UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

ANLISE DOS BENEFCIOS OFERECIDOS X MOTIVAO NA EMPRESA AMBEV: Um estudo de caso no Centro de Distribuio de Florianpolis SC.

MAX SUEL RODRIGUES DE OLIVEIRA

FORIANPOLIS 2004

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

ANALISE DOS BENEFCIOS OFERECIDOS X MOTIVAO NA EMPRESA AMBEV: Um estudo de caso no Centro de Distribuio de Florianpolis SC.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado no Curso de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, Trindade - Fpo lis, como requisito para obteno do grau de Bacharel, sob orientao do professor Marcos Dalmau,Dr.

FORIANPOLIS 2004

MAXSUEL RODRIGUES DE OLIVEIRA ANLISE DOS BENEFCIOS OFERECIDOS X MOTIVAO NA EMPRESA AMBEV: Um estudo de caso no Centro de Distribuio de Florianpolis SC.

Este trabalho foi julgado e aprovado para obteno do grau de Bacharel em Administrao do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

BANCA EXAMINADORA:

tueuA
Prof. Marcos Dalmau, Dr. Professor Orientador

rof. Hans Michael Van Bellen, Dr. Professor Membro

Prof. Nelson Colossi, Dr. Professor Membro

FLORIANPOLIS 2004

III

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a Deus, desde o inicio tudo s6 foi passive' com sua ajuda, a meus pais, Valmicio e Rosane, que sempre acreditaram nos meus esforos e fizeram o impossvel para que eu chegasse at aqui, aos meus avs, Antnio e Iracy, que foram verdadeiros pais durante toda a minha vida, as minhas irms, Gislaine e Cristine, que espero um dia tenham a mesma alegria que eu estou tendo agora, e a minha noiva ErBone, que tomou-se uma pessoa tio especial em minha vida. Estas sio as pessoas que eu mais amo no mundo e 6 para elas que dedico este trabalho.

IV

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus, que nunca me deixou na mo e sempre me carregou no colo. A meus pais, Valmicio e Rosalie, sem vocs nada seria possvel, vocs so o exemplo que sempre irei ter como referncia. A meus Avs e Padrinhos, Antnio e Iracy, que sempre estiveram do meu lado e a quem considero como meus pais. As minhas irms, Gislaine e Cristine, para quem espero ter sido um bom exemplo e que sempre foram um incentivo para que eu continuasse a caminhada. A minha noiva Ediane, que tem sido mais uma motivao na minha vida, cheiro eu te amo muito. Ao professor e orientador Marcos Dalmau, que se prontificou a me orientar nessa grande realizao de minha vida acadmica. A toda minha famlia, tios, primos e aos meus verdadeiros amigos que sempre esto do meu lado dando o mais sincero apoio.

Aos eternos amigos do GRAMB, sempre seremos Grambistas! Aos Amigos e Colegas da Softway, com quem passei mais de 3 anos da minha vida, e com quem aprendi muito e espero ter ensinado algumas coisas. Desses deixo um agradecimento especial aos meus companheiros e amigos, Mabelem, Royquener e Juares. Aos novos amigos e colegas da AmBev, que me acolheram to bem e com quem espero compartilhar e aprender muitas coisas.

RESUMO
OLIVEIRA, Maxsuel Rodrigues de. ANALISE DOS BENEFCIOS OFERECIDOS X MOTIVAO NA EMPRESA AND3EV: Um estudo de caso no Centro de Distribuio

de Florianpolis

SC.. 99f. Trabalho de Concluso de Curso (Bacharel em Administrao),

UFSC, 2004.

0 presente estudo tem por objetivo geral elaborar e aplicar uma pesquisa de clima organizacional na AmBev, para analisar se os beneficios oferecidos pela AmBev Centro de Distribuio direta (CDD) de Florianpolis permitem a manuteno de um bom clima organizacional e motivam os funcionrios para a maximizao e excelncia da produtividade (desempenho). 0 trabalho tambm se prope a efetuar um levantamento de carter bibliogrfico sobre clima organizacional, Motivao, Remunerao e seus temas afins, caracterizando a organizao pesquisada, analisando o ambiente organizacional da empresa e promovendo uma pesquisa para se poder avaliar o ambiente de trabalho dos colaboradores, o que permitir que a empresa, atravs destes dados, consiga agir nos pontos fracos, incentivando medidas que esto dando certo e revendo que las que no esto surtindo o efeito esperado. Foram aplicados 89 questionrios o que faz com que os resultados da pesquisa tenham um erro maxim de 6%, ou seja, nvel de confiana de 94%. Os resultados de maneira geral, foram bons, mostrando que os funcionrios da empresa esto satisfeitos com os beneficios oferecidos e que eles influenciam de forma positiva na sua motivao.
Palavras-chave: Motivao, Clima organizacional, satisfao dos colaboradores, Beneficios,

Remunerao.

6
VI

ABSTRACT
This study intends to create and apply a research of Company Environment at the Direct Distribution Center of AmBev in Florianpolis. It will focus on analyzing if the company benefits contributed to a good relationship among employees motivating them to maximize the enterprise results. It proposes yet, to make a bibliographic survey about Organization, Motivation, Remuneration and similar subjects, characterizing the organization that has been researched, analyzing the organizational environment of the company and promoting a research to evaluate the work place, which will allow the company, through this data, to motivate actions that are producing positive effects and to correct any mistakes. Eighty nine questionnaires have been applied, permitting a maximum research discrepancy of 6%, that is, a confidence level of 94%. The majority of the results were positive, showing that the employees are satisfied with the company benefits and that they influence positively their motivation. The results obtained were good. It show, that the employees are satisfied with the benefits offered by the company and that its influence positively in their motivations. Key-Words: Motivation, Company Environment, Satisfaction of the collaborators, Benefits, Remuneration.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS LISTA DE GRFICOS

10 11 12 13
13 15 15 15 15

LISTA DE TABELAS INTRODUCO

1.1 CONTEXTUALIZACO DO TEMA E APRESENTACO DO PROBLEMA 1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo 2era1

1.2.2 Objetivos Especificos 1,3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA

2 FUNDAMENTACO TERICA
2.1 ADMINISTRACAO DE RECURSOS H

17
OS
17 21 23 28 31 31
11

2.2 A EVOLUCO DA ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS

GESTO DE PESSOAS
2.4 MOTIVACO 2.4.1 Teorias motivacionais 2.4.1.1 Teorias de Contedo da Motivaco. 2.4.1.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow. 2.4.1.1.2 Teoria ERC 2.4.1,1.3 A Necessidade de Realizaco 2.4.1.1.4 A Teoria dos dois Fatores da Motivaco 2.4.1.2 Teorias de Processo da Motivaco 2.4.1.2.1 A Abordaeem da Expectativa 2.4.1.2.2 A Abordaeem da Equidade 2.4.1.2.3 A Teoria do Estabelecimento de Objetivos 2.4.1.3 Teoria do Reforco 2.4.1.3.1 Modificacio de Comvortamento

34
34
15

16

16
40 41 41 42

2.5 REMUNERACAO 2.5.1 Remunerao Estratgica 2.5.2 Beneficios 2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL 2.6.1 Conceito de Clima Organizacional 2.6.2 Cultura Organizacional 2.6.3 Objetivos do Clima Organizacional 2.6.4 Tipos e Indicadores de Clima Organizacional 2.7 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

42 43 46 48

cl
56 59 63

3 METODO LOG IA
3.1 CARACTERIZACO DA PESQUISA 3.2 SELEC.O DA AMOSTRA

66
66 67

4 ESTUDO DE CASO
4.1 DESCRICAO E CARAC:TERIZACO DA EMPRESA 4.1.1 Histrico. 4.2 VISO 4.3 DADOS ORGANIZACIONAIS 4.4 ANALISE DOS BENEFCIOS OFERECIDOS PELA AMBEV 4.5 APLIC:ACO DO QUESTIONRIO E ANALISE DOS RESULTADOS 4.5.1 Caracterizaco dos Entrevistados 4.5.2 Relacionamento 4.5.3 Orgulho e Respeito 4.5.4Comunicaco e crescimento 4.5.5 Salrios e Benefcios 4.6 SUGESTES PARA MELHORAR O CLIMA ORGANIZACIONAL

69
69 69 74 74 75 80 81 83 84 85 87 89

5 CONSIDERACES FINAIS
5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

93
96

REFERNCIAS

97

siorna.0-04,01~.101

10KAMIAMLIM,

.11.4.111TO.

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10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Atividades Principals da Administraco de Recursos Humanos Figura 2: Modelo de gesto de pessoas........ .... . . .. Figura 3: Fluxograma com os seis nrocessos de gestic) de pessoas Figura 5: Modelo de Comvortamento da Teoria da Expectativa Figura 6: Modelo de expectativa Para a motivacio, Figura 7: Fatores determinantes do clima organizacional

20 25 27 37 40 54

Figura 4: Pirmide Representando a Hierarauiadas necessidades. de Maslow.. ........ ....32

ii

LISTA DE GRFICOS

.............. .. . Grfico 2 -- Escolaridade

Grliliro 1 -- Cargos

...

....... .....

..

...... .ea ee .ossees.061.141.00. e sOoMO00004 , eee

.......

....... 81 82 .... 83 84 85 86 88 89

Grfico 3 Tempo de emuresa dos Grfico 4 Relacionamento dos Funcionrios Grfico 5 Orgulho e resneito............ Grfico 6 Comunicado e crescimento........-........... Grifico 7 Salrios e Beneficios

... . .....

........... ....

Grfico 8 Consolidado das respostas do auestIonirio ............................... .. . . . ...

12

LISTA DE TABELAS

anvils

82
87

1 INTRODUO

1.1 Contextualizao do Tema e Apresentao do Problema

0 mundo e as organizaes esto passando por grandes mudanas que levam a uma reflexo, onde se ter que cada vez mais estar atento a essas transformaes. A competitividade feroz e o grande afunilamento do mercado levam as empresas a buscarem estratgias que as diferenciem uma das outras e que as tragam sucesso, ou pelo menos garantam sua sobrevivncia no mercado. 0 mercado est precisando de modelos competitivos que amaduream a forma de pensar e agir das organizaes. Uma grande tendncia mundial hoje a superespecializao que vem acarretar um grande desenvolvimento organizacional e competitivo. Uma mudana ocorrida so as exploses de novas tecnologias que vieram contribuir para a crescente criao de novas empresas que cada vez mais tornaram o mercado mais competitivo e atraente. Criou-se uma nova viso em que o conhecimento seria um centro de recurso critico na organizao e esta viso veio mudar todo o processo evolutivo dentro da empresas. Com a globalizao as empresas enfrentam um nmero crescente de concorrentes e cada um deles com a possibilidade de introduzir no mercado produtos e servios cada vez mais competitivos, pois esto cada vez mais investindo em pessoas e tecnologias que desenvolvam seu trabalho e sua rapidez nas tomadas de decises. Uma das alternativas que as empresas esto buscando para se manterem no mercado a valorizao ou a forma de como encaram a relao entre o capital intelectual e os objetivos da organizao, bem como a sua importncia dentro das organizaes. A partir da dcada de 90 as organizaes comearam a investir cada vez mais em

gesto de pessoas. Esse investimento comeou a se tornar um grande diferencial competitivo,

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e pois so as pessoas que produzem e servem o cliente, tomam decises, lideram, motivam,
gerenciam os negcios das empresas. Essa grande mudana de paradigmas levou a tuna grande estruturao nas organizaes, pelo qual as empresas procuram melhorar suas atividades e o modo de gerenciar pessoas. Falando-se de organizaes fala-se tambm de pessoas que a representam. Elas so parte vital de qualquer empresa, pois so elas que regem e tomam decises. A maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e atendem os clientes varia muito. Por isso necessrio que as organizaes prestem ateno nesse ponto. A AmBev a maior empresa de bebidas da Amrica Latina e a stima maior do mundo, com a formao da InterBev, unido entre a e a Interbrew, tornou-se a maior empresa de Bebidas do Mundo. Essa posio de liderana fundamental para que seus produtos sejam competitivos com gigantes do setor, o que proporciona divisas para o pals e o reconhecimento da excelncia da produo nacional. A AmBev rene , incluindo escritrios, fbricas e Centros de distribuio (CDD's), rene, em todo o pais, mais de 18 mil funcionrios prprios. Todas as unidades so padronizadas, sendo que em todas so respeitados os processos previstos no Plano de Excelncia da Companhia. Em uma empresa deste porte torna-se relevante analisar se os beneficios oferecidos conseguem satisfazer o capital humano e dar a devida motivao para que se obtenha uma maximizao e excelncia na produtividade. Sendo assim este trabalho ter seguinte problema de pesquisa: Considerando os beneficios oferecidos pela empresa CDD de Florianpolis sell que os mesmos permitem a manuteno de um bom clima organizacional e promovem a motivao dos funcionrios?

15

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Este trabalho de pesquisa tem por objetivo geral analisar se os benefcios oferecidos pela AmBev CDD de Florianpolis permitem a manuteno de um bom clima organizacional

e promovem a motivao dos funcionrios.

1

1.2.2 Objetivos Especificos

Os objetivos especificos visam: a) Descrever e caracterizar a empresa pesquisada; b) Verificar se os benefcios ofertados promovem motivao aos funcionrios; c) Verificar a satisfao quanto aos objetivos/metas da empresa;

d) Realizar pesquisa visando b. nAlise do ambiente de trabalho e a relao Beneficios

oferecido e Motivao dos funcionrios;
) Desenvolver aes para melhorar o clima organizacional e divulg-las.

1.3 Justificativa e Importncia Sabe-se que no mercado atual as empresas esto, cada vez mais, preocupadas com a
qualidade de vida, motivao e satisfao de seus funcionrios e so poucas as empresas que

se propem a realizar um estudo que aponte alguns indicadores neste sentido com a finalidade de descobrir as causas das insatisfaes e satisfaes de seus funcionrios, expondo melhorias

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se necessrias. Sendo assim este trabalho tem uma grande importncia pois trar resultados, embasados estatisticamente, e permitir que a empresa, atravs destes dados, consiga agir nos pontos fracos e medir o grau de satisfao atual dos funcionrios, incentivando medidas que esto dando certo e revendo quelas que no esto surtindo o efeito esperado. Este tipo de estudo em si no um fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias continuas no seu ambiente e nas condies de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta empresa intervir sobre elas. Como dizem os especialistas em qualidade, o que no se mede no se gerencia. Portanto, avaliar a relao "Beneficios Oferecidos X Motivao dos Funcionrios" permite Ls organizaes identificarem as percepes de seus empregados, sobre diferentes aspectos, que influenciam a sua motivao e desempenho no ambiente de trabalho, assim como aprimorar continuamente a qualidade do ambiente de trabalho e, conseqentemente, a qualidade de vida no trabalho. Possibilita, ainda, identificar oportunidades de melhoria da qualidade dos produtos/servios, da produtividade, do comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por conseguinte aumentar a prpria rentabilidade das organizaes.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Administrao de Recursos Humanos

Quando se menciona recursos humanos, logo vem A mente pessoas trabalhando. Portanto, em se falando de administrao de recursos humanos se entende como a gesto das prticas e polticas voltadas para o desenvolvimento e interao das pessoas dentro das organizaes. Isso se verifica atravs do que Chiavenato (1999, p. 8) descreve como administrao de recursos humanos: "um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionadas com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho". Esse autor ainda complementa afirmando que "administrao de recursos humanos o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos

funcionrios e das organizaes". E possui uma funo administrativa devotada A aquisio,

treinamento, avaliao e remunerao de funcionrios, mas nunca esquecendo sua capacidade de provisionar, desenvolver e motivar os funcionrios. Conforme Dessler (2003, p. 2), Administrao de Recursos Humanos refere-se A "politicas e prticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados As pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, A avaliao, remunerao

e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da empresa".

