Gestao Das Organizacoes

Gesto das Organizaes
GERIR UMA ORGANIZAO - utilizao de tcnicas que permitam atingir mais facilmente os objectivos, isto pela utilizao de recursos tais como os financeiros, humanos, tecnolgicos, ecolgicos, ... Actualmente, o Contedo e o Objecto da Administrao interpretar os objectivos propostos pela organizao e transform-los em aco organizacional atravs do planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objectivos da forma mais adequada situao. A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS
NFASE
NAS
TAREFAS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRAO CIENTFICA (Taylor - Sistema Fechado). TEORIA CLSSICA
PRINCIPAIS ENFOQUES
ESTRUTURA (organograma centra-se na Organizao formal)

NA
NAS PESSOAS (nos recursos humanos)
NO AMBIENTE
NA TECNOLOGIA
Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional Organizao Formal. Princpios Gerais da Administrao. TEORIA NEOCLSSICA Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica. TEORIA DA BUROCRACIA Racionalidade Organizacional. Mltipla abordagem: - Organizao Formal e Informal. TEORIA ESTRUTURALISTA - Anlise Intra-organizacional e Anlise Interorganizacional (analisam a organizao olhando para si prprios e para os outros modelos). Organizao Informal (valorizavam a relao entre as pessoas para alm da hierarquia TEORIA DAS RELAES HUMANAS existente). Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de Grupo. TEORIA DO COMPORTAMEN-TO Estilos de Administrao (ex.: achatamento da ORGANIZACIONAL pirmide - perda da influncia no seu topo). Teoria das Decises. (possibilidade que as Integrao dos Objectivos (ex.: uma pessoa mal organizaes devem dar s remunerada est a atingir nem os seus pessoas de modo a estas se objectivos nem os da empresa). sentirem realizadas) Organizacionais e Individuais. TEORIA DO DESENVOLVIMEN-TO ORGANIZACIONAL Mudana Organizacional Planejada. (para estar a par das novas Abordagem de Sistema Aberto. exigncias Mudana) TEORIA ESTRUTURALISTA Anlise Intra-organizacional e Anlise TEORIA NEO-ESTRUTURA-LISTA Ambiental. Abordagem de Sistema Aberto. Anlise Ambiental (Imperativo Ambiental). TEORIA DA CONTINGNCIA Abordagem de Sistema Aberto. Administrao da Tecnologia (Imperativo TEORIA DA CONTINGNCIA Tecnolgico).
ESTADO ACTUAL DAS ORGANIZAES

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Actualmente as organizaes, em vez de adoptarem unicamente uma teoria administrativa especfica, usam em conjunto as caractersticas mais favorveis de cada uma. o caso, por exemplo, de uma Indstria Automobilstica: - Linha de montagem Administrao Cientfica; - Estrutura organizacional Teoria Clssica e Neoclssica; - Organizacional Empresarial como um todo Teoria Burocrtica; - Preparao de Supervisores Teoria das Relaes Humanas (saber gerir o relacionamento humano); - Gerentes Teoria do Comportamento Organizacional (estilo de liderana mais adequado para todos os funcionrios); - Dirigentes de Relaes Humanas Teoria do Desenvolvimento Organizacional; - Relacionamento com a Comunidade Teoria Estruturalista, Neo-estruturalista e Contingncia; - Interface com a Tecnologia Teoria da Contingncia. Portanto, actualmente, uma Organizao Estrutural engloba, conjugadamente, as Tarefas, a Estrutura, as Pessoas, o Ambiente e a Tecnologia. Uma Organizao tem como funes: - a Tomada de Decises (as quais impulsionam a organizao, definindo e permitindo o alcance dos seus objectivos); - a Coordenao de Mltiplas Actividades (gerir e organizar as tarefas para a organizao funcionar correctamente); - a Conduo (ou Gesto) de Pessoas (orientar as pessoas, distribuir as tarefas); - a Avaliao do Desempenho face aos Objectivos (o que permite empresa detectar eventuais erros para que os possa corrigir); - a Obteno e Alocao de Diferentes Recursos (atravs de Tcnicas de Seleco, o que permite por exemplo no caso dos Recursos Humanos a obteno de pessoas com o perfil mais adequado para o cargo ou tarefa que ir eventualmente exercer). PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO Os desafios que se colocam s empresas actuais so: - o Crescimento das Organizaes [no teu tamanho, qualidade, posse de recursos tais como a informao (o que permite empresa estar actualizada no que diz respeito s inovaes tecnolgicas), os recursos humanos, os recursos de gesto, etc.]; - uma Concorrncia mais aguda (a competio entre as organizaes); - a Sofisticao e a Tecnologia (gerir a constante desactualizao tecnolgica); - as Taxas elevadas de Inflao (os custos da energia, matrias-primas, mo-de-obra, etc., esto-se elevando continuamente, portanto a inflao exigir cada vez mais uma maior eficincia da administrao das organizaes e empresas, pelo que estas, com os recursos disponveis e os programas de reduo dos custos operacionais, devero obter os melhores resultados possveis pelo aumento da produtividade;
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- a Internacionalizao dos Negcios (a conquista de novos mercados); - uma maior Visibilidade das Organizaes (os que superarem estes desafios tero maior sucesso dos que os que no os superarem, pois a organizao chamar mais ateno do pblico alvo). Esta situao conduziu a profundas alteraes contextuais no seio empresarial: enquanto que o meio empresarial da dcada de 50 era caracterizado pela sua previsibilidade, continuidade e estabilidade, j actualmente a situao a inversa: a imprevisibilidade, a descontinuidade e a instabilidade ou turbulncia dominam em todos os sectores de actividade. TENDNCIAS DA EVOLUO DO CONTEXTO: (segundo Michael Crozia) - a Qualidade dos Empregos - h uma tendncia para uma cada vez maior exigncia nas qualificaes e/ou habilidades exigidas, assim como uma maior prestao de servios; - a Alta Tecnologia e Servios - h uma melhoria dos servios e uma reduo nos custos de produo, o que essencial para a sobrevivncia das indstrias actuais; - a Externalizao de um Nmero Crescente de Funes Auxiliares - existe um acrscimo actual de pessoas e/ou empresas externas que efectuam certos servios. Isto vai fazer com que a empresa ou organizao tenha menos gente a trabalhar, menores custos (pessoal com uma estrutura mais aliviada) e vai permitir um desenvolvimento noutras empresas de servios; - a Mundializao da Economia - as organizaes tm as suas diferentes fases do processo produtivo nos locais em que tenham mais benefcios: onde a mo-de-obra seja mais barata, mais abundncia, melhor qualidade ou menor preo das matrias primas, onde existam incentivos para as indstrias, como por exemplo menos impostos/zonas francas, etc., etc.; - a Perda de Significado da Noo de Necessidade - antigamente existia uma produo e consumo em massa; hoje, devido a uma maior concorrncia, existem no mercado um enormssimo nmero de produtos competitivos entre organizaes (produtos esses que muitas vezes so impostos ao consumidor como sendo uma necessidade, como sendo imprescindveis para a vida quotidiana actual); - a Acelerao da Mudana - mudam constantemente as novidades (uma novidade, antes de sair para o mercado, j no novidade, estando j em estudo a sua sucessora. Esta situao pode beneficiar o consumidor, pois existe assim um maior leque de opes. Estas tendncias vo fazer com que haja uma Emergncia de uma Nova Lgica: a passagem de uma situao de produo e consumo e massa para uma era da alta tecnologia e abundncia de servios tem como base quatro elementos essenciais: - inovao - para sobreviverem, as empresas tero de estar a par com a Mudana; - qualidade - no produzir em quantidade mas sim com qualidade; - recursos humanos - tero de ter qualidade de modo a que executem as suas tarefas o melhor possvel;
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- investimento imaterial - investimentos no ambiente, cultura, empresa, estrutura, etc. PERFIL DO ADMINISTRADOR O Administrador no executor, mas responsvel pelo trabalho dos outros; Dever: - ter uma formao ampla e variada; - ter capacidade para lidar com as pessoas (que executam as tarefas e planejam, controlam, organizam, ...) que lhe esto subordinadas ou que se encontram numa escala hierrquica idntica ou superior; - ter um conhecimento dos acontecimentos presentes e passados; - ter capacidade de fazer previses futuras (horizonte amplo); - ter capacidade para lidar com acontecimentos internos e externos; - ter capacidade para ver mais longe do que os outros; - ser um agente de mudana; - ser um agente educador; - ser um agente cultural; - influenciar a vida das pessoas. Um Gestor dever ter seis competncias essenciais: Trs competncias gerais: - Exprimir-se e comunicar - gesto das relaes; - Resolver problemas - gesto da informao, da deciso e da aco; - Gerir o tempo - gesto do tempo. Trs competncias especficas: - Negociar: as misses e funes; objectivos; delegaes (atribuies de autoridade); anlise dos resultados; mudanas. - Animar: reunies de trabalho; grupos de expresso; crculos de qualidade; grupo de projectos. - Formar: em estgio; em sesses de informao; no terreno.
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ADMINISTRAO CIENTFICA (de F. Taylor) - o seu objectivo era aumentar a eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho (nfase nas tarefas). Neste tipo de Administrao, o trabalho do nvel vocacional/operrio. Tudo era estudado, desde os movimentos ao tempo que os operrios gastavam a realizar as suas tarefas, isto com o objectivo de arranjar solues para aumentar a sua eficincia. TEORIA CLSSICA (de H. Fayol) - o seu objectivo era aumentar a eficincia da empresa atravs da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientficas (estruturais).
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A abordagem clssica apareceu devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas motivado pela Revoluo Industrial, havendo por isso uma necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes. A obra de Frederick Taylor - 1 Perodo (1903) - Taylor estuda o trabalho dos operrios (tcnicas de racionalizao do trabalho atravs do estudo dos movimentos e dos tempos); depois generaliza este estudo na administrao geral (teoria de baixo para cima - os operrios eram muito importantes, pois dependia deles toda a produo). - 2 Perodo (1911) - Taylor estuda a administrao em geral e conclui que a racionalizao do trabalho operrio devia ser acompanhada de uma estrutura geral da empresa que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Trs males da Indstria Contempornea, segundo F. Taylor - vadiagem sistemtica dos operrios, os quais eram desleixados quando podiam, tinham uma liberdade excessiva e s se importavam com os salrios; - havia um desconhecimento, por parte da gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio sua realizao; - faltava uniformidade nas tcnicas e mtodos de trabalho. A soluo para estes males seria, ento, a Administrao Cientfica. Principais caractersticas da ADMINISTRAO CIENTFICA: 1- Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos - as suas vantagens eram: eliminar os movimentos inteis, havia uma racionalizao, seleco praticamente nula e formao simples ou nula do pessoal (aos candidatos a operrios era-lhes simplesmente indicada a tarefa a realizar, no havendo uma seleco dos trabalhadores); aumentar a eficcia dos operrios e os rendimentos da produo; uma distribuio uniforme do trabalho; base uniforme para os salrios e prmios de produo (pois para Taylor os operrios s se importavam com os salrios); maior preciso no clculo do custo unitrio e preo de venda. Os objectivos de Taylor ento seriam: a eliminao do desperdcio do esforo humano; a adaptao dos operrios prpria tarefa; uma formao para que se responda s exigncias da tarefa; uma maior especializao da actividade (quanto maior fosse a especializao, maior seria a rapidez na execuo das tarefas); o estabelecimento de normas bem detalhadas. 2- Estudo da fadiga humana - para Taylor, quanto menos fatigados os operrios estivessem, mais trabalhariam, logo a fadiga era um redutor da eficincia. A soluo seria, portanto, o PRINCPIO DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS - o uso do corpo humano, o arranjo material do local de trabalho e o desempenho das ferramentas e equipamentos deveriam estar devidamente conjugados de modo a reduzir ao mximo os movimentos dos operrios, diminuindo a fadiga. 3- Diviso do trabalho e a especializao do operrio - o estudo dos tempos e movimentos levou diviso do trabalho e especializao do operrio de modo a elevar
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a sua produtividade, pois isso vai limitar, tanto quanto possvel, o trabalhador a uma nica tarefa simples predominante e repetitiva, o que o torna um operrio mecnico. 4- Desenho de cargos e tarefas - determinar quais as tarefas e o modo de as executar de modo a haver especializao ao mximo. Vantagens: - o uso de operrios no qualificados permitia salrios menores, havendo assim uma reduo dos custos de produo; - minimizao dos custos de formao; - reduo das possibilidades de erro na execuo, diminuio dos refugos e rejeies; - facilitao da superviso (especializada) nas tarefas dos cargos; - aumento da eficincia do trabalhador, o que conduz a uma maior produtividade. 5- Incentivos salariais e prmios de produo - na empresa, a eficincia significa lucro; para o trabalhador, uma maior produo significa um maior salrio. Portanto, para Taylor um operrio que produzisse pouco ganhava pouco; o que produzisse muito ganhava na proporo da sua proporo. Caso a produo individual passasse o limite estipulado, o trabalhador receberia um prmio de produo ou incentivo salarial. 6- Conceito economicista do Homem - para Taylor, o Homem s trabalha para ganhar dinheiro para viver. Portanto, os incentivos salariais e prmios de produo s servem para o estimular a trabalhar. 7- Condies de trabalho - sem ser esse o seu objectivo, Taylor acabou por melhorar as condies de trabalho, pois estas aumentam a eficincia na produo. 8- Padronizao - o modelo rgido, no se altera. 9- Superviso funcional - Taylor defendia no uma centralizao da autoridade mas sim a existncia de diversos supervisores, cada um especializado na sua rea, tendo autoridade funcional mas somente na sua especialidade. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLOR): O Planeamento, a Preparao, o Controlo e a Execuo eram atribuies e responsabilidades da gerncia. No Planeamento do trabalho tudo o que planeado tinha de ser obtido, pois no se podia voltar atrs. A Preparao consistia em seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as sua aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planeado. O Controle do trabalho serve para se certificar de que o mesmo est sendo realizado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Para isso a gerncia dever cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. A Execuo consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja muito mais disciplinada. APRECIAO CRTICA ADMINISTRAO CIENTFICA: - Mecanicismo; - Superespecializao do Operrio; - Viso Microscpica do Homem; Ausncia de comprovao cientfica; - Abordagem incompleta da organizao; Limitao do campo de aplicao; - Abordagem normativa e prescritiva; - Abordagem de sistema fechado.
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parte CARACTERSTICAS DO FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO FORDISMO

