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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

SUMRIO APRESENTAO .................................................................


..................................3 1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL........
......................................4 1.1 MOTIVAO ..............................
.......................................................................4 1.1.1 T
eoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg ......................
......4 1.1.2 Fatores auto-motivacionais .......................................
.....................................5 1.1.3 Causas que podem provocar desmotivao ..
..............................................5 1.1.4 Recomendaes para estimular a
motivao ................................................5 1.1.5 Exerccio prtico ...
................................................................................
.........6 1.2 VALORES, ATITUDES E TICA .........................................
.............................6 1.2.1 Valores ...................................
........................................................................6 1.2.2
Atitudes .......................................................................
...................................6 1.2.3 tica .................................
..............................................................................6
1.2.4 Pensamentos ..............................................................
...................................7 1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira ati
ca? ..............................................7 1.2.6 Constituintes do campo
tico .........................................................................7
1.2.7 Conseqncias de prticas aticas ................................................
................8 1.2.8 Exerccio Prtico ..........................................
..................................................8 1.3 TOMADA DE DECISO ........
...........................................................................8 1.3
.1 Tipos de deciso ..............................................................
..............................8 1.3.2 Etapas do processo decisrio ...............
.........................................................8 1.3.3 Estudo de caso.
................................................................................
..............9 1.4 CRIATIVIDADE ...............................................
..................................................9 1.4.1Fases do pensamento cri
ativo.........................................................................9
1.4.2 Obstculos a criatividade ..................................................
........................... 10 1.4.3 Ser criativo no trabalho... ...............
.............................................................. 10 1.4.4 Ser cria
tivo na sua vida pessoal... ....................................................
............ 10 1.4.5 Exerccio Prtico ............................................
.............................................. 11 2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZAC
IONAL ............................................. 12 2.1 COMUNICAO .............
...............................................................................
12 2.1.1 O mau ouvinte .........................................................
..................................... 12 2.1.2 Exerccio Prtico ...................
....................................................................... 13 2.2 L
IDERANA .........................................................................
.......................... 13 2.2.1 Estilos de liderana .........................
............................................................. 13 2.2.2 O lder dev
e ser capaz de: ................................................................
........... 14 2.2.3 Exerccio Prtico .............................................
............................................. 14 2.3 CONFLITO ..................
................................................................................
.... 14 2.3.1 Como surgem os conflitos .........................................
................................... 14 2.3.2 Viso tradicional do conflito .......
................................................................... 15 2.3.3 Viso
atual do conflito .............................................................
..................... 15 2.3.4 Vantagem do conflito.............................
....................................................... 15 2.3.5 Desvantagem do
conflito .......................................................................
....... 15
1

2.3.6 Tipos de conflitos .......................................................


.................................. 15 2.3.7 Estratgia para lidar com o conflito .
............................................................. 16 2.3.8 Sugestes p
ara uma boa administrao de conflitos ................................... 16 2.3.9
Exerccio Prtico ..................................................................
........................ 16 2.4 NEGOCIAO .........................................
....................................................... 17 2.4.1 Variveis bsicas .
................................................................................
........ 18 2.4.2 Pecados capitais do negociador................................
................................... 18 2.4.3 etapas do processo de negociao formal
................................................... 18 2.4.4 Exerccio prtico ....
................................................................................
...... 19 3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL .................................
......... 20 3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ..........................................
.................................. 20 3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional
........................................................... 20 3.1.2 Estratgias d
e Avaliao do Clima ...............................................................
20 3.1.3 Variveis que podem causar insatisfao ....................................
................ 20 3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima ........................
........................................... 21 3.1.5 Exemplos de Parametrizao ....
.................................................................. 21 3.1.6 Estr
utura clssica de uma pesquisa de clima ..........................................
.... 22 3.1.7 Exerccio Prtico ....................................................
...................................... 22 ANEXOS ...............................
................................................................................
23 Parbola 1: Os sons da floresta ..............................................
.............................. 23 Parbola 2: A sabedoria da montanha ............
...................................................... 24 Parbola 3: A lio do peque
no riacho.................................................................. 25 P
arbola 4: A firmeza da roda .....................................................
.......................... 26 Parbola 5: O fogo e a gua ..........................
...................................................... 27 Estudo de Caso 1 - O c
aso da ponte ...................................................................
. 28 Estudo de Caso 2 - Vanatin ................................................
.................................. 28
2

APRESENTAO
Comportamento organizacional o estudo do comportamento humano em ambientes organ
izacionais (micro-organizacional), da interface entre o comportamento humano e a
organizao (meso-organizacional) e da organizao em si (macro-organizacional). Nesta
disciplina, trabalharemos dentre as trs reas do comportamento, os seguintes tpicos:
1 Comportamento Micro-organizacional 1.1 Motivao 1.2 Valores, Atitude e tica 1.3 P
ercepo 1.4 Tomada de deciso 1.5 Criatividade 2 Comportamento Meso-organizacional 2.
1. Comunicao 2.2 Liderana 2.3 Conflito 2.4 Negociao 2.5 Formao e Dinmica de Grupos 3
portamento macro-organizacional 3.1 Cultura e Clima Organizacional 3.2 Responsab
ilidade Social 3.3 Qualidade de Vida no Trabalho
3

1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL 1.1 MOTIVAO


Motivo: tudo que impulsiona a agir de uma determinada forma, que d origem a uma p
ropenso a um comportamento especifico. Motivao: disparada por uma necessidade (desej
o,receio).
1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg
A viso tradicional sugere que a satisfao e a insatisfao esto em extremos opostos em um
a nica dimenso.
Satisfao
Insatisfao
As necessidades motivadoras (intrnsecas) Esto sob o controle do indivduo, pois esto
relacionadas com aquilo que faz e desempenha; O efeito profundo, elas provocam s
atisfao nas pessoas, motivando-as, tais como conquistas, reconhecimento, responsab
ilidade e crescimento.
Satisfao
No-satisfao
As necessidades higinicas (extrnsecas) Relacionadas com o contedo do cargo e com a
natureza das tarefas que a pessoa executa; Esto fora do controle do indivduo, pois
so administradas e decididas pela empresa; -Principais necessidades: Condies de tr
abalho, tipo de chefia, benefcios sociais, salrio.
4

