O PAPEL DO LDER NOS TEMPOS ATUAIS

Davi Cunha, Marcos Alves Pereira e Rodrigo de Oliveira Neves (*)

RESUMO. A liderana um hbito de extrema importncia em um individuo dentro de uma

organizao. Saber definir metas e atingi-las ao longo do tempo so fatores importantes e
que cada vez mais as organizaes necessitam. Juntar tudo isso em uma pessoa e fazer
com que ela contagie, influencie muitas outras e proporcione resultados eficazes so perfis
que muitas empresas buscam no mercado. O perfil do lder moderno vem mudando cada vez
mais e hoje podemos perceber que o sucesso no s depende do lder e sim do grupo. O
lder sabe exatamente o seu papel na organizao e qual a sua contribuio para o resultado
esperado. Sabe tambm que contribuir para o desenvolvimento de cada individuo da sua
equipe contribuir para o sucesso da sua organizao e conseqentemente, para o sucesso
de si mesmo. Este artigo tem por objetivo identificar as qualidades de um lder e o seu perfil
de sucesso.

Palavras-chave: Liderana. Lider. Organizao.

ABSTRACT. Leadership is an extreme important habit of any individual in an organization.

Knowledge on how to define goals and reach them throughout the time are important factors
even more demanded by organizations. Bring all this together in a single person and to make
that it stimulates, influences many others and provide efficient results is the kind of profile that
many companies search in the market. Modern leaders profiles are always changing and
today were able to realize that success depends not only on the leader but on the whole
group. The leader knows exactly about its role in the organization and which its contribution to
the expected result. Also knows that contributing to the development of each individual in its
group means to contribute to the organizations success and for its own success. The main
objective of this article is to identify the qualities of a leader and its profile of success.

Keywords: Leadership. Leader. Organization.

* Davi Cunha, Marcos Alves Pereira e Rodrigo de Oliveira Neves. Atuam na rea TI e so
ps-graduandos do curso de Gesto de Tecnologia da Informao na Faculdade Fiap.

INTRODUO
Liderana um hbito que podemos adquirir ao longo do tempo, que
segundo Covey, 1989, a interseco entre o conhecimento, habilidade e o
desejo. Alm disso, segundo Maxwell, 2007 a liderana vem combinada com
vrios fatores e que podem ser divididas em cinco nveis que so: Posio,
Permisso, Produo, Desenvolvimento Pessoal e Personalidade. Cada nvel
pode ser encarado como um estgio na organizao e possuem seguidores
diferenciados, devido o seu papel e sua influncia na organizao.
Para ser um bom lder necessrio antes de tudo, entender a sua
finalidade, o porqu da sua existncia para o grupo e para a organizao.
Entender o seu papel fundamental para que o lder crie um ambiente de
sucesso, para isso importante ter virtudes e algumas so primordiais, tais
como: eficcia (levar o grupo a atingir objetivos e metas definidos pela
organizao), saber ouvir (ouvir atentamente os seus liderados, filtrar os
assuntos importantes e deixar que as melhores idias prevaleam, criando
assim um ambiente de inovao), saber delegar tarefas (no centralizar tudo,
saber delegar praticar a confiana no grupo) e desenvolver o grupo
(contribuir para o desenvolvimento de cada indivduo do seu grupo, formar
lderes e sucessores).
Hoje o lder tem uma funo importante na organizao. O perfil do
lder de sucesso algo que muitos lderes buscam. Influenciar, motivar,
trazer as pessoas para junto de si, formar times vencedores so atitudes que
os lderes buscam e, por se tratar de pessoas, nem sempre esses pontos
possuem padres estabelecidos de comportamento.
Este artigo tem como objetivo apresentar conceitualmente o que
liderana, sua diferena para o gerenciamento, alm de comentar algumas
qualidades de um lder. Em seguida foi estabelecido o perfil de um lder de
sucesso e por fim foram feitas algumas consideraes referentes ao estudo
aqui apresentado.