CARACTERSTICAS MAIS MARCANTES
- produo em massa; especializao e diviso do trabalho; - centralizao; - linha de montagem; - no considera aspectos sociais; - burocratizao do sistema; princpios da Adm. Cientfica (Taylor); estrutura piramidal com muitos nveis. - menores custos; - maior qualidade; menor tempo de produo; - menor esforo; maior produtividade. - mais custos de produo; - no eram consideradas perspectivas de carreira dos operrios: - falta de flexibilidade (na mode-obra e tecnologia); - controlo de qualidade s no final. - EUA; falta de concorrentes; - medidas proteccionistas do Estado.
TOYOTISMO
- produo flexvel; - enriquecimento do contedo das tarefas; - alargamento das tarefas; - estrutura piramidal (e menos nveis); descentralizao.
VOLVISMO
- produo diversificada de qualidade; experimentalizao; - internacionalizao da produo e democratizao da linha de trabalho; valorizao do sistema social; - tecnologia muito avanada e flexvel; - mo-de-obra altamente Qualificada e especializada (flexveis); - grupos de trabalho autnomos; - enriquecimento de tarefas; grandes investimentos em formao. - maior competitividade; - maior qualidade; - maior produo; - menos custos.
VANTAGENS DESVANTAGENS
- mais barato fabricar em lotes; - menor custos; - mais motivao; - mais qualidade; - menor durao de ciclo de vida dos produtos; - menor investimento.
ENVOLVEN-TE
- Dcada de 50 (- mercado domstico pequeno, - qualidade da mo-de-obra; - longa tradio na exigindo uma gama muito grande de tipos de social democracia e na actividade sindical; produtos; - fora de trabalho local no se interveno do estado. adaptava ao conceito taylorista; - compra de tecnologia no exterior impossvel; possibilidade de exportaes remota); medidas proteccionistas aplicadas pelo Governo ao mercado interno.
AMEAAS
INOVAES
saturao do Modelo T; enfraquecimento do potencial humano; reivindicaes sociais; - concorrncia; declnio da produo em massa; - crise do petrleo dos anos 70; - perda de competitividade. - engenheiro industrial; - linha contnua; - - reduo do tempo; - alteraes das - abastecimento; - fbrica construda a pensar na produo em massa. caractersticas dos produtos; - controlo da presena humana (equipada a pensar nas pessoas). qualidade era faseado; - formao dos operrios; maior autonomia (responsabilidade) dos operrios; - valorizao do sistema social da empresa (relacionamento entre pessoas, emprego vitalcio, etc.); trabalho de equipa; - sistema just-in-time (0 stocks); - relao fornecedor/cliente; liderana; - distribuio.
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO: A Teoria Clssica surgiu em Frana, em 1916, com o objectivo de dar nfase estrutura empresarial, para elaborar um desenho organizacional mais eficiente. Tinha como objectivos uma maximizao dos lucros (pela organizao ou estrutura mais eficiente; uma ampliao do objecto de estudo da Teoria Geral da Administrao (nesta fase comea-se a ver a organizao como um todo, como uma unidade e no como partes - viso mais global); parte do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia de todas as partes, quer sejam rgos ou pessoas (primeiro estrutura-se; s depois h a preocupao em gerir as vrias partes (tanto rgos como pessoas). HENRY FAYOL (1841 - 1925) definiu seis funes bsicas da empresa: - Tcnica - produo de bens e servios; - Comercial - compra, venda e permutao; - Financeira - procura e gesto de capitais (de fontes de financiamento); - Segurana - a empresa responsvel pela proteco e preservao dos bens e pessoas condies de trabalho; - Contbeis - inventrios, registos, balanos, custos, estatsticas; - Administrativas - integrao da cpula com as restantes funes. Consideram e sincronizam as demais funes da empresa. CONCEITO DE ADMINISTRAO SEGUNDO H. FAYOL
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FUNES ADMINISTRATIVAS: - prever, visualizar o futuro, definir programas de aco (estabelecer programas de aco para garantir o atingir dos objectivos); - organizar - duplo organismo material e social que vai gerir do modo mais eficiente possvel os recursos humanos e materiais (por exemplo, a conjugao das mquinas, edifcios, etc., com as pessoas); - comandar - dirigir e orientar o pessoal; - coordenar - ligar, unir, harmonizar actos colectivos (saber gerir os actos, as tarefas, o desempenho dos recursos humanos); - controlar, de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Todas estas funes (funes universais da administrao) so elementos da administrao que constituem o processo administrativo e so localizveis em qualquer trabalho do administrador. No se concentram exclusivamente no topo da organizao. PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS As funes administrativas repartem-se por todos os nveis hierrquicos, no se concentrando exclusivamente no topo da empresa. medida que se desce na pirmide, mais aumenta a proporo de outras funes; pelo contrrio, medida que se sobe, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.
Funes Administrativas: - prever; - organizar; - comandar; - coordenar; - controlar. Outras Funes
Nveis hierrquicos mais altos
Nveis hierrquicos mais baixos
ADMINISTRAO VERSUS ORGANIZAO - Administrao um todo do qual a organizao uma parte e envolve aspectos que a organizao no contm: previso, comando e controlo. - Organizao apenas o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo uma unidade esttica e limitada. Como entidade social, pode ser: - formal - caracterizada pela diviso do trabalho, planeamento, organograma, regras, regulamentos e formalizao oficial; - informal - expontnea e natural, tem grupos informais, interaces e regulamentos sociais. Como funo administrativa, tem como tarefas o acto de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos da sua administrao e estabelecer relaes entre eles e atribuies de cada um deles. PRINCPIO GERAIS DA ADMINISTRAO PARA FAYOL
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(ao serem de carcter malevel, estes princpios so adaptveis a qualquer circunstncia, tempo ou lugar)
1- Diviso do Trabalho - definir funes/ter as pessoas a desempenhar funes especficas de acordo com as suas tarefas; 2- Autoridade e Responsabilidade - sendo a responsabilidade uma consequncia da autoridade (poder para mandar); 3- Disciplina - respeito e observncia pelas regras; 4- Unidade de Comando - a qual facilmente identificvel na organizao. Isto acontece nas organizaes centralizadas relativamente ao poder de deciso; 5- Unidade de Direco - o topo da pirmide que dirige toda a organizao; 6- Subordinao dos Interesses Individuais aos Gerais (aos objectivos organizacionais gerais); 7- Remunerao do pessoal (a qual dever ser justa); 8- Centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao); 9- Cadeia Escalar - estrutura da organizao; devia funcionar seguindo os patamares (por exemplo, um operrio, ao querer fazer uma queixa, dever dirigir-se ao seu superior imediato; este por sua vez (caso seja necessrio) ter de dirigir-se ao seu superior, e assim por diante, isto sempre respeitando os patamares hierrquicos); 10- Ordem - quais os lugares das coisas; 11- Equidade (o usa da amabilidade e justia para conquistar a lealdade do pessoal); 12- Estabilidade e durao do pessoal num cargo - a entrada e sada de pessoas numa empresa prejudicial, pois ir criar instabilidade; 13- Iniciativa (a capacidade para visualizar um plano e assegurar o seu sucesso); 14- Esprito de Equipa (a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao). Apreciao Crtica Teoria Clssica 1- Abordagem simplificada da Organizao Formal - a Teoria Clssica um pouco simplificada demais. Para ela, a concepo da organizao : lgica, formal, rgida e abstracta, no considerando o contedo psicolgico e social. prescritiva e normativa. 2- Ausncia de trabalhos experimentais - deste modo no se soube se os princpios dariam resultado na prtica. 3- Extremo racionalismo na concepo da administrao (a clareza das ideias foi sacrificada pela preocupao em demasia com a apresentao racional e lgica das proposies clssicas.). 4- Teoria da Mquina (havia uma organizao que funcionava como se de uma mquina se tratasse: podia-se prever e obter os resultados sem desnveis). 5- Abordagem incompleta da Organizao - na sua concepo falta a parte da organizao informal, as inter-relaes entre indivduos, pois a Teoria Clssica s se preocupou com a organizao formal, com um nfase exagerado na forma, na estrutura da organizao. 6- Abordagem de sistema fechado - despreocupao pelo contexto externo, onde as organizaes se inseriam. S se olhava para dentro e no para fora. TEORIA DAS RELAES HUMANAS
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Abordagem humanista da administrao: - nfase nas pessoas; - prioridade tanto ao homem (individualmente) como ao grupo social; - aspectos psicolgicos e sociolgicos em deteriormento dos aspectos tcnicos e formais (estrutura da organizao); - EUA, dcada de 30, TRH. Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos EUA como consequncia das experincias de Elton Mayo (Hawthorne 1927/32), devido necessidade de humanizar e democratizar (descentralizar) a administrao. A TRH foi influenciada pelo desenvolvimento das cincias sociais ou humanas (ex.: a psicologia do trabalho desenvolve tcnicas de medida individual para a seleco de candidatos nas empresas e para a guerra de 1914/18). Assentava em dois aspectos fundamentais: 1- Produtivo: adaptao do trabalhador ao trabalho; 2- individual e social: - adaptao do trabalho ao trabalhador; - personalidade; motivao ( satisfao de uma necessidade); - incentivos; - liderana; - comunicao; relaes interpessoais e sociais. Esta teoria no pe em causa o taylorismo relativamente organizao do trabalho, mas acrescenta-lhe vantagens e condies. Vantagens: - horrio, ambiente de trabalho, segurana no trabalho (condies do trabalho laboral), segurana no emprego (vnculo da pessoa empresa), nvel salarial e organizao de ferias. Condies: - clima de empresa, esforo por manter boas relaes com colegas, subordinados e superiores. Elton Mayo considerava: 1- O trabalho uma actividade grupal; 2- O operrio no reage como um indivduo isolado, mas como membro de um grupo; 3- A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e comunicar (os grupos que lideram devero ser comunicativos e compreensivos); 4- A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junta e ser reconhecida; 5- A fbrica uma nova unidade social de integrao. FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL - Funo econmica (produo de bens e servios) equilbrio externo. - Funo social (distribuio de satisfao entre os seus participantes) equilbrio interno. No pe em causa o taylorismo relativamente organizao do trabalho, mas acrescentalhe vantagens e condies: Vantagens: horrio; ambiente de trabalho; segurana no trabalho; segurana no emprego; nvel salarial; organizao de frias.
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Condies: clima da empresa, esforo por manter boas relaes com colegas, subordinados e superiores. EXPERINCIA DE HAWTHORNE (EUA, 1927/34) 1 FASE: 2 grupos de trabalho submetidos a condies de iluminao diferentes preponderncia do factor psicolgico. 2 FASE: 2 grupos com condies fsicas semelhantes maior produo: menor superviso, maior liberdade, ambiente amistoso, no temiam superiores, maior desenvolvimento social do grupo. O grupo desenvolveu liderana e objectivos comuns. 3 FASE: Programa de entrevistas conhecimento das atitudes e sentimentos dos trabalhadores existncia de organizao informal. - produo controlada por padres que o grupo considerava normal. - punies e sanes informais. - insatisfao at aos resultados do sistema de pagamento e dos incentivos produo. - preocupao com promoes. - contentamento/descontentamento exagerado quanto s atitudes dos superiores. 4 fase: Sistema de pagamento baseado na produo em grupo grupo desenvolve artimanhas para travar a produo a partir dos nveis que considerava normais; - grupo desenvolve punies para os elementos que ultrapassavam esses nveis de grupo. Concluses da experincia de Hawthorne: 1- o nvel de produo resulta da integrao social; 2- comportamento social (apoiando-se totalmente no grupo); 3- recompensas e sanes sociais (as quais devem ser consideradas como estmulo); 4- grupos informais; 5- relaes humanas (interaco social); 6- o contedo do cargo [no especializao, rotao (que conduz a uma menor produo mas a maior moral]; 7- nfase nos aspectos emocionais; 8- relao entre produtividade e clima de empresa e vantagens materiais: a) amizade, boas relaes em todos os nveis hierrquicos; b) menor horrios de trabalho, maiores perodos de repouso, direito de falar durante o trabalho, pausas, etc. DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS 1- a influncia da motivao humana; 2- liderana; 3- comunicao; 4- organizao informal (interaces, relacionamento, ...); 5- dinmica de grupo. CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS
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1- Oposio frontal teoria clssica; 2- Visualizao inadequada dos problemas das relaes industriais; 3- Concepo ingnua e romntica do operrio; 4- Limitao do campo experimental (experincia limitada empresa estudada); 5- Parcialidade das concluses; 6- nfase nos grupos informais; 7- nfase manipulativo dos Recursos Humanos. MOTIVAO HUMANA - TEORIA DO CAMPO DE LEWIN Para Lewin, o comportamento determinado pelas caractersticas pessoais mais as influncias que ele traz do meio. O comportamento pode ser sempre explicado (podendo-se, ao conhecer as motivaes, alterar os comportamentos). Portanto, C = f (P+M), ou seja, Comportamento = funo (Pessoa + Meio). - TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow estuda a motivao para encontrar a explicao para os comportamentos, isto atravs ou motivado pelas necessidades. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW
Necessidade de auto-realizao Necessidade de estima
Necessidades Secundrias
O indivduo s se preocupa com a necessidade superior Necessidades se satisfizer a anterior. Secundrias
Necessidades sociais Necessidade de Segurana Necessidades Fisiolgicas
- a satisfao ou a no satisfao pode alterar o comportamento das pessoas.
Fisiolgicas Segurana
Sociais
Estima
- auto-realizao -Auto-realizao autodesenvolvimento - auto-satisfao
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- necessidades de ego - orgulho - auto-respeito - progresso - confiana - necessidades de status - reconhecimento - apreciao - admirao pelos outros
- alimento - repouso - abrigo - sexo
- relacionamento - aceitao - segurana - afeio - proteco - amizade contra: perigo, - compreenso doena, incerteza,- considerao de-semprego, roubo
A MOTIVAO DO INDIVDUO A Satisfao ou a No Satisfao (frustrao) das necessidades humanas bsicas

