Planeamento Estratégico para PME's

PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs

Formao Prtica
ANLISE ESTRATGICA
CONTROLO DA ESTRATGIA
EXERCCIOS PRTICOS
MANUAL DO FORMANDO
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
ANLISE ESTRATGICA
CONTROLO DA ESTRATGIA
EXERCCIOS PRTICOS
MANUAL DO FORMANDO
Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs

Autor l Future Trends
Coordenao Tcnica l Sandro Silva
Coordenao Pedaggica l Lus Ferreira
Antnio Jorge Costa
Direco Editorial l Future Trends
Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao
Composio e Acabamentos l Central de Informao
Capa e Contracapa l Central de Informao
Data de Edio l Abril de 2005
PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO
Ficha Tcnica
IDENTIFICAO
rea Profissional
O curso de Planeamento Estratgico para PMEs destina-se a
gestores, activos com experincia profissional, que tenham necessidade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos
abrangidos pelo planeamento estratgico.
Curso/Sada profissional
O Planeamento Estratgico para PMEs uma ferramenta til para
os indivduos que tm uma orientao profissional na rea da
gesto, numa vertente estratgia.
Nvel de formao/qualificao
Para a frequncia deste curso, os formandos devem possuir formao de nvel IV ou nvel V, bem como noes gerais de gesto e
conhecimentos de ingls.
FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES
Componente de formao
As duas componentes de formao, uma terica e outra com um
carcter prtico, visam a adequao dos conceitos s realidades dos
formandos.
Unidade(s) de formao
Este curso encontra-se dividido em quatro mdulos:
I
II
III
IV
Planeamento estratgico
Anlise estratgica
Escolha e seleco da estratgia
Implementao e controlo da estratgia
Contedos temticos
Mdulo I Planeamento estratgico
O primeiro mdulo, denominado de Planeamento Estratgico,
aborda os seguintes temas:
Conceitos centrais
O Processo de planeamento estratgico
Origem e evoluo da estratgia
Conceito de estratgia
Definio e caractersticas do planeamento estratgico
Importncia do planeamento estratgico

Nveis estratgicos
Processo de planeamento estratgico
Fases do planeamento estratgico
Mdulo II Anlise estratgica
No segundo mdulo, alusivo anlise estratgica, a matria
abordada a seguinte:
Anlise estratgica
Ambiente envolvente
Anlise PEST-A
Anlise SWOT
Diamante de Porter
Cinco foras competitivas
Capacidade estratgica - recursos e competncias
Recursos
Competncias
Expectativas e propsitos
Mdulo III Escolha e seleco da estratgia

O terceiro mdulo, designado de Escolha e Seleco da Estratgia, aborda os seguintes temas:
Bases da escolha estratgica
Propsitos e aplicaes corporativas
Posse
Misso e inteno estratgica
Abrangncia e diversidade
Dimenso global
Bases da estratgia da SBU
Estratgia baseada no preo
Estratgia de diferenciao
Estratgia de focalizao
Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Gesto de porteflio
Estratgia financeira
O papel da paternidade corporativa
Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento
Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico
Proteco e construo da posio actual
Desenvolvimento do produto
Desenvolvimento do mercado
Diversificao
Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico
Desenvolvimento interno
Fuses e aquisies
Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas
Avaliao e seleco estratgica
Adequabilidade
Aceitao
Fiabilidade
Seleco de estratgias
Mdulo IV - Implementao e controlo da estratgia
Por fim, o quarto mdulo, sobre a implementao e o controlo da
estratgia, aborda os seguintes temas:
Estrutura e desenho da organizao
Tipos de estruturas
Os elementos do desenho organizacional
Centralizao vs transmisso
Configuraes organizacionais
Alocao de recursos e controlo
Configurao de recursos
Preparao de planos de recursos
Processos de alocao e de controlo
Gesto estratgica da mudana
Compreenso dos tipos de mudana estratgica
Gesto estratgica da mudana e gesto estratgica
Durao da unidade de formao
A durao total do curso de 30 horas, que se distribuem pelos
mdulos da seguinte forma:
I
II
III
IV
Anlise estratgica
2 horas
8 horas
8 horas
8 horas
O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo

dos exerccios que se destinam a avaliao dos formandos.
NDICE
13
Introduo
13
1.1 Conceitos centrais
14
1.2 O Processo de planeamento estratgico
16
1.2.1 Origem e evoluo da estratgia
16
1.2.2 O conceito de estratgia
19
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico
20
1.2.4 A importncia do planeamento estratgico
21
1.2.5 Nveis estratgicos
22
1.2.6 O processo de planeamento estratgico
25
1.2.7 As fases do planeamento estratgico
28
Concluso
31
Bibliografia
31
Bibliografia complementar
33
Exerccio final
33
34
Introduo
34
2.1 Anlise estratgica
35
2.1.1 O meio envolvente
35
37
2.1.1.2 Anlise SWOT
41
2.1.1.3 Diamante de Porter
44
2.1.1.4 Cinco foras competitivas
46
2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias
50
2.1.2.1 Recursos
50
2.1.2.2 Competncias
52
2.1.3 Expectativas e propsitos
57
Concluso
62
Bibliografia
63
64
Exerccio final
64
65
Introduo
65
3.1 Bases da escolha estratgica
66
3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas
66
2.1.1.1 Anlise PEST-A
3.1.1.1 Posse
67
3.1.1.2 Misso e inteno estratgica
67
3.1.1.3 Abrangncia e diversidade
68
3.1.1.4 Dimenso global
68
3.1.2 Bases da estratgia da SBU
69
3.1.2.1 Estratgia baseada no preo
70
3.1.2.2 Estratgia de diferenciao
70
3.1.2.3 Estratgia de focalizao
71
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa
71
3.1.3.1 Gesto de porteflio
72
3.1.3.2 Estratgia financeira
75
3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa
75
3.2 Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento
77
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico 77

3.2.1.1 Proteco e construo da posio actual
77
3.2.1.2 Desenvolvimento do produto
78
3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado
79
3.2.1.4 Diversificao
79
3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico
82
3.2.2.1 Desenvolvimento interno
83
3.2.2.2 Fuses e aquisies
83
3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas
84
3.3 Avaliao e seleco estratgica

3.3.1 Adequabilidade
85
86
3.3.1.1 Estabelecer o racional
87
3.3.1.2 Projeco das opes
90
3.3.2 Aceitabilidade
91
3.3.2.1 Anlise do retorno
92
3.3.2.2 Anlise do risco
93
3.3.2.3 Reaces dos stakeholders

3.3.3 Fiabilidade
94
95
3.4 Seleco de estratgias
96
Concluso
98
Bibliografia
98
98
Exerccio final
99
Mdulo IV Implementao e controlo da estratgia
100
Introduo
100
4.1 Estrutura e desenho da organizao
101
4.1.1Tipos estruturais
101
4.1.2 Os elementos do desenho organizacional
106
4.1.2.1 Centralizao vs transmisso
106
4.1.2.2 Configuraes organizacionais
106
4.2 Alocao de recursos e processos de controlo
108
4.2.1 Configurao de recursos
109
4.2.2 Preparar planos de recursos
111
4.2.3 Processos de alocao e controlo
111
4.3 Gesto da mudana estratgica
112
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica
112
4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica
113
Concluso
114
Bibliografia
115
115
Exerccio final
115
Resolues / solues das actividades / exerccios

e instrumentos de avaliao
115
119
Bibliografia aconselhada
120
Auxiliares didcticos complementares
121
Lista de contactos teis
121
Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos 123

Conjunto de exerccios / actividades
147
Conjunto de instrumentos de avaliao
149
Exerccio final
10
Sumrio
O planeamento estratgico dotar os gestores de uma ferramenta que

disponibiliza vrios tipos de informao, essenciais tomada de deciso, no
s em relao prpria empresa como em relao concorrncia.
Numa empresa em que o planeamento no seja uma prtica, os administradores no tero uma noo concreta da situao da empresa no mercado. O crescimento de cada organizao est repleto de acidentes e de dificuldades, sendo evidente que a sua presena e ascenso depende da capacidade
de adaptao s mudanas, do ambiente e da antecipao face aos concorrentes. Por esta razo, a correcta utilizao da informao resultante do
planeamento pode ser um excelente meio competitivo.
O processo de planeamento abordado ao longo deste manual constitudo
por trs fases, designadamente a anlise estratgica, a escolha estratgica e a
implementao e controlo da estratgia.
11
Actualmente, o planeamento estratgico um instrumento que assume

grande importncia na gesto das organizaes. O seu alcance bastante
abrangente, uma vez que atravs dele que as empresas direccionam os
esforos, estabelecem objectivos e controlam as diferentes actividades.
12
MDULO I
OBJECTIVOS
No final do mdulo, o formando deve ser capaz de:
Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento

estratgico;
Saber qual a sua origem, evoluo e conceito de estratgia;
Distinguir os nveis de estratgia numa organizao;
Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico.
Introduo
As crescentes exigncias do mercado tornam este instrumento cada vez mais

necessrio para o correcto desempenho da organizao, pois uma empresa
sem planeamento corre o risco de se tornar uma folha que se move ao capricho dos ventos da concorrncia [1].
Para um correcto enquadramento do tema, ao longo deste mdulo sero
desenvolvidos diversos conceitos directamente ligados ao processo de planeamento, de modo a que este possa ser utilizado de uma forma mais corrente e
efectiva e a que a sua prtica possa servir como elemento facilitador da gesto
das empresas. Os temas desenvolvidos focalizam-se na estratgia, nos nveis
estratgicos numa organizao e no processo de planeamento na sua
importncia e respectivas fases.
13
PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I
O planeamento estratgico uma ferramenta que apresenta grande importncia no direccionamento das organizaes: quando adaptado realidade
das empresas e s suas necessidades pode tornar-se uma importante vantagem competitiva.
1.1 CONCEITOS CENTRAIS

O planeamento estratgico um processo que integra diversos conceitos. A
tabela 1.1 efectua um breve enquadramento terico aos diversos termos
abordados no s neste captulo, como tambm nos que se seguem , permitindo, desta forma, uma melhor compreenso.
TABELA 1.1 IDENTIFICAO DOS CONCEITOS CENTRAIS

Estratgia
Plano
Plano
estratgico
MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO
Planeamento
Planeamento
estratgico
Processo de
planeamento
A estratgia um meio para atingir um fim

desejado.
O plano uma descrio dos passos mais importantes a serem executados para o cumprimento
da misso ou resoluo do problema.
O plano estratgico o documento que resulta
do processo de planeamento estratgico e que
servir de guia para futuras direces, actividades, programas e aces. O resultado do
processo do plano estratgico o impacto que
o processo tem na organizao, nas suas actividades e no seu meio envolvente, incluindo os
vrios stakeholders.
O planeamento um processo compreensivo,
coordenado e continuado, cujo objectivo o de
ajudar os decisores pblicos e privados a chegar
s decises que promovam o bem comum da
sociedade.
O planeamento estratgico o processo pelo
qual a organizao se adapta ao seu meio
envolvente ao longo do tempo, integrando o
planeamento e a gesto num nico processo.
Procura lidar com as seguintes questes:
Qual a situao actual?
O que se pretende atingir?
Como se vai atingir?
O Processo de planeamento obedece s
seguintes fases:
14
Cenrios
Viso
Misso
Aces
Fonte: Adaptado de [2 e 3]
Depois de realizado o enquadramento dos diversos conceitos, torna-se relevante a realizao de uma abordagem mais aprofundada ao processo do
planeamento estratgico.
15
Metas
Objectivos
(1) Funo: misso, problema

(2) Meta: intenes gerais
(3) Objectivos: intenes especficas
(4) Estratgias: meios para atingir os objectivos
(5) Aces: tcticas realmente aplicadas para
a implementao de estratgias.
(6) Resultados: fim do processo de planeamento, com a misso cumprida (ou no) e
com o problema resolvido (ou no)
(7) Interpretao: avaliao dos resultados
por parte de quem realizou o plano e pelo
proveniente da misso (feedback).
Os cenrios so ferramentas de planeamento
bastante teis, pois o futuro imprevisvel e,
ao contrrio das previses e pesquisas de mercado, os cenrios apresentam imagens alternativas em vez de extrapolar tendncias baseadas
em factos presentes.
A viso a imagem mental que o lder tem de
desenvolver para escolher uma direco para a
organizao.
A misso a afirmao genrica, em coerncia
com os valores e as expectativas dos stakeholders.
As metas so os fins que se pretendem atingir.
Os objectivos so a especificao e, se possvel,
o detalhe e a quantificao das metas.
As aces so os passos individuais e concretos
para implementar a estratgia (relacionados
com questes operacionais, pessoas ou cargos).
1.2 O PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO

O processo de planeamento estratgico possui certas caractersticas especficas, fazendo parte da sua constituio uma srie de elementos que conduzem
actividade estratgica das organizaes. Os conceitos centrais acima referidos tais como estratgias, metas e objectivos organizacionais, planeamento,
nveis da estratgia e tomada de deciso so apresentados e relacionados
com o processo de planeamento estratgico.
Para uma melhor compreenso do conceito de estratgia ser introduzida
uma breve abordagem sua origem e evoluo, tanto na sua vertente militar
como na sua aplicao ao mundo dos negcios e das organizaes.

A palavra estratgia um termo criado pelos gregos da Antiguidade e que
significava estrategos, ou seja, magistrado ou comando chefe militar. De
facto, o termo estratgia j era utilizado na Grcia Antiga: Frontinus distinguiu a estratgia como tudo o que fora adquirido pelo comandante, caracterizado por uma previso, vantagem, empreendimento ou determinao [4].
Para os gregos, a estratgia estava bastante relacionada com a funo que
desempenhavam no meio militar, dado que a formulao da estratgia era
uma funo de chefia.
No contexto militar, estratgia a deciso respeitante ao lugar, tempo e

condies da batalha, enquanto tctica tem a ver com a disposio e movimentos das foras durante as batalhas.
Como existem certas afinidades entre a formulao de uma estratgia no contexto militar e de uma estratgia a nvel empresarial, so identificadas de
seguida, na tabela 1.2, algumas caractersticas entre estas duas situaes.
16
TABELA 1.2. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS / ESTRATGIAS MILITARES

Meio empresarial
Conquista e controlo
de mercados
Meio militar
de territrios
Anlises
Estudo do mercado
Pontos fortes e fracos
Condies climatricas
Distribuio das foras
Estrutura da indstria
Organizao e liderana
Condies do terreno
Estrutura de comando
Resultados
Estratgia empresarial
Plano estratgico
Estratgia militar
Plano de campanha
Objectivo
Fonte: Adaptado de [5]
A segunda Revoluo Industrial viu no aparecimento da estratgia uma forma

de adaptar as foras do mercado e de afectar o ambiente competitivo. Pela
primeira vez foi articulado, de forma explcita, o pensamento estratgico por gestores de topo de empresas industriais. A II Guerra Mundial tambm contribuiu
para o estmulo do pensamento estratgico nos domnios empresarial e militar,
uma vez que se intensificou o problema de alocao de recursos escassos.
Foi no incio do sculo XX, nos anos 60, quando no havia um dilogo credvel acerca da estratgia de negcios e do seu papel no sucesso das empresas,
que se observou o nascimento da gesto estratgica denominada por long
range planning, ou seja, planeamento a longo prazo. Esta poca foi propcia
introduo de conceitos estratgicos por parte das organizaes.
Nos anos 70, com a progresso da gesto estratgica nesta poca chamada
de strategic planning (planeamento estratgico) como cincia positiva,
desenvolveu-se uma dicotomia entre os acadmicos de gesto: uns defendiam
17
A evoluo da estratgia de negcios deve-se, de um modo geral, aos

acadmicos das escolas de administrao que surgiram nos Estados Unidos,
como a Wharton School, em 1881, e a Harvard Business School, fundada em
1908. A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia
de que os gestores deveriam ser treinados a pensar de forma estratgica, em
vez de agir como administradores funcionais.
os estudos do processo estratgico (formao e implementao de estratgias), enquanto outros, o contedo (compreenso da relao entre escolha
estratgica e desempenho) [6].
Relativamente a esta dicotomia, definiu-se ento que a estratgia global
apresentava dois aspectos igualmente importantes e que, na realidade, estariam inter-relacionados: o primeiro seria a formulao e o segundo a implementao [7].
De notar ainda que, nesta poca, o conceito de planeamento estratgico e o
conceito de longo prazo foram essenciais no campo da estratgia. No entanto, devido a perturbaes econmicas que comearam com o embargo
petrolfero de 1973, continuando com a flutuao das taxas de cmbio, com
a inflao elevada e com a crescente concorrncia internacional , o planeamento a longo prazo e o planeamento estratgico no resistiram. Os processos de planeamento, com a funo de incorporar vantagens competitivas,
foram facilmente trocados pela prtica de estabelecimento de metas [6].
No entanto, nesta dcada destacaram-se trs correntes que pretendiam

entender e testar a relao entre estratgia e desempenho[6]:
A Universidade de Harvard, que criou e testou proposies acerca de
estratgias de crescimento empresarial e de diversificao;
A Universidade de Purdue, orientada para as estratgias de negcios;
A Universidade de Harvard, orientada tambm para as estratgias de
negcios, onde o trabalho de Michael Porter, sobre anlise da estratgia
e da vantagem competitiva, foi pioneiro.
Na dcada de 80, a gesto estratgica, at ento chamada de planeamento
estratgico, finalmente adopta a nomenclatura de strategic management
(gesto estratgica). Nesta poca, foram introduzidos novos conceitos no
campo da estratgia, desenvolvidos pela rea da economia das organizaes
industriais. Utilizaram-se conceitos de organizaes industriais, relativos a
poder de mercado e rendibilidade, para enquadrar e poder explicar o desempenho individual das empresas [1]. Desta forma, torna-se relevante a abordagem do conceito de estratgia.
EXERCCIO 1
1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma

organizao.
2. Defina o conceito de misso de uma organizao.

18

Tratando-se de uma rea bastante estudada, o conceito de estratgia varia de
acordo com a perspectiva dos diferentes autores. Mas esta diversidade tambm se verifica na prtica, uma vez que as organizaes implementam diferentes tipos de estratgia. A ttulo de exemplo, possvel observar que esta
pode ser referenciada como um plano unificado, compreensivo e integrado,
que projectado com vista a assegurar que sero alcanados os objectivos
bsicos do empreendimento [8].
H outras definies de estratgia que usam a mesma abordagem, como o
caso de a estratgia ser vista como um padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncias de aces de uma organizao num todo
coesivo, ou seja, a estratgia pode ser vista como o planeamento que estrutura todos os componentes necessrios para colocar a misso da companhia em
prtica [9].
Por fim, e numa tentativa de alargar o conceito de estratgia para cobrir toda
a organizao como um corpo estratgico, esta pode ser definida respeitando cinco elementos [10]:
Como um plano quando a estratgia vista como uma espcie de conscincia intencional que leva realizao de uma aco, uma directriz (ou
conjunto de directrizes) para lidar com uma situao.
Como um estratagema quando a estratgia vista como uma manobra
especfica com a inteno de iludir um adversrio ou competidor.
Como um padro quando a estratgia a consistncia no comportamento, pretendido ou no.
19
Existem ainda outras definies que tm diferentes preocupaes alm do

processo de planeamento, uma vez que prestam tambm especial ateno aos
actores principais no ambiente interno e externo da organizao, como o
caso de se abordar a estratgia e a gesto estratgica com duas posies distintas mas de uma forma complementar. Isto , a abordagem realizada no s
como um assunto essencialmente de anlise e planeamento, mas tambm
como um assunto de tomada de deciso organizacional com um contexto
social, poltico e cultural. Tendo em conta esta perspectiva, a estratgia ser a
direco e a extenso de uma organizao a longo prazo: idealmente com
recursos adequados s mudanas da sua envolvente organizacional, em particular aos seus mercados, clientes ou consumidores, para satisfazer as expectativas dos stakeholders [3].
Como uma posio quando a estratgia vista como um meio de

localizar uma organizao dentro dum meio envolvente.
Como uma perspectiva quando a estratgia uma posio escolhida,
um modo enraizado de perceber o mundo.
As vrias abordagens complementam-se umas s outras. Neste contexto, um
dos aspectos mais importantes a reter que a estratgia uma ideia, um conceito partilhado como um todo pela organizao [10].
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico

Tal como foi verificado na estratgia, tambm no h uma definio universalmente aceite de planeamento estratgico, existindo diferentes termos
para os mesmos conceitos. Por estas razes torna-se pertinente rever algumas
definies. No final dos anos 60, o planeamento estratgico era definido
como o processo de determinar os objectivos principais de uma organizao,
as polticas e as estratgias que iriam governar a aquisio, o uso e a disposio de recursos para alcanar esses objectivos [11].
Mais recentemente surgiram outras definies. Por exemplo, alguns autores

definiram planeamento estratgico como o desenvolvimento de planos a
longo prazo para a gesto efectiva de oportunidades e ameaas presentes no
meio envolvente, face s foras e fraquezas da organizao. Este processo de
planeamento inclui tambm o estabelecimento da misso corporativa, a
especificao dos objectivos, o desenvolvimento de estratgias e o estabelecimento de directrizes polticas [12].
Neste sentido, o plano estratgico uma ferramenta fundamental para
garantir organizao a sua continuidade no mercado, fornecendo meios
que lhe permitam uma correcta adaptao s mudanas no ambiente externo, bem como a superao das suas dificuldades.
Apesar de existirem diversas definies de planeamento estratgico, este
pode ser visto como possuidor de certas caractersticas especficas, tal como
se pode verificar de seguida [13 e 14]:
Trata de perguntas bsicas como:
Em que negcio estamos e em que negcio deveramos estar?
Quem so os nossos clientes e quem deveriam ser?
Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para
decises quotidianas;
uma actividade que enfatiza o processo de planeamento em lugar da
20
produo de um documento escrito;

um processo contnuo e cclico, que encoraja a participao de todos os
membros do staff na tomada de deciso;
um processo orientado para o futuro que requer uma anlise do presente da organizao e da envolvente externa esperada, e implica um
prazo mais longo do que outros tipos de planeamento;
Requer uma viso global do propsito central da organizao e ajuda a
concentrar as energias e os recursos da organizao em actividades prioritrias;
Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de aco que
antecipam mudanas potenciais na organizao ou na sua envolvente;
uma actividade de nvel superior, no sentido de que a administrao de
topo deve estar activamente envolvida.
Depois de definido e descrito o planeamento estratgico, torna-se agora relevante verificar a sua importncia no ambiente organizacional.

Nos ltimos anos, a importncia do planeamento estratgico para os gestores
e organizaes tem vindo a aumentar. Ao fornecer um plano para as actividades dentro da organizao, o planeamento estratgico conduz a um melhoramento administrativo e a um desempenho organizacional eficaz.
Actualmente, e tendo em conta estes factores, a maioria das organizaes
reconhece a importncia do planeamento estratgico para o crescimento e
equilbrio a longo prazo.
21
Os gestores constataram que, ao definir a misso da organizao, conseguem

direccionar e centralizar as suas actividades. Como resultado, as organizaes
funcionam melhor e ficam mais aptas para responder a eventuais variaes
no meio envolvente. Desta forma, o planeamento estratgico auxilia o
desenvolvimento de um conceito claro da organizao. Consequentemente,
torna-se possvel a formulao de planos e actividades que levaro para a
organizao uma maior proximidade das suas metas [14].
A RETER
Tendo em conta as caractersticas do mercado cada vez mais competitivo, algumas organizaes continuam a no recorrer ao planeamento
estratgico. Tal facto deve-se a razes como:
Preguia
Perda de tempo
Valor demasiado caro
Receio de fracassar
Medo do desconhecido
Excesso de confiana
M experincia anterior
Satisfao com o actual sucesso
Ausncia de ambio em termos de
crescimento
Um outro aspecto pertinente do planeamento estratgico o facto de permitir aos gestores lidar com as rpidas alteraes na envolvente organizacional. Quando o processo de mudana era mais lento, os gestores poderiam
operar com base na suposio de que o futuro seria semelhante ao passado[14]. Na realidade, era possvel estabelecer metas e planos, extrapolando
apenas experincias passadas. Mas este j no o caso, pois actualmente os
gestores tm que operar num mundo em permanente mudana e onde nada
constante por muito tempo, nem a tecnologia, nem as polticas, nem a
sociedade.
Para serem capazes de acompanhar o ritmo de mudana, os gestores tm de
ser visionrios [15].
Tendo em conta a importncia do planeamento estratgico, este um

processo que implica diferentes nveis.
EXERCCIO 2
1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e

2. Identifique os diferentes nveis estratgicos.

Qualquer que seja a formalidade na formulao da estratgia, os processos
delineadores do planeamento estratgico so essencialmente os mesmos e
podem ser vistos como acontecendo a trs nveis diferentes [ 4 e 16].
22
Sede nvel corporativo/estratgia corporativa lida com a extenso

global da organizao.
O nvel corporativo est relacionado com a estratgia da empresa como um
todo ou como a estratgia que une todas as suas unidades de negcios
(Strategic Business Units SBUs). Neste nvel residem as funes de maior
responsabilidade, das quais fazem parte as tarefas de definio da viso e da
misso da organizao, do sentido de prioridades estratgicas e da validao
das propostas que emergem de nveis funcionais e de negcios [17].
No nvel corporativo, a principal questo que se coloca :
Em que negcio se deve estar?
Unidade nvel empresarial/estratgia empresarial est relacionado
com o aspecto de como uma empresa deveria competir num mercado.
Relativamente ao nvel de negcios, so realizadas todas as actividades
necessrias para avanar na posio competitiva em cada unidade de negcios (Strategic Business Units SBUs) [17]. Esta estratgia tem tambm o
mesmo objectivo da estratgia corporativa, s que em nveis inferiores. O seu
objectivo o de proporcionar um valor superior ao cliente em relao concorrncia, tornando a SBU numa unidade com uma taxa de crescimento
maior que a dos concorrentes.
No nvel das unidades de negcios, a questo principal que se coloca :
Como devemos competir nos negcios escolhidos?
No nvel funcional, para manter a vantagem competitiva da organizao

existe a responsabilidade de exercer bem as competncias funcionais para as
diferentes reas da empresa, como os recursos humanos, financeiros, produtivos e de marketing. Este nvel tem uma viso de curto prazo da estratgia,
embora as decises no dia-a-dia devam ser feitas dentro dos requisitos das
estratgias divisionais ou corporativas [18].
No nvel operacional, a questo que se coloca :
23
Departamento nvel funcional ou operacional/estratgia funcional

centralizado em como as diferentes reas funcionais da organizao
contribuem para os outros nveis de estratgia.
Quais so os recursos necessrios para viabilizar a implantao das estratgias corporativas e das unidades de negcios?
Na Figura 1.1, a seguir representada, possvel verificar esquematicamente os
trs nveis de estratgia e o seu principal objectivo.
FIGURA 1.1. NVEIS DE ESTRATGIA
Estratgia
corporativa
A estratgia
do grupo
como um todo
Estratgia de negcio
Tcticas para fazer
frente concorrncia
Estratgia funcional
Mtodos operacionais para
implementar as tcticas
A diferenciao entre os nveis de estratgia numa organizao ajuda a

definir a sua orientao, a relao com os stakeholders, os mercados onde
est a competir e a forma de competir nesses mercados.
Para o planeamento estratgico tambm importante o modo como os diferentes nveis da organizao contribuem para o seu sucesso. Quando os planos estratgicos a nvel corporativo so construdos sobre os nveis estratgicos mais baixos, dentro da hierarquia organizacional, so referidos como o
elemento bottom-up do processo de estratgia. O contrrio deste elemento
a abordagem top-down da estratgia, onde a companhia tem que trabalhar
em conjunto para realizar as metas corporativas. Para se entender melhor o
processo de planeamento estratgico e a forma como este organizado [4].
24

A forma de se planear estrategicamente necessita de ser compreendida como
um processo que serve para orientar no s a gesto estratgica das organizaes como tambm o processo de tomada de deciso dos seus gestores.
Deste modo, num processo de planeamento estratgico essencial que os
responsveis pelo seu desenvolvimento, antes mesmo de se iniciar a actividade de planeamento, procedam realizao de algumas aces, como o
caso da definio do perfil da organizao. Esta actividade tem como objectivo reunir dados sobre a organizao, abordando aspectos como a sua composio e estrutura organizacional, o histrico, a natureza jurdica, a cultura
organizacional e as relaes internas.
Depois de compreendido o perfil organizacional, deve ser definida a misso
da organizao, ou seja, os seus propsitos, que individualizam e distinguem
o negcio e a organizao em relao aos concorrentes, ao mesmo tempo
que identificam a finalidade das suas operaes em termos de produtos e
clientes [20].
A definio da misso permite uma unidade de pensamento e direco entre
as pessoas que integram a organizao, consolidando valores e propostas que
devem garantir a construo e a manuteno da identidade organizacional.
A viso de futuro, ponto crucial no processo de planeamento estratgico,

deve possuir trs atributos [21]:
Transmitir uma noo de direco;
Anunciar uma noo de descoberta, transmitindo aos envolvidos a
promessa de explorar novos territrios;
Apresentar uma noo de destino, agregando um aspecto emocional
imagem proposta e caracterizando-a, perante os envolvidos, como algo
intrinsecamente vlido.
Tendo em conta os factores aqui referidos, aquilo que se observa que
enquanto a misso delimita o raio de actuao da organizao no mercado e
25
A definio da viso outro dos elementos essenciais para um correcto desenvolvimento do planeamento estratgico, pois a viso ser a descrio de um
estado futuro ambicioso que, embora difcil, passvel de ser alcanado. Ao
ser criada uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas pertencentes
organizao, estimulada uma orientao conjunta para a construo dessa
conquista.
tem carcter permanente, a viso de futuro procura alcanar a excelncia no

cumprimento da misso em determinado perodo de tempo [22].
Quando executadas estas actividades, as organizaes podem identificar as
oportunidades e ameaas colocadas pela envolvente empresarial e desenvolver planos apropriados para alcanar as suas metas e objectivos [13].
O planeamento estratgico pode ser caracterizado como um processo que
trata de decises feitas no presente, que afectaro o futuro e que tm em
considerao o meio envolvente onde a organizao tem que operar [23].
Para se ocuparem de decises estratgicas a longo prazo, os gestores precisam

de estar atentos no s ao ambiente externo como tambm aos recursos
internos da organizao. Embora este seja um processo duplo, o que um
aspecto crtico do trabalho dos gestores, o desenvolvimento do planeamento
estratgico permite s organizaes planear num contexto de incerteza, em
vez de planear apenas dentro da sua situao actual [24].
Apesar dos benefcios atribudos pesquisa do processo de planeamento
estratgico, nem todas as organizaes o usam como ajuda sua progresso.
Na realidade, muitas empresas continuam ainda a utilizar as antigas tcnicas
de planeamento de longo prazo baseado na extrapolao do passado. O
problema destes mtodos est relacionado com a falta de uma anlise das
alternativas, que essencial se a organizao estiver espera para adoptar
planos estratgicos de sucesso [25].
Para que o planeamento estratgico seja efectivo, as organizaes devem ter
um total conhecimento do meio envolvente em que esto inseridas. Para tal,
as organizaes precisam de [26] :
Conjugar as suas capacidades com as oportunidades;
Tornar-se mais agressivas;
Mudar a cultura interna para viver no novo ambiente.
Existem, por vezes, perigos ao planear-se com um horizonte muito longo, pois
as mudanas a longo prazo no so sempre bem entendidas ou previstas. Por
esta razo alguns autores defendem uma aproximao mais flexvel do
planeamento estratgico e da formulao da estratgia.
Apesar de, num processo de planeamento, a realizao de uma anlise cuidadosa ser um aspecto vital para a formulao da estratgia, necessrio evitar
gastos de tempo excessivos e desnecessrios que prejudiquem o tempo para
a aco. Deste modo, torna-se mais coerente uma aproximao realista e
26
pragmtica na formulao da estratgia [15]. fundamental ter em conta

que essa aproximao no idntica para todas as situaes, j que as organizaes vivem diferentes realidades e esto inseridas em diferentes mercados, estando por isso sujeitas a elementos e circunstncias distintas.
A RETER
O processo de planeamento uma aco que se mostra cada vez mais
importante para a orientao das organizaes, mas apenas quando
efectuado de uma forma coerente e adequada ao ambiente em que se
esta inserido. A ausncia ou o excesso de planeamento podem conduzir ao caos, ainda que de uma forma mais directa no primeiro caso [9].
Para o desenvolvimento, com sucesso, de um processo de planeamento formal foram desenvolvidas cinco condies importantes [27]:
1. Um dos propsitos da administrao de topo deve ser fazer uso do
Embora estes cinco elementos aqui referidos no garantam o sucesso, certamente que a sua verificao aumentar fortemente as oportunidades de xito
de um processo de planeamento formal.
27
processo de planeamento formal como um apoio formulao das escolhas estratgicas;