J segundo Gil (1994, p. 13): "6 o ramo especializado da CirEncia da Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de seu produtividade. t, pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao pessoal." Ele ainda a fi rma que a Administrao de Recursos Humanos surgiu em decorrncia do crescimento das organizaes e a grande evoluo das tarefas dentro das empresas. Essa

18

nova forma de administrar veio com as experincias de grandes inovadores como Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925). As principais caractersticas e funes da Administrao Recursos Humanos so
organizar e coordenar as pessoas bem como o ambiente dentro das empresas, para que as

pessoas se sintam motivadas a estar colaborando para o alcance dos objetivos dentro da
organizao.

Para Chiavenato (1999, p. 18), a Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram a alcanar os objetivos individuais relacionados direta e indiretamente com o trabalho. A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou seja, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na
organizao.

H mais coisas em jogo quando se fala em Administrao de Recursos Humanos.

Tambm est em jogo a espcie e qualidade de vida que a organizao pretende cultivar.

Dentro das organizaes a equipe de Administrao de Recursos Humanos tem como seu principal objetivo desenvolver o seu contingente de recursos humanos com habilidades e
motivao para a realizao dos objetivos.

Para Chiavenato ainda a fi rma que a Administrao de Recursos Humanos muito

importante para os administradores, pois ajuda no gerenciamento da organizao, e quando

aplicada ir benefici ar toda a organizao e o desenvolvimento de seu capital humano com

19

melhor desempenho. Portanto, o gestor ter em seu dia a dia uma maior facilidade na tomada
de deciso como (DESSLER, 2003, P. 2): Conduzir analise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionrio); Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;

Selecionar candidatos;
Orientar e treinar novos funcionrios;

Gerenciar recompensas e salrios (como remunerar os funcionrios); Oferecer incentivos e beneficios; Avaliar o desempenho;
Comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando); Treinar e desenvolver. A Administrao de Recursos Humanos ir auxiliar o administrador a no cometer

erros no gerenciamento, como: Contratar a pessoa errada para o trabalho; Ter um alto ndice de rotatividade; Deparar se com funcionrios que no do o melhor de si; Levar sua empresa ao tribunal por aes discriminatrias; Ter sua empresa considerada irregular de acordo com as leis federais de segurana no trabalho por prticas inseguras; Permitir que a falta de treinamento arruine o efetivo de seu departamento; Estabelecer alguma pratica de trabalho injusta. Ainda conforme o autor, uma administrao de recursos humanos bem gerenciada e aplicada far com que o administrador no cometa esses erros mencionados acima. Na figura

1 abaixo, adaptada dos autores Decenzo e Robbins (2001, p. 5) observa-se as principais

atividades relacionadas com a Administrao de Recursos Humanos:

20

argu
.

vaaa dcds

mat

ptie iikaitA

e1:

Figura 1: Atividades Principais da Administrao de Recursos Hum anos

Fonte: Adaptado de DECENZO, D. A.; ROBBINS, S P Adininistraco de Recursos Humanos. 6' ed. So Paulo: LTC, 2001, p. 5.

J de acordo com Toledo (1981, p. 22), "a Administrao de Recursos Humanos possui funes muito amplas como gerenciar, administrar e gerir todo seu capital humano, e suas principais atividades so: atrao, manuteno, motivao, treinamento desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho". Na parte de atrao, esto sendo nomeadas as aes de procura, localizao seleo e integrao inicial dos recursos humanos na organizao. Em linguagem tcnica o recrutamento e seleo, e treinamento de pessoal.

21

Na parte de manuteno, so aes no mbito de administrao do pessoal que j trabalha dentro da empresa, essas aes so basicamente: documentao pessoal, administrao salarial, programas de higiene e segurana controle pessoal. Na parte de motivao, so aes diretas e, especialmente, indiretas, que buscam motivar o pessoal. Como programas de relaes com o pessoal, publicaes internas, plano de sugestes, levantamento do clima motivacional.

2.2 A Evoluo da Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos passou por vrias fases. Para Gil (1994, p. 13-16) a Administrao de Recursos Humanos surge em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das tarefas de gesto de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a prpria histria da Administrao. Ele apresenta a sua evoluo nas etapas a seguir: Administrao Cientifica: Tem origem com as experincias de Taylor e Fayol. objetivo do movimento era proporcionar fundamentao cientifica as atividades administrativas. Fundamentava-se na racionalizao do trabalho, especializao reduo de tempo, tudo para aumentar o lucro; Escola das Relaes Humanas: As bases do movimento se devem a Elton Mayo e surgiu a partir da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. Temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm considerados; Relaes Industriais: No perodo posterior a 2 a Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Essa situao fez com que os

22

empregadores mudassem a forma de como se preocupava coin seus empregados e passou a negociar com os sindicatos. A partir disso foi criado o departamento de
relaes industriais; Administrao de Recursos Humanos: deve-se A introduo de conceitos originrios

da Teoria Geral dos Sistemas A. gesto de pessoal. 0 conceito de sistemas j era utilizado em outras reas, porm somente na dcada de 50 que comeou a utilizar nas Cincias Sociais. Fica fcil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organizao como um sistema, pois ela constituda por elementos que de alguma forma interagem entre si e que funcionam como uma estrutura organizada.

Dessler (2003, P. 9) tambm descreve a evoluo do Recursos Humanos e separa em

quatro fases. Resumidamente, descreve-se a seguir:

l a fase: ele afirma que teve incio no sculo XX e esses primeiros departamentos

controlavam admisses e demisses, geridos por supervisores que dirigiam os

pagamentos e os planos de beneficios. Depois abrangeu seleo, treinamento e

promoo;

2a fase: surgiu a legislao dos sindicatos (1930) e levou a uma nova nfase proteo
da empresa em sua interao com os sindicatos;
3a fase: a legislao sobre discriminao na dcada de 60-70, levou a essa fase. Com a
preocupao com os prejuzos de aes judiciais, as empresas passaram a se preocupar

mais com o seu pessoal. A Area de recursos humanos passou a ser mais valorizada pelo fato de proteger a organizao de problemas quanto pela contribuio positiva que dava a competitividade da empresa;

23

4a fase: o papel da rea de pessoal passou de protetora para planejadora e agente de mudanas. A chave para a competitividade est nos seus funcionrios altamente

treinados e comprometidos e no na mquina.

0 perfil do profissional de recursos humanos mudou muito, porm ainda se observa

que boa parte das empresas ainda apresentam padres autoritrios no manejo com os seus colaboradores. Ainda segundo Gil (1994, p. 27):
"Primeiramente, preciso considerar que a moderna administrao mostra-se muito menos rgida em relao As funes desempenhadas no mbito das empresas. Preceitos tradicionais tornam-se cada vez mais questionados. Organogramas so flexibilizados at a implosio. Inovao torna-se uma palavra bem recebida em muitas empresas. E at trabalhar sem chefe j constitui uma realidade em algumas delas. (...) E verdade que essas inovaes correspondem ainda a pequenas manchas no cenrio empresarial. Em boa parte das empresas mantm-se os padres autoritrios no trato com os empregados. Para muitos empresrios, o nico direito de quern recebe salrio o de obedecer."

Portanto, observa-se que houve sim uma evoluo na histria da administrao de recursos humanos, porm, ainda lid muito o que evoluir.

2.3 Gestic, de Pessoas

Hoje nas organizaes uma nova viso de atuao foi constituda e agora esta sendo lapidada e cada vez mais sendo usada como diferencial estratgico. Isto gesto de pessoas que segundo Chiavenato (1999, p. 6):
"6 tuna rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.Ela contigencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variveis importantes".

Historicamente, as pessoas vm sendo encaradas pelas organizaes como um

insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. "Apesar das grandes transformaes

nas organizaes, os conceitos sobre gesto de pessoas e sua transformao em prticas

24

gerenciais tm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas. Em contraponto, as empresas vm sofrendo grande presso do contexto externo, o que as fora a uma reviso na forma de gerir pessoas." (DUTRA, 2002, p. 15). As principais mudanas e aspectos da moderna gesto de pessoas so as pessoas, que nelas esto inseridas, pois so elas que possuem personalidade prpria e diversas habilidades que as diferenciam uma das outras. As pessoas nas organizaes so elementos impulsionadores da organizao com sua inteligncia, aprendizado e experincia contribuem para as conquistas dos resultados nas organizaes, isso se observa no que Chiavenato (1999, p. 8) afirma a seguir: "As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos". Diante disso, pode-se conceituar gesto de pessoas como de acordo com Dutra (2002, p. 17): "um conjunto de polticas e praticas que permitem conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo". empresa, cabe o papel de estimular e dar o suporte necessrio para que as pessoas possam entregar o que tam de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organizao tem de melhor a oferecer-lhes. Gil (2001, p. 17) confirma esse conceito a firmando que gesto de pessoas a funo gerencial que visa b. cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Vale ressaltar que gesto de pessoas uma evoluo da administrao de recursos humanos. Visa substituir o termo administrao de recursos humanos, pois como alguns autores adeptos dizem, o termo antigo implica percepo de tratar as pessoas como recursos e no como parceiros ou cooperadores.

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Na figura 2 abaixo, verifica-se o modelo sugerido por Dutra (2002, P. 47) de gesto de pessoas:

Figura 2: Modelo de gesto de pessoas

Fonte: Adaptado de Dutra, J. de S. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e expectativas. Sao Paulo: Atlas, 2002, p. 47.

0 autor elege a balana (figura 2) como representao do continuo equilbrio que deve ser perseguido entre empresa e pessoas, e ambas tam papis importantes nesse equilbrio. Para discutir o modelo, 6 necessrio analisar suas partes: papel das pessoas, papel das empresas, processo de gesto de pessoas, bases estruturais e processos de apoio. Eis um breve resumo das partes a seguir: Papel das pessoas: cabe As pessoas a gesto de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira; Papel das empresas: cabe As empresas criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem mutua das expectativas e necessidades;

26

Processos de gesto de pessoas: so interaes entre partes com um objetivo e dentro de parmetros previamente definidos. Pode-se classific-los em movimentao (captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao, recolocag'o), em desenvolvimento (capacitao, carreira, desempenho) e em valorizao (remunerao, premiao, servios e facilidades); Bases estruturais: o conjunto de compromissos mtuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas. Esto agrupados os compromissos vinculados ao contrato psicolgico estabelecido entre as partes, bem como relacionados integridade da pessoa (sade, segurana, ergonomia); Processos de apoio: compreendem interaes no ligadas unicamente b. gesto de
pessoas, mas que so fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenci-la fortemente. So: informaes, comunicao, relaes sindicais,

relaes com a comunidade.

Chiavenato (1999, p. 11) resume isso, a fi rmando que "a moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades, como descrio e anlise de cargos, planejamento de recursos humanos, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc." Ele ainda cita os seis processos bsicos de gesto de pessoas abaixo e que so mostrados na figura 3:

27

Gestio

de Pessoas

Processo De Agregar Pessoas Processo De Aplicar Pessoas

Processo De Recompens ar Pessoas

Processo De Desenvolve Pessoas

Processo De Manter Pessoas Processo De Monitorar Pessoas

Recrutamento Seleo

Desenho dos cargos Avaliao Desempenho

Remunerao Beneficios e Servios

Treinamento Mudanas Comunicaes

Disciplina Higiene Segurana e Qualidade de Vida Relaes com sindicatos

Banco Dodos Sistemas de Informao

Figura 3: Fluxograma com os seis processos de gesto de pessoas.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999, P. 12.

Explicando melhor o que est disposto na figura 3 pode-se, segundo o autor, afi rmar o seguinte: Processo de agregar pessoas: so utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleo de pessoas;

Processos de aplicar pessoas: so utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho de cargos. Inclui anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho;

Processo de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas a satisfazer suas necessidades individuais recompensas, remunerao e beneficios e servios sociais; mais elevadas. Incluem

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Processo de desenvolver pessoas: so processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento de pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras

e programas de comunicao e consonncia;

Processo de manter pessoas: so processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem
administrao de disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.

Processo de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Entendendo um pouco o que administrao de recursos humanos, sua evoluo e a

gesto de pessoas, fica mais fcil entender de onde surgiu a preocupao com o clima
organizacional numa organizao. No A toa que cada vez mais os gestores esto se
preocupando com seus funcionrios, pois isto se tomou uma questo de sobrevivncia.

2.4 Motivao

As empresas no so somente equipamentos e mveis. No existe organizao se no houver pessoas nelas trabalhando. A maioria dos empresrios esquece do capital humano de sua empresa, tratando-os como mquinas, esquecendo de valoriz-los como seres humanos. J se ouviu falar que "o primeiro cliente de uma empresa o seu funcionrio". Por isso to importante valorizar o capital humano e no somente o financeiro. Hi a necessidade de haver processos de motivao nas empresas, para que os funcionrios possam trazer melhores

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resultados.

A valorizao, segundo Dutra (2002, p. 171) concretizada com recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organizao. A organizao tem vrias formas de concretizar a recompensa desde o reconhecimento formal por uma
contribuio da pessoa por meio de um elogio, de uma carta ou de um prmio, at um

aumento salarial ou uma promoo para posies organizacionais com desafios maiores. Por isso, cada vez mais as empresas esto passando a se preocupar com a motivao de seus colaboradores. No de hoje que eles tentam entender como funciona o
comportamento humano, porm, nunca foi to forte como atualmente o estudo sobre o assunto. 0 mundo cada vez mais competitivo dos negcios exige altos nveis de motivao das

pessoas. Profissionais motivados tendem a trazer melhores resultados. Mas o que realmente
motivao?

Para Gil (2001, p. 202) "motivao a fora que estimula as pessoas a agir". Decenzo e Robbins (2001, p. 8) complementam afirmando que motivao no apenas o que o empregado demonstra, mas tambm um conjunto de questes ambientais que envolvem o
trabalho. Chiavenato (1989, p. 99) afirma que a motivao "constitui importante campo do

conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano". Segundo ele,

no possvel compreender o comportamento das pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao humana.

Tanto Chiavenato (1989) quanto Gil (2001) constatam que a motivao tem sempre
origem numa necessidade. Assim, cada indivduo dispe de motivaes prprias geradas por

necessidades distintas e no se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.

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Segundo Tachizawa et al (2001, P. 245) motivar empregados certamente uma difcil

misso para os gestores em geral. 0 processo motivacional demasiado complexo para ser

explicado por uma 'Mica teoria. A valorizao humana deve ser vista como o objetivo principal das organizaes. A
satisfao dos clientes s6 se toma possvel com empregados satisfeitos. Byham e Cox (apud Tachizawa et al, 2001, P. 246) destacam a inadequao dos sistemas e rotinas de trabalho

adotados pela maioria das organizaes, os quais favorecem a desmotivao e no o entusiasmo pelo trabalho. Em se falando mais de motivao e comportamento, conforme Gil (1994, p. 120), o
comportamento humano motivado pelo desejo de atingir um objetivo. Nem sempre, porm,

este objetivo conhecido pelo indivduo. Os motivos que impulsionam e mantm o comportamento dos indivduos. Segundo Chiavenato (1989, p. 102) a satisfao de algumas necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica e orientada pelas diferentes necessidades. 0
comportamento quase um processo de resoluo de problemas, de satisfao de

necessidades, medida que elas vo surgindo. As teorias mais conhecidas sobre motivao
so as relacionadas com as necessidades humanas.

Citando Bergamini (1997, p. 30), "como cada pessoa tem suas prprias orientaes
motivacionais, no parece fcil a ela compreender o outro valorizando de forma justa as suas intenes ou motivos", sendo assim, cada individuo valoriza certos objetivos motivacionais e

toma certas atitudes. A satisfao prpria de cada pessoa e a escala significativa que ela d as suas aes guarda estreita relao com a sua escala pessoal de valores. "Esse referencial particular que realmente da sentido a maneira pela qual cada um leva a sua existncia de ser motivado. Tudo isso no passvel de controle." ( BERGAMINI, p. 30)

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Devido a complexidade deste tema, uma quantidade enorme de teorias e hipteses

foram se acumulando, por isso, iremos estudar a seguir as principais teorias motivacionais.