NO SATISFAO Frustraes podem ser derivadas de: - insucesso na profisso - desprazer no trabalho - baixo status - baixo salrio - sensao de inequidade - baixa iterao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de trabalho mal estruturados - polticas da empresa imprevisveis - confirmao do local de trabalho - remunerao inadequada Auto-realizao (auto-actualizao) Estima (ego) Sociais (amor) Segurana SATISFAO Satisfaes podem ser derivadas de: - sucesso na profisso - prazer no trabalho - interaco facilitada pelo arranjo fsico - prestgio na profisso - elevada interaco e relacionamento com colegas, chefia e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de trabalho bem estruturados - polticas da empresa estveis e previsveis - remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas
Fisiolgicas
TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG No-satisfao (neutro) Satisfao Factores Motivacionais Factores Higinicos + Satisfao + No Satisfao
FACTORES MOTIVACIONAIS (SATISFACIENTES) Contedo do cargo (como o indivduo se sente em relao ao seu cargo): 1- O trabalho em si; 2- Realizao; Ne3- Progresso profissional; cessida4- Programa Profissional; de de auto5- Responsabilidade. -realizao Necessidade de ego Necessidades sociais
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FACTORES HIGINICOS (INSATISFAO si O trabalho em ) ContextoResponsabilidadeo do cargo (como indivduo se sente em relao Progresso sua empresa): Crescimento 1- As condies de trabalho; Realizao 2- Administrao da empresa; Reconhecimento 3- Salrio; Status 4- Relaes com o supervisor; Relaes Interpessoais 5- Benefcios e Servios Sociais. Superviso MODELO DA ODELO DE FACTORES DE HI-GIENE M HIERARQUIA DAS Colegas e DE HERZ NECESSIDADES DE MASLOW -BERG MOTIVAO Subordinados
Higiene
Motivacionais
Segurana no cargo
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Necessidades Fisiolgicas
Salrio e Vida Pessoal
Superviso Tcnica Polticas administrativas e empresariais Itens tcnicos Itens Sobrepostos TEORIAS SOBRE LIDERANA a) Teoria dos Traos de Personalidade: o que o lder ; b) Teoria sobre os Estilos de Liderana: o que o lder faz; c) Teorias Situacionais de liderana [lder; grupo; situao (maior importncia na determinao de quem lidera)]. Teoria Clssica (Taylor, Fayol) autoridade formal Teoria das Relaes Humanas liderana informal LIDERANA I Funes do Lder - tomar iniciativas; - regulamentar; - informar (o grupo, colaboradores, ...); - apoiar (o grupo); - avaliar (o trabalho do grupo). II Estilos de Liderana - autocrtica / autoritria (no aceita participao nas decises manda, as pessoas executal); - democrtica (pede opinio, aceita a participao de outros nas decises); - Laissez-Faire (deixa fazer no assume a responsabilidade). Uso mnimo de poder pelo lder Condies fsicas de trabalho
LIDERANA Uso mximo de poder pelo lder
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Posies 1 e 2 - lder autoritrio; Posies 3 a 6 - lder democrtico; Posio 7 - lder laissez-faire.
A ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Caractersticas: - a Teoria Clssica actualizada e redimensionada (adaptada s organizaes da poca), surgindo ampliada, revista e melhorada; - faz um aproveitamento de todos os contributos anteriores; - Peter Drucker foi um dos mais importantes tericos (1935). - TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Principais Caractersticas: 1- nfase nos aspectos prticos da administrao: - pragmatismo (preocupao em tornar a administrao mais objectiva e mais prtica); - busca de resultados concretos e palpveis; - os conceitos desenvolvidos tm aplicao prtica e utilidade (a teoria s tem valor se for operacionalizada na prtica); - a administrao como um instrumento (tem de ter utilidade). 2- Reafirmao relativa dos postulados clssicos (consulta crtica dos aspectos): - reaco influncia das cincias das cincias do comportamento, em deteriormento dos aspectos econmicos concretos que envolvem o comportamento das organizaes [tem de haver um equilbrio entre o sistema tcnico e social da empresa, o que significa ter uma preocupao de lucro (cumprir os objectivos econmicos) e ter de se cumprir aspectos tais como os horrios de trabalho, salrios, etc.]; - redimensionamento e adaptao do material da teoria clssica, de acordo com a conjuntura da poca, dando-lhe uma configurao mais ampla e mais flexvel ( necessrio dotar as organizaes de capacidade de adaptao a novas situaes). 3- nfase nos princpios gerais da administrao: - estabelecimento de normas de comportamento administrativo (normas ou condutas que regulem o comportamento das pessoas no trabalho como se devem comportar no local de trabalho de modo que a organizao atinja os objectivos); - retoma dos princpios clssicos (ex.: leis cientficas) como critrios mais ou menos elsticos para encontrar solues prticas; - retoma dos princpios gerais: planear, organizar, dirigir, controlar (interagindo uns com os outros); - reconhecimento do papel do administrador para a empresa dinmica e bem sucedida (planear, organizar, dirigir e controlar). 4- nfase nos objectivos e nos resultados (antes de se fazer algo devem ser determinados os objectivos): - atingir objectivos e produzir resultados;
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- a partir dos objectivos que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada; - os objectivos e os resultados sero alcanados atravs de uma operao eficiente (atingir os objectivos com os meios prprios que a empresa possui) ou ento s sero alcanados parcialmente; - administrao por objectivos; - preocupao com os meios na busca da eficcia e sobrevalorizao dos fins e resultados. 5- Eclectismo (a busca dos aspectos mais importantes e eficazes das vrias teorias): - Teoria das Relaes Humanas: organizao informal, dinmica de grupo, comunicao, liderana, abertura democrtica. - Teoria da Burocracia: princpios e normas formais, organizao hierrquica, autoridade, responsabilidade. - Teoria Estruturalista: relao na organizao/ambiente externo, estrutura formal e informal, objectivos organizacionais e individuais, conflitos e integrao. - Teoria Behaviorista: motivao, estilos de administrao, deciso, comportamento, conflitos organizacionais, objectivos individuais e organizacionais, recompensas, contribuies. - Teoria Matemtica: mtodos de quantificao (elaborar e quantificar os objectivos; por ex.: qual ser a produo de carros em x tempo com x investimento), mensurao de resultados, estudo das decises quantitativas e programveis. - Teoria dos Sistemas: organizao como sistema composto por mltiplos subsistemas, sua interaco e reciprocidade, influncias do ambiente externo, retroaco das consequncias. Peter Drucker: trs aspectos comuns nas organizaes: a) quanto aos objectivos; b) quanto administrao; c) quanto ao desempenho individual.
EFICINCIA - meios - fazer correctamente - resolver problemas - salvaguardar recursos - cumprir tarefas e obrigaes - treinar subordinados - manter as mquinas... - presena nos templos - rezar EFICCIA - resultados - fazer as coisas certas - atingir objectivos - optimizar a utilizao - obter resultados - proporcionar eficcia - mquinas disponveis - prtica religiosa - ganhar o cu
Funes do Administrador: - Planear Processo Administrativo o conjunto - Organizar das funes administrativas - Dirigir
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- Controlar Fayol processo sequencial Planear organizar dirigir controlar Teoria Neoclssica Ciclo Administrativo planear controlar dirigir controlar dirigir CENTRALIZAO VS. DESCENTRALIZAO A Centralizao verifica-se quando o poder est concentrado numa nica pessoa; Descentralizao significa uma repartio do poder por vrios lderes (dependendo do tamanho da organizao). A - FACTORES CONDICIONANTES: - dimenso; - ramo de actividade; - tendncias econmicas e polticas (segundo as tendncias do momento, a empresa poder acompanhar o processo de mudana que se verifica); - filosofia da administrao e personalidades (por exemplo, um gestor autoritrio dificilmente ir concordar com uma descentralizao); - competncia dos subordinados ( fundamental para a descentralizao ou centralizao a boa ou m qualidade dos recursos humanos - a sua competncia, formao, capacidade de tomar decises, ...); - confiana dos superiores na competncia dos subordinados; - facilidade de informao deciso (competncia ou eficcia da organizao na tomada de decises muito importante). Estes factores determinam o grau de descentralizao, o qual varivel segundo: - o nmero de decises tomadas nas camadas mais baixas; - a importncia das decises; - o nmero de funes afectas a decises das camadas mais baixas; - grau de superviso. A descentralizao aumenta com: - complexidade dos problemas; - delegao de autoridade;
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organizar
- medida que se repete permite correces e ajustamentos atravs da retroaco planear organizar
- maior nmero de decises; - decises mais importantes; - maior nmero de funes afectas pelas decises; - menor superviso da deciso. B - VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO: - proximidade do decisor dos alvos de deciso - esta proximidade faz com que o decisor esteja ao corrente dos problemas, tendo portanto mais informao e por conseguinte uma tomada de decises com mais qualidade; - maior eficincia (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos funcionrios, evita fugas s responsabilidades; - maior qualidade das decises e menor volume e complexidade da tomada de deciso nos nveis superiores; - reduo dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da deciso; - menores gastos de coordenao (ex.: filiais - cada uma tem poder individual de deciso, por isso tm capacidade de resolver problemas prprios); - formao de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. C - DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO: - falta de uniformidade das decises; - insuficiente aproveitamento de especialistas; - falta de uma equipa apropriada ou de funcionrios no campo de actividade. DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA TIPOS DE ORGANIZAO A - ORGANIZAO FORMAL 1 - Diviso do Trabalho: - decomposio de um processo complexo numa srie de tarefas com vista obteno da eficincia (Taylor: tarefas mais simples, organizao mais eficiente, pois uma maior diviso significa uma maior especializao); - objectivo: produzir o mximo dentro de um padro aceitvel de qualidade; - inicialmente s afectava o nvel operacional (Administrao Cientfica), passando depois a atingir tambm os nveis mais elevados (Teoria Clssica). Aceitao da Diviso do Trabalho: a) padronizao e simplificao do trabalho (todos os nveis); b) maior especializao e repartio de tarefas; c) melhor aproveitamento do trabalho especializado atravs da departamentalizao. Consequncias da diviso do trabalho
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a) maior produtividade e melhor rendimento pessoal; b) maior eficincia da organizao; c) reduo dos custos da produo [mo-de-obra (no qualificada) e materiais]. 2 - Especializao: - Consequncia da diviso do trabalho: Administrao Cientfica = modo de aumentar a eficincia; Teoria Clssica = modo de aumentar a qualidade e a quantidade da produo. - Simplificao das Tarefas: cada posto de trabalho corresponde a uma tarefa simples e repetitiva, que requer pouca experincia e escassos conhecimentos prvios. Consequncias: - reduo dos perodos de aprendizagem; - facilita substituies (qualquer um pode ser substitudo por outro); - melhoria dos mtodos de incentivos de trabalho (prmios de produo); - aumento do rendimento de produo. Taylor: separao entre planeamento e organizao do trabalho e controlo e execuo so corolrio do princpio de especializao. 3 - Hierarquia: - diviso do trabalho diversificao funcional
necessidade de articulao
funo de comando = dirigir e controlar todas as actividades para que se cumpram harmoniosamente as suas respectivas funes. - Organizao = Estrutura das Funes + Estrutura Hierrquica
dirige as operaes dos nveis que lhe esto confiados. - Estrutura Hierrquica - divide a organizao em camadas ou escalas/nveis de autoridade. Quanto maior for a organizao, maior ser o nmero de nveis hierrquicos. - Estrutura Formal - cadeia de nveis hierrquicos (cadeia escalar) sobre pontos, formando uma pirmide, tendo a direco (nvel decisorial) no topo, os executores na base (nvel operacional) e os demais nveis no meio (nveis intermdios).
N.D. - NVEL DECISORIAL - NVEL INTERMDIO N.I. - NVEL OPERACIONAL N.O.
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4 - Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade: - Hierarquia na Organizao Formal - distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diferentes nveis da estrutura. Autoridade - o fundamento da responsabilidade e na organizao formal deve ser delimitada explicitamente. Pirmide da Autoridade
ND - NVEL DECISORIAL NI - NVEL INTERMDIO NO - NVEL OPERACIONAL
- Responsabilidade: - provm da relao superior/subordinado e do facto de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado concorda em executar certos servios - pode usar autoridade delegada - em troca de compensao monetria ou outra. - obrigao de utilizar autoridade para exigir o cumprimento de tarefas. 5 - Racionalismo da Organizao Formal: Comportamento em funo de normas lgicas prescritas. Taylor - organizao funcional e super-especializada; Fayol - organizao linear e centralizada. B - ORGANIZAO LINEAR Caractersticas: - Autoridade Linear (dos patamares superiores para os inferiores) e nica (s se recebem ordem de determinados departamentos); - Linhas Formais de Comunicao (o que leva a que a comunicao seja demorada); - Centralizao das Decises [depende da importncia, grau e nmero de decises (quanto maior for o nmero ou grau de importncia das decises, maior ser a descentralizao)]; - Aspecto Piramidal. Vantagens: - Estrutura simples e de fcil compreenso (cada pessoa, devido organizao da estrutura, sabe a quem se deve reportar, que comportamentos adoptar); - Ntida delimitao das responsabilidades; - Facilidade de implementao (estrutura objectiva); - Estabilidade; - Indicada para pequenas empresas (pois h menos nveis hierrquicos - numa organizao grande h muitos nveis hierrquicos).
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Fayol (clssico) - Autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, fazendo dela simultaneamente poder formal e poder legitimado. Permite ao administrador dirigir, no sentido de alcanar os objectivos da empresa.
Desvantagens: - Estabilidade e permanncia das relaes formais podem conduzir rigidez e inflexibilidade (h uma habituao ao modelo, havendo uma desactualizao e no evoluo); - Autoridade linear baseada no comando nico e directo pode levar autocracia (liderana autoritria); - Enfatiza e exagera a funo do chefe e o comando; - O Chefe torna-se um generalista (como possui autoridade e no sendo especialista, a sua funo dar ordens e v-las cumpridas pelos seus subordinados, os quais que so especialistas); - Congestionamento das linhas formais de comunicao como consequncia do crescimento da organizao; - Comunicaes tornam-se indirectas e demoradas; - O topo tem menos conhecimento dos problemas do que os que esto directamente confrontados com eles. Aplicao: - Organizaes pequenas, jovens, tarefas padronizadas rotineiras, quantidade e rapidez mais importantes do que a qualidade, investimentos em consultoria externa e servios externos. C - ORGANIZAO FUNCIONAL Caractersticas: - Autoridade Funcional (distribuio de tarefas - especializao) ou Dividida; - Linhas Directas de Comunicao ( um modelo mais flexvel); - Descentralizao das Decises (os vrios sectores ou reas especializadas esto dotadas de capacidade de deciso na sua rea especfica); - nfase na especializao. Vantagens: - Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos; - Permite uma melhor superviso tcnica possvel; - Desenvolve comunicaes directas; - Separa as funes de planeamento e de controlo das funes de execuo. Desvantagens: - Diluio e consequente perda de autoridade de comando; - Subordinao mltipla; - Tendncias concorrncia entre os especialistas; - Tendncia tenso e ao conflito na organizao; - Confuso quanto aos objectivos. D - ORGANIZAO LINHA - STAFF - a combinao entre organizao linear e funcional;
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- Tambm pode ser designada por hierarquia consultiva (pois existem rgos de consulta que nada mais so do que departamentos que ajudam os outros rgos a resolver os seus problemas); - rgos de Linha = rgos de execuo (autoridade linear e princpio escalar); - rgos de Assessoria = rgos de apoio e consultoria (assessoria e servios especializados - ex.: departamento jurdico). Critrios de Distino entre Linha e Staff: - Relacionamento com os objectivos Linha = relacionamento directo; Staff = reconhecimento indirecto. Principais Funes do Staff: - Servios especializados; - Consultoria; - Monitorizao; - Planeamento e Controlo. Caractersticas: - Fuso da Estrutura Linear e Funcional; - Coexistncia entre as Linhas Formais de Comunicao e as Linhas Directas de Comunicao; - Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores); - Hierarquia versus especializao. Vantagens: - Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; - Actividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff. Desvantagens: - Possibilidades de conflito entre a assessoria e os outros rgos e vice-versa; - Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.
