Liderana

Faculdade Marista Relaes Humanas Prof. Anglica Bezerra Martins Anilecio da Silva Ivo Felipe de Albuquerque Lucio Cavalcanti Marcos Muniz

Overview
O que Liderana? Teorias dos Traos Teorias Comportamentais Teorias das Contingncias

Liderana e Administrao
Administrao * Traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados. Liderana * Estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois engajam as pessoas comunicandolhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos.

Liderana e Administrao
Liderana e Administrao
Administrao O administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas do dia-a-dia.

O que liderana ?
A capacidade de Influenciar um grupo em direo ao alcance de seus objetivos. A origem dessa liderana pode ser formal. Nem todos lderes so administradores, nem todos administradores so lderes. Os lderes podem surgir de dentro de um grupo ou por indicao formal.

O que liderana ?
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima.

Teoria dos Traos

Exemplo: Margaret Thatcher era primeira-ministra da Gr-Bretanha, costumava ser enaltecida por sua capacidade de liderana. Era descrita como confiante, portadora de uma vontade de ferro, determinada e decidida. Esses termos se referem a traos de personalidade.

Teoria dos Traos

Teorias que buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem lderes de no-lderes.
Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Seis Traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados

1. 2. 3. 4. 5. 6. Ambio e Energia Desejo de Liderar Honestidade Integridade Autoconfiana Inteligncia

Pesquisa Teoria dos Traos

Pesquisas recentes mostram fortes evidncias de que as pessoas com elevado grau de monitoramento, isto , altamente flexveis para ajustar seu comportamento a diferentes situaes tm probabilidade muito maior de surgir como lderes nos grupos.

A abordagem dos traos apresenta pelo menos 4 limitaes da Teoria :

1. 2. No existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. Os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes. Ex: Se uma Empresa A estiver passando por uma crise, algumas no permitem que o lder tenha liberdade para agir como gostaria, obrigado aceitar certas decises que eles acham o que certo para a organizao. As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Ex: Seriam os lderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderana que leva autoconfiana ? Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

3. 4.

Teoria dos Traos - Concluso

O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance de seus objetivos. Essa limitaes levaram os pesquisadores a buscar outras direes.

Teorias Comportamentais
Teorias que propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados.

Diferena entre as abordagens da Teoria dos Traos e a Comportamental

Se a Teoria dos traos estivessem certas, os lderes seriam natos.: ou nascem ou no nascem lderes. Se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada.

Estudos da Univ. Estadual de Ohio

Uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, buscaram os pesquisadores identificar dimenses independentes do comportamento do lder. Duas Dimenses que so responsveis por boa parte do comportamento de liderana descrito por funcionrios : 1. Estrutura de Iniciao 2. Considerao

Estudos da Univ. Estadual de Ohio

1. Estrutura de iniciao A extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Considerao A extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos dele. Obs: Concluindo os estudos os lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao geralmente traz resultados positivos.

Estudos da Univ. de Michigan

Tiveram objetivo de pesquisa similar: identificar as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. Duas dimenses do comportamento de liderana: 1. Lder orientado para o Funcionrio. 2. Lder orientado para a Produo.

Estudos da Univ. de Michigan

1. Liderana para o Funcionrio Aquele que enfatiza as relaes interpessoais. Interesse pessoal nas necessidades das equipes. Liderana para a produo Aquele que enfatiza os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. Preocupao com a execuo das tarefas

2.

Obs: As concluses que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favorveis ao comportamento dos lderes orientados para os funcionrios.Esse tipo de liderana estava associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho.

O Grid Gerencial
Desenvolvida por R. R.Blake e J.S. Mouton a representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. Uma matriz nove-por-nove, que pode representar at 81 estilos diferentes de liderana. Eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos preocupado com as pessoas e preocupado com a produo. O grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualizao do estilo de liderana, porem no garante que o estilo 9,9 o melhor em todas as situaes.

Entendendo melhor o Grid

s 10 horas da manh, o Z chegou empresa, atrasado e preocupado com seu filho na escola. Claro que nesta situao ele no demonstra alto grau de interesse, nem pelos colegas, nem pela produtividade. Sua prioridade ainda seu filho.