2. O propsito global de passar por um processo de planeamento formal
deve ser completamente entendido por todos os nveis envolvidos dentro da organizao;
3. Deve haver, pelo menos, um mnimo de exigncias comuns relativas
padronizao de contedos, formatos, prazos finais e mtodos do sistema de planeamento formal.
4. O sistema de planeamento formal deve ser integrado com os outros sistemas de gesto da companhia, tais como o sistema de controlo de
gesto ou o sistema de gesto de informao.
5. Os gestores de linha devem ser envolvidos de uma forma central no
processo de planeamento formal.
A RETER
Benefcios resultantes do planeamento estratgico:
Encontrar respostas s ameaas externas;

Melhorar a compreenso sobre as estratgias dos concorrentes;
Incrementar a produtividade dos colaboradores;
Reduzir a resistncia mudana;
Compreender a relao desempenho-recompensa;
Melhorar a capacidade de preveno de problemas;
Incrementar as vendas;
Melhorar os lucros;
Aumentar a produtividade.
Tal como j foi referido, o planeamento estratgico o processo pelo qual a

organizao interage e se adapta, ao longo do tempo, ao meio envolvente.
Neste contexto, so referidas de seguida trs questes que procuram integrar
o planeamento e a gesto de uma organizao no seu meio envolvente.
Assim, quando uma empresa actua em determinado mercado deve colocar as
seguintes questes [2] :
Qual a situao actual? (Anlise)
O que se pretende atingir? (Escolha da estratgia/objectivos)
Como se vai atingir? (Implementao de aces e controlo)
Tal com est indicado, cada uma das questes correspondem a uma fase do
processo de planeamento. Deste modo, e para uma melhor compreenso, o
ponto seguinte abordar, de uma forma sucinta, cada uma destas fases.
1.2.7 As fases do planeamento estratgico

As fases do processo de planeamento estratgico so trs:
1. A anlise da estratgia;
2. A escolha da estratgia;
3. A implementao e controlo da estratgia.
Tendo em conta as fases referidas, pode verificar-se que o planeamento
estratgico um processo que no est relacionado apenas com a tomada de
decises. Ele tem tambm em ateno a forma e a validade como posta em
prtica a estratgia.
28
Na Figura 1.2, a seguir representada, possvel verificar o modelo do processo de planeamento estratgico.
FIGURA 1.2. MODELO-BASE DO PROCESSO

DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
Ambiente
envolvente
Bases
da escolha
estratgica
Expectativas
e propsitos
Estrutura e
desenho da
organizao
Anlise
estratgica
Escolha
estratgica
Opes
estratgicas
Recursos
competncias
capacidades
Avaliao
e seleco
estratgica
Implementao
estratgica
Alocao
e controlo
dos
custos
Gesto da
mudana
estratgica
A anlise estratgica preocupa-se em entender a posio estratgica da

empresa e as eventuais alteraes da envolvente organizacional, e em identificar os recursos e competncias que a organizao possui, e de que forma
esses recursos podem contribuir para o alcance de vantagens. Tendo em conta
estas caractersticas, esta anlise visa entender a relao entre as diferentes
foras que afectam a organizao e as suas escolhas estratgicas.
29
A anlise estratgica um dos elementos do processo de gesto estratgica

que visa entender a relao entre as diferentes foras que afectam a
organizao e as suas escolhas estratgicas. Para que esta seja posta em prtica necessrio fazer uma avaliao dos ambientes interno e externo, dos recursos da empresa, das suas competncias e capacidades e dos seus propsitos [3 e 10].
A outra fase a escolha estratgica pretende responder s questes que

emergem da anlise estratgica e, desta forma, seleccionar e eleger as melhores decises para o futuro da organizao.
O conceito de escolha estratgica implica a definio da deciso a ser adoptada entre um conjunto de alternativas, uma vez que existem vrios cursos de
aco possveis que a organizao pode seguir. Por exemplo, uma empresa
pode pretender o desenvolvimento interno, a internacionalizao ou at o
aumento da sua actividade atravs de uma joint-venture.
A escolha estratgica no depende apenas das condies objectivas do ambiente em que a organizao est inserida, mas tambm das interpretaes
subjectivas que os membros organizacionais possam ter acerca desse ambiente. Ou seja, tudo depende da forma como os membros organizacionais
constrem e interpretam o ambiente a partir da sua percepo.
Por ltimo, h ainda a fase que engloba a implementao e o controlo da
estratgia: embora inseridas numa mesma etapa, estas duas aces podem ser
divididas. Assim, e no que concerne implementao da estratgia, esta est
fundamentalmente orientada para a aco das actividades, tais como o
desenvolvimento das competncias e habilidades, oramentos, polticas,
motivao, construo da cultura da empresa e gesto.
A implementao da estratgia diz respeito traduo da estratgia em

aco, sendo o seu principal objectivo a adaptao das aces para a execuo
da estratgia e dos instrumentos necessrios para o seu sucesso.
A outra aco o controlo da estratgia organizacional surge para que a
implementao seja devidamente monitorizada e est inserida nesta ltima
fase do processo de gesto estratgica, que visa determinar o desempenho
actual e assegurar que consistente com os desempenhos esperados.
O controlo , por vezes, a aco menos compreendida de todo o processo de
planeamento estratgico. Em muitos casos, a monitorizao e a avaliao/controlo so vistos como uma actividade burocrtica associada aos aspectos financeiros e contabilidade. Mas esta ligao uma necessidade, pois
estes aspectos tm um papel decisivo no processo de tomada de deciso.
Depois de abordada cada uma das fases que constituem o planeamento
estratgico, realizada nos prximos pontos uma abordagem aos seus elementos principais.
30
EXERCCIO 3
1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.

CONCLUSO
Neste captulo foram abordados os diversos conceitos implicados num processo de planeamento estratgico. Trata-se de uma abordagem bastante til,
pois torna possvel o correcto enquadramento do tema. Uma vez cumprida
esta etapa, foi demonstrada a importncia do planeamento estratgico para
a gesto das organizaes na actualidade.
A globalizao dos mercados, a intensificao da concorrncia, o aumento
das parcerias e as exigncias dos clientes so alguns dos factores cada vez mais
comuns a todos os mercados, o que gera uma forte necessidade de pr em
prtica o planeamento estratgico. Para que todo o processo de planeamento seja colocado em prtica de uma forma eficaz, necessrio respeitar um
conjunto de fases, nomeadamente a anlise estratgica, a escolha estratgica e a implementao e controlo da estratgia.
BIBLIOGRAFIA
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22. Santos, Q. (1997), Planejamento Estratgico em Organizaes
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23. Drucker, P. F. (1974), Management: Tasks, Responsibilities and Practices,
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24. Webster M. (1994), Strategic Hospitality Management in the Swallow
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26. Ansoff, I. (1988), The New Corporate Strategy, New York: John Wiley and
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27. Gilbert, X. e Lorange, P (1977), Five Pillars for Your Planning, In:
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32
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
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Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: PrenticeHall
Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text
and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon
EXERCCIO FINAL
Tendo por base a sua organizao e a informao que possui, realize o
seguinte exerccio:
1. Defina uma viso e uma misso para a sua organizao.

2. Identifique os objectivos estratgicos para a sua organizao.
3. Analise os diferentes nveis estratgicos.
4. Identifique as principais fases do planeamento estratgico, adequando-as sua organizao.
33
MDULO II
Anlise estratgica
OBJECTIVOS
MDULO II ANLISE ESTRATGICA
Compreender o significado do meio envolvente organizacional;

Identificar os vrios instrumentos de anlise do meio envolvente:
PEST-A
SWOT
Diamante de Porter;
Perceber a importncia da capacidade estratgica;
Identificar o contributo poltico e cultural no contexto da anlise
estratgica.
INTRODUO
As organizaes esto em constante interaco com o meio ambiente. De
facto, as influncias geradas por esta relao mostram-se bastante importantes para a existncia e o sucesso das empresas, uma vez que quando actuam num qualquer mercado esto sujeitos influncia de vrios elementos,
tais como os recursos disponveis (financeiros, humanos e materiais), a concorrncia, os fornecedores ou a localizao. Por este motivo, torna-se essencial
para a gesto organizacional entender como est organizado e de que se
compe esse ambiente.
34
2.1 ANLISE ESTRATGICA

A anlise estratgica est relacionada com o conhecimento e a compreenso
da posio estratgica ocupada pela organizao no mercado. Este processo
de anlise d resposta a questes como: a identificao das alteraes ocorridas no meio envolvente e as influncias geradas nas actividades da organizao; o reconhecimento dos recursos e competncias e a forma como podem
fornecer vantagens e oportunidades; e a verificao das pessoas e grupos relacionados com a organizao e de que forma a afectam [3].
Para que a anlise estratgica seja posta em prtica de uma forma eficaz
necessrio efectuar uma avaliao sistemtica da informao acerca da envolvente organizacional, identificar as foras-chave competitivas e reconhecer as
oportunidades e ameaas com que a organizao se depara.
O ambiente em que uma organizao est integrada pode ser dividido em
dois nveis: o meio envolvente externo, que comum a todas as organizaes,
e o meio envolvente organizacional, que especfico de cada organizao [5].
O ponto seguinte realiza uma abordagem ao tema ambiente, ou meio envolvente organizacional, com a finalidade de permitir a sua melhor compreenso
e um conhecimento mais aprofundado do alcance do seu significado.
2.1.1 O meio envolvente

O meio envolvente um elemento que gera uma influncia significativa no
destino das organizaes, uma vez que a expanso e continuidade de uma
organizao est dependente do ambiente em que esta se insere [28].
No meio envolvente externo so consideradas todas as foras relevantes fora

dos limites da organizao. Por relevante entenda-se todos os factores que os
administradores devem ter em ateno para que as empresas possam competir eficazmente e sobreviver. Embora muitas dessas variveis sejam incontrolveis como o caso das recesses, das interferncias governamentais e
35
ANLISE ESTRATGICA MDULO II
Tal como j foi referido, o meio envolvente pode ser dividido em duas partes:
o meio envolvente organizacional e o meio envolvente externo. O meio
envolvente organizacional considera todos os factores fsicos e sociais que
esto directamente ligados s decises comportamentais dos indivduos dentro da organizao. O meio envolvente externo refere-se a todos os factores
fsicos e sociais mais relevantes fora dos limites da organizao [29].
das aces dos concorrentes , nunca devem ser ignoradas, mas acompanhadas mediante a anlise de todos os seus desenvolvimentos [30].
Com o objectivo de atingir o melhor desempenho, as organizaes procuram
fazer coincidir a estratgia traada e as suas condies estruturais com as
condies do ambiente de que fazem parte. Mas sero poucas as empresas
que conseguem atingir ou aproximar-se desse alinhamento ideal. Este insucesso motivado principalmente pela instabilidade verificada no meio envolvente organizacional [28].
A RETER
A sobrevivncia de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da
sua capacidade de interaco com o meio envolvente [5].
As empresas que tiverem acesso informao correcta, e que seja pertinente
para o seu meio envolvente, tero certamente mais probabilidades de sucesso. Este facto refora no s a importncia que representa o ambiente para o
destino de uma organizao, mas tambm a necessidade que a organizao
tem de seleccionar a informao recolhida, nomeadamente para ganhar vantagens competitivas [28].
Todavia, a informao e o meio envolvente no so constantes, o que implica

que algumas empresas sejam mais susceptveis a certas mudanas do que outras, devido ao facto de nem todas se apresentarem no mercado com os mesmos recursos e objectivos. Por isso que essas mudanas no apresentam o
mesmo impacto e consequente grau de interesse para todas essas empresas,
embora essa posio possa mudar ao longo do tempo [3].
Tendo em conta a importncia que o meio envolvente tem para a situao
actual e futura das organizaes, e as constantes mudanas que a ocorrem,
torna-se necessria a realizao da sua anlise de forma a acompanhar as
evolues ocorridas.
A anlise do meio envolvente essencial para que a organizao possa identificar os factores que fazem parte do ambiente no qual est inserida. Atravs
dessa anlise, a organizao poder melhorar a forma como encaminha os
seus recursos e assim optimizar o seu desempenho. A informao resultante
da anlise do ambiente permitir que a organizao possua uma posio competitiva mais favorvel [28].
36
A anlise do ambiente da organizao um mtodo de estudo que no pode

ser realizado apenas uma vez, devendo ser constante e sistematicamente efectuado. Este processo permitir a seleco de informao, a interpretao de
tendncias e eventos e a apresentao de possveis rumos de orientao e de
execuo no sector em que a empresa actua [28].
Para uma rigorosa avaliao dos ambientes interno e externo de uma organizao so necessrios alguns instrumentos de anlise que transmitam a correcta informao dos principais factores influenciadores, como o caso dos
mtodos de anlise a seguir abordados, nomeadamente: a anlise PEST-A, que
considera os factores polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais
(ecolgicos); a anlise SWOT que tem em ateno os factores internos, atravs
da identificao das foras e fraquezas, e os factores externos, atravs das
oportunidades e ameaas; as cinco foras competitivas, constitudas por
ameaa de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaa
de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores e poder negocial
dos clientes; e o Diamante de Porter, que considera a condio dos inputs, o
contexto para a estratgia e a rivalidade. As condies da procura e os sectores relacionados e de apoio constituem outras formas de anlise estratgica.

A anlise PEST-A representa cinco factores: o poltico (political), o econmico
(economic), o social (social), o tecnolgico (technological) e o ambiental (ecological). Os principais objectivos desta anlise so os de examinar o impacto
que cada um desses factores tem no ambiente negocial externo e a interaco
existente entre eles.
A interpretao e o estudo dos factores PEST-A identificam tendncias e permitem que sejam criadas condies que, no futuro, se podero tornar essenciais para a continuidade das organizaes, que passaro a possuir atributos
para enfrentar as adversidades que, de outro modo, no teriam sido
detectadas [31].
37
Este um mtodo de anlise que, ao dividir o ambiente geral em cinco reas

diferentes, efectua o estudo de cada uma delas e, deste modo, detecta quais
as influncias externas exercidas sobre a organizao, tanto em termos
histricos como em termos futuros [3].
A RETER
A anlise PEST-A representa os cinco factores:
Poltico (political)
Econmico (economic)
Social (social)
Tecnolgico (technological)
Ambiental (ecological)
Uma vez referida a importncia da anlise PEST-A, torna-se relevante realizar

uma abordagem a cada um dos factores ambientais que a constituem. Atravs
da anlise da Figura 2.1 possvel verificar algumas das suas variveis mais
importantes.
FIGURA 2.1. ANLISE PEST A

Factores poltico/legais
Legislao
Polticas fiscais
Estabilidade governamental
Factores econmicos
Ciclos econmicos
Taxas de juro
Inflao
Disponibilidades de capital
Factores socioculturais
Demografia
Estilo de vida
Consumismo
Nveis de educao
Factores tecnolgicos
Incentivos em pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico
Velocidade de transferncia
tecnolgica
Factores Ambientais
Qualidade do ar
Tratamento de lixo
Qualidade da gua
Factor poltico
O ambiente poltico tem uma importncia significativa para as organizaes,
38
38
pois neste factor esto includos, entre outros aspectos, a alterao das leis, a
definio de regulamentos e as medidas tomadas pelo poder poltico [32].
O sistema poltico um factor que merece especial ateno, devido s convices polticas de determinados governos que estabelecem leis e regulamentos que podem influenciar as organizaes de uma forma restritiva, reduzindo os benefcios. A criao de impostos e as polticas restritivas constituem
dois desses exemplos. Importa tambm referir que podem ser tomadas
decises que favoream e protejam as empresas como, por exemplo, os incentivos fiscais, os regimes de apoio financeiro e as leis de registo de patente [33].
Factor econmico
A categoria econmica inclui todos aqueles factores que conduzem o rumo da
economia no presente e no futuro, tais como os padres de consumo, o poder
de compra da populao, as taxas de juro, as polticas monetrias, o mercado
de capitais, entre tantos outros [34].
O factor econmico est essencialmente relacionado com as condies econmicas verificadas a nvel regional e global, e que podem de alguma forma
influenciar as decises de uma organizao [35]. O ambiente econmico
difere de pas para pas, devido ao facto de as taxas de crescimento econmico no se apresentarem de uma forma padronizada. Por isso, importante
identificar o nvel de desenvolvimento econmico em que se est inserido.
Factor social
A taxa de natalidade e a estrutura etria so aspectos demogrficos que

merecem uma considerao especial por parte das empresas, porque, quando
a distribuio etria da populao se altera, mudam no s os padres de consumo como o nmero de mo-de-obra disponvel, verificando-se assim uma
influncia directa sobre as empresas [5].
A taxa de analfabetismo, a distribuio geogrfica da populao, o nvel educacional e a atitude em relao ao trabalho so tambm factores com um
39
Os factores sociais que geram influncia na organizao envolvem um nmero diverso de variveis, das quais fazem parte os valores pessoais, as
crenas, as atitudes, as experincias e o estilo de vida [33]. Ou seja, atravs da
anlise do ambiente social a organizao ter uma noo aprofundada de
todos os atributos da sociedade a que pertence.
impacto significativo no desempenho das organizaes. De facto, numa

empresa, o nvel de produtividade, os padres de qualidade, o recrutamento
e seleco sero afectados por estas variveis [36 e 37].
Factor tecnolgico
O impacto do factor tecnolgico no destino das organizaes bastante significativo, tanto mais que atravs das novas tecnologias que sero utilizadas
tcnicas e conhecimentos eficazes na fabricao de produtos e servios competitivos. Actualmente, tanto a tecnologia existente como os futuros avanos
tecnolgicos do origem a novos produtos, e tambm a aperfeioamentos
nos j existentes, comprovando que a tecnologia um indicador de diferenciao [38].
Do ambiente tecnolgico fazem tambm parte outros factores adicionais a ter
em conta por parte das organizaes. A legislao de proteco de patentes,
os programas governamentais de incentivo investigao, a especializao
dos esforos de investigao da indstria e adopo de normas internacionais
de qualidade so apenas alguns dos exemplos [5, 33 e 36].
Factor ambiental (ecolgico)
Devido crescente consciencializao por parte do pblico da importncia do

ambiente, surgiu a necessidade de se acrescentar um quinto factor estrutura do ambiente geral, criando-se assim o factor ambiental (ecolgico). Este
um elemento marcante, uma vez que, potencialmente, todas as actividades
empresariais tm implicaes a nvel ambiental [39 e 34].
Este factor tem como preocupaes o controlo e a proteco do meio ambiente, a gesto de resduos, o ciclo de vida ecolgico, a identificao das
condies globais ecolgicas e a disponibilidade dos recursos naturais, nomeadamente do ar, da gua e do solo [28 e 36].
Como muitas organizaes temem as consequncias das altas restries
provocadas pela legislao ambiental, so cada vez mais aquelas que tm em
considerao o factor ambiental (ecolgico), excedendo, em alguns casos, os
requisitos e as regras impostos: tentam usar de uma forma eficiente os recursos naturais, minimizar o impacto ambiental e at desenvolver programas de
proteco ambiental [33].
40
Depois de analisados os factores PEST-A, abordada de seguida a anlise

SWOT e os quatro elementos que a constituem.
Exerccio 1
1. Num contexto de anlise estratgica, realize um estudo macroenvolvente da sua organizao.
2.1.1.2 Anlise SWOT

SWOT a sigla utilizada para identificar as foras (strengths) e fraquezas
(weaknesses) referentes ao ambiente interno de determinada empresa, bem
como as oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) que correspondem ao ambiente externo enfrentado por essa empresa[33].
O termo anlise provm do grego e significa dividir em partes, dissolver.
exactamente aquilo que se faz atravs da anlise SWOT: divide-se a organizao em categorias, o que permite recolher informao, dentro e fora da organizao, e avaliar a sua situao [40]. Trata-se de uma anlise pormenorizada
no s do ambiente externo organizao como das suas condies internas,
nomeadamente os seus recursos e competncias [32].
A RETER
A anlise SWOT a sigla representativa de quatro factores:
Strengths foras
Weaknesses fraquezas
Opportunities oportunidades
Threats ameaas
41
A relao existente entre os factores internos e externos organizao pode

ser verificada atravs do modelo SWOT, representado na Figura 2.2.
FIGURA 2.2. MATRIZ SWOT

Ambiente Interno
Ambiente
Externo
Foras
Fraquezas
Ameaas
Sugestes
Sugestes
Oportunidades
Sugestes
Sugestes
Este tipo de anlise proporciona s organizaes informao relevante que

lhes permite avaliar as capacidades existentes dentro da organizao e ter um
conhecimento pormenorizado das principais condies com potencial de
influenciar significativamente o sucesso dos seus produtos ou servios. a
partir dessa informao que a organizao adquire as bases para uma correcta tomada de decises [41].
Depois de realada a importncia da anlise SWOT, importa efectuar uma
abordagem a cada um dos elementos que a constituem.
Foras (strengths)
So considerados como foras os recursos ou capacidades que a organizao

pode usar, de uma forma eficaz, para atingir os seus objectivos, pois todo o
conhecimento, percia e experincia includos neste factor contribuem para
um melhor desempenho da organizao [42 e 43].
As foras que representam as capacidades internas da organizao resultam,
por exemplo, da imagem que a organizao detm, dos seus recursos de
financiamento, da liderana no mercado e das relaes entre comprador e
vendedor [33]. So estas capacidades, entre muitas outras, que vo permitir
organizao deter uma posio mais vantajosa no mercado onde actua.
muito difcil quantificar com exactido todas as foras de uma organizao,
uma vez que so consideradas foras todas as capacidades que essa organizao detm e que lhe permitam atingir os seus objectivos e um melhor desempenho do que a concorrncia. Mas atravs da elaborao de uma correcta
anlise, possvel detectar que algumas foras assumem um papel mais im-
42
portante do que outras, devido ao seu contributo essencial na determinao

dos lucros e no alcance de uma posio mais forte no mercado [35].
Fraquezas (weaknesses)
Entende-se por fraquezas todas aquelas limitaes ou deficincias que atinjam os recursos e as capacidades pertencentes organizao, e que de alguma forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto no
presente como no futuro [44].
So vrios os factores que podem ser considerados fontes de fraqueza,
podendo assumir diferentes formas, como, por exemplo, os fracos recursos
financeiros, a escassez de mo-de-obra qualificada, as instalaes limitadas, a
fraca gesto ou a m imagem de marca, entre outros aspectos [33 e 43].
A identificao das fraquezas permitir empresa tomar conhecimento das
reas onde existe necessidade de se efectuarem correces. Mas a identificao dos pontos fracos no suficiente, uma vez que tambm necessrio
proceder s devidas correces, de forma a serem minimizados ou eliminados, quando possvel os seus impactos [45].
Oportunidades (opportunities)
Uma oportunidade existe quando uma empresa pode sair beneficiada ao
atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As
oportunidades podem ser classificadas de acordo com a sua atractividade e
com a sua probabilidade de sucesso [46].
Ameaas (threats)
Ao contrrio das oportunidades, as ameaas representam a situao mais desfavorvel que uma organizao pode enfrentar no ambiente em que est
inserida, e que por vezes podem causar danos irreversveis [33].
As ameaas so uma condio ambiental que pode prejudicar severamente a
43
As oportunidades tm um papel bastante importante para o destino das

organizaes, uma vez que determinam o modo como a organizao pode
continuar a crescer dentro do mercado. Essa importncia confirmada com o
facto de as oportunidades estarem presentes em toda a parte, como o caso
das mudanas tecnolgicas, polticas governamentais ou padres sociais [47].
situao da organizao relativamente concorrncia, causar prejuzos financeiros e at determinar a prpria permanncia no mercado [35].
Dos quatro elementos da anlise SWOT so as ameaas que causam maior
incmodo, pois, como factores externos, esto fora do controlo da organizao. Por isso, fundamental a capacidade de resposta da organizao para
superar essas ameaas, mesmo em tempo de crise, de forma a garantir a continuidade [47].
As ameaas podem ser apresentadas sob diversas formas: um abrandamento
do crescimento do mercado, um aumento do poder de negociao por parte
dos clientes ou fornecedores, novos regulamentos e leis ou alterao da tecnologia existente [33].
Num contexto estratgico, e para alm dos instrumentos de anlise at agora
abordados, h ainda um outro modelo que permite uma interpretao da
realidade vivida pela organizao no seu ambiente: o diamante de Porter.
Exerccio 2
1. Realize uma anlise da macroenvolvente utilizando a PEST-A.

2. Realize uma anlise interna atravs da utilizao da matriz SWOT.
O diamante de Porter integra quatro atributos que contribuem, individualmente, para a melhoria da vantagem competitiva, pois o desempenho das
organizaes no depende apenas das suas qualidades mas tambm das caractersticas do sector ou do pas em que actuam.
O crescimento, a produtividade e a inovao so elementos influenciados pela
condio dos inputs, pelo contexto para a estratgia e rivalidade, pelas condies da procura e pelos sectores relacionados e de apoio [48]. possvel
observar, atravs da Figura 2.3., a relao existente entre estes quatro factores.
44
FIGURA 2.3. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Contexto
para a estratgia
e rivalidade
Fornecedores prximos
e capazes.
Presena de aglomerados.
Condies
da procura

Qualidade
e especializao
dos factores.

Sectores
relacionados
e de suporte
Quantidade
e custo dos inputs.

Condio
dos inputs
Contexto local que

encoraje formas de
investimento
apropriadas
e aperfeioamento
sustentado.
Competio vigorosa
entre rivais.
Clientes sofisticados
e exigentes.
Necessidades dos clientes
que antecipem outras
carncias que podero
surgir noutros locais.
Procura local pouco
comum em segmentos
especializados que possa
ser atendida globalmente.
O outro vector do diamante diz respeito s condies da procura dos produtos ou servios. Atravs da sua anlise, as empresas antecipam as evolues
previsveis do mercado e estudam e tentam responder s necessidades dos
consumidores. As exigncias e as necessidades dos clientes resultam num
esforo por parte da organizao, induzindo-a a inovar e a pesquisar novos
mtodos para poder satisfazer essas carncias, superando uma concorrncia
cada vez mais feroz.
No que diz respeito ao contexto para a estratgia e a rivalidade, este toma
45
Os factores de produo so os inputs que servem de base para a competio.

Por esta razo, define-se muitas vezes a vantagem competitiva tendo em conta os custos e a disponibilidade dos inputs e factores de produo. O primeiro
elemento (condies de factor) reporta-se disponibilidade dos factores de
produo (mo-de-obra, capital, recursos naturais, terra e infra-estruturas). A
disponibilidade com qualidade dos principais factores de produo constitui
a primeira questo para um desenvolvimento eficaz das organizaes.
por base os costumes, as regras e os incentivos para o sector em anlise. A existncia de concorrentes fortes obriga as empresas a implementarem melhorias
e inovaes nos seus processos e produtos. Essa rivalidade pode influenciar os
esforos tcnicos dos seus fornecedores, contribuindo para o aumento do
ritmo da inovao.
O ltimo elemento os sectores relacionados e de suporte pode ser associado presena e ao bom relacionamento da organizao com fornecedores de
produtos e/ou servios de apoio. Este um factor que se mostra bastante relevante para a competitividade das organizaes, uma vez que a existncia de
aglomerados (clusters) ajuda no desenvolvimento de parcerias e de aces
que visam o aumento da produtividade.
Depois de abordados os factores que constituem o diamante de Porter, possvel verificar que este deve ser visualizado de uma forma sistmica, uma vez
que o efeito de cada um dos vectores depende frequentemente das condies
em que se encontram os restantes.
Todas as indstrias possuem caractersticas estruturais de natureza econmica
e tecnolgica muito prprias, que geram uma influncia decisiva na sua
rentabilidade [49]. Assim, a anlise das foras competitivas importante para
o diagnstico dos pontos fracos e fortes da empresa, para o seu posicionamento e para a antecipao da evoluo das indstrias relevantes susceptveis
de influenciar essas foras competitivas.
Neste ponto apresentado o modelo das cinco foras competitivas. Os diferentes elementos que constituem este modelo auxiliam a realizao de uma anlise da indstria em que a empresa se insere, em termos concorrenciais [50].
Os cinco elementos que compe o modelo das cinco foras competitivas so:
Ameaa de novas entradas;
Rivalidade existente entre concorrentes;
Ameaa de produtos substitutos;
Poder negocial dos fornecedores;
Poder negocial dos clientes.
A Figura 2.4 efectua uma explicao relativamente a cada uma das foras
deste modelo e a relao existente entre elas.
46
FIGURA 2.4. AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder
negocial dos
fornecedores
Ameaa
de novas
entradas
Poder negocial
dos
clientes
Ameaa
de produtos
substitutos
A ameaa de novas entradas pode conduzir a prejuzos para aquelas organizaes que j actuam no mercado, isto porque, muitas das vezes, determinadas empresas apresentam-se pela primeira vez ao mercado com intenes de
conquistar uma quota e, para isso, dispem de mais recursos do que a concorrncia.
47
Mas existem algumas barreiras que dificultam a entrada de empresas em

novos mercados, designadamente [50]:
As economias de escala, que se prendem com os custos inerentes produo de um bem e/ou servio;
A diferenciao do produto, que est relacionada com o reconhecimento
das marcas j existentes no mercado s quais, normalmente, os clientes
se mantm fiis;
As necessidades de capital, que podem ter a ver com investimentos em
Investigao e Desenvolvimento (I&D) ou com a ausncia de retorno do
capital investido, por exemplo no lanamento do produto no mercado;
O acesso a canais de distribuio, uma vez que as empresas actuantes
estaro mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais
de distribuio e, assim sendo, a nova empresa ter que criar uma rede de
distribuio para si prpria;

As polticas governamentais, pois o governo, atravs de legislao, pode
impor regras que dificultem novas entradas numa determinada indstria.
A entrada numa indstria pode ainda ser influenciada pelas expectativas da
empresa que pretende iniciar-se nesse sector e pode, por isso, constituir uma
ameaa respectiva entrada. A retaliao pode ser provocada por [50]:
Retaliaes a anteriores entradas;
Grandes recursos por parte de empresas j estabelecidas;
Crescimento da indstria, quando este lento.
A segunda fora, tambm mencionada na Figura 2.4, a rivalidade entre os
concorrentes. Este elemento est relacionado com a tentativa de as empresas
obterem uma melhor posio no mercado face s suas concorrentes. Neste
contexto, os factores a considerar so [50]:
A concorrncia e o equilbrio entre concorrentes;
O crescimento da indstria;
Os custos de armazenamento ou custos fixos elevados;
A falta de diferenciao ou custos de mudana;
As diferentes estratgias entre os concorrentes;
Os interesses estratgicos elevados;
A grande quantidade de barreiras sada.
A entrada de novas empresas concorrentes num determinado sector conduz

ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado
e aplicao de recursos nessa rea. A ameaa de entrada num sector
depende das chamadas barreiras entrada existentes e tambm da reaco
dos concorrentes actuais. Se essas barreiras forem elevadas e a reaco esperada das empresas existentes for expressiva, a ameaa de entrada reduzida.
No cenrio inverso, a ameaa elevada [51].
Relativamente s barreiras de sada, so factores de ordem econmica,
estratgica e at emocional que fazem com que algumas empresas permaneam numa indstria, mesmo quando obtm uma baixa e at negativa
rentabilidade. Algumas das causas de barreiras de sada so: os custos fixos
de sada, que incluem indemnizaes e manuteno de peas de substituio;
as relaes estratgicas com outros negcios da empresa, em termos de
imagem, marketing e acesso ao mercado de capitais; e as barreiras emocionais, que passam pela recusa por parte dos gestores em tomar decises de
sada, economicamente justificveis, por razes de identificao com o negcio, lealdade, medo e orgulho [51].
48
, de seguida, apresentado um esquema (figura 2.5) para uma melhor compreenso da relao existente entre a rentabilidade e os dois elementos barreiras entrada e barreiras sada referidos nas duas foras competitivas
(ameaa de novas entradas e rivalidade entre os concorrentes).
FIGURA 2.5. BARREIRAS ENTRADA E BARREIRAS SADA:

