CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ

INTRODUO:
Com o fenmeno da globalizao da economia, aliado ao cdigo do consumidor, as exigncias do mercado consumidor, coloca
s empresas em desafio frente aos novos padres de qualidade e produtividade, no mercado altamente competitivo.
A soluo para estes novos desafios poder ser encontrada no desenvolvimento dos CCQs, integrando os funcionrios
empresa, num verdadeiro esprito de parceria.
ORIGEM:
Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa,
como resultado de um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os conseqentes contatos entre as universidades e
os operadores de fbricas.
No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, como uma
conseqncia da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade
So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados.
Logo a idia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que
implementaram os CCQs.
DEFINIO:
Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho,
treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o
desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc, especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou
de seu trabalho.
OBJETIVO:

aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos
problemas da empresa;

concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e preveno
de falhas;

garantir a qualidade do produto;

conseguir novas idias;

aumentar a produtividade do trabalho;

reduzir custos e diminuir perdas;

melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.

PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS:

melhoria de qualidade;

melhoria de produtividade;

reduo de custos;

ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza, rudo, etc);

racionalizao dos processos de fabricao;

condies de trabalho;

segurana do trabalho;

problemas em reas administrativas;

anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos;

desenvolvimento e integrao de funcionrios;

etc.

ESTRUTURA BSICA DO CCQ:

GRUPOS:
Normalmente so pequenos grupos, composto de 5 at 12 participantes que pertenam ou no mesma rea de trabalho.
TIPOS DE GRUPOS:
GRUPO HOMOGNEO: aquele formado exclusivamente por funcionrios do mesmo setor e que atuam em problemas de
sua rea;
GRUPO HETEROGNEO: aquele formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer rea
a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal;
GRUPO ESPECIAL: aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos
envolvidos com o problema.
REUNIES:
As reunies podem ser feitas no prprio local de trabalho desde que as condies assim o permitam. Caso necessrio dever
ser providenciado um local adequado. As reunies costumam durar no mximo 1 hora e se repetem com um freqncia
semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas.
As reunies podem ser realizadas dentro do horrio de expediente ou em horas extraordinrias, conforme orientao das
gerncias.
REGISTRO DE REUNIES:
Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatrios, que so sem
seguida encaminhados aos setores competentes para avaliao e implantao.
COMPOSIO:
O CCQ formado por: membros, lder, secretrio e coordenador.
MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por eles mesmo escolhidos,
contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo modificaes e melhoramentos.
LDER: Cada grupo dever ter um lder, preferivelmente escolhido pelos prprios participantes. Sua funo providenciar as
condies para a reunio do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a
participao de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm
tomar providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a representao do grupo
junto direo e a outros CCQs internos ou externos empresa.

SECRETRIO: Tem a funo de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reunies. O secretrio
tambm dever ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o lder eventualmente no caso de falta.
COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informaes relativas
ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua
implantao, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc.
HIERARQUIA:
Dentro dos CCQs no h hierarquia, todos tem o mesmo grau de importncia.
NOMES DOS GRUPOS:
Os grupos devem batizar um nome, para sua identificao. So exemplos de nomes:

Motivao

Boa idia

Duro na queda

Vai que mole

"Nis resorve"

Fiel

etc.

EFICINCIA DAS REUNIES:

Para atingir o maior rendimento possvel, nas reunies de CCQ o lder deve conduzi-las de modo objetivo e democrtico.
Alguns pontos bsicos, serem observados:
1. o preparo de uma agenda de reunies abrangendo no mnimo um ms de atividades. Todos os participantes devem ser
comunicados com a devida antecedncia de realizao de reunies ou alteraes.
2. a providncia de um local adequado para as reunies, onde haja acomodaes para todos poderem sentar e tomar
anotaes. sempre necessrio dispor de um quadro-negro ou flip-chart para confeco de ilustraes ou anotaes. O local
deve ser limpo, se possvel sem estmulos que possam atrapalhar a ateno dos participantes. desejvel que seja bem
arejado, iluminado e sem rudos.
3. a utilizao de uma tcnica de conduo de reunies, a fim de estimular a participao de todos e assegurar
oportunidades iguais. Nestas reunies devem ser adotados alguns procedimentos bsicos, tais como:

Cada detalhe discutido deve ser anotado para que no seja esquecido. Muitas vezes timas sugestes so perdidas
porque depois da reunio ningum consegue mais se lembrar dos detalhes.
O lder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologia cientfica de CCQ, explicando cada tipo de
grfico usado no momento que ele estiver sendo feito.
O lder deve sempre procurar ressaltar o valor da idia em si, e no se preocupar muito com a eloquncia ou
construo de frases elegantes.

