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Administrao Pblica
Noes de Administrao Pblica
Apostila
Giovanna Carranza
Disfunes da burocracia
1. formao de parcerias;
2. foco em resultados;
3. viso estratgica;
5. viso compartilhada; e
6. busca da excelncia.
inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em
que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo
uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise do
Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a
apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do
desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao,
ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao econmica nos pases
desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu
era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes
expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso
no ps-guerra.
A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo aps a transio
democrtica - foi ignor-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a
neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque
utpica. S em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o
desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de
forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar
polticas pblicas.
Servios no-exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instuies desse setor no
possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou
porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem
ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade,
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado
incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra
no-especializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a
subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao
da sociedade.
ACCOUNTABILITY
QUALIDADE DO GOVERNO
Gesto da Qualidade
b) Anlise ambiental
c) Mapeamento de participantes
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
a) Os desafios
Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser
considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser
alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas
organizaes do servio pblico.
MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria
Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle
estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional
decretado de cima para baixo bem-sucedidp. Todos os processos de mudana
desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos,
comearam apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para
a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave
e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas.
Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de
comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem
ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer
melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do
desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade -
de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais)
para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar
os clientes mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A
mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir
baseada nos seguintes princpios:
2. Enfatizar os clientes.
8. Desenvolver a autodisciplina.
QUALIDADE TOTAL
autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz
uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do
cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a
organizao e satisfao das pessoas envolvidas."
Enxugamento (downsizing)
Terceirizao (outsourcing)
REENGENHARIA
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez
menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de
atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o
cliente. As organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas ou
estruturas, mas no para os seus processos. Ningum gerencia processos. Na
realidade, as organizaes so constitudas de vrios processos fragmentados que
atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes
feudos. Melhorar apenas tais processos no resolve. A soluo focalizar a
empresa nos seus processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional
organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de
processos.
BENCHMARKING
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto,
deve documentar os passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas
de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
BRAINSTORMING
GRFICO DE ISHIKAWA
PRINCPIO DE PARETO
inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de
fornecedores.
HISTOGRAMAS
FOLHAS DE VERIFICAO
GRFICO DE DISPERSO
CARTA DE CONTROLE
FLUXOGRAMA
ADHOCRACIA
Caro Aluno,
Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria.
No esquea que estou torcendo por voc.