3
1. Liderana

Segundo Hunter, 2004, liderana :

[...] a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

Para Maxwell, 2007, liderana est alm do gerenciamento, liderana

um conjunto de fatores que so:
- Mais pessoas do que projeto
- Mais movimento do que manuteno
- Mais arte do que cincia
- Mais intuio do que frmula
- Mais viso do que procedimento
- Mais risco do que cuidado
- Mais ao do que reao
- Mais relacionamentos do que regras
- Mais quem voc do que o que voc faz

Para Gaudencio, 2007, liderana :

[...] um tipo de habilidade que as pessoas podem desenvolver em si
mesmas, desde que aprendam a lidar com as suas prprias emoes de forma
madura.

Podemos perceber que liderana uma habilidade, que segundo

Covey, 1989, habilidade se encaixa na definio de hbito que a
interseco entre o conhecimento, habilidade e o desejo.

Figura 1: Hbitos eficazes. Princpios interiorizados e padres de

comportamento.

O conhecimento o que fazer e o porqu. O lder tem que conhecer o

seu papel, entender o que ele precisa fazer pela sua equipe e pela sua
organizao. A Habilidade o como fazer. O lder tem que encontrar uma
forma de como fazer a sua equipe trabalhar em conjunto de forma que a
mesma possa atingir os objetivos definidos pela organizao. E o desejo a
motivao, o querer fazer. O lder precisar sentir-se motivado e querer liderar,
pois se no possui o desejo, dificilmente ser um bom lder. Para que isso se
torne um hbito necessrio que um lder rena esses trs elementos.

Maxwell, 2007, a liderana est divida em 5 nveis:

1-) Posio (Direito). As pessoas seguem voc porque tem de faz-lo.

A idia central deste nvel que as pessoas te seguem devido ao seu cargo
ou posio que exerce na organizao.

5
2-) Permisso (Relacionamento). As pessoas seguem voc porque
querem. Este nvel est baseado no relacionamento, ou seja, a pessoas te
seguem devido relao que voc tem com as mesmas.
3-) Produo (Resultados). As pessoas seguem voc em razo
daquilo que fez pela organizao. Neste nvel o resultado positivo que voc
obteve durante o perodo que voc tem trabalhado na organizao faz com
as pessoas te sigam, ou seja, seja uma referncia dentro da empresa.
4-) Desenvolvimento Pessoal (Reproduo). As pessoas seguem voc
em razo daquilo que fez por elas. Neste quarto nvel as pessoas te vem
como lder devido ao que voc contribuiu no crescimento pessoal de cada um
de seus liderados.
5-) Personalidade (Respeito). As pessoas seguem voc em razo de
quem voc e do que voc representa. Este ltimo nvel est baseado na
sua experincia comprovada de sucesso em liderana. Este o nvel mais
complexo e mais difcil de alcanar.

1.1.

Liderana e Gerenciamento

Liderana no gerenciamento. Covey, 1989, gerenciamento uma

viso dos mtodos e liderana lida com objetivos. Enquanto o gerente pensa
na melhor maneira de como conseguir determinadas coisas o lder foca mais
nos objetivos, ou seja, nas coisas que deseja conseguir.
Gaudencio, 2007, (apud Kofman, p.17), o lder deve focar o mundo
externo enquanto o gerente precisar ficar atendo ao mundo interno da
organizao, tornando realizveis as idias revolucionrias do lder,
organizando a estrutura, alocando recursos e mantendo o controle
operacional. Lderes lidam com vises inspiradoras e gerentes com sistemas
de avaliao de desempenho, planos e oramentos.
Liderana

gerenciamento

so

fundamentais

para

qualquer

organizao, pois juntos se completam, enquanto um tem a capacidade de

liderar, de influenciar as pessoas e motiv-las o outro possui o controle
detalhado do que foi planejado.

6
Para Gaudencio, 2007, liderana e gerenciamento so habilidades
diferentes e complementares e que ambas podem ser desenvolvida tanto por
lderes, quanto por gerentes.

