MELHORAMENTO DA PRODUO

*Medida de desempenho.
- Antes que gerentes possam idealizar sua abordagem para o melhoramento das
operaes eles precisam saber o quanto ela esta boa.
- A direo, a urgncia, as prioridades de melhoramento sero determinadas
parcialmente em razo do atual desempenho, esse pode ser bom, ruim ou
indiferente.

*O que medida de desempenho?

- Medida de desempenho o processo que quantifica o grau em que a produo
preenche os cinco objetivos de desempenho de modo a satisfazer seus clientes.
- Os cinco objetivos de desempenho so chamados tambm de dimenses de
desempenho global, note que as necessidades do mercado e as expectativas
quanto a cada objetivo vo variar.

*Medidas de desempenho
- Os cinco objetivos de desempenho so, Qualidade, Rapidez, Confiabilidade,
Flexibilidade e Custo.

*Padres de desempenho
- Para verificar o desempenho atual da firma e caracteriza-lo como bom, mau ou
indiferente preciso comparar o nvel de desempenho com algum padro prestabelecido.

*Padres histricos
- feita a comparao com padres anteriores da empresa, neste caso se o
desempenho da operao se iguala ele considerado razovel, se ele superior
consideramos bom e se inferior considera-se ruim.

*Padres de desempenho por meta

- estipulada pela operao um patamar que considerado razovel, igualar esse

patamar significa um desempenho satisfatrio, no igualar significa desempenho
ruim e supera-lo um bom desempenho.

*Padres de desempenho absoluto

- Compara o processo produtivo com seus limites tericos como o zero defeito ou
zero estoque, as vezes eles so de atingimento impossvel mas mesmo assim
proporcionam excelentes padres de calibrao para o sistema.

*Padres de desempenho da concorrncia

- Compara o desempenho da firma com o atingido pela concorrncia, busca-se
igualar ou superar a concorrncia na tentativa de um padro satisfatrio ou bom.

*Benchmarking
- a comparao direta com outras empresas do setor, na busca das praticas mais
eficientes e avanadas para uma operao qualquer.

* Tipos de Benchmarking
- Benchmarking interno uma comparao entre operaes da corporao.
- Benchmarking externo uma comparao de operaes similares de empresas
diferentes.
- Benchmarking no competitivo a comparao realizada entre empresas que
no concorrem no mesmo mercado.
- Benchmarking competitivo uma comparao direta entre concorrentes.
- Benchmarking de desempenho uma comparao entre nveis de desempenho
atingidos em diferentes operaes.
- Benchmarking de prticas uma comparao entre praticas utilizadas entre
setores ou empresas.

*Objetivos de benchmarking
- O benchmarking busca verificar como vai a operao podendo ser visto como
uma abordagem para estabelecer padres realsticos de desempenho.

- A pesquisa de novas prticas e idias tambm so foco desta ferramenta, essas

podem ser copiadas ou adaptadas.
- O benchmarking consiste essencialmente em estimular a criatividade e
proporcionar estmulos que possibilitem a operao entender melhor como melhor
servir seus consumidores.

*Prioridades de melhoramento
- Existem duas importantes influncias na forma como a empresa decide qual
objetivo desempenho requer ateno especial:
1. Necessidades e preferncias de consumidores
2. Desempenho e atividades dos concorrentes.

*Julgando a importncia para consumidores.

- Fatores competitivos ganhadores de pedido so aqueles que diretamente
ganham negcios adicionais a operao.
- Fatores competitivos qualificadores so aqueles que podem no ganhar o
negcio, mas podem certamente perde-lo no caso de ausncia ou de baixo padro.
- Existem tambm os fatores competitivos menos relevantes , como o nome indica
so relativamente menos importantes.
- comum determinar uma escala sobre a qual esses fatores se correlacionam.

*Julgando desempenho em relao aos concorrentes.

