PMNetwork

JANEIRO DE 2016 VOLUME 30, NMERO 1

A PROMESSA
DA NIGRIA PGINA 54

3 COISAS INDISPENSVEIS
PARA UMA EXCELENTE
EQUIPE GIL
PGINA 26

COMO EVITAR
RISCOS INESPERADOS
PGINA 42

AS
PERSPECTIVAS
DE EMPREGO
EM 2016
EM TODO O MUNDO, SETORES DE USO INTENSIVO DE PROJETOS
ESTO OLHANDO PARA O ALTO PGINA 30

TORNAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSVEL PARA OS RESULTADOS DE NEGCIOS.

 Destaques
FOTO DE MATTHEW GILSON

JANEIRO DE 2016 | VOLUME 30, NMERO 1

30 Relatrio de empregos 2016

Perodos de crescimento econmico e tecnologias
inovadoras esto alimentando o crescimento
do emprego mas as oportunidades so tudo
menos uniformes.
De Kate Rockwood

42 O grande desconhecido
Manter um olho no horizonte e elaborar um
plano de contingncia pode ajudar as equipes a
evitar riscos inesperados.
De Sarah Fister Gale

48 FINALISTA DE EGP DO ANO 2015

No rebote
Um EGP incipiente ajudou uma empresa de
processamento financeiro a dar a volta por cima.
De Matt Schur

54 PROJETOS NO MAPA
Nigria
Um gerenciamento de projetos mais rigoroso
poderia ajudar a maior economia da frica a
diversificar-se alm do petrleo.
De Kelley Hunsberger

42
62 FINALISTA DO PROJETO DO ANO PMI 2015
Um rio renascido
Um grande pedao da rea nuclear mais
contaminada dos Estados Unidos passa por uma
grande limpeza dois anos antes do cronograma
e USD227 milhes abaixo do oramento. Jeanette Bordelon, PMP, EY,
Chicago, Illinois, EUA
De David Brummer

30 48 54
 Tambm JANEIRO DE 2016 | VOLUME 30, NMERO 1

PMNetwork
THE EDGE

6 As linhas de falha do fracking

6
 Os baixos preos do petrleo
levaram a uma queda ngreme MAKING PROJECT MANAGEMENT
INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.
dos projetos de fraturamento
hidrulico.

8 Malhao de ltima gerao

 Organizaes novas e antigas
esto patrocinando projetos
de vesturio atltico de alta
tecnologia para consumidores VOZES
com fome de dados.

8 Contrataes a jato
18 Largando na frente TAMBM
 Comprometidos com o longo
 Com o aperto do mercado de prazo NESTA EDIO
trabalho, organizaes de todos Jesper Kjaerulf-Moller, PMP
os setores esto procurando 68 Loja do PMI
captar talentos de projeto mais 20 Caixa de ferramentas  Um guia prtico de
rapidamente. de projeto gerenciamento de
 Portador de ms notcias requisitos.
10 Revoluo das comunicaes:

12 lderes e retardatrios 24 Nas trincheiras 70 Crdito fechado

 Bilhes de pessoas se
beneficiaram com projetos de
tecnologia da informao e da
comunicao e outros bilhes,
no.
11 A Rssia olha para o leste
O pas tenta persuadir
investidores a lanar projetos no
seu vasto Extremo Oriente.
12 A superbengala
 Projetos de bengala de alta
tecnologia visam a conectar
melhor as pessoas com deficincia
visual com o que est ao redor.
13 Arrendar para construir
 As equipes de projeto de
O novo patrocinador  Uma equipe de projeto
De David Tilk, PMP canadense tem um plano
muito ambicioso de
26 Nas trincheiras lanamento de foguetes no
Indispensveis geis espao.
 De Gerald O'Connor, PMP
29 Nas trincheiras
 Por que a tica dos projetos
importante
 De Michael O'Brochta, PMI-
ACP, PMP A PM Network ganhou prata por
excelncia geral em revista e
COLUNISTAS bronze por design dos prmios
Excel de 2015 da Association
22 A linha do portflio Media & Publishing.
 Tempo limite
 De Teresa (Terri) Knudson,
PMP, PgMP

20
construo dos EUA esto se
beneficiando da economia de 23 Centro de inovao
compartilhamento.  Fazer da mudana o seu
caminho
14 Resultados abaixo da  De Kareem Shaker,
capacidade PMI-RMP, PMP
 Projetos de fabricao de
submarinos esto em ascenso 28 O gerente de projetos gil
e so marcados por atrasos.  Agir agora
 De Jesse Fewell, CST, PMI-ACT,
15 Uma reforma em atraso PMP, editor colaborador
 O dilapidado aeroporto de
LaGuardia em Nova York vai ganhar
um substituto de USD4 bilhes.

16 Indicadores
 Projetos de edifcios
inteligentes esto levando a
uma nova era de alta eficincia.

70
 PMNetwork
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Faa a diferena
em sua prosso
em 2015

Torne-se um
voluntrio do PMI.
Como voluntrio voc:
contribui para a prosso de gerenciamento de projetos
atua localmente ou globalmente
pode ajudar sua comunidade atravs de seu captulo local
conhece outros prossionais da rea
recebe PDUs!

Diversas oportunidades de voluntariado esto disponveis no

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
ou no captulo do PMI mais prximo de voc!

Assista a um vdeo
com depoimentos
de voluntrios
brasileiros do PMI:
youtu.be/OvTqhr_w2KY

Coisas boas acontecem quando voc se envolve com o PMI.

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 5
 theEd
As linhas de falha
do fracking
Os preos do petrleo no fundo do poo puseram freios aos projetos de fratu-
Uma plataforma
de perfurao de
fracking dos EUA

ramento hidrulicos nos Estados Unidos, enquanto as preocupaes ambientais,

juntamente com a queda de preos, impediram-nos de decolar em outros lugares.
Os EUA continuam sendo o lder mundial em fracking, que implica a injeo
de grandes quantidades de lquido em depsitos de xisto no subsolo para fratu-
rar a rocha circundante e liberar petrleo e gs de um poo.
Mas mesmo em Dakota do Norte, estado americano lder em fracking,
o nmero de equipamentos de perfurao de petrleo despencou de 214
em 2012 para apenas 75 em junho de 2015, o menor nvel em seis anos. E o
nmero de prestadores de servios de fracking nos Estados Unidos caiu dois
teros do incio de 2014 ao final de 2015.
A indstria de servios de fraturamento hidrulico foi atingida duramente,
quando as empresas de explorao e produo de petrleo reduziram as
operaes e procuraram obter concesses de preo, disse Caldwell Bailey,
consultor snior, IHS Energy, Houston, Texas, EUA.
Enquanto as maiores organizaes de explorao e produo podem passar por
cima desta crise, as pequenas e mdias empresas precisam ser mais estratgicas e
seletivas com os projetos de fracking que perseguem, disse Caldwell.
Se a paisagem do fracking parece rida nos Estados Unidos, ela
praticamente estril em outras partes do mundo. Depois de gastar cinco anos e
bilhes de dlares para replicar o boom americano do xisto em outros lugares,
algumas das maiores petroleiras do mundo decidiram cortar suas perdas. Baixos
resultados de explorao e protestos persistentes dos ambientalistas levaram a
gigante americana de energia Chevron a terminar os seus esforos de fracking
na Romnia no incio de 2015. Desencorajadas pelo alto custo da perfurao de
xisto, a Chevron, a Exxon Mobil e a Royal Dutch Shell terminaram quase todas
as suas iniciativas de fracking na China, na Europa e na Rssia.
Enquanto nos EUA cada poo custa cerca de USD5 milhes, o oramento
de projeto de um poo na China ou na Polnia pode subir at USD25 milhes.
Em parte como resultado disso, pases com empresas de petrleo nacionais
fortes, como Argentina, China
e Arbia Saudita, parecem
mais propensas do que as
organizaes privadas de
energia a patrocinar projetos 75
Nmero de equipamentos de perfurao
USD 5 milhes
Custo estimado de perfurao por poo
de fracking fora dos Estados
de petrleo no Dakota do Norte, de xisto nos Estados Unidos
Unidos.
EUA comparados a 214 em 2012

6 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

dge H um certo aperto financeiro agora
que exclusivamente devido aos baixos
preos das commodities, mas acho que
no tem nada a ver com a viabilidade
de longo prazo da tecnologia de
fracionamento hidrulico.
Leo Mariani, RBC Capital Markets, Austin, Texas, EUA