2. Qualidades de um lder
2.1.

Eficcia

Segundo Covey, 1989, a eficcia o equilbrio entre CP Controle de

Produo e P Produo. Analogamente, um lder precisa ser eficaz, mas
para isso, ele precisa encontrar este equilbrio, tratando sempre seus
liderados do modo que desejam que eles tratem os clientes mais importantes,
ou seja, tratar os empregados como se fossem voluntrios, pois isso que
eles so. Assim, eles podem fornecer voluntariamente o que possuem de
melhor. O lder necessita ter em mente que precisa tratar muito bem os seus
seguidores (CP) como tambm no deve esquecer-se do resultado final (P).
Se um lder focar muito na produo pode ocorrer na organizao desgastes,
sade debilitada e estresses na equipe enquanto o foco excessivo no
controle de produo ocasiona no grupo perda do objetivo e podendo no
atingir os resultados esperados.
Para ser um lder, (Buaiz, 2005) virtudes so fundamentais tais como:
iniciativa, determinao e proatividade. necessrio fazer a diferena e
aproveitar ao mximo para mostrar o seu verdadeiro valor.
Um verdadeiro lder no precisa de estmulos externos para fazer o que
precisa ser feito porque define corretamente a sua ordem de prioridades. Ele sabe
que a recompensa vir e que o esforo necessrio para se desenvolver para o
prprio bem.

Na sua essncia, um lder j motivado pelos seus obstculos e

desafios. Ele sabe que preciso de virtudes para que o seu esforo se
transforme em um resultado positivo para a sua equipe e para organizao.
Definir metas e estabelecer objetivos so caractersticas fundamentais para
que o lder e sua equipe possam atingir o resultado esperado.

7
2.2.

Saber ouvir

Outra caracterstica marcante em um lder a sua capacidade de ouvir

e compartilhar suas idias com os outros. Segundo Gaudencio, 2007:
[...] o lder deve comunicar qual o seu sonho e todas as vantagens
em assumi-lo. Ele deve querer saber tambm o que o outro pensa a respeito, se est
de acordo ou no, o que ele mudaria ou acrescentaria no sonho, para que o sonho
passe a ser dele tambm. Por isso, preciso que o lder esteja seguro do seu sonho.
Para permitir que seja colocado em dvida, cada vez que tentar comprometer
algum.

Ouvindo sua equipe, um lder consegue criar um vnculo de

relacionamento, tornando mais forte a sua influncia. Ouvir fundamental
para que a equipe possa apresentar seu ponto de vista, questionar idias,
propor melhorias, dar sugestes, entre outras. Em um ambiente de trabalho
como este, possvel que idias inovadoras fluam naturalmente.
Krames, 2006, diz que preciso que um lder demonstre seu interesse
por boas idias, independente da fonte. preciso que seus colaboradores
saibam que voc quer ouvir novidades e sugestes e os incentiva a procurlas em qualquer lugar. Alm de demonstrar interesse e estimular outras
idias inovadoras, importante recompensar aqueles que trouxeram algo
novo. Isso estimula a cultura de inovao dentro da empresa.
Maxwell, 2007 (apud Whitehead, p. 215), demonstra que encontrar
boas idias comea com uma disposio imparcial para ouvir todas as idias.
Quase todas as idias tm um aspecto de loucura, quando apresentadas
pela primeira vez. Durante o processo de brainstorming, interromper qualquer
idia pode impedir de descobrir as boas idias.
Saber ouvir uma virtude primordial para um lder, porm
necessrio tambm filtrar os assuntos. Discutir assuntos que no sejam de
interesses da organizao ou do grupo no agrega em nada para o trabalho,
alm disso, o grupo estar perdendo o seu tempo e o foco no objetivo
estabelecido.

8
Para Buaiz, 2005, necessrio aprender a filtrar os assuntos que lhe
cabem (estratgicos e positivos), daqueles que s atrapalham a evoluo do
negcio. Tratar somente assuntos que agreguem valor para o seu trabalho e
para o seu grupo, s tende a auxili-los na direo correta do seu objetivo.

2.3.