ADMINISTRAO POR OBJECTIVOS - APO ORIGENS A Administrao por Objectivos surgiu em 1954 nos EUA pelas mos de Peter Drucker, sendo um mtodo de avaliao e controlo sobre o desempenho de reas e organizaes em rpido crescimento. Inicialmente surgiu como um critrio financeiro de avaliao e controle, s que na abordagem global da empresa verificou-se uma deformao profissional, pois os critrios de lucro e de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana. Este critrio levou a um descontentamento e
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apatia nos nveis mdios e inferiores e ao originar de conflitos ou atrito entre funcionrios e a direco. Foi ento que, para se solucionar este problema, comearam a surgir as ideias de descentralizao das decises e a fixao de objectivos para cada departamento. Deste modo seriam fixados objectivos para cada rea-chave, tendo cada uma a funo de escolher como atingir os resultados e a criao dos servios que necessitasse para atingir esses objectivos, o que fortaleceu a posio de autoridade de cada chefe operativo. CARACTERSTICAS DA APO - Os objectivos so estabelecidos conjuntamente entre o executivo e o seu superior. A participao do executivo na fixao dos objectivos varivel, podendo este tanto ter uma simples presena nas reunies a fim de expressar as suas opinies ou iniciar mesmo a proposta de restruturao do trabalho, com alguma autonomia no desenvolvimento do plano. - Existe um estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posio de gerncia. A alto nvel, os objectivos podem ser designados por metas, alvos, finalidades, no entanto a ideia base a determinao dos resultados que um gerente dever alcanar. Os objectivos so quantificveis (numricos) com tempos predeterminados (mximo = 10). Cargos de staff objectivos + subjectivos. Hiato (lacuna) Situao actual Situao desejvel de desempenho - H uma interligao dos objectivos departamentais (por exemplo, a interligao entre os objectivos comerciais e de produo - objectivos de diferentes nveis). - Elaborao de planos tcticos e de planos operacionais, com nfase na Mensurao e no Controle. A partir dos objectivos departamentais so elaborados planos tcticos (os meios para alcanar os objectivos) que sero desdobrados em planos operacionais. Em todos os planos enfatizada a quantificao, a mensurao e o controlo. Medemse os resultados atingidos e comparam-se com os resultados planeados (avaliao). Se um objectivo no pode ser medido, os seus resultados no podero conhecidos, logo se um objectivo no pode ser controlado, o acto de atingi-lo no pode ser avaliado. Portanto, a mensurao e controlo causam dificuldades de implantao da APO, pois se um resultado no poder ser medido, melhor esquecer o assunto. - Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Todos os sistemas de APO tm uma forma de avaliao e de reviso regular do processo efectuado, por meio dos objectivos j alcanados e dos a serem alcanados, o que permite que sejam tomadas algumas providncias e que sejam fixados novos objectivos para o seguinte perodo. O ciclo tpico da APO tem as seguintes etapas: a) a partir dos Objectivos Globais (os que afectam a organizao como um todo) e do Planeamento Estratgico estabelecem-se os objectivos departamentais para o 1 ano numa reunio entre o executivo (gerente do departamento) e o seu superior;
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b) o executivo (noutra reunio com o seu superior) elabora o Plano Tctico que lhe vai permitir alcanar os objectivos departamentais fixados; c) o executivo elabora juntamente com os seus subordinados os Planos Operacionais necessrios implementao do Plano Tctico do departamento; d) os resultados so continuamente avaliados e comparados com os objectivos fixados; e) em funo dos resultados obtidos procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou alterao dos objectivos; f) no ciclo seguinte estabelecem-se os objectivos departamentais para o 2 ano, numa reunio entre o executivo e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano; g) repete-se a sequncia do ciclo anterior. - Participao activa da chefia. H uma grande participao dos superiores. Quando os objectivos so estabelecidos pelo superior, por vezes este vende-os, mede-os e avalia o progresso - controlo por objectivos. - Grande apoio do staff durante os primeiros perodos. A implantao da APO requer a existncia de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem faa-o voc mesmo no aconselhvel na APO, pois exige coordenao e integrao de esforos, o que pode ser feito pelo staff. FIXAO DE OBJECTIVOS No modelo de Administrao por Objectivos so estabelecidas metas para a administrao de cada gerncia, as quais devero estar em consonncia com as metas gerais da organizao. Portanto, um objectivo ser um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo de tempo. Deve ser quantificvel, difcil, relevante e compatvel (com a organizao e com os outros objectivos). Os seguintes aspectos devero ser considerandos na fixao dos objectivos: - os objectivos da empresa so os propsitos dos indivduos que exercem o poder de liderana; - os objectivos so necessidades a satisfazer (na ptica da liderana ou numa ptica mais alargada); - os subordinados e outros funcionrios tm necessidades pessoais, as quais se desdobram em objectivos e metas pessoais, declarados ou ocultos; - os objectivos e as metas pessoais nem sempre so idnticos aos objectivos e metas da empresa. Estes no devero entrar em conflito, tendo a gerncia moderna a funo de o evitar, tornando-os compatveis. A IMPORTNCIA DOS OBJECTIVOS pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: - os objectivos proporcionam organizao uma directriz no sentido de uma finalidade comum;
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- promovem o trabalho de grupo, podendo ajudar a eliminar tendncias egocntricas de certos grupos; - servem de base verificao do valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros; - fazem aumentar as possibilidades de previso do futuro (guiar o seu destino e no submeter-se a fatalidades); - ajudam a prever e a distribuir os recursos de forma criteriosa. CARACTERSTICAS ESTRUTURAIS DA FIXAO DE OBJECTIVOS - Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo. Os de longo prazo so geralmente estabelecidos pelos dirigentes da cpula (topo). - Os objectivos e metas so expressos como resultados finais e no como tarefas ou actividades. - Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem coordenados nos vrios nveis da organizao. CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS NA FIXAO DOS OBJECTIVOS - H um compromisso dos subordinados para dirigir as metas, isto , os subordinados preparam as suas prprias metas, responsabilizando-se por elas. - H uma auto-anlise do desempenho e autocontrole em relao aos resultados obtidos face s metas predefinidas. - Os desvios de resultados em relao s metas levam auto-correco do desempenho com orientao especfica do superior, se necessrio. Em suma, a Administrao por Objectivos: - uma tcnica participativa de planeamento e avaliao; - por meio da qual os superiores e subordinados definem prioridades e - estabelecem objectivos (resultados) a alcanar num determinado perodo de tempo e em termos quantitativos, - existindo um acompanhamento sistemtico do desempenho (controlo) procedendo s correces necessrias. // PLANEAMENTO ESTRATGICO E TCTICO Depois de terem sido escolhidos e fixados os objectivos globais da empresa a serem alcanados, h que saber como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para os alcanar e saber qual a tctica ou tcticas que melhor implementam a estratgia adoptada. Podemos definir estratgia como uma mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objectivos a longo prazo. Tctica ser um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia mais ampla. Por exemplo, um Oramento Anual ou um Plano Anual de Investimento um plano tctico.
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ESTRATGIA - Envolve a organizao como um todo - um meio para alcanar objectivos organizacionais orientada para longo prazo - decidida pela alta administrao PLANEAMENTO ESTRATGICO
TCTICA - Refere-se a cada departamento ou unidade - um meio para alcanar objectivos departamentais - orientada para mdio ou curto prazo - da responsabilidade dos gerentes dos departamentos ou unidades
O Planeamento Estratgico basicamente a definio das formas de concretizar uma estratgia de modo a alcanar os objectivos propostos. Esta elaborao do Planeamento Estratgico tem quatro fases bem definidas: a) Formulao dos Objectivos Organizacionais a Alcanar Nesta primeira fase a empresa faz a escolha dos objectivos globais que pretende alcanar a longo prazo e define a importncia e propriedade de cada um por meio de uma hierarquia dos objectivos. b) Anlise interna das Foras e Limitaes da Empresa Esta anlise estuda as condies internas para avaliar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa. Os pontos fortes sero as foras impulsionadoras da empresa que vo permitir o alcanar dos objectivos organizacionais; os pontos fracos sero as limitaes e as foras restritivas que iro impedir ou dificultar o alcance dos objectivos. Esta anlise interna envolve: - uma anlise dos recursos (recursos financeiros, recursos humanos, tecnologia, mquinas, equipamentos, matrias primas, ...) que a empresa dispe ou poder dispor futuramente; - uma anlise da estrutura organizacional da empresa, os seus aspectos positivos e negativos, a diviso do trabalho entre departamentos e unidades e a distribuio dos objectivos organizacionais em objectivos departamentais; - uma avaliao do desempenho da empresa (lucros, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios, etc.) em relao aos anos anteriores. c) Anlise Externa do Meio Ambiente uma anlise ao ambiente externo, s condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. Sero alvos a analisar: - os mercados abrangidos pela empresa (as suas caractersticas actuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas); - a concorrncia ou competio (as empresas que actuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos); - os factores externos (a conjuntura econmica, as tendncias polticas, sociais, culturais, etc., que afectam a sociedade e empresas). d) Formulao das Alternativas Estratgicas
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Nesta fase formulam-se as estratgias possveis ou meios que a empresa pode adoptar para melhor alcanar os objectivos organizacionais pretendidos, isto de acordo com a suas condies internas e externas. PLANOS TCTICOS A partir do Planeamento Estratgico a empresa pode partir para o Planeamento Tctico, ou seja, o Planeamento Estratgico vai-se desdobrar em vrios Planeamentos Tcticos, os quais devem ser bem integrados e coordenados de modo a no prejudicar o Planeamento Estratgico. Os Planos Tcticos tm, para John Humble, quatro reas de actuao: a) Planeamento organizacional (planeamento em termos da sua estrutura ou organizao interna); b) Planeamento do desenvolvimento produto/mercado (indicao das opes da empresa na relao produto/mercado e aos desdobramentos possveis das alternativas estratgicas quanto s sua actividades (produto) e quanto ao seu mercado; c) Planeamento do desenvolvimento dos recursos para as operaes da empresa (recursos fsicos e materiais, recursos tecnolgicos, recursos financeiros, recursos humanos, etc.; d) Planeamento das operaes da empresa relacionadas com a produo e com a comercializao (as tcticas em termos das operaes que a organizao ter de fazer para atingir os objectivos). O planeamento da produo est relacionado com a produo do produto (quantidades, matrias-primas necessrias, mo-de-obra, etc.), enquanto que o planeamento da comercializao refere-se a como o produto ser comercializado ou vendido (preos por regies e por vendedor, previso de vendas, programao de propaganda e de promoo, etc.). Deste modo, o Planeamento Estratgico desdobra-se nestes quatro Planos Tcticos (os quais actuam a mdio prazo), indo por sua vez cada um desdobrar-se noutros planos operacionais mais especficos, mais detalhados (actuando a curto prazo). Daqui parte-se para os objectivos departamentais de cada gerente. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao nos anos 40 devido aos seguintes aspectos: - A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas no possibilitavam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas tm pontos de vista extremistas e incompletos, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao. - Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de abarcar todas as variveis envolvidas (tanto as tarefas e a estrutura, como as pessoas) e comportamentos de todo o tipo de organizao.
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- A crescente dimenso e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. - Houve um ressurgimento da Sociologia da Burocracia - Max Weber. Para esta teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de forma preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada minuciosamente, sem prever qualquer tipo de interferncia no estabelecida previamente. ORIGENS DA BUROCRACIA A Burocracia uma forma de organizao humana baseada na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objectivos a fim de garantir a mxima eficincia. Tipos de Sociedade / Tipos de Autoridade Sociedade Tradicional Autoridade Tradicional Sociedade Carismtica Autoridade Carismtica Sociedade Legal, Racional ou Burocrtica Autoridade Racional, Legal ou Burocrtica (Ver no livro a explicao nas pginas 412 - 418, embora no interesse muito) CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO MAX WEBER A Burocracia em sentido comum visualizada como uma empresa onde o papel se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes, existindo um apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, o que causa ineficincia organizao. Deste modo normalmente dado o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si. Para Max Weber, o conceito de burocracia totalmente diferente: a burocracia a organizao eficiente por excelncia, necessitando para atingir essa eficincia de um detalhe antecipado de como as coisas devero ser feitas. Para Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas: 1. CARCTER LEGAL DAS NORMAS E DOS REGULAMENTOS - as normas e regulamentos so previamente estabelecidos por escrito; - h uma legislao prpria, a qual define antecipadamente como a organizao deve funcionar; - as normas e regulamentos cobrem todas as reas da organizao, prevem todas as ocorrncias; - as normas esto em coerncia com os objectivos visados, conferindo s pessoas investidas de autoridade o poder de coaco sobre os subordinados e os meios coercivos capazes de impor disciplina. 2. CARCTER FORMAL DAS COMUNICAES - as regras, decises e aces administrativas so formuladas e registadas por escrito. Todas as aces e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentao adequadas. Para alm disso, assegurada a interpretao unvoca das comunicaes. Como determinados tipos de comunicaes so frequentes e
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constantes, a burocracia usa a rotina e os formulrios para facilitar as comunicaes e para rotinizar o preenchimento da sua formalizao. 3. CARCTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO - a burocracia caracteriza-se pela diviso do trabalho, a qual atende racionalidade, isto , ela adequada aos objectivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. - h uma diviso do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada um, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. - a cada pessoa corresponde: - um cargo especfico; - uma funo especfica; - uma esfera de competncias e responsabilidades. - cada um deve saber qual a sua tarefa, a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os seus limites, direitos e poder, no devendo ultrapass-los de modo a no interferir na esfera alheia. Deste modo, as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas, sendo as actividades distribudas de acordo com os objectivos a serem atingidos. 4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES - a distribuio de actividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carcter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal (pois ele obedece ao superior em considerao ao cargo que o superior ocupa e no devido sua pessoa em si). - cada cargo abrange uma rea ou sector de competncia e de responsabilidade. 5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE Na burocracia, os cargos so definidos segundo o princpio da hierarquia. Todos os cargos esto sujeitos a controlo e superviso por um posto superior, da que seja necessria uma hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. Esses escales proporcionam a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e a subordinao, a graduao de autoridade correspondente s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes, etc. Todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e especficas. A autoridade (o poder de controle resultante de uma posio reconhecida) inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contacto (oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. Desta forma, o subordinado est protegido da aco arbitrria do seu superior, dado que as aces de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. 6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARTIZADOS A Burocracia uma organizao que fixa regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, o que faz com que um ocupante de um cargo no possa fazer o que quiser, unicamente pode fazer o que a burocracia lhe impe. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do funcionrio, cujas actividades devem ser