As necessidades higinicas so essencialmente preventivas, pois evitam a insatisfao, m


as no provocam a satisfao, logo no conduzem motivao
Insatisfao
No-insatisfao

1.1.2 Fatores auto-motivacionais


Atitude mental positiva Definio de objetivos Superao Autodisciplina A
nsucessos Desenvolva uma viso criativa Administre bem o seu tempo Mantenha boa sad
e fsica e mental Tome a iniciativa Livre-se dos sentimentos de culpa, ignorncia e
ansiedade
1.1.3 Causas que podem provocar desmotivao
O trabalho tornou-se repetitivo e montono Existe um subaproveitamento das suas ca
pacidades Falta de valorizao ou apoio para com o seu trabalho Controle excessivo

1.1.4 Recomendaes para estimular a motivao


Criar verdadeiros desafios no trabalho Conceder liberdade e flexibilida
pregados para que estes produzam os resultados sua maneira Oferecer crescentes r
esponsabilidades como recompensa pelo bom trabalho efetuado Utilizar algum tempo
para conhecer melhor os colaboradores e as suas reais capacidades e competncias
Providenciar aos funcionrios uma formao constante e novas oportunidades de aprendiz
agem Oportunidades de progresso na carreira Respeitar e ser respeitado Dar um fee
dback consistente e construtivo Deixar os seus colaboradores determinarem como f
azer o seu trabalho. No rejeitar propostas para uma nova abordagem sem mais nem m
enos. Mostrar receptividade Encorajar as pessoas a tomarem responsabilidades Man
ter as pessoas informadas sempre que possvel
5

1.1.5 Exerccio prtico


a) Pense em sua sala de aula como um local de trabalho e seu esforo em classe com
o se fosse um emprego e identifique cinco coisas que te impulsionaram a obter bo
m desempenho no curso. b) Elaborar, entregar e apresentar um fichamento de um ar
tigo sobre motivao, sendo que a entrega do resumo consiste em: apresentar a REFERNC
IA (demonstrar os elementos essncias a identificao do artigo lido, obedecendo a nor
malizao definida pela ABNT), fazer o RESUMO (apresentar resumidamente o tema trata
do pelo autor; o problema que ele coloca; a posio defendida pelo autor com relao a e
ste problema e os argumentos centrais e complementares utilizados pelo autor par
a defender sua posio) e desenvolver a ANLISE CRTICA (comentar/emitir opinio sobre o a
rtigo contextualizando outros artigos, autores e idias sobre o tema em questo.
1.2 VALORES, ATITUDES E TICA 1.2.1 Valores
So nossas convices, nossas crenas. Aquilo em que acreditamos.

1.2.2 Atitudes
So as aes. tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos, ou seja, o modo
de expressarmos nossos sentimentos. As atitudes apresentam trs componentes: Afeti
vo reflete sentimentos e emoes em relao a determinada situao Cognitivo diz respeito
conhecimento/percepes que se tem da situao Intencional reflete como a pessoa espera
se comportar em dada situao

1.2.3 tica
um conjunto de crenas sobre o que constitui o certo e o errado, ou seja, aquilo q
ue adequado e moralmente correto. Para refletir Se voc recebe um troco a maior, v
oc devolve? Se voc acha um objeto perdido voc pega para voc? Se voc identifica um va
or indevido no seu contra-cheque voc comunica ao RH?
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1.2.4 Pensamentos
Thomas Hobbes (sec. XVI/XVII) as pessoas so ms e preciso vigiar o comportamento a t
oda hora . Jean-Jacques Rousseau (sec. XVIII) "O homem bom por natureza. a socieda
de que o corrompe.

1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira atica?


ignorncia ambio/ganncia presses superiores vnculos de amizade impunidade fa
cupao do rgo com certos valores morais.
1.2.6 Constituintes do campo tico
Conscincia de si e dos outros; Capacidade para controlar e orientar desejos, impu
lsos, tendncias e sentimentos; Ser responsvel (autor da ao); Avaliar efeitos e conse
qncias sobre si e outros; Identificao da melhor forma de se viver, respeitando convi
vncia no espao de tempo que se vive;
7

1.2.7 Conseqncias de prticas aticas


prejuzos; criao de imagem desfavorvel dentro e fora da organizao; ocorrncia de
s internos; perda de credibilidade
1.2.8 Exerccio Prtico
Apresente aes/atitudes que possam minimizar a corrupo no Pas.

1.3 TOMADA DE DECISO


Decidir escolher entre duas ou mais alternativas. Se no h dissenso no h deciso. S qua
do h conflito ou pelo menos discordncia em relao ao curso de ao a ser seguido, isto ,
ais de uma alternativa possvel, haver necessidade de deciso. Cumpre lembrar, porm, q
ue no fazer nada, isto , deixar as aes seguirem seu curso normal pode ser uma deciso.

1.3.1 Tipos de deciso


Decises programadas decises que ocorrem com certa freqncia (rotineira). Decises no pr
gramadas decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Decise
s estratgicas decises que envolvem a definio precisa do negcio ou sua alterao e tm
to a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.

1.3.2 Etapas do processo decisrio


Identificao de sintomas e sinais; Anlise do tipo de problema ou oportunidade; Ident
ificao de solues alternativas; Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as
conseqncias; Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada; Comunicao da deciso
escolhida; Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso. O AMBIENTE condi
certeza (o tomador de deciso conhece de antemo o resultado das decises), risco (o t
omador de deciso utiliza a experincia pessoal ou informaes secundrias para calcular a
probabilidade de alternativas
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ou resultados) ou incerteza (os tomadores de deciso no dispem de informaes suficiente


