A Liderana e Suas Principais Teorias

Roberto Cesar Sganzerla

Resumo
O presente texto procura retratar a evoluo conceitual do tema Liderana sob o
ponto de vista de diferentes escolas e autores.

Palavras-Chave:
Liderana, Comportamento Organizacional, Recursos Humanos

Introduo
Antes de desenvolver a anlise da origem da teoria da Liderana, selecionaram-se
trechos trazidos pela professora Ceclia Whitaker Bergamini:
Liderana o comportamento de um indivduo quando est
dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo
comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder
caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de
que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de
comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito
sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960,
p.35).
Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e
dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do
atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum,
Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta
informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam

convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se

comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232).
Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de
expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411).
Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma
submisso

mecnica

com

as

diretrizes

rotineiras

da

organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch &
Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:

"Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies.
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que
a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva
duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se
de um processo de influenciao exercido de forma intencional por
parte de lder sobre seus seguidores.

Adicionando Hollander (1978):

O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento
de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo,
organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o
cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por
parte de outras pessoas.

A partir desses recortes que serviram como uma reflexo inicial, pode-se ento
analisar e discutir o tema proposto.

1. Liderana, a arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado

em portugus sob o ttulo Liderana, o toque clssico, no qual dizem:
No surpreendente que livros como As Vidas dos Homens
Ilustres...ofeream ricas perspectivas sobre liderana. Afinal, os
problemas centrais para uma liderana efetiva motivao,
inspirao, sensibilidade e comunicao pouco mudaram nos
ltimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos
Egpcios quando construram as pirmides, por Alexandre quando
criou seu imprio e pelos gregos quando lutaram contra os
troianos. Liderana um conceito escorregadio e ilusrio, que
deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Aps estudar mais de
3.000 livros e artigos sobre liderana, escritos ao longo dos ltimos
40 anos, certo pesquisador conclui que no se sabe muito mais a
respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda
a confuso teve incio

.
Segundo Bergamini (1994):
Isso quer dizer que a liderana tem sido investigada desde h
muito e como tal justo que apresente inmeras interpretaes.
desejvel lembrar que a diferena entre as interpretaes se
traduziu em pontos de vistas que no so necessariamente
opostos,

mas

que,

de

certa

forma,

propem

enfoques

complementares uns aos outros. o conjunto de todos eles que

oferece uma viso mais completa sobre o assunto

Portanto, liderar a prpria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra

liderana tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist, embora o termo
venha sendo mais empregado nos ltimos 200 anos, sobretudo, na lngua inglesa.
Se a preocupao com a liderana to antiga quanto a histria da escrita, bom
que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma reviso parcial daquilo que
j foi estudado, no somente para que se tenha idia das principais teorias
existentes, mas para que no se cometa o engano de adotar como verdadeiras
certas suposies que hoje, aps anos de pesquisas, j comprovaram
ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderana vistas

atravs de dois enfoques distintos: Teorias da liderana com foco no lder e teorias
da liderana com enfoques situacionais.
1.1. Foco no Lder
As primeiras abordagens da problemtica da liderana centraram-se na definio
de lder e na procura das qualidades comuns a todos os lderes. Nessa linha,
podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria
dos Traos.

Teoria do Grande Homem - Aceita a idia de lderes natos. Supunha-se que

de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer
profunda influncia na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:

Em um momento se pensou que as habilidades da liderana eram
inatas. Ningum se torna um lder, e sim nasce com esta
condio, ....A esta concepo de liderana se poderia denominar
de Teria do Grande Homem. Para ela, o poder se encarnava em
uma reduzida quantidade de pessoas cuja herana e destino as
convertia em lderes. Os indivduos do tipo adequado poderiam
liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa
caracterstica ou no se tinha. Nem o aprendizado nem o desejo,
por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um
indivduo."

Todo nascimento traz um lder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades.

Ghandi no nasceu com grande eloqncia e tampouco era um reconhecido
comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande lder, porque
acreditava no que pensava. Portanto, lderes no nascem, a menos que aceitemos
que todos os que nascem podem ser lderes.