2.4.1 Teorias motivacionais.

Para facilitar o estudo das teorias motivacionais, vai ser utilizada a estrutura proposta por Stoner (1985), onde este autor defende que as teorias motivacionais dividem-se em trs abordagens: As teorias de Contedo, enfatizando o "qu" da motivao; As teorias de processo, enfatiza o "como" da motivao; e a Teoria do Reforo, que deixa de lado o "objeto" e o "como" e se concentra nas formas pelas quais se aprende o comportamento.

2.4.1.1 Teorias de Contedo da Motivao.

"As Teorias de contedo da motivao concentram-se nas necessidades internas que

motivam o comportamento... Esta teoria associada a pensadores como Maslow, Aldefer,

McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland." STONER (1985, P. 323)

2.4.1.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Davis (1992), defende que "As necessidades humanas no possuem fora igual, mas geralmente emergem numa certa prioridade. Na medida em que as necessidades primrias se acham razoavelmente satisfeitas, a pessoa coloca mais nfase sobre as necessidades

secundrias." A. H. Maslow focou seus estudos nesta transio de necessidades das mais bsicas para as mais complexas, e para explic-la estabeleceu cinco nveis.

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Na figura 4 esto apresentados cinco nveis de necessidades apresentados por Maslow, onde na base da pirmide esto as necessidade de mais baixo nveis (mais bsicas) e no topo o mais alto nvel das necessidades.

Necessidades de Auto-realizao Necessidades de Estima Necessidades de Participao Necessidades de segurana e estabilidade

Necessidades Fisiolgicas
Figura 4: Pirmide Representando a Hierarquiadas necessidades, de Maslow.
Fonte: Adaptado de STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R Edwards. Administrao. 5.e1. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, c1985. p. 324.

Chiavenato (1994), descreve cada uma destas necessidades da seguinte forma: a. Necessidades Fisiolgicas: So as necessidades vegetativas relacionadas com a fome, o cansao, o sono, o desejo sexual, etc. Essas necessidades dizem respeito a sobrevivncia do indivduo e da espcie, e constituem presses fisiolgicas que levam o indivduo a buscar ciclicamente a sua satisfao. b. Necessidades de segurana: Levam o indivduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fisico ou abstrato. A procura de segurana, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsvel

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so manifestaes tpicas destas necessidades de segurana. Como as necessidades fisiolgicas, as segurana tambm esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. c. Necessidades sociais: relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas: amor, afeio, participao levam o indivduo a adaptao social ou a inadaptao social. As relaes de amizade, a necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e a participao em grupos esto ligadas a
este tipo de necessidade.

d. Necessidades de estima: relacionadas com a auto-avaliao e auto-estima dos indivduos. A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de
autoconfiana, auto-apreciao, reputao, reconhecimento, amor-prprio, prestigio, status, valor, fora, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao

pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. e. Necessidades de auto-realizao: relacionadas coin o desejo de cumprir a tendncia que cada indivduo tem de realizar o seu potencial. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do desejo de tornar-se mais do que e de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Esto relacionadas com a plena realizao
daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos

talentos individuais.

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2.4.1.1.2 Teoria ERC.

Estudando as necessidades humanas e tomando por base os modelos anteriores de necessidades, principalmente o de Maslow, Clayton Alderfer props um novo modelo para hierarquizar as necessidades procurando superar algumas falhas dos j existentes. Alderfer "sugere que os empregados acham-se, inicialmente interessados em satisfazer suas necessidades de existncia as quais combinam fatores fisiolgicos e de segurana. Salrio, condies fisicas do ambiente de trabalho, segurana no cargo e planos de benefcios relacionam-se com esta categoria de necessidade. As necessidades de relacionamento achamse no prximo nvel e envolvem ser compreendido e aceito por pessoas acima, abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. As necessidades de crescimento acham-se na terceira categoria

e envolvem tanto o desejo de auto-estima como o de auto-realizao."

DAVIS (1992, P. 56)

2.4.1.1.3 A Necessidade de Realizao

David C. McClelland foi o principal estudioso e difusor desta teoria, segundo seus estudos existe uma forte relao entre a necessidade de realizao e a maneira como os

indivduos so motivados a realizar suas atividades profissionais. "Pessoas com alta

necessidade de realizao gostam de assumir responsabilidade pela soluo de problemas; tendem a determinar para si mesmas objetivos moderadamente dificeis, e a assumir riscos calculados para alcanar esses objetivos; e valorizam muito o feedback sobre seu desempenho." STONER (1985, p. 326) McClelland defende que a necessidade de realizao uma caracterstica que pode ser instigada nos colaboradores de uma empresa, isto pode ser feito quando caractersticas como

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independncia, responsabilidade e autonomia so incentivadas, tomando as atividades gradualmente mais dificeis, elogiando e recompensando o alto desempenho.

2.4.1.1.4 A Teoria dos dois Fatores da Motivao

Frederick Herzberg foi o formulador desta teoria que defende que o comportamento humano no trabalho pode ser explicado em dois fatores:

a. Fatores higinicos: So fatores que no esto sob o controle do indivduo,

pois so administrados pela empresa. "Os principais fatores higinicos so: os salrios, os beneficios sociais, o tipo de chefia ou superviso que o indivduo recebe, as condies fisicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos, etc." Chiavenato (1994, p. 510). Hersberg defende que este fatores apenas evitam a insatisfao nos empregados, no conseguindo elevar a satisfao, e quando conseguem, no so sustentveis por muito tempo.

b. Fatores motivacionais: Segundo Chiavenato (1994), estes fatores esto sob

controle do indivduo e englobam os sentimentos de auto-rea li zao, de crescimento individual e de reconhecimento profissional. A satisfao no cargo funo do contedo ou das atividades desafiadoras e estimul antes do cargo. " 0 oposto da satisfao no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional, e, da mesma maneira, o oposto da insatisfao seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao." CHIAVENATO (1994, p. 511)

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2.4.1.2 Teorias de Processo da Motivao

Segundo Stoner (1985) estas teorias em vez de enfatizar o contedo das necessidades e seu poder de motivar comportamentos, as teorias de processo consideram as necessidades como apenas um elemento no processo atravs do qual as pessoas decidem como se comportar. Elementos como capacidades do indivduo, sua percepo de papel, ou a compreenso de quais comportamentos so necessrios para alcanar um alto desempenho, e suas expectativas com relao as conseqncias de certas atitudes.

2.4.1.2.1 A Abordagem da Expectativa

Segundo Chiavenato (1994), esta teoria esta relacionada com o dinheiro. Seu principal defensor Lawer III, estudou e verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude de sua incorreta aplicao pelas organizaes. As principais

condies de Lawler ifi so:

a. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a

satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm da plenas condies para a satisfao de necessidades sociais, de estima e de auto
realizao (conceitos de Maslow). b. Se as pessoas crem que seu desempenho 6, ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter dinheiro, elas se aplicaro nesse desempenho. 0 desempenho torna-se um resultado de nvel intermedirio para obter dinheiro, que 6 um outro resultado intermedirio seguinte para alcanar resultados finais

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variados. 0 dinheiro representa elevado valor de expectao quanto ao alcance de resultados finais.

"Lawler a firma que desde que as pessoas acreditem que uma melhoria no desempenho leve a melhoria na remunerao, o salrio (dinheiro) poder ser realmente um excelente motivador de desempenho". CHIAVENATO (1994, P. 519) A figura 5 ilustra o pensamento de Lawler quanto a teoria da expectativa, mostrando como o salrio pode se tornar um fator motivador.

MODELO DE COMORTANIENTO DA TEORIA DA EXPECTATIVA

Crena de que o dinheiro satisfar as necessidades. Necessidades a serem Satisfeitas Crena de que a obteno de dinheiro requer desempenho Necessidades a serem Satisfeitas

Figura 5: Modelo de Comportamento da Teoria da Expectativa. Fonte: Adaptado de CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contigencial. Sao Paulo: Malcron Books, 1994. p. 520.

Stoner (1985), expe a teoria da expectativa de maneira mais abrangente, dizendo que ela tm trs componentes principais:

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1. Expectativa de resultado de desempenho: Os indivduos esperam certas

conseqncias de seus comportamentos. Essas expectativas, por sua vez, afetam as decises sobre como se comportar. Por exemplo, um trabalhador

que esteja em superar a cota de vendas pode esperar um elogio, um bnus, nenhuma reao ou at mesma a hostilidade dos colegas. 2. Valencia:0 resultado de um dado comportamento tem uma valncia especifica ou poder de motivar, que varia de indivduo para indivduo. Por exemplo, para um administrador que valorize o dinheiro e a realizao, a transferncia para um cargo mais alto em outra cidade pode ter uma valncia alta; para um
administrador que valorize a relao com colegas e amigos, a mesma transferncia teria uma valncia baixa.

3. Expectativa de esforo desempenho: As expectativas das pessoas sobre a

-

dificuldade de ter um desempenho bem sucedido ir afetar suas decises sobre o comportamento. Tendo uma escolha, os indivduos tendem a escolher o nvel de desempenho que parea ter a maxima probabilidade de obter um resultado que eles valorizem.

Em resumo, Stoner (1985), diz que todo o comportamento gera a expectativa de uma recompensa, que pode ser: Intrnseca

sentimentos de auto-estima, realizao, satisfao, ou

seja, proporcionados diretamente pelo indivduo; Extrnseca: bonificaes, elogios ou

promoes, so dadas por um agente externo, como um supervisor, grupo de trabalho ou a organizao. 0 autor citado no pargrafo anterior ainda faz algumas observaes importantes, para

motivar subordinados algumas implicaes devem ser observadas:

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I. Determinar as recompensas que silo valorizadas por cada subordinado:

Se as

recompensas devem ser motivadoras, elas devem ser adequadas aos

indivduos. Os administradores podem determinar que recompensas seus

subordinados buscam observando as reaes deles em diferentes situaes e perguntando-lhes que tipo de recompensas desejam.

2. Determinar o desempenho que se deseja: Deve-se deixar claro o nvel de

desempenho esperado para que se tenha recompensa.

3. Fazer com que o nvel de desempenho seja alcanvel: Objetivos fora da

realidade ou muito difceis de se alcanar podem gerar baixa motivao.

4. Ligar as recompensas ao desempenho:

Para manter a motivao, a

recompensa adequada deve ser claramente associada, num curto perodo de tempo, com desempenho bem sucedido.

5. Analisar que fatores podem agir contra a eficcia da recompensa: Conflitos

entre o sistema de recompensas do administrador e outras influencias na situao de trabalho podem exigir que o administrador faa alguns ajustes na recompensa.

6. Certificar-se de que a recompensa adequada: Recompensas pequenas

significaro motivaes pequenas.

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MAO:is,

Figura 6: Modelo de expectativa para a motivao.

Fonte: Adaptado de STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edwards. Administrac5o. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, c1985. p. 330.

Na figura 6 demonstra-se de forma ilustrativa o modelo da expectativa para a motivao. importante observar que Stoner (1985) utiliza uma abordagem muito mais abrangente que Chiavenato (Figura 5), porm os dois abordam a essncia da teoria da expectativa de que todo esforo requer uma retribuio.

2.4.1.2.2 A Abordagem da Equidade

De acordo do Stoner (1985), esta teoria baseia-se na tese de que a motivao, satisfao e o desempenho no trabalho a avaliao que o indivduo faz sobre a equidade ou a justia da recompensa recebida. " Equidade pode ser defmida como uma relao entre a contribuio que o indivduo da em seu trabalho (como esforo ou a habilidade) e as

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recompensas que recebe ( como o pagamento ou a promoo) compara com as recompensas que os outros esto recebendo com contribuies semelhantes." (Stoner 1985, p. 330) Pode-se dizer que o principio da teoria da equidade diz que a motivao, satisfao e desempenho e a satisfao so determinadas pela avaliao subjetiva do quociente esforo/recompensa de um indivduo e de outros em situaes semelhantes.

2.4.1.2.3 A Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Esta teoria defende que os trabalhadores no se motivaro se no tiverem objetivos. "De Acordo com Edwin Locke, a inclinao natural do homem no sentido de estabelecer e lutar por objetivos s til apenas se o indivduo o indivduo ao mesmo tempo compreende e aceita um objetivo determinado" (Stoner 1985, p. 331). Em resumo a teoria do objetivo uma teoria que se concentra em como estabelecer objetivos para eles ajam como fatores motivantes do desempenho individual e grupal.

2.4.1.3 Teoria do Reforo

De acordo com Stoner esta teoria est ligada a B. F. Skinner e a outros, e focou seus estudos em analisar como as conseqncias de comportamentos anteriores afetam as aes futuras num processo de aprendizado cclico. Esta teoria est baseada na Lei do Efeito que afirma que "uma pessoa tende a repetir um comportamento que tenha sido acompanhado de conseqncias favorveis (reforamento) e no tender a repetir aquele comportamento que tenha sido acompanhado de conseqncias desfavorveis". (DAVIS 1992, P. 58)

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2.4.1.3.1 Modificao de Comportamento

A modificao de comportamento usa a teoria do reforo para influenciar

comportamento do indivduo. Ou seja, para mudar o comportamento de um subordinado o administrador deve agir nas conseqncias geradas por este comportamento. De acordo com Stoner (1985), para motivar o funcionrio a agir conforme se quer existem quatro maneiras: o

reforo positivo

o uso das conseqncias positivas para encorajar o comportamento

-

desejvel; o aprendizado da absteno

aprendizado que ocorre quando os indivduos

mudam o comportamento para escapar a circunstncias desagradveis; a extino

a ausncia

de reforo ao comportamento no desejado, de modo que ele eventualemente pare de ser repetido; e punio

aplicao de conseqncias negativas para interromper ou impedir o

comportamento inadequado. Conhecendo-se as teorias de motivao, se observa a importncia de manter os funcionrios motivados. As pessoas por serem diferentes entre si interagem com a prpria personalidade e motivao de formas diferentes. Por isso, motivar se toma uma tarefa dificil. Apesar disso, os gestores podem influir na motivao de seus empregados, valorizando as pessoas, reconhecendo os avanos, encorajando iniciativas, oferecendo incentivos delegando autoridade e fazendo avaliaes.

2.5 Remunerao

Receber um salrio justo como forma de recompensa pelo aluguel da sua fora de trabalho o que qualquer funcionrio espera de sua empresa. Marras (2002, p. 3) defende que remunerar uma das principais funes da organizao.

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Dentro disto a empresa deve decidir, de acordo com seus objetivos e seu perfil, entre dois modelos bsicos de remunerao: A remunerao fixa ou tradicional (por pontos, tabelas, etc.); e a remunerao varivel ou estratgica (por lucros, por resultados, etc.). De acordo com Marras (2002) se a atividade da empresa depende da produtividade dos funcionrios deve ser adotado um sistema de remunerao que privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, para isto a remunerao varivel o modelo mais adequado As necessidades da organizao. Em uma atividade onde o desempenho individual no trar um diferencial no to importante para a empresa o sistema de remunerao fixa sera a melhor opo, principalmente quando montado em estruturas que privilegiam as famlias de cargos e as possibilidades de aumentos de mritos. Independente do modelo a ser adotado nunca pode se perder de vista o parmetro de mercado, a remunerao mdia praticada.

2.5.1 Remunerao Estratgica

"Remunerao estratgica aquela que apresenta um modelo de compensao que permite premiar aqueles empregados que, por uma razo ou outra, se destacaram dos demais em um determinado perodo." (MARRAS, 2002 p. 169) Marras (2002) considera o sistema estratgico de remunerao, paralelo ou no, como um avano do modelo de remunerao fixa ou tradicional, em que trabalhadores recebem um Plus na exata medida de sua contribuio para o sucesso do negcio e, quando implantado no ambiente adequado, de forma adequada, representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau.