s para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco. Para fazer isso, de
vem recorrer intuio e criatividade) O TOMADOR DE DECISO indivduo ou grupo que faz u
a opo entre vrias alternativas. Sendo que esse tomador de ciso sempre influenciado p
ela situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e envolvimento social,
bem como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes. OS OBJETIVOS os fins
ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir com suas aes ESTRATGIA curso de
ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos RESULTADO cons
eqncia ou resultado de uma determinada estratgia Tomar decises, portanto, identifica
r e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vanta
gens em uma oportunidade.
1.3.3 Estudo de caso
Decidir pela permanncia ou no do medicamento apresentado no caso Vanatin.
1.4 CRIATIVIDADE
Conceito: a obteno de novos arranjos de idias e conceitos j existentes formando nova
s tticas ou estruturas que resolvam um problema de forma incomum, ou seja, uma tcn
ica de resolver problemas Concepo; Todo e qualquer ser humano, em maior ou menor g
rau, criativo; a CRIATIVIDADE algo intrnseco ao homem. Voc nasce potencialmente cr
iativo e desenvolve seu potencial no decorrer da vida. Portanto, todas as pessoa
s podem ter pensamentos criativos, independente de serem diretores, executivos,
professores, cientistas, inventores ou um... modesto auxiliar de escritrio. Criat
ividade no tem nada a ver com cargo, posio social, raa, credo religioso, nada! Pensa
r criativamente uma possibilidade de todos os crebros, de todas as pessoas!
1.4.1Fases do pensamento criativo
a) Apreenso - quando voc tem um problema a ser resolvido e pensa numa soluo para ele
. b) Preparao - a busca de dados sobre o problema. a fase da coleta de informaes. c)
Incubao - o trabalho do inconsciente: a mente trabalha com todos os dados coletad
os na fase anterior.
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d) Iluminao - Na fase anterior o inconsciente trabalha com todos os dados coletado


s, quando, "repentinamente", surge uma idia sbita. Podemos criar condies para favore
cer este processo, como um ambiente silencioso, o hbito de ler, andar, etc. e) Ve
rificao - por a idia ou as idias em prtica. Se no conseguir, voc pode ter um novo pr
ema (apreenso), ir buscar novas informaes para resolv-lo (Preparao), seu inconsciente
rabalhar com os dados novos (Incubao), levando voc a ter novas idias (Iluminao) e colo
a-las em prtica (verificao).
1.4.2 Obstculos a criatividade
Temos tendncia de fugir do novo Punimos os nossos erros, ao invs de tentarmos apre
ndermos com eles Temos dificuldade de nos livrarmos das nossas "idias velhas" O hb
ito de procurar a resposta certa
Temos dificuldade em verificar nossa criatividade nos atos simples da vida, porq
ue acreditamos que criatividade algo prprio de pintores, cantores e demais artist
as.
1.4.3 Ser criativo no trabalho...
... para resolver algum problema de difcil soluo, que exige a busca de um nmero maio
r de alternativas do que as solues tradicionais. ... para atender a uma necessidad
e especfica do cliente que est fora do escopo da empresa ... para pensar nas pergu
ntas numa entrevista com um candidato a emprego ... para preparar uma apresentao d
e um trabalho para a diretoria ... para justificar a no entrega de um relatrio no
prazo ... para convencer os colegas a te ajudar em alguma tarefa ... para incent
ivar sua equipe a fazer algo que eles no querem, sem for-los ... para identificar o
portunidades de melhoria em alguma atividade ou processo ... para achar argument
os para negociar melhores contratos com os fornecedores e parceiros ... para exp
lorar melhor o potencial das pessoas da sua equipe ... para passar o tempo duran
te uma reunio chata
1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal...
... para escolher um presente de aniversrio diferente para um amigo prximo . ... p
ara encontrar alguma sada para sair de um congestionamento, seja alguma forma de
contornar o trnsito, algum caminho diferente ou at mudar o destino. ... para se li
vrar da obrigao de visitar a sogra no domingo. ... para escolher os argumentos de
pesquisa no Google ou no Yahoo de forma a aumentar as chances de voc encontrar ex
atamente o que procura na rede. ... para levantar argumentos veementes e inquest
ionveis ao defender um ponto de vista durante uma conversa com amigos, ou para ve
nder uma idia para outras pessoas.
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... para surpreender o adversrio no futebol, atravs de uma jogada inesperada. ...
para escolher um programa legal para o fim de semana. ... para convencer o vende
dor a lhe conceder um bom desconto em uma compra que voc esteja fazendo . ... par
a chamar a ateno de uma garota (ou um garoto) que voc esteja querendo impressionar
. ... para escrever alguma coisa interessante na coluna da Voc S/A a cada quinze
dias.
1.4.5 Exerccio Prtico
a) criar um estria a partir de: ... b) Poucas coisas comunicam tanto em to pouco e
spao ou tempo quanto as placas de trnsito. Basta uma olhada rpida e o motorista j en
tende o recado. Esse exerccio consiste em, utilizando os mesmos princpios grficos d
e placas de trnsito, criar mensagens que passem determinados conceitos para "moto
ristas". Crie cinco opes de placas de sinalizao para definir...
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2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL 2.1 COMUNICAO


Emissor - O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organizao que deseja ou pretende
comunicar com um determinado receptor. Codificao - Emissor traduz a sua idia para
um cdigo ou linguagem que possa ser compreendida pelo receptor. Mensagem - O resu
ltado da codificao a mensagem, ou seja o contedo do que falamos. Seleo de um meio / c
anal - O termo canal considerado como o veculo ou o meio atravs do qual a mensagem
transmitida, seja ela verbal ou no verbal permitindo que emissor e receptor se c
omuniquem. Descodificao e criao de significado - Traduo, pelo receptor/audincia, dos a
pectos verbais e no verbais da mensagem do emissor. O significado atribudo pelo re
ceptor mensagem pode no coincidir com aquele que o emissor pretendeu imprimir-lhe
. As pessoas reagem/respondem em funo do significado que atribuem mensagem, e no do
significado incorporado na origem pelo emissor. Feedback (retroinformao) - O feed
back mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor Rudo e barreiras comunic
ao - O rudo representa tudo aquilo que interfere na transmisso e recepo das mensagens,
reduzindo a fidelidade destas.

2.1.1 O mau ouvinte


Interrompe o outro antes que termine de falar desatento ao assunto em discusso A
tecipa-se ou adivinha o que o outro vai falar No presta ateno aos sinais sensoriais d
o outro (mensagens no verbais) Em geral no ouvimos porque cognitivamente estamos p
ensando no que iremos falar em seguida...
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2.1.2 Exerccio Prtico


Construir um castelo (pequeno construtor)
2.2 LIDERANA
Muitas so as definies que se encontram para liderana, umas mais complexas que outras
, mas todas elas tm em comum o seguinte: liderana um processo que consiste basicam
ente em o lder influenciar os seus liderados a contribuir para o sucesso da organ
izao.