RELAO COM A RENTABILIDADE
Barreiras entrada
Barreiras sada
Baixas
Altas
Baixas
Retornos estveis baixos Retornos arriscados baixos
Altas
Retornos estveis altos
Retornos arriscados altos
Atravs deste esquema possvel verificar que os retornos variam na mesma

linha das barreiras entrada, ou seja, se as barreiras entrada so altas os
retornos so altos, mas se as barreiras entrada forem baixas os retornos so
igualmente baixos, pois neste caso a rivalidade entre concorrentes ser forte.
No que diz respeito s barreiras sada, acontece o oposto.
Os fornecedores, a quarta fora competitiva, possuem tambm uma grande

importncia, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os
lucros reduzidos: o fornecedor pode diminuir a qualidade dos seus produtos,
e a empresa passa a ter um produto final de pior qualidade, ou ento aumentar significativamente os preos praticados e, neste caso, a empresa v os seus
lucros reduzidos de uma forma extrema.
49
A ameaa de produtos substitutos uma condio que se encontra sempre

patente e pode, inclusive, comprometer empresas dentro de uma indstria.
Como possveis aces de combate ameaa de produtos substitutos, destacam-se a promoo de novos usos para os produtos, o seu direccionamento
para segmentos menos vulnerveis e o alargamento da lista de potenciais
clientes.
Por ltimo, h ainda o poder negocial dos clientes. Estes fazem tudo para que
a indstria seja rentvel. Numa indstria, o poder dos clientes passa pela sua
fora em impor a reduo dos preos, a melhoria da qualidade dos produtos
ou, ainda, a disponibilizao de servios complementares.
O poder negocial dos clientes tem uma tendncia para aumentar quando
estes possuem uma grande importncia no volume de vendas da organizao,
quando os produtos adquiridos na indstria so padronizados e a diferenciao no revela um peso significativo, quando os custos de mudana no so
significativos, quando os clientes tm facilidade de integrao a montante e
quando o cliente est bem informado [50]. Mas para que estes problemas sejam ultrapassados a empresa deve valer-se de uma seleco atenta dos seus
clientes.
2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias

Para alm dos factores externos, as estratgias de sucesso tambm esto dependentes da capacidade estratgica das empresas, uma vez que estas necessitam de ter um desempenho capaz.
A anlise da capacidade estratgica de uma organizao apresenta-se como
uma aco bastante importante, pois desta forma possvel saber se os recursos e as competncias esto adequadas ao ambiente em que a organizao
opera, bem como identificar as oportunidades e ameaas existentes nesse
mesmo ambiente.
Neste ponto ser abordada a capacidade estratgica de uma organizao

que, tal como foi referido, est relacionada com dois factores: os recursos e as
competncias.
2.1.2.1 Recursos
Esta anlise pretende identificar quais os recursos disponveis da organizao
para suportar as estratgias internas e externas prpria organizao. Alguns
desses recursos podem ser nicos, no sentido de serem difceis de imitar.
A anlise dos recursos pode ser um ponto de partida para a compreenso da
capacidade estratgica da organizao, sendo esta uma forma de avaliar as
foras inerentes aos recursos, atravs da identificao de elementos como a
quantidade e qualidade dos recursos disponveis, a sua natureza e a singularidade e dificuldade de serem imitados.
50
De uma forma geral, os recursos podem ser agrupados em quatro categorias

principais [3]:
Recursos fsicos A avaliao dos recursos fsicos de uma organizao deve
ir alm da simples listagem do nmero de mquinas ou da sua capacidade
de produo. Nesta fase devem ser colocadas questes relativamente
natureza desses recursos, como o caso da idade, das condies, da capacidade e da situao de cada recurso identificado. A resposta a questes como
estas permite determinar a utilidade desses recursos na conquista de vantagens competitivas.
Recursos humanos A avaliao do nmero e do tipo das diferentes
aptides necessrias para o correcto funcionamento de uma organizao
uma aco bastante importante. Todavia, essa avaliao deve ser mais
abrangente, estendendo-se a outros factores como, por exemplo, a capacidade de adaptao dos recursos humanos no desempenho das sua funes.
Recursos financeiros Os recursos compreendidos neste ponto so as fontes
e as aplicaes de capital, tais como os meios de obteno de capital, a gesto das despesas, o controlo dos devedores e credores e a gesto das relaes com os fornecedores de capital de que fazem parte os stakeholders e
os bancos.
Recursos intangveis Um erro que pode ocorrer na anlise dos recursos
o de ignorar a importncia da sua intangibilidade, uma vez que um elemento-chave que pode representar uma fonte de vantagens. Alguns exemplos das formas por si assumidas so os contactos influentes, o nome da marca ou at a representatividade da imagem corporativa.
A anlise deve incluir todos os recursos a que a organizao pode aceder

para apoiar as suas estratgias, no se devendo limitar estritamente aos
recursos no sentido legal. Ou seja, devem ser considerados todos os recursos, sem excepo. Por vezes, alguns dos recursos estratgicos mais importantes no so do domnio da organizao, como o caso da sua rede de
contactos ou das dos seus clientes.
A anlise deve ser abrangente, pois importante a identificao dos
recursos crticos que suportam as estratgias organizacionais, em contras-
51
Na anlise de recursos existem dois pontos essenciais que devem ser tomados
em conta nesta fase:
te com aqueles que so necessrios e que, apesar de serem teis, no so

o meio pela qual a organizao constri as suas vantagens competitivas.
Na Figura 2.6, a seguir representada, possvel verificar essa distino.
FIGURA 2.6. AS VANTAGENS COMPETITIVAS
Recursos
Competncias
Igual aos
concorrentes ou
fcil de imitar
Melhor que
a concorrncia ou
difcil de imitar
Recursos
necessrios
Recursos
crticos
Competncias
superiores
Competncias
centrais
2.1.2.2 Competncias
O que distingue o desempenho das organizaes integradas num mesmo

mercado raramente justificado apenas pela diferena existente nos seus
recursos. Um desempenho superior pode tambm ser determinado pela
forma como os recursos so utilizados para criarem competncias nas diferentes actividades da organizao e pelos processos de ligao entre essas
actividades para suportarem excelentes desempenhos. Embora a organizao
necessite de atingir um nvel superior de competncias em todas as suas actividades, apenas algumas sero consideradas competncias centrais [3].
As competncias centrais so bastante importantes, uma vez que vo apoiar
a capacidade que a organizao ter para superar a concorrncia. Devem ser
difceis de imitar, porque, caso contrrio, no vo fornecer uma vantagem de
longa durao.
As competncias de uma organizao podem ser compreendidas e analisadas
em duas fases:
Anlise da cadeia de valores
52
A anlise da cadeia de valores utilizada para descrever as principais actividades que servem de suporte estratgia da organizao e para demonstrar a
forma como essas actividades se relacionam entre si. A anlise de valor foi
inicialmente utilizada como uma anlise contabilstica, para esclarecer o valor
acrescentado das diferentes fases de um processo de manufactura, com o
objectivo de determinar onde poderiam ser tomadas medidas com vista a
aumentar a criao de valor e/ou a diminuio dos custos. Numa fase posterior, foi Michel Porter quem relacionou a anlise da vantagem competitiva da
organizao com a identificao das actividades da organizao e a avaliao
do valor adicional de cada uma delas [3].
Um dos aspectos principais da anlise da cadeia de valores o reconhecimento de que a organizao muito mais do que um conjunto de mquinas, capital e pessoas. Estes recursos no tm qualquer valor se no forem aplicados
correctamente em actividades e organizados e sistematizados de forma a
assegurar que os produtos ou servios sejam valorizados pelo cliente final.
Na Figura 2.7 est representada esquematicamente a cadeia de valores, em
que as actividades primrias presentes numa organizao esto agrupadas
em cinco reas principais [3], a seguir descritas:
Logstica de abastecimento Todas as actividades relacionadas com a
recepo, armazenamento e distribuio dos inputs dos produtos/servios.
Inclui transporte, controlo de stocks e materiais de manobra.
Operaes Transformao dos vrios inputs em produto final ou servio:
maquinaria, acondicionamento, montagem e teste.
Marketing e vendas Esta actividade primria est relacionada no s com

os canais pelos quais os consumidores tm conhecimento dos
produtos/servios como tambm com meios como estes esto disponveis.
Esto includos elementos como a publicidade e a administrao de vendas.
Servios Todas as actividades que visam aumentar ou manter o valor do
produto ou servio, como a instalao, a reparao e a formao.
53
Logstica de vendas Est relacionada com o armazenamento e a distribuio do produto para os clientes ou com os acordos, no caso de se tratar
de servios.
Cada um dos grupos das actividades primrias aqui referidas esto interligados com as actividades de suporte tambm referidas na cadeia de valores
(Figura 2.7) , que esto divididas em quatro reas, a seguir designadas:
Infra-estrutura da empresa Os sistemas de planeamento financeiro, controlo de qualidade e gesto de informao so actividades de suporte bastante importantes para o desempenho organizacional nas suas actividades
primrias. Mas, para alm destas infra-estruturas referidas, so tambm
abrangidas as estruturas e as rotinas que sustm a cultura organizacional.
Gesto de recursos humanos Esta uma rea particularmente importante,
pois transcende todas as actividades primrias. Esta circunstncia deve-se ao
facto de esta ser uma rea que abrange um grande nmero de actividades,
tais como recrutamento, gesto, recompensa, formao e desenvolvimento
de todos os indivduos pertencentes organizao.
Desenvolvimento de tecnologias Todas as actividades de vulto apresentam um grau de tecnologia, mesmo tratando-se de simples know-how. A
tecnologia-chave, que a distingue dos demais concorrentes, pode estar
directamente presente no produto, como o caso da Investigao e
Desenvolvimento, pode marcar a sua presena no processo de desenvolvimento do produto, ou tambm pode estar patente num determinado recurso com caractersticas invulgares.
Compras de bens e servios Esta rea est relacionada com os processos
de aquisio dos vrios recursos imputados nas actividades primrias.
Actividade de suporte
FIGURA 2.7. CADEIA DE VALORES

Infra-estrutura da empresa
Gesto de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Margem
Compras de bens e servios

Logstica
de
abastecimento
Operaes
Logstica
de
vendas
Marketing
e
vendas
Actividades primrias
54
Servios
Fonte: Adaptado de [3 e 48]
Para alm das competncias superiores presentes nestas actividades

necessrias para o sucesso operacional da organizao, ainda importante
identificar aquelas competncias crticas que suportam a vantagem competitiva da organizao. Estas competncias, chamadas de competncias centrais,
diferem em funo da posio de cada empresa, da sua dimenso e da
estratgia pretendida (por exemplo, as pequenas mercearias e os hipermercados concorrem no mesmo mercado, mas apresentam competncias centrais
diferentes). Desta forma, torna-se necessrio identificar as bases sobre as
quais cada empresa ganha vantagem competitiva e, consequentemente, as
competncias centrais que sustm essa vantagem.
Anlise das bases das competncias centrais

A anlise das bases em que a organizao pode construir as suas competncias centrais est relacionada com quatro elementos (ver Figura 2.8):
A eficincia dos custos - determinada por alguns factores que geram
uma influncia significativa nos custos e que podem determinar o seu posicionamento, como o caso das economias de escala, do design dos processos de produo e do prprio produto, dos custos de fornecimento e da
experincia (quanto maior for a experincia menor so os custos fruto
essencialmente do conhecimento adquirido pela presena no mercado).
O valor acrescentado (eficincia) - Est fundamentalmente relacionado
com a capacidade que a organizao tem para combinar os seus produtos/servios com as necessidades dos seus potenciais clientes e com as competncias que suportam a sua eficincia.
A capacidade de resistncia das competncias s imitaes e s ameaas

competitivas Actualmente, evidente a relao existente entre a
55
A gesto das ligaes entre actividades As competncias centrais das

diferentes actividades podem representar uma vantagem competitiva para
a organizao, mas ao longo do tempo podem ser imitadas pela concorrncia. Todavia, se existir uma ligao entre as vrias actividades da cadeia de
valores, assim como entre a rede de fornecimento e distribuio, as competncias centrais podem tornar-se mais difceis de imitar. Um caso tpico na
gesto das ligaes entre actividades o desenvolvimento das novas tecnologias e os recursos humanos: quando no existe uma sintonia, os processos administrativos ou de produo falham. Desta forma, a gesto destas
ligaes que permite atingir excelentes nveis de desempenho, difceis de
serem superados.
estratgia e a facilidade ou dificuldade de imitao das competncias

organizacionais. Mas, para alm da maior capacidade de resistncia das
competncias, quando existe uma gesto de ligao entre as vrias actividades, a natureza e o domnio das competncias organizacionais esto
tambm relacionados com essa capacidade de resistncia. Um exemplo
dessa situao ocorre quando uma organizao constri um determinado
servio de acordo com as competncias especificas de determinados indivduos tal como acontece com os cirurgies em certas especialidades.
Nestes casos a empresa est claramente vulnervel. Mas quando o servio
de uma empresa est sustentado por uma competncia corporativa, que
produz e organiza esse servio, existe uma maior resistncia e uma menor
dependncia em relao a um indivduo.
FIGURA 2.8. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

IDENTIFICAR COMPETNCIAS
Anlise da cadeia de valor

Competncias
organizacionais
BASES DAS COMPETNCIAS
BASES DAS COMPETNCIAS

Eficincia
Valor
Gesto das
Capacidade
de custos
acrescentado
ligaes
de resistncia
56
Exerccio 3
1. No mbito da anlise estratgica e com o objectivo de realizar uma anlise

competitiva, aplique sua organizao o diamante de Porter e a anlise
das cinco foras.
2. Baseando-se na sua organizao, identifique as competncias centrais.

Realize, neste contexto, a identificao dos recursos e das capacidades.

A elaborao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos
da organizao e com aquilo em que as pessoas querem que a organizao se
torne. Ao longo deste ponto referido de que forma o contexto poltico e
cultural de uma organizao pode ser analisado e compreendido como parte
da anlise estratgica.
As principais influncias dos propsitos organizacionais so quatro:
administrao corporativa, tica do negcio, expectativas dos stakeholders e
contexto cultural. Na Figura 2.9 possvel verificar esquematicamente que
estes elementos formam, em conjunto, uma rede de influncia directa sobre
os propsitos organizacionais, nomeadamente na sua misso e objectivos.
FIGURA 2.9. INFLUNCIAS DOS PROPSITOS ORGANIZACIONAIS

Administrao corporativa
tica de negcio
A quem deve servir a empresa?
Que propsitos devem
Como devem ser
ser prioritrios?
determinados os propsitos?
Porqu?
Propsitos organizacionais
Misso
Objectivos
dos Stakeholders
Contexto cultural
Quais os propsitos
A quem serve
prioritrios?
a organizao?
Porqu?
Expectativas
57
De seguida, so descritos cada um dos quatro elementos influenciadores dos

propsitos organizacionais referidos na figura anterior.
Tal como possvel observar na Figura 2.9, a direco corporativa tem como
competncia principal dar resposta a duas questes centrais: a identificao
de quem deve a organizao servir e de que forma os seus propsitos e prioridades devem ser determinados. Estas questes no esto apenas relacionadas com o funcionamento da prpria organizao, mas tambm com a
distribuio de poder entre os diferentes stakeholders.
A complexidade da direco corporativa motivada por dois factores. O
primeiro a existncia de uma necessidade funcional, que visa a separao
entre a posse da organizao e a sua direco (excepto nos negcios de
pequena dimenso). A consequncia da resultante a presena de cadeias
hierrquicas de direco, onde possvel identificar os diferentes grupos com
uma influncia legtima nos propsitos organizacionais [3].
O segundo factor est relacionado com a tendncia cada vez mais evidente de
as organizaes se tornarem visivelmente mais responsveis no s para os proprietrios (shareholders) como tambm para outros grupos de stackholders.
A contribuio para o grande grau de complexidade do nvel corporativo
resultante do grande choque de interesses entre os vrios grupos de stakeholders e de gestores ou directores que tentam balancear os vrios interesses.
Expectativas dos stakeholders

Como j foi referido, a estrutura corporativa necessita de ter conhecimento
sobre quem a organizao deve servir e de que forma os seus propsitos e
prioridades devem ser determinados. Na realidade, estas aces fornecem
apenas uma compreenso geral do contexto poltico sobre o qual as estratgias so formuladas e implementadas nas organizaes. Por esta razo, torna-se importante analisar e compreender as expectativas dos diferentes stakeholders em maior detalhe [3].
So poucos os indivduos que tm poder suficiente para unilateralmente
determinarem a estratgia da organizao. Na maior parte das vezes, as
influncias surgem porque vrios indivduos partilham das mesmas expectativas, fazendo parte de um grupo de stakeholders.
58
fundamental que os indivduos se situem e se identifiquem com os ideais e

os objectivos dos grupos de stakeholders. Alguns desses grupos podem surgir
entre departamentos ou nos diferentes nveis de hierarquia. Mas, para alm
dos stakeholders internos referidos, tambm importante dar a devida
ateno queles que so externos organizao e em que esto includos,
entre outros, bancos, fornecedores, clientes e sindicatos.
tica do negcio
Depois de serem abordadas as expectativas dos diferentes stakeholders,
importa analisar o ponto que est relacionado com a natureza dessas expectativas. A resposta s questes Que propsitos devem ser prioritrios? e
Porqu? est relacionada com o contexto tico da organizao e o contexto cultural em que esta opera. Trata-se de dois factores claramente interligados: um exemplo caracterstico so as distintas atitudes ligadas prtica de
corrupo em diferentes pases.
Em temos organizacionais, as questes ticas ocorrem a trs nveis:
O nvel macro, que est relacionado com os sistemas econmicos vigentes,
as suas virtudes em termos polticos e sociais e as implicaes na estratgia
do negcio, por se tratar de um sistema de livre economia ou economia centralizada.
O nvel individual refere-se aos comportamentos e aces dos indivduos

dentro da organizao. A integridade dos funcionrios , de resto, um
exemplo que ocorre a este nvel, pois podem existir situaes de conflito
de interesses. Uma dessas situaes verifica-se quando os gestores tm de
decidir entre as melhores estratgias para a sua carreira e as melhores
para a organizao a longo prazo.
Contexto cultural
59
A responsabilidade social corporativa inserida na estrutura macro , que

se relaciona com as questes ticas enfrentadas pelas entidades corporativas aquando da formulao e implementao das estratgias. Algumas
responsabilidades sociais a nvel corporativo esto relacionadas com as
condies de trabalho (cumprimento das normas de segurana), com a
concepo da funo (projeco de funes que visam a satisfao e motivao e no apenas a eficincia econmica) e com o meio ambiente (conservao de energia e reduo dos nveis de poluio).
Existe um conjunto de influncias culturais que afectam os indivduos e os

stakeholders, nomeadamente as suas expectativas. Esses elementos esto representados na Figura 2.10.
FIGURA 2.10. ESTRUTURAS DE REFERNCIA

Funcional
ou
divisional
Profissional
ou
institucional
Organizacional
Indivduo
Nacional
ou regional
Industrial/
Sector
De seguida, so identificados os factores especficos que, relativamente a cada

uma das estruturas de referncia, se deve ter em ateno em termos estratgicos.
Cultura nacional ou regional As atitudes em relao ao trabalho, a
autoridade ou a igualdade so factores que diferem de acordo com a localizao em que a organizao se encontre. Desta forma, e para perceber os
propsitos organizacionais, torna-se importante verificar a influncia desses
factores por duas ordens de razes: primeiro, porque os valores de uma
sociedade se alteram e se ajustam ao longo do tempo (as estratgias que
eram bem sucedidas h 20 anos no o so hoje) e, segundo, porque as organizaes que actuam a nvel internacional tm de lidar, de uma forma bem
sucedida, com os padres e expectativas dos diferentes pases onde esto
presentes.
Cultura profissional/institucional Muitos indivduos so membros de um
grupo profissional ou institucional cujos valores e crenas tm uma forte
influncia nas suas expectativas em relao organizao e seus propsitos.
Essas alianas podem ser altamente institucionais e estar directamente relacionadas com situaes de trabalho, como o caso das associaes profis-
60
sionais ou dos sindicatos.

Prescries industria Conjunto de princpios assumidos e partilhados no
seio da indstria e que dizem respeito gesto e ao funcionamento das
organizaes. Normalmente definidos no seio das associaes sectoriais,
nacionais ou internacionais, so responsveis por dar consistncia forma
de actuao das organizaes associadas.
Cultura organizacional Para uma melhor compreenso da cultura organizacional importa dividi-la em trs partes:
Os valores Para que o propsito da organizao seja consistente e
constante ao longo do tempo necessrio um conjunto de valores. Tais
valores devem ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organizao, pois caso contrrio as aces previstas sero propostas sem objectivos. Embora fceis de identificar, os valores so muito vagos (por
exemplo: servir a comunidade).
As crenas Caracterizam-se por serem mais especficas. Um caso evidente ocorre quando as organizaes declararam determinada aco
(por exemplo: a organizao no mantm qualquer tipo de relaes
negociais com o Iraque).
Princpios garantidos Muitas vezes difceis de explicar e de identificar,
os princpios garantidos esto associados ao paradigma organizacional
e so constitudos pelos aspectos centrais da vida e da cultura da organizao.
61
Cultura funcional/divisional Na descrio da relao existente entre a

cultura organizacional e a sua estratgia no geralmente possvel caracterizar toda a organizao com uma nica cultura, uma vez que existem
outras subculturas que podem surgir de vrias formas dentro da organizao. Algumas emergem de estruturas externas como o caso dos sindicatos enquanto outras podem estar directamente relacionadas com a
estrutura organizacional, como o caso das diferenas que ocorrem entre
as vrias divises geogrficas de uma multinacional ou entre diferentes grupos de trabalho (financeiro, marketing, operacional).
CONCLUSO
Este mdulo, referente anlise estratgica, demonstrou a importncia do
meio envolvente, uma vez que as alteraes a verificadas alertam a organizao para possveis alteraes a nvel estratgico. O meio envolvente constitudo por vrios elementos que influenciam as organizaes de forma positiva ou negativa. De forma a identific-los, existe um conjunto de instrumentos de anlise que permitem interpretar o ambiente em que a organizao
est inserida.
Os instrumentos abordados neste mdulo, e que esto associados anlise
estratgica, foram os seguintes: anlise PEST-A, que considera os cinco factores polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais (ecolgicos)
que maior influncia geram a nvel ambiental; a anlise SWOT, que tem em
ateno os factores internos, atravs da identificao das foras e fraquezas,
e os factores externos, atravs das oportunidades e ameaas; as cinco foras
competitivas, constitudas pela ameaa de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaa de produtos substitutos, poder negocial
dos fornecedores e poder negocial dos clientes; e o Diamante de Porter, que
considera a condio dos inputs, o contexto para a estratgia e rivalidade, as
condies da procura e os sectores relacionados e de apoio.
Para alm dos vrios elementos pertencentes ao meio envolvente organizacional, as estratgias de sucesso tambm esto dependentes da capacidade
estratgica das empresas, que, de resto, necessitam de ter um desempenho
capaz. A anlise da capacidade estratgica de uma organizao apresenta-se
como uma aco bastante importante, uma vez que assim possvel saber se
os recursos e as competncias esto adequados ao ambiente em que a organizao opera, bem como identificar as oportunidades e as ameaas existentes nesse mesmo ambiente.
Ainda no contexto da anlise estratgica, foi possvel verificar que a elaborao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos da organizao e com aquilo em que as pessoas querem que a organizao se torne.
Neste mdulo foi efectuada uma anlise poltica e cultural da organizao e
das influncias geradas por esses elementos. A anlise poltica comea por
compreender a estrutura da administrao corporativa e identificar as diferentes expectativas dos stakeholders e nveis de interesse. A nvel cultural, a
anlise engloba os elementos ticos e os diversos factores culturais que vo
influenciar as prioridades dos propsitos organizacionais.
62
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63

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EXERCCIO FINAL
1. Realize, na sua organizao, um estudo s expectativas e aos propsitos

dos stakeholders.
2. Identifique as oportunidades e ameaas da sua organizao. Liste as foras

e fraquezas encontradas na anlise interna realizada.
3. Sistematize estas informaes e faa as recomendaes que entender pertinentes.
64
MDULO III
Escolha e seleco
da estratgia
OBJECTIVOS
Reconhecer as bases da escolha estratgica;
Identificar as direces alternativas para o desenvolvimento
estratgico;
Identificar a extenso dos mtodos de desenvolvimento (interno,
aquisio e aliana);
Definir as opes estratgicas;
Compreender os diferente processos de seleco estratgica.
A escolha estratgica pode ser considerada a parte central da gesto estratgica, j que est relacionada com as decises relativamente ao futuro da organizao e forma como ir dar resposta s diferentes presses e influncias
identificadas na anlise estratgica.
A abordagem escolha estratgica dividida em trs partes, que reflectem os
trs elementos de qualquer desenvolvimento estratgico: as bases nas quais
as escolhas organizacionais so desenvolvidas; as opes estratgicas que
lidam com as direces e mtodos de desenvolvimento; e, por fim, a avaliao
65
INTRODUO
estratgia que est relacionada com os critrios de avaliao da adequabilidade, fiabilidade e aceitabilidade.
3.1 BASES DA ESCOLHA ESTRATGICA
As bases da escolha estratgica devem ser consideradas ao nvel corporativo e
ao nvel da unidade da estratgica do negcio (SBU). Com efeito, as escolhas
efectuadas ao nvel da SBU reforam a posio corporativa, e as escolhas
efectuadas ao nvel corporativo reforam as escolhas da SBU. Desta forma, as
ligaes efectuadas entre estes dois nveis podem resultar numa vantagem
estratgica para a organizao. Atravs da Figura 3.1 possvel observar
esquematicamente as bases da escolha estratgica.
FIGURA 3.1. BASES DA ESCOLHA ESTRATGICA
MDULO III ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA
Propsito e aspiraes corporativas

Posse
Dimenso global

Alcanar vantagem competitiva
Estratgias baseadas no preo
Estratgias de diferenciao
Estratgias de focalizao
Alcanando a estratgia da SBU:

paternidade corporativa
Gesto de portflio
A matriz de paternidade

Independentemente da dimenso da organizao, existe sempre um determinado nmero de stakeholders com interesses e com influncia nas actividades
desenvolvidas por essa organizao. Da que seja muito importante ter em
considerao os vrios tipos de influncias num processo de desenvolvimento
estratgico.
66
FIGURA 3.2 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS

Estratgias de
desenvolvimento

Bases da escolha
Estratgias competitivas genricas
da SBU
Direces alternativas
Proteger e construir
Penetrao de mercado
Diversificao: relacionada
e no relacionada
Como?
Qual a direco?
Com que bases?
Mtodos
alternativos
Desenvolvimento
interno
Aquisies
Desenvolvimento
conjunto/alianas
3.1.1.1 Posse
Os gestores deparam-se, por vezes, com mudanas na estrutura dominante da
organizao (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratgias a seguir.
Antes de mais, os gestores devem ter em considerao se a actual estrutura
accionista a mais apropriada s necessidades estratgicas da organizao.
3.1.1.2 Misso e inteno estratgica

Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da sua
organizao. De uma forma geral, essa circunstncia expressa atravs da
declarao da misso (exposio geral dos principais propsitos organizacionais) ou da declarao da inteno estratgica (condio futura desejada ou
aspirao da organizao). Tais declaraes assumem um papel fundamental,
uma vez que os stakeholders externos e os gestores da organizao devem ter
um conhecimento claro daquilo que a organizao pretende e, em termos
genricos, daquilo que tenciona fazer para o alcanar.
Neste nvel, a estratgia no est relacionada com pormenores da estratgia
competitiva da SBU ou com as direces e os mtodos a aplicar para atingir
uma vantagem competitiva. A considerao aqui refere-se direco estratgica num contexto geral. Um exemplo deste ponto ocorre quando os investi-
67
ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA MDULO III
Por vezes os gestores deparam-se com mudanas na estrutura dominante da

organizao (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratgias a seguir.
dores demonstram alguma prudncia em investir em organizaes altamente

diversificadas, pois no tm uma imagem clara em relao aos propsitos
dessa organizao. Questionam-se, assim, sobre o que anexo organizao
e se os diferentes negcios que a constituem seriam mais atraentes ao investimento se fossem entidades independentes.
Os gestores responsveis pelo desenvolvimento da estratgia dos negcios
subsidirios tambm necessitam de uma imagem clara dos propsitos gerais.
S com esse tipo de informao podem ter conhecimento de onde o seu
negcio encaixa no contexto corporativo geral. Por exemplo: o seu negcio
central para as aspiraes corporativas ou apenas um negcio perifrico?
3.1.1.3 Abrangncia e diversidade

Vrias organizaes iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou
servio em particular. Algumas mantm essa focalizao, enquanto outras
optam por se tornarem mais diversificadas. importante compreender que,
embora a diversificao possa ocorrer de diferentes formas, imprescindvel
ter algumas precaues. Determinadas SBUs procuram oferecer diferentes
produtos ou servios utilizando os mesmos recursos e processos de produo,
o que pode ser vantajoso e rentvel. Mas essa diversificao deve ser conduzida com cautela, pois deve existir algum tipo de relacionamento.
Exerccio 1
1. Tendo em conta a misso da organizao em estudo, identifique as bases

da escolha estratgica.
3.1.1.4 Dimenso global

Actualmente, a globalizao dos produtos e servios oferecidos uma
constante. Em muitos mercados, as preferncias e necessidades dos consumidores so cada vez mais comuns.
Algumas organizaes optam por uma forte focalizao nos mercados
domsticos, pois acreditam que so melhor compensadas ao se concentrarem
numa distinta compreenso dos mercados locais. Mas muitas so tambm as
empresas que no mantm essa posio, nomeadamente as que eram tradicionalmente domsticas e seguiram estratgias de expanso geogrfica.
As estratgias globais tm benefcios e desvantagens, tal como possvel
observar na Figura 3.3.
68
FIGURA 3.3 ESTRATGIA GLOBAL

BENEFCIOS
IMPULCIONADORES
S
DA ESTRATGIA
GLOBAL
Participao
no mercado
global
Produtos
globais
REDUO
NOS CUSTOS
QUALIDADE
MELHORADA
Outros
AUMENTO DA
PREFERNCIA
DOS CLIENTES
ALAVANCAGEM
COMPETITIVA
TODOS OS NVEIS
INCORREM EM
CUSTOS DE COORDENAO
Atravs do reco-
Benefcios de uma
Compromisso imedia-
para as economias
o a consumido-
nhecimento e
entrada precoce
to e mais elevado
de escala
res exigentes e
disponibilidade
concorrentes
globais
Aumenta o volume Atravs da exposi-
Reduz a duplica-
inovadores
Permite empresa
o de esforos de
Centra o desenvol-
desenvolvimento
vimento e os recursos de gesto
Localizao
global das
actividades
MAIORES
DESVANTAGENS
com o mercado, do
Base para uma in-
que nos seus prprios
vaso de mercado
mritos
a custos reduzidos
usar o mesmo produto nas unidades
Permite manter a
de diferentes pases vantagem pelos
Ajuda na explora-
Permite uma maior
custos, indepen-
o de economias
consistncia no
dentemente das
de escala
controlo de qualidade
Menos responsvel
pelas necessidades
locais
condies locais
Aumenta o risco de
Expondo os consumidores ao mesmo
Proporciona mais
Reduz o design e
Foca o talento
mix em diferentes
opes e alavanca-
custos de produ-
e os recursos
criar concorrncia
pases, refora as
gem no ataque
Competitividade
o dos programas
mensagens de
e defesa compe-
local pode
de marketing
marketing
titivas
ser sacrificada
Para que exista uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes, a

organizao tem que desempenhar as suas actividades de forma mais eficiente do que a concorrncia e dar aos consumidores um maior valor acrescentado (que possa ser comparado ao da concorrncia) [52].
As vantagens competitivas so criadas quando se encontram novas e melhores
formas de competir, que nunca devem ser esquecidas.
Para que a empresa crie uma vantagem competitiva necessita de possuir
activos e capacidades superiores s dos seus concorrentes. Para manter essa
mesma vantagem competitiva necessrio criar entraves aos concorrentes e
continuar a investir nas vantagens que a prpria organizao possui.
69
As bases da escolha estratgica de uma organizao podem ser consideradas

no contexto geral das estratgias competitivas como a plataforma sobre a
qual as SBUs podem atingir uma vantagem competitiva no mercado.
Uma vantagem competitiva pode criar-se com base na reduo dos custos ou
numa maior diferenciao [48].
3.1.2.1 Estratgia baseada no preo

Algumas empresas adoptam as estratgias baseadas no preo. Este tipo de
estratgia prende-se com a aplicao de preos mais baixos do que os praticados pelos concorrentes. Regra geral, essas empresas tentam minimizar os seus
custos a todos os nveis, atravs, por exemplo, de baixos gastos em
Investigao & Desenvolvimento (I&D), assistncia e publicidade.
Em certa medida, esta posio acaba por ser um entrave a novos concorrentes
devido s vantagens em custos e economias de escala. Este tambm um tipo
de estratgia favorvel no que respeita procura de substitutos dentro da
indstria, pois a posio da organizao mais favorvel.
Para que se torne possvel alcanar esta posio importante que a organizao tenha uma elevada quota de mercado relativa, bem como uma proximidade ou facilidade de acesso aos seus fornecedores. A organizao pode precisar de fazer grandes investimentos em tecnologia de ponta e at pode, em
determinadas ocasies, ter prejuzos no incio da sua actividade, devido
necessidade de fixar o preo de uma forma agressiva. Pretende, deste modo,
conseguir uma parcela de mercado significativa, da qual resultaro retornos
importantes. Mas, por forma a que seja mantida a liderana de custos,
essencial que os resultados sejam investidos novamente.
Como nem tudo so vantagens, a liderana no custo total possui, inerentes,
alguns riscos, como a mudana tecnolgica, que faz com que os investimentos e know-how sejam anulados parcialmente ou at integralmente e a
imitao por parte das novas entradas, circunstncia que tambm ocorre frequentemente.
3.1.2.2 Estratgia de diferenciao

A estratgia da diferenciao consiste em criar um produto que se diferencie
dos produtos existentes, apresentando-se como um produto nico. As formas
que podem ser assumidas por este tipo de estratgia so vrias, tais como a
imagem de marca, a tecnologia ou os servios sob encomenda. Mas para que
esta estratgia seja mais eficiente, as empresas utilizam, regra geral, mais do
que uma forma como complemento.
Embora os custos no sejam o alvo primrio, a estratgia de diferenciao no
70
deixa que a organizao se esquea das despesas inerentes ao

produto/servio. A lealdade marca um factor assente, existindo por isso
pouca sensibilidade ao preo. Neste contexto, a posio de baixos custos no
imprescindvel porque as margens so mais altas.
Devido sua exclusividade, o produto visto como nico. Desta forma, as
empresas que adoptam uma estratgia de diferenciao no obtm grandes
parcelas de mercado.
Este tipo de estratgia apresenta alguns riscos inerentes, nomeadamente os
baixos preos praticados pelos concorrentes que pem em causa a lealdade
marca. Todavia, h casos em que os consumidores esto dispostos a sacrificarem-se por causa dos custos, resultando numa diminuio da importncia
da diferenciao.
3.1.2.3 Estratgia de focalizao

Trata-se da focalizao, por parte de uma organizao, num certo grupo comprador, num segmento ou num mercado geogrfico. A focalizao de todas
as polticas organizacionais tem como objectivo central a satisfao de um
alvo especfico [50].
Exerccio 2
1. Identifique as diferentes estratgias genricas associadas s SBUs.