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Os modelos de remunerao estratgica praticados pelo mercado, de acordo com Marras (2002), so:

1. Remunerao por Habilidade: constitui um sistema que recompensa

fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema. Na medida em que o trabalhador consegue avanar no seu nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira;

2. Remunerao por competncia: Este modelo representa uma evoluo

comparativamente ao anterior. Enquanto o modelo de remunerao por habilidade contempla, pela prpria concepo, empregados operacionais, a remunerao por competncia aplica-se mais adequadamente ao nvel de funcionrios em papis de liderana, controle, planejamento e

responsabilidades de resultados a administradores, no sentido amplo. Marras (2002, p. 174) citando Buarque de Holanda diz que "competncia a qualidade de quem 6 capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habi lidade, aptido, idoneidade". Neste modelo busca-se definir eficazmente o que entende-se por competncia sem entrar no campo das caractersticas pessoais dos indivduos (tragos individuais), das habilidades (contempladas no modelo anterior);

3. Participao Acionria: A remunerao acionria aplica-se mais comumente

aos nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste em remunerar resultados conseguidos mediante concesso de aes da empresa, tornando esses executivos scios do

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negcio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter

lucros com o jogo dessas aes.

4. Participao nos Ganhos: Aplicvel aos nveis inferiores intermedirios e

inferiores da pirmide organizacional principalmente em linhas de produo. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. Neste modelo a companhia oferece aos empregados uma oportunidade de participar nos negcios ao mesmo tempo em que o premia

fmanceiramente caso a sua participao seja realmente interessante e

produtiva. Dos resultados (ganhos financeiros, conteno de gastos, melhorias qualitativas e outros) obtidos pela empresa, com a aplicao dessas sugestes ou resultados entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho

previamente estabelecidos. 5. Participao nos lucros: um sistema que permite contemplar com uma
parcela em espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fi m de determinado perodo. Ou seja, se a empresa obteve lucro em determinado perodo, parte desse lucro ser

distribuda aos empregados equitativamente. A lei n 10.101, de 19/12/2000

(apresentada na integra no anexo 1), regulamenta e dispes cobre a

obrigatoriedade das empresas na implantao desse sistema de remunerao

(lucros ou resultados), fixando as diretrizes bsicas de como proceder.

6. Remunerao por Resultados: Esta a forma mais praticada pelas organizaes, no mercado brasileiro atual. Ela objetiva o desempenho A
produtividade e A. qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se

props alcanar conjuntamente com a empresa. A empresa, normalmente,

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estabelece parmetros mensurveis de metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificao peridica, em funo do atingimento dessas metas, proporcionalmente. A principais vantagens deste modelo so: incentiva a busca de qualidade total; melhora o desempenho da produtividade; alavanca uma reduo geomtrica dos custos; refora os valores culturais dos grupos; incentiva a participao individual e grupal; auto-sustentvel em termos financeiros.

2.5.2 Beneficios

Marras (2002, p. 213) defende que "Beneficio um campo extremamente importante na formao da remunerao, seja dos salrios indireto ou dos beneficios, concedidos pelas organizaes em complemento aos salrios em espcie" (Marras 2002, p. 213). Os beneficios trazem vantagens para a organizao e aos indivduos. Para o primeiro ele importante por ser um redutor de indices como rotatividade e absentesmo, alm disso tende a aumentar a qualidade de vida dos empregados, o que torna a empresa competitiva em relao a concorrncia, no mercado de trabalho. No lado dos indivduos importante por que d a impresso de que a empresa sabe o que melhor para eles, ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um trabalhador necessita para garantir seu nvel mnimo de qualidade de vida por exemplo, alimentao, assistncia mdica, oferecendo-lhe esta condio como parte integrante de sua remunerao.

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De acordo com Marras (2002, p.214) um plano de benefcios pode atender a dois tipos de necessidades dos indivduos:

1. Necessidades intrnsecas: Sao necessidades endgenas, que nascem e

florescem no interior do individuo e tm, em geral, carter psicolgico (necessidades sociais, de relacionamento, de status, etc.) e podem ser supridas pela organizao mediante polticas, valores culturais, prticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, o momento vivido pela empresa e a intensidade da necessidade sentida.

2. Necessidade extrnsecas: Sao as necessidades exgenas, que tm origem no

mundo externo ao indivduo e que the fornecem, em geral, a satisfao de fatores fisicos (incentivos financeiros, servios, seguros, etc.); so essas as necessidades que as empresas satisfazem por meio de "pacotes" (conjunto de beneficios) que somados ao salrio percebido pelo empregado, formam concretamente a sua remunerao.

Marras (2002, p.215) ainda subdivide os beneficios oferecidos pelas empresas:

1. Beneficios compulsrios: so aqueles que a empresa concede aos seus

empregados em atendimento as exigncias da lei ou de norma legal como acordos ou convenes coletivas de trabalho. Entre outros: Complemento de Auxilio-doena; 13 salrio; salrio-famlia; frias; e salrio-maternidade.

2. Beneficios espontneos: so aqueles que a empresa oferece aos seus

empregados de vontade prpria, geralmente com o objetivo de atender as suas necessidades (dos empregados) ou de tomar o perfil de sua remunerao atraente e competitivo em termos de mercado, tanto para

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melhor atrais novos recursos humanos quanto para manter os atuais. Por exemplo: Vale Restaurante; Seguro de vida; Assistncia mdica; Festas para empregados, Transporte; Cesta bsica; Seguro de acidentes pessoais Veiculo designado; Clube para empregados; Assistncia odontolgica.

Pagamento de quilometragem; e

Logo pode-se perceber que apesar de vrias pessoas pensarem que a motivao resultante somente dos salrios/beneficios, estes contribuem com uma parcela significativa caso o ser humano seja analisado sob a tica do Capitalismo e da satisfao de suas necessidades atuais.

2.6 Clima Organizacional

Como em qualquer outro sistema, antes de se iniciar a aplicao de aes corretivas nos processos de Administrao de Pessoas 6 preciso que se conhea a real situao vivida pela organizao. Neste contexto, a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) vem sendo apontada como uma das mais eficientes ferramentas no diagnstico na rea de Recursos

Humanos.
Segundo Bispo (2003) toda organizao sonha em obter bons resultados, superar metas e se tornar competitiva no acirrado mercado globa li zado. No entanto, para que isto

acontea fundamental que os colaboradores estejam comprometidos com a empresa e se sintam parte integrante do negcio. Por este motivo, algumas companhias oferecem remuneraes atraentes e outros beneficios que visam estimular suas equipes. Mas, a
realidade mostra que nem sempre isto suficiente, pois mesmo que invistam cifras

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considerveis, virias corporaes ainda se deparam com a falta de estimulo para o desenvolvimento das atividades. Para evitar ou mesmo combater este quadro de apatia corporativa que pode levar a mais estruturada empresa A. destruio, 6 preciso que o clima organizacional esteja sempre sendo acompanhado e avaliado. Por esta razo, mais do que nunca as corporaes esto recorrendo A. utilizao da Pesquisa de Clima Organizacional. Ely (2003) afirma que hi pouco tempo, a Revista Exame publicou a Edio Especial 'As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar', de 2002. A partir dessa pub li cao, pode

considerar alguns fatores como sendo decisivos e que necessariamente precisam ser
incorporados A. gesto da empresa, para torn-la competitiva e perene. Eis os fatores: Respeito profundo pelo ser humano;

Valorizao e reconhecimento das pessoas como geradoras de resultado; Comunicao vertical e horizontal eficaz, transparente e verdadeira;
Alegria e bom humor constante; As pessoas comprometidas com o negcio - vibram com os acertos e com a melhoria;

Motivao como fora propulsora para atingir objetivos;

Confiana das pessoas com a gesto da empresa; Poltica de remunerao na mdia do mercado;

Treinamento e capacitao focado no negcio e para a busca de resultados; Relacionamento tico com todos os parceiros do negcio - clientes, fornecedores,
sociedade, governo, colaboradores; As pessoas tm orgulho de trabalhar na empresa; A empresa tem responsabilidade social;

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Tem poltica de participao efetiva nos resultados atrelado ao cumprimento de metas individuais e coletivas; Oportunidades de desenvolvimento e carreira dentro da organizao; Tem foco no cliente - todos pensam e agem assim; Tem idia de time e de conjunto; Informaes sobre os dados do negcio circulando em toda a empresa transparncia.

O desafio, colocado is empresas em geral, investir num clima organizacional

positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam. As empresas precisam compreender que tratar a questo do clima interno como estratgia de gesto, fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a sade do negcio. Os aspectos acima ratificam que o clima organizacional um diferencial competitivo, de que as empresas precisam lanar mo para poderem competir adequadamente no mercado e gerar satisfao interna. Esquece-se, muitas vezes, de valorizar, dentro das empresas, esse componente estratgico que passa a ser um fator decisivo para a rentabilidade do negcio. Ely (2003) ainda considera que em um ambiente competitivo, todos os aspectos que envolvem a gesto, passam a ser importantes no intuito de gerar resultados concretos com o crescimento do negcio, inclusive um timo ambiente de trabalho. Ambientes onde h um clima organizacional ruim, onde predominam a desmotivao da equipe, a ausncia de integrao de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a ausncia de objetivos individuais e coletivos, a falta de comprometimento das pessoas com o negcio, a falta de respeito do ser humano, os conflitos societrios, a ausncia de transparncia na

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gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada.. , tendem a ser geradores de

problemas e de custos invisveis para o negcio. Alias, custos estes que sequer so medidos pelas empresas e que afetam tanto o relacionamento interno, como o resultado operacional. As empresas precisam investir maciamente na melhoria do clima organizacional adotando prticas de gesto abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com o empreendimento. Para tanto, a gesto da empresa sob este aspecto precisa ser reformulada, adotando ferramentas modernas de relacionamento e de abertura, para que as pessoas possam produzir mais, melhor e se sintam felizes por estarem ali. A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em termos de produtividade do negcio e das pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao negcio.0 ganho financeiro e no-financeiro do negcio passa necessariamente pela melhoria do clima organizacional interno. Apenas torna-se necessrio que seus fatores estejam incorporados aos princpios modernos da gesto da empresa e que todos dentro da organizao tenham a responsabilidade na sua implementao.

2.6.1 Conceito de Clima Organizacional

0 conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao. Os seres humanos esto sempre engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional.

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Champion (apud Luz, 2003, p.10) diz:

"Pode se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm a mesma percepo, o clima reflete o comportamento organizacional, isto 6, atributos especficos de uma organizao, seus valores on atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho."

0 autor complementa a citao afirmando que clima o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou seja, a atmosfera psicolgica que envolve, num dado momento, entre a relao entre a empresa e seus funcionrios. o ambiente em que convivem os membros da organizao, estando portanto relacionado com os graus de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre essas pessoas, determinando o que bom ou ruim para elas e para a organizao como um todo. Assim, o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA, 2001, p. 240). Para Chiavenato (1989, p. 117) o clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduzem em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao, etc. Assim ocorre o inverso quando h baixa motivao dos membros. Katz e Kahn (apud Tachizawa, 2001, p.239) a firmam que o clima organizacional deriva dos seguintes fatores: Normas e valores do sistema formal; Reinterpretao dos mesmos pelo sistema informal; Histria das disputas internas e externas da organizao; Perfil das pessoas atraidas e selecionadas;

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Processos de trabalho; Comunicao interna; e Percepo dos fatos.

Oliveira (apud Tachizawa, 2001, p. 240) afirma que "devido diversidade

interpessoal e interdepartamental existem vrios clima internos manifestando-se

concoraitantemente na organizao". O termo clima organizacional refere-se segunda Chiavenato (1989, p.117) As propriedades mativazionas do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos do ambiente que levam provocao de diferentes espcies de motivao: "6 o sumrio do padro total de experincias e valores de incentivos que existem em dado conjunto organizacional".

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Na figura 7 abaixo se verificam os fatores determinantes e as variveis dependentes do clima organizacional:

Determinantes do clima
organizacional

Variveis dependentes intermedirias Nvel de motivao Estimulao de motivos especficos Satisfao no cargo
Mtodos de trabalho

Variveis dependentes finais

Organizao bem sucedida Organizao mal sucedida

Condies econmicas Estilo de liderana Polticas

Valores

Estrutura da organizao Caracteristicas das

pessoas Natureza do negcio Estgio da vida da

Absentesmo Produtividade no
trabalho

organizao

0 nvel de sucesso influencia o clima

Figura 7: Fatores determinantes do clima organizacional

Fonte: Adaptado de DuBR1N, A. apud CHIANEVATO, I. Recursos Humanos na empresa: pessoas, organizaes e sistemas. Vol 1. So Paulo: Atlas, 1989.

Conforme Luz (2003, p. 20), o clima pode ser afetado por fatores externos a
organizao, como, por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar de seus funcionrios, assim como pelas prprias condies sociais e principalmente pela cultura organizacional.

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2.6.2 Cultura Organizacional

Muitos autores consideram clima e cultura como sendo conceitos parecidos, porm cultura 6 causa e clima conseqncia. Luz (2003, p.14) afirma que a cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivduos e grupos dentro da organizao. Ela constituda de aspectos, que do As organizaes um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o individuo. Representa conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organizao das outras. A cultura organizacional se mantm durante toda a existncia de uma empresa ou pelo, menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem seguidos em determinadas etapas, o clima organizacional se modifica conjunturalmente. Os "momentos" por que passam as organizaes em face das dificuldades do mercado e das muitas crises que o pais atravessa a adoo de modernas tecnologias que dispensam pessoas, a conteno nas polticas de salrios e benefcios, o aumento de exigncias aos empregados, todos esses so fatores que podem alterar o clima de uma organizao e comprometer seus resultados (TACH1ZAWA, 2001, p. 241). Luz (2003, p. 20) complementa afirmando que "outra relao entre clima e cultura que clima 6 um fenmeno temporal. Refere-se ao estado de diaiino dos funcionrios de uma
organizao num dado momento. J a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao

longo do tempo". Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da arquitetura, das edificaes, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionrios. At se verifica na relao com os seus parceiros comerciais. Assim cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar.

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Conforme Srour (apud Luz, 2003, P. 16), a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e partilhada. Segundo ele, os agentes sociais adquirem cdigos coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio scio-cultural em que crescem, conformam-se aos padres culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de integrao ou de adaptao social. Os conceitos de cultura e clima se assemelham, porm, no tempo que elas mais diferem, pois o clima medido num dado momento, enquanto que cultura perdura na organizao.

2.6.3 Objetivos do Clima Organizacional

A maioria das organizaes se preocupa em aferir periodicamente o seu "clima", pois sabe que, dependendo de como se apresenta, o trabalho pode ficar prejudicado, as relaes interpessoais comprometidas e os resultados aqum das expectativas (TACHIZAWA, 2001, p. 241). Muitas empresas esto preocupadas com a satisfao de seus clientes externos, porm esquecem que de seus clientes internos, sendo que esses ltimos que so base de tudo. Poucas so as empresas que procuram ouvir seus funcionrios e muito menos conhec-los. A ava li ao do clima organizacional entra nessa histria como uma estratgia para que possa melhorar o ambiente de trabalho, a satisfao de seus colaboradores e para obter melhores resultados. Gil (1994, p. 160) afirma que "(...) a motivao dos empregados no significa que a empresa deixe de ter problemas. Esses fatores so, de certa forma, independentes. Todavia, o gerenciamento da motivao muito importante para o engajamento dos empregados".