2.2.1 Estilos de liderana


Autoritrio Todas as diretrizes de trabalho so ditadas pelo lder, no momento em que
ele decide; O lder pessoal nos seus elogios e nas suas crticas ao trabalho de cada
membro; No se envolve ativamente no trabalho de grupo; bastante impessoal e, por
vezes, hostil; Os nveis de produtividade so excelentes quando na presena do lder; P
rovoca tenso e Frustrao no Grupo Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo. De
mocrtico As atividades so planeadas e distribudas de acordo com a deciso do grupo; O
s passos na direo dos objetivos do grupo so esquematizados com o grupo; O lder objet
ivo ou realista nos seus elogios e crticas e procura ser um membro regular do gru
po, sem que para isso, tenha que cumprir uma parte demasiada do trabalho; O lder
tem comportamentos de orientao e apoio; O grupo sente receptividade espontaneidade
e criatividade, desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa. Liberal
O lder no se ope ao grupo e conseqentemente no respeitado, dado que os liderados t
iberdade total para tomar decises; Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre
quem trabalha com quem, o prprio grupo; Os elementos do grupo tendem a pensar que
podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no espe
ram nada do lder, podendo correr o risco de contgio entre os subordinados. Reina a de
sorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resol
va conflitos.
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2.2.2 O lder deve ser capaz de:


Ver com clareza os seus objetivos e se esforar para alcan-los; Tomar decises
alma na hora da crise; Verificar o cumprimento das ordens; Julgar as pessoas e f
azer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos nos momentos certos; Com
preender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe; Visualizar o sist
ema como um todo, ver o conjunto.
2.2.3 Exerccio Prtico
Faa uma sntese da parbola e identifique as caractersticas/estilos de lideranas aprese
ntadas.
2.3 CONFLITO
Qualquer situao onde exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum in
teresse ou valor. Essas oposies surgem quando pessoas contestam idias, atitudes e/o
u comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas ve
zes de forma irracional.

2.3.1 Como surgem os conflitos


Falta de dilogo Problemas de relacionamento Culpar os ou
aber escutar Disputa pela razo Abuso de autoridade Assetividade sem ponderao Falta
de tolerancia Insistir em ter razo Disputa pelo poder Inveja decepo falta da verdad
e falta de motivao fofoca ansiedade Outros
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2.3.2 Viso tradicional do conflito


Mal a evitar Inexistncia de conflito = competncia Saber evit-lo sistematicamente Qu
ando surgiam: eliminados pela autoridade e poder

2.3.3 Viso atual do conflito


Reconhece a utilidade da existncia do conflito, isto : aceita o conflito como inev
itvel e necessrio para que acha atuao com eficcia Existe em qualquer relao, no signif
ndo que sejam destrutivos So causas de mudanas positivas,evitando o conformismo No
existncia de conflito denota monotonia, passividade, sem capacidade de responder
a mudana Sinal de tomada de conscincia de problemas
2.3.4 Vantagem do conflito
Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado Incentiva o ind
ivduo a conhecer melhor o outro Motiva o aparecer de novas idias/solues

2.3.5 Desvantagem do conflito


Interfere na comunicao entre os indivduos ou o grupo (atraso nas comunicaes) Reduz a
coeso do grupo
2.3.6 Tipos de conflitos
a) Intrapessoal: Aquele que ocorre na prpria pessoa. b) Interpessoal: Aquele que
acontece entre duas ou mais pessoas. c) Intragrupal: Aquele que na prpria organiz
ao. d) Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizaes.
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2.3.7 Estratgia para lidar com o conflito


Fonte: (Thomas, 1992)
2.3.8 Sugestes para uma boa administrao de conflitos
Procure Solues, No Culpados Analise a Situao (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE?
POR QUE?) Mantenha um Clima de Respeito Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar S
eja Construtivo ao Fazer uma Crtica Procure a Soluo Ganha-Ganha Evite preconceitos
e esteretipos Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro Lembre-se que: Administrar co
nflitos significa tambm administrar a si mesmo.
2.3.9 Exerccio Prtico
Fazer uma pesquisa sobre: 1) quais situaes de conflito que normalmente voc observa
entre os funcionrios/gerentes de sua empresa; 2)Quais so as causas desses conflito
; 3) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou podem provocar para a
empresa/funcionrio.
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2.4 NEGOCIAO
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dent
ro de uma rede de tenso (Cohen, 1980) Negociao processo de comunicao bilateral, com
bjetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1985) Negociao o processo
pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qu
al o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989)
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2.4.1 Variveis bsicas


Poder, uma relao entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra par
a o atingimento de algum objetivo.

Tempo, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um tempo de operar e um t
empo de avaliar Informao, como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez q
ue melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informao

2.4.2 Pecados capitais do negociador


Tende a enfatizar as fraquezas do outro trabalha mais com opinie
s atacar antes de ser atacado manipulador Tem baixa flexibilidade Tem dificuldad
e em fazer perguntas relevantes faz perguntas sem saber o propsito e as conseqncias
Tende a ver o seu lado, esquecendo do outro (no procura descobrir expectativas e
necessidades do outro e no faz ligao entre estes aspectos e sua proposta) Vai com m
uita sede ao pote Aplica muitos truques, artimanhas e macetes Improvisa muito, Pl
aneja pouco ! Quando negocia em equipe, no se prepara adequadamente estabelecendo
papis, procedimento e cdigos de comunicao No segue uma linha seqencial,obedecendo eta
pas especficas Tem extrema dificuldade de ouvir a outra parte
2.4.3 etapas do processo de negociao formal
Preparao Obtenha informaes, defina metas, prepara-se para os conflitos e concesses
18

