Apostila OSM PDF

Miriam Christi M. O.
Nemoto
Organizao,
Sistemas e Mtodos
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Organizao, Sistemas
e Mtodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico
e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s)
alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 OSM.................................................................................................................................................................. 7
1.1 Sistemas...............................................................................................................................................................................7
1.2 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................9
1.3 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................9
2 O PROFISSIONAL DE OSM............................................................................................................. 11
2.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................12
2.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................... 13
3.1 Responsabilidade..........................................................................................................................................................14
3.2 Autoridade.......................................................................................................................................................................17
4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO

ENCONTRA-SE........................................................................................................................................ 21
4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes........................................................................................22
5 ARRANJO FSICO................................................................................................................................... 29
6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................................................... 33

7 FORMULRIOS....................................................................................................................................... 39
8 INDICADORES......................................................................................................................................... 41
9 REDE PERT/CPM.................................................................................................................................... 43
10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS.................................................................................................. 47
10.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................47
10.2 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................47
11 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 51
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 55
ANEXO.............................................................................................................................................................. 57
INTRODUO
Querido(a) aluno(a),
Esta apostila no tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas
servir como direcionamento para o estudo da disciplina.
A rea conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de
se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias de fatores exter-
nos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia.
Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizaes no podem ser estticas, j que so compos-
tas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao, confrontando-
-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contnua evoluo.
Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizaes, muitas vezes, faz com
que elas busquem diferentes meios e mtodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a rea de
OSM, tambm denominada por alguns autores Organizao e Mtodos (O&M), torna-se relevante para a
busca do alcance dos objetivos. Voc pode estar questionando se, dentro das organizaes, existe ou no
a rea de OSM. A maioria das organizaes, atualmente, no apresenta em sua estrutura organizacional
essa rea especfica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa
rea.
O objetivo principal agrupar os agentes para a execuo de atividades, com o intuito de alcan-
ar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compem, assim como
compreender a interao existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilizao de mto-
dos de maneira eficiente, visando eficcia. Este seria, ento, o papel do profissional de OSM ou analista
de OSM.
Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compre-
enso de como a organizao deve ser vista e estudada de forma sistmica.
No 1 captulo, ser abordada a teoria de sistemas; no 2, o papel do profissional de OSM e, em se-
guida, os elementos que compem a estrutura organizacional. No 4 captulo, sero abordadas as tcni-
cas para diagnosticar a situao atual da empresa e, nos ltimos captulos, os elementos que contribuem
para o sucesso e organizao das empresas.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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1 OSM
1.1 Sistemas
Caro(a) aluno(a), O sistema formado pela entrada, processo

muito importante que a teoria de sistemas de transformao e sadas, conforme a Figura 1,
seja abordada antes de estudarmos o contedo mas, para tal, necessrio que se defina o objetivo
que compreende a disciplina OSM. para o qual o sistema foi criado, ou seja, neces-
Para Oliveira (1998, p. 35), sistema um srio que se tenha bem definido qual o objetivo
conjunto de partes interagentes e interdepen- que os indivduos que utilizam o sistema esperam
dentes que conjuntamente formam um todo uni- alcanar e quais os objetivos do prprio sistema.
trio com determinado objetivo e efetuam deter-
minada funo. Saiba mais
A retroalimentao tambm chamada feedback.

Dicionrio
Sistema: a disposio das partes ou dos elemen-

tos de um todo, que, coordenados entre si em
uma estrutura organizada, funcionam como repre-
sentao grfica de uma estrutura organizacional
nveis hierrquicos (CRUZ, 1998).
Levando em considerao o termo sistema

utilizado para os organismos (seres humanos), o
conjunto de clulas forma os tecidos, o conjunto
de tecidos forma os rgos e o conjunto de r-
gos forma um sistema. Dessa forma, quando se
toma como exemplo o sistema digestivo, este
composto por partes que interagem entre si e
executam uma atividade funcional.
7
Figura 1 Atividades em um sistema de informao.
AMBIENTE
ORGANIZAO
Entrada Processamento Sada
Retroalimentao
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).
Ateno
As entradas so os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformao compreende a etapa em
que as entradas sofrem processo de transformao e as sadas compreendem a etapa em que se obtm os resul-
tados do processamento.
Subsistema e Ecossistema Prezado(a) aluno(a), para sua melhor com-

preenso, na Figura 2, apresentam-se o sistema,
O subsistema compreende as partes que o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.
formam o sistema e o ecossistema compreende o
todo, ou seja, o sistema e o subsistema.
Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.
Ecossistema
Sistema
Subsistema
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Organizao, Sistemas e Mtodos
1.2 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compem. im-
portante entender que as partes so interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.
1.3 Atividades Propostas
1. Tomando como exemplo uma organizao qualquer, quais elementos podem ser considera-
dos subsistemas?
2. O que so entradas de um sistema?
9
2 O PROFISSIONAL DE OSM
Como citado anteriormente, a rea de OSM Saiba mais
surgiu em vista da necessidade de se organizar as
atividades executadas dentro das organizaes, Caractersticas que um profissional de OSM deve
que sofrem influncias dos fatores externos, e da ter, segundo Chinelato Filho (2001):
busca da eficincia, tendo em vista o alcance da
motivao pelas atividades que executa;
eficcia. disposio fsica e iniciativa;
senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade;
flexibilidade para mudanas;
Ateno autoconfiana;
simplicidade e ao conciliadora;
O papel do profissional ou analista de OSM bus- clareza de raciocnio;
car melhorias, de maneira sistmica, com o ob- esprito de trabalho em equipe;
jetivo de alcanar resultados eficazmente. planejamento e controle;
anlise e organizao administrativa;
entendimento de fluxos, rotinas e procedimen-
tos de trabalho;
entendimento de tcnicas diversas para a me-
lhoria da qualidade e de processos.
Dicionrio
Sistmica: ter conhecimento do todo.
Para tal, necessrio que ele exera ativida-

des buscando melhoria contnua, sob o ponto de
vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e
rearranjo fsico, estudo e anlise da estrutura or-
ganizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s),
otimizar o trabalho por meio de levantamento do
processo, alocar recursos para unidades especfi-
cas, assim como distribuir atividades aos rgos e
indivduos que detm competncias necessrias,
automatizar processos com suporte da tecno-
logia da informao, aumentar a produtividade,
enfim, entre diversas outras atividades no apre-
sentadas aqui, aumentar a eficincia, atingindo a
eficcia.
11
Caro(a) aluno(a),
O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, preciso que ele tenha viso
sistmica conjunto para entender a inter-relao empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do
mercado, exige-se que o profissional tenha solues e tomadas de decises rpidas.
Neste captulo, foram apresentadas algumas das caractersticas desse profissional, para conheci-
mento, entendimento e direcionamento do seu prprio desenvolvimento como profissional.
1. Qual a importncia da viso sistmica por parte do profissional de OSM na gesto das orga-
nizaes?
2. Cite algumas caractersticas que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.
12
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, sero abordados os elemen- Dicionrio
tos constituintes de uma estrutura organizacio- Organograma: a representao grfica de uma
nal. estrutura organizacional nveis hierrquicos.
Uma estrutura organizacional compreende
a integrao de diversas entidades responsveis Dentro de uma empresa qualquer, podem
pelo processo de transformao de insumos (en- ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e
tradas) em produto e/ou servio (sadas). a informal. A estrutura formal compreende aque-
Para Oliveira (1998), o conjunto ordena- la representada formalmente no organograma
do de responsabilidades, autoridades, comunica- da empresa e a informal aquela que surge em
es e decises das unidades organizacionais de funo do relacionamento pessoal entre os in-
uma empresa. divduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora
A forma que a organizao est estruturada apresentando as vantagens e desvantagens de
varia de empresa para empresa e pode ser repre- uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe
sentada atravs de um organograma. o Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.
Vantagens Desvantagens
Proporciona maior rapidez no processo Desconhecimento dos chefes
Reduz distores existentes na estrutura formal Dificuldade de controle
Complementa a estrutura formal Possibilidade de atritos entre as pessoas
Reduz a carga de comunicao dos chefes
Motiva e integra as pessoas na empresa
Fonte: Oliveira (1998).
13
3.1 Responsabilidade
A estrutura organizacional composta por