Aprenda a delegar

Um lder precisa confiar em seus liderados e para isso necessita

delegar suas tarefas. Um lder sobrecarregado dificilmente ter tempo para
sua equipe, e uma equipe sem um lder perde o rumo do seu objetivo.
Gaudencio, 2007, defende que para comprometer os outros com o seu
sonho, o lder precisar saber ouvir, ser humilde e ter integridade. Para isso,
conta com alguns instrumentos que viabilizam esta tarefa. Um desses
instrumentos a delegao. fundamental para o bom funcionamento da
equipe, essencial que as tarefas e responsabilidades sejam delegadas.
Krames, 2006 sugere que o lder delegue o poder e saia do caminho.
Um lder no conseguir fazer tudo sozinho. Segundo ele, a chave da
liderana est em desenvolver e formar grandes lderes. Para esta formao,
importante estimular a liberdade de expresso. O comprometimento de
toda a equipe mais evidente quando a mesma se sente vontade para dar
suas opinies e, conseqentemente, assumir tarefas. O comprometimento do
grupo vem para reforar ainda mais a confiana na relao. Para delegar, um
lder precisa confiar em seus liderados, assim como os liderados precisam ter
confiana total em seu lder. Uma forma de mostrar a confiana na
organizao demonstrando que necessrio valorizar todas as idias
apresentadas, simplificar os processos de trabalho, de modo que as pessoas
conquistem mais facilmente suas metas e objetivos.

9
2.4.

Desenvolvimento de sua equipe

Para Maxwell, 2007, ao desenvolver pessoas, voc as est ajudando a

melhorar como indivduos. Voc estar ajudando-as a adquirir qualidades
pessoas que ir benefici-las em muitas reas da vida, no somente no
trabalho.
Quando voc ajuda algum a cultivar disciplina ou uma atitude
positiva, isso desenvolvimento. Quando voc ensina algum a gerenciar o tempo
de

forma

mais

eficiente

ou

melhoras

as

habilidades

pessoais,

isto

desenvolvimento. Quando voc ensina liderana, isto desenvolvimento.

Desenvolvimento uma pea fundamental no quebra-cabea de uma

organizao, pois pode trazer grandes benefcios. Maxwell, 2007, diz que
desenvolver traz lucros mais altos dos que equipar, porque ajuda a pessoa
como um todo e a leva para um nvel mais alto.
Ao equipar as pessoas, voc baseia o que voc faz em suas
necessidades ou nas da organizao. Voc ensina s pessoas o que quer o que elas
saibam para que possam fazer um trabalho para voc. Por outro lado, o
desenvolvimento est baseado nas necessidades delas. Voc lhes d aquilo que
elas precisam para se tornarem pessoas melhores.

O lder precisa ajudar cada membro da sua equipe a se conhecer para

que este encontre o caminho do seu desenvolvimento. Para Maxwell, 2007
(apud Pree, p. 252) a primeira responsabilidade de um lder definir a
realidade de quem eles so. Os lideres ajudam-nos a reconhecer seus
pontos fortes e pontos fracos e isso importante se quisermos ajudar os
outros. Saber destacar as qualidades e trabalhar na melhoria dos defeitos, o
lder ir contribuir par ao desenvolvimento pessoal de cada participante da
sua equipe.
Segundo Gehringer, 2008, o bom lder aquele que forma uma equipe
capaz de cumprir seus objetivos. Mas o melhor lder aquele que forma
lderes.
Para

Maxwell,

2007,

desenvolvimento

significa

mais

do

que

simplesmente ensinar lies sobre liderana ou pedir s pessoas que leiam

10
livros sobre o assunto. Significa conduzi-las ao longo de um processo que as
prepare para se envolverem e liderarem.
[...] como lder a melhor coisa que voc pode fazer pelas pessoas
deix-las abrirem asas e voar. Quando voc continuamente desenvolve pessoas,
nunca falta lideres para desenvolver a organizao a ajud-lo a levar a carga
adiante.

Podemos perceber que o desenvolvimento de uma equipe um

processo de longo prazo que trar resultados positivos tanto para a
organizao, como para o prprio lder, se bem conduzidos. Investir no
desenvolvimento uma tarefa de extrema importncia para o lder, assim ele
conseguir transmitir suas experincias e agregar o seu valor aos resultados
da organizao.

3. Perfil de um lder de sucesso

3.1. A sociedade do Conhecimento
Sem dvida alguma vivemos em uma era onde a informao um
elemento fundamental tanto nas relaes humanas quanto nas de trabalho.
Com o advento da globalizao e o surgimento de novas tecnologias como a
internet, barreiras como distncia e lnguas no so mais empecilhos para
qualquer tipo de negociao comercial entre as corporaes ao redor do
mundo. O acesso cada vez mais facilitado informao estimula tambm a
competio e a concorrncia entre as empresas, e esta tendncia tende a
crescer em velocidade cada vez maior. Fenmenos como este exigem das
empresas mudanas radicais quanto a padres de qualidade, produtividade e
competividade. Neste contexto percebe-se, portanto, que velocidade e
agilidade so qualidades extremamente importantes para um lder. A lentido
tradicional encontrada em vrios nveis gerenciais pode ocasionar perda de
oportunidades. Para KRAMES(2006, p.28): No mundo globalizado, o tempo
um ativo cada vez mais fluido. Pequenos atrasos ou indecises podem
levar uma empresa a ser excluda do prprio mercado.