3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Os propsitos e as aspiraes corporativas assumem um papel bastante importante na escolha da estratgica. Neste contexto, torna-se relevante, a nvel
corporativo, analisar a forma como as estratgias das SBUs so geridas.
A relao que os diferentes corpos ou divises corporativas tm com as suas
SBUs varia consideravelmente, uma vez que alguns vm o seu papel como um
apoio s estratgias das SBUs, reforando as bases das suas vantagens competitivas. Esse contributo pode assumir diferentes formas, como o caso de
71
No que diz respeito aos riscos inerentes a esta estratgia, importa referir o
diferencial de custos entre os vrios concorrentes que actuam em todo o mercado e a desfocalizao por parte dos concorrentes que optam por atingir
diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado.
competncias, conhecimentos ou recursos que no possuem de uma forma

independente. Desta forma, incentivada a existncia de ligaes entre negcios, j que pode ser um modo de facilitar a expanso e o desenvolvimento
internacional. Mas, por vezes, acontece o contrrio: determinados corpos corporativos deixam os negcios por sua conta e risco e vem primordialmente o
seu papel como meios de resposta aos stakeholders externos (por exemplo:
instituies financeiras e shareholders),.
3.1.3.1 Gesto de portflio

Neste ponto, a principal questo que se coloca a da abrangncia, ou seja:
que SBUs pertencentes a um portflio corporativo se reforam mutuamente, so equilibradas e compatveis com as competncias e aspiraes corporativas? As corporaes com um portflio de negcios enfrentam duas
decises a nvel corporativo: determinar os negcios a incluir no portflio e
definir a interaco com esses negcios.
Ao longo do tempo foram desenvolvidas algumas ferramentas que permitem

auxiliar a seleco dos negcios a incluir no portflio. Cada uma dessas ferramentas focaliza a sua ateno em diferentes critrios, como a atractividade do
negcio, o benefcio e crescimento, e o grau de ajuste do negcio com o
resto do portflio.
Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negcios com melhor
ou pior perspectivas a matriz da atractividade ou da poltica direccional. Esta
ferramenta vai posicionar as SBUs de acordo com a atractividade do mercado
e da fora competitiva da SBU nesse mesmo mercado. Essa informao permite que a paternidade corporativa focalize a sua ateno naqueles que apresentam melhores resultados.
72
FIGURA 3.4. MATRIZ DA ATRACTIVIDADE

DO MERCADO/FORA DA SBU
Fora da SBU
Mdia
Forte
Fraca
Alta
Atractividade
do mercado a
Mdia
longo prazo
Baixa
Legenda:
representa o
tamanho do
mercado
representa
a quota de mercado
das SBU
A identificao da taxa de crescimento de mercado permite SBU procurar

dominar esse mercado em que est inserida, pois mais fcil domin-lo quando ainda est numa fase de crescimento. Quando o mercado atinge a fase de
maturidade j existe uma lealdade por parte dos clientes e uma maior maturidade, o que torna mais difcil a conquista de quota de mercado. Mas se todos
os concorrente tentarem ganhar quota de mercado numa fase inicial, ser
necessrio tomar a deciso de investir nessa SBU de forma a serem criadas as
condies para dominar o mercado.
Os quatro quadrantes da matriz BCG so constitudos por:
73
A matriz BCG (Boston Consulting Group) outra ferramenta bastante til na

gesto do portflio, tendo em conta que permite classificar as unidades de
negcio em relao ao crescimento de mercado e quota de mercado, ou
seja, os negcios com mais altas taxas de quota de mercado. A organizao
ter, naturalmente, custos mais baixos do que a sua concorrncia e, como
resultado, aumentar a sua vantagem competitiva.
Estrelas Negcios em rpido crescimento, em que a empresa detm uma

forte posio competitiva (boa quota de mercado relativa), que lhe permite poder beneficiar de custos unitrios mais baixos e, por essa via, de uma
melhor rentabilidade e de uma forte capacidade de autofinanciamento.
Ponto de interrogao Segmentos pouco rentveis, mas de crescimento
elevado. Por essa razo, so exigidos importantes investimentos sobretudo ao nvel industrial, comercial e financeiro e, em consequncia, uma
grande necessidade de fundos.
Vaca leiteira Segmentos negcios ou unidades estratgicas de negcio
maduros, ou em ligeiro declnio, de fraco crescimento e, portanto, com
menores necessidades de fundos pela reduo da exigncia em investimentos novos, quer em capacidade produtiva quer em necessidades de
financiamento de fundos circulantes.
Ces Negcios com fraco potencial de desenvolvimento, caracterizados
fundamentalmente por apresentarem baixas taxas de crescimento, associadas a uma fraca posio competitiva traduzida por uma baixa quota de
mercado. Consomem pouco capital, mas tambm libertam fluxos financeiros pouco significativos.
FIGURA 3.5. MATRIZ BCG

ESTRELAS
FASE DE CRESCIMENTO
PONTOS DE INTERROGAO
FASE DE LANAMENTO
Elevado risco do negcio

Baixo risco financeiro
Risco do negcio muito elevado

Risco financeiro muito baixo
Equidade
Equidade
(investidores de crescimento)
(capital inicial)
VACAS LEITEIRAS
FASE DE MATURIDADE
CES
FASE DE DECLNIO
Risco do negcio mdio

Risco financeiro mdio
Risco de negcio baixo

Elevado risco financeiro
Dbito e equidade
Dbito
(ganhos retidos)
74
3.1.3.2 Estratgia financeira

A questo principal a ser focada neste ponto a da identificao da forma
como a organizao vai ser financiada. A inteno estratgica definida a nvel
corporativo um factor fundamental de financiamento. Por exemplo, quando uma organizao procura um rpido crescimento, atravs da aquisio ou
do crescimento de novos produtos, apresenta diferentes necessidades financeiras comparativamente a uma fase de consolidao.
A estratgia financeira de uma organizao deve ter em considerao a
relao existente entre o risco financeiro e o seu retorno. Quanto maior for o
risco maior ser o retorno. Neste contexto, a matriz BCG assume um papel
particularmente relevante. Atravs da anlise dessa ferramenta possvel
tirar inmeras concluses, bastante teis para a tomada de decises.
3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa

A paternidade corporativa procura efectuar um correcto ajuste entre as competncias do centro corporativo e as estratgias das SBUs. Por esta razo, tem
de acrescentar valor a essas SBUs. Neste contexto, existem diversos tipos de
abordagens, algumas das quais referidas nas figuras a seguir representadas.
Um outro estilo o da reestruturao dos negcios. Focado na aquisio, no

centra as suas competncias apenas na compra e na venda de empresas, mas
tambm na capacidade de deslocar executivos experientes em reestruturaes, de forma a melhorarem o seu desempenho.
A paternidade corporativa tambm pode procurar acrescentar benefcios aos
negcios, auxiliando nas suas inter-relaes. Uma aco usual deste tipo de
estilo usualmente chamado de gesto de sinergias a transferncia de
competncias e aptides entre os vrios negcios.
Outra abordagem a da partilha de actividades. Ao adoptarem este estilo,
algumas organizaes procuram optimizar e beneficiar os negcios, pois so
compartilhadas diferentes actividades j adoptadas e bem sucedidas em outros negcios.
75
Existem paternidades corporativas que procuram agir num estilo de gesto de

porteflio, com um staff corporativo reduzido, que procura equilibrar os investimentos nos negcios atravs da reviso das aquisies, da prudncia nas
compras e do desinvestimento naqueles que apresentarem piores resultados.
FIGURA 3.6. a PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA
FIGURA 3.6. b PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA
76
3.2 OPES ESTRATGICAS: DIRECES

E MTODOS DE DESENVOLVIMENTO
No ponto anterior foram abordadas as bases da escolha estratgica. Dentro
deste tema existe ainda um nmero especfico de opes relacionadas com as
direces e os mtodos de desenvolvimento de estratgias organizacionais.
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico

Conforme o representado na Figura 3.8, as direces para um desenvolvimento estratgico so quatro. Os pontos que se seguem desenvolvem cada uma
das direces com vista sua melhor compreenso.
FIGURA 3.8. DIRECES PARA O DESENVOLVIMENTO

ESTRATGICO
COMPETNCIA
PRODUTOS
Existentes
Existentes
MERCADOS
B DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
C DESENVOLVIMENTO
DO MERCADO
D DIVERSIFICAO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
Novos segmentos
Novos territrios
Novos usos
DESENVOLVIMENTO
3.2.1.1 Proteco e construo da posio actual

O quadrante A, referente a proteo/criao, representa o desenvolvimento
de opes que esto relacionadas com a proteco ou a construo da posio
corrente da organizao. Estas opes so construdas de acordo com os produtos e as competncias correntes da organizao.
77
Novos
Novos
A PROTEO/
CRIAO
Retirada
Consolidao
Penetrao
de mercado
So trs as opes especficas que a organizao pode ter em considerao:

Retirada
Uma importante considerao a ser referida reside no facto de as actividades das organizaes se poderem alterar. Para as levar a cabo so indispensveis novas estratgias, sendo por vezes necessria a retirada de algumas actividades correntes, principalmente onde a organizao tem necessidades de competncias para competir.
Consolidao
Esta opo est relacionada com a proteco e o reforo da posio da
organizao no mercado onde actua, atravs dos seus produtos correntes.
Como a situao do mercado pode sofrer alteraes (por exemplo, devido
melhoria de desempenho da concorrncia ou pela entrada de novos concorrentes), a consolidao no significa ficar imvel. De facto, podero ser
necessrias considerveis inovaes, de forma a valorizar os produtos e
servios da organizao.
Penetrao de mercado
Dentro desta categoria abrangente, de proteco e construo da posio
corrente da organizao, podem ocorrer oportunidades para conquistar quota de mercado, sendo este facto designado como penetrao de mercado.
3.2.1.2 Desenvolvimento do produto

Existem vrios motivos para que as empresas tenham uma preferncia pelo
desenvolvimento de produtos. Por exemplo, os retalhistas adoptam uma
poltica de introduzir, de forma contnua, novos produtos no mercado, de
modo a dar resposta s necessidades dos seus clientes, que se caracterizam
por estarem em constante mudana. Mas este desenvolvimento de produtos
no se aplica apenas a estes, pois os servios so tambm alvo de desenvolvimento. Com efeito, as empresas nas reas dos servios tambm necessitam de
dar resposta s diferentes necessidades que vo surgindo.
A competncia central de uma organizao bem sucedida a sua capacidade
de analisar e compreender um grupo particular de consumidores ou clientes.
O desenvolvimento estratgico pode basear-se em torno deste facto. Ao possuir competncias centrais relacionadas com a Investigao e Desenvolvimento (I&D), uma organizao pode preferir o desenvolvimento do produto.
78
Este aspecto torna-se essencial para a estratgia de uma organizao, principalmente quando actua em mercados onde os produtos tm um ciclo de vida
curto (por exemplo, na electrnica).
Apesar da atractividade do desenvolvimento do produto, a organizao
pode, por vezes, confrontar-se com alguns dilemas. Embora os novos produtos sejam vitais para o futuro da organizao, o processo de criao de uma
linha completa de produtos implica grandes custos, bem como o risco de no
serem bem sucedidos quando introduzidos no mercado. Por esta razo, os
responsveis pelo desenvolvimento dos produtos ou servios devem garantir
que os processos e produtos sejam inovadores e adequados ao mercado que
pretendem atingir.
3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado

Quando uma organizao posiciona os seus produtos no mercado tem de o
fazer de uma forma cuidada, implicando uma seleco da cobertura do mercado. Mas, por vezes, as expectativas so ultrapassadas e, nesse caso, natural que a organizao procure explorar oportunidades com os produtos correntes em novos mercados. Existem trs formas de levar a cabo este tipo de
aco:
3.2.1.4 Diversificao
A diversificao implica o desenvolvimento de novas direces, que desviam
a organizao do seu mercado e dos seus produtos actuais. Tradicionalmente
so considerados dois tipos de diversificao:
79
Extenso em segmentos de mercado que no esto correntemente a ser

abrangidos. Esta opo pode implicar algumas modificaes do produto
para satisfazer novos segmentos.
Desenvolvimento de novos usos para os produtos existentes. Um exemplo
concreto desta situao a indstria do ao matria-prima inicialmente
utilizada nos produtos de cozinha e cutelaria e cujo sector encontrou,
numa fase posterior, novas aplicaes atravs da produo de algumas
peas para automveis ou barris de cerveja.
Expanso geogrfica, no s nos mercados nacionais mas tambm internacionais. Neste caso pode tambm ser necessrio alguns ajustes nas caractersticas do produto ou nos mtodos de marketing.
1) Diversificao relacionada
2) Diversificao no relacionada
1. A diversificao relacionada desenvolvida para alm do produto e do
mercado actual, mas ainda dentro dos limites da indstria em que opera.
Um exemplo evidente o da Unilever, cujos interesses, apesar de ser uma
corporao diversificada, incidem na indstria dos produtos de bens de
consumo de grande rotao.
Atravs da Figura 3.9 possvel verificar as vrias formas da diversificao
relacionada.
FIGURA 3.9. DIVERSIFICAO RELACIONADA

INTEGRAO A MONTANTE
Produo de
matrias-primas
Produo dos
componentes
Produo de
maquinaria
Fornecimento de
matrias-primas
Fornecimento de
componentes
Fornecimento de
maquinaria
Produto/processo
pesquisa/design
Financiar
Transporte
Produtos
competitivos

Produtor
Por produtos
Produtos
complementares
Nota: Algumas empresas produziro

componentes
ou
produtos semiacabados. Nestes casos
existem outras oportunidades de integrao por forma a
terminar a fabricao do produto.
Lojas de
distribuio
Informao de
marketing
Transporte
INTEGRAO A JUSANTE
INTEGRAO
HORIZONTAL
Reparaes
e servios
A integrao a montante refere-se ao desenvolvimento de actividades relacionadas com os inputs internos da organizao, como o caso de matrias-primas, maquinaria e mo-de-obra.
A integrao a jusante refere-se ao desenvolvimento de actividades rela-
80
cionadas com os outputs da organizao, tais como transportes, distribuio,

reparaes e servios.
A integrao horizontal est relacionada com o desenvolvimento das actividades que so competitivas ou daquelas que so directamente complementares. Vrias organizaes verificam a existncia de oportunidades
noutros mercados, que permitem explorar as suas competncias centrais,
podendo, em alguns casos, desalojar as empresas que actuam nesse novo
mercado.
Na Figura 3.10, a seguir representada, possvel verificar algumas possveis
vantagens e alguns exemplos de uma diversificao relacionada.
FIGURA 3.10. RAZES PARA A DIVERSIFICAO RELACIONADA

EXEMPLOS / COMENTRIOS
Controlo dos fornecimentos

Quantidade
Qualidade
Preo
As empresas transformadoras de ch possuem as suas plantaes

para assegurarem um fornecimento contnuo.
Os componentes para os motores de automveis podem precisar de
ser fabricados pela empresa.
A capacidade de impresso pode ser mais barata quando feita na
organizao.
Controlo dos mercados
Os produtores de sapatos do Reino Unido possuem as suas prprias

lojas de retalho para assegurarem a distribuio.
Acesso informao
Os produtores de sapatos envolvem-se com empresas de maquinaria

para se manterem actualizados acerca de novos desenvolvimentos.
Poupana nos custos
Unidades em ao totalmente integradas poupam nos custos de reaquecimento e transporte.
Construir sobre
Competncias Centrais
Tecnologia
Empresa de contabilidade move-se para aconselhamento ou recuperao estratgica cobrados.
Disperso do risco
Evita confiar num s produto/mercado mas constri baseado na sua

experincia.
Utilizao de recursos
Fabricante adquire empresa de produtos compatveis para ocupar

a capacidade.
Fabricante de equipamento de engenharia de preciso entra

noutro mercado com requisitos tcnicos semelhantes ao do mercado atual.
2 No que diz respeito diversificao no relacionada, esta onde a organizao se desenvolve para alm dos limites da organizao. Este tipo de
diversificao pode ser dividida em trs categorias:
Extenso para novos mercados e novos produtos, explorando as competncias correntes da organizao.
81
VANTAGENS POSSVEIS
Criao de novos mercados, uma vez que a diversificao atravs da

explorao das competncias centrais poder ir alm da deslocao para
mercados j existentes.
Desenvolvimento de novas competncias para novas oportunidades de
mercado.
Na Figura 3.11 possvel verificar algumas das razes da diversificao no
relacionada.
FIGURA 3.11 RAZES PARA A DIVERSIFICAO NO RELACIONADA

VANTAGENS POSSVEIS
EXEMPLOS / COMENTRIOS
Necessidade de usar
dinheiro excessivo
ou lucros de reserva
Compra de situaes de perda.
Valores ou objectivos pessoais de figuras poderosas
Imagem pessoal local e nacional podem ser um forte motivo.
Explorar recursos e competncias subutilizadas
Agricultores usam os campos como locais de acampamento. As

autoridades locais usam plstico desperdiado como fonte de
novos materiais.
Fuga dos negcios actuais
Os produtos de uma empresa podem estar em declnio e uma diversificao no relacionada pode ser a nica soluo.
Disperso do risco
Estabilizao dos efeitos
cclicos num dado sector
Algumas empresas acreditam que de bom senso no ter todos os

ovos no mesmo cesto, diversificando em reas no relacionadas.
Fabricantes de brinquedos fazem subcontractos na indstria de
moldes para plsticos.
Benefcios dos efeitos

sinergticos
As sinergias adequam-se tanto na diversificao relacionada como na no

relacionada. Potencialmente, as sinergias podem ocorrer em situaes onde
duas ou mais actividades ou processos se complementam entre si.
3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico

No ponto anterior foram abordadas as direces alternativas para o desenvolvimento estratgico. No entanto, para qualquer uma das direces existem diferentes mtodos de desenvolvimento. Estes mtodos podem ser divi-
82
didos em trs tipos: desenvolvimento interno, aquisies e desenvolvimento

conjunto.
3.2.2.1 Desenvolvimento interno

O desenvolvimento interno, tambm chamado de desenvolvimento orgnico,
tem sido o mtodo primrio no desenvolvimento estratgico, existindo algumas razes para que tal acontea. Particularmente nos produtos que so altamente tcnicos seja em relao ao design ou em relao ao processo de
manufactura , as unidades de negcio podem optar por elas prprias desenvolverem novos produtos, mas desde que o processo de desenvolvimento seja
visto como a melhor forma de aquisio das competncias centrais necessrias
para competir com sucesso no mercado. Tal como j foi visto anteriormente,
essas competncias centrais podem tambm gerar, em termos futuros, novos
produtos e novas oportunidades de mercado.
A presena da inovao afigura-se imprescindvel, pelo que as organizaes
devem ter altas competncias na gesto da inovao. No entanto, se essas
competncias no estiverem presentes, deve ento tomar-se em considerao
se o desenvolvimento interno a melhor opo. Provavelmente a melhor
soluo ser a de adquirir as competncias necessrias na rea da inovao.
Para isso propem-se dois cursos de aco: a aquisio ou a aliana com outras organizaes.
As aquisies esto relacionadas com o desenvolvimento das competncias e

recursos das organizaes atravs da compra ou aquisio de uma outra
organizao. Uma das razes para a ocorrncia das aquisies a celeridade
com que a organizao pode entrar no mercado com um novo produto ou
em novas reas de mercado. Devido s rpidas mudanas que ocorrem no
mercado, esta apresenta-se como a soluo mais adequada para ser bem
sucedida no mercado, uma vez que o desenvolvimento interno pode ser, em
muitas situaes, demasiado moroso.
A carncia de recursos ou competncias outra das razes para a ocorrncia
de aquisies, pois as inovaes necessrias podem no ser estabelecidas com
a rapidez desejvel, sendo por isso necessrio adquiri-las.
83
3.2.2.2 Fuses e aquisies
3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas

As alianas estratgicas ocorrem quando duas ou mais organizaes partilham recursos e actividades com um determinado objectivo estratgico. Esta
opo coloca-se devido ao facto de as organizaes no conseguirem dar
resposta, de uma forma isolada, aos ambientes complexos que, em resultado
da globalizao, so cada vez mais frequentes.
Existe uma variedade de acordos para o desenvolvimento conjunto e alianas.

Algumas relaes inter-organizacionais so muito formalizadas, ao passo que
outras so mais informais, no existindo um envolvimento dos accionistas ou
at dos proprietrios. So vrias as razes pelas quais estes diferentes tipos de
alianas podem ocorrer e, provavelmente, estaro todas relacionadas com os
benefcios que essas alianas podem envolver benefcios que nem sempre
so financeiros ou fsicos, podendo incluir acesso a mercados, competncias e
propriedade intelectual. Os diferentes tipos de alianas podem ser influenciados por trs factores:
A gesto dos benefcios - a extenso at qual os benefcios precisam ou
no de serem geridos em conjunto;
A separao dos benefcios - a extenso at qual possvel separar os
benefcios entre as partes envolvidas;
A apropriao dos benefcios - a extenso at qual existe o risco de uma
ou outra parte envolvida se apropriar dos benefcios para si.
Na Figura 3.12 podem verificar-se as diferentes formas de alianas e como os
diferentes factores as podem influenciar.
84
FIGURA 3.12 TIPOS E MOTIVOS PARA AS ALIANAS ESTRATGICAS

PERDA DE
RELACIONAMENTOS
(MERCADOS)
TIPOS DE
ALIANAS
INFLUNCIAS
Gesto
de benefcios
Separao
de benefcios
Apropriao
dos benefcios
Redes
Alianas
oportunistas
RELACIONA-
POSSE
INTEGRAO
MENTOS
/RELACIONA-
FORMAL
CONTRATUAIS
MENTOS
FORMALIZADOS
Subcontratao
Licenas
e franchises
Lucros que no Gesto de

necessitam
lucros isolada
de gesto
conjunta
Os lucros
no podem
ser separados
Consrcios
Fuses e
Joint-ventures aquisies
Os lucros tm que ter

gesto conjunta
Os lucros/competncias
podem ser separados
Grande risco de apropriao

dos lucros
Os lucros no
podem ser
separados
Grande risco
Baixo risco
de apropriao de apropriao
dos lucros
dos lucros
3.3 AVALIAO E SELECO ESTRATGICA

Como podem as opes estratgicas ser avaliadas e quais os processos pelos
quais as organizaes podem vir a seleccionar estratgias no futuro so os
temas abordados neste ponto, sendo tambm explicado o contributo dos
diferentes tipos de tcnicas.
Na avaliao das estratgias, seja de modo formal ou informal, existem trs
tipos de avaliao que podem ser utilizados: a adequabilidade, a aceitabilidade e a fiabilidade.
A Figura 3.13, a seguir apresentada, demonstra a forma como os vrios aspectos da avaliao e seleco se podem ajustar.
85
FIGURA 3.13 AVALIAO E SELECO DE ESTRATGIAS

Opes estratgicas
Identificam
oportunidades
de desenvolvimento
Anlise estratgica
Identifica
as circunstncias
da organizao
Adequabilidade
Estabelecimento do racional
Projeco das opes
Aceitao
Retorno
Risco
Reaco dos stakeholders
Fiabilidade
Seleco da estratgia
Planeamento
Escolha forada
Aprendizagem
Comando
3.3.1 Adequabilidade
A adequabilidade est relacionada com o facto de a estratgia estar direccionada para as circunstncias em que a organizao opera. A avaliao da adequabilidade das opes estratgicas pode ser uma base bastante til sobre a
qual as projeces das opes, antes de anlises mais detalhadas, so postas
em prtica, tendo em conta a aceitabilidade e a fiabilidade dessas opes.
86
Este processo consiste em duas fases:

Estabelecer o racional/lgica estratgica para cada opo estratgica;
Estabelecer os mritos relativos de uma opo, quando um nmero de
escolhas est disponvel atravs do processo de projeco de opes para
uma avaliao desenvolvida.
3.3.1.1 Estabelecer o racional

A avaliao da adequabilidade de uma determinada estratgia est relacionada com o facto de esta estar direccionada para as circunstncias em que a
organizao actua ou pretende actuar.
Este pode ser um mtodo proveitoso para os criadores de novas estratgias
responderem, de forma clara e sucinta, questo porque razo esta uma
boa ideia?.
Na Figura 3.14 possvel verificar as diferentes categorias de tcnicas analticas e os principais contributos para avaliar a adequabilidade das estratgias.
FIGURA 3.14 TESTANDO A ADEQUABILIDADE

Anlise do ciclo
de vida
Posicionamento
Anlise da cadeia
de valor
Aumenta o valor
percepcionado?
Explora as competncias estratgicas?
Perfil do negcio
Adequabilidade
uma boa
estratgia?
Ir conduzir
a um bom
desempenho
financeiro?
Anlise
do portflio
Fortalece o balano
das actividades?
87
Ser o
posicionamento
vivel?
Adequa-se fase
em que estaremos?
Anlise do ciclo de vida

Tendo em conta a fase do ciclo de vida do produto, avalia quando uma estratgia mais adequada. Algumas anlises combinam este facto com a fora ou
fraqueza relativa da organizao para produzir, no seu mercado, uma matriz
de ciclo/portflio de vida.
A matriz ciclo de vida/portflio (Figura 3.15) formada por duas dimenses: a
situao de mercado, que descrita em quatro nveis que se estendem do
embrionrio at ao envelhecido, e a a posio competitiva, que descrita em
cinco categorias, estendendo-se do fraco at ao dominante. O propsito da
matriz o de estabelecer a adequao de determinadas estratgias em
relao a estas duas dimenses.
Posicionamento
a chave da adaptabilidade. A escolha de produto genrico e as estratgias
de mercado formam a base ou a estrutura sob a qual as direces mais detalhadas e os mtodos de desenvolvimento so construdos. Assim, para apurar
a viabilidade de posicionamentos presentes ou futuros pode, por exemplo,
questionar-se se a procura ir crescer ou diminuir.
Anlise da cadeia de valor
Descreve as actividades internas e as que rodeiam a organizao, relacionando-as com uma anlise das foras competitivas da organizao. A compreenso da forma como o custo controlado e o valor criado atravs do sistema
de valor muito importante aquando da avaliao da capacidade estratgica
de uma organizao.
Anlise do portflio
Analisa o balano das unidades estratgicas de negcio de uma organizao.
Pode ser usado com a finalidade de ser estabelecida a base para uma aproximao da empresa diversidade. Assim, quando se avaliam opes especficas
para o futuro, estas podem ser traadas numa matriz, destacando-se o desenvolvimento racional do negcio a longo prazo. Por exemplo, quando se
recorre matriz BCG podem colocar-se as seguintes questes:
A estratgia vai conduzir a empresa para uma posio dominante no seu
mercado?
Quais as estratgias mais provveis que vo conduzir a uma alterao
dos pontos de interrogao para estrelas ou at para vacas leiteiras?
88
FIGURA 3.15 MATRIZ CICLO DE VIDA / PORTFLIO

Embrionria
Dominante Crescimento
rpido
Iniciar/comear
Crescimento
Madura
Crescimento
Defender
rpido
posio
Alcanar
Alcanar os cusos custos
tos da concorda concorrncia rncia
Renovar
Renovar
Defender
Crescimento
posio
rpido
Envelhecida
Forte
Iniciar/comear
Diferenciada
Crescimento
rpido
Crescimento
rpido
Alcanar os custos da concorrncia
Diferenciar
Alcanar a liderana nos custos

Renovar
Focalizar
Diferenciar,
focalizar
Crescer com a
indstria
Encontrar nicho
Segurar o nicho
Comear
Diferenciar
Focalizada
Crescimento
rpido
Diferenciar,
focalizar
Crescer com a
indstria
Colher, aguardar
Encontrar nicho,
Reduzir
manter nicho
Renovar, revira- Reviravolta
volta
Diferenciar,
focalizar
Crescer com a
indstria
Aceitvel
Comear
Crescer com a
indstria
Focalizada
Colher
Segurar o nicho,
aguardar
Encontrar nicho
Reviravolta
Focalizar
Crescer com a
indstria
Dispensar
Colher
Reduzir
Reviravolta
Encontrar nicho
Diminuir
Fraco
Encontrar
um nicho
Crescer com
a indstria
Reviravolta
Reduzir
Retirar
Dispensar
Favorvel
Aguardar
Crescer com a
indstria
Colher
Retirar
89
Defender
posio
Focalizar
Renovar
Crescer com
a indstria
Anlise do perfil do negcio

Demonstra a extenso at qual a estratgia combina com os parmetros de
desempenho favorveis, atravs da anlise de PIMS. A base de dados do PIMS
(Profit Impact of Market Srtrategy) pode ser usada para perfilar a estratgia
de uma SBU em relao aos parmetros cuja PIMS pesquisou, em relao
combinao estratgia/desempenho.
FIGURA 3.16 A ESTRUTURA PIMS PARA AVALIAR O POTENCIAL

ESTRATGICO
Foras competitivas
Atractividade do mercado
Quota de mercado
Crescimento
Quota relativa
Concentrao
Qualidade relativa
Inovao
Patentes
Poder negocial
Cobertura de clientes
Complexidade logstica
ROI
Produo eficaz
Intensidade
dos colaboradores
do investimento
Excelncia
Organizao eficaz
Resultados fixos vs lquidos
Cultura participativa
Capacidade de utilizao
Incentivos
Produtividade
Formao
Produzir vs comprar
Internos vs externos
Fonte:
Adaptado de [3]
3.3.1.2 Projeco das opes