Obs. no v para uma negociao com esprito derrotista ou negativista, tenha o firme props
ito de fazer um timo negcio. Abertura apresentao, procure conhecer as pessoas envolv
idas no conflito, observe os comportamentos, identifique as caractersticas das pe
ssoas com iseno de seus prprios valores e preconceitos Obs. humanize o processo (qu
ebre o gelo) Explorao oua o outro, seus desejos, necessidades, propostas etc obs. d
emonstre compreenso e disponibilidade Apresentao faa sua argumentao, fale sobre sua p
oposta, sugira alternativas. Obs. apresente metas e objetivos Clarificao esclaream
as dvidas Obs. procure conhecer e compreender o ponto de vista de cada uma das pa
rtes, bem como seus objetivos Fechamento recapitule vantagens e desvantagens Obs
. elaborem um resumo de todas as posies estabelecidas Controle/Avaliao estabelea cont
roles sobre o que foi acertado e avalia o processo Obs. a negociao deve ser vista
como um processo ganha ganha onde todos os envolvidos acabam ficando satisfeitos
2.4.4 Exerccio prtico
a) Identifique individualmente a seguencia de culpados pela morte de Maria no ca
so da ponte. Depois, negocie essa sequencia no grupo e por fim com os demais gru
pos. b) Fazer um resumo crtico do filme Uma Linda Mulher, abordando os seguintes
aspectos: 1) mencionar a referncia do filme obedecendo a normalizao definida pela A
BNT; 2) fazer um resumo das cenas do filme que tratam de negociao; 3) fazer uma av
aliao crtica do processo de negociao contextualizado no filme.
19

3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL 3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL


Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos
empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivduos tenh
am a mesma opinio, pois no tem a mesma percepo, o clima organizacional reflete o com
portamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valore
s ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam
no ambiente de trabalho. D.J.Champion O clima o indicador do grau de satisfao dos me
mbros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade apare
nte da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, proces
so de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa . Roberto Coda

3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional


Turnover Absentesmo Pichaes nos banheiros Avaliao de desempenho Greves Con
rpessoais e interdepartamentais Desperdcios de material

3.1.2 Estratgias de Avaliao do Clima


Contato direto dos gestores com os seus colaboradores Entrevista de desligament
Ombudsman Programas de sugestes Linha direta com o presidente Caf da manh com o pr
esidente/diretor Pesquisa de clima organizacional
3.1.3 Variveis que podem causar insatisfao
Ligadas a Gesto de Pessoas: Salrio Benefcios Treinamento/Desenvolvimento Carreira
egurana do trabalho
20

Reconhecimento/Valorizao Ligadas a Estrutura Organizacional: Liderana Comunicao


sso decisrio Planejamento e Organizao Condies fsicas Ligado ao Relacionamento: Re
namento interpessoal Trabalho em equipe Relacionamento entre grupos Ligado a Cul
tura: Disciplina Objetivos organizacionais Imagem da empresa tica e responsabilid
ade social

3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima


Obteno da aprovao e do apoio da direo Planejamento e preparao da pe
abrangncia, quem vai conduzir a pesquisa, coleta das pesquisas, tcnica a ser usad
a, momento da aplicao, preparao dos gestores, estratificao da pesquisa) Definio das v
eis a serem pesquisadas Montagem (elaborao das perguntas e das opes de respostas), p
arametrizao e validao da pesquisa Divulgao da pesquisa Aplicao e coleta da pesquisa T
lao dos dados da pesquisa Apresentao dos resultados Definio de planos de ao
3.1.5 Exemplos de Parametrizao
Seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? ( ) sempre ( ) quase sempr
e ( ) raramente ( ) nunca Como voc avalia o lanche servido no refeitrio? ( ) timo (
) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) no tenho opinio A empresa se preocupa em manter no
ssos salrios dentro da mdia do mercado. ( ) concordo totalmente ( ) concordo parci
almente ( ) discordo parcialmente ( ) discordo totalmente ( ) no tenho opinio Quan
to ao plano de benefcios oferecidos pela empresa, estou? ( ) muito satisfeito ( )
satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito

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3.1.6 Estrutura clssica de uma pesquisa de clima


Instrues de preenchimento quanto ao objetivo da pesquisa, a sinceridade nas respos
tas, a no identificao do respondente, a um exemplo de preenchimento de uma questo, d
evoluo do questionrio Estratificao por lotao, nvel hierrquico, tempo na empresa, gn
ixa etria, escolaridade etc. Questionrio com perguntas fechadas. No entanto, bom d
eixar ao final da pesquisa espao reservado para apresentao de sugestes, crticas ou qu
alquer comentrio que o respondente queira fazer, a fim de melhorar a qualidade do
ambiente de trabalho
3.1.7 Exerccio Prtico
Fazer uma pesquisa de clima organizacional
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ANEXOS

Parbola 1: Os sons da floresta


No sculo III d.C., o rei Tsao mandou seu filho Tai ir estudar no templo com o grand
e mestre Pan Ku. O objetivo era preparar o prncipe, que iria suceder ao pai no tr
ono, para ser um grande administrador. Quando o prncipe chegou ao templo, o mestr
e Pan Ku logo o mandou, sozinho, floresta de Ming Li. Ele deveria voltar um ano
depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta. Passado o prazo, Tai reto
rnou e Pan Ku lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha consegui
do ouvir. Mestre , disse o prncipe, pude ouvir o canto dos cucos, o roar das folhas, o
alvoroo dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das abe
lhas e o barulho do vento cortando os cus . Quando Tai terminou, o mestre mandou-o d
e volta floresta para ouvir tudo o mais que fosse possvel. Tai ficou intrigado com
a ordem do mestre; ele j no tinha distinguido cada som da floresta? Por longos di
as e noites o prncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo. Mas no cons
eguiu distinguir nada de novo alm daqueles sons j mencionados ao mestre Pan Ku. En
to, certa manh, sentado entre as rvores da floresta, comeou a discernir sons vagos,
diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais ateno prestava, mais claros os
sons se tornavam. Uma sensao de encantamento tomou conta do rapaz. Esses devem ser
os sons que o mestre queria que eu ouvisse , pensou. Sem pressa, o prncipe passou h
oras ali, ouvindo e ouvindo pacientemente. Queria Ter a certeza de que estava no
caminho certo. Quando Tai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais
ele tinha conseguido ouvir. Mestre , respondeu reverentemente o prncipe, quando prest
ei mais ateno mais ateno, pude ouvir o inaudvel - o som das flores se abrindo, do sol
aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manh . O mestre acenou com a cab
ea em sinal de aprovao. Ouvir o inaudvel Ter a disciplina necessria para se tornar um
grande administrador , observou Pan Ku. Apenas quando aprende a ouvir o corao das pes
soas, seus sentimentos mudos, os medos no confessados e as queixas silenciosas, u
m administrador pode inspirar confiana a seu povo, entender o que est errado e ate
nder s reais necessidades dos cidados. A morte de um pas comea quando os lderes ouvem
apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pe
ssoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opinies reais .
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Parbola 2: A sabedoria da montanha