sistema de responsabilidade, autoridade e comu- Ateno
nicao. O sistema de responsabilidade, por sua
Pode-se departamentalizar de acordo com o
vez, compreende a departamentalizao, linha e objetivo que se espera alcanar, como: departa-
assessoria. O componente autoridade compreen- mentalizao por cliente, por produto, por regio
geogrfica, por processo, por projeto, matricial,
de a amplitude administrativa em relao dele-
mista e funo.
gao de poder, centralizao e descentralizao.
Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238),
responsabilidade refere-se obrigao que uma Departamentalizao por cliente
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.
Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que au-
A departamentalizao por cliente visa
toridade o direito para fazer alguma coisa. Ela
a alocar recursos e agrupar atividades em fun-
pode ser o direito de tomar decises, de dar or-
o das necessidades dos clientes. Tal estrutura,
dens e requerer obedincia, ou simplesmente o
prezado(a) aluno(a), pode ser representada como
direito de desempenhar um trabalho que foi de-
a disposta na Figura 3.
signado. A autoridade pode ser formal ou infor-
mal.
Departamentalizao
A departamentalizao compreende o
agrupamento de recursos e atividades para exe-
cuo de atividades afins.
Figura 3 Departamentalizao por cliente.
Diretoria de
Marketing
Pessoa fsica Pessoa jurdica
14
Departamentalizao por produto empresa. Tal estrutura pode ser representada

como a disposta na Figura 4.
A departamentalizao por produto visa a
alocar recursos e agrupar atividades em funo
dos diferentes tipos de produtos fabricados pela
Figura 4 Departamentalizao por produto.
Diretoria Geral
Gerncia Gerncia Gerncia

Automvel Moto Barcos Vela
Departamentalizao por regio geogrfica organograma de uma estrutura por regio geo-
grfica pode ser apresentado como o disposto na
Prezado(a) aluno(a), Figura 5.
A departamentalizao por regio geogr-

fica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar
atividades realizadas em uma mesma regio. O
Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfica.
Departamento de Marketing
Regio Norte Regio Centro Regio Sul
Departamentalizao por processo
A departamentalizao por processo com-

preende a alocao de recursos e atividades em
funo das etapas de um processo (Figura 6).
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Figura 6 Departamentalizao por processo.
Diretoria de Cosmtico
Seo de
Seo de mistura Seo de envase Seo de rotulagem
embalagem
Departamentalizao por projeto em que existem mais de dois tipos de departa-

mentalizao sobre o mesmo indivduo.
No caso da departamentalizao por pro- Segundo Oliveira (1998), essa estrutura nor-
jeto, os recursos so alocados para execuo de malmente refere-se sobreposio entre a estru-
atividades temporrias. tura funcional e por projetos (Figura 7).
Departamentalizao matricial
No caso da departamentalizao matricial,

voc deve compreender como aquela estrutura
Figura 7 Departamentalizao matricial.
Diretoria
Coordenao de Mecnica Eletricidade Eletrnica

projetos
Projeto A
Recursos Recursos Recursos

Projeto B humanos e humanos e humanos e
materiais materiais materiais
Projeto C
Fonte: Oliveira (1998, p. 127).
16
Departamentalizao mista identificar, analisar e propor melhores meios para

se alcanar os objetivos desejados.
Na departamentalizao mista, diferentes Muitas vezes, dentro das organizaes, sur-
tipos de departamentalizao so encontrados gem diversos conflitos entre o pessoal de linha e
na estrutura organizacional, simultaneamente. a assessoria.
Linha e Assessoria Saiba mais
Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a

questo de autoridade, o sentimento de ameaa
O papel dos colaboradores de linha exe- em relao ao papel exercido, a falta de compreen-
cutar as atividades diretamente relacionadas so das atividades executadas pelo pessoal de linha
operao da empresa. Por outro lado, o papel da em relao assessoria e vice-versa.
assessoria auxiliar o pessoal de linha a executar
as atividades da melhor forma possvel, ou seja,
3.2 Autoridade
Amplitude de Autoridade mais alto for o nvel hierrquico do indivduo den-

tro da organizao, maior ser a sua autoridade e,
Prezado(a) aluno(a), o que voc entende quanto mais baixo for o nvel hierrquico, menos
por autoridade? autoridade ele apresentar. Por meio da Figura 8,
pode-se compreender melhor a amplitude de au-
Segundo Oliveira (1998), a autoridade o
toridade.
direito de fazer alguma coisa, como tomar deci-
ses, dar ordens e requerer obedincia. Quanto
Figura 8 Amplitude de autoridade.
mais alto
Amplitude de
autoridade
nvel hierrquico
limites de autoridade
mais baixo
Fonte: Oliveira (1998).
17
Amplitude de controle a autoridade deve ser delegada at o

ponto e na medida necessria para a re-
Podemos entender que a amplitude de alizao dos resultados esperados;
controle compreende o nmero de subordinados a autoridade deve ser proporcional ao
que um gestor chefe pode supervisionar eficaz- nvel de responsabilidade alocado no
mente. cargo e/ou colaborador;
Existem fatores que podem influenciar na a responsabilidade no pode ser dele-
amplitude de controle dentro das organizaes. gada, pois nem o chefe nem o subor-
Oliveira (1998) cita algumas delas: dinado podem livrar-se totalmente de
suas obrigaes, designando outros
atividades pessoais do gestor; para realiz-las;
habilidades para gerenciar os seus su- a clareza na delegao fundamental,

bordinados; com designao precisa, entendida e
aceita.
nvel de capacitao;
a flexibilidade para mudanas frente ao
ambiente altamente mutante; Embora parea fcil delegar atividades para
nvel de capacitao dos subordinados; outrem, encontram-se, nas organizaes, diver-
sos obstculos que dificultam a delegao de po-
nvel de motivao;
der. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto
nvel e tipo de controle exercido; de vista da empresa:
nvel de clareza na comunicao;
grau de interdependncia entre as uni- medo de perder o poder;
dades organizacionais; medo de perder o lugar (cargo);
nvel de clareza, comunicao e aceita- falta de tempo disponvel para treina-
o dos objetivos, entre outros. mento de pessoal;
falta de pessoal capacitado e habilitado
Quando a quantidade de subordinados ul- para executar atividades;
trapassa aquela que o gestor pode gerenciar de falta de habilidade para administrar e
maneira eficaz, ocorre perda de controle e, con- coordenar;
sequentemente, isso afeta a qualidade, a comuni- falta de habilidade para motivar os co-
cao interna, h demora na tomada de deciso e laboradores;
falta de motivao do pessoal.
falta de controle em relao s ativida-
Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quan- des etc.
tidade ideal de subordinados igual a quatro.
Por outro lado, os obstculos apresentados

Delegao de Poder
podem ser superados, segundo Oliveira (1998),
por meio das seguintes medidas:
Querido(a) aluno(a), o que delegar poder?
Delegar o poder passar a autoridade para escolher o subordinado adequado para
outro indivduo executar atividades. executar a atividade;
Para Oliveira (1998), na delegao de poder, proporcionar o nvel adequado de au-
devem-se levar em considerao alguns fatores, toridade, compatvel com as atividades
como: exercidas pelo subordinado;
18
explicar de maneira precisa as ativida- Por outro lado, a organizao descentraliza-

des e os resultados que se espera alcan- da apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998),
ar; com relao aos seguintes aspectos:
incentivar os subordinados a tomarem
decises; possibilidade de maior motivao;
no fazer crticas caso o subordinado possibilidade de maior participao;
tome decises errneas; melhor desenvolvimento da capacita-
desenvolver a autoconfiana nos su- o gerencial e profissional;
bordinados, por meio de treinamento, tendncia a maior nmero de ideias
participao, reconhecimento e troca inovadoras;
de ideias; diminuio de conflitos entre os vrios
aceitar os erros dos outros etc. nveis hierrquicos da empresa;
possibilidade de maior desenvolvimen-
Centralizao e Descentralizao to das pessoas no aspecto administrati-
vo e gerencial;
O aspecto da centralizao e descentraliza- possibilidade de gerar efeito competi-