- Tambm existe uma escala de nove pontos com trs categorias dividas em
melhor que a concorrncia, igual a concorrncia e pior que a concorrncia.

*Matriz Importncia-Desempenho
- A matriz posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores nesses
critrios, ela dividida em zonas de prioridade de melhoramento.
- A primeira fronteira a fronteira inferior de aceitabilidade mostrada pela linha
AB, essa a fronteira entre desempenho aceitvel e inaceitvel.
- A fronteira representada pela linha CD representa uma distino entre a zona de
prioridades urgente e a zona menos urgente de melhoramento.
- A linha EF pode ser vista como fronteira aproximada entre nveis bonse
excessivos.

*As quatro zonas da matriz

- Zona adequada fatores competitivos nesta rea caem acima da fronteira
inferior de aceitabilidade e portanto so considerados satisfatrios.
- Zona de melhoramento ao cair abaixo da fronteira de inferior da zona de
aceitabilidade, qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento.
- Zona de ao urgente esses fatores so importantes para o cliente, mas o
desempenho inferior ao dos concorrentes, logo eles devem ser candidatos a
melhoramento imediato.
- Zona de excesso Os fatores nessa rea so de alto desempenho, mas no so
importantes para o cliente, deve-se perguntar se vale o investimento.

*Abordagens de melhoramento
- Agora que j sabemos quem so as prioridades de melhoramento preciso
determinar quais estratgias usar para executar o melhoramento.
- Basicamente seguem-se duas estratgias o melhoramento revolucionrio e o
melhoramento continuo.

*Melhoramento revolucionrio
- o melhoramento baseado na inovao, ele presume que o principal veculo para
o melhoramento uma mudana grande e dramtica na forma como a operao
trabalha.
- O impacto desse tipo de melhoramento repentino, abrupto e representa um
grau de mudana na prtica, eles so geralmente caros, grande necessidade de
capital e costumam interromper o processo.

*Melhoramento continuo
- Adota uma abordagem de melhoramento que presume mais e menores passos
incrementais, o melhoramento continuo v vrios pequenos melhoramentos como
uma substituio eficaz a um grande melhoramento.
- O processo tambm conhecido como KAIZEN e significa melhoramento na
vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida profissional.
- Ele muito menos custoso, indolor e eficaz a medida que implica em uma
filosofia que compartilhada pelos funcionrios.

*Construindo a habilidade de melhorar continuamente.

- Habilidade organizacional a capacidade ou aptido para adotar uma abordagem
particular para melhoramento continuo.
- Comportamento constitutivo as rotinas de comportamento que os funcionrios
adotam e que reforam a abordagem de melhoramento continuo.
- Facilitadores Os procedimentos ou tcnicas usadas para avanar o esforo de
melhor amento continuo.

*diferenas entre melhoramento revolucionrio e melhoramento continuo

- O melhoramento revolucionrio da grande valor para solues criativas, incentiva
o pensamento livre e a iniciativa individual, uma filosofia radical, no aceita
limitaes sobre o que possvel.
- So princpios comuns ao melhoramento revolucionrio comear com uma folha
de papel em branco, Voltar aos princpios bsicos, repensar completamente o
sistema.
- O melhoramento continuo menos ambicioso(curto prazo), favorece a
adaptabilidade, trabalho em grupo, ateno a detalhes, no radical, construdo
com base na experincia acumulada, confia nas pessoas que operam o sistema
para melhora-lo.
- So como uma corrida de 100m comparada com a maratona.

*Ciclo PDCA.
- O conceito de melhoramento implica literalmente em um processo sem fim
- A natureza da repetio cclica do melhoramento continuo melhor resumida
pelo chamado ciclo PDCA, tambm conhecido como roda de Deming.
- O PDCA uma seqncia de atividade que so percorridas de forma cclica para
melhorar as prprias atividades em si.