De uma forma geral, uma organizao tenta fazer uma escolha entre um
nmero significativo de diferentes estratgias. Assim, a avaliao tambm
deve dizer respeito forma como os mritos relativos das estratgias podem
ser avaliados. Este facto pode ser importante na projeco das opes, antes
de ser levada a cabo uma avaliao mais detalhada da aceitao e da fiabilidade (a projeco um processo de comparao dos mritos relativos das
diferentes estratgias).
Apesar das escolhas efectuadas, no significa, todavia, que as opes eliminadas nesta fase de avaliao devam ser excludas de consideraes posteriores, uma vez que o processo, na prtica, tende a ser interactivo.
90
Este ponto apresenta trs diferentes abordagens projeco de opes, que

a seguir se descrevem:
Classificao
Forma sistemtica de analisar uma opo especfica, para a sua adequabilidade ou ajuste com os factores produzidos pela anlise estratgica. Como se
pode verificar na Figura 3.16, cada opo avaliada relativamente a um
nmero de factores-chave, que a anlise estratgica identificou no ambiente organizacional, nos seus recursos e expectativas. Um dos grandes benefcios da classificao o de auxiliar o analista a pensar nas ms combinaes entre a posio corrente da organizao e as implicaes das vrias
opes estratgicas.
rvores de deciso
Uma arvore de decises faz a classificao atravs da progressiva eliminao
de opes. Este processo de eliminao levado a cabo atravs da identificao de alguns elementos-chave ou critrios, em que se pretendem incorporar desenvolvimentos futuros, tais como crescimento, investimento e
diversificao.
provvel que o resultado deste processo no seja uma nica lista, priorizada, de opes, mas uma srie de planos de contingncia que identificaro a
opo preferencial para cada possvel cenrio futuro.
3.3.2 Aceitabilidade
Estabelecer a adequabilidade das opes um ponto de partida bastante til
para avaliar e estabelecer a racionalidade ou lgica estratgica. Mas as
estratgias tm de ser aceitveis para os diferentes stakeholders. A aceitabilidade est relacionada com o desempenho esperado como o risco ou o
retorno se a estratgia for implementada.
A aceitabilidade pode ser avaliada em trs formas o retorno, o risco e as
reaces dos stakeholders.
91
Planeamento de cenrios
Esta terceira abordagem da projeco uma importante ferramenta para
avaliar o ambiente organizacional em condies de grande incerteza. As
opes estratgicas podem ser projectadas ao serem combinadas com os
possveis cenrios futuros.
3.3.2.1 Anlise do retorno

A avaliao do retorno provvel de uma opo especfica uma medida-chave da sua aceitabilidade. Contudo, h um nmero de diferentes aproximaes anlise de retorno. De seguida so abordados, sucintamente, trs
pontos diferentes.
Anlise da rentabilidade
A anlise financeira tradicional tem sido extensivamente usada na avaliao
da rentabilidade das estratgias. A seguir apresentam-se trs das habitualmente mais usadas:
Previso do retorno dos capitais investidos, num determinado perodo
especfico depois da nova estratgia ser implementada. Por exemplo, a
nova estratgia ir resultar num retorno de capital de 15 por cento ao terceiro ano.
O perodo de restituio de capital (payback) poder ser utilizado quando necessria uma injeco significativa de capital, para suportar uma
nova aco de risco. Para encontrar o perodo de restituio de capital
calcula-se o perodo de tempo em que o cash flow lquido se torna zero.
A anlise da reduo de cash flow , provavelmente, a tcnica de apreciao de investimento mais usada e consiste, basicamente, numa extenso da anlise do perodo de restituio de capital (payback). Os cash
flows lquidos para cada um dos anos, uma vez avaliados, so descontados progressivamente para reflectir o facto de que os fundos gerados
anteriormente so de maior valor real do que aqueles gerados em perodos/anos posteriores.
Anlise de custo-benefcio
Em muitas situaes, a anlise do lucro estritamente uma interpretao do
retorno, particularmente onde benefcios intangveis so uma considerao
importante. Este o caso da maioria dos projectos pblicos de infra-estruturas de grande dimenso, tais como a localizao de um aeroporto ou um
projecto de construo de um sistema de saneamento.
A anlise de custo-benefcio procura acrescentar valor a todos os custos e
benefcios de uma opo estratgica, incluindo os retornos tangveis e
intangveis para pessoas e organizaes.
Embora a valorizao monetria seja muitas vezes difcil - mas pode ser feita,
apesar das dificuldades , a anlise de custo-benefcio uma abordagem pre-
92
ciosa se as suas limitaes forem compreendidas. Um dos seus principais benefcios reside no facto de levar as pessoas a serem explcitas acerca dos diferentes factores que devem influenciar a estratgia escolhida. Assim, mesmo
que as pessoas discordem sobre o valor que dever ser atribudo num custo
ou benefcio em particular, pelos menos estaro aptas a argumentar e, consequentemente, os decisores podero comparar a importncia das vrias argumentaes.
Anlise do valor dos accionistas (shareholders)
A abordagem anlise do valor dos accionistas (shareholders) pode ser usada
para estimar o valor de participao dos accionistas numa unidade de negcio ou empresa, e tambm como base para formular e avaliar decises
estratgicas [53].
3.3.2.2 Anlise do risco

O provvel retorno de uma estratgia uma importante medida de aceitabilidade dessa mesma estratgia. Mas uma outra medida de aceitabilidade o
risco que a organizao enfrenta na adopo de uma determinada estratgia.
Naquelas organizaes que tm um alto grau de incerteza relativamente a
determinados pontos-chave do seu meio envolvente ou que tm programas
de inovao de longo prazo o risco ser certamente elevado. Nos pontos
que se seguem possvel verificar algumas formas de avaliao do risco.
A um nvel mais abrangente, e numa avaliao da forma como a estrutura

econmica de determinada organizao se poder alterar, uma boa forma de
avaliar o risco , por exemplo, analisar se as opes que requerem a extenso
de emprstimos a longo prazo iro aumentar a engrenagem da organizao e o seu risco financeiro. O nvel do risco gerado do financiamento de uma
estratgia de emprstimos de longo prazo pode ser testado atravs da verificao da probabilidade de a organizao atingir o ponto de equilbrio
(break-even point)
Anlise de sensibilidade
A anlise de sensibilidade uma til tcnica de incorporao da avaliao do
risco durante a apreciao da estratgia. Esta , por vezes, referida pela
anlise do e se?.
93
Projeces do rcio financeiro

A projeco de como os principais rcios financeiros mudariam, se uma opo
especfica fosse adoptada, poder fornecer teis conhecimentos relativamente ao risco.
Esta tcnica permite que cada uma das suposies mais importantes evidencie uma estratgia especfica para ser questionada e alterada. Ou seja, permite testar a sensibilidade do desempenho previsto em relao a cada uma
das suposies. Por exemplo, a suposio-chave que evidencia a estratgia
ser a procura do mercado crescer cerca de 5 por cento, enquanto a
anlise de sensibilidade questiona qual seria o efeito no desempenho se, por
exemplo, a procura de mercado crescesse apenas um por cento ou acima dos
10 por cento. Este processo auxilia a gesto a desenvolver uma imagem clara
do risco de tomar determinadas decises estratgicas e do grau de confiana
que dever ter uma tomada de deciso.
Modelo de simulao
Os modelos de simulao estratgica procuram abranger todos os factores
considerados nas diferentes anlises abordadas neste mdulo, apresentado-os num nico modelo de simulao quantitativo da organizao e do seu
meio envolvente.
Estes modelos globais so bastante difceis de serem desenvolvidos. Uma das
limitaes do uso dos modelos globais estratgicos motivada pela necessidade de uma extensa quantidade de dados de alta qualidade acerca das
relaes entre os factores ambientais e o desempenho da organizao.
3.3.2.3 Reaces dos stakeholders

Existem vrias situaes em que a avaliao das reaces dos stakeholders
pode ser crucial, designadamente:
A nova estratgia requerer uma substancial emisso de novas aces, que
pode no ser aceite por parte de grupos de accionistas (shareholders) mais
poderosos, uma vez que pode diluir o seu poder de voto;
Planos para a fuso com outras empresas ou para a comercializao com
novos pases podem no ser aceites pelos sindicatos, governo ou por
alguns clientes;
A estratgia de desenvolvimento de mercado pode exigir a reduo de
canais de distribuio (tais como grossistas/armazenistas) e, consequentemente, poder correr o risco de ter que recuar pondo em causa o sucesso
da estratgia;
Mudanas na estratgia competitiva em mercados estticos podem perturbar a sua condio de tal forma que a concorrncia ser forada a
retaliar de um modo que pode ser prejudicial para todas as partes o que
ir destruir as suposies sob as quais a aceitabilidade da estratgia tinha
sido avaliada.
94
O exemplo mais comum do que foi referido anteriormente seria uma guerra
de preos.
3.3.3 Fiabilidade
A fiabilidade est relacionada com o facto de uma organizao possuir os
recursos e as competncias para gerar uma estratgia. Podem ser usados
diferentes tipos de abordagens analticas para avaliar a fiabilidade.
Anlise de fundos
A avaliao da fiabilidade financeira deve ser considerada como uma importante parte da avaliao estratgica. Uma pea fundamental da analise a
previso do fluxo de fundos, que pretende identificar os fundos que sero
necessrios para qualquer estratgia, bem como as fontes provveis desses
fundos.
Anlise do break-even
Este tipo anlise uma tcnica simples e vulgarmente utilizada para explorar
alguns aspectos-chave da fiabilidade. Pode, por exemplo, ser utilizado para
avaliar a fiabilidade do alcance dos objectivos de retorno (lucro). Tambm pode ser usado para avaliar o risco de vrias estratgias, particularmente onde
as diferentes opes estratgicas requerem diferentes estruturas de custos.
95
Anlise da colocao dos recursos

Os dois mtodos anteriores concentram-se na avaliao da fiabilidade em termos financeiros. Todavia, torna-se til, por vezes, a realizao de uma avaliao mais abrangente dos recursos e das competncias da organizao em relao a uma estratgica especfica. Isto pode ser possvel atravs da anlise da
colocao dos recursos, que uma forma de comparao entre as diferentes
opes, utilizando como ferramenta o quadro representado na Figura 3.17.
FIGURA 3.17 ANLISE DE COLOCAO DE RECURSOS

Quais destes recursos/
Recursos e
competncias
que suportam
a estratgia
competncias contribuem para:
Que ser sustentvel/
Reduo Valor acrescentado

de custos em termos de necessidades percebidas
Valorizado
pelos consumidores
difcil de imitar
Raro
Complexo
Tctico
O quadro acima representado (Figura 3.17) pode ser utilizado para confrontar
as diferentes opes estratgicas relativamente aos recursos e s competncias correntes da organizao, de forma a avaliar:
A extenso para a qual os recursos e as competncias actuais necessitam
de se alterar para atingir ou manter os requisitos de cada estratgia;
Os recursos nicos ou as competncias centrais necessrios para manter a
vantagem competitiva.
3.4 SELECO DE ESTRATGIAS
Este ponto est relacionado no s com a escolha estratgica como tambm
com o processo de escolha e seleco e a forma como adoptado pela organizao.
Planeamento
O planeamento pode ser a viso de como a seleco racional de estratgias
futuras deve ocorrer. Aqui, os objectivos organizacionais quantificados,
quando possvel so usados como unidade de medida pela qual as opes
so avaliadas.
96
Escolha forada
Ocorre, por vezes, determinado tipo de circunstncias em que o desenvolvimento estratgico imposto a partir do exterior. Este facto pode resultar de
alteraes ambientais bastante influentes, como o caso de um importante
avano tecnolgico, ou de uma influncia dominante de um ou mais grupos
de stakeholders, numa situao de uma crise. Atravs deste tipo de situaes
possvel concluir que a organizao pode ser uma vtima das circunstncias.
A escolha forada implica um grande risco para organizao, que pode ser
minimizado atravs da realizao de uma avaliao da estratgia, da qual
pode resultar uma reorientao estratgica com propsitos especficos (por
exemplo, reposicionamento do produto). As tcnicas de avaliao, como os
planeamentos de cenrios, alertam para a necessidade de plano de contingncias quando as escolhas foradas conduzem a desempenhos negativos.
Aprendizagem
Uma viso incremental do desenvolvimento estratgico pode ver a avaliao
e seleco estratgica como um processo fragmentado que ocorre dentro das
unidades operacionais da organizao, medida que estas se adaptam de
forma reactiva s mudanas verificadas no meio envolvente. Mas, por vezes,
devido a diferentes partes da organizao se desviarem para diversas
direces, pode verificar-se uma ineficincia, pois estes factores tendem a
resultar num desvio da estratgia.
Comando
Em algumas organizaes o processo dominante para a seleco de estratgias o do comando, desde que a deciso tomada no nvel mais elevado,
com o envolvimento e a opinio interna e externa, at aos vrios nveis.
Exerccio 3
1. Identifique as diferentes direces alternativas para o desenvolvimento

estratgico.
2. Defina os factores da avaliao e seleco da estratgia.
97
O processo da avaliao e seleco estratgica necessita de neutralizar estes

riscos. Ou seja, importante garantir que a aprendizagem organizacional
abranja as diferentes partes da organizao e que os processos inovadores a
adoptar funcionem de uma forma que coincida com os objectivos ambicionados para a melhoria e a mudana.
Concluso
Neste mdulo de seleco e escolha estratgica foi verificada a importante
relao entre a estratgia ao nvel corporativo e a estratgia da unidade
estratgica de negcio (SBUs).
Neste contexto, abordaram-se as bases da escolha estratgica, analisando-se
as diferentes estratgias (baseada no preo, na diferenciao e na focalizao), nas quais as empresas podem adquirir uma vantagem competitiva no
mercado.
Estudaram-se as opes estratgicas, tendo sido identificadas as direces
alternativas e os mtodos para o desenvolvimento estratgico.
Por fim, a avaliao e seleco da estratgia e a identificao de como as
estratgias podem ser avaliadas, com referncia aos diferentes processos e
tcnicas que as organizaes podem utilizar na seleco das suas estratgias
futuras, foram tambm pontos tratados.
BIBLIOGRAFIA
Cases, (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
48. Porter, M. (1999), Competindo alm das Localidades: Ampliando a
Vantagem Competitiva atravs de uma Estratgia Global. In: Porter, M.
Competio Estratgias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora
Campus
50. Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de
Indstrias e da Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus
52. Porter, M. (1993), A Vantagem Competitiva das Naes, Rio de Janeiro,
Editora Campus
53. Starovic D., Cooper S., Davis M., (2004), Maximising Shareholder Value Achieving clarity in decision-making, U.K
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Strategy, Management Science 32(1986): 1231-41
Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth
Heinemann), 14665
Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and
98
Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe

Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation,
Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell
EXERCCIO FINAL
Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o
seguinte exerccio:
1. Defina as competncias centrais em que pode basear a escolha estratgica.

2. Identifique as opes estratgicas.
3. Com base nas opes estratgicas, trace direces e mtodos de desenvolvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos.
4. Valide a opo estratgica seleccionada com base nos critrios de avaliao e seleco estratgica.
99
MDULO IV
Implementao
e controlo da estratgia
MDULO IV IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA
OBJECTIVOS
Descrever os principais tipos estruturais de organizaes;
Distinguir as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos
estruturais;
Identificar os elementos do desenho organizacional;
Reconhecer as formas de alocao de recursos;
Compreender a gesto da mudana estratgica.
Introduo
As anteriores fases da anlise e da escolha estratgica sero pouco valorizadas
para uma organizao se as estratgias no forem capazes de ser implementadas. A mudana um elemento constante para as organizaes, pois as
alteraes que ocorrem no meio envolvente so, de facto, factores motivadores para a ocorrncia de mudanas na organizao.
As mudanas estratgicas no ocorrem apenas porque so desejveis. Estas s
tm lugar se funcionarem e se forem passveis de pr em prtica pelos membros da organizao. Ao longo deste mdulo sero abordadas as estruturas e
o desenho da organizao, no contexto da gesto estratgica de uma organizao, assim como a alocao de recursos que permitem criar e suster as competncias necessrias para o sucesso. E, por fim, sero apresentadas as diferentes abordagens para gerir a mudana.
100
4.1 ESTRUTURA E DESENHO DA ORGANIZAO

Ao longo deste ponto sero considerados a estrutura e o desenho da organizao no contexto da gesto estratgica de uma organizao. Deste modo, e
em primeiro lugar, sero abordados os tipos estruturais e, em segundo, no
ponto centralizao vs transmisso, a forma como a autoridade na tomada de
decises estratgicas e operacionais delineada nas estruturas.
4.1.1 Tipos estruturais

Quando os gestores descrevem a sua organizao, tipicamente desenham um
quadro organizacional numa tentativa de delinear a sua estrutura. Esse tipo
de estrutura como um esqueleto, pois ela define a forma geral e facilita
ou restringe determinadas actividades. Importa referir que, apesar da
importncia desse esqueleto, o que vai determinar primordialmente o
desempenho da organizao a envolvente que cobre esse esqueleto [3].
O principal problema o de a empresa apenas funcionar de uma forma eficaz at certa dimenso, porque depois torna-se uma tarefa demasiado exigente, ou at impossvel, para ser suportada por um nico elemento.
Estrutura funcional
Este tipo de estrutura (Figura 4.1) baseada nas actividades primrias que
devem ser levadas a cabo, tais como produo, contabilidade e finanas,
marketing e pessoal. Esta uma estrutura frequentemente aplicada nas
pequenas empresas ou naquelas que tm uma amplitude de produtos
pouco diversificada, embora, nas estruturas multidivisionais, as divises possam ser divididas em reas de gesto funcional.
101
IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV
Estrutura simples
Pode ser percebida como uma estrutura informal, uma vez que a organizao dirigida pelo controlo pessoal de cada indivduo. Este tipo de estrutura bastante vulgar nos pequenos negcios, em que o proprietrio quem
detm todas as responsabilidades de gesto (por vezes, acompanhado por
um scio ou assistente).
FIGURA 4.1. ESTRUTURA FUNCIONAL
Chefe executivo
Departamento
de
produo
Departamento
de
contabilidade
e finanas
Departamento
de
marketing
e vendas
Departamento
de
pessoal
A estrutura funcional apresenta um determinado nmero de vantagens e

desvantagens, tais como:
Vantagens
Contacto do chefe executivo com todas as operaes;
Reduo/simplificao dos mecanismos de controlo;
Clara definio de responsabilidade.
Desvantagens
Sobrecarga dos gestores seniores com matrias de rotina;
Negligncia por parte dos gestores seniores das questes estratgicas;
Dificuldade em lidar com a diversidade.
Estrutura multidivisional
Esta estrutura (Figura 4.2) subdividida em unidade ou divises, em funo
de produtos, servios, reas geogrficas ou de processos. Esta diviso visa
ultrapassar os problemas que as estruturas funcionais tm em lidar com a
diversidade.
102
FIGURA 4.2. ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Escritrio central
Servios centrais
(ex. Financeiro)
Diviso A
Funes
Diviso B
Diviso C
Diviso D
Diviso E
Funes
Funes
Funes
Funes
Vantagens
Concentrao numa rea de negcio;
Facilitao da medio do desempenho da unidade;
Facilitao da ateno do gestor snior para a estratgia.
Desvantagens
Possvel confuso na localizao da responsabilidade (confuso centralizao/delegao); conflitos entre divises;
Dispendioso;
Complexidade de cooperao quando existem demasiadas divises.
Estrutura de uma holding
A holding (Figura 4.3) uma empresa de administrao que coordena, atravs
de um centro corporativo, as diferentes empresas pertencentes ao grupo,
embora seja assegurada a aparente autonomia das mesmas, mantendo as
suas denominaes originais.
103
A estrutura multifuncional apresenta algumas vantagens e desvantagens, tais

como:
FIGURA 4.3. ESTRUTURA DE UMA HOLDING
Empresa-me
Escritrio central
Companhia B
Companhia A
(90%
(100%
de
participao)
de participao)
Companhia C
(25%
de participao)
Companhia D
(75%
de participao)
A estrutura de uma holding apresenta determinadas vantagens e desvantagens, nomeadamente:

Vantagens
Disperso do risco para a holding;
Facilidade de desinvestimento para a holding;
Compensao das perdas individuais.
Desvantagens
Dificuldades de centralizar o controlo;
Falta de sinergias;
Risco de desinvestimentos nos negcios por parte da holding.
Estrutura matriz
A estrutura matriz (Figura 4.4) uma combinao de estruturas que vulgarmente assumem a forma de divises geogrficas e de produtos ou estruturas
divisionais ou funcionais, operando em conjunto.
A estrutura matriz adoptada devido existncia de mais do que um factor
sobre o qual pode ser desenvolvida a estrutura. Por esta razo, estruturas divisionais ou funcionais no so adequadas nessas situaes.
104
FIGURA 4.4. ESTRUTURA MATRIZ (ORGANIZAO MULTINACIONAL)
Chefe executivo
Director das
companhias
comerciais
Director
financeiro
Director de
marketing
Quadro da Administrao
Director de
merchandising
Companhias Comerciais
EUA
Mdio Oriente
Grupo
Produto A
Grupo
Produto B
Grupo
Produto C
estrutura matriz esto associadas algumas vantagens e desvantagens, como

por exemplo:
Vantagens
Qualidade das decises onde existem conflitos de interesse;
O contacto directo substitui a burocracia;
Desenvolvimento dos gestores atravs do crescente envolvimento na
tomada de decises.
Desvantagens
Extenso do tempo para a tomada de decises;
Diluio das prioridades;
Alto grau de conflitos;
Responsabilidades pouco claras relativamente aos custos e lucros.
105
Operacional
Divises do
produto
Europa

Apesar da importncia da estrutura, a sua existncia no garantia de sucesso, embora uma escolha pouco adequada do tipo de estrutura seja tambm
um factor determinante para o insucesso da organizao.
O desenho organizacional consiste em trs elementos:
Centralizao vs transmisso;
Configuraes organizacionais;
Alocao de recursos e processos de controlo
4.1.2.1 Centralizao vs transmisso

Neste ponto apresenta-se o primeiro elemento do desenho organizacional: a
centralizao vs transmisso.
O papel do centro organizacional

Existem diversas formas de o centro organizacional pode acrescentar valor, tal
como melhorar a eficincia atravs da partilha de recursos, fornecer investimentos nos perodos iniciais de novos investimentos e fornecer uma imagem
forte para o exterior.
Diviso de responsabilidades
Este ponto est relacionado com a forma como as responsabilidades para a
tomada de decises so divididas entre o centro e as divises ou departamentos. Existem diferentes abordagens, sendo necessrias diferentes competncias. De seguida, so expostas trs dessas abordagens:
Estilo de planeamento estratgico a mais centralizada das trs abordagens, pois aqui que o centro da organizao planeia e determina
detalhadamente os papis das divises e departamentos.
Controlo financeiro o papel do centro organizacional est confinado
alocao de capital, fixao de objectivos financeiros, informao e
interveno para desviar ou corrigir o fraco desempenho.
Controlo estratgico o meio termo entre as duas abordagens referidas anteriormente, definindo o rumo em que a maioria das organizaes
opera. Os planos no so impostos, uma vez que o seu funcionamento
efectuado atravs do acordo dos planos de negcios gerados pelas
divises, segundo linhas centrais.
4.1.2.2 Configuraes organizacionais

A configurao de uma organizao um desenho pormenorizado que con106
siste num nmero de blocos e de mecanismos coordenadores. Mintzberg sugere seis configuraes que podem ser adoptadas para se ajustarem diferentes organizaes ao contexto. Mas, antes de se considerarem essas configuraes, necessrio descrever os blocos que combinam com cada uma delas:
Centro operacional onde o trabalho bsico produzido o teatro das
operaes;
O topo estratgico onde a gesto geral da organizao ocorre;
A linha mediana todos os gestores que esto entre o centro operacional e o topo estratgico;
A tecnoestrutura o pessoal analista que desenha os sistemas pelos
quais o processo de trabalho distribudo e controlado. onde esto os
engenheiros e os especialistas informticos;
Pessoal de apoio aqueles que apoiam o trabalho do centro operacional, tais como secretrias, pessoal tcnico e catering;
A ideologia ou cultura da organizao consiste nos valores, crenas e
nas suposies tomadas como garantidas.
A relativa importncia destes blocos varia de acordo com as circunstncias,
assim como os mtodos que coordenam as actividades organizacionais. Os
mtodos de coordenao so:
Configuraes na prtica A escolha da configurao para suportar as

estratgias de uma organizao pode ser melhor pensada se tiver em vista
a combinao da configurao organizacional e a sua situao estratgica,
atravs da escolha de dois parmetros de design: os blocos e os mecanismos
107
Ajusto mtuo, atravs do contacto informal entre os indivduos do centro operacional;

Superviso directa, atravs da hierarquia. O trabalho supervisionado
de acordo com as instrues do topo estratgico, atravs da linha mediana at ao centro operacional;
Padronizao de processos de trabalho, atravs de sistemas que especificam a forma como o trabalho deve ser executado. Geralmente o trabalho de analistas da tecnoestrutura que desenham e desenvolvem
esses sistemas de trabalho padronizado;
Padronizao de outputs, atravs, por exemplo, de especificaes de
produtos ou servios o que particularmente importante quando a
responsabilidade por actividades separadas dividida dentro da organizao. Vrias organizaes desenvolvem acordos do nvel de servio entre departamentos, de forma a clarificar os parmetros de servio esperados, nomeadamente informticos e controlo de crdito, entre outros.
coordenadores. importante que os gestores reflictam na extenso das boas

e das ms combinaes entre as configuraes organizacionais e o contexto
em que esto a actuar.
Alterar configuraes Por vezes possvel que, ao se alterarem as circunstncias, sejam criadas ms combinaes entre a configurao e a situao corrente, como, por exemplo, quando uma empresa cresce e se diversifica de uma forma que a sua estrutura simples j no capaz de dar resposta. Neste contexto, muitas organizaes necessitam de diferentes configuraes para suportar diferentes unidades estratgicas de negcio.
Exerccio 1
1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais.

2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional
A Figura 4.5 ilustra como o planeamento e controlo dos recursos influencia o

sucesso ou o fracasso das estratgias organizacionais, fornecendo tambm
uma estrutura dos pontos que sero desenvolvidos.
FIGURA 4.5. ALOCAO E CONTROLO DE RECURSOS

PARA APOIAR ESTRATGIAS DE SUCESSO
Configurao
de recursos
Alocao
de recursos
Desenvolvimento de
competncias

Planos
de recursos
Factores
crticos
de sucesso
Prioridades
Capacidade
de informao
4.2 ALOCAO DE RECURSOS E PROCESSOS DE CONTROLO

Nos pontos anteriores foram verificados os diferentes aspectos da arquitectura
organizacional. Pretende-se agora ir mais alm e abordar as formas de alocao
dos recursos para criar e suster as competncias necessrias para o sucesso.
Processos
de controlo
108

A configurao dos recursos de uma organizao est relacionada no s com
a identificao das exigncias dos recursos mas tambm com a forma como
esses recursos se desdobram, para desse modo, criarem as competncias
necessrias para suportar as estratgias pretendidas. O desdobramento dos
recursos e o desenvolvimento de competncias para o futuro so pontos de
extrema importncia na implementao da estratgia. Atravs da Figura 4.6
podem verificar-se os elementos criadores de capacidades para o futuro da
organizao.
FIGURA 4.6. CONFIGURAO DE RECURSOS CRIAR

CAPACIDADES PARA O FUTURO
Ajuste
dos diferentes
recursos
Proteco
de recursos
nicos
Recursos
e competncias
para o futuro
Reengenharia
do processo
de negcio
Explorao
de experincias
Proteco de recursos nicos Quando a estratgia est dependente da

originalidade de um recurso torna-se importante proteg-lo, atravs de
uma estrutura reguladora ou de meios legais (patente), de contnuos
investimentos em investigao e desenvolvimento, de restries importao, entre outros exemplos.
Ajuste dos diferentes recursos A organizao deve ser capaz de reunir
um mix adequado de recursos para que sejam criadas competncias. A
competncia no lanamento de um novo produto resulta da capacidade
de integrar e coordenar as diferentes actividades de investigao e desenvolvimento, manufactura, entre outras. E, por sua vez, estas actividades
envolvem a reunio de uma mistura complexa de recursos. No suficiente deter os recursos ou ser competente em cada uma das actividades:
necessrio possuir a capacidades de os ligar de forma eficaz e rpida,
uma vez que o sucesso ou fracasso da estratgia, ou a fonte de uma vantagem competitiva, pode resultar dessa correcta ligao.
109
Reengenharia do processo de negcio o processo de reconfigurao

das diferentes actividades de forma a que sejam criados fortes melhoramentos no desempenho da organizao. Este processo bastante til,
uma vez que em alguns casos os recursos e competncias das organizaes
necessitam de se adaptar para que, assim, se possam ajustar s novas
estratgias.
Explorao de experincias A experincia de execuo de determinadas

actividades de modo repetido uma forma importante de as organizaes melhorarem as suas competncias e, desta forma, aprenderem os
mtodos ideais para as melhorar. O objectivo o de que possam atingir
nveis de desempenho difceis de igualar.
Sustentabilidade da vantagem competitiva Os pontos at agora abordados esto relacionados com as formas pelas quais as organizaes podem
criar os recursos e competncias para uma bem sucedida implementao
estratgica. Mas importante ter em conta o facto de esses recursos e
competncias variarem de acordo com o tipo de estratgia a ser implementada. Na Figura 4.7 demonstrado, como exemplo, o modo como as
competncias necessrias para uma organizao variam de acordo com a
estratgica genrica competitiva a ser executada, seja ela de posicionamento por baixo preo ou por diferenciao.
FIGURA 4.7. COMPETNCIAS E ESTILOS DE GESTO

PARA SUPORTAR DIFERENTES ESTRATGIAS
Estratgia de baixo preo
Competncias subjacentes
Competncias subjacentes
Design do processo
Design do produto
Distribuio de baixo custo
Marketing
Produtos de fcil produo
Criatividade
Superviso da produo
Capacidade de pesquisa
Imagem corporativa
Requisitos
Requisitos
Controlo de custos apertado
Controlo solto
Relatrio detalhado
Relatrio simples
Tarefas altamente estruturadas
Forte coordenao
Objectivos quantitativos
Incentivos baseados no mercado

110

As organizaes necessitam de planos de recursos. A sua importncia deve-se
ao facto de estes identificarem os factores crticos para o sucesso de uma
determinada estratgia e, por consequncia, as suas prioridades, programao e oramentos.
Factores crticos de sucesso So aqueles componentes da estratgia
onde a organizao se deve exceder para superar a concorrncia, sendo
suportados por competncias centrais que garantam o sucesso. Uma anlise
dos factores crticos de sucesso pode ser utilizada como base de um plano
de recursos.
Planeamento de prioridades O desenvolvimento de um plano escrito
com a sequncia das aces ou um programa de prioridades apresenta-se
como um importante elemento. Por exemplo, ao proceder ao lanamento
de um produto, uma empresa necessitar de um plano de aco que coordene a sequncia dos vrios aspectos do seu plano de recursos.
Existem trs tipos de controlo:

Controlo administrativo, atravs de sistemas, regras e procedimentos;
Controlo social, atravs do impacto de culturas no comportamento de
indivduos ou de grupos;
Autocontrolo, exercido pelos indivduos sobre o seu prprio comportamento.
Exerccio 2
1. Prepare a configurao de planos de alocao de recursos. Desenvolva-o

no contexto da sua organizao.
111
A identificao de recursos e competncias adequadas para suportar a implementao estratgica , de facto, muito importante. Mas tal no ir resultar
numa implementao bem sucedida a no ser que a organizao seja capaz
de alocar recursos e controlar o desempenho, em linha com a estratgia.
4.3 GESTO DA MUDANA ESTRATGICA

Em virtude das constantes alteraes que ocorrem no meio envolvente, as
organizaes esto cada vez mais sujeitas mudana. Os gestores devem ter
em ateno que a gesto da mudana est sempre dependente do contexto,
pois esta no uma receita que pode ser aplicada em qualquer condio.
Para gerir a mudana de acordo com as circunstncias correntes fundamental ponderar sobre as diferentes abordagens.