LIDERANA DE REUNIO - TWI / 5 FASE

De origem norte-americana, o mtodo Training Within Industry - TWI surgiu no Brasil em 1952, pela Comisso BrasileiroAmericana de Educao Industrial (CBAI). Em So Paulo, difundido pela Secretaria do Trabalho, e para outros estados
ministrado pelos rgos do SENAI.

A sua 5 fase, do mtodo, ensina como estar preparado para liderar uma reunio, ento vejamos:
FAA UM RESUMO:

Prepare um resumo detalhado dos tpicos a serem discutidos.

Determine os objetivos a serem alcanados. Faa uma lista dos pontos a serem salientados.

PLANEJE A DIREO DA REUNIO:

Determine qual a aproximao a ser usada o que dizer, como dizer, como introduzir tpicos e idias, como controlar a
discusso. Estabelea um horrio: qual a durao da reunio. Estabelea um horrio qual a durao da reunio, qual o tempo
necessrio discusso de cada tpico e de cada problema.
TENHA PRONTO TODO O MATERIAL:
Os panfletos, as folhas de informao, os materiais de referncia que devero ser usados.
Cartes, diagramas, grficos, cartazes, suficiente espao de quadro-negro, giz, apagador, flip-chart, vdeo e fitas e todo o
material necessrio s demonstraes.
MANTENHA O LOCAL DA REUNIO CONVENIENTEMENTE ARRUMADO:
Certifique-se de que todos podem ver e ouvir bem.
Certifique-se de que todos se sentem confortveis: mesa, cadeiras em nmero suficiente, cinzeiros, temperatura, luz e
ventilao adequadas, ausncia de rudos, etc.

COMO LIDERAR UMA REUNIO

PONTO 1

INICIE A REUNIO
Cumprimente o grupo.
Faa observaes de introduo.
Coloque o grupo vontade.
Mostre qual o objetivo da reunio, qual o problema a ser discutido e quais os objetivos que se deseja
alcanar.
Indique o mtodo a ser usado.

PONTO 2

ORIENTE A DISCUSSO
Inicie a discusso:
exponha os fatos;
faa perguntas diretas ou gerais;
d uma opinio;
use demonstraes, filmes ou auxlios visuais de qualquer espcie.
Encoraje a participao - troca de idias e de experincias; faa com que todos participem
Controle a discusso - evite ressentimentos que possam surgir dos argumentos apresentados; evite que um
membro do grupo monopolize a discusso.
Mantenha a discusso dentro do assunto - resuma com freqncia, analise o desenvolvimento da
discusso.

PONTO 3

CONSIGA ACEITAO DOS RESULTADOS

Reajuste as idias e as opinies de modo que a maior parte do grupo as aceite. Pea constantemente que
as opinies e as idias apresentadas sejam expressas novamente.
Faa muitas tentativas at que as concluses sejam aceitas pela maioria do grupo.

PONTO 4

RESUMA A DISCUSSO
Mostre os pontos altos da reunio. Faa uma avaliao das idias, das opinies, das sugestes e das
experincias apresentadas.
Chegue a concluses ou a solues - indique o que foi conseguido com a reunio.
Determine um plano de ao a ser tomado.

FERRAMENTAS DO CCQ
As ferramentas utilizadas pelo CCQ para solues de problemas, so:

Brainstorming (tempestade de idias);

Check list (lista de verificao);

Histograma;

Diagrama de Pareto;

Espinha de peixe;

4 M.

BRAINSTORMING
uma tcnica desinibidora para gerar o maior nmero possvel de solues e encorajar o pensamento positivo.
Atribui-se a Alex Osborn a autoria deste mtodo cujo estudo teve incio nos anos 30 e at hoje quase nada foi acrescentado.
Como em toda reunio, para um bom funcionamento deve existir um coordenador e um nmero limitado de participantes.
Naturalmente no caso de reunio de CCQ, o limite o prprio nmero de participantes deste.
Em outras circunstncias o limite pode variar de 10 a 15 podendo tolerar um pequeno desvio.
VANTAGENS DO USO:

todos pensam na soluo do problema;

muitas solues esto incubadas na mente do homem espera de um estmulo para exterioriz-las;

um processo criativo que auto-realizador e estimula a melhoria da qualidade.