o compreende a questo da concentrao de tivo, o que pode aumentar a produtivi-
poder para tomada de deciso na alta cpula da dade;
organizao. possibilidade de atendimento mais r-
A forma como a organizao apresenta sua pido s necessidades da empresa e das
estrutura organizacional, com relao centrali- unidades organizacionais;
zao ou descentralizao de poder, depende do tomadas de deciso mais prximas da
tipo de empresa. Algumas so totalmente centra- ocorrncia dos fatos.
lizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvi-
mento de diversos indivduos nas atividades que As diferenas entre descentralizao e dele-
esto sendo executadas, a tomada de deciso, gao de poder so apresentadas pelo autor; veja
que requer maior quantidade de tempo, e a atua- no Quadro 2, a seguir.
o de alto nvel da chefia nas atividades, alm de
causar dificuldade de entendimento das metas e
objetivos da organizao, entre outros.
Quadro 2 Diferenas entre descentralizao e delegao.
Diferenas
Descentralizao Delegao de poder
Relacionada ao cargo Relacionada pessoa
Abrange diversos nveis hierrquicos Abrange apenas um nvel hierrquico
Carter mais formal Carter mais informal
Menos pessoal Mais pessoal
Mais estvel no tempo Menos estvel no tempo
19
Caro(a) aluno(a),
Uma estrutura organizacional pode ser representada atravs de um organograma. Entende-se que
o modo que a organizao est estruturada algo estratgico para as empresas. A estrutura organizacio-
nal composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao.
O tipo de departamentalizao escolhido pela empresa depender do tipo de recursos que ela op-
tar em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por regio geogrfica, entre outros.
As estruturas formal e informal existentes nas organizaes apresentam vantagens e desvantagens
para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas no prejudiquem o alcance dos
resultados.
1. Faa um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 nveis hierrquicos e

5 reas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos.
2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nvel hierrquico?
3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.
20
DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM
4 QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE
Caro(a) aluno(a),
Ateno
Independentemente do tipo de problema
que a organizao encontre ou mesmo de algum necessrio, ento, que se faa um estudo da
motivo que a leve a buscar melhorias, surge a ne- organizao como um todo, entendendo o pro-
cessidade de fazer o estudo da organizao como cesso da empresa, as atividades realizadas, ou
seja, todas as operaes realizadas pela empresa,
um todo, atravs do levantamento da situao desde as entradas at a obteno do produto e/
atual, de anlise e de propostas objetivas para ou servio final.
serem implantadas, objetivando o alcance dos re-
sultados esperados. Existem tcnicas que podem
ser utilizadas para o levantamento de dados e in- Cruz (1998) define processo como a forma
formaes referentes a um determinado assunto, pela qual um conjunto de atividades cria, traba-
rea e departamento a serem estudados. lha ou transforma insumos, com a finalidade de
Chinelato Filho (2001) cita que, normalmen- produzir bens ou servios que tenham qualidade
te, uma organizao busca levantar dados e in- assegurada para serem adquiridos pelo cliente.
formaes para estudo quando se encontra com Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o
problemas como: estudo da organizao:
elevados custos; 1 fase: entender as necessidades de

seus clientes e conhecer as reais pre-
problemas com recursos humanos;
ocupaes de cada usurio envolvido
baixo nvel de qualidade dos produtos;
pelo projeto. Conseguir distinguir as
baixa competitividade no mercado; necessidades reais das necessidades
dificuldades de crescimento e expan- imaginrias;
so; 2 fase: levantar e documentar os dados
dificuldades de desempenho operacio- e informaes;
nal e administrativo; 3 fase: analisar o processo com base
perdas de estoque. no conjunto de dados e informaes
levantados;
Alm desses citados pelo autor, pode-se 4 fase: desenvolver; nesta fase, ne-
considerar qualquer fator que impea o alcance cessrio o desenvolvimento de uma ou
dos objetivos. vrias solues para o problema apre-
sentado;
5 fase: implantar a soluo previamen-
te analisada e escolhida.
21
Oliveira (1998), de modo similar, cita as fa- expectativa de retorno de investimen-

ses que devem ser levadas em considerao no to;
estudo do processo: desejo da alta administrao;
viabilidade tcnica, econmica e finan-
seleo e reconhecimento do sistema; ceira;
estudo de viabilidade e de alternativas; capacidade tcnica dos recursos huma-
levantamento da situao atual; nos.
delineamento e estruturao do novo
sistema; A segunda refere-se :
detalhamento do novo sistema;
treinamento, teste e implantao; anlise de custos;
acompanhamento, avaliao e atualiza- anlise de benefcios;
o. anlise do retorno do investimento.
Detalhando as fases de seleo e reconhe-

cimento do sistema, assim como o estudo de via-
bilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:
4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes
Querido(a) aluno(a), te do tipo de dados que o entrevistador deseja

Neste captulo, trataremos das tcnicas obter, pois uma pode apresentar grandes vanta-
existentes para fazer o levantamento de dados e gens, mas ser deficiente em determinados casos.
informaes de processos, como: a entrevista, o
questionrio e a observao pessoal. Os elemen- Entrevista
tos que devem ser estudados no levantamento
do processo so: insumos, recursos, atividades,
A tcnica de entrevista utilizada para o le-
informaes e tempo.
vantamento de informaes entre entrevistador
Segundo Cruz (1998), os insumos compre- e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista
endem o conjunto de fatores que entram na pro- realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou
duo de bens e servios. Os recursos so os ele- diretor da rea que se deseja estudar.
mentos que do suporte produo, como: mo
Para melhor aproveitamento, necessrio
de obra, recursos financeiros, equipamentos, ins-
que seja estabelecido um roteiro para entrevista;
talaes em geral, entre outros. As atividades so
caso contrrio, o tempo desperdiado, pode-se
todas as operaes realizadas na empresa para o
sair do contexto do estudo e no alcanar o obje-
alcance dos objetivos e as informaes so aque-
tivo esperado.
las obtidas referentes ao processo. Por ltimo, o
estudo do tempo para identificar quanto cada Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns
atividade requer para otimizao, mantendo-se a cuidados bsicos, como:
qualidade.
Cada tcnica existente que pode ser aplica- apresentar-se de forma cordial logo no
da em um levantamento depende exclusivamen- incio da entrevista, estabelecendo cla-
22
ramente o objetivo e o tempo estimado tos importantes e no previstos no pla-

para sua durao; nejamento da entrevista;
no invadir o espao do interlocutor, pode-se alterar a ordem sequencial das
deixando-o vontade; perguntas no decorrer da entrevista;
pedir licena para fazer anotaes; podem-se eliminar perguntas anterior-
agir naturalmente; mente programadas, em virtude dos
falar estritamente o necessrio, pois o efeitos que possam causar ou do curso
objetivo principal escut-lo; que a entrevista toma;
fazer perguntas pertinentes ao tema da podem-se incluir perguntas que no

entrevista; constavam inicialmente;
anotar apenas o necessrio. podem-se complementar perguntas,

de forma que se obtenham informa-
es adicionais;
Uma entrevista bem-sucedida, ou seja, pode-se motivar o entrevistado duran-
aquela em que se obtm dados e informaes te a entrevista para que ele responda s
desejados, requer um bom entrosamento entre o perguntas desejadas;
entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos
podem-se esclarecer dvidas com rela-
fatores podem potencializar o alcance dos resul-
o s respostas, entre outros.
tados:
fazer com que o entrevistado expresse- No entanto, a entrevista possui desvanta-

