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1. Descrição da Organização
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Atualmente o mercado nacional vem sofrendo um processo de
diversificação muito grande. Grandes empresas vêm trazendo para o país cervejas
importadas, e pequenas cervejarias começam a aparecer em diversos pontos do
país. A consolidação do mercado de bebidas brasileiro, mais especificamente o de
cervejas, iniciou-se em 1º de julho de 1999, com a criação da AmBev - Companhia
de Bebidas das Américas.
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Razão Social: Companhia de Bebidas das Américas - AmBev
Nome Fantasia: AmBev / Filial Camacari
Atividade Econômica:
Fabricação de cervejas, chopes e refrigerantes
CNAE: C11135
Descrição CNAE: Fabricação de malte, cervejas e chopes
Lista de Produtos
Cerveja Skol 600 ml
Cerveja Brahma Chopp 600 ml
Guaraná Antarctica
Pepsi Cola
Lista de Insumos
Malte
Arroz
High maltose
Lupulo
Lista de Resíduos
Bagaco de malte
Levedura úmida
Pó e palha de malte
Caco de vidro
Número Total de Funcionários:
32,8 mil
Quanto ao Comércio internacional, a empresa se considera:
Importadora
Contato Comercial:
Logradouro: Rua João Ursulo - 1620
Complemento:
Bairro: Pólo Petroquímico
Município: Camaçari
Estado: BA
CEP: 42810-030
Telefone: 71 3415-1172 / 3415-1158
Fax: 71 3415-9892
Email: cmlcnccm@ambev.com.br
Fonte: FIEB-Federação das indústrias do Estado da Bahia.
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Em 30 de março de 2000, a AmBev recebeu aprovação do Conselho
Administrativo de Defesa Econômica, o CADE. Alguns meses depois, em 15 de
setembro, as ações da nova empresa começam a ser negociadas na Bolsa de
Nova York.
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refrescância e saúde. Em 2007, a Labatt, subsidiária da AmBev, celebrou contrato
com a Lakeport Brewing Income Fund. Neste mesmo período a AmBev adquiriu
todas as quotas da Goldensand Comércio e Serviços Ltda., controladora das
Cervejarias Cintra.
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lançamento do novo logotipo da AmBev, criado pela agência inglesa Wolff Olins.
Em um tom de azul mais vivo que a versão anterior, ela mantém a herança da
marca e, ao mesmo tempo, apresenta-se mais moderna. Todas as letras passaram
a ser em caixa baixa para ressaltar a informalidade e a simplicidade da
companhia.
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OBTENÇÃO DO XAROPE
PREPARAÇÃO DO XAROPE
PREPARAÇÃO DO REFRIGERANTE
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Figura 02: Fluxograma de processo genérico da produção de refrigerantes.
Água Açúcar
Xarope Simples
Diluição açúcar
Carvão ativado
Tratamento xarope
Terra diatomácea
Filtração xarope
Resfriamento
Xarope Composto
Água Diluição
CO 2 Carbonatação
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Fabricação do Refrigerante
Envase
Refrigerante
Fonte:http://www.cetesb.sp.gov.br/Tecnologia/producao_limpa/documentos/cervejas_refrigerantes.pdf
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Pasteurização é um processo de esterilização no qual submete-se o
produto a um aquecimento (até 60ºC), seguido de um rápido resfriamento (até 4C).
O produto pasteurizado apresenta maior estabilidade e durabilidade (até seis
meses) em função da eliminação microrganismos.
Cevada
Limpeza/ Seleção
Embebição
Malte
Germinação Moagem/ maceração Gritz
Secagem
Caldeira Mostura Caldeira Caldas
Maltaria Preparo do
Mosto
Resfriam
Caldeira de fervura
Trub grosso
Clarificação (whirlpool)
Resfriamento
CO2
Levedura
Dornas fermentação
Tanque maturação
Fermentação
Filtro
Trub fino
Filtro 9
Tanque pressurização
Rótulos
Embarrilamento Engarrafamento
Enavase
Perdas Vasilhames
Pasteurização
Chope
Cerveja Perdas Produto
Fonte: http://www.cetesbsp.gov.br/Tecnologia/producao_limpa/documentos/cervejas_refrigerantes.pdf
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Gráfico1: Faixa etária.
FAIXA ETÁRIA
Quadro 2: Gênero.
Homens 90,03%
Mulheres 9,97%
Quadro 3: Cor.
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Branca 60,34%
Negra (preta e parda) 38,60%
Indígena 0,21%
Amarela 0,85%
Diretoria 0,15%
Gerência e supervisão 12,94%
Cargos Administrativos e técnicos 32,87%
Vendedores e Operações 54,03% Fonte: Relatório
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Quadro 7: Total de trabalhadores por tipo de contrato e região.