QUEM USA ?
Equipe cientfica, CCQs e todas as equipes de estudo para soluo de problemas.
PONTOS ESSENCIAIS:

adiamento da crtica ou julgamento;

no fugir do objetivo;

todas as idias so importantes;

registrar todas as idias (secretrio);

todos os membros tem a mesma chance;

no falar todos ao mesmo tempo;

no uma sesso de bobagem.

QUANDO USAR ?

h ocasio em que os nossos recursos tcnicos, experincias, frmulas e mtodos no resolvem o problema;

quando os esforos individuais no produzirem resultados satisfatrios.

AS 3 FASES DE UM BRAINSTORMING:

exposio de abertura - apresentao do problema;

exposio de idias - fase produtiva do brainstorming;

fase de escrutnio - seleo das idias emitidas ou escolha das idias obtidas.

COMPOSIO:

animador (coordenador);

grupo (participantes);

observadores (secretrio que anotam as idias).

LOCAL:

sala com espao necessrio para o conforto dos participantes;

cadeiras devem ser confortveis;

atmosfera descontrada bom para uma sesso criativa produtiva o que permite ao participante verbalizar suas
idias livremente.

REGRAS:

a imaginao livre ser bem recebida, mesmo que as idias paream absurdas;

grande nmero de idias desejada - a quantidade deve prevalecer sobre a qualidade;

a crtica e auto-crtica so proibidas;

permitido embarcar nas idias dos outros.

CHECK LISTA (LISTA DE VERIFICAO):

Objetivo:
Uma lista de verificao serve para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao da existncia dos
diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.
Exemplo:

DEFEITOS DE PINTURA NA PEA "A"

DEFEITOS

DIA 01

DIA 02

DIA 03

DIA 04

TOTAL

falha de pintura

01

00

03

01

05

pintura rugosa

00

05

00

00

05

pintura com bolhas

02

00

02

03

07

pintura escorrida

03

02

04

05

14

pintura riscada

00

00

01

00

01

pintura com sujeira

02

03

01

03

09

Descrio do mtodo:
Existem vrios tipos de listas de verificao, cada qual melhor adaptada para as finalidades a que se destinam, porm a idia
bsica sempre a mesma: agrupar os fatos em classes.
De modo geral pode-se distinguir 4 tipos de listas de verificao:
a) Lista de verificao da existncia de determinadas condies. Geralmente a resposta final que nos interessa do tipo
SIM/NO.
b) Lista de verificao de contagem de quantidades. Neste tipo de lista, alm de verificarmos a existncia ou no das
condies exigidas, interessa-nos saber as quantidades ou freqncias com que aparecem. Exemplo: lista de verificao de
defeitos de acabamento da pea.
c) Lista de verificao de classificao de medidas. Neste tipo de lista, verificamos o modo de distribuio de caractersticas
mensurveis. Exemplo: distribuio das medidas dos dimetros de uma determinada pea.
d) Lista de verificao de localizao de defeitos. Esta lista serve para estudarmos a localizao de defeitos ou determinadas
caractersticas em corpos ou objetos definidos, com a finalidade de percebermos algum padro de ocorrncia. Exemplo: Lista
de verificao de defeitos de acabamento na parte externa da pea.
HISTOGRAMA:
Objetivo:
Os histogramas ou grficos de barras servem para a visualizao de dados agrupados ou classificados, permitindo perceber o
fenmeno como um todo e as relaes entre os fatores estudados.
Descrio do mtodo:
Geralmente os histogramas so representaes grficas de dados observados. Estes dados podem ser de 2 tipos distintos:
a) contagem de defeitos ou atributos;

b) classificao de medidas.
No primeiro caso, normalmente costume deixar-se uma folga entre as colunas, para permitir melhor visualizao. J no
segundo caso, quando as escalas de classificao so contnuas, deve-se construir o histograma com as colunas encostadas.
Exemplo: Defeitos de pintura na pea "A":

DEFEITOS

TOTAL

TIPO

falha de pintura

05

pintura rugosa

05

pintura com bolhas

07

pintura escorrida

14

pintura riscada

01

pintura com sujeira

09

DIAGRAMA DE PARETO:
Objetivo:
um mtodo de anlise de dados que, tenham entre si qualquer relao de correspondncia, visando estabelecer prioridade
na tomada de providncias ou em pesquisas aprofundadas.
Descrio do mtodo:
Baseia-se num princpio enunciado pelo pesquisador Pareto, que verificou que numa classificao de causa e efeito, o maior
volume de efeitos atribuvel a um pequeno conjunto de causas, enquanto que existe uma grande quantidade de causas que

contribui com pequeno volume de efeitos. Desse modo, pode-se distinguir quais so as "poucas causas importantes" e as
"muitas causas insignificantes".
Construo do grfico de Pareto:
O dados devem ser colocados em duas colunas (x e y) com as causas na coluna X e os efeitos na coluna Y.
Exemplo:

TOTAL

TIPO

DEFEITOS

14

pintura escorrida

09

pintura com sujeira

07

pintura com bolhas

05

falha de pintura

05

pintura rugosa

01

pintura riscada

Interpretao do grfico:
Ao dividirmos em 3 classes, os problemas acima, temos:

Classes D e F

Defeitos com alta participao, portanto deve ser dada a prioridade em sua pesquisa e eliminao.

Classes C e A

Defeitos com menor participao, porm ainda merecedores de ateno.

Classes B e E

Defeitos com nfima participao, cuja eliminao pouco afetar o resultado global, no sendo
portanto prioritrios.

ESPINHA DE PEIXE:
Objetivo:
O digrama seqencial tem como finalidade a apresentao ordenada da seqncia de operaes ou fases de um processo ou
sistema.
Este diagrama permite a visualizao instantnea do processo, mostrando todas as etapas componentes, sua seqncia e
interrelaes.
Descrio do mtodo:
O diagrama seqencial tem a forma bsica de uma "espinha de peixe". Todas as fases ou operaes vo concorrendo para
uma espinha dorsal, uma aps a outra, em seqncia lgica.
4 M (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO):
Objetivo:
Este diagrama, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu idealizador, Dr. Kaoru Ishikawa, serve
para a percepo das relaes entre causas e efeitos que intervm em qualquer processo. Este diagrama recebe tambm o
nome de diagrama "espinha de peixe" devido ao seu formato similar.
Descrio do mtodo:
As causas ou fatores so representados como setas que concorrem para o efeito que est sendo estudado. As causas ou
fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem como isso perdermos a viso de conjunto.
Normalmente os processos industriais so analisados a partir de 4 grandes grupos de fatores:

Mquina;

Mtodo;

Material; e

Mo-de-Obra.

Em geral as CAUSAS so levantadas em reunies do tipo "brainstorming". As causas mais provveis podem ento ser
discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
EXEMPLO - REVENDO OS PASSOS ANTERIORES
Vamos fazer um cafezinho ?
Imagine voc fazendo um cafezinho para o seu grupo de CCQ. Saiu demorado e ruim. um problema ? Sim.
Ento uma tarefa para o CCQ resolver este problema.

O 1 passo para elaborar uma espinha de peixe, anotar todas as operaes de como fazer um caf. Ento vejamos:

1 operao

pegar o bule no armrio da copa;

2 operao

abrir a torneira para colocar a gua no bule;

3 operao

acender o fogo para esquentar a gua;

4 operao

pegar o p de caf e misturar com a gua fervendo do bule;

5 operao

pegar o acar e colocar no bule;

6 operao

pegar o coador no armrio; e

7 operao

coar quando estiver fervendo.

Pronto ! ... o cafezinho j est saindo.

Voc j experimentou o seu cafezinho ?
Est mal, no est ? ...
Ento vamos chamar o CCQ para resolver o problema.
VEJA COMO FICA NA ESPINHA DE PEIXE:

op. 1 - pegar
o bule no
armrio da
copa

op. 3 - acender o
fogo para
esquentar a gua

op. 5 - pegar o
acar e colocar
no bule

op. 2 - abrir a
torneira para
colocar a
gua no bule

op. 4 - pegar o p
de caf e misturar
com gua
fervendo.

Op. 6 - pegar o
coador no armrio;
e

op. 7 - coar
quando
estiver
fervendo.

O 2 passo voc e seu grupo analisar a "causa-efeito" do problema, isto , por qu o cafezinho saiu to ruim.
Dessa maneira, vamos analisar e detectar o problema atravs da metodologia 4M.
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:

mquinas

matrias primas

mo-de-obra

mtodo

Voc j notou que para localizao dos problemas, todas as situaes comeam com a letra M ?
Pois , como existem 4 "emes", o mtodo ficou sendo chamado de 4M.
Mos obra !
Vamos ento anotar e agrupar o que se enquadra nas 4 hipteses acima segundo o exemplo dado.
PROBLEMAS COM:
MQUINAS:
So todos os equipamentos e mquinas que auxiliam de maneira direta ou indireta na fabricao de um determinado produto.

armrio;

fogo;

bule;

torneira; e

coador.