-se livremente, uma vez que muitas gens, como:
pessoas apresentam dificuldade em
transpor para o papel as informaes e alcana um universo menor do que
opinies; aquele que o questionrio pode alcan-
deixar o entrevistado fazer crticas, co- ar, em vista da durao e dos recursos
mentrios e sugestes que, por uma utilizados em sua realizao;
srie de motivos, no faria na frente de os entrevistados podem no receber
outras pessoas; tratamento uniforme;
fazer o entrevistador conhecer os me- podem ocorrer desvios de curso, po-
andros da organizao, suas ligaes dendo o entrevistador, se no tomar o
informais, zonas de conflito e uma s- devido cuidado, alterar a direo plane-
rie de outras informaes que podero jada e no atingir os objetivos propos-
gui-lo durante o desenrolar do projeto. tos;
demanda maior quantidade de tempo
Oliveira (1998) cita as vantagens da entre- e motivao por parte do entrevistador
vista frente a outras tcnicas existentes, como e do entrevistado;
questionrio e observao pessoal: podem ocorrer avaliaes subjetivas
decorrentes do contato entre o entre-
pode-se alterar a forma das perguntas vistador e o entrevistado;
para dirimir dvidas ou obter informa- o entrevistador pode se esquecer de
es mais precisas ou detalhadas; perguntar ou eliminar quesitos impor-
pode-se alterar o curso das perguntas tantes;
para se obter informaes sobre aspec- a entrevista pode desestimular o entre-
vistado, em decorrncia do contedo;
23
requer maior quantidade de tempo menor presso sobre a resposta imedia-

para tabulao dos dados etc. ta etc.
Questionrio Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos ne-

gativos referentes ao questionrio:
Caro(a) aluno(a), o questionrio utiliza-
do no levantamento de dados e informaes muitos indivduos no gostam de res-
muito til quando o indivduo no possui tem- ponder a questionrio, pelo fato de ele
po para dar entrevistas, est localizado distante permanecer registrado; sendo assim,
fisicamente do pesquisador, necessita de maior requer maior participao de autori-
quantidade de tempo para analisar e responder dades dentro da organizao para que
pergunta proposta ou no se sente vontade todos se comprometam em responder;
frente ao pesquisador. Por isso, muitos question- obteno de informaes no verda-
rios, alm de serem aplicados pessoalmente, es- deiras, quando o questionrio preen-
to sendo utilizados para levantamento via e-mail chido no anonimato.
e internet.
Os pontos positivos encontrados na utiliza- Para um questionrio tornar-se uma tcnica
o de questionrios so citados por Cruz (1998): til e favorvel ao levantamento de dados e in-
formaes, necessrio, segundo Chinelato Filho
o fato de ter que responder por escri- (2001):
to cada pergunta d ao entrevistado a
oportunidade de refletir sobre aquilo que os propsitos do questionrio se-
que vai escrever; jam explcitos e claros, a fim de evitar
o entrevistador passa a ganhar tempo, suspeitas;
pois isso permite que ele realize outras que seja realizada a menor quantidade
tarefas ou aplique vrios questionrios de perguntas, a fim de assegurar a aten-
ao mesmo tempo; o do pesquisado;
o entrevistador pode obter melhores formular perguntas objetivas que pos-
respostas, em vista do tempo maior que sam ser respondidas com datas, nme-
o entrevistado pode levar para respon- ros, idades, lugares ou por acasalamen-
der s questes. to;
que os aspectos focalizados sejam logi-
Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre ou- camente agrupados em unidades preci-
tros fatores positivos citados anteriormente, tm- sas;
-se: que os questionrios que focalizam as-
suntos pessoais e privados sejam an-
os questionrios so menos dispendio- nimos, assegurando o seu carter con-
sos; fidencial;
mais fceis de serem aplicados; que as perguntas sejam curtas, especfi-
podem ser aplicados a uma maior quan- cas e incisivas;
tidade de indivduos; que as respostas sejam facilmente ta-
maior uniformidade na mensurao; bulveis.
questes relacionadas ao anonimato
do indivduo;
24
Malhotra (2001) cita a importncia que um a forma como as questes devem ser dispostas
pesquisador deve ter quando elabora um questio- no questionrio, o layout; escolhendo a forma
nrio. Para o autor, um questionrio deve preen- com que ser reproduzido; e, enfim, o teste (teste
cher trs objetivos bsicos: traduzir a informao piloto).
necessria em um conjunto de questes espec- Martinez (1981) cita os mesmos itens apre-
ficas que os entrevistados possam e queiram res- sentados por Malhotra (2001), alm da importn-
ponder, motivar os entrevistados a completarem cia das instrues que devem ser dadas ao entre-
as entrevistas e minimizar os erros das respostas vistador. O autor apresenta a preocupao que
(vide a Figura 9 para melhor compreenso). se deve ter com a linguagem do questionrio, ou
Para tal, necessrio que o planejamento seja, uma linguagem popular e de fcil entendi-
de um questionrio seja realizado da seguinte mento.
forma: especificando a informao necessitada, o As perguntas devem ser claras e objetivas,
mtodo da pesquisa e o contedo das questes, neutras para no influenciar o entrevistado, sem
superando a incapacidade do entrevistado para incluso de temas difceis de serem contestados,
responder; escolhendo entre a utilizao de ques- assim como evitar palavras carregadas de cono-
tes estruturadas e no estruturadas; escolhendo taes.
Figura 9 Etapas para elaborao de um questionrio.
Especificar a informao necessria
Criar o modelo do mtodo de entrevista
Estabelecer o contedo de uma questo individual
Planejar as questes de forma a evitar falta de von-

tade do entrevistador em responder
Escolha da estrutura da pergunta
Redigir o enunciado da questo
Determinar a ordem das questes
Definir o formato e layout
Reproduzir o questionrio
Teste piloto
Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).
25
Observao Direta (Pessoal) otimizar a naturalidade do ambiente de

pesquisa;
Prezado(a) aluno(a), a observao direta reduzir a interferncia.
bastante til quando se trata do interesse de
complementar as entrevistas realizadas e ques- Segundo Cooper (2003), a observao
tionrios aplicados. uma das opes disponveis um meio de se estudar registros, processos me-
para estudar registros, processos mecnicos, ani- cnicos, animais menores, crianas pequenas e
mais, processos interativos complexos, entre ou- processos interativos complexos. Permite reunir
tros. Permite reunir dados medida que os fatos dados medida que os fatos ocorrem, diferente-
ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao mente do que ocorre quando se aplica um ques-
contrrio do uso do questionrio. tionrio.
Por outro lado, necessrio que se esteja
presente, para captar o evento ou possuir algum
mecanismo de gravao. A observao inclui
uma variedade de situaes de monitoramento, Saiba mais
que cobre as atividades no comportamentais e
comportamentais. Alm dos benefcios da tcnica de observao, exis-
tem tambm pontos fracos, citados por Cooper
A observao direta permite ao observador (2003), como:
conhecer de maneira mais detalhada a entidade
a observao pode ser limitada pela dificuldade de
pesquisada, alm de: esperar longos perodos para captar o fenmeno
relevante;
despesas com custos do observador e equipa-
conseguir informaes sobre pessoas
mento;
ou atividades que no podem ser obti- problemas de quantificao e registros despropor-
das atravs de experimentos ou ques- cionalmente grandes;
limitao nas atividades de apresentao e infe-
tionrios;
rncias relativas a processos cognitivos.
evitar filtragem e o esquecimento do
respondente;
conseguir informaes sobre o contex-
to ambiental;
Caro(a) aluno(a),
As organizaes buscam melhoria contnua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para so-
breviver no mercado. preciso que seja realizada constantemente uma anlise da situao atual em que
a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcanar.
Existem diferentes mtodos para levantamento de dados e informaes, como a entrevista pesso-
al, a aplicao de questionrio e a observao direta. A escolha do mtodo depende do que se espera
coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.
26
1. Quando necessrio fazer o levantamento de dados e informaes de um setor, departamento

ou organizao?
2. Cite as vantagens do uso da tcnica de entrevista.
3. Quais so os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionrio?
27
5 ARRANJO FSICO
Caro(a) aluno(a),
Ateno
Arranjo fsico refere-se forma que os re-
cursos em geral esto dispostos, como: mqui- Atravs da alocao racional dos recursos, a or-
nas, equipamentos, insumos, recursos humanos, ganizao beneficia-se, segundo Oliveira (1998),
entre outros. por meio de:
fluxo de comunicao entre as unidades orga-

nizacionais de maneira eficiente e eficaz;
Saiba mais melhor utilizao da rea disponvel da em-
presa;
fluxo de trabalho eficiente;
Arranjo fsico tambm conhecido como layout. facilidade de coordenao;
reduo da fadiga do empregado no desem-
penho da tarefa;
flexibilidade no caso de modificaes.
O objetivo do arranjo fsico alocar da me-

A seguir, a Figura 10 ilustra os padres de
lhor forma possvel os recursos, de forma que as
rea para o arranjo fsico de escritrios, conside-
atividades sejam realizadas em menor tempo e
rando o nvel hierrquico dentro da empresa, e
de maneira racional, utilizando eficientemente o
a Figura 11, os padres de distncia para arranjo
espao disponvel, reduzindo a movimentao de
fsico de escritrios.
recursos e, consequentemente, o tempo de pro-
cessamento.
Figura 10 Padres de rea para arranjo fsico.