USD 25 milhes
Custo estimado de perfurao por poo de xisto
na China e na Polnia

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 7

theEdge
MALHAO
DE LTIMA
GERAO
A tecnologia vestvel vai muito alm
dos pulsos.
Depois de concluir um projeto de
dois anos de desenvolvimento de
produto com a empresa de tecnologia
OmSignal, em agosto a Ralph Lauren
apresentou a sua camiseta masculina
inteligente PoloTech. Ela tem fibras
de prata que podem registrar a
frequncia cardaca, os passos, as
calorias queimadas e outros dados de
um usurio. A camiseta de USD295
habilitada para Bluetooth transmite
dados para um aplicativo de iPhone
que pode ser usado para personalizar
os exerccios.
Ser o primeiro no mercado cau-
sou uma srie de complexidades,
disse Women's Daily WearDavid
Lauren, executivo da Ralph Lauren.
Para compreender e dominar
as complexidades, a organizao
adotou uma abordagem iterativa.
Demonstrou um primeiro prottipo
no US Open de 2014, onde os
gandulas usavam a camiseta. A
equipe do projeto, ento, passou
mais um ano refinando os recursos
do produto e criando o aplicativo.
Outras empresas dos EUA tambm
lanaram projetos para competir no
espao de vesturio atltico tecnolgico.
A Athos, uma startup sediada na Cal-
ifrnia, faz caneleiras de exerccio cheias
de sensores inteligentes, enquanto a
Sensoria desenvolvia meias que utilizam
fibras condutoras e anexos magnticos
para controlar a forma de
corrida de uma pessoa.
Brigid Sweeney
Camiseta
inteligente
PoloTech
da Ralph
Lauren
Contudo, independentemente
das preocupaes de oramento,
Um poo de fracking em Loma
o fracking nunca teve uma
Campana, Neuqun, Argentina
oportunidade de deslanchar em
JUAN MABROMATA/AFP/GETTY IMAGES
lugares como Frana, Bulgria,
Repblica Tcheca, Reino Unido
e Pases Baixos, que decretaram
uma moratria da prtica em
nvel nacional ou regional.
Vai levar muito tempo para ver
o fracking em grande escala global-
mente, disse Leo Mariani, analista
snior, RBC Capital Markets, Austin, Texas, EUA. O oramento de projeto de
um poo tpico na Argentina
Otimismo cauteloso foi reduzido de mais de
A previso do fracking, porm, no totalmente pessi-
mista. A Argentina tem algumas das maiores reservas USD11 milhes em
2011 para menos de
USD7
de xisto do mundo e os custos de projeto l costumam
FOTO DE JUSTIN SULLIVAN/GETTY IMAGES
ser relativamente baixos. A YPF, um dos principais
patrocinadores de projetos de xisto argentino, diz que
cortou o seu oramento de projeto para um poo tpico
de mais de USD11 milhes em 2011 para menos de milhes em 2015
USD7 milhes em 2015 apenas alguns milhes de
Fonte: YPF, um dos principais patrocinador de projetos de xisto argentinos
dlares a mais do que o custo de um poo nos EUA.
Tambm se considera que as reservas do pas esto entre as melhores do mundo do ponto de
vista da qualidade. A maior perspectiva fora do Estados Unidos, China e Canad definitiva-
mente a Argentina, disse Caldwell Bailey.
Enquanto houver otimismo cauteloso para projetos de fracking argentinos, disse Caldwell,
as equipes vo continuar precisando superar obstculos expressivos, como polticas econmicas
restritivas e infraestrutura inadequada.
Mas assim que os preos de petrleo voltem a subir, disse Leo Mariani, a perspectiva global
para os projetos de fracking voltar a brilhar. H um certo aperto financeiro agora que exclu-
sivamente devido aos baixos preos das commodities, mas acho que no tem nada a ver com a
viabilidade de longo prazo da tecnologia de fracionamento hidrulico, disse ele. Novid Parsi
CONTRATAES A JATO
Quando uma candidata a um cargo de gerente de projetos na Chipotle chegou ao escritrio de
Denver (Colorado, EUA) da cadeia de restaurantes para uma entrevista, descobriu que outros
candidatos tinham sido chamados ao mesmo tempo. O processo de entrevista foi um pouco
como um encontro relmpago, disse ela ao site de empregos Glassdoor. Os gerentes iam de uma
sala para outra, passando cinco minutos com cada candidato.
A Chipotle ocupou as manchetes globais em setembro, durante a execuo de um projeto
macio de contratao: construir e lanar um site de talentos dedicado a candidatos em
potencial, implantar materiais de marketing direcionados e depois coordenar entrevistas em
1.700 locais dos Estados Unidos. O objetivo: contratar 4.000 funcionrios novos no mesmo dia.
Isso um objetivo particularmente impressionante considerando-se que a durao mdia global do pro-
cesso de entrevistas levou cerca de 23 dias em 2014, segundo um relatrio da Glassdoor Economic Rese-
arch (consulte a barra lateral na prxima pgina). Mas em um mercado de trabalho cada vez mais fluido e
acelerado, organizaes de uma uma grande variedade de setores esto tentando adquirir os talentos certos
de forma mais rpida, acelerando o processo de contratao. Para algumas empresas, isto significa pular
Candidatos participam de uma
feira de empregos em San
Francisco, Califrnia, EUA.

TEMPOS PARA CONTRATAR

alguns fundamentos tradicionais da contratao, como
a verificao de referncias e os testes de personalidade,
e reformular o processo de entrevistas. Para outras,
significa autorizar projetos de RH para implementar
ferramentas controladas por dados e uma estratgia de
recrutamento pelos meios de mdia social.
Com que rapidez novos talentos podem ser trazidos para uma equipe
depende do pas e do tamanho da organizao. As empresas
maiores tendem a ter processos de contrataes mais demorados.
Durao mdia do processo de entrevistas (em dias):
Canad 22

Estados Unidos 23
Mais rpido que a concorrncia
Trazer as pessoas sua porta com rapidez ajuda Austrlia 28
a enfrentar o esgotamento, o desinteresse e as
Reino Unido 29
questes de produtividade do pessoal que assume
o trabalho dos postos vagos, disse Lynn Batara, Alemanha 29
diretora do escritrio de gerenciamento de proje-
tos empresarial, Franklin Templeton Investments, Frana 32
San Mateo, Califrnia, EUA Aliviando essas cargas
para os talentos de projeto existentes motivou a
organizao global a acelerar a sua contratao. 23 23-36 5 a 13
Um dos nossos escritrios de gerenciamento dias dias dias
de projetos, por exemplo, implementou uma abor- Durao Durao do processo Quanto mais tempo, em
dagem de entrevistas rpidas quando contratou mdia de um de entrevistas mdia, demora o processo
recentemente um grande nmero de gerentes de processo de em organizaes de entrevistas em empresas
entrevistas com 100.000 de capital aberto do que em
projeto, disse ela. Os candidatos passavam por
em 2014 empregados organizaes privadas
uma entrevista presencial de 30 a 45 minutos com
o gerente de contratao e, se avanassem para Fonte: Glassdoor Economic Research (todos os valores arredondados para nmeros inteiros)

a prxima rodada, reuniam-se com os principais

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 9

theEdge
membros da equipe de projeto em uma entrevista de grupo virtual.
Na empresa de engenharia e construo Henkels & McCoy Inc., sediada em Blue Pell,
Pensilvnia, EUA, a equipe de recursos humanos foi capaz de reduzir drasticamente o tempo
mdio de recrutamento com uma iniciativa de modificao que implicou a implementao de
uma ferramenta online que fazia aos candidatos perguntas de entrevista pr-gravadas em vdeo.
Este um grande avano para a empresa, disse ao CIO.com Dave Sinclair, gerente
corporativo de recrutamento. Recrutamos pessoas de todo o mundo e os outros que so
Trazer as pessoas profissionais viajantes. A coordenao das entrevistas pode levar meses; mas, com uma
sua porta com ferramenta como esta, iniciamos o processo de entrevistas 24 horas por dia, 7 dias por
rapidez ajuda semana, independentemente da localizao geogrfica.
a enfrentar o No caso de empresas com altas cargas de projetos, como Henkels & McCoy, a contratao mais
esgotamento, o rpida significa que o pessoal de projeto pode ser rapidamente alinhado aos portflios em evoluo
desinteresse e sem perder tempo com reunies de lanamento e sem diluir a distribuio de profissionais. E
as questes de a velocidade tambm pode dar a uma empresa uma vantagem na concorrncia, porque muitos
produtividade funcionrios em potencial so atrados pelo carcter decisivo da contratao rpida.
do pessoal que Fez que eu ficasse mais animado, mais vontade, mais confiante na prpria empresa, disse
assume o trabalho Brad Sawchuk, recm-contratado pela AppDynamics, ao The Wall Street Journal. No ano
dos postos vagos. passado, a empresa sediada em So Francisco (Califrnia, EUA) reduziu drasticamente o seu
tempo de contratao para cerca de uma semana, em um esforo combinado de abocanhar os
Lynn Batara, diretora,
Franklin Templeton Investments, San
melhores talentos para os seus projetos de desenvolvimento de aplicativos.
Mateo, Califrnia, EUA Quando a oferta da AppDynamics chegou, apenas uma semana depois da primeira
entrevista, Brad a aceitou na hora e se afastou de uma empresa concorrente em que estava
sendo entrevistado havia semanas. Kate Rockwood