Nas organizaes existem diferentes tipos de estratgias e abordagens para
gerir a mudana estratgica (Figura 4.8). Desta forma, sero abordados de
seguida alguns pontos com o objectivo de esclarecer esse facto.
Tipos de mudana estratgica As mudanas organizacionais podem

desenvolver-se de diferentes formas. O desenvolvimento estratgico de
uma organizao pode ser incremental ou transformacional.
Geralmente benfico para uma organizao mudar de forma incremental.
Deste modo, ir desenvolver aptides, rotinas e confiana nos elementos
pertencentes organizao, melhorando a sua eficincia e cumprindo os
seus compromissos. O objectivo o do realinhamento da estratgia baseado nos paradigmas j existentes e no de uma mudana da direco
estratgica. A mudana transformacional aquela que no pode ser gerida
com os paradigmas e as rotinas organizacionais existentes, implicado
mudanas nas suposies e na forma como as coisas eram feitas.
FIGURA 4.8. TIPOS DE MUDANA ESTRATGICA

Natureza da mudana
Papel
da gesto
Pr-activa
Reactiva
Mudana
incremental
Mudana
transformacional
Ajustamento
Transformacional
planeada
Adaptao
Transformacional
imposta
112
Mudana e a aprendizagem da organizao Tradicionalmente, as organizaes so consideradas como estruturas construdas com vista estabilidade, em vez da mudana. Este tipo de organizaes no se adequa s
condies dinmicas e s frequentes foras globais de mudana. As organizaes precisam de ser vistas como estveis e adaptveis, mudando continuamente a sua aprendizagem. Devem ser capazes de beneficiar da variedade de conhecimento, experincias e aptides dos indivduos, atravs
de uma cultura que encoraje a mtua aco de questionar e o desafio de
partilha de propostas ou vises.
Gerir a mudana A resistncia mudana um facto presente em vrias
organizaes. Se a resistncia mudana e a inrcia organizacional forem resultado do facto de a organizao estar presa aos seus paradigmas ou rotinas, verifica-se ento a necessidade de se libertar desses mesmos paradigmas.
4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica

As organizaes que gerem a mudana de uma forma bem sucedida demonstram cinco importantes caractersticas, a seguir referidas:
Avaliao do ambiente envolvente Esta caracterstica no est apenas
relacionada com a simples aplicao de tcnicas de anlise ou com a contratao de analistas. As organizaes que gerem a mudana mais eficazmente so como sistemas abertos de aprendizagem. Os gestores e o staff
das organizaes vem o seu papel como estando prximos, sensveis e
prontos a dar resposta ao sinais do meio envolvente.
Principal mudana A gesto da mudana no pode ser vista como a prescrio de um conjunto de actividades. Os agentes da mudana podem variar de acordo com o contexto, que difere entre organizaes e at mesmo
entre mercados.
Ligao da mudana estratgica e da mudana operacional As organizaes que gerem a mudana de forma bem sucedida tm sido capazes de
113
A mudana imposta ou forada Existem por vezes situaes em que a

mudana imposta. Tal facto pode ficar a dever-se a mudanas to fortes e
evidentes no meio envolvente que a organizao no tem outra escolha.
Essa mudana pode tambm ser motivada por uma agncia externa. Por
exemplo, vrias mudanas que ocorreram nas organizaes do sector pblico no s em termos de desregulamentao, como em termos de privatizao foram impostas.
ligar a mudana estratgica com a mudana operacional, entre outros

aspectos relevantes da organizao.
Estratgia da gesto de recursos humanos As organizaes que gerem
a mudana de uma forma bem sucedida so aquelas que integram as suas
polticas de recursos humanos com as suas estratgias e com o processo de
mudana estratgico.
Coerncia na gesto da mudana A mudana estratgica mais provvel de ocorrer se for coerente entre todos os aspectos da organizao. Ou
seja, existe uma consistncia entre a inteno estratgica, os objectivos
estratgicos, a sua expresso em termos operacionais e o comportamento
do executivos para reforar a estratgia.
Exerccio 3
1. Gesto da mudana: diferentes tipos, sua identificao.

2. Gesto da mudana e gesto estratgica. Identifique a importncia desta
relao no processo de implementao da estratgia.
Concluso
Ao longo deste mdulo foram abordadas as estruturas e o desenho da organizao, no contexto da gesto estratgica. Estudou-se ainda como a alocao
de recursos permite criar e suster as competncias necessrias para o sucesso.
E, por fim, analisaram-se as diferentes abordagens para gerir a mudana.
A estrutura e o desenho da organizao no contexto da gesto estratgica de
uma organizao foi apresentada neste mdulo, pois esta apresenta-se como
uma necessidade para regular a implementao da estratgia. Deste modo,
foram abordados os tipos estruturais e o processo de tomada de decises
estratgicas e operacionais.
Analisou-se, tambm, as formas de alocao dos recursos para criar e suster as
competncias necessrias para o sucesso.
A anlise da gesto estratgica da mudana, estudada neste mdulo, alerta
as organizaes para o facto de estarem cada vez mais sujeitas mudana,
resultado das constantes alteraes que ocorrem no meio envolvente.
114
BIBLIOGRAFIA
Cases, (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases,
(6. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure,
Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company
Exerccio Final
seguinte exerccio:
1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a

sua organizao segundo o tipo de estrutura organizacional.
2. Partindo da resposta dada questo anterior, indique os diferentes ele-
RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES / EXERCCIOS

E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
MDULO I
Exerccio 1
1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma
organizao.
R:
2. Defina o conceito de misso de uma organizao.
R:
115
mentos do desenho organizacional presentes na sua organizao.

3. Face situao encontrada, sistematize a informao e elabore a configurao dos planos de alocao de recursos.
4. Identifique o tipo de gesto de mudana que melhor se adequa sua
organizao.
Exerccio 2
1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e
R:
2. Identifique os diferentes nveis estratgicos.
R:
Exerccio 3
1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.
R:
Exerccio Final
seguinte exerccio:
1. Defina uma viso e uma misso para a sua organizao.

R: SR
2. Identifique os objectivos estratgicos para a sua organizao.
R: SR
3. Analise os diferentes nveis estratgicos.
R: SR
R: SR
MDULO II
Exerccio 1
1. Num contexto de anlise estratgica, realize um estudo macro-envolvente da sua organizao.
R: SR
Exerccio 2
1. Realize uma anlise da macro-envolvente utilizando a PEST-A.
R: SR
116
2. Realize uma anlise interna atravs da utilizao da matriz SWOT.

R: SR
Exerccio 3
1. No mbito da anlise estratgica e com o objectivo de realizar uma

anlise competitiva, aplique sua organizao o diamante de Porter e a
anlise das cinco foras.
R: SR
2. Tendo por base a sua organizao, identifique as competncias centrais.

Neste contexto, realize a identificao dos recursos e capacidades.
R: SR
Exerccio Final
1. Realize, na sua organizao, um estudo s expectativas e propsitos dos

stakeholders.
R: SR
2. Identifique as oportunidades e ameaas da sua organizao. Liste as
3. Sistematize estas informaes e faa as recomendaes que entender

pertinentes.
R: SR
MDULO III
Exerccio 1
1. Tendo em conta a misso da organizao em estudo, identifique as bases
da escolha estratgica.
R: SR
Exerccio 2
1. Identifique as diferentes estratgias genricas associadas s SBUs.
R: SR
Exerccio 3
1. Identifique as diferentes direces alternativas para o desenvolvimento
117
foras e fraquezas encontradas na anlise interna realizada.
R: SR
estratgico.
R:
2. Defina os factores da avaliao e seleco da estratgica.
R:
Exerccio Final
seguinte exerccio:
1. Defina as competncias centrais em que pode basear a escolha estrat

gica.
R: SR
2. Identifique as opes estratgicas.
R: SR
3. Com base nas opes estratgicas, trace direces e mtodos de desenvolvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos.
R: SR
4. Valide a opo estratgica seleccionada com base nos critrios de avaliao e seleco estratgica.
R: SR
R: SR
MDULO IV
Exerccio 1
1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais.
R:
2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional.
R:
Exerccio 2
118
1. Prepare a configurao de planos de alocao de recursos.

R:
Exerccio 3
1. Gesto da mudana: diferentes tipos. Trabalhe a sua identificao.

R:
2. Gesto da mudana e gesto estratgica. Identifique a importncia desta
relao.
R:
EXERCCIO FINAL
seguinte exerccio:
1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a

sua organizao segundo o tipo de estrutura organizacional.
R: SR *
elementos do desenho organizacional presentes na sua organizao.
R: SR *
3. Face situao encontrada, sistematize a informao e elabore a configurao dos planos de alocao de recursos.
R: SR *
4. Identifique o tipo de gesto de mudana que melhor se adequa sua
organizao.
R: SR *
Para os exerccios em que a resposta SR (sem resposta), no existem
respostas exactas s questes propostas, pois variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende que os formandos pensem
na realidade e na adequao dos conceitos e os apliquem de acordo com a sua
realidade, a nvel pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser os seguintes:
119
2. Tendo por base a resposta dada questo anterior, indique os diferentes
Critrios de avaliao
Classificao
Qualidade e clareza das ideias apresentadas
Qualidade da anlise (descritiva e comparativa)
Conhecimento demonstrado na aplicao

dos conceitos apresentados e debatidos nas sesses
Interpretao dos resultados e exequibilidade
das recomendaes
Relao das concluses com o problema investigado
1 No satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento, a mdia

no dever ser inferior a 3 valores.
BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, 2ed.
Heinemann), 14665
(6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Implementation and Evolution (Oxford: Blackwell)
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: PrenticeHall
and Cases. Boston, MA: Allyn and Bacon
120
AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES

LISTA DE CONTACTOS TEIS

Os recursos apresentados podero ser utilizados para a sua investigao, pois
constituem um conjunto de artigos e informao muito teis em reas
abrangentes.
121
Recursos
www.findarticles.com
ptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito.
www.articles911.com
Artigos sobre organizao e gesto. Gratuitos e disponveis para
download.
www.meansbusiness.com
Inclui mais de 1000 sumrios de livros que podem ser procurados por
tema e comprados a $2.
www.managementhelp.org
Biblioteca de gesto gratuita com ligaes a um conjunto vasto de
ferramentas, recursos e materiais.
www.action-learning.org
Comunidade de pessoas em programas de educao contnua do Action
Learning Institute a subscrio gratuita e permite-lhe acesso a
materiais, publicaes e programas de educao.
www.trainingzone.co.uk/resources/library/
A Toolkit Library um recurso vasto de actividades, briefings, anexos,
programas, slides, apresentaes, papers e outros (em Word, Acrobat,
PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500
documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas tm um
custo de 5 on-line por download.
www.bestofbiz.com
Servio informativo para executivos, pesquisadores e empresrios com
muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School.
www.scotent.co.uk
Informao no local de negcios, eventos em network e seminrios por

uma agncia escocesa de desenvolvimento econmico, fundada pelos
Executivos da Esccia.
www.ft.com
Notcia de negcio moderna, livre, do FT, com facilidade para procura de
materiais do arquivo.
www.cantos.com
Excelentes webcasts e sumrios em texto da maior organizao de
lderes ligados ao negcio, updates e notcias disponveis gratuitamente.
Inclui entrevistas com a gerncia snior nas edies crticas e
documentrios entregues em seces concisas. necessrio fazer um
breve registo quando se utilizador pela primeira vez deste servio.
www.myjob.com
Carreira portal do covering, estilo de vida e edies relatadas. Registo livre.
www.drucker.org
Fontes e informao do especialista de negcio Peter Drucker.
www.skymark.com
Fontes e informaes claras sobre gesto, com particular nfase num
projecto de gesto, gesto de qualidade e edies contnuas da melhoria.
www.fastcompany.com
Excelentes informaes da publicao Fast Company apresentada
de um modo vivo e fascinante.
122
XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA

E CONTEDOS TEMTICOS
Strategic Analysis for the Hospitality Industry
BY JEFFREY S. HARRISON
I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent
of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executives reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with
most other management tools.1 The increasing popularity of strategic planning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries
and economies and increasing global competition2 as well as the rapid development of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that
engage in strategic planning tend to have higher performance than those
that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom
found that business performance was positively associated with the
thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-planning processes.4
The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other
typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the
Box arrive at this decision? According to the companys CEO, Bob Nugent, an
analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of
opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest
player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over 4
percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonalds controls
43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also
justifies his decision on the basis of research which indicates that a convenience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no conveniencestore customer.5 Strategic analyses can provide excellent information on
which to base long-range decisions such as this one.
123
Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its
environment, is the foundation of the strategic management process. A
recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business
strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restaurants combined with convenience stores over the next five years.
EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

Strategic Analysis
Analysis
of broad
environment
Analysis
of industry environment
and of external stakeholders
Analysis
of internal
resources
Evaluation
of outcomes
against goals
and
expectations
Generation
and Initial
Evaluation
of Ideas
Implementation
Strategies and
Specific Goals
Competitive
Strategies

Strategic
Direction
(Mission, vision,
values)
Outcomes
(e.g., customer
satisfaction,
Financial
performance)
Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can
possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about
your firm and its environment can be used to generate new ideas for business
strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually implemented. Strategic analysis also allows your firms managers to become more aware of the companys strengths and weaknesses and to understand the
reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive environment can help you anticipate and plan for changes and predict how competitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new
strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up
channels of communication between high-level managers and subordinates,
allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help
subordinates accept changes more readily after decisions are made.
Strategic analysis as a foundation for strategic management
Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process.
Although strategic management should be ongoing, a logical place to start
the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from
strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall
direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firms mission,
124
vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge
gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive
strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur
at some point, and a logical place to do it is during implementation planning.
At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfaction levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as
well as quantitative performance measures such as income and sales. These
outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the
cycle continues.
The focus of this article is on the research components of strategic management, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of
financial, human, physical, knowledge and learning, and general organizational resources can help managers determine a firms potential or realized
sources of competitive advantage.
EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS
Analysis of
broad environment
Technological
advances
Analysis of
industry environment
and external stakeholders
Unions
Customers
Political
and legal
trends and
influences
Internal
resources analysis
Government
Financial
Financial Human Physical
agencies
intermediaries
Knowledge and learning
General organizational
The media
Competitors
Suppliers
Local
communities
Economic
factors
Activist
groups
Major innovations
in other industries
Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task environment or the operating environment, so called because it contains stakeholders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7
The broad environment constitutes the context in which the firm and its
industry operate. The environments components include societal influences
125
Social
trends
and
influences
and trends, economic factors, technological advances, political and legal

influences and trends, and major innovations in industries other than& those
in which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries
often represent opportunities for innovation in the home industry.
One should differentiate between the broad environment and the task environment, because each typically requires different types of strategies. In general, strategies for dealing with the task environment can be more proactive
than strategies for responding to the broad environment. For instance, a single firm typically has little influence on general trends in the economy or society as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to
broad trends rather than considering ways to change them. On the other
hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task
environments, such as customers or competitors.
Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive.

For example, a firm might form an alliance to create a better relationship
with a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster
a more favourable climate in a particular local community.
The primary objective of this article is to raise awareness of the various
aspects of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in hospitality firms. While almost all large firms participate in a process
they refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete
strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.
EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING

THE BROAD ENVIRONMENT
Societal trends and influences
What currently are the hot topics of debate?
What is the societal attitude with regard to the environment,
corporate integrity, labour, and other management issues?
Are current policies or behaviour of your organization likely
to be offensive?
Are there any emerging attitude changes?
Are there any demographic shifts?
What are the new fads?
What changes are occurring regarding public opinion?
Who are the emerging public-opinion leaders and what
are they saying?
126
Economic factors
How fast is the economy growing? What is the economic
forecast over the next 12 months?
Is inflation-adjusted disposable income per capita growing
or shrinking?
Is the target economic group growing or shrinking
(e.g., middle class, wealthy)?
What are current interest rates? Are they expected to move
upward or downward?
What is the inflation rate? What is the expected inflation
rate over the next 12 months?
What is the rate of increase in the cost of various factors of
production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)?
Are foreign-currency exchange rates influencing sales?
What are the expectations for the future?
Does the nation have significant international trade deficits?
What is likely to happen with the United States trade balance?
Political and legal trends and influences

What new laws are relevant to the hospitality industry?
Are there any new regulations?
Are there any governmental policies that offer advantages
to the hospitality industry?
Are there any governmental policies that present challenges
Are any wars (current or expected) likely to influence
the hospitality industry?
127
Technological advances (worldwide)

What new service-production processes are being developed?
Are there any new manufacturing-process advances that might
be relevant to hospitality?
What are the new service and product ideas?
Are there any current research efforts that deserve examination?
What scientific discoveries are likely to have an effect
on hospitality in the future?
Is the party in control of your local, state, or federal

government likely to maintain power over the next year or two?
Are any international pacts or treaties (current or expected)
likely to influence the hospitality industry?
Major Innovations in other industries
What is happening in other industries that might be
applied in the hospitality industry?
The broad environment

In this section I review some of the advantages of evaluating each component
of the broad environment and explain how this information can be used to
create competitive advantages. Some of the essential questions that should
be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3.

One should begin strategic analysis by identifying societal trends and influences to look for opportunities.
For example, the aging of the baby boom generation represents an opportunity for hotel companies to become involved in operating residential villages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging
from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this
trend, has made considerable investments in housing for individuals who
believe that they may want to use some form of assisted living as they age.
Awareness of societal values can also help you avoid problems associated
with being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of
ARAMARK Worldwide put it: It takes a lifetime to build a reputation and
only a short time to lose it al1.9 Dennys made a fundarnental error by ignoring public attitudes about discrimination, for instance, and drew public
approbation as a rest.10
Economic factors
Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospitality industry. Thus, your firm should gather economic information and incorporate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering eco128
nomic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a

list of factors that are worth considering. Careful observation over time will
help executives determine which factors have the greatest effects on operations in a particular business, industry, region, or country. Economic information for advanced economies is reported regularly and made available to the
public. In developing nations, on the other hand, information may be unreliable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable reporting systems may need to buy economic information from a research firm or
hire consultants to gather or process needed data.
Since strategic management deals with planning for the future, it is especially important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in
the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For
example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing
strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment
and consulting firms often provide economic information and forecasts in
their newsletters. Economic information, including measures such as the gross
domestic product, is more readily available than information about other
aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not
including economic factors in the planning processes.
The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which

technological advances might be applicable to your operation, while not
becoming distracted with irrelevant developments.11 Managers should be
asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm.
They should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve
operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on
the way services are produced and delivered. It would be incorrect, however,
to assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality
industry. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels
or airlines distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems
revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs
remain active, while the web has fundamentally changed the way many people make reservations for hotels, airlines, and car rentals.
Current technology has made it much less expensive to implement a wide
range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an earlier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for
instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton
properties use their guest database to good advantage by arranging for
129
Technological advances
express check-in for regular guests, who need only to call and say when they
plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The technology to track this sort of information was not affordable even a few years
ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel
companies can also use technology for data mining, the intensive search for
and compilation of information found in databases, as explained in a companion article in this issue of Cornel.l Quarter&.14 In another example,
Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by
installing free high-speed internet connections in every room. That differentiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to valueconscious business travellers who, at that time, were known to patronize such
well-established operations as Hampton and Courtyard.15

Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning
for the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines
(and other common carriers). Although restaurants and hotels have never
had to face as overwhelming a change in competitive environments as the
airlines did after deregulation, government actions still resonate with these
industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in
travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and travellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protectionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and foreign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of political leaders with regard to business factors, as well as any indication with
regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign
investments, it is important to evaluate the stability of the government
regime, as well as its attitude toward foreign investors.
Major innovations and trends in other industries
As a final category, you should also track major innovations and trends in
industries other than the ones in which you are currently operating.
Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of
other firms in the same industry. Following the initial example of Choice
Hotels, most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one
usually using a different, but associated, brand name. Although operating in
several hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less
to create competitive advantage than to match the competition. On the
other hand, a company that is the first to successfully apply an innovation
130
from another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotelindustry innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang
directly from innovations and trends in other industries include locating
hotels in large shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gasstation convenience stores, offering personal video screens for every seat of
an aircraft, and locating business-service centers inside hotels.
Having completed an analysis of the broad environment, one must examine
the task environment. The broad environment forms the context in which the
firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task
environment includes external stakeholders with which the organization
interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers.
External stakeholders
Strategists gather information about external stakeholders for a variety of

purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance,
it makes sense to track frequent guests preferences to meet their needs more
effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come
from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment.
An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems
from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic
planning process than do those with less influence. The more powerful the
stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the
131
Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can

be defined by the market power of customers and suppliers, the level of interfirm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers.16 Although
this so called five forces model has stood the test of time, its practical limitations are also apparent. For example, although Porters five-forces approach
helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such
as unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the
model does not incorporate political factors. Starting with Porters five forces,
Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment.
more you should try to anticipate that entitys reactions to any changes you
might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders
(see Exhibit 5).
effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come
from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment.
EXHIBIT 4 INFLUENCE OF EXTERNAL STAKEHOLDERS

Economic power
Political power
Costumers
How many?
How large are their purchases?
Are they hard to please?
Are they organized into

buying groups?
Do they have special
relationships with legislators?
Suppliers
How many suppliers do you use?

Are there differences across
suppliers?
Are they concerned about
keeping your business?
How motivated are they to
keep your business?
Are they organized into trade

groups?
Competitors
Level and type of rivalry

Relative size of major
competitors
Pre-emptive alliances?
Retaliation?
Are they organized for

political action?
Unions
What is the extent of union

What is societys view
organization?
of unions?
What is the size of their
What is governments view
budgets?
of unions?
How active are they within
What is their level of
An important analysis
is one that
assesses competitive
influence,
stems
the hospitality
industry?
organization
in thewhich
country?
132
How large are financial

institutions?
How many sources of
financing are there?
How prominent are banks as
sources of investment capital
as compared with other
market sources?
Do existing regulatory influences favour financial institutions or business consumers?
Government
agencies
What is the level of governmental interference in business?

What is the proportion of
assets owned by
governmental agencies?
What are the attitudes and

opinions of current political
leaders regarding
governmental intervention
and regulation?
Media
What is the size and concentration of the broadcasting

industry?
What is the broadcasting
industrys ability to influence
consumer preferences?
How comprehensive are the

laws that ensure freedom of
the press?
What are the attitudes of
current political leaders
regarding media issues?
Activist groups
What is they ability to influence consumer preferences?
Do they reflect or represent

community values? Societys
values?
How active are they?
Local
communities
Are they local citizens and

government officials regular
costumers?
Are your local citizens and
government officials able to
withhold needed resources?

local leaders toward business
and development?
from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful
the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders
133
Financial
institutions
(see Exhibit 5).

Economic power
The influence of external stakeholders on a firms ability to compete is partially a result of the economic power that those stakeholders possess. As
Porter pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract
profits or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on
some of these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.
Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of
considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation
gives a customer economic power. In general, customers are relatively powerful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppliers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that
provide the precise type of good or service that is needed. They are also
powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they
are not particularly concerned about selling to you because you are not a
large customer to them.19
Competitor power. Competitors have economic power based on their ability to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases
can be aggressive and create a strong rivalry. 2O It is important to define the
nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key
to rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it
may be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating
near existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different
markets are often competing against some of the same firms in several
markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is
important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possible competitor responses in other markets.
Labour power. Unions have more economic power when labour is highly
organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example.
The nature of unions a work-related action (such as strikes and slowdowns)
also gives unions economic power, which may be exercised during contract
negotiations. To some extent, the size of a unions budget is also a factor in
the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities to protect their members.
134
Political power
Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society,
or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For
example, a politically strong customer group might influence government to
enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant
may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When
Arizonas governor announced that his state would not honour the Martin
Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel conventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to
do likewise).
Organization increases stakeholders power.22 For example, customers that
have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers
often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda
that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying
or other political activities. Japans Keiretsu, which often include dozens of
organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms
of organization. They are effective at determining the nature of the political
(and economic) environment in Japan23
Use of task-environment information

As explained above, information from analysis of the broad and task environments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might
pursue. However, analysis of the task environment can also help you to determine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition has brought companies together to share resources and pursue joint
activities. 24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to organizations. Today alliances of all types are being formed in increasing numbers on a worldwide scale.25 Although alliances are common in hospitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one
135
Government leaders attitudes toward particular groups also influence their

political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while
others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different views on freedom of the media, acceptable levels of government interference, and the importance of various industries to the national (and local)
economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences
on the political power of various external stakeholders.
with every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative expenses, and alliances also entail the risks associated with potential
loss of private information, employees, customers, or technology. In considering alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such
factors as economic or political power or access to resources.26
EXHIBIT 5 EXAMPLES OF TACTICS FOR WORKING

WITH EXTERNAL STAKEHOLDERS
Stakeholders
Traditional management
Alliance strategies
Costumers
Customer-service departments
Marketing and marketing
research
On-site visits
Toll-free
Long-term contracts
Involvement on service-development teams

Joint-planning sessions
Joint-training and service
programs
Financial investments
Appointments to board
Suppliers
Purchasing departments
Encourage competition
among suppliers
Sponsor new suppliers
Encourage long-term contracts
Shared information systems

Coordinated quality control
(potential for interlocking
directorate)
Competitors
Direct competition based

on differentiation
Intelligence systems
Corporate spying and
espionage (ethically suspect)
Joint ventures or consortia for

research or marketing
Alliances to pursue a variety
of objectives
Trade associations for
information sharing
and collective lobbying
Informal price leadership or
collusion (legally suspect)
Government
agencies and
administrators
Legal, tax, or government Joint or government-sponsorelations offices

red research
Lobbying and political-action
Joint foreign-development
committees
projects
Appointment of retired
Problem-solving task forces on
government officials to board
sensitive issues
Campaign contributions
Personal gifts to politicians
suspect)
Stakeholders that(ethically
have high
economic or political power are likely candidates
136
Community-relations offices
Public-relations advertising
Involvement in community
service
Donations to local causes
Task forces to work on special

community needs
Cooperative training and educational programs
Development committees and
boards
Activist groups
Organizational decisions
to satisfy demands
Public and political-relations
efforts
Financial donations
Consultation with representatives on sensitive issues

Joint research-and-development programs
Appointments to the board
Media
Public- and political-relations

Media experts and press
releases
Exclusive interviews or early

release of information efforts
(alienates those left out)
Inclusion in social events and
other special treatment
Unions
Union cooperation through

excellent treatment of
employees
Hiring professional negotiators
Mutually satisfactory labour
contracts
Chapter Xl protection to
re-negotiate contract
Contract clauses that link pay

to performance
Joint committees on safety
and other issues
Joint industry-labour panels
Inclusion on management
committees
Financial
intermediaries
Financial reports
Close correspondence
Finance and accounting
departments
High-level financial officer
Audits
Inclusion in management decisions requiring financing

Contracts and links with other
clients of financier
Shared ownership of projects
for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the

external environment or enhance a firms ability to be a high performer. For
instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is
in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm
ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel
through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real
estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by
including a union leader on the hotels board of directors.
137
Local
communities
Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or

technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter
foreign markets through joint ventures because by themselves they have
neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5
(on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally themselves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for managing stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course,
these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of
the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis.
To conclude this section, I will review some of the economic factors that must
be analyzed to complete a strategic analysis.
Evaluation of economic variables in the industry

Major economic factors that should be evaluated include entry barriers,
industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything
that discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are
economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation
against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government
regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing
firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance profits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high.
Opening a restaurant requires a relatively modest investment, for instance,
and even a would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at
least initially-and some operators began operation by simply chartering one
plane. Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms
have tried to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty.
Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition,
generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one
should look for opportunities in niche markets where growth can still be realized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means
that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able
to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September
11 by cutting costs as revenues have fallen.30
138
Industry concentration is measured by determining the percentage of sales

held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some
major players, no firm dominates any of the hospitality industrys segments,
with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran
as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and
Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are
diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-bymarket basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market.
Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well
organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among
major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on
competition by focusing on different market segments, forming alliances, price leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become
more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.
EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES

AND CAPABILITIES
Costly
or difficult
to imitate?
Competitive
advantage
may be
sustainable
yes
Close
substitutes?
Potential
source of
competitive
advantage
no

Nice to
May
have but
provide
not a
some
advantage source of advantages
competibut
tive
pressure
advantage on pricing

Resource or
capability likely
to be imitated,
thus reducing
the longevity
of the
advantage
no
HIGH
LOW
Importance of resource or capability to strategic planning process
Internal-resource analysis
Strategic analysis also includes the firms internal environment. Organizations
are made up of resources and capabilities.31 As already noted, most resources
fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and
learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of
the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis
139
Unique?
yes
yes
Resources and
Economic
capacibilities
value?
Human
Financial
Physical

Knowledge
Is not a
and learning
source of
General
economic
organizational
is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description
of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines
to use in determining how an organization can determine the value of
various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides
an outline of this section.
Resource categories
It is part of the hospitality industrys character that among the most important resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a
consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels,
starting with regular evaluation of top managers performance.33 Moving
one level down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels,
training, experience, and performance of supervisory personnel. Moreover,
an organization should continuously evaluate the effectiveness of its training
programs and policies, as well as its employee-reward systems.
Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop

or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong
financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or
risky strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis
helps your firm determine which of its strategies are working and highlights
those areas that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets
for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer
of financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for
instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial
analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a particular company.
Physical resources. Physical resources include all of a companys tangible

assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is
especially critical in the hospitality industry. McDonalds is well known for
selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the
hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge difference. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and
high costs at its hub in Denver.
Knowledge. A firms organizational knowledge and learning systems also

should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among
140
the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organizations tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor
its own knowledge-creation systems to determine where its knowledge
comes from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts
of the organization. Its also worth noting whether the organization is developing innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying
other firms innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy
unless it has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing,
and (4) use.37
General organizational. General organizational resources include such

things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and structure, and management systems. Those resources are usually difficult to imitate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make
distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful
strategies.
The value of resources
Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resources ability to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system,
for instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably isnt a source of competitive advantage. Many resources are wasted in
creating assets that do not add economic value. However, sometimes the
value is hidden or is found in unexpected places. For example, if the same
phone system also enhances job-related communication among employees
and makes them more productive, it might still have economic value. Thus, it
is important to use multiple perspectives to determine the actual value of
resources.
Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is specific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their
possession does no more than bring a firm up to the industrys status quo. For
example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and
141
Not all resources are equally valuable to the creation of a firms strategies or
to its performance. One of the great challenges associated with strategy creation is determining which resources are of greatest value in creating competitive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to
help answer this important question.38
kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them

brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special
kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-preparation time, such equipment would lead to competitive advantage only if
other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants possess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advantage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.
Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can

lead to a competitive advantage when there are not close substitutes.
Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a
push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies
on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other
direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39
JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies
on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substitutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment systems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are
unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the
potential to differentiate JetBlue in consumers minds for several years.
Many resources that are valuable and hard to imitate are general organizational resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, cannot be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue apparently is difficult to reproduce elsewhere.
Resources and capabilities that are most valuable for strategy development
are those that can lead to competitive advantage. Such resources have economic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily
available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imitate, then the competitive advantage may be sustainable.
Strategies should be developed that take advantage of such resources. In
addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a
resource that is at the heart of competitive advantage.
The importance of strategic analysis
Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to
become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm
with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic
142
analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles
are paramount. First, small firms require less analysis than do large companies, since small firms environments are relatively less complex than those of
large companies. Second, someone in the firm should be assigned to make
sure that strategic analysis is ongoing and that the information generated
from the analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the
information required for an effective analysis already exists-within the firm.
Along that line, the process of generating strategic information does not
have to be expensive, as I discuss next.
Obtaining Information for Strategic Analysis
Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous
budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis
and can provide supplemental information to round out the findings and
prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your
development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to
determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a
consultant should act to facilitate the firms own analytical processes and
should help the firm establish a system that can be maintained without continuous external support.
Applying Strategic Analysis to Guide Strategy Development
Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following questions demonstrate some of the ways this can occur:
How can the firm take advantage of changes that are expected to occur
in society? (The same question is asked for technology, the economy, poli-
143
Most strategic information can be found within your organization-in peoples

minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A good starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask
them questions about such things as sociocultural influences, new technologies, competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate picture should emerge. Financial information tends to be readily available, but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent
industry and economic information is also available through a variety of professional sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and
financial papers. Much useful information can also be acquired through the
internet or surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.
tical and legal influences, and trends in other industries).