Na antiga China, no alto da montanha Ping, morava um iluminado de nome Hwan. De
seus muitos discpulos, conhecemos um, Lao-Li. Por mais de vinte anos, Lao-Li estu
dou e meditou sob a orientao do grande mestre Hwan. Apesar de ser o mais inteligen
te e o mais determinado entre todos os discpulos, Lao-Li ainda tinha de alcanar a
iluminao. A sabedoria da vida no era sua. Tal meta lhe tomou dias, noites, meses, m
esmo anos, at que, numa manh, observou uma flor de cerejeira. No posso mais lutar co
ntra o meu destino , ele pensou. Como a flor de cerejeira, devo resignar-me . Naquele
momento Lao-Li decidiu descer a montanha, deixando para trs seu sonho de alcanar
a iluminao. Lao-Li procurou Hwan para lhe comunicar a deciso. O mestre se sentou di
ante de uma parede branca, em profunda meditao. Depois falou: Amanh estarei com voc n
a descida da montanha . Nada mais foi dito. Na manh seguinte, antes de comear a desc
ida, o mestre olhou em torno da paisagem que circundava a montanha e perguntou: D
iga-me, Lao-Li, o que voc v? Lao-Li respondeu: Mestre, vejo o sol comeando a levantar
-se no horizonte, montanhas que se estendem por quilmetros a fio, o vale, o lago
e uma velha vila . O mestre sorriu, e eles iniciaram a caminhada. Hora aps hora, en
quanto o sol cruzava o cu, eles andaram. S pararam no p da montanha. De novo, Hwan
pediu a Lao-Li que lhe dissesse o que via. Grande sbio, vejo ao longe galos corren
do pelo poleiro, vacas dormindo no prado, velhos tomando o sol da tarde e crianas
brincando no riacho . O mestre, em silncio, continuou a caminhar at chegar ao porto
da vila. Ento, eles se sentaram sob uma velha rvore. O que voc aprendeu hoje, Lao-Li
?, perguntou o mestre. A resposta de Lao-Li foi o silncio. Depois de muito tempo,
o mestre continuou: A estrada para a iluminao como a jornada montanha abaixo. A gr
aa s ocorre queles que se do conta de que o que se v l em cima no igual ao que se v
embaixo. Sem esse conhecimento, fechamos nossas mentes a tudo aquilo que no pode
mos ver de onde estamos. Limitamos ento nossa capacidade de crescer e aprimorar-n
os. Mas, com esse conhecimento, Lao-Li, h um despertar. Reconhecemos que sozinha
uma pessoa v muito o que na verdade bem pouco. Essa a sabedoria que abre nossas m
entes para o aperfeioamento, que derruba preconceitos e nos ensina a respeitar o
que a princpio no podemos ver. Nunca se esquea dessa ltima lio, Lao-Li: o que voc no
e ver pode ser visto de outra parte da montanha . Quando o mestre parou de falar,
Lao-Li pos-se a olhar o horizonte. Enquanto o sol se punha diante de seus olhos,
uma luz nascia dentro de seu corao. Lao-Li se voltou para o mestre, mas ele j no ma
is estava ali. E assim termina esta histria. Dizem que Lao-Li subiu novamente a m
ontanha e se tornou um grande iluminado.
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Parbola 3: A lio do pequeno riacho


O tempo corria no sculo IV a.C., o perodo das guerras entre provncias na China. O g
rande general da provncia de Chin estava em sua sala, no palcio real, tendo ao lad
o Meung, o futuro general da Terceira Diviso. Um mensageiro, tenente Yu, acabara
de chegar com um relatrio sobre as condies em que se desenvolveria a batalha entre
a Primeira Diviso do general Li e a Segunda da provncia de Wei, liderada pelo gene
ral Su. Grande general, trago notcias , anunciou o tenente Yu. A primeira Diviso conta
com uma grande vantagem. Nossas tropas so maiores que as da Segunda Diviso, numa
proporo de quatro para um. Temos armas e munio em abundncia e as tropas esto bem alime
ntadas. O general Li assegura que a vitria ser nossa e que a bandeira de Chin ser h
asteada para sempre . Mas o grande general, medida que recebia o relato, ia tendo
uma reao de angstia. Assim que o tenente terminou de falar, cerrou os punhos e lhe
ordenou que providenciasse reforos e retornasse ao campo de batalha imediatamente
. Depois que o mensageiro saiu, o grande general foi at a janela e disse; Mais uma
de nossas divises vai falhar . Meung estava perplexo. Grande general , ele disse, perd
oe-me intrometer-me, mas no entendo essa certeza. A diviso do general Li superior
em homens e armas. Ainda assim o senhor est convencido de que a vitria no ser nossa.
Por que? O general no respondeu. Em vez disso, Levou Meung at um grande lago, nos
fundos do palcio. Quando se sentaram numa pedra, o general jogou uma folha de pa
pel na gua e ela apenas flutuou . Depois de observar durante algum tempo o papel, M
eung inquiriu novamente: Grande general, o que isso significa? Estive meditando d
urante uma hora, e sua lio no me levou a nenhuma resposta . Mas uma vez o general man
teve o silncio e fez com que Meung o seguisse at um pequeno e estreito riacho, de g
uas ruidosas, onde tambm atirou uma folha de papel. Desta vez, o papel no apenas f
lutuou como deslizou riacho abaixo e sumiu. O general virou-se para Meung e perg
untou: Agora voc entende porque o regimento do general Su nos vencer? Meung pediu ex
plicaes. A Primeira Diviso como o lago, enorme e cheia de munies. Mas note a posio
neral Li. Est to certo da vitria que no luta. Ele se posicionou atrs, na defesa. No o
que faz o general Su. Ele est na linha de frente, ao lado de suas tropas. Est disp
osto a morrer para vencer. Isso gera compromisso e confiana nas tropas. Seu regim
ento como o riacho, que corre numa direo e carrega facilmente o papel, enquanto o
grande lago o faz apenas flutuar. A Segunda Diviso pode ser pequena em tamanho, m
as est unida pelo compromisso e vencer. Lembre-se de que os homens e artilharia so
importantes, mas a determinao que dar a vitria . Quatro dias depois, o tenente Yu cheg
ou com reforos ao local da batalha. A bandeira de Wei, no a de Chin tremulava ao v
ento. A Primeira Diviso tinha sido derrotada.
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Parbola 4: A firmeza da roda