Próprios 24.280
Terceiros 6.120
Brasil
Aprendizes 447
Estagiários 321
TOTAL 31.168
Próprios 2.036
Terceiros 423
Hila
Aprendizes 26
Estagiários 8
TOTAL 2.493
Total 33.661
Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.
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no segmento cerveja. No segmento refrigerante, produz o Guaraná Antarctica,
além de ser a maior engarrafadora da PepsiCo no mundo. A empresa também
produz o chá Ice Tea e o isotônico Gatorade.
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Outros ingredientes essenciais na fabricação da cerveja, o lúpulo e o
fermento, têm origens distintas. Planta trepadeira que cresce apenas em algumas
regiões do planeta, o lúpulo é importado de países como Estados Unidos,
Alemanha e República Tcheca, entre outros. Para fermentar as bebidas, a AmBev
lança mão de sua cepa exclusiva, produzida no Rio de Janeiro e multiplicada em
cada unidade industrial.
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agronegócio, adquirindo parte da produção de maltarias no Paraná, São Paulo e
Rio Grande do Sul.
Para valorizar os atributos das marcas e dos negócios, a AmBev conta com
prestadores de serviços de comunicação e marketing.
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A AmBev tem como foco de atuação o Brasil, seu principal mercado, onde
a direção da Empresa identifica as maiores oportunidades de criação de valor. Isso
porque, além de ser a maior economia da América do Sul, o consumo per capita de
cerveja no país ainda é baixo. Porém, a empresa mantém operações nos principais
mercados latino-americanos.
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Refrigerantes e bebidas não-alcoólicas: A AmBev possui o maior portfólio
brasileiro nesse segmento, incluindo 16 marcas de refrigerantes, águas, chás
gelados e isotônicos. Esse conjunto de marcas inclui produtos importantes, alguns
líderes de mercado em seus respectivos segmentos, como o Guaraná Antarctica,
Pepsi-Cola, Sukita e Lipton Ice Tea.
• Consumidor Final
• Distribuidores Próprios
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Tentar manter exclusividade AmBev e prêmio aos que vendem maiores
quantidades de produtos, respeitando as normas para concorrência leal.
• Distribuidores terceirizados
Alemanha 131
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Reino Unido 103
Estados Unidos 85
Espanha 66
Japão 57
México 52
Brasil 50
Argentina 33
China 15
Fonte: http://www.observatoriosocial.org.br/download/mapaambev.pdf.
share da família Bud Light. Além da renovação em Bud Light, que causou forte
impacto no mercado. O quadro 10 ilustra a atuação da AmBev na América latina.
Hila -ex
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Dominicana
Quinsa
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Branca, em São Paulo, onde futuramente seria instalada a matriz da Companhia
Antarctica Paulista.
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bilhões. As empresas atuam com políticas próprias de avaliação do mercado
global, do market share de suas marcas e do desempenho de suas concorrentes,
com isso não existem estatísticas ou dados oficiais sobre a produção e o consumo
total de cerveja no Brasil. Além disso, o mercado está fortemente sujeito à
sazonalidade, com picos acentuados de consumo nos meses de dezembro e
janeiro e quedas nos meses de junho.
Femsa
Principais marcas.
Kaiser;
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Sol;
Bavária;
Heineken;
Coca Cola.
Schincariol
70 anos de atuação.
Presente em 12 estados brasileiros.
14 fábricas.
11 centros próprios de distribuição.
Cerca de 200 revendas e diversos escritórios de venda.
Mais de R$ 5 bilhões em vendas em 2009.
9.307 colaboradores.
Foco em Inovação.
Principais marcas.
Nova Schin;
Devassa;
Cintra.
Grupo Petrópolis
16 anos de atuação.
A terceira maior cervejaria do país.
Faturamento de R$ 2,3 bilhões (2009).
Presente em 11 estados.
4 fábricas.
Principais marcas
Itaipava;
Cristal.
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Gráfico 2: Fatia de mercado Concorrência.
1.15 Organograma.
Co-Presidentes
Conselheiros
Roberto
Herbster José Heitor 10
Gusmão Attilio Gracioso
Luis Felipe
Vicente Falconi Pedreira Dutra
Campos Leite
Luiz Fernando
Ziegler
de Saint
Edmond
Diretor Industrial
Diretor Jurídico
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Nicolas Ernesto Bamberg
Pedro de Abreu Mariani
Diretor de Gente & Gestão Diretor para Hila-ex e de
Refrigerantes
Márcio Fróes Torres Ricardo Manuel Frangatos
Pires Moreira
2. Contabilidade
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Compete-nos frisar que a Contabilidade, em decorrência do seu próprio
método, só é capaz de registrar fatos avaliáveis monetariamente, e é sabido que
decisões tomadas pelos usuários da informação contábil são influenciadas (e
muito) por aspectos qualitativos que, normalmente, escapam do alcance da
contabilidade.