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J. Luz (2003, P. 22-23) enumera seis tpicos do porqu importante avaliar o clima organizacional: 1 Porque uma das principais obrigaes, de seus principais compromissos. Faz parte de sua misso; 2 Porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias continuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios; 30 Porque os clientes internos sio a razo de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mante-los satisfeitos. 40 Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e por que o desempenho dos recursos humanos afetado pela sua motivao, conforme a seguir: desempenho = competncia X motivaciio; 5 Porque a recesso, o intenso uso da automao, o aumento da concorrncia, assim como as novas estratgias de gesto, como a terceirizao, a reengenharia, o downsizing, a privatizao, a fuso, a aquisio e as alianas estratgicas yam ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos trabalhadores em relao s suas empresas; 6 Porque as recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas de associao vem misturando culturas empresariais, com valores e crenas muitas vezes conflitantes, o que tem contribudo para a degradao de clima organizacional. A avaliao do clima organizacional pode ser feita por duas formas: avaliao setorial e avaliao corporativa ou institucional. A primeira de responsabilidade de cada gestor, pois este possui o comprometimento de manter seus subordinados satisfeitos e motivados. J o segundo que avaliar o clima da organizao, a responsabilidade do RH. Em algumas empresas hi uma rea especifica responsvel pela avaliao do clima organizacional (LUZ, 2003, p. 25).

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Vale ressaltar que o clima organizacional esta diretamente ligado 6. questo da qualidade. A performance de um profissional no depende s dele saber fazer aquilo que tem de fazer. Para que ele tenha uma boa performance, essencial querer fazer um bom trabalho. Tachizawa (2001, p. 242) estabelece o seguinte rol de objetivos para uma avaliao de clima organizacional: a) Estudar a cultura organincional da empresa; b) Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua misso e de seus objetivos; c) Medir o grau de satisfao dos empregados com os diferentes aspectos da organizao; d) Analisar os padres de motivao e satisfao, bem como as necessidades e expectativas dos empregados; e) Verificar se existe integrao entre os objetivos dos empregados e os objetivos da organizao; f) Verificar se existe correlao entre a satisfao na organizao e a oferta do composto de beneficios e servios; g) Verificar o nvel de integrao entre as reas/departamentos; h) Estudar as relaes funcionais entre os empregados; i) Analisar os padres de produtividade; j) Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com clientes e com agentes internos e externos.

Como se pode perceber so muitos os objetivos de se avaliar o clima de uma organizao e por isso que cada vez mais as organizaes esto fazendo uma anlise peridica do clima organizacional.

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2.6.4 Tipos e Indicadores de Clima Organizacional

0 clima pode ser favorvel quando os funcionrios sentem orgulho em participar da

empresa. Desfavorvel quando chegam a omitir sua passagem profissional por essas empresas. E neutro quando o desnimo no costuma ser to alto e, porm a satisfao tambm
no levada. Isso pode se verificar no que Luz (2003, p. 31) afi rma:
"0 clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam as atitudes positivas que do ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel. Diz-se que o clima 6 bom quando hi alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao, comprometimento na maior parte dos funcionrios. (...) 0 clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva is ordens, rudo nas comunicaes, competies exacerbadas, etc."

Os indicadores do clima so sinais de que o clima vai bem ou mal, eles no fornecem elementos capazes de descobrimos as causas que mais esto afetando positiva ou
negativamente o clima de uma empresa. Eis alguns deles de acordo ainda com Luz (2003, p. 32-34):

Turnover ou rotatividade: Quando elevado pode significar que as pessoas no tern comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfaze-las;

Absentesmo: o excessivo nmero de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado

apresentado sobre o turnover; Pichaes nos banheiros: as criticas, as agresses direcionadas aos lideres da empresa, indicam o estado de satisfao dos funcionrios. As portas e paredes representam um "espao" annimo onde os funcionrios sentem-se mais seguros para xingar ou zombar de seus gestores;

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Programas de sugestes: programas de sugestes malsucedidos tambm podem

revelar a falta de comprometimento dos funcionrios, que reagem A empresa, no
apresentando em nmero ou em qualidade as sugestes que ela esperava;

Avaliao de desempenho: quando formal pode confi rmar atravs das informaes

ali encontradas, o baixo desempenho de alguns colaboradores decorre do seu estado de animo em relao A empresa, ou at mesmo problemas pessoais que estejam afetando o desempenho;

Greves: pode revelar uma reao dos empregados ao descontentamento com a

empresa, embora muitas vezes a greve refere-se ao descumprimento de obrigaes legais por parte das empresas, ou a omisso dos gestores em os gestores em tomar determinadas providencias quanto As reivindicaes;
Conflitos interpessoais e interdepartamentais: a intensidade dos conflitos que

vai, muitas vezes, determinar um clima tenso ou agradvel;

Desperdcio de material: muitas vezes, a forma do trabalhador reagir contra a

empresa estragando os materiais, consumindo-os mais que o necessrio ou

danificando os equipamentos de trabalho;

Queixas no servio mdico: os consultrios mdicos das empresas funcionam

como um confessionrio. La os funcionrios descarregam suas angstias sobre os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, humilhaes,
exposio a situaes vexatrias, constrangimentos, discriminaes.

No se pode confundir indicadores de clima com a prpria avaliao de clima

organizacional. 0 indicador serve como indicio, um alerta enquanto que a avaliao

propriamente dita o meio que a empresa utiliza para conhecer detalhadamente o seu clima.

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Luz (2003, p.35) conclui que " a estratgia permite 6. empresa conhecer de forma concreta o seu clima (parcial ou totalmente), j o indicador permite empresa apenas presumir sobre ele. Pode se avaliar o clima das seguintes maneiras":

1. Contato direto dos gestores com seus subordinados Nesses contatos, atravs
de reunies, os gestores percebem os problemas potencias que possam afetar o clima da empresa;

2. Entrevista de desligamento Essas entrevistas, embora corretivas em relao

aos empregados que deixaram a empresa, possuem um carter preventivo em relao aos que permanecem na empresa. importante passar por uma triagem, pois nem sempre o que falado nesses momentos pode ser o real, pois muitas vezes encontram-se nimos exaltados;

3. Entrevistas do servio social com funcionrios Os assistentes sociais so

especializados nesses contatos com os empregados, e no s6 atendem a suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios problemas potenciais no ambiente de trabalho;

4. Ombudsman Esse novo nas organizaes brasileiras. Trata-se de um ouvidor,

algum com competncia e credibilidade para identificar reclamaes de clientes, fornecedores, comunidade e tambm dos prprios empregados;

5. Programa de Sugestes Com relao ao clima, os programas de sugestes

constituem uma estratgia de avaliao do clima, quando abrem espao para sugestes que tambm possam aprimorar as condies de trabalho;

6. Sistema de atendimento is queixas e reclamaes O funcionrio pode

escolher com quem quer reclamar, podendo ser at com um diretor. A pessoa escolhida fica encarregada de escut-lo e investigar a situao;

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7. Reunies da equipe de Relaes Trabalhistas com os funcionrios

Esses

profissionais visam evitar os conflitos coletivos de trabalho (greves, desperdcio de materiais, destruio de maquinas, ou reduo do ritmo e eficincia do
trabalho);

8. Linha direta com o presidente

Canal direto e permanente mantido pelo

presidente ou diretor de recursos humanos, a fi m de detectar quaisquer

reclamaes ou sugestes que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho;

9. Caf da manh com presidente/diretores/gerente

Muitas vezes, a direo

entende que as coisas vo bem na empresa, quando na verdade o que acontece ao contrario do que se pensa;
10. Pesquisa de clima organizacional

De todas a mais completa. a que permite

identificar os pontos fracos, a satisfao de seus colaboradores com relao a

vrios aspectos da organizao. Ela revela o grau de satisfao dos empregados,

em um determinado momento.

A pesquisa de clima identifica tanto problemas reais no campo das relaes de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua preveno atravs do aprimoramento ou da adoo de determinadas politicas de pessoal.

63

2.7 Pesquisa de Clima Organizacional

A pesquisa um mtodo formal de se avaliar o clima de uma empresa. Ela um instrumento importante para fornecer subsdios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho. Deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos (LUZ, 2003, p. 42). A realizao de pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil scioeconmico e seu grau de motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes.

Ainda citando o autor, as tcnicas usadas para a pesquisa de clima organizacional so: 1) Questionrio a tcnica mais utilizada formalmente, pois permite uma
aplicao macia a baixo custo, permite questes abertas e fechadas, no utiliza nmeros

elevados de questes, permite a incluso de perguntas cruzadas e exige clareza do vocabulrio utilizados, pode ser aplicado a todos ou a uma amostra, permite sigilo e anonimato, permite
aplicao eletrnica das perguntas e no exige espao fisico;

2) Entrevista quebra no anonimato, mais demorado e mais dispendioso do eu o

questionrio, exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las, obtm respostas

verbais e quando o nmero de respondentes elevado requer muitos entrevistadores; 3) Painel de Debates um tipo especial de entrevista (um entrevistador e vrios entrevistados). mais econmico do que entrevista, so em grupos de 5 a 8 pessoas por
sesso, quebra o anonimato, exige espao fisico adequado, permite que o funcionrio levante

uma questo e todos respondam.

J quanto a quais temas a pesquisa deve abordar, Tachizawa (2001, p. 241) afirma que

a pesquisa deve abranger: entendimento da misso, crenas e valores, chefia e liderana,

relaes interpessoais, salrios e beneficios. Enquanto que Luz (2003, p. 42-46) se abrange

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mais e afirma que as empresas buscam saber a opinio dos funcionrios quanto as seguintes variveis:

trabalho realizado pelos funcionrios; Salrio;

Beneficios; Integrao entre os departamentos da empresa;

Superviso/liderana/estio gerencial/gesto; Comunicao; Treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso e realizao profissionais Possibilidades de progresso profissional Relacionamento interpessoal Estabilidade de emprego Processo decisrio Condi93es fisicas de trabalho Participao Segurana no trabalho Objetivos organizacionais Disciplina Imagem da empresa
tica e responsabilidade social

Qualidade e satisfao do cliente Reconhecimento Valorizao dos funcionbrios Trabalho em equipe

Modernidade

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Comprometimento Planejamento e organizao

Fatores motivacionsis e desmotivacionais, entre outros.

Sabendo-se quais temas se deve abordar, preciso que a empresa tenha um referncia de como montar e aplicar a pesquisa de clima organizacional. Luz (2003, p. 49) sugere onze etapas a serem seguidas, que se resume brevemente em: 1. Obteno da aprovao e do apoio da direo;
2. Planejamento da pesquisa (definio do objetivo, publico alvo, quem vai conduzir,

tcnica utilizada, momento da aplicao e abrangencia da pesquisa, etc);

3. Definio das variveis (assuntos a serem pesquisados);

4. Montagem e validao do instrumento de pesquisa;

5. Parametrizao (parmetros de pesquisa); 6. Divulgao da pesquisa (antes da sua aplicao); 7. Aplicao e coleta da pesquisa; 8. Tabulao da pesquisa; 9. Emisso de relatrios (grificos e comentrios); 10. Divulgao dos resultados da pesquisa; 11. Definio de planos de ao.

Enfim, o clima organizacional mais que derrubar paredes para aproximar chefes de funcionrios. a forma de exercitar a democracia nas empresas, pois baseado em pesquisas

que revelam como so as relaes entre superiores e subordinados, a satisfao no trabalho e a lealdade dos empregados. Por isso, cada vez mais as empresas esto se reestruturando e passando a utilizar as pesquisas de clima organizacional.

3 METODOLOGIA

3.1 Caracterizao da Pesquisa

De acordo com os objetivos, a pesquisa sera enquadrada dentro dos seguintes critrios de classificao:

a) Natureza das variveis estudadas: a pesquisa sera Quantitativa, tendo em vista que
procura medir o grau em que est presente. Os dados sero colhidos atravs de perguntas fechadas e com um nmero considervel de respondentes, utilizando-se de escala numrica;

b) Natureza do relacionamento entre as variveis estudadas: ela se enquadra na

Pesquisa Descritiva, visto que tem como objetivo expor o fenmeno em estudo, respondendo
a questes como: quem, o que, quanto, quando e onde, e no o "porqu", ou seja, no procura explicar o fenmeno;

c) Objetivo e ao grau em que o problema de pesquisa est cristalizado: sera

Conclusiva, pois no se procura explorar o assunto, visto que ser uma pesquisa bastante
estruturada em termos de procedimentos e as questes e objetivos sero claramente definidos;

d) Forma utilizada para a coleta de dados primrios: a obteno de dados ser feita
atravs da comunicao, que tem como caracterstica a declarao do prprio respondente. Dentre as formas existentes de coletas de dados por comunicao, esta pesquisa ser atravs de Questionrio, visto que tero perguntas e respostas padronizadas para todos os

respondentes e os objetivos da pesquisa estaro bem claros. A aplicao do questionrio ser

de forma que o respondente quem 18 as perguntas e as responde diretamente no instrumento de pesquisa, sem o auxilio de entrevistadores, ou seja, questionrio autopreenchido;

e) Escopo da pesquisa em termos de amplitude e profundidade: a pesquisa ser um

Levantamento Amostral, pois caracterizar pela obteno de dados representativos da

67

populao estudada, tanto em termos do nmero quanto ao processo de seleo dos elementos

da amostra da pesquisa;
f) Dimenses da pesquisa no tempo: ser Ocasional, pois sera realizada uma 'Mica vez,

sendo que os resultados mostraro um instante do fenmeno, ajudando a resolver problemas especficos;

g) Ambiente de pesquisa: esta sera uma Pesquisa de Campo, pois ser utilizado o
prprio ambiente real, com sujeitos reais em condies ambientais considerveis normais.

3.2 Seleo da amostra

Para reduzir as chances de cometer-se erros durante o processo de pesquisa, o pesquisador deve estar atento ao estabelecimento de sua amostra e, segundo Mattar (1997,
p.265), "a essncia de uma boa amostra consiste em estabelecer meios para inferir, o mais precisamente possvel, as caractersticas da populao atravs das caractersticas da amostra".

Ainda citando Manar (1997), as qualidades primordiais de amostra so: Preciso faz referencia ao erro amostra!, quanto menor erro amostral maior a preciso; Eficincia referese a medida de comparao entre diversos projetos amostrais. Dizemos que um projeto mais eficiente do que outro se, sob condies especificas, trouxer resultados mais confiveis do que o outro, ou se, para um dado custo, produzir resultados com a mesma preciso, ou se, ainda, resultados com a mesma preciso forem obtidos a um menor custo; e Correo
Refere-se ao grau de ausncia de vieses no amostrais, ou seja, a ausncia dos j comentados

erros no amostrais. A presente pesquisa se enquadra na amostragem probabilistica, pois os elementos da

populao tm igual probabilidade, e diferente de zero, de serem selecionados para compor a amostra.

68

Dentre as amostras probabilisticas, existem vrios tipos. A pesquisa se enquadra como amostra probabilistica simples, pois hi uma igual probabilidade, diferente de zero, de cada

elemento da populao ser escolhido por meio de sorteio. A pesquisa sobre o Clima Organizacion al , relacionando os Beneficios oferecidos pela
CDD de Florianpolis e os resultados cobrados pela mesma, ser realizada atravs do

preenchimento de um questionrio pelos colaboradores que trabalham na empresa. Os

questionrios sero distribudos aleatriamente aos funcionrios da empresa.

A populao da empresa conhecida (125 funcionrios), portanto, considerada populao finita. Sabendo-se que tipo de populao se enquadra pesquisa, possvel determinar o tamanho da amostra. Isso se obtm atravs do seguinte calculo: n=

NxZ2 xPxQ
e2 (N-1)+Z2 xPxQ

Onde:

P = Proporo de ocorrncia de um evento Q = Proporo de no-ocorrncia de um evento N = Populao n = Amostra

e = erro mximo admitido

Z = desvio padro (confiabilidade)

Considerando proporo de ocorrncia do evento de 50% (cinqenta por cento), a proporo de no-ocorrncia de 50% (cinqenta por cento), o desvio padro de 2 (dois) e o

erro mximo admitido de 6% (seis por cento), a amostra obtida para esta presente pesquisa foi de aproximadamente 87 (cento e sete) respondentes representando 69% da populao.