Revoluo das comunicaes: lderes e retardatrios

Bilhes de pessoas se beneficiaram com projetos de tecnologia da informao e da comunicao e outros bilhes, no. De Novid Parsi

Embora projetos de tecnologia da informao e de co-
municaes (TIC) tudo da internet a telefones fixos a
redes mveis e de banda larga tenham gerados enormes
benefcios econmicos e sociais, grandes disparidades
permanecem entre diferentes partes do mundo.
Onde os projetos esto acontecendo e onde no
Pases, que esto aproveitando o potencial da tecnologia
da informao e de comunicaes:
1 139

Mais
Singapura Myanmar
OS CINCO PRIMEIROS

2 140
OS CINCO LTIMOS

Finlndia Angola

de 3
Sucia
141
Burundi

60%
4 142
Pases Guin
Baixos
Quantidade da populao 5 143
mundial que nunca esteve online Noruega Chade

450 milhes 7
Nmero de pessoas que vivem fora do alcance de um sinal de celular
dos primeiros
dez pases esto
na Europa 1
Nmero de pases
africanos na metade
superior (Ilhas Maurcio)

10 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

A RSSIA OLHA
PARA O LESTE
Enquanto a economia da Rssia sofre o efeito das
sanes ocidentais e dos baixos preos do petrleo,
o governo espera que patrocinadores de projetos da
sia se interessem pela remota regio do Extremo
Oriente do seu pas.
Embora seja escassamente povoada e esteja
abandonada, a vasta massa de terra entre a Sibria
Oriental e o oceano Pacfico rica em petrleo,
gs, madeira e peixe. No ano passado, a Rssia Renderizao do aqurio de Primorsky,
atualmente em construo em Vladivostok, Rssia
criou o Frum Econmico Oriental para incentivar
investidores da China, Japo e Coreia do Sul a lanar
projetos na regio do Extremo Oriente. No evento o vice-premi russo Yury Trutnev ao The Wall Street
inaugural do frum em setembro, a Rssia prometeu Journal.
apoio estatal aos potenciais investidores asiticos Novas estradas e ferrovias planejadas para a
antes de lhes mostrar o aqurio de USD268 milhes regio pelo governo russo podem tornar os projetos
de Primorsky, que ainda est em construo e mais atraentes para patrocinadores estrangeiros.
considerado pelas autoridades russas como a joia da At ento, organizaes nacionais podem assumir
coroa da regio. a liderana o governo anunciou que a companhia
Um mercado desse tamanho potencial no petrolfera russa Rosneft vai gastar RUB1,3 trilho
existe em nenhum lugar, em termos do tamanho do em projetos no Extremo Oriente, num futuro
territrio ou do potencial de recursos naturais, disse prximo. Brigid Sweeney

Altos e baixos online Disparidades no topo

73%
Porcentagem de domiclios com acesso Internet:
Coreia do Sul: 98,5
Catar: 98 das famlias dos EUA tm em casa um
computador com acesso internet.
Arbia Saudita: 94
Guin Bissau: 1,9


Guin: 1,5
Eritreia: 1,5
21%
das famlias dos EUA no tm acesso
internet, seja em casa ou em qualquer
Percentagem de pessoas que utilizam a internet: outro lugar.
Islndia: 98,2 A localizao tem importncia
Noruega: 96,3


Dinamarca:
Timor Leste: 1,1
96,0 80%
das famlias do rico estado americano
Eritreia: 1,0 de Massachusetts tm conexes de
Coreia do Norte: 0,0 banda larga internet.

57%
SGD2,2 bilhes
Investimento do governo de Singapura em projetos TIC s em 2015
das famlias do estado mais pobre dos
EUA, o Mississippi, tm banda larga.

Fontes: Servio Parlamentar Europeu de Pesquisas, 2014; Infocomm Development Authority of Singapore, 2015; Pew Research Center, 2014; Comisso de Banda Larga para o Desenvolvimento Digital
The State of Broadband 2015; We Are Social, Digital Social & Mobile in APAC, 2015; Frum Econmico Mundial, Relatrio Global sobre Tecnologia da Informao. 2015

