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Mod3 - Gestão de Projetos PDF
Mod3 - Gestão de Projetos PDF
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDTICO
GESTO DE PROJETOS
Impresso
e
Editorao
SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO .......................................................................... 03
UNIDADE 2 HISTRIA E EVOLUO DA GESTO DE PROJETOS ........ 04
UNIDADE 3 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA GESTO DE
PROJETOS ...................................................................................................... 07
UNIDADE 4 SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS ......................... 13
UNIDADE 5 CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAO ........................... 20
UNIDADE 6 GERENCIAMENTO DE RISCOS.............................................. 30
UNIDADE 7 ESTRUTURA, METODOLOGIA E FERRAMENTAS PARA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: OS PADRES PMI / PMBOK .......... 37
UNIDADE 8 OS STAKEHOLDERS .............................................................. 48
REFERNCIAS ................................................................................................ 55
ANEXOS .......................................................................................................... 57
UNIDADE 1 INTRODUO
A gesto de projetos e gesto de riscos so, respectivamente, subrea de
conhecimento da Engenharia de Produto, Engenharia Organizacional e Engenharia
Econmica.
Dentre as competncias que o Engenheiro de Produo deve desenvolver
nestas subreas, esto: formulao, estimao e avaliao de resultados
econmicos para avaliar alternativas e riscos para a tomada de deciso, consistindo
em um conjunto de tcnicas matemticas que simplificam a comparao econmica;
o planejamento estratgico e operacional, as estratgias de produo, a gesto
empreendedora,
propriedade
intelectual,
avaliao
de
desempenho
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Depois do uso militar, essas tcnicas foram aos poucos sendo incorporadas
por inmeras empresas. Alm disso, diversos outros fatores incentivaram a adoo
do gerenciamento de projetos, entre eles:
a reengenharia, um mtodo que busca eficincia e eliminao de atividades
que no possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de
processos de negcios, visando melhor integrao entre as diversas reas de
uma organizao. A reengenharia levou diversas corporaes a reduzir seus
quadros fixos de funcionrios, e a ter operaes mais enxutas, obrigando a
que demandas excedentes fossem estruturadas em projetos, com o aporte de
recursos humanos externos organizao;
a globalizao, marcada pela crescente interdependncia econmica dos
pases, pela profuso de empresas transnacionais, pelo aumento de
integrao e interao entre pessoas e equipes de diversas localidades do
mundo. A globalizao trouxe padronizao no modo de gerenciar projetos
nas empresas transnacionais, tornando possvel que equipes em diferentes
pases trabalhem de maneira coordenada para atingir objetivos comuns em
prazos preestabelecidos;
a automao de processos, que encurtou os ciclos de negcios, e fez com
que a fonte fundamental de progresso econmico passasse a se basear na
inteligncia e capacidade de inovao. E quando se tratar de pr em prtica
as inovaes, as habilidades de gerenciamento de projetos devem ser
utilizadas;
a popularizao dos computadores, a qual permitiu que ferramentas de
gerenciamento de projetos como o CPM estivessem disponveis para a
maioria dos gerentes de projeto;
a internet, com sua capacidade de comunicao e troca de documentos
instantaneamente, integrando um grande nmero de pessoas dispersas
geograficamente, potencializando a administrao por projetos (VALLE et al,
2010).
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Mais adiante falaremos sobre o PMI Project Management Institute, uma organizao no
lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar mtodos de desenvolvimento de projetos.
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Sem a presena de uma pessoa cuja funo seja direcionar o esforo global,
interesses e diferenas pessoais podem levar falta de alinhamento em relao aos
objetivos do projeto.