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Descrio e caracterizao da Empresa

A AmBev, alm de ser lder no mercado brasileiro, a maior empresa de bebidas da Amrica Latina e a stima maior do mundo, com trs marcas lideres: Skol, Brahma e Antarctica. Hoje a AmBev possui 67,17% do mercado brasileiro de cervejas, sendo 32,8% Skol, 20,89% Brahma e 13,51% Antrtica. A Skol, alm de ser a cerveja mais consumida no Brasil, a terceira colocada em nvel mundial.. Essa posio de liderana fundamental para que seus produtos sejam competitivos com gigantes do setor, o que proporciona divisas para o pais e o reconhecimento da excelncia da produo nacional. Os produtos so exportados para: Uruguai, Paraguai, Argentina, Colmbia, EUA, Portugal, Espanha, Itlia, Frana, Inglaterra, Alemanha, Sua, Angola e Japo.

4.1.1 Histrico.

No ano de 1885, no bairro de gua Branca, em Sao Paulo, nasceu a primeira fabrica - a Antarctica Paulista. Depois de uma fase dedicada h. fabricao de gelo e produtos
alimentcios, passou a fabricar cervejas.

Em 1888, um imigrante suo, Joseph Villiger, acostumado ao sabor das cervejas europias, resolveu abrir seu prprio negcio, comeando a fazer cerveja em casa. Villiger inaugurou a "Manufactura de Cerveja Brahma Villiger & Companhia". A manufatura foi inaugurada com uma produo diria de 12.000 litros de cerveja e 32 funcionrios. A origem da palavra Brahma uma referncia ao deus hindu.

70

Em 1890, a Antarctica aumentou seu quadro de funcionrios para 200 e sua capacidade de produo foi de 40 mil hectolitros/ano. No ano seguinte, o Presidente Marechal Deodoro da Fonseca, assinou o decreto que oficializou a Sociedade Annima da Antarctica. No ano seguinte, em 1891, a Antarctica publica no jornal "A provncia" seu primeiro anuncio de cerveja. E, dois anos depois, em 1893, a empresa Zerrener, Billow & Cia assumiu o controle acionrio da Companhia Antarctica Paulista, tendo como scios majoritrios os Srs. Antnio Zerrener e Adam Ditrik von Billow, fundadores da Companhia Antarctica Paulista. No ano de 1894, uma nova sociedade deu prosseguimento precursora iniciativa de Joseph Villiger. No mesmo local onde havia nascido a Brahma, estabeleceu-se a empresa cervejaria Georg Maschke & Cia. E, em 1899, Joseph Villiger, da Brahma, adquiriu a "Cervejaria Bavaria" e registrou a marca Franziskaner-Bau, apelidada de "fi -anciscana". A nova empresa aperfeioou a fabricao de cerveja, importou equipamentos, patrocinou bares, restaurantes e artistas. Em 1904, a Antarctica adquiriu o controle acionrio da "Cervejaria Bavaria". Em 12 de agosto, nasceu a Companhia Cervejaria Brahma, resultante da fuso entre a Georg Maschke & Cia Cervejaria Brahma e a Preiss Mussler & Cia. Cervejaria Teutnia. A produo de chope em tonis chegou a 6 milhes de litros e a distribuio contava com 9 depsitos, situados no centro do Rio de Janeiro. Nesse momento, foram disponibilizadas 25.000 aes participao pblica. E, em 1921, foi firmado contrato da venda da Cervejaria Guanabara Brahma. A Cervejaria Guanabara (antes Germania), foi uma das mais antigas do pais. No carnaval de 1934, a grande novidade foi o lanamento da cerveja Brahma em garrafa. A Brahma Chopp passou a ser a cerveja mais consumida do pais e alcanou 30 milhes de litros de cerveja produzidos. No ano de 1943, foi lanada a cerveja mais famosa da Brahma, a Brahma Extra.

71

Nas dcadas de 470 e 50, a Antarctica incorporou mais duas grandes cervejarias: a Cerveja Polar e a Cerveja Serrarnalte, alm da Dubar SA Indstria e Comrcio de Bebidas. Em 1954, foi inaugurada a Maltaria no Jaguar, em Sao Paulo. A Brahma, aos 50 anos, j tinha seis fbricas e uma Maltaria. Em 75 anos de histria, comemorados em 1960, a capacidade de produo de cervejas e refrigerantes da Antarctica cresceu cerca de 100 vezes, atingindo 3,9 milhes de hectolitros/ano. A Brahma inaugurou sua nova filial em Agudos, interior de Sao Paulo -antiga

Companhia Paulista de Cerveja Vienense.

Em 1961, o controle acionrio da mais antiga cervejaria do pais, a Cervejaria Bohemia, adquirido pela Companhia Antarctica Paulista. A Bohemia foi fundada em 1953, em Petrpolis, no Rio de Janeiro. No ano de 1965, iniciaram-se os trabalhos das primeiras revendas exclusivas Brahma, constitudas em sua maioria por antigos funcionrios da empresa. Em 1968, a Brahma inaugurou a sua Estao Experimental de Cevada no Rio Grande do Sul, para testar as novas variedades de cevada cervejeira e estudar suas adaptaes ao solo e ao clima da
regio. A Antarctica inaugurou duas novas fbricas, uma em Manaus

e outra em Minas

Gerais. Adquiriu, tambm, a Astra SA, em 1971, e conquistou uma forte liderana para a
fabricao

e distribuio de seus produtos no Norte e Nordeste do Brasil.

Em 1972, a Antarctica adquiriu o controle acionrio da Cervejaria Polar no Rio Grande do Sul, e a Cervejaria de Manaus SA Cerman. A Brahma associou-se A. Fratelli Vita

e introduziu trs marcas de bebidas sem lcool: a Sukita, o Guaran Fratelli e a Gasosa
Limo. Foi nesse ano, tambm, que a Brahma Agudos (SP) lanou a Brahma Chopp

e a

Brahma Extra em lata de folha de flandres No ano seguinte, a Antarctica adquiriu a Cervejaria Prola Caxias do Sul (RS) e a Companhia Itacolomy Pirapora (MG). Foram

constitudas as filiais em Goinia (GO), em Montenegro (RS), no Rio de Janeiro (RJ) e em

72

Viana (ES). Ainda, foi criada a Sociedade Agricola de Maus SA, para processar sementes e guaran e foi formada a Fazenda Santa Helena, para pesquisa e plantio de guaranazeiros, sediada na mesma cidade. Em 1984, foi firmado um acordo da Brahma com a PepsiCo Internacional para fabricao, comercializao e distribuio do portflio de produtos da Pepsi no Brasil. 0 Banco Garantia adquiriu o controle acionrio da Companhia Cervejaria Brahma em 1990. A Brahma, ento, lanou o "Projeto Brahma para Reciclagem", pioneiro na abordagem da reciclagem frente A. comunidade. J em 1996, inaugurou-se pela Brahma a maior e mais moderna fbrica da Amrica Latina no Rio de Janeiro, com capacidade para 12 milhes de hectolitros. Foram iniciadas as construes de mais duas unidades: uma em Viand() (RS) e outra em Aracaju (SE). A Fratelli Vita adquiriu a Marca Marathon e passou a produzir e distribuir um novo isofnico no mercado. A partir de uma proposta de parceria entre a Antarctica e a Anheuser-Busch, foi constituda a Budweiser Brasil Ltda. A Skol fechou um contrato de licenciamento de marca com a Cervejaria dinamarquesa Carlsberg e, no ano seguinte, foi constituda a Subsidiria Integral Antarctica U.S.A. Inc, sediada em Miami, para possibilitar a distribuio do Guaran Antarctica nos Estados Unidos. A Brahma adquiriu a concesso para fabricar, comercializar e distribuir a marca Lipton Ice Tea no mercado de bebidas no alcolicas. Finalmente, em 1999, a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma comunicam a criao da Companhia de Bebidas das Amricas, resultante da fuso de ambas. Um marco histrico no mercado brasileiro. Aps nove meses de anlise, os rgos reguladores do Governo Brasileiro aprovaram a criao da nova empresa. Em maro de 2000, foi noticiado o que todos aguardavam: " nasce como a 5' maior empresa de bebidas do mundo". Em seguida, houve a expanso do acordo de comercializao da Pepsi, possibilitando a fabricao, comercializao e distribuio do Gatorade. A adquiriu 95,43%

73

do capital da Cerveceria y Malteria Paysandii S/A, passando a deter 48% do mercado uruguaio de cervejas. Aumentou sua participao no mercado paraguaio, com a compra de ativos da Cerveceria Internacional. 0 Guaran Antarctica entrou na Europa, lanado em Lisboa e em Porto Rico, por intermdio da Pepsi. J com dois anos de vida, a apresenta resultados financeiros com Lucro Liquido de R$ 785 milhes e EBTIDA de R$ 2,0 bilhes. Em 2001 engarrafado e distribudo na Europa pela Pepsi, o Guaran Antarctica chegou a Portugal. A assinou contrato com a Confederao Brasileira de Futebol (CBF) para patrocinar oficialmente a Seleo Brasileira de Futebol por 18 anos. 0 Guaran Antarctica foi a marca escolhida para iniciar as aes de patrocnio. Operaes internacionais chegaram ao Paraguai, com a compra do parque industrial da Cerveceria Internacional. No ano 2002 foi anunciada a aliana estratgica com a Quilmes Industrial S.A.

(Quinsa) maior cervejaria da Argentina, Bolivia, Paraguai e Uruguai , para a integrao das operaes no Cone Sul. 0 acordo criou a terceira maior operao comercial de bebidas do
mundo, com 10 bilhes de litros anuais. A participao da na Quinsa de 40,9%. Foi anunciada tambm a parceria com a CabCorp principal engarrafadora Pepsi da Amrica Central , para atuar no mercado de cervejas daquela regido a partir da construo de uma cervejaria na Guatemala. Dois refrigerantes foram lanados: Pepsi Twist e Mountain Dew. A

Skol revolucionou o mercado com o lanamento da Skol Beats. A passou a produzir o isotemico Gatorade, marca adquirida internacionalmente pela PepsiCo.
No ano seguinte, em 2003 o rgo regulador da concorrncia da Argentina aprovou, em janeiro, a aliana estratgica com a Quilmes. Foram integradas as operaes das duas empresas na Argentina, no Uruguai e no Paraguai. A iniciou a construo de uma fbrica no Peru e adquiriu ativos da Embotelladora Rivera, assumindo a franquia da PepsiCo, no norte do Peru e em Lima, e duas unidades industriais, com capacidade de produo estimada de 630

milhes de litros anuais. Foi dado incio s operaes na Guatemala; anunciada a aquisio da

74

Cerveceria SurAmericana, no Equador, segunda maior cervejaria do pais; e lanada a Pepsi X,

um Energy Cola que mistura o sabor da Pepsi com as propriedades de uma bebida energtica. Em 2004 anunciada a aliana entre a e Interbrew, da Blgica. Nasce a InterBev a maior cervejaria do mundo.

4.2 Visto

Queremos ser reconhecidos como a mais competitiva companhia de bebidas do mundo (ebitda/rol), com um crescimento anual de 15% no EVA. Chegaremos IA recrutando,
treinando, mantendo pessoas excelentes e antecipando-nos aos desejos do consumidor,

fabricando e entregando produtos com qualidade e ao menor custo mundial.

4.3 Dados Organizacionais

Incluindo escritrios, fbricas e pontos de distribuio, a AmBev rene, em todo o pais, mais de 18 mil funcionrios prprios. A AmBev possui hoje em termos de Brasil a seguinte estrutura:
11 Cervejarias; 4 Fbricas de Refrigerantes; 14 mistas (Refrigerantes e Cervejas); 40 CDD's (Centros de Distribuio); 1 centro de servios compartilhados; 1 centro de desenvolvimento Tecnolgico; 1 centro de engenharia; 1 Mataria; 1 fbrica de rolha;

75

1 fbrica Kit; 1 Grfica Rtulo.

A estrutura de vendas da tem os seguintes nmeros: Centros de Distribuio direta: 40;

Revendas Exclusivas: 500.

Pontos de Vendas (Bares, Restaurantes, Supermercados, etc.): 1 milho. Visitas dirias a pontos de vendas: 365 mil. Fora de Vendas (inclui vendas diretas e revendas e revendas): 13 mil pessoas.

Alguns dados financeiros: Receita bruta anual: R$ 17,1 bilhes. Uma das maiores pagadoras de impostos do pais. Em 2003, R$ 8,5 bilhes

equivalente a 49,3% da receita bruta.

Investimento de 13,5 milhes em treinamento. Investimentos e despesas com controle ambiental: 60,3 milhes. Em 2003, R$ 350 milhes em marketing, volume distribudo entre todas as marcas da companhia.

4.4 Anlise dos Beneficios oferecidos pela AmBev

Os Beneficios que a AmBev oferece tem como objetivo de ampliar o bem estar de todos os funcionrios e dar todo o suporte para que o profissional tenha tranqilidade para trabalhar com dedicao, alm de oferecer os chamados Beneficios compulsrios como, complemento de Auxilio-doena, 13 salrio, salrio-famlia, frias e salrio-maternidade,

76

exigidos pela lei.Tambm oferece um pacote completo de beneficios, a que poucas empresas no pais podem se equiparar. Os chamados Beneficios espontneos oferecidos pela Cia so: Assistncia Mdica, Assistncia Odontolgica, Bolsas de Estudos e Material escolar, Brinquedos e cestas no natal, 14 salrio, Alimentao, Seguros e Transporte. Isto tudo para dar todo o suporte para que o profissional tenha tranqilidade para trabalhar com dedicao. Todos estes beneficios espontneos citados acima tem suas particularidades como segue: Assistncia Mdica 0 plano de assistncia mdica da AmBev

administrado por duas empresas (Mediservice e Unimed), dependendo da localidade em que o funcionrio est. um plano completo a todos os funcionrios e seus dependentes. Este plano tem uma particularidade, que poucas empresas oferecem, primeiro no so cobradas nenhum tipo de mensalidade, o funcionrio s paga quando utiliza o plano, e o valor da tabela de contribuio bem menor do que a normalmente cobrada pela Unimed ou Mediservice. Outra particularidade a tabela de contribuio, pois nela, paga mais quem ganha mais e menos quem ganha menos. Este plano tambm inclui reembolsos, quando o funcionrio utiliza o sistema de livre escolha de mdicos e servios, fora da rede credenciadas pelas administradoras dos planos.

Plano Odontolgico: Esse um dos Beneficios que diferencia a AmBev de

muitas outras companhias do Brasil. Hoje, pouqussimas empresas no pais oferecem este tipo de plano. 0 plano de Assistncia Odontolgica cobre at mesmo cirurgias e endodontia (Tratamento de Canal) Este plano tambm oferecido para os funcionrios e seus dependentes e administrado pela OdontoPrev. Como no plano de Sande 0 funcionrio paga somente uma

77

pequena parte dos custos, com base nos valores de tabela para cada procedimento Odontolgico (tabela diferenciada para a empresa), a regra de quem ganha mais paga mais tambm vale neste plano.

Bolsas de Estudo e Material Escolar: A AmBev tem timos beneficios

direcionados a quem est dando duro em uma sala de aula, tentando concluir

o ensino mdio ou buscando a to almejada formao superior. Ela auxilia

tambm os funcionrio que possuem filhos em idade escolar. Os benefcios da rea educacional so as bolsas de estudo para Faculdade ou para ensino mdio (antigo 2 Grau) e o auxlio para a compra de material escolar. As

caractersticas dos programas de subsdios para Ensino Superior e Ensino

Mdio so praticamente iguais, com a diferena de que para a faculdade existe o critrio que o funcionrio faa um curso compatvel com a sua

funo exercida na empresa e com seu plano de carreira.