MATRIA PRIMA:
So todos os materiais necessrios para elaborar um determinado produto.

gua;

p de caf;

acar.

MO-DE-OBRA:
So os profissionais (homens e mulheres) destinados execuo de um trabalho especializado ou no.
No exemplo, voc, quem est fazendo o caf.
MTODO:
So todas as maneiras de como se faz um determinado trabalho.

localizar e pegar o bule no armrio;

por e colocar gua no bule;

esquentar gua, ligando o fogo;

colocar o p de caf e o acar na gua fervendo;

coar o caf.

Agora o passo seguinte, isto , o 3 passo, voc e seu grupo estudar a cada um dos itens das hipteses (4M) para tentar
detectar um determinado problema e sugerir novas idias, para que o prximo cafezinho saia mais gostoso e mais rpido.
Tente voc imaginar os problemas das 4 hipteses e dar uma sugesto para modificar o atual mtodo em que voc fez o caf.
Mquinas e equipamentos:

armrio

fogo

bule

torneira

coador

Voc seria capaz de imaginar alguns problemas nas mquinas e equipamentos acima ?
Vejamos:
ARMRIO:

efeito: demora na localizao do bule;

causa: armrio distante do fogo e desarrumado;

soluo: trazer o armrio prximo do fogo.

FOGO:

efeito: demora para acender o fogo;

causa: fogo com botes enguiados;

soluo: reparar a pea velha.

BULE: (sem problemas)

TORNEIRA: (sem problemas)
COADOR:

efeito: p de caf no fundo do bule;

causa: coador velho com vazo maior que o normal;

soluo: trocar o coador.

Voc j imaginava, quantos problemas poderiam haver com mquinas e equipamentos ?

Pois , o estudo minucioso de cada uma das hipteses (mquinas, matria-prima, mo-de-obra e mtodo) trar at voc,
problemas que voc nunca havia imaginado.
Vamos analisar agora, a MATRIA PRIMA.
Matria prima:

gua

p de caf

acar.

Vejamos:
GUA:

efeito: gosto ruim no caf;

causa: gua com cloro;

soluo: filtrar a gua.

P DE CAF:

efeito: gosto amofado;

causa: p estocado h mais de 4 meses;

soluo: diminuir o estoque de caf.

ACAR: (sem problemas).

Mo-de-obra:
VOC !!!

efeito: preparao do caf muito demorado;

causa: nunca fez um cafezinho antes;

soluo: treinar.

Mtodos:

localizar e pegar o bule no armrio;

por e colocar gua no bule;

esquentar gua, ligando o fogo;

colocar o p de caf e o acar na gua fervendo;

coar o caf.

Vejamos:
LOCALIZAR E PEGAR O BULE NO ARMRIO:

efeito: demora na localizao;

causa: distanciamento e desarrumao;

soluo: deixar o bule prximo do fogo e torneira (com filtrao).

POR E COLOCAR GUA NO BULE: (sem problemas)

ESQUENTAR GUA, LIGANDO O FOGO: (sem problemas)
COLOCAR O P DE CAF E O ACAR NA GUA FERVENDO: (sem problemas)
COAR O CAF: (sem problemas)

SOLUES PROPOSTAS
Portanto, as solues propostas so:

trazer o armrio prximo do fogo (problema/mquina);

reparar a pea velha dos botes (problema/mquina);

trocar o coador (problema/mquina);

filtrar a gua (problema/matria prima);

diminuir o estoque de caf (problema/matria prima);

treinar voc (problema/mo de obra);

deixar o bule prximo do fogo e torneira com filtrao (problema/mtodo).

Como ficar a nova Espinha de Peixe, aps novas solues propostas?

op. 1. Pegar o bule para

colocar a gua filtrada

op. 3 - pegar o p fresco de caf

e misturar com gua fervendo

op. 5 - pegar o novo coador

no armrio

Op. 2 - acender o fogo

op. 4 - pegar o acar e colocar

op. 6 - coar quando estiver

para esquentar a gua

no bule

fervendo.

O seu objetivo foi cumprido?

melhor qualidade do caf;

rapidez na preparao.

Se:
sim, misso cumprida !
no, ento volte a estudar novamente o problema.
" No CCQ no h problemas, sem solues. Estude as causas e efeitos dos problemas ! "