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 11

theEdge
A superbengala
Para muitos cegos e pessoas com viso reduzida,
uma bengala simples ainda ferramenta de uso mais
comum para andar pelas ruas. Mas equipes de projeto
de todo o mundo esto dando bengala tradicional
uma repaginada de alta tecnologia, adicionando
recursos que variam de giroscpios a GPS. Para estas
iniciativas serem bem sucedidas, os gerentes de projeto
precisam recolher a entrada das partes interessadas
para garantir que os novos produtos sejam prticos.
No Reino Unido, Waheed Rafiq est preocupado
com o peso. H dois anos, ele e sua equipe de projeto
na BlindX3 Ltd. comearam a trabalhar na XploR.
Equipado com cmeras e sensores alm de recursos
de GPS e Bluetooth, a bengala inteligente alerta os
usurios de objetos no caminho e pode tambm
detectar quando o proprietrio cai e pode precisar
Quadro do vdeo promocional da
bengala inteligente da Handisco
12 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
de ajuda. Alm disso, a XploR pode identificar rostos
que o usurio j conhece e comunicar-lhe quem est
se aproximando por um fone de ouvido Bluetooth.
Isso torna as interaes sociais espontneas como
as conversas que acontecem quando se topa com um
amigo inesperadamente mais possveis para os
deficientes visuais.
Com o projeto agendado para ser concludo nos
prximos dois anos, a equipe de Waheed est testando
o produto. A equipe recebeu de usurios comentrios
que j levaram a alteraes de desenho. O peso era
uma grande questo para eles. Tivemos de garantir
que a [XploR] fosse leve o bastante para no haver
nenhuma diferena no peso em relao s bengalas
tradicionais, disse Waheed Rafiq, diretor de engenharia
de software, BlindX3 Ltd., Birmingham, Inglaterra.
 O peso foi apenas uma das vrias questes em que a equipe da XploR
no tinha pensado antes dos testes com usurios. Como com muitas outras
equipes que trabalham na rea de tecnologia assistiva, ningum na equipe
de projeto de Waheed deficiente visual. , portanto, crucial para as equipes
entender como as pessoas deficientes visuais preferem navegar no mundo o
antes possvel no processo de desenho.
Uma maneira de fazer isso pela parceria com uma organizao cheia de
usurios potenciais. Para o projeto de bengala inteligente da Handisco lanado em
novembro de 2014, a empresa associou-se desde o incio a uma organizao de
acessibilidade para cegos, a Association Valentin Hay. A empresa trabalhou com 15
a 20 pessoas com deficincia visual para criar um acessrio
de alta tecnologia que anexado a uma bengala tradicional.
muito difcil imaginar com o que essas pessoas
vivem todo o dia, disse Florian Esteves, fundador e CEO,
Handisco, Nancy, Frana. Por isso, temos de falar com elas,
para que possam explicar exatamente do que precisam e
muito quando. Foi uma grande parte do nosso processo.
difcil Florian descobriu que essas partes interessadas no
imaginar com querem s chegar em segurana ao seu destino; querem
o que essas informaes contextuais sobre o ambiente. Assim, a
sua equipe armou o dispositivo com um sensor que um
pessoas dia poderia identificar nas proximidades dispositivos
vivem todo conectados Internet para fornecer informaes sobre
o dia. [Falar as lojas de que o usurio se est aproximando, quando
com elas] chegam os nibus e quando os semforos mudam de
foi uma verde para vermelho. Essas informaes seriam ento
grande parte comunicadas ao usurio por um fone de ouvido Bluetooth.
do nosso O dispositivo da Handisco tambm dispe de um GPS e
processo. usa sensores de infravermelho e ultrassom para detectar
Florian Esteves, obstculos, que so comunicados ao usurio por vibraes
Handisco, Nancy, Frana na empunhadura.
As contribuies iniciais das partes interessadas
ajudaram a equipe de Handisco a manter a meta de lanamento de meados de
2016. Ainda assim, tanto Florian como Waheed precisaro superar um grande
problema que muitas tecnologias assistivas enfrentam o custo. Em muitos
pases, as populaes com deficincias so muito menos propensas a ter um
emprego de tempo integral e muito mais provvel que vivam abaixo da linha
da pobreza do que outros. Uma soluo de baixo custo j presente no mercado
a SmartCane, um dispositivo desenvolvido na ndia, que utiliza ultrassom para
detectar obstculos pendentes ou localizados acima do joelho. Para cidados
indianos, o dispositivo est disponvel atualmente por um preo subsidiado de
INR3.000. Isto cerca de 20 vezes mais barato do que a UltraCane, produto
similar desenvolvido no Reino Unido.
Florian Esteves diz que, apesar dos desafios, est animado com o trabalho
pela frente. Vivemos em um mundo cheio de tecnologia, cheio de coisas
novas, disse ele. Para ns, importante levar essas tecnologias para as
pessoas que no tm acesso. Christina Couch
ARRENDAR PARA
CONSTRUIR
A economia de compartilhamento expandiu-
se para muito alm das frias e das viagens
de automvel est ajudando as equipes de
projeto de construo dos EUA a controlar custos.
As empreiteiras e os seus gerentes de projeto
comearam a recorrer a servios como o Yard
Club Inc., uma startup americana de trs anos de
atividades que conecta proprietrios de mquinas
pesadas ociosas com locatrios de curto prazo.
Com as normas federais de controle de emisses
mais apertadas elevando os preos de equipamentos
em at 20%, alug-los tornou-se uma alternativa
atraente compra. Alugar permite s empresas
pagar somente quando precisam dos equipamentos,
em vez de desembolsar uma enorme soma para
compr-los e depois v-los parados sem utilizao
uma grande parte do tempo.
Analistas do setor esperam que a parte dos
equipamentos de construo dos EUA em mos
das empresas de aluguel chegue a 60% nos
prximos 10 anos, comparados a 54% em 2014
e apenas 40% em 2005.
Os fabricantes de mquinas dizem que
os benefcios da tendncia superam as
desvantagens, apesar de o aumento do aluguel
prejudicar as vendas de equipamentos novos.
Executivos da Caterpillar Inc. dizem que o aluguel
estende a sua base global de clientes. A fabricante
norte-americana no s pediu aos seus prprios
concessionrios para expandirem os servios de
locao como no ano passado tambm investiu
uma quantidade no especificada no Yard Club.
Voc no sabe qual vai ser a carga de
trabalho, disse Manuel de Freitas, da Platinum
Pipeline Inc. ao The Wall Street Journal, sobre
por que alugar equipamentos pesados funciona
para as suas equipes de projeto.
Brigid Sweeney
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 13
theEdge
Resultados abaixo da capacidade
Pela primeira vez em um quarto de sculo, a frota
mundial de submarinos est crescendo. No entanto,
guas polticas turbulentas e requisitos que mudam o
tempo todo significam que muitos projetos de fabri-
Pelo menos cao de submarinos esto lutando para continuar
17
no cronograma, dentro do oramento e no escopo.
A maior demanda por submarinos no setor de
USD51 bilhes est sendo puxada por frotas exis-
pases tentes antiquadas saindo de servio, a mudana
das ameaas estratgicas dos pases, a afluncia do
confirmaram comrcio global (apoiada por rotas de transporte
que esto seguras) e o desejo de novas tecnologias, segundo a
criando ou IBISWorld, empresa australiana de pesquisa.
ampliando as Pelo menos 17 pases confirmaram que esto
criando ou ampliando as suas frotas, segundo o The
suas frotas. Wall Street Journal. (Os pases guardam sob sete
Fonte: The Wall Street Journal chaves os planos militares, o que torna impossvel
rastrear o nmero exato de projetos.) O Ir anunciou
planos de projeto para desenvolver os seus prprios
submarinos convencionais como suplemento dos
que comprou da Rssia em meados da dcada de
1990. Expanso da frota nutica da China, incluindo
submarinos de propulso nuclear, gerou uma onda
14 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Trabalhadores participam de
uma cerimnia para lanar
o submarino diesel-eltrico
russo Stary Oskol em 2014.
de projetos de submarino em todo o sudeste da
sia. Indonsia, Singapura e Austrlia lanaram
iniciativas para expandir as suas frotas, enquanto o
Vietn est patrocinando um projeto para construir
um submarino armado com msseis de ataque
capazes de alcanar cidades costeiras da China.
um ciclo em constante mudana: quando o
portflio dos projetos de defesa de um pas evolui, os
outros pases reagem. E isso afeta os empreiteiros de
defesa e profissionais de projetos militares encarrega-
dos de gerenciar e realizar os requisitos dos projetos.
Problemas caros
Quando um projeto de submarino sofre um revs,
os atrasos do cronograma e as saturaes de custos
tendem a agigantar-se. Esses problemas podem
chamar a ateno internacional.
Um programa de 19 anos e GBP10 bilhes para
criar sete submarinos no Reino Unido vem sendo
atravancado por problemas tcnicos, atrasos e
estouros de custo. S em 2014, o programa ficou
GBP87,5 milhes acima do oramento. Com apenas
dois submarinos entregues Marinha, a autoridade
 PARA AS PROFUNDEZAS
Uma breve histria da evoluo dos
requisitos enfrentados pelos fabricantes de
submarino.
1776: o primeiro submarino a ser usado em
combate naval, o Turtle, movido a trao
humana e s pode transportar uma pessoa.
1895: o inventor John Holland desenvolve
Plunger, movido a vapor, projeto patrocinado
pela Marinha dos EUA.
1904: O diesel, menos voltil, substitui o
petrleo como combustvel preferencial de
propulso de superfcie nos planos de projeto
do submarino francs Aigette.
1954: Os EUA constroem o primeiro
submarino nuclear do mundo, o USS Nautilus.
FOTO DE OLGA MALTSEVA/AFP/GETTY IMAGES
de grandes projetos do Reino Unido listou o status
da iniciativa como amarelo/vermelha, observando
desafios tcnicos e de cronograma.
Um dos maiores programas de defesa de todos os
tempos na Austrlia, para construir 12 submarinos por
pelo menos USD26 bilhes, se arrasta desde 2009. Os
anos de atraso foram impulsionados em parte por deba-
tes polticos sobre o escopo do programa e uma eco-
nomia enfraquecida. Houve pelo menos cinco anos de
inatividade quase completa, disse Andrew Davies, PhD,
analista snior e diretor de pesquisas, Australian Stra-
tegic Policy Institute, Canberra, Austrlia. Ele aponta
para uma combinao de falta de foco do governo
Um programa
sobre a questo durante anos e o estigma poltico do australiano
desempenho sofrvel dos submarinos da classe Collins para construir
[o modelo atualmente em uso], que tornava difcil para 12 submarinos
qualquer governo falar muito sobre gastar dezenas de passou por
bilhes de dlares em novos submarinos. pelo menos

1960: O Trieste, da marinha americana, torna-se

o primeiro submersvel a chegar ao Challenger Quando pesquisadores do Parlamento da Austr- cinco anos de
Deep, ponto mais profundo do oceano. lia analisaram as deficincias do programa Collins, inatividade
2000 Mastros fotnicos substituem os apontaram para a mudana de requisitos de TI que quase total.
periscpios dos submarinos nucleares de ltima crivam sistemas rfos incompatveis com os siste-
Andrew Davies, PhD,
gerao da classe Virgnia das foras armadas dos mas produzidos por outros fabricantes, tornando o Instituto de Poltica Estratgica
EUA. Os mastros fotnicos contam com cmeras processo de aquisio dif cil e dispendioso. Australiano, Canberra, Austrlia
de alta resoluo e linhas de dados de fibra ptica.
Uma caracterstica pouco compreendida do gerencia-
mento de projetos que um foco nas fases de produo e
entrega dos programas de equipamento negligencia aspectos cruciais que regem o sucesso, escreveram os pesquisa-
dores em um relatrio do governo. A experincia indica que 90% das decises discricionrias que afetam o resultado
de um projeto so tomadas nos primeiros 7 a 12% do seu ciclo de vida. [A]ntes que o contrato para desenvolver e
construir os submarinos [Collins] fosse adjudicado... o futuro do programa estava largamente decidido.
Essa uma lio aprendida que outras naes fariam bem em levar a srio. O governo da ndia, por exemplo,
est avanando em direo a aprovar planos de fabricar seis submarinos nucleares e seis diesel-eltricos. Depois
que o programa for totalmente aprovado, no vai ser concludo em menos de sete anos. Kate Rockwood