Nvel Hierrquico Discriminao reas em m
Presidente e Diretores 1. Salas 30
(alta administrao) 2. Sala de reunies 15
3. Sala de assessores 15
4. Sala de espera 12
1. Salas com mesas de reunio 20/25
Gerente (mdia administrao)
2. Sala de assistentes 10
3. Sala de auxiliares 6/7
4. Sala de espera 6
1. Chefias 16
Chefes (baixa administrao) e
2. Nvel superior (por pessoa/Sala coletiva) 7/8
demais funcionrios
3. Demais funcionrios (por pessoa/Sala coletiva) 5
29
Figura 11 Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.
Funo Distncia entre Metros
- Mesa e armrio 1,60

- Mesas (com passagem de funcionrios) 1,90
Alta
- Mesas (sem passagem) 1,60
Administrao
- Mesas e parede 1,40
- Armrios 2,40
- Mesas e armrios 1,20

Mdia
Administrao
- Mesa e parede 1,20
- Armrios 2,00
- Mesa e armrio 1,00

Baixa
Administrao
- Mesa e parede 1,00
- Armrios 1,80
Todas essas medidas so aquelas comu- fazer relao dos materiais e partes que
mente utilizadas em estudos de arranjo fsico, integraro o produto, separando aque-
mas adot-las ou no faz parte da deciso do in- les produzidos na prpria fbrica dos
divduo que est realizando o arranjo fsico. que sero adquiridos fora;
Os princpios bsicos levados em conside- relacionar as operaes necessrias nos
rao para o estudo do arranjo fsico, conforme diferentes processos para completar
Oliveira (1998), so: uma unidade de produto;
decidir sobre a desejada capacidade da
as unidades organizacionais que tm fbrica e dos equipamentos para a linha
funes similares e relacionadas devem de produtos que ser feita ou proposta,
ser colocadas perto umas das outras estimando a capacidade futura;
para reduo do tempo e distncia de clculo do nmero de vezes em que
transporte; cada posto de trabalho envolvido em
dentro de cada unidade organizacional, transportes (deslocamento) etc.
o trabalho deve seguir um fluxo cont-
nuo;
os padres de espao devem ser ade-
quados s necessidades de trabalho e
de conforto dos funcionrios lotados na
unidade organizacional;
estudar o programa de produo, a fim
de determinar o nmero e a variedade
das unidades acabadas, ou pr-acaba-
das, a serem produzidas;
30
Caro(a) aluno(a),
O estudo do arranjo fsico permite alocar da melhor forma possvel os recursos, beneficiando a re-
alizao das atividades em menor tempo e de maneira racional.
1. Faa um desenho de um arranjo fsico antes e depois de uma reestruturao.
2. O que deve ser levado em considerao no estudo de um arranjo fsico?
31
OSM E A TECNOLOGIA DA
6 INFORMAO
Caro(a) aluno(a), tem contribudo para o sucesso dessa empreitada

Em vista da acirrada competitividade do o fato de ela usar o que h de melhor na rea
mercado, as organizaes esto continuamente de tecnologia da informao, compatvel com a
buscando melhorias, de forma a se manterem ou realidade do seu negcio.
melhorarem o seu desempenho. O cenrio em Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia
constante mudana faz com que as organizaes da informao refere-se ao complexo tecnolgi-
apresentem necessidade de adequao s exi- co que envolve computadores, softwares, redes
gncias do mercado consumidor. Nesse contexto, de comunicao eletrnicas, pblicas e privadas,
a tecnologia da informao apresenta papel de rede digital de servios, tecnologias de telecomu-
grande importncia para auxiliar os gestores nos nicaes, protocolos de transmisso de dados e
negcios. outros tipos de servios.
A rea de OSM, assim como a de informtica, Dentro das organizaes, os sistemas de
extremamente relevante dentro da organizao informao so utilizados para focar diferentes
para solues de problemas atravs de uma viso nveis de problemas e diferentes funes. Con-
sistmica, visando ao aumento da produtividade forme Foina (2001), um sistema de informao
e qualidade dos processos. compreende a integrao de todos os recursos
Hamel e Prahalad (1990) citam que a vanta- tecnolgicos e organizacionais que manipulem
gem competitiva reside na capacidade das orga- (capturem, processem e distribuam) as informa-
nizaes em coordenar a introduo das tecnolo- es em uma organizao.
gias da informao. Laudon e Laudon (1999) definem um siste-
ma de informao como
Dicionrio um conjunto de componentes inter-

-relacionados que trabalham juntos para
Vantagem competitiva: algo que diferencia a
coletar, recuperar, processar, armazenar e
empresa de seus concorrentes (custo, diversifica-
o de produto etc.) e que gera vantagens para
distribuir informaes com a finalidade
ela. de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenao, a anlise e o processo deci-
srio em empresas e outras organizaes.
Os sistemas de informao contm infor-
Cardoso (2003), na revista Tecnologstica,
mao sobre pessoas, lugares e coisas de
cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e interesse, no ambiente ao redor da orga-
distribuidora de produtos e servios para o seg- nizao e dentro da prpria organizao.
mento de food service (refeies fora do lar). Nes- Transformam a informao em forma
sa empresa, resultado da parceria entre os grupos utilizvel para a coordenao de fluxo de
trabalho de uma empresa, ajudando em-
Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, cio
pregados ou gerentes a tomar decises,
Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desa- analisar e visualizar assuntos complexos e
fio ser uma empresa competitiva, prestando um resolver outros tipos de problemas.
servio que os concorrentes no oferecem. O que
33
Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Ges- redundantes, nas quais cada elemento
to Integrada podem ser compreendidos como de dado esteja em um e apenas um lo-
um conjunto de mdulos e sistemas que visa a cal;
formar, a partir de ambientes transacionais pa- que forneam os meios para que se dei-
dronizados e desagregados, um conjunto de fer- xe de gastar esforo gerencial e opera-
ramentas para suporte deciso, com integrao cional nas interfaces entre sistemas de
dos acervos de dados daqueles ambientes, pa- informaes que no conversam entre
dronizando seu acesso e implantao. si;
Embora existam diversos fabricantes de que tornem o processo de planejamen-
softwares de sistemas integrados com nomen- to operacional mais transparente, estru-
claturas diversas, cita-se como exemplo genri- turado e com responsabilidades mais
co o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e definidas;
Laudon (2000) citam que o ERP um sistema de em ltima anlise, que apoiem a em-
gesto empresarial que integra todas as faces do presa nos seus esforos de melhoria
negcio: o planejamento, a manufatura, a venda, de desempenho operacional, para que
as finanas, contribuindo com o melhor compar- melhor possa se sair, frente aos concor-
tilhamento de informaes dentro de uma orga- rentes, no atendimento aos clientes.
nizao.
Saiba mais Entre os fatores que esto relacionados com

a presena ou ausncia de um sistema de infor-
Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em mao integrado dentro de uma empresa, segun-
decorrncia das carncias informacionais promovi- do Corra (2004), esto: a tecnologia do software,
das pela desagregao de dados provocada pelos
processos de descentralizao de tecnologia da a organizao do sistema e a funcionalidade. A
informao no planejados e motivados pela facili- seguir, apresentam-se os fatores relacionados
dade de acesso aos recursos de Informtica (redes, tecnologia do software e organizao do siste-
micros, software de aplicao).
ma:
tecnologia do software:
Para Corra (2004), os executivos no espe- integrao com outros sistemas
ram pouco desses sistemas e essas expectativas, da empresa: importante obser-
no raro, so exageradamente inflacionadas pela var questes de compatibilidade
avidez com que as foras de vendas dos fornece- entre as plataformas de hardware
dores de ERPs vo ao mercado. Entre o que se tem e software atualmente usadas pela
esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se empresa e as plataformas usadas
citar: pelo sistema aplicativo em consi-
derao. Quanto mais compatveis,
que disponibilizem a informao cer- mais facilmente integrveis sero
ta e boa na hora certa, nos pontos de os aplicativos atuais em uso com
tomada de deciso gerencial, ao longo aqueles possivelmente adquiridos;
de todo o empreendimento, principal- escalabilidade para permitir cres-
mente em termos do fluxo logstico; cimento: claro que uma empresa
que forneam os meios para uma per- mdia que esteja no processo de
feita integrao entre os setores da escolha de uma soluo de sistema
organizao, atravs do compartilha- integrado o est fazendo porque
mento de bases de dados nicas e no pretende aumentar, com isso, seu
34
poder de competitividade no mer- rapidez de processamento: ainda