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Companhia de Bebidas das Américas-AmBev Balanço Patrimonial
levantado em 31 de Dezembro de 2008 (Expressos em milhões de reais).
Ativo Consolidado 2008
Circulante
Estoques
1.982,9
Outros 276,4
Não Circulante
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Venda financiada de ações 27,1
Outros 49,9
Permanente
Investimentos
líquida (1,4)
19,3
Imobilizado 6.882,8
Intangível 16.170,1
Diferido ––
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Circulante
Fornecedores 2.850,2
Financiamentos 3.074,2
Debêntures 886,5
Outros 511,3
Não Circulante
Financiamentos 5.817,4
Debêntures 1.247,3
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Resultado líquido diferido das operações
de swap de dívida ––
Outros 230,3
Patrimônio Líquido
Reservas de lucro
Legal 208,8
17.278,1
Fórmula de cálculo
O ideal é que este índice seja superior a 1. Sendo o índice menor que 1, a
companhia estará financiando,pelo menos em parte, as aplicações no permanente
com recursos de terceiros, o que realmente provoca grandes dificuldades de
pagamento das obrigações, mas nem sempre essa interpretação será necessária.
10.679,3 + 9.176,4
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19.855,7
O índice 0,71 indica que a companhia tem bens e direitos no ativo circulante
e realizável a longo prazo correspondentes a 70% do valor de suas dívidas. Para
cada R$ 1,00 de dívidas, a companhia dispõe de R$ 0,71 de disponibilidade tendo
assim que alienar bens do permanente nas atividades.
Fórmula de cálculo
Passivo circulante
Passivo circulante
10.679,3
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Liquidez corrente = 0,92
Fórmula de cálculo
Passivo Circulante
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Com base nas informações do Balanço Patrimonial da AmBev, a liquidez
seca seria calculada assim:
Passivo Circulante
10.679,3
10.679,3
O índice de liquidez seca mostra que para cada R$ 1,00 de dívida a curto
prazo a empresa tem R$ 0,73, existindo assim excedentes de liquidez seca.
Fórmula de cálculo
Passivo Circulante
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É o indicador mais claro de liquidez, uma vez que considera apenas os
ativos financeiros efetivamente disponíveis para serem utilizados na execução de
qualquer pagamento de curto prazo.
Passivo Circulante
10.679,3
Fórmula de cálculo
Patrimônio Líquido
Patrimônio Líquido
9
Endividamento = 9.847,0+9.176,4
17.278,1
Endividamento = 19.023,4
17.278,1
Endividamento = 1,10
Fórmula de cálculo
Patrimônio Líquido
Nas Instituições o Ativo Permanente não pode ser maior que o Patrimônio
Líquido. Nestes casos o índice apurado deve ser inferior a 1.
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O imobilizado é demonstrado ao custo de aquisição e inclui os juros
incorridos no financiamento durante a fase de construção de certos ativos assim
qualificados. Os gastos com manutenção e reparos, quando incorridos, são
registrados em contas de despesas. As perdas com a quebra de garrafas e
garrafeiras durante a produção são incluídas nos custos dos produtos vendidos.
Outras perdas na realização do ativo imobilizado são tempestivamente avaliadas
pela administração da Companhia e, quando aplicável, uma provisão é constituída
para fazer face a tais riscos (Relatório de sustentabilidade da AmBev 2008).
Imobilizado
Composição
Consolidado
31.12.08
Depreciação Valor
Imobilizado
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Com base nas informações do Balanço Patrimonial da Companhia de
Bebidas AmBev, o índice de Imobilizado seria calculado da seguinte forma:
Este índice indica que a empresa aplicou 0,39 no Ativo Permanente para
cada R$ 100 de Patrimônio Líquido.
Comparação
3. Gerenciamento de Pessoas
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O objetivo deste capítulo é refletir sobre as novas tendências da Gestão de
Pessoas, identificando as principais diferenças entre competências individuais e
organizacionais, além de mostrar como elas se inter-relacionam. Ele dá especial
enfoque à conceitualização e à definição do papel do profissional do conhecimento.
Em seguida, discute-se a diferença entre competência individual e organizacional.
Posteriormente, as tendências para a Gestão de Pessoas na Sociedade do
Conhecimento são apresentadas e, finalmente, busca-se relacionar os fatores que
propiciam o alinhamento da Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais,
realizando uma reflexão sobre as contradições do mercado de trabalho e suas
exigências, e o processo de formação de competências, tanto nas escolas como
nas empresas.