Alm disso, com a crescente globalizao, os desafios lanados s
organizaes se tornam mais complexos, mais competitivos e, consequentemente,
mais crticos e uma das maneiras para responder a estes desafios seria por meio da
aplicao intensiva dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, permitindo a
implementao de objetivos estratgicos para as organizaes, tais como:
permitir rpidas respostas s mudanas das condies do mercado e novas
oportunidades estratgicas;
possibilitar que a organizao produza mais com menos recursos;
reduzir perdas financeiras por meio da monitorao das fases iniciais dos
projetos, encerrando aqueles que no atendam s premissas planejadas;
permitir uma melhor tomada de decises por parte das organizaes,
baseada em mtricas internacionais;
maximizar iniciativas nas organizaes, privilegiando o foco e a comunicao
aberta.
Alm disso, do ponto de vista do profissional, o gerenciamento de projetos
tambm possibilita uma srie de vantagens, tais como:
busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma pela
organizao;
permite seguir uma carreira nica, com novos desafios a cada projeto, e
possibilita uma srie de novos conhecimentos, como os de gesto, negcios
e tcnicos;
possibilita uma valorizao cada vez maior da carreira de gerente de projeto,
levando naturalmente a posies de liderana nas organizaes.
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facilite o
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sucesso.
Isso
inclui
investimentos
em
tecnologia
da
informao,
de
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NASCIMENTO,
2007).
Quando
possvel,
Reinertsen
(1997
apud
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porque
os
procedimentos
administrativos
adequados
ao
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Para
enfrentar
esses
desafios,
Rbio
Nascimento
(2005
apud
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estratgia e se factvel.
Uma bela carteira de projetos no papel est fadada m execuo, por
exemplo, se no houver recursos suficientes para desenvolver todos os projetos
aprovados. Ou se algum recurso crtico for escasso demais e necessrio em muitos
projetos. Em ambas as situaes haver atrasos, projetos abandonados ou ambos.
Essa a razo de ser do Plano Agregado de Projetos, uma proposta de Wheelwright
e Clark (1992 apud NASCIMENTO, 2007) para gerir essa problemtica.
A ideia, na verdade, bem simples. E imita a ideia de planejamento agregado
de produo. Definida a estratgia, Wheelwright e Clark (1992 apud NASCIMENTO,
2007) sugerem que se dividam os recursos disponveis entre cestas de projetos do
mesmo tipo. Na proposta deles, os tipos so os cinco apresentados na Figura 2. Ao
trabalhar com tipos, a avaliao da carteira j est comparando propostas de
mesmo nvel de desafio, investimentos, potencial e riscos.
A forma de representar os recursos pode variar. Mas, considerando a
importncia do recurso humano e dos prazos no desenvolvimento, a sugesto de
ambos estimar a capacidade de desenvolvimento em termos de nmero de
homens/hora.
Os autores sugerem que se estimem os recursos necessrios para cada
projeto tpico e quantos caberiam em cada cesta respectivamente. Essa seria a
forma de estimar o flego total de desenvolvimento da empresa. Tambm se deve
estimar a demanda por recursos crticos. Uma carteira vivel do ponto de vista global
pode, mesmo assim, exigir mais recursos crticos do que os disponveis, caso em
que estes recursos se tomariam um gargalo srio. Quanto mais ousada a carteira,
maior a necessidade de prever recursos de folga para acomodar os imprevistos do
desenvolvimento.
Essa checagem deve ser feita para cada carteira cogitada, descontando-se
dos recursos disponveis, claro, os recursos comprometidos com os projetos
firmes. evidente que no preciso comparar carteiras inviveis por exigirem mais
recursos do que os disponveis.
Enfim, medida que as empresas crescem, diversificam-se e enfrentam uma
concorrncia mais dinmica, torna-se necessrio para elas sistematizar a gesto de
carteiras de projetos de inovao. Mas a utilidade da gesto de carteiras depende do
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anlise
ou
avaliao,
aes
de
preveno
controle
ou
monitoramento.
De uma forma geral, observa-se na literatura que os autores consideram a
fase de identificao de risco como uma das mais importantes em todo processo do
gerenciamento de risco, pois apresenta um impacto maior na acuracidade das
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Entradas
Ferramentas e tcnicas
Fatores ambientais
corporativos.
Revises da
documentao.
Ativos de Processos
Organizacionais.