How can the firm use its relationships with customers to maximize its position in existing or future businesses? (The same question is asked for
suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders).
Are there any stakeholders that should be seriously considered for partnerships? If so, what form might those partnerships take?
Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead
to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage
of those resources and capabilities? If not, how can the firm make better
use of them?
Are there any resources or capabilities the firm should consider developing to achieve competitive advantage?
Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or
other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other
resources?
Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the
absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how
can this situation be remedied?
Are there any looming threats in the broad environment that the firm
should consider in developing its strategies?
All of the above questions can be answered with information gathered from
the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of
competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help evaluate the potential of whatever strategic options your firm is considering.
Go and Do It!
Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put
into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and
then develop a plan for improvements. It doesnt really matter whether
strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in.
The key is to collect information on internal resources, the task environment,
and the broader environmental context in which the firm and its task environment exist. This information becomes knowledge that can be used to help
develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implementing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other managers become aware of the sources of realized and potential competitive
advantage. External analysis provides information needed to anticipate and
plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their
power and possession of needed resources can provide direction with regard
144
to formation of strategic alliances. These research activities are the foundation of the strategic management process.
145
References
1 D. Rigby, Management Tools and Techniques: A Survey, California
Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160.
2 R DAveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework,
Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57.
3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Strategic Planning and Firm Performance,
Academy ofManagementJouma1, Vol. 37, December 1994, pp. 1649-1665.
4 P.A. Phillips, Strategic Planning and Business Performance in the Quoted
UK Hotel Sector: Results of an Exploratory Study, International Journal of
Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362.
5 S. Leung and A. Barrionuevo, Fast-food Chain Makes a Move Out of the
Box, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl.
6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University
Press, 2000), p. 3; see also: R.M. Grant, Toward a Knowledge-based View of
the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp.
109-122.
7 J.S. Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New
York: John Wiley and Sons, 2003).
8 Harrison, op. cit.
9 N. Byrnes, The Good CEO, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80.
10 F. Rice, Dennys Changes Its Spots, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134.
11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., The
Bandwagon Effect: Swiss Hotels Web-site and E-mail Management,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 44, No. 1 (February
2003), pp. 71-87.
12 R.L. Scheier, Technology Takes Flight, Computerworld, September 30,
2002, pp. 34-45.
13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Em, Best Practices in Hotel
Operations, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40,
No. 6 (December 1999), pp. 42-53.
14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge,
Data Mining for Hotel Firms: Use and Limitations, on pages 94105 of this
Cornell Quarter+.
15 M. Rowe, Wingate Sets a New Standard, Lodging Hospitality, October
1999, pp. 4748.
16 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (New York: The Free Press, 1980).
17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Strengthening the Purchaser-
Supplier Partnership: Factors that Make a Difference (Ithaca, NY: Cornell

Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu.
18 Porter, op. cit.
19 Ibid.
20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Competitive Dynamics Research:
Critique and Future Directions, in The Blackwell Handbook of Strategic
Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford:
Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361.
21 Ibid.
22 W.R. Scott, Organizahonc Rational, Natztral, and Open Systems, third edition (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
23 C.T. Edwards and R Samimi, Japanese Interfirm Networks: Exploring the
Seminal Sources of Their Success, Journal of Management Studies, Vol. 34
(1997), pp. 489-510.
24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Walking a Tightrope: Creating Value
through Interorganizational Relationships, Journal of Management, Vol. 26
(ZOOO), pp. 367403.
25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Strategic Alliances for
Competitive Advantage: Evidence from Israels Hospitality and Tourism
Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp.
327-341; A.C. Inkpen, Strategic Alliances, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp.
409432; and Barringer and Harrison, op. cit.
26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Managing and Partnering with External
Stakeholders, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59.
27 Barringer and Harrison, op. cit.
28 See: J.S. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts:
Harvard University Press, 1956); and K.R. Harrigan, Barriers to Entry and
Competitive Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp.
395-412.
29 Porter, op. cit.
30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Job Sharing: A Potential Tool for Hotel
Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No.
5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data
presented at the School of Hotel Administration, Cornell University.
31 E.T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An
excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B.
Barney and Asli M. Arikan, The Resource-based View: Origins and
Implications, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188.
32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, The Strategic and Operational Roles of
Human Resources: An Emerging Model, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.
146
33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison, Corporate Governance, in Hitt,

Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E.
Ellstrand, Boards of Directors: A Review and Critique, Journal of
Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438.
35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Rates of Return on
Hotel Investments, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&,
Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89.
36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, The Impact of Stocks and Flows of
Organizational Knowledge on Firm Performance, Strategic Management
Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.
37 Ibid.
38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney,
Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management
Executive, November 1995, pp. 49-61.
39 C. Daniel, Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder, Financial lhes,
August 26, 2002, p. 8.
40 K. Walsh, Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for
Hospitality, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43,
No. 6 (December 20021, pp. 3748.
Lista de sites de Empresas

Airbus Industrie: www.airbus.com/
Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com
Advanced Microsoft Devices: www.amd.com
AMP: www.amp.com
Andersen Consulting: www.ac.com
Arthur Andersen (global and country-specific links):
www.ArthurAndersen.com
Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm
Boeing: www.boeing.com/
Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com
Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr
Disney: www.disney.com
Federal Express: www.fedex.com
Ford: www.ford.com
IBM: www.ibm.com
Kodak: www.kodak.com
147
CONJUNTO DE EXERCCIOS / ACTIVIDADES
Pepsi in Russia: www.pepsi.ru

P&G: www.pg.com
Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals):
www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/preparing.html
Rockwell International: www.rockwell.com/
SKF: www.skf.se
Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html
Wal-Mart: www.wal-mart.com
Exerccios formativos
1. Com base na informao da organizao, seleccione uma empresa da lista

de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda
s seguintes questes:
a) Realize uma anlise PEST-A organizao.

b) Tendo em conta a macro-regio envolvente, analise a capacidade
competitiva da organizao.
c) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um

plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organizao.
Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratgicas
aprendidas.
2. Responda ainda s seguintes questes:

a) Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para a organizao.
b) Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma

misso para a organizao.
c) Tendo por base o contexto estratgico definido nas duas questes anteriores:
i. Realize uma anlise PEST-A;
ii. Complete a sua anlise com uma anlise SWOT.
d) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um
plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organizao em estudo.
148
aprendidas e recorrer informao dos textos.
CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAO

Teste de Avaliao
Com base na informao da sua organizao e com os conhecimentos adquiridos, responda s seguintes questes:
1. Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para a organizao.
2. Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma misso para a organizao.
3. Partindo do contexto estratgico definido nas duas questes anteriores:

a. Realize uma anlise PEST-A ao ambiente envolvente da sua organizao.
b. Complete esta anlise com uma anlise SWOT.
4. Tendo por base as duas questes anteriores, analise a capacidade com-
5. Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um

plano estratgico que responda aos desafios identificados para a sua
organizao.
149
petitiva da sua organizao.
Planeamento Estratgico para PMEs

Coaching
Estratgias de Servio ao Cliente
Gesto da Informao
Gesto da Inovao
Anlise e Tratamento de Dados
fp
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso

Gesto Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores

Marketing Estratgico para PMEs
Gesto de Pessoas e Equipas
Comrcio Electrnico
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs

Formao Prtica
DESENVOLVIMENTO TEMTICO
EXERCCIOS FORMATIVOS
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
DESENVOLVIMENTO TEMTICO
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
MANUAL DO FORMADOR
Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs

Autor l Future Trends
Coordenao Tcnica l Sandro Silva
Coordenao Pedaggica l Lus Ferreira
Antnio Jorge Costa
Direco Editorial l Future Trends
Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao
Composio e Acabamentos l Central de Informao
Capa e Contracapa l Central de Informao
Data de Edio l Abril de 2005
3
PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR
Ficha Tcnica
IDENTIFICAO
rea profissional
O curso de Planeamento Estratgico para PMEs destina-se a
gestores, activos com experincia profissional, que tenham necessidade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos
abrangidos pelo planeamento estratgico.
Curso/Sada profissional
O Planeamento Estratgico para PMEs uma ferramenta til para
os indivduos que tm uma orientao profissional na rea da
gesto, numa vertente estratgica.
Nvel de formao/qualificao
Para a frequncia deste curso, os formandos devem possuir formao de nvel IV ou nvel V, bem como noes gerais de gesto e
conhecimentos de ingls.
FORMADOR PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES
Componente de formao
As duas componentes de formao, uma terica e outra com um
carcter prtico, visam a adequao dos conceitos s realidades dos
formandos.
Unidade(s) de formao
Este curso encontra-se dividido em quatro mdulos:
I
II
III
IV
Anlise estratgica
Implementao e controlo da Estratgia
Contedos temticos
O primeiro mdulo, denominado de Planeamento Estratgico,
Conceitos centrais
O Processo de planeamento estratgico

Nveis estratgicos
No segundo mdulo, alusivo anlise estratgica, a matria
abordada a seguinte:
Anlise estratgica
Ambiente envolvente
Anlise PEST-A
Anlise SWOT
Diamante de Porter
Capacidade estratgica - recursos e competncias
Recursos
Competncias
Expectativas e propsitos

O terceiro mdulo, designado de Escolha e Seleco da Estratgia,
Bases da escolha estratgica
Posse
Dimenso global
Gesto de porteflio
Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento
Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico
Diversificao
Fuses e aquisies
Avaliao e seleco estratgica
Adequabilidade
Aceitao
Fiabilidade
Mdulo IV - Implementao e controlo da estratgia
Por fim, o quarto mdulo, sobre a implementao e o controlo da
estratgia, aborda os seguintes temas:
Estrutura e desenho da organizao
Tipos de estruturas
Os elementos do desenho organizacional
Alocao de recursos e controlo
Configurao de recursos
Preparao de planos de recursos
Processos de alocao e de controlo
Gesto estratgica da mudana
Compreenso dos tipos de mudana estratgica
Gesto estratgica da mudana e gesto estratgica
Durao da unidade de formao
A durao total do curso de 30 horas, que se distribuem pelos
mdulos da seguinte forma:
I
II
III
IV
Anlise estratgica
2 horas
8 horas
8 horas
8 horas
O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo

dos exerccios que se destinam avaliao dos formandos.
NDICE
Introduo
I. Objectivos globais
II. Perfil do formador
9
10
IV. Desenvolvimento temtico
12
4.1. Desenvolvimento temtico do curso
12
4.2. Desenvolvimento temtico por sesso
12
4.2.1. Planeamento estratgico
12
4.2.2. Anlise estratgica
13
4.2.3. Escolha e seleco da estratgia
14
4.2.4. Implementao e controlo da estratgia

V. Actividades / exerccios formativos
15
16
VI. Instrumentos de avaliao
18
VII. Resolues / solues das actividades / exerccios

e instrumentos de avaliao
19
VIII. Bibliografia aconselhada
20
IX. Auxiliares didcticos complementares
21
X. Lista de contactos teis
21
XI. Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos
22
XII. Transparncias
48
III. Plano geral de desenvolvimento dos temas
INTRODUO
Este curso enquadra-se na rea da gesto, proporcionando uma formao
adequada e abrangente em termos de gesto estratgica. Permite ainda
mostrar aos seus participantes as ferramentas fundamentais para que se possa
desenvolver uma anlise e um pensamento estratgico, aplicvel aos negcios
como um todo.
Pr-requisitos Destinatrios
Esta aco de formao destina-se a profissionais activos qualificados, licenciados nas reas da gesto e do marketing, e que tenham interesse ou necessidade em entender a gesto do ponto de vista estratgico.
Para a participao neste curso essencial o domnio do idioma ingls.
I. OBJECTIVOS GLOBAIS
Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratgico;

Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico:
Anlise estratgica;
Escolha e seleco da estratgia;
Implementao e controlo da estratgia.
II. PERFIL DO FORMADOR

O formador deve possuir conhecimentos em gesto, sendo por isso preferencial que possua formao superior em Marketing e Gesto de Empresas. A frequncia de ensino ps-graduado, nomeadamente um Master in Business
Administration, tambm um bom complemento.
D-se ainda preferncia a formadores com experincia considerada relevante
para o tema em questo.
9
Os objectivos globais para o curso de Planeamento Estratgico para PMEs

so os de:
III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS

Esta formao ter a durao de 30 horas, encontrando-se dividida em quatro partes, conforme pode verificar-se na Tabela 3.1. Assim, o curso de
Planeamento Estratgico para PMEs constitudo pelos seguintes mdulos:
I Planeamento estratgico
II Anlise estratgica
III Escolha e seleco da estratgia
IV Implementao e controlo da estratgia
Tabela 3.1.Mdulos/Horas (T-P) de Planeamento Estratgico para PMEs
A. COMPONENTE DE FORMAO
DESIGNAO DOS MDULOS:
I. PLANEAMENTO ESTRATGICO
a) Conceitos centrais
b) Processo de planeamento estratgico
Nveis estratgicos
II. ANLISE ESTRATGICA
a) Meio Envolvente
Anlise PEST-A
Anlise SWOT
Diamante de Porter
b) Capacidade estratgica - recursos e competncias
Recursos
Competncias
c) Expectativas e propsitos
III. ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA
a) Bases da escolha estratgica
Posse
Dimenso global
10
HORAS
T
TOTAL
IV. IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA

a) Estrutura e desenho da organizao
Tipos estruturais
Elementos do desenho organizacional
b) Alocao de recursos e controlo
a. Configurao de recursos
b. Preparao de planos de recursos
c. Processos de alocao e controlo
c) Gesto da mudana estratgica
a. Compreender os tipos de mudana estratgica
b. Gerir a mudana estratgica e gesto estratgica
16
30
EXERCCIOS DE AVALIAO
14
TOTAL
11

Gesto de porteflio
Papel da paternidade corporativa
b) Opes estratgicas: direces e mtodos
de desenvolvimento
Direces alternativas para desenvolvimento
estratgico
Diversificao
Fuses e aquisies
c) Avaliao e seleco estratgica
Adequabilidade
Aceitao
Fiabilidade
IV. DESENVOLVIMENTO TEMTICO

4.1. DESENVOLVIMENTO TEMTICO DO CURSO
A Tabela 4.1 apresenta o desenvolvimento temtico do curso Planeamento
Estratgico para PMEs.
TABELA 4.1
Curso: Planeamento Estratgico para PME's
Mdulos
1. Planeamento
estratgico
2. Anlise estratgica
3. Escolha e seleco
da estratgia
4. Implementao
e controlo
da estratgia
Horas: 30
Metodologia Meios pedaggicos Tempo Sesses

Na
componente
terica
e prtica haver
uma utilizao
conjugada
de mtodos
activos e
demonstrativos,
recorrendo a
apresentaes
multimdia e
apontamentos
fornecidos
2h
Exerccios de avaliao
Formativa
Exerccios
8h
1 e 2 Formativa
Exerccios
8h
2 e 3 Formativa
Exerccios
8h
3 e 4 Formativa
Exerccios
4h
Sumativa
Exerccios
Bibliografia
de apoio
Projeco de
diapositivos
Avaliao
4.2. DESENVOLVIMENTO TEMTICO POR SESSO

4.2.1. Planeamento estratgico
O desenvolvimento temtico do mdulo Planeamento Estratgico consta
da Tabela 4.2.
12
TABELA 4.2
Mdulo: Planeamento Estratgico
Data de incio / concluso:
Local:
Nome do formador:
Objectivos
especficos
Os formandos
devero ser
capazes de:
Identificar os
conceitos
centrais relativos
ao planeamento
estratgico;
Saber qual a
origem, evoluo e conceito
de estratgia;
Distinguir os
nveis de
estratgia numa
organizao;
Diferenciar as
trs fases do
processo de
planeamento
estratgico.
Contedos
programticos
1.Conceitos
centrais;
2. O Processo
de planeamento
estratgico.
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Assinatura:
Tempo
Slide show
Expositivo
Computador
Interrogativo Quadro
Fotocpias
2h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
do formando e no
manual do
formador.
O desenvolvimento temtico do segundo mdulo Anlise Estratgica

consta da Tabela 4.3.
TABELA 4.3
Mdulo: Anlise Estratgica Data de incio / concluso:
Local:
Nome do formador:
Objectivos
especficos
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
Assinatura:
Recursos
1. O meio
Os formandos
envolvente;
devero ser
Slide show
2. Capacidade
capazes de:
Computador
estratgica
Compreender
Expositivo
Quadro
recursos
o significado do
Interrogativo Casos
meio envolvente e competncias;
Fotocpias.
3. Expectativas
organizacional;
e propsitos
13
Tempo
8h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
4.2.2. Anlise estratgica
Objectivos
especficos
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Tempo
Identificar os
vrios instrumentos de anlise do
meio envolvente;
Perceber
a importncia
da capacidade
estratgica;
Identificar
o contributo poltico e cultural no
contexto da anlise estratgica.
Avaliao
do formando
e no manual
do
formador.
4.2.3. Escolha e seleco da estratgia

A Tabela 4.4. apresenta o desenvolvimento temtico para o mdulo Escolha
e Seleco Estratgica.
TABELA 4.4
Mdulo: Escolha Estratgica
Data de incio / concluso:
Local:
Nome do formador:
Objectivos
especficos
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Os formandos
devero ser
capazes de:
Reconhecer as
bases da escolha
estratgica;
1. Bases
Identificar as
da escolha
direces alterestratgica;
nativas para o
desenvolvimento
2. Opes
Slide show
estratgico;
estratgicas:
Computador
Identificar a
direces
Expositivo
Quadro
extenso dos
e mtodos de Interrogativo Casos
mtodos de de- desenvolvimento;
Fotocpias.
senvolvimento
(interno, aquisi3. Avaliao
o e aliana);
e seleco
Definir as
estratgica.
opes
estratgicas;
Compreender
os diferentes processos de seleco
estratgica.
14
Assinatura:
Tempo
8h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
do formando e no
manual do
formador.
4.2.4 Implementao e controlo da estratgia

O quarto e ltimo mdulo, Implementao e Controlo Estratgico, tem o
seu desenvolvimento temtico representado na Tabela 4.5
TABELA 4.5
Mdulo: Implementao e Controlo Estratgico Data de incio / concluso:
Local:
Nome do formador:
Assinatura:
Objectivos
especficos
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Tempo
1. Estrutura
e desenho
da organizao;
2. Alocao
de recursos
e controlo;
Slide show
Expositivo
Computador
Interrogativo Quadro
Casos
Fotocpias.
3. Gesto da
mudana
estratgica.
15
8h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
do formando e no
manual do
formador.
Os formandos
devero ser
capazes de:
Descrever os
principais tipos
estruturais de
organizaes;
Distinguir as
vantagens e as
desvantagens
dos diferentes
tipos estruturais;
Identificar
os elementos
do desenho
organizacional;
Reconhecer
as formas
de alocao
de recursos;
Compreender
a gesto
da mudana
estratgica.
Contedos
programticos
V. ACTIVIDADES / EXERCCIOS FORMATIVOS
Lista de sites de empresas

Airbus Industrie: www.airbus.com/
Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com
Advanced Microsoft Devices: www.amd.com
AMP: www.amp.com
Andersen Consulting: www.ac.com
Arthur Andersen (global and country-specific links):
www.ArthurAndersen.com
Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm
Boeing: www.boeing.com/
Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com
Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr
Disney: www.disney.com
Federal Express: www.fedex.com
Ford: www.ford.com
IBM: www.ibm.com
Kodak: www.kodak.com
Pepsi in Russia: www.pepsi.ru
P&G: www.pg.com
Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals):
www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/prepar
ing.html
Rockwell International: www.rockwell.com/
SKF: www.skf.se
Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html
Wal-Mart: www.wal-mart.com
16
1. Com base na informao da organizao, seleccione uma empresa da lista

de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda s
seguintes questes:
a) Realize uma anlise PEST-A organizao.
b) Tendo em conta a macro-regio envolvente, analise a capacidade
competitiva da organizao.
c) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe
um plano estratgico que responda aos desafios identificados para
a organizao.
aprendidas.
2. Com base na informao, seleccione uma empresa da lista de sites representada, e com os conhecimentos adquiridos responda s seguintes questes:
a) Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para

aprendidas e recorrer informao dos textos.
17
a organizao.
b) Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina
uma misso para a organizao.
c) Tendo por base o contexto estratgico definido nas duas questes
anteriores:
ii. Realize uma anlise PEST-A;
iii. Complete a sua anlise com uma anlise SWOT.
d) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe
um plano estratgico que responda aos desafios identificados para
a organizao em estudo.
VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAO

TESTE DE AVALIAO
Com base na informao da sua organizao e com os conhecimentos adquiridos, responda s seguintes questes:
1. Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para
a organizao.
2. Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina

uma misso para a organizao.
3. Partindo do contexto estratgico definido nas duas questes

anteriores:
a. Realize uma anlise PEST-A ao ambiente envolvente

da sua organizao.
b. Complete esta anlise com uma anlise SWOT.

4. Tendo por base as duas questes anteriores, analise a capacidade competitiva da sua organizao.
5. Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores,

desenhe um plano estratgico que responda aos desafios identificados para a sua organizao.
18
VII. RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES /

EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
SOLUO DO CONJUNTO DOS EXERCCIOS E ACTIVIDADES
Nos exerccios apresentados no existem respostas exactas s questes propostas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta
forma, o que se pretende que os formandos reflictam sobre a realidade e a
adequao dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nvel
pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser
os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao
1

das recomendaes
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento a mdia

SOLUO DO TESTE DE AVALIAO
Nos exerccios apresentados no existem respostas exactas s questes propostas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta
forma, o que se pretende que os formandos reflictam sobre a realidade e a
adequao dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nvel
pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser
os seguintes:
19
Critrios de avaliao
Classificao

das recomendaes
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento a mdia

VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, 2ed.
Heinemann), 14665
Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London:
Prentice-Hall
20
IX. AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES

X. LISTA DE CONTACTOS TEIS

Os recursos apresentados podem ser utilizados para a investigao, pois constituem um conjunto de artigos e de informao muito til e em reas
abrangentes.
21
Recursos
www.findarticles.com
ptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito.
www.articles911.com
Artigos sobre organizao e gesto. Gratuitos e disponveis para
download.
www.meansbusiness.com
Inclui mais de 1000 sumrios de livros que podem ser procurados por
tema e comprados a $2.
www.managementhelp.org
Biblioteca de gesto gratuita com ligaes a um conjunto vasto de
ferramentas, recursos e materiais.
www.action-learning.org
Comunidade de pessoas em programas de educao contnua do Action
Learning Institute a subscrio gratuita e permite-lhe acesso a
materiais, publicaes e programas de educao.
www.trainingzone.co.uk/resources/library/
A Toolkit Library um recurso vasto de actividades, briefings, anexos,
programas, slides, apresentaes, papers e outros (em Word, Acrobat,
PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500
documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas tm um
custo de 5 on-line por download.
www.bestofbiz.com
Servio informativo para executivos, pesquisadores e empresrios com
muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School.
www.scotent.co.uk
Informao no local de negcios, eventos em network e seminrios por
uma agncia escocesa de desenvolvimento econmico, fundada pelos
Executivos da Esccia.
www.ft.com
Notcia de negcio moderna, livre, do FT, com a facilidade de procura de
materiais do arquivo.
www.cantos.com
Excelentes webcasts e sumrios em texto da maior organizao de
lderes ligados ao negcio, updates e notcias disponveis gratuitamente.
Inclui entrevistas com a gerncia snior nas edies crticas e
documentrios entregues em seces concisas. necessrio fazer um
breve registo quando se utilizador pela primeira vez deste servio.
www.myjob.com
Carreira portal do covering, estilo de vida e edies relatadas. Registo livre.
www.drucker.org
Fontes e informao do especialista de negcio Peter Drucker.
www.skymark.com
Fontes e informaes claras sobre gesto, com particular nfase num
projecto de gesto, gesto de qualidade e edies contnuas
da melhoria.
www.fastcompany.com
Excelentes informaes da publicao Fast Company apresentada
de um modo vivo e fascinante.
XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA

E CONTEDOS TEMTICOS
Strategic Analysis for the Hospitality Industry
BY JEFFREY S. HARRISON
I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent
of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executives reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with
most other management tools.1 The increasing popularity of strategic planning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries
and economies and increasing global competition2 as well as the rapid development of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that
engage in strategic planning tend to have higher performance than those
that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom
22
found that business performance was positively associated with the

thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-planning processes.4
Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its
environment, is the foundation of the strategic management process. A
recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business
strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restaurants combined with convenience stores over the next five years.
The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other
typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the
Box arrive at this decision? According to the companys CEO, Bob Nugent, an
analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of
opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest
player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over 4
percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonalds controls
43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also
justifies his decision on the basis of research which indicates that a convenience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no conveniencestore customer.5 Strategic analyses can provide excellent information on
which to base long-range decisions such as this one.
Strategic Analysis
Analysis
of broad
environment
Analysis
of industry environment
and of external stakeholders
Analysis
of internal
resources
Evaluation
of outcomes
against goals
and
expectations
Generation
andInitial
Evaluation
of Ideas
23
Implementation
Strategies and
Specific Goals
Competitive
Strategies

Strategic
Direction
(Mission, vision,
values)
Outcomes
(e.g., customer
satisfaction,
Financial
performance)
EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can
possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about
your firm and its environment can be used to generate new ideas for business
strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually implemented. Strategic analysis also allows your firms managers to become more aware of the companys strengths and weaknesses and to understand the
reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive environment can help you anticipate and plan for changes and predict how competitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new
strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up
channels of communication between high-level managers and subordinates,
allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help
subordinates accept changes more readily after decisions are made.
Strategic Analysis as a Foundation for Strategic Management

Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process.
Although strategic management should be ongoing, a logical place to start
the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from
strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall
direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firms mission,
vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge
gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive
strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur
at some point, and a logical place to do it is during implementation planning.
At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfaction levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as
well as quantitative performance measures such as income and sales. These
outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the
cycle continues.
The focus of this article is on the research components of strategic management, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of
financial, human, physical, knowledge and learning, and general organizational resources can help managers determine a firms potential or realized
sources of competitive advantage.
24
EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS
Analysis of
broad environment
Social
trends
and
influences
Technological
advances
Analysis of
industry environment
and external stakeholders
Unions
Customers
Political
and legal
trends and
influences
Internal
resources analysis
Government
Financial
Financial Human Physical
agencies
intermediaries
Knowledge and learning
General organizational
The media
Competitors
Suppliers
Local
communities
Economic
factors
Activist
groups
Major innovations
in other industries
One should differentiate between the broad environment and the task environment, because each typically requires different types of strategies. In general, strategies for dealing with the task environment can be more proactive
than strategies for responding to the broad environment. For instance, a single firm typically has little influence on general trends in the economy or society as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to
broad trends rather than considering ways to change them. On the other
hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task
environments, such as customers or competitors.
25
Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task environment or the operating environment, so called because it contains stakeholders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7
The broad environment constitutes the context in which the firm and its
industry operate. The environments components include societal influences
and trends, economic factors, technological advances, political and legal influences and trends, and major innovations in industries other than& those in
which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries
often represent opportunities for innovation in the home industry.
Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive.

For example, a firm might form an alliance to create a better relationship with
a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster a more
favourable climate in a particular local community.
The primary objective of this article is to raise awareness of the various aspects
of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in
hospitality firms. While almost all large firms participate in a process they
refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete
strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.
EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING

THE BROAD ENVIRONMENT
What currently are the hot topics of debate?
What is the societal attitude with regard to the environment,
corporate integrity, labour, and other management issues?
Are current policies or behaviour of your organization likely
to be offensive?
Are there any emerging attitude changes?
Are there any demographic shifts?
What are the new fads?
What changes are occurring regarding public opinion?
Who are the emerging public-opinion leaders and what
are they saying?
Economic factors
How fast is the economy growing? What is the economic
forecast over the next 12 months?
Is inflation-adjusted disposable income per capita growing
or shrinking?
Is the target economic group growing or shrinking
(e.g., middle class, wealthy)?
What are current interest rates? Are they expected to move
upward or downward?
What is the inflation rate? What is the expected inflation
rate over the next 12 months?
What is the rate of increase in the cost of various factors of
production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)?
26
Are foreign-currency exchange rates influencing sales?

What are the expectations for the future?
Does the nation have significant international trade deficits?
What is likely to happen with the United States trade balance?
Technological advances (worldwide)
What new service-production processes are being developed?
Are there any new manufacturing-process advances that might
be relevant to hospitality?
What are the new service and product ideas?
Are there any current research efforts that deserve examination?
What scientific discoveries are likely to have an effect
on hospitality in the future?
Major Innovations in other industries

What is happening in other industries that might be
applied in the hospitality industry?
The Broad Environment
In this section I review some of the advantages of evaluating each component
of the broad environment and explain how this information can be used to
create competitive advantages. Some of the essential questions that should
be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3.
27

What new laws are relevant to the hospitality industry?
Are there any new regulations?
Are there any governmental policies that offer advantages
Are there any governmental policies that present challenges
Are any wars (current or expected) likely to influence
Is the party in control of your local, state, or federal
government likely to maintain power over the next year or two?
Are any international pacts or treaties (current or expected)
likely to influence the hospitality industry?

One should begin strategic analysis by identifying societal trends and influences to look for opportunities.
For example, the aging of the baby boom generation represents an opportunity for hotel companies to become involved in operating residential villages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging
from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this
trend, has made considerable investments in housing for individuals who
believe that they may want to use some form of assisted living as they age.
Awareness of societal values can also help you avoid problems associated with
being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of ARAMARK Worldwide put it: It takes a lifetime to build a reputation and only a
short time to lose it al1.9 Dennys made a fundarnental error by ignoring
public attitudes about discrimination, for instance, and drew public approbation as a rest.l0
Economic factors
Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospitality industry. Thus, your firm should gather economic information and incorporate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering economic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a
list of factors that are worth considering. Careful observation over time will
help executives determine which factors have the greatest effects on operations in a particular business, industry, region, or country. Economic information for advanced economies is reported regularly and made available to the
public. In developing nations, on the other hand, information may be unreliable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable reporting systems may need to buy economic information from a research firm or
hire consultants to gather or process needed data.
Since strategic management deals with planning for the future, it is especially important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in
the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For
example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing
strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment
and consulting firms often provide economic information and forecasts in
their newsletters. Economic information, including measures such as the gross
28
domestic product, is more readily available than information about other

aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not
including economic factors in the planning processes.
Technological advances
The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which
technological advances might be applicable to your operation, while not
becoming distracted with irrelevant developments.11 Managers should be
asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm. They
should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on the
way services are produced and delivered. It would be incorrect, however, to
assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality
industry. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels
or airlines distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems
revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs
remain active, while the web has fundamentally changed the way many people make reservations for hotels, airlines, and car rentals.

Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning for
29
Current technology has made it much less expensive to implement a wide

range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an earlier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for
instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton
properties use their guest database to good advantage by arranging for
express check-in for regular guests, who need only to call and say when they
plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The technology to track this sort of information was not affordable even a few years
ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel
companies can also use technology for data mining, the intensive search for
and compilation of information found in databases, as explained in a companion article in this issue of Cornel.l Quarter&. 14 In another example,
Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by
installing free high-speed internet connections in every room. That differentiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to valueconscious business travellers who, at that time, were known to patronize such
well-established operations as Hampton and Courtyard.15
the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines

(and other common carriers). Although restaurants and hotels have never had
to face as overwhelming a change in competitive environments as the airlines
did after deregulation, government actions still resonate with these industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and travellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protectionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and foreign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of political leaders with regard to business factors, as well as any indication with
regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign
investments, it is important to evaluate the stability of the government
regime, as well as its attitude toward foreign investors.
Major innovations and trends in other industries

As a final category, you should also track major innovations and trends in
industries other than the ones in which you are currently operating.
Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of other
firms in the same industry. Following the initial example of Choice Hotels,
most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one usually
using a different, but associated, brand name. Although operating in several
hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less to create competitive advantage than to match the competition. On the other
hand, a company that is the first to successfully apply an innovation from
another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are
sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotel-industry
innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang directly from
innovations and trends in other industries include locating hotels in large
shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gas-station convenience stores, offering personal video screens for every seat of an aircraft, and
locating business-service centers inside hotels.
Having completed an analysis of the broad environment, one must examine
the task environment. The broad environment forms the context in which the
firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task
environment includes external stakeholders with which the organization
interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers.
External stakeholders
Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can
30
be defined by the market power of customers and suppliers, the level of interfirm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers.16 Although
this so called five forces model has stood the test of time, its practical limitations are also apparent. For example, although Porters five-forces approach
helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important
stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such as
unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the
model does not incorporate political factors. Starting with Porters five forces,
Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment.
effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from
virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept
at this aspect of observing the task environment.

effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from
virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept
at this aspect of observing the task environment.
31

from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic
planning process than do those with less influence. The more powerful the
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see
Exhibit 5).

Economic power
Political power
Costumers
How many?
How large are their purchases?
Are they hard to please?
Are they organized into

buying groups?
Suppliers
How many suppliers do you use?

Are there differences across
suppliers?
Are they concerned about
keeping your business?
How motivated are they to
keep your business?
Are they organized into trade

groups?
Competitors
Level and type of rivalry

Relative size of major
competitors
Pre-emptive alliances?
Retaliation?
Are they organized for

political action?
Unions
What is the extent of union

organization?
What is the size of their
budgets?
How active are they within
What is societys view

of unions?
What is governments view
of unions?
What is their level of
organization in the country?
Financial
institutions
How large are financial

institutions?
How many sources of
financing are there?
How prominent are banks as
sources of investment capital
as compared with other
market sources?
Do existing regulatory influences favour financial institutions or business consumers?
Government
agencies
What is the level of governmental interference in business?