cado e, portanto, pretende crescer. em relao a caractersticas tecno-
Para isso, necessrio que se garan- lgicas da soluo, importante
ta que a soluo escolhida tenha o analisar os tempos de processa-
que tem se chamado escalabilidade mento para rodar rotinas pesadas,
ou, em outras palavras, que permi- como exploso de Manufacturing
ta crescer gradualmente, na mesma Resource Planning (MRP), fecha-
medida da empresa, aumentando o mento de custos e outras. Quanto
nmero de usurios gradualmente exploso do MRP (parte do mdu-
e permitindo o aumento gradual lo de planejamento de produo e
da capacidade das plataformas de materiais), por exemplo, um tempo
hardware e software, de forma que excessivamente longo de rodada
a empresa no precise de desconti- pode implicar restries quanto
nuidades bruscas (para trocas com- frequncia de rodadas do sistema,
pletas de plataforma) quando atin- isso implicando menor nvel de agi-
gir determinado patamar; lidade e flexibilidade para atender a
atualizao da tecnologia: ter cer- alteraes do mercado, conforme o
teza de que seu fornecedor de sis- caso;
tema tem e capaz de incorporar satisfao dos clientes atuais
as novidades tecnolgicas relevan- com a tecnologia: nunca demais
tes em sua soluo. Hoje, uma solu- reafirmar que a melhor fonte de in-
o que no apoie o uso de internet formaes e evidncias sobre uma
e intranets no pode ser conside- determinada soluo os seus usu-
rada tecnologicamente atualizada. rios atuais;
O mesmo em relao ao apoio ao organizao do sistema:
Electronic Data Interchange (EDI) facilidade de uso: espera-se que o
com fornecedores e clientes, inter- sistema em anlise, se comprado,
faces grficas, intercambialidade seja bem utilizado. Quanto mais
de dados com aplicativos pessoais fcil for utilizar o sistema, mais fcil
(como o Excel, por exemplo), cdi- ser treinar e manter atualizados
go de barras, correio eletrnico in- seus usurios, mais fcil ser con-
terno, aprovaes eletrnicas, entre venc-los a comprometer-se com
outros; seu uso e mais fcil ser fazer dele
facilidade de customizao: hoje bom uso;
em dia, a ordem em geral, em pro- facilidade de implantao: im-
cessos de implantao, customi- plantar um ERP no tarefa trivial.
zar o mnimo possvel. Customiza- Requer diligente planejamento e
es excessivas tm desvantagens: gerenciamento; requer que se obte-
as novas verses do software, por nham nveis altssimos de acurcia
exemplo (cada vez mais frequen- nos registros do sistema em relao
tes), faro com que o trabalho de aos fatos fsicos que representam;
customizao perca-se, pelo menos requer comprometimento das pes-
em parte. Entretanto, iluso achar soas com seu bom uso; requer dis-
que uma implantao de sistema ciplina e preciso na execuo de
possa ser feita com nvel de custo- tarefas relacionadas entrada de
mizao zero; dados do sistema. Os sistemas ERP
35
podem apoiar, mais ou menos, es-

sas atividades de implantao. Po- Ateno
dem, por exemplo, apoiar adequa- Para que a tecnologia sirva realmente como su-
damente a funo de contagem porte e beneficie a organizao como um todo,
cclica de inventrio (e este s um antes de tudo, necessrio que seja realizado um
estudo abrangente da organizao, de maneira
exemplo entre centenas possveis), eficiente, de forma que seja possvel automatizar
que, por sua vez, auxiliar na manu- os processos, alcanando os objetivos esperados.
teno de nveis mais acurados dos Caso contrrio, a implantao de um sistema de
informao pode tornar-se um inferno para os
registros de estoque. As implanta- seus colaboradores.
es de sistemas ERP tambm, em
geral, requerero redesenho dos
processos da empresa, tanto para O papel do profissional de OSM ou analista,
que no se automatizem proces- nesse contexto, justamente auxiliar no estudo,
sos imperfeitos quanto para que os anlise, proposta e implantao de solues vi-
processos passem a se adequar ao veis para a execuo das atividades, eficiente-
melhor uso do sistema. Alguns sof- mente, em vista dos problemas de perspectiva
twares de ERP, hoje, suportam a ati- tecnolgica, organizacional e pessoal.
vidade de redesenho de processos, A perspectiva tecnolgica considera o har-
outros no. Recursos presentes no dware, software, telecomunicaes e banco de
software que facilitem o processo dados de uma empresa. A perspectiva da organi-
de implantao so sempre desej- zao considera as normas e procedimentos for-
veis e o grau em que se encontram mais, cultura, gerncia e processos empresariais
na soluo analisada deve ser anali- e as polticas da empresa. Por ltimo, a perspec-
sado pelo possvel comprador; tiva pessoal considera os funcionrios da empre-
segurana: aspectos relacionados sa como indivduos e seus inter-relacionamentos
segurana e integridade dos da- em grupos de trabalho.
dos devem ser analisados. Sistema
de alocao e gesto de senhas de
acesso, proteo contra hackers ex-
ternos, apoio a rotinas de backup
e recuperao de dados, recursos
para lidar com quedas de energia
durante execuo de rotinas, so
todos aspectos relevantes de segu-
rana a serem investigados quando
da escolha de sua soluo de siste-
ma integrado;
satisfao dos clientes atuais:
uma vez mais, mais do que apenas
confiar na palavra (em geral, nada
isenta) do potencial fornecedor de
software, importante checar com
usurios atuais do sistema em es-
tudo qual seu nvel de satisfao
com os aspectos relacionados or-
ganizao do sistema, antes de to-
mar a deciso de adquiri-lo.
36
Caro(a) aluno(a),
Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a intro-
duo das tecnologias da informao. Para tal, necessrio que elas, primeiramente, realizem um estudo
abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos,
alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode
tornar-se um inferno para os seus colaboradores.
1. O que um ERP?
2. O que necessrio estudar antes de implementar um ERP?
37
7 FORMULRIOS
Saiba mais
Os formulrios so importantes como
meios de comunicao, transmisso e registro de
O indivduo responsvel pela criao do formulrio
informaes. deve estar atento aos seguintes fatores:
centralizao e atualizao de dados;

Ateno proliferao generalizada de formulrios dentro
da empresa;
Todo formulrio precisa facilitar as operaes ad- estabelecimento de regras de racionalizao do
ministrativas e no servir apenas como um ins- trabalho;
trumento burocrtico. pesquisa de fonte de informaes;
incrementao da integrao operacional;
reduo de custo e economia do papel;
elaborao e anlise de formulrios;
Apesar de muitas organizaes possurem estudo dos mtodos para produzir e atualizar
formulrios disponveis no sistema de informa- formulrios;
o, muitas ainda utilizam aqueles elaborados eliminao de dados;
assegurao da eficincia dos formulrios.
em papel. Seguem alguns fatores que justificam
a elaborao de formulrios:
a importncia dos dados e informaes; importante entendermos que a utilizao

a padronizao nas comunicaes; de formulrios dentro de uma organizao deve
o armazenamento de dados e informa- trazer os seguintes benefcios:
es;
a funo de controle; uniformidade ou padronizao dos
o treinamento administrativo dos fun- procedimentos;
cionrios da empresa. proporcionar valor legal;
estabelecer dados e informaes;
evitar escriturao de dados e informa-
o de maneira repetitiva;
facilitar compreenso e entendimento
das informaes etc.
39
Caro(a) aluno(a),
Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informa-
es, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaborao, para que cumpram os objetivos propos-
tos.
1. Elabore um formulrio que possa ser utilizado na comunicao entre os departamentos de

uma empresa.
2. Por que utilizar formulrios?
40
8 INDICADORES
Caro(a) aluno(a), Ateno