Tcnicas de Captura de
Informao.
Declarao de Escopo do
Projeto.
Anlise de Checklists.
Plano de Gerenciamento
de Risco.
Tcnicas de
Diagramao.
Sadas
Registro do risco.
Anlise de Premissas.
Plano de Gerenciamento
do Projeto.
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Strengths
(foras),
Weaknesses
(fraquezas),
Opportunities
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INFORMAES
EXTERNAS
Anlise Fora do
Ambiente Interno
da Organizao
Strenghts
(Pontos Fortes /
Foras)
Weaknesses
(Pontos Fracos /
Fraquezas)
Opportunities
(Oportunidades)
Threats (Ameaas)
Tem ento como objetivo, definir estratgias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaas. Dentre os benefcios da anlise SWOT mencionados por Dornelas
(2008) tm-se:
Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades
tcnicas extensivas;
Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal;
Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de
informaes de marketing;
Integrao, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informaes,
quantitativas e qualitativas, de vrias reas da empresa;
Colaborao, porque tem a habilidade de estimular a colaborao entre as
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"PMI", "PMP" e "PMBOK" so marcas do Project Management Institute que esto registradas nos
Estados Unidos e demais pases.
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engenharia,
servios
financeiros,
tecnologia
da
informao,
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3. Execuo
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm uma certa
correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar;
Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como
a natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de
processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove
reas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento do projeto (j
citadas anteriormente). Cada rea de conhecimento abrange diversos processos de
gerenciamento de projetos.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais focos para o objetivo
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo
definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisies so os
insumos que movem um projeto. Comunicaes e Riscos so elementos aos quais
deve haver sempre ateno e tratamento constantes em um projeto. E Integrao
abrange a orquestrao de todos estes aspectos.
O escopo:
Sobre o escopo podemos dizer que a definio do produto, que a base
para o planejamento subsequente. importante salientar que existe uma diferena
entre escopo do produto e escopo do projeto.
O escopo do produto est relacionado ao conjunto de caractersticas e
funes que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao
trabalho que deve ser realizado para que seja construdo um produto final com um
conjunto de caractersticas e funes j definidas. O escopo deve conter:
Justificativa do Projeto requisitos do negcio que o projeto pretende
atender;
Produto do Projeto descrio do objeto e subprodutos, relacionando tudo
que deve entregar;
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do
projeto,
recurso/custos,
prazo
total
alguns
marcos
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-Plano de Qualidade;
-Procedimentos para controle de mudanas;
-Plano de Comunicao;
-Procedimentos de reporte do projeto;
-Plano de documentao;
-Avaliao de riscos e gerenciamento de risco;
-Plano de compras e suprimentos;
-Padres e procedimentos para a execuo do projeto;
-Glossrio do projeto;
-Premissas, restries e principais fatores de sucesso;
-Atualizaes do plano do projeto.
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UNIDADE 8 OS STAKEHOLDERS
O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidades, instituies ou
indivduo que possa afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos de uma
empresa.
Com o objetivo de melhor e especificar o conceito, Clarkson (1994 apud
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afetar
ou
empreendimento.
ser
Os
diretamente
sindicatos
de
afetados
pelo
trabalhadores,
sucesso
grupos
financeiro
do
comunitrios,
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das
expectativas)
gerenciar
(nvel
mximo
de
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patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, ele um stakeholder
crtico que deve ser gerenciado, isto , deve receber um acompanhamento muito
prximo.
Pela natureza do seu contedo, este documento estratgico e sigiloso. Ele
tem este aspecto:
Uma ferramenta grfica que se usa nesta tarefa um mapa com dois eixos: o
de poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa
segundo os parmetros da anlise que voc j fez como neste diagrama:
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uma perda de valor. Outros podem ter questes legtimas que a empresa no est
em posio para alter-las significativamente. Outros stakeholders podem manter
posies extremas que refletem uma estreita fatia da opinio pblica (GOMES,
2005).