Nos idos dos sculos III a.C., o colapso da dinastia Qin acabava de se completar.
Subiu ao poder a dinastia Han, cujo imperador, Liu Bang unificara a China. Para
comemorar o feito, Liu Bang convidou o primeiro escalo do exrcito e da poltica, alm
de poetas e professores, para uma grande festa. Entre os convidados estava Chen
Cen, o mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos durante a
sua campanha de unificao. O banquete foi o maior j visto. Ao centro da mesa sentouse Liu Bang com seus trs chefes maiores: Xiao He, que administrou a logstica das g
uerras pela unificao; Han Xin, que organizou e liderou as batalhas; e Chang Yang,
que formulou a estratgia diplomtica e poltica do novo imprio. Em outra mesa sentaram
-se Chen Cen e trs discpulos. Enquanto a comida era servida, liam-se discursos, di
stribuam-se condecoraes, artistas se exibiam aos convidados. Todos pareciam alegres
menos os discpulos de Chen Cen. Mestre , um deles falou, tudo grandioso e apropriado
para a ocasio, mas a razo das comemoraes um enigma para ns . Sentindo a hesitao do
lo, o mestre gentilmente o encorajou a continuar. No centro da mesa est Xiao Fie.
Seu conhecimento sobre logstica no pode ser questionado. Sob sua administrao os sold
ados estiveram sempre bem alimentados e armados, qualquer que fosse o territrio.
Prximo a ele est Han Xin, cujas tcnicas militares so irrepreensveis. Ele sabe exatame
nte onde emboscar o inimigo, quando avanar, e quando retroceder. Ele venceu todas
as batalhas. Por ltimo est Chang Yang, que conhece a dinmica da poltica e da diplom
acia como a palma de sua mo. Ele sabe com qual pas alinhar-se, como ganhar favores
polticos ou afastar um chefe poltico sem causar brigas. O que no conseguimos enten
der o prprio imperador. Ele no pode reivindicar conhecimentos em logstica, batalhas
ou diplomacia. Ento, como que pode ser ele imperador? . O mestre sorriu e convidou
seus discpulos a imaginar a roda de uma carruagem. O que determina a resistncia de
uma roda que leva adiante uma carruagem? , ele perguntou. Depois de um momento de
reflexo, um dos discpulos respondeu: No a firmeza dos raios da roda, mestre? Ao que
o mestre explicou: Por que, ento, duas rodas feitas de raios idnticos diferem entr
e si em resistncia? Vejam alm do que pode ser visto. Nunca se esqueam de que uma ro
da no feita apenas de raios, mas de espao que separam esses raios. Raios fortes, m
as dispostos erradamente faz uma roda fraca. O potencial pleno desses raios depe
nde da harmonia com que sejam dispostos. A essncia na arte de fazer rodas de carr
uagem est na habilidade do arteso de conceber e criar o espao que balanceia os raio
s. Agora me digam, quem o arteso aqui na festa? Fez o silncio, at que outro discpulo
perguntasse: Mas, mestre, como arteso se assegura da harmonia entre os raios? O mes
tre respondeu: Pense na luz do sol. Em qual direo crescem as rvores e as flores, a no
ser buscando luz? O mesmo faz o arteso como Liu Bang. Depois de colocar indivduos
em posies em que liberam todo o seu potencial, ele assegura a harmonia ao lhes da
r crdito pelas conquistas. Ao final, como as flores e as rvores que crescem voltad
as para o sol, os indivduos crescem voltados para Liu Bang, com devoo .
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Parbola 5: O fogo e a gua