Teoria dos Traos - Basicamente semelhante do Grande Homem, defende

que a posse de certos traos de carter e de personalidade permitiria a certos
homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possvel encontrar
traos de personalidade universais nos lderes que os distinguiam dos nolderes. Bryman (1992) retrata trs grandes tipos de traos que a literatura
trata, fatores fsicos, habilidades caractersticas e aspectos de personalidade.
O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos
atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. Segundo
Bergamini (1994):
O enfoque dos traos predominou at a dcada de quarenta,
tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as
pesquisas

desenvolvidas

pelos

testes

psicolgicos

muito

incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviramse dos resultados das pesquisas disponveis acerca de liderana
que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124
projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderana.
Com reviso desses projetos foi possvel chegar a um resultado
que permitiu listar aproximadamente 34 traos de personalidade
considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos
lderes eficazes....Alguns exemplos dos traos encontrados so:
sociabilidade

habilidades

interpessoais,

auto-confiana,

ascendncia e domnio, participao nas trocas scias, fluncia

verbal, equilbrio emocional e controle, busca de responsabilidade
e outros.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no lder - a do Grande Homem e a

Teoria dos Traos - ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e
investigadores dos fenmenos de liderana e, apesar das suas pesquisas terem
redundado em fracasso, essa posio encontra-se ainda muito difundida no senso
comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas lderes
natos, bem como traos de personalidade consistentes e prprios de todos os
lderes, fossem eles lderes como Hitler, Madre Tereza de Calcut, Bin Laden ou
Ghandi. Os diversos estudos parecem ter concludo apenas vagamente que certas
caractersticas como inteligncia, extroverso so, auto-segurana e empatia,

tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manuteno de posies

de liderana. Mas para alm de inconsistentes, os dados no estabelecem uma
distino clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias
sustentam que o lder nato ou o possuidor de determinados traos seria capaz de
exercer espontaneamente e imediatamente a liderana, o que vai de encontro
natureza dinmica das relaes humanas. Essas teorias ignoram tambm os
fatores situacionais e, embora especificassem traos que quase todos os lderes
possuam, a verdade que temos que reconhecer que esses mesmos traos so
freqentemente possudos por um grande nmero de no-lderes. Entretanto, e
embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, de algum modo evidente
que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas
pessoas assumam, com maior freqncia, papis de liderana nos vrios grupos
em que participam.
1.2. Enfoques situacionais
Segundo Fiedler (1967):
Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de
vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a
personalidade do lder somente um dos fatores que determina o
desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em um
grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em
outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies.

Ento, as teorias de enfoques situacionais exploram as variveis que cercam o

processo de liderana, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que
os vistos anteriormente.

Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas
encontrar o equilbrio entre lder e liderado. Segundo esse enfoque, o
surgimento de um lder no se d unicamente pelo seu tipo de personalidade,
mas tem relao com outros fatores, tais como as normas em uso pelos
grupos. Esses valores grupais que iro eleger como importantes certas

caractersticas da personalidade do lder. Para Hollander, a aceitao do lder e

sua permanncia como tal depende de quanto ele seja considerado como
facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado.
Segundo Bergamini (1994):
Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado
pelos subordinados no processo de liderana comea a despontar
como um elemento que pode favorecer a formao eficaz desse
vnculo. At ento, os estudos vigentes somente dirigiam sua
ateno s caractersticas que tipificavam os lderes (Bergamini,
C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma varivel acrescida s condies

bsicas: a eficcia do exerccio da liderana, que a percepo que os liderados
possuem da figura do lder.

Abordagem situacional de Liderana - Na sua forma mais simples, a tese

situacional defende a idia de que a situao faz surgir o lder necessrio e
conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o lder ou lderes adaptados s
suas necessidades. Mas essa posio seria demasiado finalista e restritiva;
pois, em vez de pretender que a liderana seja um ato passivo, a teoria
situacional afirma que o lder hbil pode adaptar-se e antecipar-se s
necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e
Massarik (1961):
"Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e
dirigida atravs do processo de comunicao humana, com vista
obteno de um ou diversos objetivos especficos"

Como se v, a liderana encarada como um fenmeno social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. definida como funo de trs elementos:

do indivduo (personalidade, carter, capacidade de realizao, etc.)

do grupo (estrutura das inter-relaes individuais no grupo, atitudes,

necessidades, etc.)

da situao (exigncias das situaes, objetivos, ambiente envolvente do lder

e do grupo, etc.)

Essa abordagem situacional da liderana procura, assim, integrar os elementos

vlidos das vrias abordagens de um problema que se revelou demasiado
complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que
ela seja.

Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir daquilo

que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da
personalidade do lder. Muito da estrutura terica adotada por ele tomou como
base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir
de 1951. Comeando com um grande nmero de dimenses estudadas, esse
nmero

foi

reduzido

para

duas

dimenses

independentes

serem

consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possvel distinguir

a existncia de dois tipos bsicos de estilos de lder: aquele que pode ser
considerado com orientado para a tarefa e

aquele

que orientado para

relacionamento.
Em meados do sculo XX, e aps amplos estudos realizados no mbito da
pesquisa dos comportamentos de liderana, uma idia alternativa comeou a
ganhar forma. A liderana comeou a ser vista como a maneira de proceder
derivada da relao existente entre o lder e outras pessoas do grupo. Assim,
passa-se a considerar que no a posse de certos traos que contribui para o
sucesso dos lderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os
comportamentos s exigncias das diversas situaes. Mas na verdade
mostrava-se difcil demonstrar a existncia de uma relao consistente entre
padres de liderana e desempenho do grupo. Por outro lado, um fato que a
maioria das pessoas desempenha na sua vida papis de liderana em
situaes diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de
liderana. Segundo Fiedler (1967):

O ponto mais importante dessa teoria que a eficcia da liderana

depende tanto da situao em que o grupo se encontra quanto do
lder. Se a teoria est certa, isso significa que um programa que
envolva somente os aspectos de personalidade do lder ou
somente os aspectos situacionais da organizao est fadada ao
fracasso. Um estilo de liderana no em si mesmo melhor ou pior
do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em
liderana apropriado para todas as condies. Dessa forma, quase
todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como lder em
algumas situaes e quase todo mundo est apto a falhar em
outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional,
devemos lidar no somente com o estilo do lder, mas tambm com
os fatores que promovem a influncia sobre ele (Fiedler, F. E. ,
1967)

Portanto, tornar-se um lder capaz e eficaz, a despeito de ser possvel a todos,

no parece que ser conseguido simplesmente com programas de treinamento de
poucas semanas, tampouco mudanas comportamentais reais sero conquistadas
em seminrios de poucas horas. Como j dizia meu professor James A. Tucker
(Psicologia Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.
Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contigencial, surge
mais uma teoria ressaltando a importncia do liderado como um reduto
motivacional dentro do processo da liderana. A teoria Caminho-Objetivo (PathGoal) pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos
americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias
que se baseiam na expectncia, que se tornaram populares no
campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por
exemplo, Vroom, 1964). Na sua essncia, ela prope que os
subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles
faam

duas

coisas.

Primeiro,

devem

assegurar

que

os

subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder.

Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados
cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House,

1971). A tarefa do lder , ento, diagnosticar a funo do ambiente

e selecionar aqueles comportamentos que asseguraro que os
subordinados estejam motivados ao mximo no sentido dos
objetivos organizacionais

Ento, segundo essa teoria, os subordinados se sentiro motivados cada vez mais
motivados com o comportamento do lder, na medida em que esse mesmo
comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuio decisiva
em favor do atendimento das expectativas desses liderados.
Concluses
Segundo Bennis (2001):
Assim

como o amor, a liderana continuou a ser algo cuja

existncia todo mundo conhecia, mas que ningum sabia definir.

Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre
liderana. Algumas

se

concentravam

no

lder.

Outras

se

concentravam na situao. Nenhuma resistiu a prova do tempo.

Depois desta rpida reviso de algumas das principais teorias da liderana e de

suas escolas, no h como descrever estilos de comportamento do lder propondo
que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a
eficcia como lder. Assim como no possvel priorizar os comportamentos em
liderana segundo seus graus de eficcia, no se domina tambm o conjunto
complexo daquelas variveis situacionais ou ambientais que tm peso suficiente
para determinar condies que favoream este ou aquele estilo de liderana. No
entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experincia prtica
que lderes diferentes atingiram sua eficcia de maneiras particulares e em
situaes tambm especiais.
Aps analisar os processos de liderana a partir de diversos ngulos, podemos
concluir que no se justifica afirmar que esses tericos se contradizem, pelo
contrrio, se complementam, nos oferecendo assim uma viso mais clara sobre o
tema liderana.

Por mais que tentemos, longe ainda est de se ter esgotado o assunto e de se
poder definir ou explicar plenamente o fenmeno da liderana. Como escreveram
Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: como se liderana
tambm se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relao arte: Na arte, o
nico que interessa o que no se pode explicar.

Bibliografia
Bennis, W. & anus, B, Lderes Estrategias para um liderazgo eficaz (ed. 2001),
Barcelona, Ediciones Paids Ibrica S. A., 1985.
Bergamini, C. W., Liderana Administrao do Sentido (1O ed.), S. P., Editora
Atlas S. A., 1994.
Bryman, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE
Publications, 1992.
Clemens, J. K. & Mayer, D. F., Liderana: Um toque clssico, S. P., Editora Best
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Fiedler, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book
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Hemphill, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description
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Ohaio State University, 1957.
Hollander, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press,
1964.
Janda, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept
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Katz, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizaes, S. P., Editora Atlas S.
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Smith, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture, London,
SAGE Publications, 1989.
Stogdill, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.

Roberto Cesar Sganzerla mestrando em liderana pela Unisa Business

School, SP & Andrews University, USA; realiza consultorias e palestras em
todo o pas, nas reas de comunicao e marketing.