Todos os anos a AmBev abre suas portas para receber novos talentos, os
quais treina e desenvolve para que fiquem muitos anos na Companhia e alcancem
cargos de liderança. Para ingressar na empresa, além da seleção local para vagas
específicas, a empresa tem três programas: Trainee, Talentos e Estágio. Esses
programas são tão importantes para a AmBev, que a diretoria executiva participa
pessoalmente dos processos de contratação, como seleção dos candidatos e
treinamentos. Em 2009, o Programa Trainee selecionou 26 pessoas; o Programa
Talentos recrutou 40 candidatos para áreas específicas; e o Programa Estágio
recebeu 368 universitários – com até um ano e meio da formatura. Além de
financiar cursos técnicos e de idiomas, graduação, pós e MBAs, a companhia
também conta com uma universidade corporativa para o ensino interno, que já
formou cerca de 32.000 profissionais.
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3.2 Crescimento interno
3.3 Remuneração
3.4 Benefícios
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creche, reembolso de 70% do valor de cursos de graduação e pós-graduação e
reembolso de 100% para cursos técnicos.
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desse profissional na empresa e suprir mais rapidamente possíveis lacunas em
cargos de gerência.
Valorização de profissionais
A direção AmBev acredita que uma grande empresa é feita por grandes
pessoas. Por isso a empresa valoriza o trabalho dos nossos funcionários e estimula
o desenvolvimento profissional com diversas iniciativas: Planejamento de carreiras,
treinamentos, cursos, programas de reconhecimento e de qualidade de vida.
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A Universidade AmBev (UA) visa multiplicar os princípios da Companhia e
garantir o crescimento dos funcionários. Ela conta com diversos programas. Um
deles é o MBA AmBev, feito em parceria com o Business School São Paulo. A pós-
graduação dá aos executivos uma visão geral do negócio da companhia e
apresenta as melhores práticas e ferramentas de gerenciamentos do mercado.
Nos dias de hoje o cenário é bem diferente, podemos observar que não só
nas grandes, mas também nas médias empresas, os funcionários, são chamados
de colaboradores, e os chefes de gestores. As organizações reestruturaram seus
departamentos de recursos humanos, que passaram a ter outras
responsabilidades, como por exemplo, difundir entre os profissionais o
conhecimento tecnológico, afim de que esses posam acompanhar o
desenvolvimento e os avanços tecnológicos que a indústrias têm vivido
constantemente.
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A administração de Recursos Humanos é de suma importância em uma
organização, uma vez que visa cuidar e valorizar as pessoas, de forma que elas se
sintam felizes, o que gera impacto direto na produção. Segundo CHIAVENATO, o
desenvolvimento organizacional está ligado à reação da organização e sua
capacidade de adaptar-se frente a mudanças, sejam elas internas ou no meio
ambiente. E é justamente o que têm acontecido, as empresas tem buscado novas
formas de gestão visando entender as necessidades dos clientes, para poder
atendê-los cada vez melhor.
Missão
Visão
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• Mantém um espaço para reter e valorizar talentos portadores de
necessidades especiais.
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A gestão de pessoas, hoje em dia, precisa de uma reflexão maior sobre os
processos de adaptação e as condições do homem ao trabalho englobando
aspectos de responsabilidade social e ética e voltada para pessoas, ou seja, a
qualidade de vida no trabalho.
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clubes, além de exemplos formados pelos pais e outras pessoas que servem de
referência.
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confiança, uma boa comunicação, cooperação, respeito e amizade entre os
membros do grupo. Essa relação vai favorecer nas atividades e consequentemente
na motivação e produtividade do grupo. No entanto quando há rejeição e antipatia
no grupo, há um afastamento entre esses membros repercutindo negativamente,
na produtividade.
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resultados dos nossos esforços. Ter e manter a auto-estima elevada é sentir-se
completo e ajustado a vida.
Quando estamos bem conosco mesmo, tudo ao nosso redor reflete melhor,
a produção do trabalho é maior e os colaboradores não estarão ansiosos de chegar
o horário para retirar-se do ambiente de trabalho.
- Querer fazer: É uma questão voluntária que depende das satisfações das
pessoas.
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- PREJUDICADO OU RUIM: Tensão, discórdia, rivalidades, animosidades,
conflitos, desinteresses, ruim nas comunicações.
• Programa de sugestões;
• Reuniões de equipes;
• Linha direta com o Presidente ou Diretor de RH;
6.3Teorias Motivacionais
A motivação não é uma simples questão de causa e feito; tem que ser
analisada numa óptica global, tendo por objetivo a integração harmoniosa do
sistema.
- Esforço ↑ Desempenho
- Desempenho ↑ Recompensa
- Recompensa ↑ Metas pessoais.
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7. Conclusão
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8. Referências
http://www.ambev.com.br/pt-br
http://www.ambev.com.br/media/29728/ambev_ra_2009_pt.pdf
Pasqualotto. J.F;Ribas,M.F.