No sculo IV a.C., escondido nos limites da provncia de Lu, estendia-se o distrito
governado pelo duque Chuang. Embora pequeno, o distrito havia prosperado bastant
e na gesto anterior do duque. Mas, desde que Chuang assumiu o governo, os negcios
tinham se deteriorado. Confuso, o duque se dirigiu montanha de Han para receber
um pouco da sabedoria do grande mestre Mu-sun. Ao chegar montanha, encontrou o m
estre sentado calmamente sobre uma pequena pedra, a contemplar o vale. Depois de
lhe explicar a situao, Chuang esperou, com ansiedade, que o mestre falasse. Mu-su
n, porm, no disse uma s palavra. Deu apenas um pequeno sorriso e com um gesto convi
dou o duque a acompanh-lo. Silenciosamente, eles caminharam at que o rio Tan Fu lh
es molhasse os ps. A outra margem no podia ser vista, to largo era. Depois de medit
ar olhando as guas, Mu-sun preparou uma fogueira. Quando as labaredas j subiam alt
as, o mestre fez com que Chung se sentasse a seu lado. Ficaram ali sentados por
longas horas, enquanto o fogo queimava, brilhante. A noite veio e se foi. Quando
a aurora chegou, as chamas j no danavam mais. Mu-sun apontou ento para o rio e, pel
a primeira vez desde que o duque chegara, falou: Agora voc entende por que incapaz
de fazer, como seu predecessor fez, para sustentar a grandeza de seu distrito? C
huang olhou-o perplexo. Ele sabia agora to pouco quanto antes. Sentiu-se envergon
hado. Grande mestre , ele disse, desculpe minha ignorncia, mas no consigo alcanar a sua
sabedoria . Mu-sun, ento, falou pela Segunda vez: Reflita Chuang, sobre a natureza
do fogo que queimava nossa frente. Era forte e poderoso. Suas chamas subiam, dana
vam e choravam, como se vangloriassem de algo. Nenhuma grande rvore ou animal pod
eria igualar-se em fora. Com facilidade poderia ter conquistado tudo ao seu redor .
Em contraste, Chuang, considere o rio. Comeou como um pequeno fio nas montanhas d
istantes, s vezes rola macio, s vezes rpido, mas sempre navega para baixo, tomando
as terras baixas como seu curso. Contorna qualquer obstculo e abraa qualquer fenda
, to humilde sua natureza. A gua dificilmente pode ser ouvida. Quando a tocamos, p
ercebemos que ela dificilmente pode ser sentida, to gentil sua natureza . E no final
o que sobrou daquilo que foi o fogo poderoso? Somente um punhado de cinzas. Por
ser to forte, Chuang, ele destri tudo sua volta, mas tambm se torna vtima. Ele se c
onsome com sua prpria fora. O rio, no. Ele calmo e quieto. Assim ele vai rolando, c
rescendo, ramificando-se, tornando-se mais poderoso a cada dia em sua jornada em
direo ao imenso oceano. Ele prov a vida e sustenta a todos . Depois de um momento de
silncio, Mu-sun voltou-se para o duque. Da mesma maneira como a natureza, assim o
corre com os administradores. H aqueles que so como o fogo, poderosos e autoritrios
. H tambm os que so humildes como a gua, donos de uma fora interior de grande alcance
e capazes de capturar o corao das pessoas. Aqueles no constroem. Estes trazem uma
primavera de prosperidade para suas provncias . E continuou o mestre: Reflita, Chuan
g, sobre o tipo de administrador que voc . Talvez a respostas para seus problemas
esteja a . Como um feixe de luz, a verdade se ascendeu no corao do duque. Chuang
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ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora s via o nascer do s
ol, do outro lado do rio.
Estudo de Caso 1 - O caso da ponte
Joo amava Maria. Depois de certo tempo Joo comeou a chegar cada vez mais tarde em c
asa. Maria se sentiu abandonada e procurou Paulo, que morava do outro lado da po
nte. Maria voltava para casa sempre antes de Joo chegar. Um dia, quando Maria vol
tava para casa, soube que um bandido estava atacando quem passasse pela ponte. E
la pediu a Paulo que a ajudasse, mas ele disse que o problema era dela. Ento, ela
foi procurar Pedro, um amigo que morava por ali. Ele tentou ajud-la, mas se acov
ardou diante da idia de enfrentar o bandido. Resolveram procurar um barqueiro que
atravessava pessoas e mercadorias em sua canoa, no rio O barqueiro cobrou cem r
eais para levar Maria outra margem. Nem ela em Pedro tinha o dinheiro. Os dois i
mploraram ao barqueiro que a levasse, contudo ele no aceitou ajud-la porque aquele
era seu trabalho e ele vida dele. Maria resolveu enfrentar o bandido e foi mort
a na ponte.
Estudo de Caso 2 - Vanatin
Suponha que voc um membro da diretoria da MainStream, uma companhia farmacutica. V
oc foi chamado para uma reunio especial da diretoria para discutir o que poderia s
er feito com um produto conhecido como Vanatin. Vanatin um antibitico de razo fixa
vendido atravs de receita mdica. Ele contm uma combinao de drogas e est no mercado po
r mais de trs anos e tem tido muito sucesso. Ele atualmente conta com vendas de 1
8 milhes de dlares por ano, o que significa 12% da receita bruta da companhia nos
EUA (e tem uma grande percentagem no lucro liquido). O lucro que vem dos mercado
s estrangeiros, onde a companhia vende sob um nome diferente, comparvel ao dos Es
tados Unidos. Nos ltimos vinte anos, vrios cientistas vem questionando a venda da
maioria das drogas de razo fixa. Os argumentos utilizados so que, primeiro, no h evi
dencia de que essas drogas de razo fixa estejam produzindo benefcios superiores as
drogas simples e que, segundo, existe a possibilidade de efeitos colaterais, in
cluindo a morte. Esses cientistas estimaram que o Vanatin pode causar cerca de 3
0 a 40 mortes desnecessrias por ano (mortes que seriam evitadas se os pacientes u
sassem um substituto fabricado por competidor da MainStream. Apesar dessas recom
endaes para tirar do mercado as drogas de razo fixa, os mdicos continuaram a us-las.
Isso porque para os mdicos que no esto muito certos do
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seu diagnstico, essas drogas permitem um resultado imediato, significando uma efi
ccia do tratamento. Recentemente a Academia Nacional de Cincias em um painel compo
sto por um grupo de cientistas imparciais, mostrou o resultado de pesquisa exten
siva e recomendaram unanimemente que o Ministrio da Sade retirasse do mercado o Va
natin. Um dos membros do painel, o Dr. Pedro Pacheco da Universidade Paulista, a
firmou para a imprensa o seguinte: H poucos exemplos na Medicina nos quais os vrios
cientistas concordam unanimemente e sem reserva, e esse o caso do Vanatin . Este
ponto de vista foi tpico dos comentrios feitos pelos outros membros do painel. Est
es cientistas independentes acreditavam que, enquanto todas as drogas tm a mesma
possibilidade de efeitos colaterais, os custos associados com o Vanatin excediam
aos efeitos positivos possveis. Uma reunio especial da diretoria foi feita para l
idar com essa situao de emergncia. O Ministrio da Sade afirmou que tinha planos para
retirar o Vanatin do mercado brasileiro e queria dar companhia MainStream um tem
po para recorrer, mas se a retirada do mercado fosse efetiva, a companhia MainSt
rean teria que interromper todas as vendas do Vanatin e tentar remover os estoqu
es do mercado. A companhia no tinha substitutos prximos do Vanatin, de modo que os
consumidores tinham que trocar a droga por substitutos mais prximos que j tinham
sido colocados no mercado por firmas rivais (alguns desses substitutos no tinham
aparentemente efeitos colaterais srios). Por outro lado, extremamente improvvel qu
e a publicidade negativa desse caso possa ter qualquer efeito significante sobre
os lucros a longo prazo de outros produtos feitos pela MainStream.
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