Neste captulo, estudaremos os indicadores
de desempenho que so importantes para men- Existem diversos critrios que devem ser levados
em considerao na escolha dos indicadores. Se-
surar o desempenho de uma rea, setor, departa- gundo Ruth (1995):
mento ou da empresa como um todo.
os indicadores devem responder s questes
Segundo a Fundao Nacional da Qualida- que so perguntadas;
de (FNQ, 2000): os indicadores devem ser confiveis e apresen-
tar validez (eficcia). Realmente devem mensu-
rar o que est sendo medido;
indicadores: so dados ou informaes os indicadores devem apresentar natureza pr-
numricas que quantificam as entradas tica e serem facilmente calculveis a partir de
informaes disponveis imediatamente;
(recursos ou insumos), sadas (produ-
os indicadores devem apresentar uma viso
tos) e o desempenho de processos, geral da situao encontrada no parcial e no
produtos e da organizao como um distorcida, de forma que seja possvel compa-
rar inputs e outputs;
todo. Podem ser simples (decorrentes
os indicadores devem servir no apenas para
de uma nica medio) ou compostos e avaliar ou estimar, mas tambm como base
diretos ou indiretos em relao carac- para feedback dos gestores ou para melhorar
onde necessrio. Eles devem ser interpre-
terstica medida, bem como especficos
tveis e apresentar significado complexo o
(atividades ou processos especficos) bastante para refletir a situao real e de fcil
ou globais (resultados pretendidos pela compreenso, de forma que seja possvel agir.
organizao);
desempenho ou performance: os Seguem alguns tipos de indicadores com
resultados obtidos de processos e de relao qualidade de prazos de entrega e inova-
produtos que permitem avali-los e o de produto:
compar-los em relao s metas, aos
padres, aos resultados histricos e a com relao confiabilidade e pra-
outros processos e produtos. Esses re- zos de entrega:
sultados expressam satisfao, insatis- percentual de entregas efetuadas a
fao, eficincia e eficcia, e podem ser tempo;
apresentados em termos financeiros ou ndice de atraso dos pedidos;
no. produo efetuada como percentu-
al da programada;
relao entre horas de processa-
mento e prazo de entrega;
com relao inovao:
nmeros de lanamentos por uni-
dade de tempo;
tempo de ciclo para desenvolvi-
mento de novos produtos.
Caro(a) aluno(a),
importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para men-
surar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrrio,
servir apenas como frmulas e nmeros matemticos.
1. Identifique os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que

tipo de informao eles fornecem para os gestores.
2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em considerao na formulao e esco-
lha de um indicador de desempenho.
42
9 REDE PERT/CPM
Querido(a) aluno(a), verificao das atividades;

As redes Program Evaluation and Review Te- apresentao da coerncia tcnica do
chnique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC- projeto;
-RS, 2008) so tcnicas de planejamento e contro- compreenso da lgica interna do pro-
le de grandes projetos que permitem, a partir do jeto;
escalonamento das diversas atividades, montar guia para execuo e controle do pro-
grficos e estudar o planejamento do projeto. jeto.
importante que voc compreenda as principais
vantagens obtidas atravs da utilizao desse
mtodo: As redes PERT evidenciam relaes de pre-
cedncia entre atividades e permitem calcular o
clareza e facilidade de compreenso tempo total de durao do projeto, bem como o
das fases do projeto e do projeto como conjunto de atividades que necessitam de aten-
um todo; o especial.
Figura 12 Rede PERT.
Fonte: PUC-RS (2008).
43
Em qualquer projeto, podem existir tarefas tre o fim da primeira tarefa e o comeo da tarefa
crticas. Um trajeto crtico uma sequncia de ta- dependente seguinte.
refas crticas. Note que um projeto tem sempre, Por sua vez, um grfico PERT pode ter pon-
ao menos, um trajeto crtico, mas pode ter mais tos de reviso, ou seja, ns que so pontos de pa-
de um. rada do projeto para a sua anlise e reviso.
Dicionrio Saiba mais

Tarefa crtica: uma tarefa que no pode demorar necessrio incluir tarefas de reviso, remodelagem
mais tempo do que o estimado, para no atrasar o do projeto e documentao. Essas tarefas, que ge-
projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000). ralmente no produzem material diretamente para
o projeto, consomem tempo e so de suma impor-
tncia para a concluso do projeto.
O tempo mximo a quantidade de tem-

po que uma tarefa que no crtica pode exceder
em sua estimativa de durao sem atrasar o pro- Para Oliveira (2000), os grficos CPM so si-
jeto todo. Um grfico PERT pode ser usado para milares aos grficos PERT e, s vezes, so chama-
estimar o tempo total do projeto, encontrar as tados grficos PERT/CPM. Em um grfico CPM, o tra-
refas crticas, os trajetos crticos e para computar jeto crtico indicado. Um trajeto crtico consiste
o tempo mximo para cada tarefa que no seja no conjunto de tarefas das quais depende o prazo
crtica. do projeto. Embora no seja feito normalmente,
Os grficos PERT descrevem a tarefa, a du- um grfico CPM pode definir mltiplos trajetos
rao e a informao de dependncia das tarefas. igualmente crticos. As tarefas que caem no traje-
Cada grfico comea em um n inicial, do qual a to crtico devem ser destacadas de alguma manei-
primeira tarefa ou as primeiras tarefas so origi- ra, de modo que possa ser dada ateno especial
nadas. a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do
trajeto crtico desenh-las com uma linha mais
grossa que as demais linhas do grfico ou usar
Ateno outra cor. As tarefas que caem no trajeto crtico
devem receber ateno especial do gerente do
Se vrias tarefas comearem ao mesmo tempo,
todas sero originadas desse n inicial.
projeto e do pessoal atribudo a ele. Um atraso no
trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas
e adiar o trmino do projeto.
Cada tarefa representada por uma linha,
que indica seu nome ou outro identificador, sua
durao, o nmero de pessoas atribudas a ela e,
em alguns casos, as iniciais do pessoal atribudo.
A outra extremidade da linha da tarefa termina-
da num outro n, que o comeo de outra tarefa.
Cada tarefa conectada s suas tarefas sucessoras
dessa maneira, o que d a forma de uma rede de
ns e linhas conectadas. O grfico est comple-
to quando todas as tarefas finais terminam no n
de concluso ou final. Quando existe um tempo
entre o fim de uma tarefa e o comeo de outra, o
mtodo deve desenhar uma linha pontilhada en-
44
Caro(a) aluno(a),
O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturao necessita de elaborao de um
projeto. Neste captulo, vimos a tcnica utilizada na gesto de projetos denominada PERT, bem como
as particularidades de cada elemento, a qual de extrema importncia para aqueles que trabalham em
organizaes com estruturas projetadas e para aqueles que tm interesse em aprend-las para aplicar
melhores tcnicas.
1. O que so redes PERT/CPM e para que servem?
2. O que so tarefas crticas?
45
10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Caro(a) aluno(a),
Ateno
Os manuais administrativos so bastante
teis para registrar informaes da organizao, O cuidado que se deve ter quanto elaborao
facilitar a implantao de normas, procedimentos do manual com relao linguagem a ser uti-
e funes administrativas, treinar recursos huma- lizada, que deve ser simples, consistente e clara,
alm da preocupao contnua em atualiz-lo
nos, padronizar atividades, registrar processos, frequentemente, para que no haja informaes
entre outros. inconsistentes e obsoletas.
Dicionrio
Saiba mais
Manual: um livro que traz noes essenciais so-
bre uma matria.
A elaborao de manuais administrativos um dos
primeiros passos para implantao da ISO 9000.
Entre eles, existem o de poltica e diretrizes,

normas e procedimentos, o manual do colabora-
dor, o manual da organizao e de instrues es-
pecficas.
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a
implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar
atividades, registrar processos, entre outros.
10.2 Atividade Proposta
1. Verifique se, na organizao em que voc trabalha, existem manuais administrativos e eles
podem ser melhorados.
47
11 CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a),
Em vista de todo o contedo abordado nesta disciplina, muito importante que outras referncias
sejam consultadas para a construo slida de conhecimentos relacionados rea de estudo. Todos os
assuntos abordados nesta apostila no esto esgotados e podem gerar outras discusses e abordagens.
Os estudos na rea de administrao de empresas requerem constante atualizao; por isso, os
conhecimentos adquiridos no so estticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma vi-
so sistmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na rea especfica de seu
interesse.
Espera-se, que atravs desta, voc, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxili-
-lo(la) em sua atuao ou futura atuao nas organizaes, no alcance da eficincia e eficcia.
49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1
1. Podemos considerar os departamentos de produo, marketing, financeiro, entre outros. Eles

formaro o sistema.
2. Os insumos para o processo compreendem as mquinas, equipamentos, pessoas, financeiros,
entre outros. Eles sofrem processo de transformao sadas.
Captulo 2
1. Porque a organizao deve ser vista como um sistema composto de partes entradas, proces-
samento e sadas , que podem sofrer influncias do ambiente externo.
2. Motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade etc.
CAPTULO 3
1. Vrios organogramas podem existir o(a) aluno(a) elabora.