*Passos do PDCA
- O ciclo PDCA comea com o estgio P(de planejar) que envolve o exame do atual
mtodo ou da rea-problema estudada, coletando e analisando dados de modo a
projetar um plano de ao que visa melhorar o desempenho.
- O prximo estgio o D(do verbo Do, fazer) este o estgio de implantao,
nele o plano testado na operao, este estgio pode envolver um processo
chamado de multiciclo que visa resolver pequenos problemas de implementao.
- Em seguida o C(de checar) no qual a nova soluo avaliada para ver se
resultou no melhoramento de desempenho esperado.

- A ltima letra o A(de agir) neste estagio a mudana consolidada ou

padronizada se foi bem sucedida, ou retirada dela as lies possveis e reinicia-se o
ciclo.
- Qualquer que seja o resultado o ciclo recomea.

*Abordagem da reengenharia do processo de negcios

- Tpica da forma radical revolucionria de atacar melhoramentos a abordagem
da reengenharia do processo de negcios (BPR Business Process Re-engineering)
- BPR o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de
negcios, para atingir melhoramentos dramticos em medidas criticas de
desempenho como custo, qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade.

* Compromisso de melhoria
- Paradigma de compromisso, os gerentes devem considerar que muitas vezes
para melhorar o desempenho de um objetivo sacrificaremos o desempenho de
outro.
- Imagine uma gangorra onde tivssemos dois objetivos, um em cada
extremidade, a forma mais lgica de melhorar um deles reduzindo o outro,
entretanto se ao invs disso elevssemos o piv da gangorra o efeito seria similar
sem atrapalhar nenhum dos objetivos.

*Anlise de entrada-sada
- Para entender qualquer oportunidade de melhoramento preciso compreender a
operao no formato de entrada-processo-sada, para isso, trs tarefas esto
envolvidas na formulao do modelo entrada-sada.
1. identificar as entradas e as sadas do processo
2. identificar as fontes de entrada e as destinaes das sadas.
3. Esclarecer os requisitos dos consumidores que so servidos pelas sadas do
processo e esclarecer que necessidades o processo tem para os
fornecedores.

*Fluxograma
- O fluxograma uma tcnica mais detalhada que gera uma compreenso das
partes do processo no fluxo que ocorre.
- Eles registram estgios na passagem de informao, produtos, trabalho,
consumidores e etc, qualquer coisa que flua pela operao.
- Cada estgio no fluxo do processo recebe uma identificao, uma ao um
retngulo, enquanto uma questo ou deciso um losango, o fluxograma tambm
destaca as reas do processo como compras, estoque, vendas e etc.

*Diagrama Causa-efeito (Ishikawa)

- Os diagramas de causa-efeito um mtodo particularmente efetivo para
pesquisar as razes de problemas.
- Ele faz isso perguntando o que, onde, como e por que e respondendo sempre
que possvel essas perguntas.
- O processo para se desenhar um diagrama de causa e efeito segue-se os
seguintes passos:
1. Coloque o problema na caixa efeito

2. Identifique as principais categorias para causas possveis do problema,

geralmente equipamentos, mo de obra, materiais, mtodos e dinheiro.
3. Use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos (brainstorm) para
chegar a possveis causas para as categorias.
4. Registre todas as causas potenciais no diagrama e discuta cada item
(buscando solues).

* Diagrama de pareto
- Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir entre o que
imprescindvel e o que menos importante.
- O propsito dos diagramas de pareto distinguir as questes pouco vitais e
muito triviais uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os itens
de informao nos tipos de problemas por ordem de importncia.

*Anlise por que Por qu

- Comeamos esta anlise com o estabelecimento do problema e a pergunta por
qu o problema ocorreu?
- Uma vez que a maioria das causas para a ocorrncia do problema tenham sido
identificadas, cada uma das causas maiores tomada e pergunta-se novamente
por qu essa razoes ocorreram?
- Esse procedimento continua at que a causa seja suficientemente simples que
no haja mais resposta a pergunta, ento soluciona-se o problema.