11
Outra mudana importante na abordagem gerencial a perspectiva de
resultados. Antigamente focava-se principalmente nos produtos e nos
servios entregues, atualmente o foco de interesse passa para as pessoas.
As pessoas so hoje consideradas os ativos mais preciosos da empresa e
para tal torna-se necessrio adotar polticas de gesto que estimule o
trabalho, valorize as diferenas, propicie recompensas e maximize a
utilizao dos recursos humanos de forma otimizar os resultados alcanados
pelas empresas. No basta apenas deter e reter conhecimentos. Torna-se
necessrio desenvolver novas tcnicas para aplicar eficientemente os novos
e constantes conhecimentos adquiridos.
Segundo MATTAR(2009), O importante agora, e daqui para frente,
ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver
e

aplicar

conhecimentos,

mtodos

tecnologias,

notadamente

relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para

atingir os objetivos organizacionais. Neste contexto, o gestor de pessoas, ou
lder, assume um papel fundamental, extraindo o mximo de seus recursos
humanos, maximizando o conhecimento e habilidades disponveis, definindo
e acompanhando metas, e motivando de forma a alcanar os objetivos e as
metas pr-estabelecidas. No basta apenas selecionar ou reter os melhores
profissionais, de fundamental importncia a presena de uma liderana
participativa que estimule o trabalho em equipe, trace metas e estimule o
trabalho. Segundo JNIOR (2009), ser lder ser capaz de conseguir que
uma ou mais pessoas mova-se no sentido de um resultado comum. Recai,
portanto, nas mos do lder o desafio de aumentar a produtividade das
pessoas, estimular o comprometimento e eficincia, e o estabelecimento de
equipes de trabalho altamente eficiente e eficazes.
3.2. Caractersticas de um lder de sucesso
No existe uma nica maneira para gerenciar e liderar pessoas. Os
lderes de sucesso precisam desenvolver e aplicar uma srie de habilidades,
mas tambm precisam aprender a utilizar suas experincias pessoais de
forma a influenciar e obter o mximo de suas equipes. O primeiro grande
passo de um lder de sucesso o autoconhecimento. Saber reconhecer seus

12
pontos fortes e fraquezas, alm de saber identificar para onde se quer ir so
passos iniciais para uma liderana de sucesso.
O lder de sucesso precisa saber influenciar as pessoas e traz-las
para junto de si, formando equipes altamente engajadas e produtivas. Precisa
mostrar a sua fora ao mesmo tempo em que colabora para obter os
resultados desejados.
Outra das caractersticas fundamentais dos lderes de sucesso atuais
a capacidade de adaptao a mudanas. As polticas que funcionaram no
passado e no presente no necessariamente traro resultado no futuro.
Lderes de sucesso conseguem reconhecer isto e se adaptar. O processo de
mudana no simples e faz com que a maioria das pessoas crie barreiras a
este processo. O verdadeiro lder consegue estimular as pessoas a se
adaptarem durante as fases de mudana, sendo um agente ativo neste
processo. Traa-se a partir da uma caracterstica fundamental de um grande
lder que a capacidade de acompanhar as tendncias e estimular o
processo de mudana dentro de suas equipes. KRAMES (2006, p.60) diz: O
colaborador que tiver a capacidade de enxergar a mudana como uma
oportunidade, no como um problema, ter maior sucesso na carreira do que
seus colegas conservadores, que temem qualquer novidade.
O verdadeiro lder tem um papel de influenciador das pessoas, alm
de estimular o relacionamento entre as mesmas e o trabalho em equipe. O
lder de sucesso no sabe apenas como administrar os recursos da empresa,
mas acima de tudo, sabe reconhecer as individualidades de cada pessoa,
sabe como extrair o mximo delas, aumentando a eficincia do grupo e da
organizao como um todo. Segundo GABRIEL (2009), A formao da
equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o
desenvolvimento das atividades e no atingir das metas. No existem duas
pessoas com os mesmos talentos e as mesmas experincias, cada um de
ns tem algo diferente a oferecer, intelectual, fsica, e criativamente.
Reconhece-se, portanto, um dos papis fundamentais dos grandes lderes
atuais: estimular as pessoas e a colaborao entre as mesmas, desenvolvlas, formando equipes de alto desempenho.
JNIOR (2009) afirma que: O lder deve inspirar e influenciar seus
liderados.