UMA REFORMA EM ATRASO

O aeroporto LaGuardia de Nova York foi chamado de estradas sero reconfiguradas
lento, oportunidade perdida e universalmente para melhorar o fluxo de
desacreditado e isso s pelo governador do trfego e uma ligao
estado americano em que est localizado. ferroviria e uma rota de
Agora, o idoso aeroporto que serve 30 milhes de balsa sero adicionadas. A
passageiros por ano est programado para ser comple- inaugurao ocorrer no
tamente reconstrudo at 2021. No h nenhuma ma- incio deste ano.
neira de consertar isto. Precisamos literalmente demoli- Uma parceria pblico-privada
lo e reconstru-lo, disse o governador Andrew Cuomo entre um consrcio de em-
disse em julho, em uma conferncia de imprensa. presas e a Autoridade Porturia
O programa de USD4 bilhes implica demolir de Nova York e Nova Jersey
o terminal central, uma garagem e uns lotes de vai supervisionar o projeto.
superfcie. Tambm inclui a construo de um novo O aeroporto ter de continuar aberto durante
terminal de 121.000 metros quadrados em outro a construo; ou seja, o novo terminal e a nova
lugar da propriedade e adicionar uma entrada infraestrutura tero de ser construdos em fases,
monumental e duas garagens de estacionamento. As segundo a autoridade porturia. Ben Schaefer

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 15

medindo ESTATSTICAS,

resultados PESQUISAS E ESTUDOS

MAIS RECENTES

CONSTRUINDO EDIFCIOS MAIS INTELIGENTES

A convergncia da TI e da iluminao, aquecimento e sistemas de refrigerao automatizados est criando uma nova era de
edifcios inteligentes de alta eficincia. De Alma Bahman

GRANDE PEGADA A RECOMPENSA

Globalmente, os edifcios consomem: Os projetos de edifcio inteligente reduzem as pegadas de carbono e de energia e
pem as organizaes em aderncia s normas governamentais mas tambm
poupam dinheiro.

40% 30 a 80%
Quanto consumo de energia
dos edifcios pode ser
reduzido com tecnologias
comercialmente disponveis
de toda a energia

8 a 15%
Reduo mdia anual dos custos da energia propiciada
por um edifcio inteligente, em comparao com um
edifcio tradicional do mesmo tamanho

25%
de toda a gua
Despesa global prevista em reforma e construo de edifcios inteligentes:

22,6% Taxa de USD 17,4

crescimento anual composta
bilhes

60%
dos gastos com edifcios
inteligentes entre 2015 e 2019

de toda a eletricidade

USD 7
USD 6,3
bilhes
bilhes

40%
de todos os recursos fsicos
2014 2015 2019

33%
Eles emitem

dos gases de efeito estufa.

90%
das organizaes nos setores de construo e
gerenciamento de imveis planejam aumentar
os seus investimentos em tecnologias de edifcio
inteligente.

16 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 TRS GRANDES REAS DE CRESCIMENTO
Prev-se que as organizaes aumentem constantemente o investimento na automao de edifcios comerciais at 2019 e o
crescimento do financiamento est dividido com razovel uniformidade pela Amrica do Norte, Europa e sia Pacfico.

Despesas com tecnologia de construo inteligente em todo o mundo, por regio (USDmilhes):

AMRICA AMRICA EUROPA EUROPA CENTRAL E SIA

DO NORTE LATINA OCIDENTAL ORIENTAL, ORIENTE PACFICO
MDIO E FRICA
2,905 8,515 2,783 6,925

1,745

470
49 90 70 103

2014 2019 2014 2019 2014 2019 2014 2019 2014 2019

AMRICA DO NORTE EUROPA SIA-PACFICO

O que est movendo Objetivos corporativos UE e regulamentao Boom de construo

a tendncia: de eficincia energtica governamental local

Exemplo de Parceria de edifcios inteligentes Programa SmartBuild na Itlia, Hong Kong Science Park,
projeto: da IBM e da Universidade Carnegie Eslovnia e Grcia Hong Kong, China
Mellon, Pittsburgh, Pensilvnia, EUA

Instantneo: tecnologia de anlise baseada em nuvem Nove edifcios pblicos (por Vinte e seis edifcios do parque dispem
vai coletar e monitorar dados de sistemas exemplo, escolas, hospital) nesses de ferramentas de alta tecnologia que
de servios pblicos de 36 edifcios. pases foram reformados. monitoram o uso de energia.

Cronograma: 2015-2018 2012-2015 2011-2016

Economia/ Economia de USD2 milhes por De 20 a 35% de reduo do uso Custo do projeto de HKD2,7 milhes
custo: ano em servios pblicos global de energia

Fontes: CommScope; IDC Energy Insights, Business Strategy: Global Smart Building Technology Spending 20152019 Forecast (Previso de gastos globais com tecnologia de edifcios inteligentes, 2015 a 2019);
Intel, Smarter Buildings & Homes With the Internet of Things (Edifcios e casas mais inteligentes com a internet das coisas)