Brinquedos e Cestas de natal: A poca do Natal, perodo mais festivo para
os brasileiros, esta repleto de beneficios para a "Gente AmBev", alm do 13

e do 14 salrios, que chegam nesta poca de final de ano, a AmBev, criou

dois benefcios especficos para o Natal: Distribuio de Brinquedos e Distribuio de Cestas de Natal. Feita para todos os funcionrios que entraram na Cia. at 31 de Outubro de cada ano. Todos os filhos de funcionrios menores de 12 anos recebem no Natal um brinquedo custeado.

14 Salrio: 0 fato de a pessoa se dedicar um ano inteiro de trabalho a Cia.

6 reconhecido e premiado pela AmBev no final do ano com a concesso do Beneficio da Gratificao Condicional de Assiduidade, que nada mais

78

que um 14 Salrio, um salrio a mais no final do ano. A Gratificao Condicional de Assiduidade corresponde a 1/12 do salrio base por ms trabalhado ou frao igual ou superior a 15 dias, para os funcionrios que estiveram licenciados por seis ou mais meses em gozo de auxilio-doena, no transcurso do exerccio anual de apurao, que vai de primeiro de Dezembro a 16 de Novembro. Nos casos de desligamento, a data base para a apurao da concesso da Gratificao Condicional de Assiduidade ser o ltimo dia de trabalho do empregado. 0 perodo do Aviso Prvio Indenizado no levado em conta para efeito de apurao da freqncia nos casos de dispensa sem justa causa.

Alimentao: Uma alimentao saudvel fundamental para o bom

desempenho profissional. A AmBev tem conscincia disso e arca com quase a totalidade dos custos de alimentao dos funcionrios em todas as Unidades. A poltica da empresa para Alimentao varia conforme a localizao dos funcionrios. Nas Unidades fabris, a AmBev mantm restaurantes onde so produzidos cardpios com orientaes de nutricionistas. Nesses casos, a empresa subsidia quase todo o custo e o empregado paga apenas uma pequena taxa mensal para desfrutar das refeies diariamente. Em outras Unidades, a empresa fornece ticket's para que os empregados possam comprar suas refeies.

Seguros: A AmBev negociou, com uma empresa independente, aplices de seguro coletivos para baratear a contratao deste tipo de servio pelos seus

funcionrios. Os seguros so facultativos e seu custo de total

79

responsabilidade do funcionrio. A adeso e o cancelamento podem ser feitos a qualquer tempo via auto-atendimento. Os seguros disponveis aos funcionrios so: Seguros de vida (com cobertura para morte natural, acidental, invalidez, doena e invalidez total ou parcial por acidenta); Seguro de acidente pessoais; Seguro de automveis;e Seguro Residencial (Incndio, Raio, Exploso, Perda ou Despesas de Aluguel, Danos Eltricos, Roubo ou furto qualificado, Vendaval, Impacto de veculos terrestres e queda de aeronaves). Todos os seguros sio facultativos e seus custos so pagos pelos funcionrios, claro que a mensalidade bem inferior a oferecida no mercado.

Transporte: Os funcionrios da AmBev vo trabalhar e voltam para casa

com comodidade e segurana. A Cia. oferece um sistema de transporte de qualidade para seus funcionrios. Nas unidades que ficam distantes de Areas urbanas, como algumas das fbricas e centros de distribuio da empresa, so contratados nibus para fazer a locomoo dos funcionrios no trajeto entre o trabalho e suas moradias. Com esse servio, eles dispem de condues confortveis e pontuais, com um desconto simblico na folha de pagamento. M. nas localidades de fcil acesso os funciondrios fazem uso de vale transporte, previsto na Legislao Trabalhista.

80

4.5 Aplicao do Questionrio e Anlise dos Resultados

Como j foi explicitado na metodologia, o instrumento de pesquisa utilizado para este trabalho foi o questionrio, que foi elaborado com o objetivo de analisar se os beneficios oferecidos pela AmBev CDD de Florianpolis permitem a manuteno de um bom clima organizacional e motivam os funcionrios para a maximizao e excelncia da produtividade (desempenho). Como j foi exposto o Centro de Distribuio de Florianpolis possui um quadro funcional de 125 funcionrios, incluindo-se neste nmero, vendedores, gerentes, supervisor, analistas, tcnicos, conferentes, assistentes e auxiliares. A pesquisa foi realizada entre os dias 10 e 11 de novembro de 2004, com os

funcionrios que se encontravam na empresa no momento da execuo da pesquisa. Foram

respondidos ao todo 89 questionrios, o que, segundo o clculo da amostra detalhado na metodologia, valida estatisticamente a pesquisa, contendo perguntas que abordavam os seguintes temas: a) Caracterizao do entrevistado questes que caracterizam a amostra quanto ao tempo de servio, escolaridade e cargo; b) Relacionamento questes que visam verificar a relao do funcionrio com seus colegas e coin a Cia; c) Orgulho e respeito questes que procuram verificar como o funcionrio se sente trabalhando na empresa e qual sua relao com a chefia; d) Comunicao e crescimento questes que tratam da opinio do

funcionrio sobre a comunicao na empresa e as oportunidade de crescimento e capacitao

oferecidas pela mesma; e) Salrio e Beneficios: questes que mostram se os funcionrios tem conhecimento dos beneficios que a empresa oferece e o grau de satisfao gerados pelos mesmos, ainda nesta parte da pesquisa so levantadas questes sobre a remunerao, medindo

o contentamento dos entrevistados sobre este ponto.

O questionrio no pediu a identificao do funcionrio com o propsito de deix-lo mais a vontade com as respostas, a identificao pode fazer com que o entrevistado no seja

81

sincero em suas respostas. No anexo 1 est exposto o questionrio exatamente como foi aplicado, sendo que a anlise e os resultados das respostas sero expostos a seguir, obedecendo a ordem dos temas que j foram mostrados e explicados.

4.5.1 Caracterizao dos Entrevistados

Como pode ser verificado no grfico 1, 49% da amostra, ou seja, 43 respondentes so vendedores, isto por que a maioria do quadro funcional da AmBev, CDD de Florianpolis, composto de vendedores.

VENDEDOR

GERENTE D8UPERGOR 0 ANALISTA TCNICO OAUX1UN

Grfico I

Cargos

No grfico 2, tem-se a escolaridade dos funcionrios da empresa, este gr fico mostra que todos os funcionrios da empresa tem pelo menos 2 grau completo e o mais interessante que 51% dos entrevistados, 45 pessoas, esto fazendo algum curso Superior, caracterstica que pode ser considerado um diferencial da empresa, e que pode ser considerado uma influncia das Bolsas de estudos e dos incentivos que a Companhia da aos funcionrios para que eles continuem seus estudos e se qualifiquem cada vez mais.

82

20. Grau completo Universa. Incompleto 0 Universt. Completo ou maior graduao

Grfico 2 Escolaridade

Outra informao bastante importante, e que tambm pode ser considerado um

influenciador para que todos os funcionrios se motivem a continuar os estudos obtida do

cruzamento entre Cargo e Escolaridade, Tabela 1, que mostra que todos os gerentes da empresa tm formao superior completa ou ento uma graduao mais alta, esta uma

exigncia, e todo o funcionrio que almeja crescimento tem que cumprir este pr-requisito.
Tabela I Tabela cruzada Cargo x Escolaridade

CARGO

VENDEDOR

Escolaiitlatle 2o. Grau completo Universit. Incompleto Universt. Completo ou maior graduao

VENDEDOR Total GERENTE GERENTE Total SUPERVISOR

SUPERVISOR Total

contagem ', do Calm) '4 do total 27 6279% 30,34% 15 34,88% 16,135% 1 2,33% 1,12% 43 1110.00", 48.31", 13 13 7 5 12 6 3 9 100,00% 100,00', , 58,33% 41,67% 100.thr, 66,67% 33,33% 100.00", 14,61%

lUniverst. Completo ou maior graduao

lUniversit. Ineumplelu Universt. Completo ou maior graduao

7,87% 5,62% 13.48", , 6,74% 3,37% 10.11",

ANALISTA ANALISTA Total

lUniversit. Incompleto Uriorerst. Completo ou maior graduao

TECNICO

12o. Grau completo

Universit. Incompleto Universt. Completo ou maior graduao

3
3 2

37,50%
37,50%
25,85%

3,37%
3,37% 2,25% 1.99', 2,25% 2,25% 4.49",

TECNICO Total
AUXILIAR AUXILIAR Total Total ()eta! 12 0 . Grau completo Universit. Incompleto

I
2 2 4

100.00", 507K% 50,133% 100.00',

89

100.00,,

83

A ultima questo caracterizando a pesquisa quanto ao tempo de servio dos

funcionrios da empresa, mostrado no grfico 3, onde verifica-se que a maioria dos funcionrios tem entre 2 e 5 anos de empresa, 63% dos pesquisados tem esta caracterstica.

0 Entre 2 a 5 anos Entre 1 e 2 anos Mais cie 5 anos DMenosdel ano

Grfico 3 Tempo de empresa dos Funcionrios

4.5.2 Relacionamento

Os resultados das perguntas dispostas sobre relacionamento esto evidenciados no

Grfico 4, onde se verifica um alto grau de satisfao, sendo que o ndice mdio de satisfao
para este item fechou em 84,80%. As questes quanto comemorao das ocasies e eventos especiais, quanto ao comprometimento do funcionrio com os problemas da empresa, quanto

adaptao dos funcionrios quando mudam de funo ou de rea e quanto receptividade da

empresa, apresentam indices de concordncia superiores a 90%. A nica questo que apresenta uma concordncia relativamente baixa a questo "Aqui as pessoas se importam umas com as outras", que apresentou 54% de concordncia, esta uma questo que a empresa deve estar atenta, principalmente por se tratar de uma empresa de vendas e que incentiva a competitividade, isto pode gerar certo individualismo e comprometer o trabalho em grupo se

no forem buscadas as devidas solues.

84

Perguntas Sobre relacionamento

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
As ocasies e eventos especiais so sempre comemoradas Quando a Empresa Quando as pessoas Quando se entra nesta Aqui as pessoas se enfrenta problemas, sinto mudam de funo ou de Empresa fazem voc se importam umas com as como se fossem meus area, a Empresa faz com sente bem vindo outras problemas tambm que se sintam rapidamente "em casa"
1[Concordo 1

Discordo
dos Funcionrios

Grfico 4 - Relacionamento

4.5.3 Orgulho e Respeito

Esta parte do questionrio traz perguntas que tratam do orgulho dos funcionrios em trabalhar na empresa, se o clima organizacional da empresa faz com que ele sinta vontade de vir trabalhar e algumas questes sobre a chefia. 0 grfico 5 mostra a relao de concordncia

e discordncia nas perguntas deste bloco onde o ndice mdio de satisfao ficou em 80%. A
pergunta que trouxe o nmero mais positivo foi a "Tenho orgulho de contar As pessoas que trabalho aqui", com uma concordncia de 95%, isto se deve principalmente pela imagem que empresa tem no mercado, e todos os funcionrios que passam pela empresa enriquecem o seu

85

curriculo, uma empresa de sucesso reconhecido e todos os funcionrios se sentem como parte deste sucesso.

Perguntas sobre Orgulho e Respeito

100% 90% 80% -70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Tenho orguho de canter as pessoas Eu sou bem
tratado que trabalho aqui independente de minha posio na Empresa Pretendo trabalhar As pessoas aqui Os lideres Os chefes Os chefes Os chefes aqui aqui ainda por tem vontade de vir respeitam o meu reconhecem "erros mostram interesse mostram muito tempo para o trabalho tempo e ajudamhonestos" cano sincero por min reconhecimento me a gerencia-lo necessaios pa-a como pessoa e no pelo bom trabalho de maneira eficaz se tocar o negcio somente cano e pelo esforo funcionrio extra

E Concordo IN Discordo
Grifico 5 Orgulho e respeito

4.5.4 Comunicao e crescimento

Este item traz perguntas que analisam a valorizao da empresa em relao a seus funcionrios, verifica tambm a eficincia da comunicao interna. Observando-se o Grfico 7, nota-se que o ndice mdio de satisfao fica em 74,33%, tambm se percebe certa homogeneidade no nvel de concordncia das perguntas, sendo que a maior concordncia est na pergunta questiona se e quando existem vagas so utilizadas de pessoas internas, apresentando 81% de entrevistados satisfeitos. A pergunta que trata do conhecimento do

86

funcionrio quanto a sua situao junto empresa e a expectativa que seu chefe tem dele, a que traz o menor ndice de concordncia. Esta uma questo que deve ser avaliada a fundo pois tratam-se de problemas de comunicao entre funcionrio e chefia e isto pode gerar desmotivao do colaborador.

Perguntas sobre Comunicao e Crescimento

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

75%

73%

72%

0%
Sempre sei qual a Em geral, quando Os chefes me mantm As metas e assuntos Entendo com clareza a A Empresa oferece existem vagas, a informado sobre estratgicos da origem das minhas treinamentos(internos minha situao junto a Empresa busca assuntos importantes mpresa e da area so metas e objetivos ou externos) para o Empresa e qual a preench-las com sobre mudanas na explicadas e (Vendas, projetos, meu desenvolvimento e expectativa que meu pessoas internas, empresa crescimento chefe tem de min compreendidas por forma de clculo da dando oportunidade de todos remunerao varivel e crescimento etc)

O Concordo

Discordo
crescimento

Grfico 6- Comunicao e

Ao analisar mais profundamente os dados que caracterizam os entrevistados, podese achar uma justificativa para a questo que teve o maior ndice de satisfao nesta parte do questionrio, isto porque, se observarmos os dados expostos na Tabela 2, que traz o cruzamento entre o cargo dos funcionrios e tempo de servio dos funcionrios. Pode-se perceber que os cargos de Chefia, superviso e Gerncia, so compostos quase que na totalidade por pessoas que tem mais de 2 anos de empresa, dos entrevistados. Os supervisores

87

e gerentes entrevistados somam 25 pessoas e destes 24 tem mais de 2 anos de empresa o que significa 96% dos casos.
CARGO VENDEDOR Tempo de Empresa Entre 2 a 5 anos Entre 1e2 anos Menos de 1 ano Mais de 5 anos VENDEDOR Total GERENTE

contagem % do cargo % do total 28 65,12% 31,46% 9 20,93% 10,11% 4 9,30% 4,49% 2 4,65% 2,25% 43 100,00% 48,31% 9 4 13 8 3 1 12 6 3 0 4 2 1 1 8 2 1 1 4 89 69,23% 30,77% 100,00% 66,67% 25,00% 8,33% 100,00% 66,67% 33,33% 100.00% 60,00% 25,00% 12,60% 12,50% 100,00% 50,00% 25,00% 25,00% 100,00% 100,00% 10,11% 4,49% 14,61% 8,99% 3,37% 1,12% 13,48% 6,74% 3,37% 10,11% 4,49% 2,25% 1,12% 1,12% 8,99% 2,25% 1,12% 1,12% 4,49% 100,00%

lEntre 2 a 5 anos Mais de 5 anos

GERENTE Total
SUPERVISOR lEntre 2 a 5 anos Mais de 5 anos Menos de 1 ano SUPERVISOR Total ANALISTA

lEntre 2 a 5 anos Entre 1 e 2 anos

ANALISTA Total TtCNICO lEntre 2 a 6 anos Menos de 1 ano Mais de 5 anos Entre le 2 anos

TCNICO Total
AUXILIAR

IMenos de 1 ano Entre le 2 anos Entre 2 a 5 anos

AUXILIAR Total
Total geral

Tabela 2- Tabulao cruzada- Cargo IE Tempo de Servio.