isso

possvel

com

desenvolvimento

13
da autoridade e confiana atravs

de

um

comportamento

consistente,

verdadeiro, respeitoso e tico. O lder de sucesso deve, portanto, servir

como referncia e fonte de inspirao para seus liderados, demonstrar
confiana nos seus atos e transmitir boas idias. KRAMES (2006, p.57), diz:
Se voc deixar claro que sempre escolher o caminho mais inteligente (ou
seja a melhor idia), as pessoas o seguiro a qualquer lugar. preciso
acreditar que as idias importam mais do que o cargo.
Outra grande qualidade de um lder a capacidade de enxergar a
organizao como um todo, habilidade tambm conhecida como viso
sistmica. Na prtica o lder deve ser capaz de se posicionar segundo um
ponto de vista da organizao e no sob a tica de uma nica pessoa, grupo
ou departamento. O lder deve ser capaz de compreender como as diversas
foras interagem dentro da organizao e de identificar o impacto que a
alterao de uma delas pode afetar toda uma organizao. Estas foras
podem ser internas ou tambm fruto de mudanas e aes oriundas do meio
externo, tais como: mudanas econmicas e polticas, mudanas no mercado
consumidor ou entrada de novos competidores.
Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem que
saber conviver, compreender e lidar com situaes complexas e ambguas.
Isto requer maturidade, experincia e capacidade para analisar pessoas e
situaes.
3.3. Liderana Servidora
Muitos dos lderes atuais so reconhecidos pela posio ou pelo cargo
que ocupam dentro das empresas. Esta posio normalmente os coloca em
situao de superioridade e, com frequncia, abusam do poder como forma
de manter a autoridade. Esta forma de poder e liderana normalmente traz
consigo um forte individualismo, isolamento e consequente perda de
autoridade. Segundo HUNTER(2004): Autoridade levar as pessoas a fazer
de boa vontade o que voc deseja porque voc pediu que fizessem.
Percebe-se, portanto, que poder e autoridade so duas coisas distintas.
Deter o poder no garante a autoridade sobre as pessoas. Ainda segundo
HUNTER(2004): A autoridade no pode ser comprada nem vendida, nem

14
dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem voc como pessoa, a
seu carter e influncia que estabelece sobre as pessoas.
Um novo conceito de liderana que vem sendo aplicado ultimamente
o conceito de liderana servidora. Este conceito justamente o oposto ao
que encontramos no cenrio acima, baseado no poder e individualismo.
colocar o coletivo acima do individual, a autoridade sobrepondo-se ao poder.
Trata-se de um novo conceito de liderana que busca o estabelecimento de
relaes de cooperao e confiana entre lderes e subordinados.
De acordo com JNIOR (2009), servir neste caso, nada tem a ver
com ser subserviente, obedecer a ordens ou realizar as vontades dos
liderados, mas sim com satisfazer suas reais necessidades de segurana e
bem estar para que eles possam atingir as metas estipuladas. Neste
contexto, a liderana servidora foca o coletivo, buscando atender as
necessidades individuais de forma atingir os melhores resultados. Ainda
segundo JNIOR (2009): Em essncia, o lder no trabalha para a Empresa,
trabalha para os seus Liderados. Estes sim que trabalham para a Empresa,
so eles que produzem os resultados.
Dessa forma, a liderana servidora auxilia no fortalecimento da
autoridade atravs da satisfao das necessidades de subordinados e
comandados. Segundo HUNTER(2004): Ns a construmos (a autoridade)
sempre que servimos os outros e nos sacrificamos por eles. Lembre-se, o
papel da liderana servir, isto , identificar e satisfazer as necessidades
legtimas. Nesse processo de satisfazer necessidades ser preciso
freqentemente fazer sacrifcios por aqueles a quem servimos.
O lder servidor , portanto, um lder motivador que trabalha junto com
seus subordinados, mostrando os melhores caminhos e conduzindo as
pessoas de forma a atingir as metas estabelecidas.