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 17

Vozes
LARGANDO NA FRENTE
Comprometidos com o longo prazo
Nas ltimas duas dcadas, a quantidade de produtos
Jesper
vendidos no mundo quadruplicou. A APM Terminals
Kjaerulf-Moller, est mantendo o ritmo deste crescimento, lidando com
PMP, chefe do mais de 38 milhes de contineres e prestando servios
escritrio de de transporte de cargas nacional em quase 40 pases.
gerenciamento Jesper Kjaerulf-Moller e o escritrio de
gerenciamento de programas (EGP) da APM
de programas, Terminals mantm os projetos de porto da
implementao organizao avanando sem problemas. O trabalho
global de projetos, de Jesper zelar para que os novos projetos de porto
APM Terminals, que pode levar de dois a sete anos para serem
concludos sejam entregues com xito e ao mesmo
Haia, Pases Baixos tempo atendam s necessidades de negcios.
Jesper comeou a sua carreira como economista,
mas quando percebeu que era mais desafiado pela
melhoria organizacional, gravitou para o geren-
ciamento de projetos e o controle de mudanas,
18 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
ILUSTRAO DE JOEL KIMMEL
fazendo um mestrado em gerenciamento de gran-
des programas na Universidade de Oxford.
Desde que a APM Terminals criou o seu EGP
e colocou voc para dirigi-lo, h dois anos, o
que mudou na superviso de projetos?
Antes, era mais baseada em documentos:
em determinadas fases de um projeto, certos
documentos tinham de ser concludos. Mas a
documentao sozinha no garante que ajamos
com o mesmo objetivo no dia seguinte. Para
alcanar essa ao crucial e progresso em
ambientes de projeto, preciso haver debate.
Ora, no se trata apenas de uma experincia de
gerao de relatrios. Enfatizamos muito mais o
envolvimento proativo por meio de oficinas prti-
cas. Garantimos que as partes interessadas certas
Para alcanar essa ao crucial e progresso em ambientes
de projeto, preciso haver debate.
se envolvam e que todos entendamos o que esta-
mos fazendo como uma unidade coletiva.
Tambm, quando obtemos um projeto de desen-
volvimento de um grande porto, em vez de fixar
um conjunto de requisitos sobre o que a equipe
local precisa fazer, enviamos um membro da
equipe do EGP em Haia para estabelecer um plano
de longo prazo e a estratgia de projeto com eles.
Por que vocs se concentram na
estratgia de projetos?
Os nossos projetos acontecem em ambientes
extremamente diferentes, e tm condies
comerciais extremamente diferentes. Por isso,
focamos em montar uma equipe local com
uma infraestrutura forte de gerenciamento de
projetos para que, ao crescer de 20 membros da
equipe nos primeiros dias para algumas centenas
quando estiver em plena atividade, a equipe possa
gerenciar o seu prprio ambiente.
Realmente, no possvel gerenciar um projeto
na Costa Rica estando numa sede nos Pases
Baixos. No funciona, tanto do ponto de vista das
partes interessadas como da comunidade.
Como vocs utilizam os conhecimentos dos
gerentes de projeto de um pas a outro?
A cada seis meses, fazemos revises. Trazemos gerentes
de projeto de todo o mundo para visitar um projeto
especfico para obter um ponto de vista externo e pro-
mover a aprendizagem entre projetos. Escolhemos reas
que precisem ser melhoradas, como contratos, licenas,
organizao etc. Em seguida, os peritos externos con-
duzem anlises profundas do projeto e fazem planos de
ao. Isso nos ajuda a melhorar o gerenciamento de pro-
jetos localmente, criando uma comunidade de gerencia-
mento de projetos em toda a organizao.
Quais desafios as suas equipes de projeto
costumam encontrar?
Nestes tipos de projeto, muitos elementos diferen-
tes precisam trabalhar juntos. Integrar o objetivo
global do projeto a um ambiente de mercado
emergente extremamente dif cil ao longo do
tempo. Com um novo terminal de contineres,
primeiro temos que construir o ativo. Depois,
temos de construir todo o negcio em torno dele,
incluindo os clientes e os proprietrios da carga.
Alm disso, em alguns mercados emergentes, no
h uma fora de trabalho disponvel, e por isso
tambm temos de construir e treinar uma.
O nosso escritrio oferece uma metodologia para
as equipes de projeto gerenciarem essa integrao e
esse alinhamento. Garantimos que temos uma equipe
forte que possa responder aos desafios especficos e
manter uma viso de longo prazo de todos eles.
Conversa
Por que a APM Terminals mudou a
rpida
Qual a qualificao
maneira de gerenciar o desenvolvimento de que todo gerente de
projetos de porto? projetos precisa ter?
Queramos uma viso mais holstica dos projetos Integrao. Voc
para criar um melhor equilbrio entre a parte dos precisa ser capaz de
ativos do porto e a sua necessidade de negcios. fazer personalidades
diferentes trabalharem
Precisamos nos ajustar s necessidades do mercado
juntas, em vez de tentar
e de negcios, sem deixar de gerir competentemente a mudar as pessoas.
construo do porto. Por isso, muito importante que
faamos coexistir estes opostos: do lado da construo, Qual o melhor
queremos fixar as nossas opes e criar segurana, conselho profissional
enquanto, comercialmente, queremos manter as
que voc j recebeu?
Se o aluno no aprendeu,
opes em aberto. por isso que focamos em fazer a o professor no ensinou.
equipe reagir e ajustar-se de forma otimizada. Se o seu empreiteiro,
No final das contas, a necessidade de negcios parceiro ou subordinado
a coisa mais importante. No importa se um no cumpre, voc pode
projeto est adiantado e dentro do oramento se a reclamar mas h uma
coisa que voc como
organizao no precisar mais dele.
gerente de projetos no
fez ou devia ter feito de
Como voc sabe que as alteraes do outro jeito.
EGP foram bem sucedidas?
Dos diretores de projeto em campo aos executivos Do que voc mais
em Haia h uma abordagem de gerenciamento de desfruta no seu tempo
livre?
projetos mais engajada. Isso permite que os toma-
Mergulho livre, porque
dores de deciso tomem melhores decises. posso faz-lo com os
No passado, os tomadores de deciso tinham meus dois filhos, que
muitas discusses em que tentavam apurar os tm 4 e 6 anos de
fatos. Agora, as discusses so mais voltadas para idade. Recentemente,
o futuro, para que comecemos a olhar para a cria-
mergulhamos no Egito,
na Espanha e no Caribe,
o de valor: podemos fazer isso melhor? Como e nunca a mesma
podemos atacar esse desafio futuro? Como no coisa.
estamos em um modo reativo de averiguao,
temos mais uma oportunidade para criar valor. PM
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 19
VOZES Caixa de ferramentas de projeto
Portador de ms notcias
Todo mundo j ouviu o velho
ditado: no atire no mensageiro.
Mas quando o gerente de
projetos conta equipe sobre
um problema, os nimos podem
incendiar-se. O PMI perguntou a
profissionais de projeto:
Como evitar a criao
de uma atmosfera
negativa quando h
ms notcias?
20 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Mostre todas as cartas
D ao seu pblico informaes bsicas
sobre qual o problema e o que o causou,
as medidas tomadas e o resultado final.
Sempre oferea opes e d a sua recomendao.
Em um projeto em que trabalhei, o planejamento
e a elaborao indicavam que o custo seria maior do
que o permitido. Na reunio para apresentar opes de
entrega, o grupo de governana de partes interessadas
principalmente de negcios no estava satisfeito com
a situao. Para superar a negatividade, eu precisava
ganhar a confiana deles.
Dei s partes interessadas algumas informaes
bsicas sobre o estado do projeto. Em seguida,
apresentei algumas das opes de entrega e o resultado,
os benefcio e o custo esperados. Elaborei mais
explicando o que causou o aumento do oramento e
do escopo de cada opo. Elaborando e explicando
a situao, pude levar o grupo a entender
como o problema surgiu. Depois que tratei
das preocupaes deles, o grupo selecionou e
aprovou uma das minhas recomendaes.
Kashvinderjit Kaur Grewal, CAPM, PMP, gerente
de projetos, conselho da cidade de Christchurch,
Canterbury, Nova Zelndia
Prepare-se
Os problemas surgem o tempo todo; mas,
se voc trabalhar colaborativamente para
resolv-los, poder deix-los para atrs e
seguir em frente.
H alguns anos, herdei um projeto bastante antigo
que j tinha passado por alguns gerentes de projeto.
Quando o recebi, havia novas partes interessadas, e as
suas necessidades tinham mudado consideravelmente.
Alm disso, a equipe do patrocinador achava que as
suas necessidades no estavam sendo atendidas pelos
nossos produtos nem pela nossa equipe. Estavam
insatisfeitos ao ponto em que quase todas as reunies
resultavam em um ataque ao produto ou uma lista de
problemas que eles tinham encontrado.
Estavam obviamente perturbados e decepcionados. De

modo que a minha reao inicial foi ouvir, fazer perguntas
e colocar-me no lugar deles. Pesquisei as queixas deles,
uma por uma, e obtive feedback interno sobre as melho-
Fazer uma escolha
Para um gerente de projetos, dar ms notcias faz parte do trabalho.
Como tambm o faz ter as informaes teis para que a equipe possa
tomar a deciso certa para superar um problema. Pode parecer bvio,
mas o relatrio detalhado do PMI Pulse of the Profession: Capturing the
Value of Project Management Through Decision Making (Capturar o valor
por meio da tomada de decises) descobriu que ter a informao certa
no to fcil como parece.
O relatrio mostra que quem toma decises em

81%
res solues. Tratei a reunio como um esforo colabora- das organizaes nem sempre tm acesso ao
tivo, e por isso eles acharam que eram parte da soluo. que precisam.
Isto funcionou bem e manteve produtivas as reuni-
es. Garanti que a minha equipe mantivesse a palavra
e entregasse o que tnhamos prometido. No final, o 46% disseram que muitas vezes carecem de
informaes bsicas como avaliaes de risco

40%
patrocinador ficou bastante satisfeito.
disseram que lhes falta uma viso dos
Sharnjit Gill, PMP, consultor de projetos principal, recursos disponveis
Oracle, Londres, Inglaterra

35%
no tinham conhecimento pleno dos requisitos
de projeto Esta falta de informaes, finalmente,
cobra um pedgio dos resultados do projeto:
Faa-os rir
s 23:47 da vspera de um grande lanamento
raramente ou sempre
de produto online, a minha equipe fez um teste
nunca faltam faltam
e uma sesso de validao para ter a certeza informaes informaes
de que todos os sistemas estavam prontos para ir ao ar. Per- 78%
cebemos que o nosso procedimento de teste no ia funcionar 67% 63%
por falta de comunicao e expectativas desalinhadas entre as 49%
partes interessadas. A conversa pegou fogo, com 50 ou mais 37% 36%
pessoas irritadas no telefone e na sala de comando. Era tarde
da noite, as pessoas ainda no tinham jantado, e a situao
Projetos que Projetos dentro Projetos dentro
parecia que estava se tornando um risco em si. atingem a meta do oramento do prazo
Ento soltei uma piada sobre todos ns estarmos
raimintos (mistura de raivosos e famintos) e rapida-
mente redirecionei a conversa para os nossos requisitos Cara a cara
bsicos. Continuei com propostas sobre como contornar Voc precisa ser sincero e franco e ir direto
as nossas limitaes e ofereci alternativas viveis, dada a ao ponto; mas acima de tudo, precisa ser
restrio do tempo extremamente apertado. pessoal. Como resultado da crise econmica
A equipe deixou imediatamente as emoes de lado de 2008, tive a incmoda tarefa de dar ms notcias para Boas
e focou-se no desenvolvimento de uma soluo para as pessoas do meu projeto no primeiro trimestre de 2009: vibraes
resolver o problema em pauta. Mesmo sem o plano precisaramos dispensar antes do planejado os membros A discusso sempre
detalhado original, conseguimos vencer o relgio e contratados da nossa equipe. ajuda. Compartilhe
entregar antes do esperado! Primeiro, fiz uma reunio com todos e, depois, conversei as suas tcnicas no
Lanar uma observao neutra ou positiva insuspeita com um por um. Expliquei os motivos: que aquela crise era grupo LinkedIn de
no meio de uma discusso prejudicial ajudou a inter- parte do ciclo de negcios e que no fora por causa de qual-
Gerenciamento de
Projetos, Programas
romper a negatividade e me permitiu recentrar a equipe quer problema de desempenho e que eu pessoalmente
e Portflios do PMI.
no que podia e precisava ser feito. me sentia mal com a situao. A maioria ficou satisfeita por
De forma mais ampla, quando surge um desafio, des- termos conversado e por eu ter explicado o raciocnio em
cobri que lembrar aos membros da equipe o que eles j pessoa. Alguns entenderam que fazia parte dos negcios,
alcanaram e como esto prximos do sucesso evita um enquanto outros achavam que tinha sido repentino.
pensamento coletivo muito pessimista ou uma longa Vimos os resultados reais, quando os negcios ficaram ain-
sesso de acusaes mtuas. da melhores: Muitos vieram quando os chamamos de volta.
James Lee, estrategista de contedo, Agilent Andrea Cipres Jr, PMP, engenheira de projetos, Fluor,
Technologies, Santa Clara, Califrnia, EUA Muntinlupa City, Filipinas