Entendendo melhor o Grid

Pouco antes do meio-dia, nosso amigo Z recebe um telefonema dizendo que seu filho est bem. Ento, ao meio-dia, o nosso amigo Z procura um colega de trabalho para almoarem juntos, ao fazer isso demonstra que o seu interesse o relacionamento, alm da refeio, claro. s quinze horas, o nosso amigo Z procura acelerar seu ritmo para atender sua meta do dia, e no deixar nada acumulado para depois. Para isso, chega a pedir para no ser incomodado. Ao fazer isso mostra sua prioridade com a produtividade. Na reunio das 17 horas, o Z dever apresentar um projeto aos demais gerentes e antes disso, rene-se com alguns colegas para discutir sua apresentao. Neste momento, seus interesses so o relacionamento, pela opinio dos amigos e a produtividade, pelo sucesso de sua reunio com os gerentes. Vejamos no Grid Gerencial do Z

O Grid do Z

Estudos Escandinavos
Pesquisadores da Finlndia e na Sucia tm reavaliado se existem mesmo apenas duas dimenses para capturar a essncia do comportamento de liderana. A Premissa bsica que, em um mundo em mudanas, os lderes eficazes devem exibir um comportamento Orientado para o desenvolvimento. Orientado para o desenvolvimento: Aquele que valoriza a experimentao, busca novas idias e gera e implementa mudanas. Obs: Tudo indica que os lderes que exibem comportamento orientado para o desenvolvimento contam com funcionrios mais satisfeitos e so vistos por estes como mais competentes.

Resumo das Teorias Comportamentais

As teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo. O que parece estar faltando a considerao dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou fracasso. Exemplo: parece pouco provvel que Martin Luther King pudesse ter sido o mesmo lder na luta pelos direitos civis se tivesse vivido nas primeiras dcadas do sculo xx.

Teorias das Contingncias

Situao X Liderana Fatores Contingncias Ascenso e declnio de Al Dunlap ( Scott Paper 1996 x Sunbeam 1998) Contingncia na liderana

O Modelo de Fiedler
A teoria de que os grupos eficazes dependem da adequao entre o estilo do lder em interagir com os subordinados e quanto de controle e influncia a situao proporciona a ele. Identificao do estilo de liderana Questionrio do colega menos preferido

Definindo a Situao
Depois que o estilo bsico de liderana do individuo for avaliado por meio do questionrio LPC, ser necessrio adequar a pessoa situao. Fiedler identifica trs dimenses contigenciais que definem os fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana:  Relao em entre lder e liderados O grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder.  Estrutura de Tarefa O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.  Poder da Posio o grau de influncias que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumento salariais.

Adequando os lderes as situaes

Os lderes orientados para a tarefa tm melhor desempenho em situaes de alto e baixo controle, enquanto os lderes orientados para o relacionamento tm melhor desempenho nas situaes de controle moderado. Existem apenas duas formas de melhorar a eficcia da liderana:
1. Mudar o lder para atender situao. 2. Modificar a situao para adequ-la ao lder.

Avaliao
No geral, reviso dos principais estudos que testaram a validade do modelo de fiedler chegou a uma concluso positiva.

Teoria do Recurso Cognitivo

Uma teoria sobre liderana que prope que o estresse afeta desfavoravelmente a situao, e que a inteligncia e a experincia do lder podem diminuir essa influncia sobre ele. A Essncia da nova teoria a de que o estresse o inimigo da racionalidade.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Uma teoria contingencial que enfoca a prontido dos liderados. A nfase nos liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de que so eles que aceitam ou no um lder. Independentemente do que fizer o lder, a eficcia depender das aes de seus liderados. O termo prontido refere-se habilidade e disposio demonstradas pelas pessoas para a realizao de determinada tarefa.

A Teoria da troca entre lder e liderados

Os lderes criam grupos dos de dentro e dos de fora, e os liderados dentro do grupo de dentro recebem avaliaes de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e tm maior satisfao com seus superiores. Essa teoria argumenta que, por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados.Esses indivduos constituem grupo interno e recebem toda a confiana, privilgios especiais e uma parcela de ateno do lder.

A Teoria da Meta e do Caminho

Desenvolvida por Robert House.

A teoria argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas dando apoio necessrio para assegura que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao

A Teoria da Meta e do Caminho

Robert House identifica quatro comportamento de liderana: 1. Lder diretivo (organiza) 2. Lder apoiador (Amigvel) 3. Lder participativo (Consulta) 4. Lder orientado para a conquista (desafios)

O Modelo de Participao e Liderana

Teoria de Victor Vroom e Phillip Yetton . Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio.

O Modelo de Participao e Liderana

sobre liderana que oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas na determinao da forma e da quantidade de participao no processo decisrio, em diferentes situaes.

O Modelo de Participao e Liderana

Lder Estrutura da Tarefa Processo deciso Demandas diferentes O comportamento Do Lder Deve Ser Ajustado a Cada Estrutura De Tarefa
Antes = Normativo ( seqncia de regras a serem seguidas de acordo Com cada situao). Arvore decisria que incorpora 7 contingncias e 5 estilos alternativos de liderana. Modelo revisado mantm 5 estilos alter.de liderana e aumenta para 12 as contingncias (problemas).

Algumas vezes a Liderana Irrelevante

Existem certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influencia do lder sobre seus liderados. Ex:atvidades rotineiras Exemplos: caractersticas dos funcionrios como sua experincia e treinamento, podem substituir a necessidade de apoio de um lder.

Dvidas

Referncias Bibliogrficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 6 edio.