3.4 Recompensar Resultados

KRAMES (2006, p.58), diz: Distribuir agradecimentos e recompensas

a quem apresenta novas idias um poderoso estmulo. Se as pessoas
tiverem certeza que voc implementar a melhor idia, ficaro ainda mais
motivadas para apresent-las. Todas as pessoas esperam de alguma forma

15
serem recompensadas por suas idias e por um bom trabalho. E, em
resposta a isso, todo bom lder deve procurar recompensar os bons
resultados.
Recompensar resultados uma das maneiras de motivar as pessoas e
conseguir que elas superem seus objetivos. A recompensa pode surgir de
vrias formas, uma nominao formal, um agradecimento em pblico, uma
promoo. Independente de modo como realizada a recompensa, todo lder
de sucesso tem em mos um instrumento poderoso para extrair o mximo de
seus subordinados: o dilogo. Segundo KRAMES (2006, p.57): Uma das
chaves para o desempenho de excelncia fazer com que cada profissional
se supere. Sua arma de convencimento o dilogo, que sempre eleva a
inteligncia da organizao.
Percebe-se, portanto, que lderes com viso conseguem motivar as
pessoas, extraindo o mximo delas, procuram estimular o fluxo de novas
idias, e sabem recompensar no momento certo.

CONCLUSO
O lder exerce um papel fundamental dentro de qualquer organizao.
ele o responsvel por organizar e gerenciar as equipes de trabalho de
forma que a mesmas possam atingir os objetivos e metas. O bom lder
precisa trabalhar entusiasticamente, possuir o desejo, motivar as pessoas e
acima de tudo, sentir-se motivado. O verdadeiro lder deve focar nos
objetivos estratgicos da organizao e no apenas no gerenciamento de
atividades e pessoas.
Todo lder possui um conjunto de qualidades que o permita alcanar
seus objetivos. O lder precisa ser eficaz e acima de tudo ter equilbrio, deve
saber ouvir e compartilhar suas idias com os outros. Como parte integrante
de uma equipe, o lder precisa confiar em seus liderados e para isso
necessita delegar suas tarefas. Somente exercendo bem o papel da
delegao que ele conseguir extrair o mximo das pessoas e desenvolver
equipes de alto desempenho. Participao , portanto, palavra chave. O lder
precisa ajudar cada membro da sua equipe a se conhecer para que este

16
encontre o caminho do seu desenvolvimento e consequentemente, de toda a
equipe.
A era da informao traz uma srie de desafios para os lderes atuais.
O

amplo

acesso

tecnologia

informao

vem

aumentando

consideravelmente os padres de qualidade e produtividade. Diante de um

cenrio como este o lder tem um papel de importncia cada vez maior para
conduzir as transformaes necessrias de modo que a organizao consiga
alcanar os seus objetivos. O lder tem que ser gil e tratar as mudanas
como tarefas simples e rotineiras. Nesse contexto, as pessoas assumem um
papel cada vez maior nas organizaes, uma vez que com o conhecimento
adquirido, elas tornam-se as fontes principais de transformao.
Ser um lder de sucesso hoje exige autoconhecimento. Conhecer suas
fraquezas e fortalezas o primeiro passo de um grande lder. O lder deve
ser um agente de transformaes, fonte de referncia e inspirao, e acima
de tudo conseguir influenciar as pessoas. O lder de sucesso consegue
estimular as pessoas a se adaptarem, fazendo com que elas consigam se
transformar e gerenciar melhor as mudanas, reconhece as individualidades
de cada indivduo e procura atender as suas necessidades individuais. O
lder moderno acima de tudo um servidor, ele usa o seu poder com
sabedoria, e transmite todo o seu poder de influncia e autoridade sobre seus
comandados.

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18
GEHRINGER, Max. Super dicas para impulsionar sua Carreira. So
Paulo: Saraiva, 2008.