4.5.5 Salrios e Benefcios

Esta a parte da pesquisa que mais interessa para atingir o objetivo do trabalho, no
grfico 7, nota-se que o nvel mdio de satisfao fica em 78,25%, porm nota-se uma

amplitude grande entre os graus de satisfao neste item, sendo que a diferena percentual entre o maior grau de satisfao que de 94% e o menor grau de satisfao de 46%, fica em

88

48% que a maior amplitude de todos os itens. Nota-se nitidamente que as questes que tratam da satisfao dos funcionrios quanto aos beneficios possuem um timo grau de satisfao, enquanto as questes de salrio trazem resultados bastante interessantes, os salrios so depositados em dia e sem erros (94% de satisfao), e a remunerao total justa (60% de satisfao), porm, 54% dos funcionrios consideram que a definio de metas e objetivos no interfere de forma justa no salrio.

Perguntas sobre salrios e Benefcios

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
O salrio sempre depositado sem erros e sem problemas de atraso As dvidas A Assistncia Considero os referentes a mdica e benefcios beneficios so odontolgica oferecidos pela esclarecidas atende as minhas Cia motivadores e rapidamente necessidades e as superiores aos necessidades da oferecidos por minha famlia outras empresas do mercado As dvidas referentes a salarios so esclarecidas rapidamente A refeio Considero a A def nio de fornecida pela Ciaremunerao total metas e objetivos ( Ticket ou justa e agressiva adequada e refeitrio) quando comparo interfere de forma adequada. com o mercado justa no salrio.

91%

89%

84%

O Concordo

Discordo 1

Grfico 7 Salaries e Beneficies

89

4.6 Sugestes para melhorar o clima organizacional

Para poder desenvolver aes que possam melhorar o clima organizacional, tem-se

que, primeiro, identificar os principais pontos a serem desenvolvidos.

0 grfico 8, traz a

consolidao de todas as questes feitas com relao ao clima organizacional, sendo que o

ndice de satisfao mdio de 79%, o que pode ser considerado muito bom. Um ndice de
satisfao de 70%, representa ainda um bom nmero, sendo assim, sero focadas as aes nos

pontos levantados pelas questes que tiveram um ndice de insatisfao superior a 30%.

%-

Te n ho orgulho de contar as pesso as que trabalho aq u i

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Crilico 8 - Consolidao das respostas do questionrio

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Como pode-se verificar no grfico acima as questes com ndice de insatisfao superior a 30%, foram as seguintes: 1. Sempre sei qual a minha situao junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim, com um ndice de satisfao de 69%; 2. Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra, com um ndice de satisfao de 67%; 3. Considero a remunerao total justa e agressiva quando comparo com o mercado, com um ndice de satisfao de 60%; 4. Aqui as pessoas se import= umas com as outras, com um ndice de satisfao de 54%; 5. A definio de metas e objetivos adequada e interfere de forma justa no salrio, com um ndice de satisfao de 46%.

Nota-se que os itens 1,2 e 4 esto diretamente ligados as teorias motivacionais. Quando analisa-se os itens 1 e 2 possvel classific-los de acordo com a pirmide de Maslow, sendo que eles se encaixam no quinto nvel desta pirmide, onde se encontram as necessidades de auto-realizao. De acordo com Stoner (1985), nesta fase das necessidades os funcionrios iro procurar um significado e o crescimento pessoal em seu trabalho, e buscaro efetivamente ter novas responsab ilidades. Para suprir estas necessidades os lideres devem estar atentos as individualidades de seus colaboradores, algumas pessoas sentem-se realizadas apenas produzindo um trabalho de alta qualidade e sendo reconhecidas por isso, outras, necessitam desenvolver idias criativas e teis. Por isso somente estando conscientes do que os funcionrios precisam, os chefes conseguiram satisfazer estas necessidades. As respostas apresentadas nestas duas questes

91

mostram algumas deficincias na relao funcionrio X chefia, para suprir isto, pode-se
aumentar a quantidade de feedback's, formais ou informais, expor e reconhecer com mais

freqncia os aspectos positivos e a melhorar dos funcionrios.

No item 4, evidenciara-se, de acordo com Maslow, necessidades sociais, ou seja,

relaes de amizade, vontade de dar e receber afeto, a busca de amigos e a participao em

grupos. De acordo com as respostas do questionrio percebe-se que a empresa, consegue criar um bom clima de trabalho, e fazer com os funcionrios se sintam bem quando esto

trabalhando. Porm o clima de competitividade da empresa, pode ser o principal influenciador

do alto ndice de insatisfao da pergunta referente ao grau de importncia das pessoas umas com as outras. Para melhorar este tipo de situao, a empresa poderia, promover eventos como palestras e dinmicas de grupos abordando temas como companheirismo e valorizao do trabalho do "outro". Agora analisando os itens 3 e 5, verifica-se que os mesmos dizem respeito a

remunerao dos funcionrios, eles mostram que, quanto a remunerao total, a satisfao dos funcionrios de 60%, isto mostra que a maioria dos funcionrio esta satisfeita com a remunerao, porm, 40% de insatisfao um nmero bastante significativo, este assunto bastante delicado, pois dificilmente o ser humano est satisfeito com sua remunerao, porm,
este 6 um tema que tem a necessidade de ser analisado mais a fundo.

0 item 5, porm, a questo que necessita maior ateno por parte da empresa, pois
a que apresenta maior insatisfao por parte dos funcionrios. Os nmeros mostram que 56% dos funcionrios esto insatisfeitos com a influencia que suas metas e objetivos interferem no

salrio. Isto mostra uma falha na forma como calculada a remunerao por resultados da
empresa, segundo Marras (2002) esta remunerao deve ter as seguintes caractersticas: proporcionar melhoria no desempenho; reduzir geomtricamente os custos; ser auto-

sustentvel em termos financeiros; reforar valores culturais dos grupos; e incentivar a

92

participnio individual e grupal. Com a

ev .6 uma empresa com um nvel de controle

muito elevado, o clculo da remunerao varivel deve atender as ties primeiras caracteristicas defendidas por Marras, Nam, o resultado da pesquisa mostra que Cis dois ltimos pontos no esto sendo atingidos de forma adequada, por isso, a empresa deveria agir nestes pontos para aumentar o nvel de satiso dos funcionrios em questes deste tipo.

5 CONSIDERAES FINAIS

A elaborao e aplicao de um questionrio uma das formas mais honestas de retratar a opinio das pessoas sobre determinado assunto, por isso a opo em utilizar este instrumento de coleta de dados para analisar se os beneficios oferecidos pela AmBev, permitiam a manuteno de um bom clima organizacional e motivavam os funcionrios para a maximizao e excelncia na produtividade. claro que para poder propor aes de melhorias e ter condies de entender e analisar os resultados de uma pesquisa de clima organizacional necessrio estar embasado, e verificar o que os principais autores e estudiosos escreveram sobre os assuntos que sero abordados. Dentro do que foi dito acima na fundamentao terica foram abordados temas como Recursos Humanos e a evoluo da ADM de RH, desde seu principio com Taylor e Faiol at os dias atuais, onde as pessoas passaram a ter uma importncia fundamental nas organizaes. 0 termo Administrao de Recursos Humanos passou a ser substitudo por Gesto de pessoas, Chiavenato (1999, p. 8) faz uma afirmao que reflete bem a maneira como as pessoas passaram a ser encaradas na empresa, dizendo que elas passaram a serem vistas "como ativadores inteligentes de recursos organizacionais como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos". Temas como motivao (teorias motivacionais), Remunerao (Incluindo Beneficios), Clima Organizacional e Pesquisa de Clima

organizacional, tambm foram de extrema importncia para que se pudesse fazer um trabalho embasado e com dados relevantes.

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0 estudo de Caso foi constitudo com o intuito de atingir todos os objetivos propostos pelo trabalho. Comeando pela descrio e caracterizao da empresa, onde podese verificar a grandiosidade dos nmeros da AmBev, que hoje referncia mundial em produo, venda e distribuio de cervejas. Foram identificados todos os beneficios oferecidos pela Companhia, detalhando a abrangncia dos mesmos, explicando o funcionamento de cada um deles e mostrando as suas principais vantagens. Foi elaborado e aplicado um questionrio com perguntas que do condies de

anlise do ambiente de trabalho e a relao entre Beneficios oferecidos e a motivao gerada

por estes. Quando analisa-se detalhadamente os dados gerados pela pesquisa de clima organizacional pode-se verificar a satisfao dos funcionrios quanto aos objetivos/metas da empresa e tambm tem-se condies de examinar se os beneficios ofertados promovem motivao aos funcionrios. Quanto a satisfao dos funcionrios em relao aos objetivos/metas da empresa, foram 3 perguntas referentes a este assunto com um ndice mdio de satisfao de 64,67%, nas duas primeiras foram questionadas a forma como so divulgadas as metas e como elas so formuladas e na terceira a influncia dos objetivos nos salrios dos entrevistados. A primeira pergunta, que questionava se as metas e assuntos estratgicos da empresa e da rea so explicadas e compreendidas por todos, teve um ndice de satisfao 75%, ou seja, apenas 22 dos 89 funcionrios entrevistados tinham dvidas quanto as metas e assuntos estratgicos. Na segunda pergunta foi verificado se os entrevistados entendiam com clareza a origem das metas e objetivos (Vendas, projetos, forma de clculo da remunerao varivel e etc), esta pergunta teve uma concordncia de 73%, ou seja, apenas 24 pessoas alegaram no entender as origens de suas metas e objetivos. A terceira pergunta questionava se a definio

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das metas e objetivos interferia de forma justa no seu salrio, e esta foi a que teve o menor

ndice de satisfao sendo que apenas 46% dos funcionrios estavam satisfeitos com este
item, isto mostra um ponto a ser desenvolvido. Quanto ao nvel de satisfao dos funcionrios com relao aos beneficios oferecidos pela empresa foram formuladas 4 perguntas, com um ndice mdio de satisfao de

85,75%. A primeira pergunta questionava quanto ao esclarecimento das dvidas dos funcionrios em relao aos beneficios da Empresa, teve um ndice de satisfao de 91% dos
entrevistados, a segundo verificava se a Assistncia Medida e Odontolgica atendiam as necessidades, teve um ndice de satisfao de 89% e a terceira sobre a alimentao (Ticket ou

refeitrio) era adequada, teve um ndice de satisfao de 79%. A quarta pergunta est
diretamente ligada ao objetivo geral deste trabalho, questionando se os benefcios oferecidos pela Cia so motivadores, ela teve um ndice de satisfao de 84%. Basta analisar a descrio dos beneficios oferecidos pela companhia para concluir que so poucas empresas que oferecem benefcios que se igualem aos que so ofertados na empresa em questo, isto se con fi rma com o nvel de satisfao dos funcionrios quantos aos

beneficios.
Ao final do estudo de caso foram feitas propostas de melhorias a serem feitas por parte da organi7ao, estas melhorias tomaram por base os pontos crticos evidenciados nos resultados da pesquisa, ou seja, tomando por base as questes que geram maior ndice de

insatisfao por parte dos funcionrios.

Com tudo isso pode-se afirmar que os presente estudo atendeu a todos os 5 objetivos

especficos que foram propostos, o que fez que atingisse tambm o seu objetivo principal,
elaborar e aplicar uma pesquisa de clima organizacional na AmBev, para analisar se os

benefcios oferecidos pela AmBev Centro de Distribuio direta (CDD) de Florianpolis

permitem a manuteno de um bom clima organizacional e motivam os funcionrios para a

96

maximizao e excelncia da produtividade (desempenho), o que de acordo com os dados apresentados, torna-se claro. 0 ndice de satisfao mdio ficou em 79% e as perguntas referentes aos Beneficios obtiver= um timo resultado, o que mostra que este um grande diferencial da empresa.

5.1 Sugestes para trabalhos futuros

Como este trabalho se restringiu a analisar e expor se os beneficios oferecidos pela AmBev CDD de Florianpolis permitem a manuteno de um bom clima organizacional e motivam os funcionrios para a maximizao e excelncia da produtividade (desempenho), o questionrio levantou algumas questes e mostraram alguns resultados que no foram aprofundadas por no ter relao aos objetivos deste trabalho. Com isso fica como sugesto para trabalhos futuros os seguintes assuntos: I. Relao de lideres e liderados dentro da empresa; 2. 3. 4. 0 processo de estabelecimento de metas e objetivos; A satisfao quanto ao processo de Remunerao Varivel; e A satisfao clas necessidades sociais dos funcionrios.

REFERNCIAS
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivao nas Organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BERGAMENI, Cecilia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. desempenho Humano na Empresa. 4 ed. So Paulo; Atlas, 1988. 290p.

Avaliao de

BISPO, Patricia. Todeschini pesquisa satisfao interna. 10-06-2003. Disponvel em <http://www.recursos humanos.com.br>. Acesso em 20 de agosto de 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: pessoas, organizaes e sistemas. v.l. So Paulo: Atlas, 1989. CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contigenciaL So Paulo: Makron Books, 1994. 742p. COOPERS & LYBRAND. Remunerao Estratgica : A nova Vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. 0 comportamento Humano no Trabalho. Sao Paulo: Pioneira, 1992. DECENZO, David A. ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. 6' ed. So Paulo: LTC 2001. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2a Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e expectativas. So Paulo: Atlas, 2002. ELY, Eliseu Eduardo. Clima Organizacional: 0 diferencial compe titivo. 17/01/03. Disponvel em <http://www.recursos humanos.com.br>. Acesso em 20 de Outubro 2003. GIL, Antnio Carlos. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. Sao Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antnio Carlos.Gestio de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais Sao Paulo: Atlas, 2001. LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao. So Paulo: pioneira Thomson Learning, 2002

98

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TOLEDO, Flvio de. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 6a Ed. Sio Paulo: Atlas, 1981.

99

ANEXOS ANEXO 1
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL OBJETIVO:
Analisar se os beneficias oferecidos pela Ambev COD de Florianpolis permitem a manuteno de um bom clima organizacional e motivam os funcionrios para a maximizaco e excelncia da produtividade (desempenho). Marque com um "X" em alma da resposta escolhida

aracteriM4So. do.-Etitopei3ts<to
A H quanto tempo voc trabalha na Empresa ? Qual a sua idade ? Menos del ano Menos de 20 anos 20. Grau Incompleto Entre le 2 anos Entre 20 e 25 anos 20. Grau completo Entre 2 a 5 anos Entre 26 e 30 anos Mais de 5 anos

mais de 30 anos

Qual a sua escolaridade ?

Qual o cargo que voc ocupa 7

universt. Completo ou maim- graduao Incompleto Universit.

--Sern .
No

Quest8es

Discordo

rnaa

Quando se entra nesta Empresa fazem voc se sente bem vindo

As ocasi5es e eventos especiais so sempre comemoradas -Rat .

Aqui as pessoas se importam umas com as outras

": ":' ::::::::::::::,-,:-":":" Tenho orgulho de contar s pessoas que trabalho aqui
tiiiiitii

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5

Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo OCRAJ: A itaiiii .. . -eg ...iar*3

ki&ffiiiiiiiWkiNti*:::::Z::Z:::55

Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra

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IgrgIgiAlg AMP, - :--=-:Eri:-::::-:-:E:=::::::::-;:-:=;::::=-5,:::::::- ::,: r.:=-

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Eu sou bem tratado independente de minha posio na Empresa . V -..._ ii_q_iciiiiiigiV -liffiK:=1 _ ....._.. 'pe ""

Os chefes me mantm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanas na empresa

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Entendo com clareza a origem das minhas metas e objetivos com (Vendas, projetos, forma de clculo da remunerao varivel e
etc)

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Sempre sei qual a minha situao junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim - "-if.-Wiftil-...:...F.Atn. _ -- -- --i!ii.'W pare eE ' iiiiWE -.." 04:4104 :-T ----it-;: ' --:::::::::= :::ig::;:::::=:::::::::::=E

0 salrio sempre depositado saro erros e sem problemas de atraso --

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As dvidas referentes a beneficios srio esclarecidas rapidamente

A refeio fornecida pela Cia ( Ticket ou refeitrio)6 adequada.

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Considero os beneficios oferecidos pela Cia motivadores superiores aos oferecidos por outras empresas do mercado

OBRIGADO PELA COLABORACAO