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 21

O CONTROLE DO portflio
TEMPO
EXCEDIDO
D uma olhada em como o tempo
afeta os seus projetos. Isso pode estar
tendo um custo.
E
DE TERESA (TERRI) KNUDSON, PMP, PgMP
Eu percebi recentemente que uma parte importante
do gerenciamento de portflio eficaz basicamente
uma questo de tempo. Enquanto a minha organi-
zao, a clnica Mayo, migrava para uma nova ferra-
menta de controle empresarial de tempo, neste ano,
percebi que muitos gerentes de portflio precisam
olhar mais de perto para o tempo. O tempo influen-
cia fortemente o valor esperado de todos os projetos
e atividades organizacionais. O tempo, como diz o
ditado, realmente dinheiro, e os diferentes tipos de
tempo precisam ser gerenciados de forma eficaz.
QUANTIFICAR O TEMPO
A primeira maneira de pensar sobre o tempo
quanto tempo vai levar para que os projetos dos
O tempo nossos portflios alcancem os benef cios e o valor
limitado, e pretendidos. Em mercados competitivos, o tempo
encontrar faz ou quebra o projeto. Ser que o projeto vai
maneiras de vencer a concorrncia para chegar ao mercado e
gast-lo de atingir o ROI necessrio? Em organizaes pbli-
forma mais cas como a assistncia de sade, o tempo pode
eficaz no aparecer na forma de um prazo imposto necess-
rio para realizar as operaes de negcios bsicas.
somente Em cada projeto, o custo de tempo precisa ser
bom para identificado e quantificado. Por exemplo, que tipo
os negcios, de tempo um gerente de portflio deve estimar,
mas tambm contar e gerenciar? as horas faturveis que voc
gratificante paga para fornecedores e consultores externos? o
para a nossa tempo que o pessoal interno dedica a este projeto?
equipe. Alm disso, de quanto tempo precisam os lderes
de alto escalo que supervisionam o projeto? Na
minha organizao, temos tambm de calcular
os nossos consultores mdicos e lderes clnicos.
Quanto do tempo deles necessrio para garantir
que tudo em que estejamos trabalhando atenda s
necessidades dos nossos pacientes?
Estas so perguntas dif ceis que precisam ser
discutidas e abordadas para proporcionar a uma
empresa uma abordagem coerente para estimar e
quantificar o custo do tempo.
22 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
MINUTO A MINUTO
Tentamos responder a estas perguntas olhando para
outro tipo de tempo: o que cada pessoa, a cada dia, passa
o tempo fazendo. Sei que muitas organizaes rastreiam
esse tempo bem de perto, o que muitas vezes se traduz
em horas faturadas para um cliente. As organizaes
tambm querem medir esse tempo para determinar se
os projetos so rentveis. Embora essa medio possa ser
uma ferramenta valiosa, na minha organizao precisa-
mos ter a certeza de que ela no afeta negativamente os
servios a pacientes. A questo principal gerenciar o
tempo para que ele possa trazer benefcios reais.
Portanto como, exatamente, estamos rastreando o
tempo? Primeiro, vamos simplificar a coisa, comeando
em um nvel elevado. Estamos criando grandes
categorias de esforo para que a nossa equipe possa
registrar o seu tempo com rapidez e facilidade. Em
segundo lugar, estamos implementando ferramentas
de controle de tempo nas reas que precisam dela. Por
exemplo, um departamento em demanda como TI
extrai um grande valor do controle e gerenciamento do
tempo dos funcionrios. Depois, vamos apresentar esse
conceito a outras partes da organizao que prestam
servios de negcios bsicos e podem melhorar as
operaes por meio do gerenciamento de tempo.
O tempo limitado, e encontrar maneiras de gas-
t-lo de forma mais eficaz no somente bom para os
negcios, mas tambm gratificante para a nossa equipe.
Como diz autor e coach de negcios Brian Tracy,
nunca h tempo suficiente para fazer tudo, mas sempre
h tempo suficiente para fazer a coisa mais importante.
O gerenciamento de portflio exige o uso de uma
ampla gama de qualificaes, conhecimentos e informa-
es para garantir que as nossas organizaes gastem
seu tempo com sensatez para alcanar o sucesso. PM
Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, a diretora do
escritrio de gerenciamento de portflios corporativos
da Mayo Clinic, Rochester, Minnesota, EUA. Pode ser
contatada pelo e-mail knudson.teresa@mayo.edu.