Na maioria dos casos, entretanto, a tenso que aparece das vises
divergentes pode ser uma fonte de criatividade capaz de impulsionar a empresa a
desenvolver solues criativas que no poderiam ser encontradas no curso normal
do negcio. Outra mudana no diagnstico de valor dos stakeholders que
percepes so frequentemente mais importantes que fatos cientficos (LASZLO et
al, 2004 apud GOMES, 2005).
Savage et al (1991 apud Gomes, 2005, p. 20-4) afirmaram que para
sobreviver no futuro, as organizaes deveriam estabelecer objetivos para as suas
relaes com os stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de
gerenciamento estratgico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial
sobre as estratgias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperao
dos stakeholders-chave, pode-se evitar a implementao de planos que iro ser por
eles combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para
envolv-los e evitar os problemas associados com uma organizao por eles
pressionada.
identificao
da
parte
interessada
prioritria
no
processo
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gerenciamento.
Na categoria de entrega de resultados, a equipe de projetos e alguns
subcontratados seriam os intervenientes. No uso de produtos, os usurios internos
ou clientes; a autoridade financeira composta por executivos, patrocinadores dos
projeto, gerentes de negcio, financiadores, investidores e acionistas e, na categoria
de contribuintes, temos como intervenientes, grupos de servios, fornecedores e
subcontratados. No suporte a produtos os intervenientes seriam os grupos de
suporte tcnico; na anlise e auditoria, os grupos de reviso tcnica, grupos de
qualidade, grupos de consumidores, auditores, agncias reguladoras e agncias
ambientais. Afetados pelos resultados seriam o pblico, a imprensa, sindicado,
concorrentes, organizaes de negociao.
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REFERNCIAS
REFERNCIAS BSICAS
MENDES, Joo Ricardo Barroca et al. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2009.
VALLE, Andr Bittencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
REFERNCIAS COMPLEMENTARES
BARBI, Fernando C. (PMP) Anlise dos Stakeholders (2009). Disponvel em:
http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders Acesso em: 09 nov. 2011.
CAMARGO, A.S. et al. Desenvolvimento de produtos e processos: um estudo de
caso do ERJ 170. Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de produtos.
Anais. Florianpolis: UFSC, 2001.
DORNELAS, Jos. Planejamento estratgico do negcio. Disponvel em:
<http://www.planodenegocios.com.br
HOZUMI, Carlos Roberto Joia; SOARES, Carlos Alberto Pereira; BROCHADO,
Marina Rodrigues. Processos de gerenciamento de projetos de engenharia com
padro PMI: eficcia de sua aplicao. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11
de Outubro de 2006.
LUPPI, Denise; ROCHA, Renata Arajo. Curso Praticando Qualidade, Sebrae
Minas: Perffil Editora, outubro/1994.
MORANO, Cssia Andra Ruotolo. Aplicao das Tcnicas de Anlise de Risco em
Projetos de Construo. 2003. 206 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil)
Universidade Federal Fluminense UFF, Niteri, 2003.
MORANO, Cssia Andra Ruotolo; MARTINS, Claudia Garrido; FERREIRA, Miguel
Luiz Ribeiro Ferreira. Aplicao das tcnicas de identificao de risco em
empreendimentos de E & P. ENGEVISTA, v. 8, n. 2, p. 120-133, dezembro 2006.
NASCIMENTO, P.T.S. Embraer, Natura e Daimlr Chrysler do Brasil: trs modos de
gerir o desenvolvimento de produtos. ENANPAD, 26. Anais/ Anpad, Salvador, 2002.
NASCIMENTO, Paulo Trombini de Souza. Gesto da carteira de projetos de
inovao. In: OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto empresarial: sistemas e
ferramentas. So Paulo: Atlas, 2007.
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ANEXOS
Em 2004 (1983 primeira verso), o PMI lanou a terceira verso de um
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK).
Embora no tenhamos espao para toda sua edio, acreditamos ser interessante
colocar os acrnimos mais comuns porque iro se deparar com eles a todo
momento quando trabalharem projetos de acordo com o PMI .
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