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executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas. A estrutura burocrtica projectada de acordo com princpios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por regras e normas que tentam conduzir mxima produtividade. Todas as actividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos de forma a que o modo de funcionamento da organizao seja o ideal e que a avaliao do desempenho de cada participante seja facilitada. 7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA A Burocracia escolhe o pessoal baseando-se no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseados em critrios vlidos para toda a organizao (universais), levando em conta esses critrios racionais a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo desempenhada. Assim so necessrios exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios. 8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO A Burocracia uma organizao que se baseia na separao entre o corpo administrativo e a propriedade dos meios de produo, ou seja, os administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande accionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organizao, e da o gradativo afastamento do capitalista da gesto dos negcios, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital. 9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES A Burocracia caracteriza-se pela profissionalizao dos seus participantes. Deste modo, cada funcionrio um profissional porque: - um especialista: cada funcionrio especializado nas actividades do seu cargo, especializao essa que varia conforme o nvel onde est situado: os que ocupam o topo da organizao so mais generalistas; os que ocupam posies mais baixas vose tornando gradativamente mais especialistas. - assalariado: os funcionrios, ao participarem na organizao, so pagos de modo correspondente ao cargo que exercem. Quanto mais alto estiver o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos de clientes, de modo a que preservem a sua orientao para a organizao, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou nica fonte de renda do funcionrio. - ocupante de um cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e o seu cargo a sua principal actividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou por honraria, mas sim porque o seu meio de vida, o seu ganha-po. - nomeado por um superior hierrquico: o funcionrio um profissional seleccionado e escolhido pela sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico, o
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qual tem plena autoridade sobre os seus subordinados, sendo quem toma as decises a respeito deles. - o mandato tem tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado. Isto no significa que o cargo seja vitalcio, mas sim porque no existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao. - segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio demonstre mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Por outras palavras, o funcionrio da burocracia tambm recompensado por uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo da sua vida. - no possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. Como essas mquinas e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizaes passam a ter condies financeiras de adquiri-los. Da as organizaes gradativamente assumirem o monoplio dos meios de produo. O administrador administra a organizao, mas no proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos mas no o seu proprietrio. - fiel ao cargo e identifica-se com os objectivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais interesses envolvidos. - o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias: Segundo Weber, as burocracias tendem a ser controladas pelos administradores profissionais, pelas seguintes razes: - aumento do nmero de accionistas das grandes organizaes, o que gera disperso e fragmentao da propriedade das suas aces; - os proprietrios que, em funo da sua riqueza, controlavam uma nica organizao, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizaes. Em decorrncia disso, hoje em dia, o controle accionrio est subdividido e diminudo com o crescimento do nmero de accionistas; - os administradores profissionais, atravs da sua carreira dentro da organizao, chegam a posies de comando e de controle, sem possurem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organizao do que um grande accionista. 10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO A consequncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. Todos devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos para que a organizao atinja a mxima eficcia. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar a sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
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A burocracia assenta numa viso padronizada do comportamento humano e no considera a organizao informal, a qual um factor de imprevisibilidade, sendo por isso que esta foi como que ignorada por Weber, o qual apenas deseja a previsibilidade das reaces e comportamentos humanos. DISFUNES DA BUROCRACIA Para Weber, a burocracia uma organizao caracterizada pela previsibilidade de funcionamento no sentido de obter a maior eficincia possvel. No entanto, ao estudar as consequncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, Robert Merton notou tambm as consequncias imprevistas (ou indesejadas) e que levam ineficincia e s imperfeies. A estas anomalias, imperfeies, desvios e consequncias no previstas, Merton deu o nome de disfunes da burocracia. Para Merton no existe uma organizao plenamente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa deste sistema social racional baixssimo, isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Weber excluiu o homem dos seus estudos, o que fez com que o seu sistema social tivesse uma perspectiva desumana e mecanicista. Para Merton, o homem, quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, ento, o que Merton chamou de disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno uma consequncia no prevista pelo modelo weberiano. As disfunes da Burocracia, segundo Merton, so as seguintes: 1. INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS As normas e regulamentos que tm a funo de fazerem atingir os objectivos, comeam a substitu-los gradualmente, ou seja, passam de meios a objectivos. Passam a ser absolutos e prioritrios, tirando a flexibilidade necessria que uma das caractersticas principais de qualquer actividade racional. Isto faz com que o funcionrio burocrata se torne num especialista, no por possuir conhecimentos das suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo (os regulamentos passam de meios a principais objectivos dos burocrata). 2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO H uma necessidade exagerada de documentar e de formalizar todas as comunicaes para que tudo possa ser testemunhado por escrito, o que pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. O papelrio uma das mais graves disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda a burocracia tem necessariamente um volume inslito de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.
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3. RESISTNCIA S MUDANAS A rotina, padronizao e previsibilidade levam a que as pessoas se acostumem estabilidade e repetio, o que lhes d segurana no que diz respeito ao seu futuro na burocracia. Devido s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurana e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo desconhecido, portador de insegurana e intranquilidade e consequente indesejvel. Deste modo o funcionrio passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Esta resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser activa e agressiva (atravs de reclamaes, tumultos e greves). 4. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO A burocracia tem como caracterstica a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carcter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. da que vem a despersonalizao gradativa do relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. 5. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL A burocracia assenta numa rgida hierarquizao da autoridade. Quem toma decises quem possui uma categoria hierrquica elevada, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto (pode no saber nada sobre o assunto, mas tendo uma posio hierarquicamente elevada poder decidir sobre esse assunto). Por outro lado, categorizar significa uma forma de classificar as coisas estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais categorizao houver no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo. 6. SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS O funcionrio burocrata trabalha em funo dos procedimentos e rotinas e no em funo dos objectivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Estas exigncias burocrticas vo fazer com que a sua liberdade e espontaneidade pessoal sejam profundamente limitadas, alm da crescente incapacidade de compreender o significado das suas prprias tarefas e actividades dentro da organizao como um todo. Este perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde a sua iniciativa, criatividade e inovao, surgindo problemas tais como a incapacidade treinada, a deformao profissional e a psicose ocupacional. 7. EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, necessrio um sistema de identificao dos que detm o poder. Usam-se smbolos ou sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios (uniforme, localizao da sala, W.C., estacionamento, refeitrio, tipo de mesa, etc.).
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8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, rotinas e procedimentos e para o seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Isto leva a que surjam conflitos com os clientes da organizao, os quais so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internas, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno para com os seus problemas particulares e pessoais. Estas disfunes fazem com que a burocracia se feche ao cliente, que o seu prprio objectivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade. As causas das disfunes da burocracia devem basicamente ao facto de que esta no leva em conta a organizao informal, componente fulcral em qualquer tipo de organizao, e no se preocupar com as diferenas individuais entre as pessoas, as quais fazem variar o desempenho das actividades organizacionais. INTERACO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: - a adaptao da burocracia s exigncias externas dos clientes; - a adaptao da burocracia s exigncias internas dos participantes. Philip Selznick procurou demonstrar a flexibilidade e o ajustamento da burocracia quelas exigncias acima exigidas. A partir das suas concluses ele props um novo modelo. Os seus princpios eram os seguintes: - a organizao burocrtica uma estrutura social adaptativa. Todas as organizaes formais esto sujeitas s presses do ambiente e necessitam de se ajustar e modificar os seus objectivos continuamente. As organizaes formais so moldadas por foras exteriores sua estrutura racional e aos seus objectivos. - dentro da estrutura formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes expontneas dos indivduos. - a estrutura informal torna-se indispensvel e paralela ao prprio sistema formal de delegao e controlo. - a burocracia deve ser analisada do ponto de vista estrutural e funcional e no sob um ponto de vista de um sistema fechado e estvel, como o era para Weber. - essa anlise deve reflectir os aspectos do comportamento organizacional interno, sistemas de manuteno e organizao formal. - as tenses e dilemas da organizao resolvem-se atravs de restries ambientais e limitao das alternativas de comportamento. Em suma: uma burocracia no rgida nem esttica como o afirmava Weber, mas adaptativa e dinmica, interagindo intensamente com o ambiente externo e adaptando-se a ele. APRECIAO CRTICA TEORIA DA BUROCRACIA
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1 - O EXCESSIVO RACIONALISMO DA BUROCRACIA 2 - AS DIMENSES DA BUROCRACIA 3 - MECANICISMO E AS LIMITAES DA TEORIA DA MQUINA 4 - CONSERVANTISMO DA BUROCRACIA 5 - ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO 6 - ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA (cada ponto explanado no livro Introduo Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato, nas pginas 451 - 458) TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) da Administrao veio dar uma nova direco e um novo enfoque teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia) e a adopo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas. NOVAS PROPOSIES SOBRE A MOTIVAO HUMANA Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamentase no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Deste modo, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana. Na Teoria das Relaes Humanas verificou-se que o homem considerado como um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas, necessidades essas que orientam e dinamizam o comportamento humano em direco a certos objectivos pessoais. Assim que uma necessidade satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contnuo, que no tem fim, desde o nascimento at a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow estudou a motivao para encontrar a explicao para os comportamentos, isto atravs ou motivado pelas necessidades. Nesta teoria, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Esta hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao).
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1 - Necessidades Fisiolgicas - so o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas Necessidamas so de vital importncia. o caso da alimentao, sono e repouso, abrigo, desejo de de autosexual, etc., estando portanto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a -realizao Necessidades preservao da espcie. So necessidades que vo Necessidade condicionar o comportamento do Secundrias indivduo pois, por exemplo, quando algum tem de estima o estmago vazio, a sua maior preocupao alimentar-se. Porm, se ele comer regularmente e de maneira adequada, a Necessidades sociais fome deixa de ser uma motivao importante. Necessidade de Segurana 2 - Necessidades de Segurana - so as necessidades de segurana ou de estabilidade, a Necessidades Secundrias Necessidades Fisiolgicas busca de proteco contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano, pois todo o empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na O indivduo s se preocupa qual aces administrativas arbitrrias ou decises incoerentes com a necessidade superior podem provocar incerteza ou insegurana no empregado se satisfazer a anterior. quanto sua permanncia no emprego. 3 - Necessidades Sociais - o caso da necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afecto e de amor. Quando estas no so satisfeitas, o indivduo torna-se resistente, antagnico e hostil com relao s pessoas que o rodeiam. Na nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e afeio conduzem falta de adaptao social e solido. A necessidade de dar e de receber afecto so importantes foras motivadoras do comportamento humano. 4 - Necessidades de Estima - so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a auto-confiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a actividades compensatrias. 5 - Necessidades de Auto-realizao - so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendncia expressa-se geralmente atravs do impulso da pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
Fisiolgicas Segurana Sociais Estima realizao
- auto-realizao - autodesenvolvi- necessidades de ego mento - orgulho - auto-satisfao
Auto-
- relacionamento - aceitao - segurana - afeio NO SATISFAO - proteco con- - amizade - alimento tra: perigo, doen- - compreenso Frustraes podem ser derivadas - repouso a, incerteza, de- - considerao de: - abrigo semprego, roubo sexo - insucesso-na profisso - desprazer no trabalho TEORIA DOS --baixo status DOIS FACTORES DE HERZBERG - baixo salrio - sensao de inequidade A Satisfao ou No Satisfao (frustrao) - baixa iterao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de 21/1/2012 trabalho mal estruturados - polticas da empresa imprevisveis - confirmao do local de trabalho - remunerao inadequada
- auto-respeito - progresso - confiana - necessidades de status SATISFAO - reconhecimento Satisfaes podem ser derivadas - apreciao de: - admirao pelos - sucesso na profisso outros
das
- prazer no trabalho - interaco facilitada pelo arranjo fsico - prestgio na profisso - elevada interaco e necessidades humanas bsicas relacionamento com colegas, chefia e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de Pgina trabalho bem estruturados 36 - polticas da empresa estveis e previsveis - remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas

Auto-realizao (auto-actualizao) Estima (ego) Sociais (amor) Segurana
Fisiolgicas
Frederik Herzberg formulou a chamada teoria dos dois factores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para Herzberg existem dois factores que orientam o comportamento das pessoas: 1 - Factores Higinicos ou factores extrnsecos - localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham o seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os factores higinicos esto fora do controlo das pessoas. Os principais factores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem dos seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e directrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So, portanto, factores do contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente apenas os factores externos eram levados em conta como factores de motivao dos empregados: o trabalho antigamente era considerado desagradvel, pelo que haviam prmios e incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresariais abertas e estimuladoras e outros incentivos situados externamente ao indivduo para que este trabalhasse mais. Outro mtodo era o do incentivo a trabalhar por meio de recompensas ou punies. No entanto, para Herzberg os factores higinicos, mesmo sendo ptimos, apenas evitam a insatisfao dos empregados, no tendo poder para os satisfazer continuamente. Quando estes so pssimos ou precrios, provocam a insatisfao dos empregados. devido a esta influncia mais voltada para a insatisfao que Herzberg lhes d o nome de factores higinicos, pois so essencialmente preventivos: apenas evitam a insatisfao, no provocam a satisfao. como certos remdios higinicos, apenas combatem a infeco ou combatem a dor de cabea mas no melhoram a sade. 2 - Factores Motivacionais ou factores intrnsecos - esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Deste modo, os factores motivacionais esto sob o controlo do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os factores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorealizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. No entanto, tradicionalmente as tarefas e os cargos tm sido arranjados e definidos com a nica
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preocupao de atender aos princpios de eficincia e de economia, esvaziando os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isso, perdem o significado psicolgico para o indivduo que os executa e passam a ter um efeito de desmotivao, provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicolgico, j que a empresa nada mais oferece alm de um lugar decente para trabalhar. Quando os factores motivacionais so ptimos, eles provocam a satisfao nas pessoas; quando so precrios evitam a satisfao. Herzberg salienta que os factores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos factores responsveis pela insatisfao pessoal. Para ele, o oposto da satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. No-satisfao (neutros) Insatisfao Factores Motivacionais Factores Higinicos + Satisfao No-Satisfao FACTORES HIGINICOS (INSATISFACIENTES) Contexto do cargo (como o indivduo se sente em relao sua empresa): 1- As condies de trabalho; 2- Administrao da empresa; 3- Salrio; 4- Relaes com o supervisor; 5- Benefcios e Servios Sociais. +
FACTORES MOTIVACIONAIS (SATISFACIENTES) Contedo do cargo (como o indivduo se sente em relao ao seu cargo): 1- O trabalho em si; 2- Realizao; 3- Reconhecimento; 4- Progresso Profissional; 5- Responsabilidade.
Ao comparar-mos os modelos de motivao de Maslow e de Herzberg, os dois grficos resumo vo-se dispor do seguinte modo: O trabalho em si MODELO DA HIERARQUIA DAS MODELO DE FACTORES DEResponsabilidade HI-GIENE NECESSIDADES DE MASLOW MOTIVAO DE HERZ-BERG Progresso Crescimento Realizao NeReconhecimento cessidaStatus de de autoRelaes -realizao Interpessoais Superviso Necessidade e Subordinados Colegas de ego Necessidades sociais Necessidade de Segurana Segurana no cargo
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Necessidades Fisiolgicas Salrio e Vida Pessoal
Higinicos
Motivacionais
Superviso Tcnica Polticas administrativas e empresariais Itens tcnicos Itens Sobrepostos Condies fsicas de trabalho
ESTILOS DE ADMINISTRAO Os estilos de administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeiam e se organizam as actividades. As organizaes so projectadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa fundamenta-se em certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. TEORIA X E TEORIA Y McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). TEORIA X - a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorrectas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: - o homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais. - falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia. - o homem fundamentalmente egocntrico e os seus objectivos pessoais opem-se, em geral, aos objectivos da organizao. - a sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura a sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo. - a sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao. Devido a estas concepes sobre a natureza humana, a Teoria X reflecte um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico, limitando-se a fazer as pessoas trabalharem
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dentro de certos esquemas e padres previamente planeados e organizados, tendo em vista unicamente os objectivos da organizao. Para esta concepo, as pessoas so meros recursos ou meios de produo. A administrao segundo a Teoria X caracterizase pelos seguintes aspectos: - a administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seguir os objectivos econmicos. - a administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar as suas aces e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa. - sem esta interveno activa por parte da direco, as pessoas seriam totalmente passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas actividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objectivos e necessidades da empresa. - como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos (salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa (para um bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedique suficientemente realizao da sua tarefa). A Teoria X representa o estilo de administrao tal como foi definido pela Administrao Cientfica de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa. Esta teoria leva as pessoas a fazerem exactamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, independente das suas opinies ou objectivos pessoais. Sempre que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho dos seus subordinados, ele estar usando a Teoria X. O facto de ele impor autocriticamente ou de impor suavemente no faz diferena, segundo McGregor: ambas so formas diferentes de se fazer Teoria X. Neste sentido, a prpria Teoria das Relaes Humanas, no seu carcter demaggico e manipulativo, tambm uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X. TEORIA Y - a moderna concepo de administrao, de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas actuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana: - o homem mdio no tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel pelas pessoas). A aplicao do esforo fsico ou mental num trabalho to natural quanto jogar ou descansar. - as pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado da sua experincia profissional negativa noutras empresas. - as pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve
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exercitar a autodireco e o autocontrole a servio dos objectivos que lhe so confiados pela empresa. O controlo externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e o esforo de alcanar os objectivos empresariais. - o homem mdio aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana social so geralmente consequncias da experincia insatisfatria de cada um, e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento no causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma empresa. - a capacidade de alto grau de imaginao e criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas. Sob certas condies da vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem so apenas parcialmente utilizadas. Devido a estas concepes e premissas sobre a natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objectivos. A administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos: - a motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objectivos da empresa, todos esses factores esto presentes nas pessoas. Esses factores no so criados nas pessoas pela administrao. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si prprias, estas caractersticas. - a tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objectivos pessoais, dirigindo os seus prprios esforos em direco aos objectivos da empresa. A Teoria Y prope um estilo de administrao francamente participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X uma administrao atravs de controles externos impostos ao indivduo, a Teoria Y uma administrao por objectivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si. *
...continua na pgina 552-553 do livro Introduo Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato...
* Pressupostos da Teoria X - as pessoas so preguiosas e indolentes. Pressupostos da Teoria Y - as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. - as pessoas evitam o trabalho. - o trabalho uma actividade to natural - as pessoas evitam a responsabilidade, a como brincar ou descansar. fim de se sentirem mais seguras. - as pessoas procuram e aceitam - as pessoas precisam ser controladas e responsabilidades e desafios. - as pessoas podem ser automotivadas e dirigidas.
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- as pessoas so ingnuas e sem iniciativa. SISTEMAS DE ADMINISTRAO
autodirigidas. - as pessoas so criativas e competentes.
Rensis Likert concluiu que no existem normas ou princpios vlidos para todas as situaes e circunstncias. A Administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir diferentes feies, dependendo das condies internas e externas da organizao. Likert prope uma classificao de quatro tipos de sistemas administrativos: - Sistema 1: Autoritrio e Coercivo (forte) - consiste num ambiente de desconfiana nos subordinados, onde pouca comunicao (comunicao essa que baseada exclusivamente em ordens e no em orientaes), o relacionamento interpessoal (o relacionamento entre as pessoas considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos) e nfase em recompensas ou punies ocasionais (as pessoas tm de cumprir fielmente as suas obrigaes, caso contrrio sero punidas; as recompensas so raras e quando ocorrem so predominantemente materiais ou salariais). As decises so centralizadas na cpula da organizao, a qual controla rigidamente tudo o que se passa dentro da organizao. - Sistema 2 - Autoritrio Benevolente - um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do sistema 1. Consiste num clima de desconfiana condescendente (tpica do senhor para o escravo), onde pouca comunicao, o relacionamento interpessoal (o relacionamento entre as pessoas tolerado, num clima de condescendncia relativa) e no sistema de recompensas ou punies ainda h nfase nas punies e nas medidas disciplinares, embora o sistema seja menos arbitrrio e oferea algumas recompensas materiais ou salariais mais frequentemente e raras recompensas do tipo simblico ou social. As decises so centralizadas na cpula da organizao, permitindo uma pequena delegao quanto a decises de pequeno porte e de carcter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e prescries e sujeitas a aprovao posterior, prevalecendo o aspecto centralizador. - Sistema 3 - Participativo e Consultivo - trata-se de um ambiente onde a confiana j mais elevada, embora ainda no completa, havendo algumas recompensas, interaco humana moderada, pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de directrizes, permitindo, tambm, certas decises na base da organizao. O processo decisorial do tipo participativo (as decises especficas so delegadas aos diversos nveis hierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e directrizes definidas pelo nvel institucional para balizar todas as decises e aces dos demais nveis) e consultivo (a opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so considerados na definio das polticas e directrizes que os afectam. Obviamente, todas as decises so posteriormente submetidas aprovao da cpula empresarial. Neste sistema h uma nfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais, promoes e novas oportunidades profissionais) e simblicas (por exemplo o prestgio e o status), embora eventualmente ocorram punies e castigos. - Sistema 4 - Participativo de Grupo - consiste num ambiente administrativo democrtico por excelncia, sendo o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert. Existe uma completa confiana, sendo um ambiente onde os subordinados se
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sentem livres para agir, onde as atitudes so positivas, as ideias construtivas, havendo participao e envolvimento grupal (o trabalho realizado em grupos), de modo a que as pessoas sintam responsabilidade em todos os nveis da organizao. As decises so totalmente delegadas aos nveis organizacionais. Embora o nvel institucional defina as polticas e directrizes, ele apenas controla os resultados, deixando totalmente as decises a cargo dos diversos nveis hierrquicos. A organizao aposta na comunicao e informao, pois so bsicos para a sua flexibilidade e eficincia. Neste sistema h uma nfase nas recompensas, principalmente as simblicas e sociais, embora tambm existam as materiais e salariais. Muito raramente existem punies, sendo estas quase sempre decididas e definidas pelos grupos envolvidos.