What is the proportion of
assets owned by
governmental agencies?
What are the attitudes and

opinions of current political
leaders regarding
governmental intervention
and regulation?
32
Media
Activist groups
Local
communities
What is the size and concentration of the broadcasting

industry?
What is the broadcasting
industrys ability to influence
consumer preferences?
How comprehensive are the

laws that ensure freedom of
the press?
current political leaders
regarding media issues?
What is they ability to influence consumer preferences?
Do they reflect or represent

community values? Societys
values?
How active are they?
Are they local citizens and

government officials regular
costumers?
Are your local citizens and
government officials able to
withhold needed resources?

local leaders toward business
and development?
Economic power
The influence of external stakeholders on a firms ability to compete is partially a result of the economic power that those stakeholders possess. As Porter
pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract profits
or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in
Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on some of
these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.
Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of
considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation
33

from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see
Exhibit 5).
gives a customer economic power. In general, customers are relatively powerful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppliers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that
provide the precise type of good or service that is needed. They are also
powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they
are not particularly concerned about selling to you because you are not a
large customer to them.19
Competitor power. Competitors have economic power based on their ability to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases
can be aggressive and create a strong rivalry. O It is important to define the
nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key to
rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it may
be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating near
existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different
markets are often competing against some of the same firms in several
markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is
important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possible competitor responses in other markets.
Labour power. Unions have more economic power when labour is highly
organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example.
The nature of unions a work-related action (such as strikes and slowdowns)
also gives unions economic power, which may be exercised during contract
negotiations. To some extent, the size of a unions budget is also a factor in
the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities
to protect their members.
Political power
Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society,
or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For
example, a politically strong customer group might influence government to
enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant
may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When
Arizonas governor announced that his state would not honour the Martin
Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel conventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to
do likewise).
Organization increases stakeholders power.22 For example, customers that
34
have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers
often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda
that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying
or other political activities. Japans Keiretsu, which often include dozens of
organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms
of organization. They are effective at determining the nature of the political
(and economic) environment in Japan23
Government leaders attitudes toward particular groups also influence their
political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while
others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different
views on freedom of the media, acceptable levels of government interference, and the importance of various industries to the national (and local)
economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences
on the political power of various external stakeholders.
Use of task-environment Information
35
As explained above, information from analysis of the broad and task environments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might
pursue. However, analysis of the task environment can also help you to determine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition
has brought companies together to share resources and pursue joint activities.
24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to
organizations. Today alliances of all types are being formed in increasing
numbers on a worldwide scale.25 Although alliances are common in hospitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one with
every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative
expenses, and alliances also entail the risks associated with potential loss of
private information, employees, customers, or technology. In considering
alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such factors as economic or political power or access to resources.26

Stakeholders
Traditional management
Alliance strategies
Costumers
Customer-service departments
Marketing and marketing
research
On-site visits
Toll-free
Long-term contracts
Involvement on service-development teams

Joint-planning sessions
Joint-training and service
programs
Financial investments
Suppliers
Purchasing departments
Encourage competition
among suppliers
Sponsor new suppliers
Encourage long-term contracts
Shared information systems

Coordinated quality control
(potential for interlocking
directorate)
Competitors
Direct competition based

on differentiation
Intelligence systems
Corporate spying and
espionage (ethically suspect)
Joint ventures or consortia for

research or marketing
Alliances to pursue a variety
of objectives
Trade associations for
information sharing
and collective lobbying
Informal price leadership or
collusion (legally suspect)
Government
agencies and
administrators
Legal, tax, or governmentrelations offices

Lobbying and political-action
committees
Appointment of retired
government officials to board
Campaign contributions
Personal gifts to politicians
(ethically suspect)
Joint or government-sponsored research

Joint foreign-development
projects
Problem-solving task forces on
sensitive issues
Local
communities
Community-relations offices
Public-relations advertising
Involvement in community
service
Donations to local causes
Task forces to work on special

community needs
Cooperative training and educational programs
Development committees and
boards
36
Organizational decisions
to satisfy demands
Public and political-relations
efforts
Financial donations
Consultation with representatives on sensitive issues

Joint research-and-development programs
Media
Public- and political-relations

Media experts and press
releases
Exclusive interviews or early

release of information efforts
(alienates those left out)
Inclusion in social events and
other special treatment
Unions
Union cooperation through

excellent treatment of
employees
Hiring professional negotiators
Mutually satisfactory labour
contracts
Chapter Xl protection to
re-negotiate contract
Contract clauses that link pay

to performance
Joint committees on safety
and other issues
Joint industry-labour panels
Inclusion on management
committees
Financial
intermediaries
Financial reports
Close correspondence
Finance and accounting
departments
High-level financial officer
Audits
Inclusion in management decisions requiring financing

Contracts and links with other
clients of financier
Shared ownership of projects
Stakeholders that have high economic or political power are likely candidates
for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the
external environment or enhance a firms ability to be a high performer. For
instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is
in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm
ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel
through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real
estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by
including a union leader on the hotels board of directors.
Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or
technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter
foreign markets through joint ventures because by themselves they have
neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5
(on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally them-
37
Activist groups
selves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for managing stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course,
these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of
the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis.
To conclude this section, I will review some of the economic factors that must
be analyzed to complete a strategic analysis.
Evaluation of economic variables in the industry

Major economic factors that should be evaluated include entry barriers, industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything that
discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are
economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation
against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government
regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing
firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance profits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high. Opening
a restaurant requires a relatively modest investment, for instance, and even a
would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity
such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at least initially-and some operators began operation by simply chartering one plane.
Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms have tried
to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their
own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty.
Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition,
generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one
should look for opportunities in niche markets where growth can still be realized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means
that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able
to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September
11 by cutting costs as revenues have fallen.30
Industry concentration is measured by determining the percentage of sales
held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some
major players, no firm dominates any of the hospitality industrys segments,
with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran
as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and
Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are
diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-by-
38
market basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market.
Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well
organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among
major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on
competition by focusing on different market segments, forming alliances, price leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become
more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.
EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES

AND CAPABILITIES
yes
Costly
or difficult
to imitate?
Competitive
advantage
may be
sustainable
Potential
source of
competitive
advantage
no
Close
substitutes?
no

Nice to
May
have but
provide
not a
some
advantage source of advantages
competibut
tive
pressure
advantage on pricing

Resource or
capability likely
to be imitated,
thus reducing
the longevity
of the
advantage
Unique?
yes
yes
Resources and
Economic
capacibilities
value?
Human
Financial
Physical

Knowledge
Is not a
and learning
source of
General
economic
organizational
HIGH
LOW
Internal-resource analysis
Strategic analysis also includes the firms internal environment. Organizations
are made up of resources and capabilities. 31 As already noted, most resources
fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and
learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of
the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis
is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description
of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines
to use in determining how an organization can determine the value of
various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides
an outline of this section.
39
Importance of resource or capability to strategic planning process
Resource categories
It is part of the hospitality industrys character that among the most important
resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels, starting
with regular evaluation of top managers performance. 33 Moving one level
down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels, training,
experience, and performance of supervisory personnel. Moreover, an organization should continuously evaluate the effectiveness of its training programs
and policies, as well as its employee-reward systems.
Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop

or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong
financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or risky
strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis helps your
firm determine which of its strategies are working and highlights those areas
that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer of
financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for
instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial
analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a particular company.
Physical resources. Physical resources include all of a companys tangible
assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is
especially critical in the hospitality industry. McDonalds is well known for
selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the
hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge difference. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and
high costs at its hub in Denver.
Knowledge. A firms organizational knowledge and learning systems also

should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among
the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organizations tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor its
own knowledge-creation systems to determine where its knowledge comes
from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts of the
organization. Its also worth noting whether the organization is developing
innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying other
firms innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy unless it
has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks
40
are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing, and (4)
use.37
General organizational. General organizational resources include such

things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and structure, and management systems. Those resources are usually difficult to imitate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make
distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful
strategies.
The value of resources
Not all resources are equally valuable to the creation of a firms strategies or
to its performance. One of the great challenges associated with strategy creation is determining which resources are of greatest value in creating competitive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to
help answer this important question.38
Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resources ability
Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is specific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their
possession does no more than bring a firm up to the industrys status quo. For
example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and
kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them
brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special
kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-preparation time, such equipment would lead to competitive advantage only if
other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants possess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advantage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.
Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can
41
to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system, for
instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably
isnt a source of competitive advantage. Many resources are wasted in creating assets that do not add economic value. However, sometimes the value is
hidden or is found in unexpected places. For example, if the same phone system also enhances job-related communication among employees and makes
them more productive, it might still have economic value. Thus, it is important
to use multiple perspectives to determine the actual value of resources.
lead to a competitive advantage when there are not close substitutes.

Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a
push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies
on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other
direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39
JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies
on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substitutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment systems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are
unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the
potential to differentiate JetBlue in consumers minds for several years.
Many resources that are valuable and hard to imitate are general organizational resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, cannot be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue apparently is difficult to reproduce elsewhere.
Resources and capabilities that are most valuable for strategy development
are those that can lead to competitive advantage. Such resources have economic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily
available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imitate, then the competitive advantage may be sustainable.
Strategies should be developed that take advantage of such resources. In
addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a
resource that is at the heart of competitive advantage.
The importance of strategic analysis
Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to
become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm
with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic
analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles are
paramount. First, small firms require less analysis than do large companies,
since small firms environments are relatively less complex than those of large
companies. Second, someone in the firm should be assigned to make sure that
strategic analysis is ongoing and that the information generated from the
analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the information required for an effective analysis already exists-within the firm. Along
that line, the process of generating strategic information does not have to be
expensive, as I discuss next.
42
Obtaining information for strategic analysis

Most strategic information can be found within your organization-in peoples
minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A good starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask them
questions about such things as sociocultural influences, new technologies,
competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate
picture should emerge. Financial information tends to be readily available,
but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent industry
and economic information is also available through a variety of professional
sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and financial
papers. Much useful information can also be acquired through the internet or
surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.
Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous
budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis
and can provide supplemental information to round out the findings and
prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your
development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to
determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a
consultant should act to facilitate the firms own analytical processes and
should help the firm establish a system that can be maintained without continuous external support.
Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following questions demonstrate some of the ways this can occur:
How can the firm take advantage of changes that are expected to occur
in society? (The same question is asked for technology, the economy, political and legal influences, and trends in other industries).
How can the firm use its relationships with customers to maximize its position in existing or future businesses? (The same question is asked for
suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders).
Are there any stakeholders that should be seriously considered for partnerships? If so, what form might those partnerships take?
Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead
to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage of
those resources and capabilities? If not, how can the firm make better use
of them?
Are there any resources or capabilities the firm should consider develop-
43
Applying strategic analysis to guide strategy development
ing to achieve competitive advantage?

Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or
other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other
resources?
Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the
absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how
can this situation be remedied?
Are there any looming threats in the broad environment that the firm
should consider in developing its strategies?
All of the above questions can be answered with information gathered from
the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of
competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help evaluate the potential of whatever strategic options your firm is considering.
Go and Do It.
Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put
into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and
then develop a plan for improvements. It doesnt really matter whether
strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in.
The key is to collect information on internal resources, the task environment,
and the broader environmental context in which the firm and its task environment exist. This information becomes knowledge that can be used to help
develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implementing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other managers become aware of the sources of realized and potential competitive
advantage. External analysis provides information needed to anticipate and
plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their power
and possession of needed resources can provide direction with regard to formation of strategic alliances. These research activities are the foundation of
the strategic management process.
References
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Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160.
2 R DAveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework,
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4 P.A. Phillips, Strategic Planning and Business Performance in the Quoted
44
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Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362.
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Box, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl.
6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University Press,
2000), p. 3; see also: R.M. Grant, Toward a Knowledge-based View of the
Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp. 109122.
7 J.S. Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New
York: John Wiley and Sons, 2003).
9 N. Byrnes, The Good CEO, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80.
10 F. Rice, Dennys Changes Its Spots, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134.
11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., The
Bandwagon Effect: Swiss Hotels Web-site and E-mail Management,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 44, No. 1 (February
2003), pp. 71-87.
12 R.L. Scheier, Technology Takes Flight, Computerworld, September 30,
2002, pp. 34-45.
13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Em, Best Practices in Hotel Operations,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40, No. 6 (December
1999), pp. 42-53.
14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge, Data
Mining for Hotel Firms: Use and Limitations, on pages 94105 of this Cornell
Quarter+.
15 M. Rowe, Wingate Sets a New Standard, Lodging Hospitality, October
1999, pp. 4748.
16 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (New York: The Free Press, 1980).
17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Strengthening the PurchaserSupplier Partnership: Factors that Make a Difference (Ithaca, NY: Cornell
Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu.
18 Porter, op. cit.
19 Ibid.
20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Competitive Dynamics Research:
Critique and Future Directions, in The Blackwell Handbook of Strategic
Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford:
Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361.
21 Ibid.
22 W.R. Scott, Organizahonc Rational, Natztral, and Open Systems, third edition (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
23 C.T. Edwards and R Samimi, Japanese Interfirm Networks: Exploring the

Seminal Sources of Their Success, Journal of Management Studies, Vol. 34
(1997), pp. 489-510.
24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Walking a Tightrope: Creating Value
through Interorganizational Relationships, Journal of Management, Vol. 26
(ZOOO), pp. 367403.
25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Strategic Alliances for
Competitive Advantage: Evidence from Israels Hospitality and Tourism
Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp.
327-341; A.C. Inkpen, Strategic Alliances, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp.
409432; and Barringer and Harrison, op. cit.
26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Managing and Partnering with External
Stakeholders, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59.
27 Barringer and Harrison, op. cit.
28 See: J.S. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts:
Harvard University Press, 1956); and K.R. Harrigan, Barriers to Entry and
Competitive Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp.
395-412.
29 Porter, op. cit.
30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Job Sharing: A Potential Tool for Hotel
Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No.
5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data
presented at the School of Hotel Administration, Cornell University.
31 E.T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An
excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B.
Barney and Asli M. Arikan, The Resource-based View: Origins and
Implications, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188.
32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, The Strategic and Operational Roles of
Human Resources: An Emerging Model, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.
33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison, Corporate Governance, in Hitt,
Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E.
Ellstrand, Boards of Directors: A Review and Critique, Journal of
Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438.
35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Rates of Return on
Hotel Investments, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&,
Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89.
36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, The Impact of Stocks and Flows of
Organizational Knowledge on Firm Performance, Strategic Management
Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.
46
37 Ibid.
38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney,
Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management
Executive, November 1995, pp. 49-61.
39 C. Daniel, Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder, Financial lhes,
August 26, 2002, p. 8.
40 K. Walsh, Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for
Hospitality, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43,
No. 6 (December 20021, pp. 3748.
47
XII. TRANSPARNCIAS
para PMEs
Planeamento estratgico para PMEs
FORMADOR TRANSPARNCIAS

Mdulo III Escolha e seleco
da estratgia
Mdulo IV Implementao
e controlo da estratgia
48
Mdulo I
Objectivos:
49
TRANSPARNCIAS FORMADOR
Identificar os conceitos centrais relativos ao

planeamento estratgico;
Saber qual a sua origem, evoluo
e conceito de estratgia;
Distinguir os nveis de estratgia
numa organizao;
Diferenciar as trs fases do processo de
Estratgia;
Plano;
Plano estratgico;
Planeamento;
Planeamento estratgico ;
Processo de planeamento;
Cenrios;
Viso;
Misso;
Metas;
Objectivos;
Aces.
50
OBJECTIVO
ANLISES
RESULTADOS
MEIO EMPRESARIAL
MEIO MILITAR
de mercados
de territrios
Estudo do mercado
Estrutura da indstria
Pontos fortes e fracos
Organizao e liderana
Condies climatricas
Condies do terreno
Distribuio das foras
Estrutura de comando
Estratgia empresarial
Plano estratgico
Estratgia militar
Plano de campanha
Como
Como
Como
Como
Como
um plano;
um estratagema;
um padro;
uma posio;
uma perspectiva.
8
51
Numa tentativa de alargar o conceito de estratgia para cobrir toda a organizao como um
corpo estratgico, esta pode ser definida, respeitando cinco elementos:
1.2.3 Definio e caractersticas

do planeamento estratgico
O planeamento estratgico:
uma actividade que enfatiza o processo de
planeamento em lugar da produo de um
documento escrito;
um processo contnuo, cclico, que encoraja
a participao de todos os membros do staff
na tomada de deciso;
um processo orientado para o futuro que requer uma anlise do presente da organizao
e da envolvente externa esperada.
1.2.3 Definio e caractersticas

do planeamento estratgico
O planeamento estratgico:
Requer uma viso global do propsito central
da organizao e ajuda a concentrar as energias e recursos da organizao em actividades
prioritrias;
Proporciona o desenvolvimento de cursos
alternativos de aco que antecipam
mudanas potenciais na organizao ou na sua
envolvente;
uma actividade de nvel superior no sentido
em que a administrao de topo deve estar
activamente envolvida.
10
52

Representa um papel cada vez mais importante
para a organizao;
Fornece um plano para as actividades organizacionais, que vai conduzir a uma melhoria
administrativa e a um eficaz desempenho da
organizao;
Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro
da organizao, tornando possvel formular os
planos e actividades que iro aproximar a organizao das suas metas.
11
12
53

Sede nvel corporativo/estratgia corporativa,
que lida com a extenso global da organizao;
Unidade nvel empresarial/estratgia empresarial, relacionado com o como uma empresa
deveria competir;
Departamento nvel funcional ou operacional/estratgia funcional, centralizado em
como as diferentes reas funcionais da organizao contribuem para os outros nveis.
1.2.6 As Fases do planeamento estratgico

As fases do processo
de planeamento estratgico so trs:
1. A anlise da estratgia;
2. A escolha da estratgia;
3. A implementao e controlo
da estratgia.
13

O desenvolvimento de uma anlise deve ser
um aspecto vital para a formulao da estratgia, sendo essencial evitar gastos de tempo
excessivos;
As trs questes que procuram integrar o
planeamento e a gesto organizacional no seu
meio envolvente so:
Qual a situao actual? (Anlise);
O que se pretende atingir?
(Escolha da estratgia/objectivos);
Como se vai atingir?
(Implementao de aces e controlo).
14
54

Os responsveis pelo desenvolvimento do processo de planeamento estratgico devem
proceder a algumas aces como o caso da
definio do perfil da organizao;
Depois do perfil organizacional, deve ser definida a misso da organizao os seus propsitos, que a individualizam e distinguem;
A misso vai permitir s pessoas que integram
a organizao uma unidade de pensamento e
direco, consolidando valores e propostas;
15
1.2.6 As Fases do planeamento estratgico
Ambiente
envolvente
Estrutura e
desenho da
organizao
Anlise
estratgica
Escolha
estratgica
Opes
estratgicas
Recursos
competncias
capacidades
Avaliao
e seleco
estratgica
Implementao
estratgica
Alocao
e controlo
dos
custos
Gesto da
mudana
estratgica
16
55
Bases
da escolha
estratgica
Avaliao
e seleco
estratgica
Mdulo II
Anlise estratgica
17
Objectivos:
Compreender o significado do meio
envolvente organizacional;
Identificar os vrios instrumentos de anlise
do meio envolvente:
PEST-A Cinco foras competitivas
SWOT Diamante de Porter;
Perceber a importncia da capacidade
estratgica;
Identificar o contributo poltico e cultural
no contexto da anlise estratgica;
18
56
2.1.1 O Meio envolvente

O meio envolvente um elemento que gera
uma influncia significativa no destino das
organizaes;
O meio envolvente pode ser dividido em duas
partes:
O meio envolvente organizacional todos os
factores fsicos e sociais directamente ligados
s decises comportamentais dos indivduos
dentro da organizao;
O meio envolvente externo so consideradas todas as foras relevantes fora dos
limites da organizao;
19
20
57
2.1.1 O Meio Envolvente

A anlise do ambiente da organiza um
mtodo de estudo que no deve ser realizado
apenas uma vez;
Para uma correcta avaliao do ambiente interno e externo de uma organizao, so
necessrios alguns instrumentos de anlise:
PEST-A
SWOT
Diamante de Porter.

A anlise PEST-A representa os cinco factores:
Poltico (political);
Econmico (economic);
Social (social);
Tecnolgico (technological);
Ambiental (ecological).
O seu principal objectivo o de examinar o impacto gerado pelos factores no ambiente
negocial externo, e a forma como interagem.
21
2.1.1.2 Anlise SWOT
SWOT a sigla utilizada para identificar:
As
As
As
As
foras (strengths);
fraquezas (weaknesses);
oportunidades (opportunities);
ameaas (threats).
22
58

Contexto
para a estratgia
e rivalidade
Qualidade
e especializao
dos factores.
Fornecedores prximos
e capazes.
Presena de aglomerados.
Condies
da procura

Sectores
relacionados
e de duporte
Quantidade
e custo dos inputs.

Condio
dos inputs
Contexto local que

encoraje formas de
investimento
apropriadas
e aperfeioamento
sustentado.
Competio vigorosa
entre rivais.
Clientes sofisticados
e exigentes.
Necessidades dos clientes
que antecipem outras
carncias que podero
surgir noutros locais.
Procura local pouco
comum em segmentos
especializados que possa
ser atendida globalmente.
23
Poder negocial
dos
clientes
Ameaa
de produtos
substitutos
24
59

Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder
negocial dos
fornecedores
Ameaa
de novas
entradas
2.1.2 Capacidade estratgica Recursos

e competncias
A anlise da capacidade estratgica de uma
organizao uma aco importante, pois permite:
Saber se os recursos e as competncias esto
adequadas ao ambiente em que a organizao opera;
Identificar as oportunidades e ameaas existentes nesse mesmo ambiente.
25
2.1.2.1 Recursos
Identificao dos recursos disponveis pela
organizao para suportar as estratgias internas e externas prpria organizao;
Os recursos podem ser agrupados em quatro
categorias:
Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
fsicos;
humanos;
financeiros;
intangveis.
26
60
2.1.2.2 Competncias
O desempenho superior pode ser determinado
pela forma como os recursos so utilizados
para criarem competncias nas diferentes
actividades da organizao;
As competncias centrais so importantes, pois
vo apoiar a capacidade que a organizao
ter para superar a concorrncia;
As competncias de uma organizao podem
ser compreendidas e analisadas em duas fases:
Anlise da cadeia de valores;
Anlise das bases das competncias centrais.
27
28
61

A elaborao da estratgia est directamente
relacionada com os propsitos da organizao
e com aquilo em que as pessoas querem que a
ela se torne;
As principais influncias dos propsitos organizacionais so quatro:
A administrao corporativa;
A tica do negcio;
As expectativas dos stakeholders;
O contexto cultural.
2.1.3 Expectativas e propsito
A quem deve
servir a empresa?
Como devem ser
determinados os propsitos?
tica de negcio
Que propsitos devem
ser prioritrios?
Porqu?
Propsitos organizacionais
Misso
Objectivos
Expectativas
dos Stakeholders
A quem serve
a organizao?
Contexto cultural
Quais os propsitos
prioritrios?
Porqu?
29
Mdulo III
Escolha e seleco
da estratgia
30
62
Objectivos
Reconhecer as bases da escolha estratgica;
Identificar as direces alternativas para o
desenvolvimento estratgico;
Identificar a extenso dos mtodos de
desenvolvimento (interno, aquisio e
aliana);
Definir as opes estratgicas;
Compreender os diferente processos
de seleco estratgica.
31
32
63

As bases da escolha estratgica devem ser consideradas a nvel corporativo e ao nvel da
unidade da estratgica do negcio (SBU);
Uma vez que as escolhas efectuadas ao nvel da
SBU reforam a posio corporativa, as escolhas efectuadas ao nvel corporativo reforam
as escolhas da SBU.

Posse
Dimenso global?
Alcanar vantagem competitiva
Estratgias baseadas no preo
Estratgias de diferenciao
Estratgias de focalizao
Alcanando a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Gesto de portfolio
A matriz de paternidade
33

Posse Por vezes os gestores deparam-se com
mudanas na estrutura dominante da organizao.
Misso e inteno estratgica Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da
sua organizao.
Abrangncia e diversidade Certas organizaes iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou
servio. Algumas mantm essa focalizao, outras
tornam-se mais diversificadas.
Dimenso global Actualmente a globalizao dos
produtos e servios oferecidos uma constante.
34
64

As bases da escolha estratgica de uma
organizao podem ser consideradas no contexto geral das estratgias competitivas:
Estratgia baseada no preo Aplicao de
preos mais baixos que os dos concorrentes.
Estratgia de diferenciao Criao de um
produto que se diferencie dos produtos
existentes - produto nico.
Estratgia de focalizao Focalizao num
certo grupo comprador, num segmento, ou
num mercado geogrfico.
35
36
65
3.1.3 Reforar a Estratgia da SBU: Paternidade

corporativa
Gesto de porteflio Abrangncia, ou seja,
identificao das SBUs pertencentes a um
porteflio corporativo, que se reforam mutuamente, equilibradas e compatveis com as competncias e aspiraes corporativas.
Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negcios, com melhor ou pior perspectivas, a matriz da atractividade e da fora
competitiva da SBU nesse mesmo mercado.
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:Paternidade corporativa

Fora da SBU
Mdia
Forte
Alta
Atractividade
do Mercado a
Longo-prazo
Mdia
Baixa
Legenda:
representa o
tamanho do
mercado
representa
a quota de mercado
das SBU
37
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:

Paternidade corporativa
Gesto de porteflio A matriz BCG (Boston
Consulting Group) outra ferramenta til na
gesto de porteflio, pois vai permitir classificar
as unidades de negcio em relao ao crescimento de mercado e quota de mercado.
38
66
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:Paternidade corporativa
ESTRELAS
FASE DE CRESCIMENTO
PONTOS DE INTERROGAO
FASE DE LANAMENTO
Elevado risco do negcio

Baixo risco financeiro
Risco do negcio muito elevado

Risco financeiro muito baixo
Equidade
Equidade
(investidores de crescimento)
(capital inicial)
VACAS LEITEIRAS
FASE DE MATURIDADE
CES
FASE DE DECLNEO
Risco do negcio mdio

Risco financeiro mdio
Risco de negcio baixo

Elevado risco financeiro
Dbito e equidade
Dbito
Matriz
BCG
(ganhos retidos)
39
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade

corporativa
40
67
Estratgia financeira Identificao da forma

como a organizao vai ser financiada.
A estratgia financeira de uma organizao
necessita de ter em considerao a relao existente entre o risco financeiro e o seu retorno.
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade

corporativa
O papel da paternidade corporativa Esta
procura efectuar um correcto ajuste entre as
competncias do centro corporativo e as estratgias das SBUs, tendo de acrescentar valor a essas
SBUs.
Existem diversos tipos de abordagens, tais como:
Gesto de porteflio;
Reestruturao dos negcios;
Transferncia de competncias e aptides;
Partilha de actividades.
41
3.2 Opes estratgicas: Direces

e mtodos de desenvolvimento
3.2.1 Direces alternativas
para o desenvolvimento estratgico
As direces para um desenvolvimento
estratgico so quatro:
Proteco e construo da posio actual;
Desenvolvimento do produto;
Desenvolvimento do mercado;
Diversificao.
42
68
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico

COMPETNCIA
PRODUTOS
Existentes
PROTEGER/CRIAR
Existentes
MERCADOS
Retirada
Consolidao
Penetrao
de mercado
DESENVOLVIMENTO
DO MERCADO
Novos
Novos segmentos
Novos territrios
Novos usos
Novos
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
DIVERSIFICAO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
DESENVOLVIMENTO
43
44
69
3.2.2 Mtodos alternativos

de desenvolvimento estratgico
Para qualquer uma das direces, existem
diferentes mtodos de desenvolvimento;
Estes mtodos podem ser divididos em trs
tipos:
Desenvolvimento interno;
Fuses e aquisies;
Desenvolvimento conjunto e alianas
estratgicas.

Na avaliao das estratgias, quer de modo
formal quer informal, existem trs tipos de
avaliao que podem ser utilizados:
Adequabilidade;
Aceitabilidade;
Fiabilidade.
45

Anlise estratgica
Identifica
Opes estratgicas
Identifica
as circunstncias
da organizao
oportunidades
de desenvolvimento
Adequabilidade
Estabelecer o racional
Projeco das opes
Aceitao
Retorno
Fiabilidade
Risco
Reaco dos stakeholders
Seleco da estratgia
Planeamento
Escolha forada
Aprendizagem
Comando
46
70
Mdulo IV
Implementao e controlo
da estratgia
47
Objectivos
48
71
Descrever os principais tipos estruturais

de organizaes:
Destinguir as vantagens e desvantagens
dos diferentes tipos estruturais;
Identificar os elementos do desenho
organizacional;
Reconhecer as formas de alocao de recursos;
Compreender a gesto da mudana estratgica.
4.1 Estrutura e desenho da organizao

4.1.1 Tipos estruturais
Estrutura
Estrutura
Estrutura
Estrutura
Estrutura
simples;
funcional;
multidivisional;
de uma holding;
matriz.
49

O desenho organizacional consiste em trs elementos:
Centralizao vs transmisso;
Configuraes organizacionais;
Alocao de recursos e processos
de controlo.
50
72
4.2 Alocao de recursos e processos de controlo

Capacidade
de informao

Configurao
de recursos
Alocao
de recursos
Desenvolvimento de
competncias

Planos
de recursos
Factores
crticos
de sucesso
Prioridades
Processos
de controlo
51
Ajuste
dos diferentes
recursos
Proteco
de recursos
nicos
Reengenharia
do processo
de negcio
Explorao
de experincias
52
73
Recursos
e competncias
para o futuro

A importncia dos planos de recurso para as
organizaes motivada:
Pela identificao dos factores crticos para
o sucesso de uma determinada estratgia;
Pelo desenvolvimento de um plano
de prioridades.
53

Existem trs tipos de controlo:
Controlo administrativo, atravs de sistemas,
regras e procedimentos;
Controlo Social, atravs de impacto de culturas no comportamento de indivduos ou de
grupos;
Autocontrolo, exercido pelos individuos
sobre o seu prprio comportamento.
54
74
4.3 Gesto da mudana estratgica

Como resultado das constantes alteraes no
meio envolvente, as organizaes esto cada
vez mais sujeitas mudana;
A gesto da mudana est sempre dependente
do contexto, pois esta no uma receita que
possa ser aplicada em qualquer circunstncia.
55

Tipos de mudana estratgica
Natureza da mudana
Pr-activa
Reactiva
Mudana
transformacional
Ajustamento
Transformacional
planeada
Adaptao
Transformacional
imposta
56
75
Papel
da gesto
Mudana
incremental
4.3.1 Compreender os tipos

de mudana estratgica
Mudana e a aprendizagem da organizao A
mudana continua da aprendizagem organizacional
poder beneficiar a variedade de conhecimento, experincias e aptides dos indivduos.
Gesto da mudana A resistncia mudana por vezes
o resultado da organizao estar presa aos seus
paradigmas ou rotinas, sendo necessria a libertao
desses comportamentos.
A mudana imposta ou forada Por vezes ocorrem
mudanas to fortes e evidentes no meio envolvente
que a organizao no tem outra escolha se no mudar.
57
4.3.2 Gerir a mudana estratgica

e a gesto estratgica
As organizaes que gerem a mudana
de forma bem sucedida apresentam
cinco caractersticas:
Avaliao do ambiente envolvente;
Principal mudana;
Ligao da mudana estratgica e da mudana
operacional;
Estratgia da gesto de recursos humanos;
Coerncia na gesto da mudana.
58
76
Planeamento Estratgico para PMEs

Coaching
Estratgias de Servio ao Cliente
Gesto da Informao
Gesto da Inovao
Anlise e Tratamento de Dados
fp
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso

Gesto Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores

Marketing Estratgico para PMEs
Gesto de Pessoas e Equipas
Comrcio Electrnico
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus

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PLANEAMENTO

Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES

Importncia do planeamento estratgico

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

Mdulo III Escolha e seleco da estratgia

FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES

O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo

1.1 Conceitos centrais

1.2 O Processo de planeamento estratgico

1.2.1 Origem e evoluo da estratgia

1.2.2 O conceito de estratgia

1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico

1.2.4 A importncia do planeamento estratgico

1.2.5 Nveis estratgicos

1.2.6 O processo de planeamento estratgico

1.2.7 As fases do planeamento estratgico

Mdulo II Anlise estratgica

2.1 Anlise estratgica

2.1.1 O meio envolvente

2.1.1.2 Anlise SWOT

2.1.1.3 Diamante de Porter

2.1.1.4 Cinco foras competitivas

2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias

2.1.3 Expectativas e propsitos

Mdulo III Escolha e seleco da estratgia

3.1 Bases da escolha estratgica

3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

2.1.1.1 Anlise PEST-A

3.1.1.2 Misso e inteno estratgica

3.1.1.3 Abrangncia e diversidade

3.1.1.4 Dimenso global

3.1.2 Bases da estratgia da SBU

3.1.2.1 Estratgia baseada no preo

3.1.2.2 Estratgia de diferenciao

3.1.2.3 Estratgia de focalizao

3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa

3.1.3.1 Gesto de porteflio

3.1.3.2 Estratgia financeira

3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa

3.2 Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento

3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico 77

3.2.1.2 Desenvolvimento do produto

3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado

FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES

3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico

3.2.2.1 Desenvolvimento interno

3.2.2.2 Fuses e aquisies

3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas

3.3 Avaliao e seleco estratgica

3.3.1.1 Estabelecer o racional

3.3.1.2 Projeco das opes

3.3.2.1 Anlise do retorno

3.3.2.2 Anlise do risco

3.3.2.3 Reaces dos stakeholders

3.4 Seleco de estratgias