2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para
presidente.
3. Quadro 1 do captulo 3.
CAPTULO 4
1. Quando se busca identificar a situao que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de

modo que seja possvel analisar e propor melhorias.
2. Verificar item correspondente entrevista.
3. O questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um
conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, conter
questes que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questes elaboradas
de modo que minimizem os erros das respostas.
51
CAPTULO 5
1. Vrios arranjos fsicos podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).

2. As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas
perto umas das outras, para reduo do tempo e distncia de transporte; relacionar as ope-
raes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre
outros.
CAPTULO 6
1. um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a

manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informa-
es dentro de uma organizao.
2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de ma-
neira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos
esperados.
CAPTULO 7
1. Vrios formulrios podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).

2. Padronizao nas comunicaes, armazenamento de dados e informaes, funo de contro-
le, entre outros.
CAPTULO 8
1. Vrias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.

2. Segundo Ruth (1995):
os indicadores devem responder s questes que so perguntadas;

os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem
mensurar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir
de informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e
no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpre-
tveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.
52
CAPTULO 9
1. So tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalo-

namento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto.
2. So tarefas que no podem demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto
inteiro.
CAPTULO 10
1. Atividade de pesquisa em campo.
53
REFERNCIAS
AAKER, D. A.; KRUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.
ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, s.d.
CARDOSO, F. Apprimus incorpora tecnologia para melhorar nvel de servio. Tecnologstica, So Paulo,
v. 8, n. 86, p. 28-35, jan. 2003.
CAUTELA, A. L. Sistemas de informao na administrao de empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2000.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisas em administrao. Porto Alegre: Bookman,

2003.
CORRA, H. L. Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas. 2004.
Disponvel em: <http://www.corra.com.br>. Acesso em: 11 mar. 2008.
CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao.
So Paulo: Atlas, 2002.
FOINA, P. R. Tecnologia de informao: planejamento e gesto. So Paulo: Atlas, 2001.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Indicadores de desempenho. So Paulo, 2000.
JAMIL, G. L. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gesto com a tecnologia da

informao. Rio de Janeiro: Excel Books, 2001.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de sistema de informao. 3. ed. So Paulo: LTC, 2001.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MARCOVITCH, J. Tecnologia da informao e estratgia empresarial. So Paulo: USP, 1996.
MARTINEZ, E. O. Manual de investigacin comercial. Madri: Pirmide, 1981.
OISHI, M. Gerncia por metas. Curitiba: CPDI, 2000.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 10. ed. So Paulo:
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OLIVEIRA, J. A. V. S. PERT-CPM. Disponvel em: <www.dcc.ufrj.br/~schneide/es/2000/1/a1/al17.htm>.

Acesso em: 11 de mar. 2008.
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUC-RS). PERT/CPM. Disponvel em:
<pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html>. Acesso em: 11 mar. 2008.
55
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competentes of the corporation. Harvard Business Review,
Massachusetts, p. 79-91, May/June 1990.
RODRIGUEZ, M. V. R.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informao e mudana organizacional. Rio de

Janeiro: Infobook, 1995.
RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management,
1995. v. 16.
56
ANEXO
Momento para descontrair
A EXECUTIVA1
Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, camba-
leou, deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.
Ainda meio zonza, atravessou-o e deu de cara com uma mirade de pessoas, todas vestindo cndidos
camisoles e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva
bem-sucedida abordou um dos passantes:
Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio porque tenho um meeting importan-
tssimo. Alis, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe A, e isto
aqui est me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos?
No cu.
No cu?...
. Tipo assim, o cu, aquele. Com querubins voando e coisas do gnero.
Que isso amigo, voc est com gozao?
Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone
celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Ten-
tou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de negociao,
de que aquela situao era inaceitvel.
Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bnus anual, alm de estar fortemente
cotada para assumir a posio de presidente do conselho de administrao da empresa. E foi a que o
interlocutor sugeriu:
Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico.
? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria?
No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece.
Assim? [...]
Pois no?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. sua frente, imponente, segurando uma cha-
ve que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro.
Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu
rapidinho:
1
Autor desconhecido.
57
Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio?
Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva?
J ouvi falar. Mas no do meu tempo.
Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso apa-
rentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante
currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim di-
zer, celestial ali na organizao.
Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar
para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes
oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica.
mesmo?
Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando
crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu?
Ah, no sabemos.
Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto?
H?
Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tem-
po, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho
implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance.
Que interessante...
Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear
a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option,
com uma campanha motivacional impactante, tipo: O melhor.
58

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Miriam Christi M. O.

4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO

6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................................................... 33

Miriam Christi M. O. Nemoto

Caro(a) aluno(a), O sistema formado pela entrada, processo

A retroalimentao tambm chamada feedback.

Sistema: a disposio das partes ou dos elemen-

Levando em considerao o termo sistema

Figura 1 Atividades em um sistema de informao.

Entrada Processamento Sada

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).

Subsistema e Ecossistema Prezado(a) aluno(a), para sua melhor com-

Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.

1.2 Resumo do Captulo

1.3 Atividades Propostas

2. O que so entradas de um sistema?

Sistmica: ter conhecimento do todo.

Para tal, necessrio que ele exera ativida-

2.1 Resumo do Captulo

2.2 Atividades Propostas

2. Cite algumas caractersticas que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.

Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.

Proporciona maior rapidez no processo Desconhecimento dos chefes

Reduz distores existentes na estrutura formal Dificuldade de controle

Complementa a estrutura formal Possibilidade de atritos entre as pessoas

Reduz a carga de comunicao dos chefes

Motiva e integra as pessoas na empresa

Fonte: Oliveira (1998).

A estrutura organizacional composta por

Figura 3 Departamentalizao por cliente.

Pessoa fsica Pessoa jurdica

Departamentalizao por produto empresa. Tal estrutura pode ser representada

Figura 4 Departamentalizao por produto.

Gerncia Gerncia Gerncia

A departamentalizao por regio geogr-

Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfica.

Regio Norte Regio Centro Regio Sul

Departamentalizao por processo

A departamentalizao por processo com-

Figura 6 Departamentalizao por processo.

Departamentalizao por projeto em que existem mais de dois tipos de departa-

No caso da departamentalizao matricial,

Figura 7 Departamentalizao matricial.

Coordenao de Mecnica Eletricidade Eletrnica

Recursos Recursos Recursos

Fonte: Oliveira (1998, p. 127).

Departamentalizao mista identificar, analisar e propor melhores meios para

Linha e Assessoria Saiba mais

Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a

Amplitude de Autoridade mais alto for o nvel hierrquico do indivduo den-

Figura 8 Amplitude de autoridade.

Fonte: Oliveira (1998).

Amplitude de controle a autoridade deve ser delegada at o

habilidades para gerenciar os seus su- a clareza na delegao fundamental,

Por outro lado, os obstculos apresentados

explicar de maneira precisa as ativida- Por outro lado, a organizao descentraliza-

O aspecto da centralizao e descentraliza- possibilidade de gerar efeito competi-

Quadro 2 Diferenas entre descentralizao e delegao.

3.3 Resumo do Captulo

3.4 Atividades Propostas

1. Faa um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 nveis hierrquicos e

2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nvel hierrquico?

elevados custos; 1 fase: entender as necessidades de