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
VARIVEIS PRINCIPAIS Processo Decisorial 1 AUTORITRIO -COERCIVO Totalmente centralizado cpula. 2 AUTORITRIO -BENEVOLENTE Centralizado na cpula, mas permitindo diminuta delegao de carcter rotineiro. Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes. So toleradas, com certa condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa. nfase em punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais so raras. 3 PARTICIPATIVO E CONSULTIVO Consulta aos nveis inferiores, permitindo participao e delegao. Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal Certa confiana nas pessoas e nas suas relaes. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organizao informal sadia. nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos. 4 PARTICIPATIVO DE GRUPO Totalmente delegado e descentralizado. Nvel institucional define polticas e controla resultados. Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho realizado em equipas. Formao de grupos torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.
na
Sistema de Co- Bastante precrio. municaes Apenas comunicaes verticais descendentes carregando ordens. Relaes Interpessoais Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. Sistema de Re- nfase em punies e compensas e medidas disciplinares. Punies Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial).
Se o administrador agir segundo os Sistemas 1 ou 2, empregando presso hierrquica directa em busca de resultados concretos, inclusive aplicando concursos, disputas pessoais e outras prticas dos sistemas tradicionais, a sua organizao exibir: - menor lealdade grupal; - metas mais baixas de desempenho; - mais conflitos e menos cooperao; - menor assistncia tcnica aos colegas; - sentimento mais acentuado de presses injustificveis; - atitudes menos favorveis em relao ao administrador; menor motivao para produzir. Deste modo a sua organizao alcanar: - um menor volume de produes; - custos de produo mais elevados; - pior qualidade dos artigos produzidos; - menor remunerao para os empregados.
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Se o administrador agir segundo o Sistemas 4, empregando o princpio do relacionamento de apoio, mtodos grupais de superviso e outros princpios contidos no Sistema 4, a sua organizao exibir: - maior lealdade grupal; - metas mais altas de desempenho; - maior cooperao; - mais assistncia tcnica aos colegas; - sentimento pouco acentuado de presses injustificveis; - atitudes mais favorveis em relao ao administrador; - maior motivao para produzir. Deste modo a sua organizao alcanar: - um maior volume de produo; - custos de produo menos elevados; melhor qualidade dos artigos produzidos; - maior remunerao para os empregados. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.) ORIGENS E DEFINIO DO D.O. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu em 1962 como um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consiste num complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades. Esta procura aplicar as cincias do comportamento - principalmente a teoria comportamental - na Administrao. A organizao surge como um organismo social com vida e cultura prprias, onde se desenvolvem estilos de administrao e sistemas de organizao para lidar com as pessoas comportamento organizacional. O DO, em principio toda a mudana planeada defendendo a organizao como um sistema social. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos de tal forma que se consiga adaptar da melhor forma s constantes conjunturas que vm do exterior como o caso das novas tecnologias, problemas que surgem em crescente progresso, etc.. AS MUDANAS E A ORGANIZAO O conceito de DO est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O parte de conceitos dinmicos, como: A. Um novo conceito de organizao - uma organizao a coordenao de diferentes actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transaes planeadas com o ambiente. Toda a organizao actua em determinado meio ambiente e a sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio; B. Conceito de cultura organizacional - a cultura organizacional um modo de vida prprio, um sistema de valores e de crenas, uma forma aceite de interaco e de relacionamento tpicos de cada relao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, sofrendo alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies externas e internas. Esta permanente renovao e revitalizao da cultura da empresa essencial para a sobrevivncia da organizao . Para alm desta cultura h que referir o Clima Organizacional, que est intimamente ligado moral e satisfao das necessidade humanas dos participantes em relao sua organizao. Assim o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionadas com os aspectos formais e informais. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao
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precisa de Ter capacidade inovadora, ou seja, Ter as seguintes caractersticas: adaptabilidade, ou seja, a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente; - sentido de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao e seus objectivos; - uma perspectiva exacta do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; - uma integrao de participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. C. Conceito de Mudana - o mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, devido a certos factores como a exploso da tecnologia, das comunicaes, do conhecimento, etc. Com toda esta multiplicidade de variveis quer do ambiente geral, quer empresarial, quer os valores actuais, tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias coordenadas com o objectivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, sistemas de informao que sejam congruentes com as exigncias previsveis e no previsveis de anos futuros. O processo de Mudana Organizacional comea com o aparecimento de foras que vem de fora ou de algumas partes da organizao e que podem ser exgenas ou endgenas. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas de valores da sociedade. Estas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna de forma a haver equilbrio dentro da organizao. As foras endgenas provm da tenso organizacional, como a tenso nas actividade, sentimentos, etc. , que vo criar a necessidade de mudana estrutural e comportamental da organizao.; D. Conceito de Desenvolvimento - um processo lento e gradual que conduz ao exacto conhecimento de si prprio e plena realizao das suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao permite-lhe um conhecimento profundo e realstico de si prpria e do meio ambiente em que opera e das suas possibilidade, uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies de adaptao em tempo de mudana, meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e de uma resposta adaptativa. Uma organizao para chegar a um certo tipo de mudana poder utilizar trs diferentes tipos de estratgias de mudana: - mudana evolucionria que no mais que uma pequena substituio da antiga; - mudana revolucionria onde aqui a substituio do antigo modelo total e rpida; - desenvolvimento sistemtico - onde aqui os responsveis pela mudana fazem modelos do que a organizao deveria ser, apoiando o processo de mudana e nunca com resistncias ou ressentimentos; E. Fases da Organizao - as organizaes, durante a sua existncia, percorrem cinco fases bastante distintas: 1- Fase Pioneira - a fase inicial da organizao, que ao ser pequena, os seus processos so facilmente controlveis e a sua capacidade para realizar inovaes elevada; 2- Fase da Expanso - onde a empresa comea a expandir as suas actividades, intensificando os seus processos e dos seus participantes;
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3- Fase da Regulamentao - que ao crescerem as actividades na organizao ela obrigada a estabelecer normas coordenao entre os vrios sectores, bem como a definio dos processos de trabalho; 4- Fase de Burocratizao - com o desenvolvimento das suas operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica. Esta organizao piramidal que ser criada inflexvel para as mudanas e para a inovao.; 5- Fase de Reflexibilizao - ou seja, readaptao flexibilidade, reencontro com a capacidade inovadora perdida atravs da implementao de sistemas organizacionais flexveis. O DO exactamente um esforo de Reflexibilizao. E. Crticas s Estruturas Convencionais - os especialistas em DO salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm capacidade inovadora nem de adaptao s mudanas. As principais crticas que eles fazem s estruturas convencionais so: a) O poder da administrao frusta e aliena o empregado; o poder diferencia os interesses da organizao dos interesses dos empregados, fazendo muitas vezes como este no se identifiquem com ela, e simplesmente alienando-se do desempenho das funes. b) A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado; quando uma organizao dividida em partes como departamentos, ocorre uma fragmentao onde o esforo e emoo humana diminui consideravelmente. Enquanto a emoo no estiver actuando numa organizao, no haver comprometimento pessoal dos indivduos. c) A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afectando negativamente o comportamento deste para com a organizao; a autoridade linear limita a organizao a uma estrutura simples e prov apenas um canal de comunicao de cima para baixo. Cada empregado passa a ter apenas um supervisor, que o terminal da sua comunicao; caso este no funcione, servir como uma barreira, perdendo o empregado o contacto com a organizao. d) As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis, levando a uma inflexibilidade, tornando as organizaes estticas. PRESSUPOSTOS BSICOS DO D.O (que no so mais que os pontos de concordncia entre os vrios especialistas em D.O.) 1. A constante e rpida mudana do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por rpidas e constantes mudanas. Estas mudanas atingem e influenciam o xito das organizaes. 2. A necessidade de contnua adaptao - A organizao, o indivduo, o grupo e a comunidade so sistemas dinmicos, sendo a adaptao e o ajustamento condies bsicas sua sobrevivncia no ambiente cada vez mais inconstante.
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3. A interaco entre organizao e ambiente - A organizao ter de se adaptar constantemente s condies modificadas pela inovao com um mnimo de tempo e de dispndio. 4. A interaco entre indivduo e a organizao - Os cientistas sociais defendem uma organizao com um ambiente capaz de satisfazer as exigncias dos indivduos, podendo estes crescer e encontrar maior satisfao no seu desempenho de tarefas. 5. Os objectivos individuais e objectivos organizacionais - possvel conseguir que os objectivos pessoais dos indivduos se integrem com os objectivos da organizao. 6. A mudana organizacional deve ser planeada - A confrontao com conflitos como a mudana dever ser encarada como um desafio e nunca como ameaa ou perigo. A mudana planeada no se consegue de um dia para o outro mas sim em vrio anos. 7. A necessidade de participao e de comprometimento - A mudana planeada dever resultar de um esforo colectivo e nunca de algumas pessoas. Para mudar uma organizao, necessrio ver, compreender e conseguir o comprometimento por parte das pessoas que nela trabalham sem entrar em conflito internos ou outros problemas do gnero. 8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao - dependem de uma correcta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana, de modo a criar um clima em que cada indivduo possa dar o melhor de si mesmo, sem criar qualquer tipo de inferncias para com objectivos finais da organizao. 9. A variedade de modelos e estratgias de D.O - partindo do principio que no h uma estratgia ou modelo ideal, dever conseguir-se o modelo a estratgia mais adequada para cada situao que possa vir a surgir, aparecendo assim grande nmero de modelos e estratgias. 10.O D.O uma resposta s mudanas - o D.O ao ser destinado a mudar culturas, comportamentos, valores, etc., uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual uma organizao se ajusta ao imperativo de um processo em rpida mudana, pois s assim conseguir resolver os problemas exteriores a tempo. A qualidades mximas de qualquer organizao a sensibilidade e a flexibilidade. 11.Um objectivo essencial das organizaes dever ser o melhoramento das condies de vidas - Dever ser estudado processos para desenvolver e melhorar o relacionamento entre os indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12.As organizaes so sistemas abertos - Qualquer organizao dever ser aberta a mudanas nos seus ambientes pois h uma troca de informao, matria, energia, etc., entre ela e o ambiente. A dependncia por parte da organizao desta interaco crucial para a sua sobrevivncia e manuteno interna. TEORIA DE SISTEMAS A Teoria de Sistemas surgiu pelos trabalhos do alemo Ludwig, sendo uma decorrncia da sua Teoria Geral de Sistemas. A organizao apresenta-se como uma estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e pode ser focalizada atravs de uma teoria de sistemas capaz de propiciar uma visualizao de um sistema de sistemas, tanto do ponto de vista individual como
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colectivo, ou seja, da organizao como um conjunto. A abordagem sistmica tem por objectivo representar, de forma compreensiva e objectiva, cada organizao. As teorias tradicionais da organizao tm tido uma tendncia para considerar a organizao humana como um sistema fechado. Devido a esta tendncia as teorias no tm considerado os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependncia organizacional quanto ao ambiente, assim como levou a uma superconcentrao. . . .
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRAO CIENTFICA (Taylor - Sistema Fechado). TEORIA CLSSICA

ESTRUTURA (organograma centra-se na Organizao formal)

NAS PESSOAS (nos recursos humanos)

ESTADO ACTUAL DAS ORGANIZAES

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parte CARACTERSTICAS DO FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO FORDISMO

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Nveis hierrquicos mais altos

Nveis hierrquicos mais baixos

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Necessidade de auto-realizao Necessidade de estima

O indivduo s se preocupa com a necessidade superior Necessidades se satisfizer a anterior. Secundrias

Necessidades sociais Necessidade de Segurana Necessidades Fisiolgicas

- a satisfao ou a no satisfao pode alterar o comportamento das pessoas.

- auto-realizao -Auto-realizao autodesenvolvimento - auto-satisfao

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- alimento - repouso - abrigo - sexo

A MOTIVAO DO INDIVDUO A Satisfao ou a No Satisfao (frustrao) das necessidades humanas bsicas

Salrio e Vida Pessoal

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LIDERANA Uso mximo de poder pelo lder

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Posies 1 e 2 - lder autoritrio; Posies 3 a 6 - lder democrtico; Posio 7 - lder laissez-faire.

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N.D. - NVEL DECISORIAL - NVEL INTERMDIO N.I. - NVEL OPERACIONAL N.O.

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Necessidades Fisiolgicas Salrio e Vida Pessoal

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- as pessoas so ingnuas e sem iniciativa. SISTEMAS DE ADMINISTRAO

autodirigidas. - as pessoas so criativas e competentes.