FAZER DA MUDANA O SEU CAMINHO
Os profissionais de projeto precisam executar mais do
que apenas planos precisam procurar constantemente
por inovaes.
DE KAREEM SHAKER, PMI-RMP, PMP
R
Na complexa arena de projetos de hoje, gerenciar
a restrio tripla sem identificar ideias inovadoras
ou maneiras de entregar projetos j no bom o
bastante. Os profissionais precisam estar vontade
para ter novas ideias, mesmo que no estejam tra-
balhando em um ambiente de projetos altamente
criativo e colaborativo. Aqui esto algumas manei-
ras como os gerentes de projeto podem inovar
independentemente da sua cultura organizacional.
1. Procure inspirao em todos os lugares
O registro de problemas do projeto um bom lugar
para estimular ideias inovadoras. provvel que voc j
tenha encontrado muitos 'problemas relacionados com
polticas e procedimentos, especialmente quando se
trata de obter aprovaes, ciclos prolongados de aqui-
sio e revises de contrato legal. Voc pode ser inspi-
rado a fazer uma reforma de procedimentos ineficientes
para que os projetos sejam entregues mais rapidamente.
Fique tambm de olho nos registros de riscos de pro-
jeto, que podem conter riscos positivos (por exemplo,
oportunidades). Uma oportunidade de projeto pode inspi-
rar um novo produto ou provocar uma reviso de servio
que pode ser o prximo avano da sua organizao. Final-
mente, uma oficina de lies aprendidas uma ferramenta
indispensvel, porque ajuda voc e a sua equipe a contem-
plar os problemas encontrados no projeto e rever a sua
metodologia organizacional de gerenciamento de projetos.
2. Ganhe uma vantagem
Siga as tendncias da tecnologia para identificar casos
de uso relevantes para implementar na sua organizao.
A tecnologia pode resolver muitos dos seus problemas
de negcios, levando processos de projeto com mto-
dos ultrapassados para um novo ponto de vista.
Considere o uso de novas ferramentas
de colaborao que ofeream bate-papo,
acompanhamento de itens de ao, folhas de horas
etc., para que voc possa se concentrar em novas
ideias de negcios em vez de apenas fazer as coisas.
3. Pare de perder tempo
A eficincia uma meta central da maioria das
CENTRO de inovao
organizaes e entidades governamentais. A maioria das
organizaes est sempre se esforando para melhorar
continuamente as suas operaes, desenvolver um
produto ou prestar um servio mais rpido e mais
barato. Mas a necessidade de qualidade nunca acaba,
e s alcanvel depois que processos internos forem
otimizados. Os 8 Resduos do Seis Sigma Lean podem
ser de grande utilidade para identificar as causas-raiz dos
problemas e fazer um brainstorm de possveis solues.
Os resduos so defeitos, superproduo, tempo de
espera, recursos, transporte, inventrio e movimentos
no utilizados e sobreprocessamento. Tente avaliar seu
problema de negcios com base nestes resduos para
identificar reas potenciais de melhora.
4. Nadar no Oceano azul
No seu livro Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition
Irrelevant (Estratgia do Oceano Azul: como criar
espao de mercado incontestvel e tornar a concor-
rncia irrelevante), W. Chan Kim e Rene Mauborgne
detalham como criar um servio ou produto de tipo
nico que gere a sua prpria demanda. Na metfora
abrangente dos dois autores, um oceano azul um
mercado aberto e relativamente inexplorado
mais favorvel inovao do que um oceano verme-
lho o mercado sangrento, cruel, cheio de gente,
cheio de tubares e uma concorrncia feroz.
Centrando-se nas possibilidades de oceano azul,
os lderes de projeto buscam apresentar ideias
para um novo espao de mercado ou encontrar
o territrio que nenhum outro concorrente
explorou. Os autores da Estratgia do Oceano
Azul do o bom exemplo do Cirque du Soleil, que
mistura pera e bal com circo e criou um tipo
inteiramente novo de entretenimento ao vivo.
Como disse o empresrio americano Seth Goden,
No procure clientes para os seus produtos,
procure produtos para os seus clientes. PM
Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP, gerente snior
de riscos de projetos e empreendimentos na Dubai
World, Dubai, Emirados rabes. Siga-o no Twitter
em @kareemshaker.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 23
VOZES Nas trincheiras
O novo patrocinador
H uma primeira vez para tudo incluindo a governana de projetos e programas.
Aqui esto cinco dicas para fazer bem feito.
VOC SE ENCONTROU como patrocinador de
um novo projeto aquele que dizem que vai
mudar a forma como a sua empresa faz negcios.
A sua unidade de negcios vai ser uma das reas
mais afetadas, e por isso faz sentido voc assumir
o papel. Mas voc nunca atuou como patrocinador
de um projeto antes e portanto alm da aplica-
o de bom senso e de apoiar-se na experincia do
passado no tem certeza do que procura.
Aqui esto cinco dicas para garantir que a sua
viagem inaugural de governana de projetos ou de
programas seja um sucesso.
1. ENTENDER OS PRINCIPAIS PROMOTORES DE
VALOR E MANTER O FOCO NO QUADRO GERAL
Ao conduzir a governana de um projeto ou
programa, entre as questes mais importantes
que voc precisa responder est: O que que a
organizao est tentando alcanar? Essa resposta estiver tentando realizar. Isso inclui uma cadncia
a chave para definir a viso do programa global e
a tomada de boas decises. Se voc for incapaz de
articular claramente por que um projeto est sendo
realizado e como isso se vincula aos objetivos
estratgicos da organizao, provvel que o documentar papis e responsabilidades, estruturas
projeto tenha dificuldades em alcanar benef cios.
Assuma o business case incluindo os obje-
tivos e metas do projeto ou programa e pese
todas as futuras decises com base nele. No
deixe de dedicar tempo, mesmo quando os prazos
estiverem se aproximando, para providenciar que
o business case seja atualizado com toda alterao
significativa antes de aprov-la. Essa disciplina
salvar voc de perder o foco e erodir o valor.
2. DEFINA AS ESTRUTURAS, PAPIS,
RESPONSABILIDADES E PROCESSOS
Um dos problemas mais comuns que vejo nas
iniciativas de grandes mudanas que as equipes de
implementao no dedicam tempo para configurar
24 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
De David Tilk, PMP
uma governana robusta. Quando voc for o lder de
qualquer comit de governana, a primeira coisa a fazer
garantir que os membros individuais sejam escolhi-
dos pela sua experincia e qualificaes. No deixe de
avaliar o comit de orientao como um todo.
Isso implica identificar lacunas de qualificaes
e garantir que o rgo tenha os nveis corretos de
antiguidade e de responsabilizao para ser um
agente de mudana eficaz. Identificar membros
que possam no estar altura e trabalhar para ter
uma representao adequada economiza muito
tempo no longo prazo e aumenta enormemente
as chances de sucesso e de apoio aos projetos. O
prximo passo atribuir papis e responsabilidades
claramente definidas aos membros do comit.
Tambm importante que os mecanismos e
processos de governana estejam em vigor, tenham
sentido para voc e se encaixem no que voc
regular de reunies, entender como e quando o
comit recebe informaes e determinar se essas
informaes tero o nvel certo de detalhes para
ajudar voc a realizar o business case. Alm disso,
e processos permite acordo e reconhecimento
formal pelas principais partes interessadas.
3. TOME DECISES: NO RECEBA
ATUALIZAES PASSIVAMENTE
No permita que as reunies do comit de ori-
entao virem sesses de atualizao. Uma breve
atualizao est bem, mas o trabalho do comit
assegurar o alinhamento, dar orientao, monitorar
resultados, tomar decises e remover bloqueios.
o seu momento de ajudar a resolver as questes
dif ceis que surgem e ajudar a equipe do projeto
manter o foco e continuar a executar.
Pode ser difcil definir a direo e o ritmo de uma
reunio; portanto, garanta que se receba o nvel
correto de informaes e mantenha o ritmo certo da
reunio. A pautas precisam centrar-se na tomada de
decises e, portanto, precisam apresentar as perguntas
especficas a serem respondidas pelo comit. Muitas
vezes, reunies de comit vo para espao por causa
de discusses interminveis, perdendo o objetivo de
vista; por isso importante: (1) primeiro, entender e
depois seguir a pauta de uma reunio de governana
importante; (2) definir o tom, o ritmo e a finalidade no
incio da reunio; e (3) assegurar a participao ativa de
todos os membros.
4. FAA AS PERGUNTAS CERTAS:
DESAFIE, DESAFIE, DESAFIE!
Defina a viso e a pauta do programa e facilite o
comit de orientao como rgo regente. Desafie
a equipe do projeto a pensar alm da prxima
semana ou ms ou fase. Quais so as metas e vises
globais do projeto? Qual o custo total? Existe um
objetivo final ou quadro geral maior? Desafiar os
seus colegas membros do comit com perguntas
deste tipo garante atingir um nvel de discusso
slido e que um problema seja atacado de todos
os ngulos. O que se espera que as respostas
a essas perguntas, levem a um projeto mais
focado e habilitem a equipe de projeto a assumir
a sua execuo e os resultados enquanto voc se
concentra no valor maior a ser entregue.
Voc est a por uma razo: voc e a sua unidade
de negcios sero afetados pelas mudanas. Logo,
garanta que est obtendo algum valor do projeto.
5. CONTRIBUA PARA UM TOM FORTE NO TOPO
Os membros do comit de orientao precisam ser
Compartilhe
os defensores do projeto para as suas equipes. No os seus
subestime a importncia dessa defesa. Garanta que a sua pensamentos
equipe esteja bem representada para a mudana e que Ningum sabe mais
esteja preparada por meio de um fluxo de trabalho de de gerenciamento
mudana organizacional adequado. Pode ser necessrio de projetos do que
considerar se os lderes da organizao precisam de re- vocs, os profissionais
nas trincheiras.
cursos adicionais, ou se precisam recorrer a consultores
Por isso, todos os
externos para ajudar a conduzir a mudana na empresa. meses, a PM Network
Tambm inclua no clculo a cultura da organizao, a quer compartilhar
sua prontido organizacional e as formas que faro com opinies sobre tudo,
mais eficcia a transio para a nova forma de trabalho. da sustentabilidade
Garanta que os seus colegas e lderes de ao gerenciamento
de talentos e todos
governana estejam a bordo e estejam enviando as
os temas de projeto
mensagens corretas s suas prprias equipes. O seu entre um e outro. Se
papel ser conhec-los pessoalmente e capacitar estiver interessado
os lderes da organizao para serem agentes da em contribuir,
mudana. Se voc achar que a receptividade envie um e-mail
para pmnetwork@
mudana no est funcionando, esteja disposto
imaginepub.com.
a ser flexvel e mudar de direo. E seja sempre
corajoso e bem informado. PM
David Tilk, PMP, diretor de garantia de
riscos, PwC, Cleveland, Ohio, EUA.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 25
VOZES Nas trincheiras
Imprescindveis geis
Trs requisitos para uma grande equipe gil.
De Gerald O'Connor, PMP
APESAR DE AS ABORDAGENS GEIS
no priorizarem processos, ferramentas e
documentao, ser gil no significa adotar a
anarquia. Na verdade, trs fatores so necessrios
para se ter uma excelente experincia com o gil.
UM EXCELENTE TREINADOR
O papel do gerente de projetos gil facilitar
e dirigir uma equipe para alcanar uma viso
comum. Para fazer isso, o gerente de projetos
precisa garantir que os membros da equipe
tenham tudo o que precisam para melhor cumprir
o seu papel e concluir as tarefas do projeto. O
gerente de projetos precisa remover qualquer
coisa que possa estar no caminho da equipe para
concretizar a viso do projeto.
26 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Um grande gerente de projetos gil pode tirar
o melhor proveito de cada membro da equipe
e apontar a equipe na direo certa , alm de
redirecionar as pessoas quando saem dos trilhos.
Embora os projetos geis precisem de uma
liderana forte para ter sucesso, o gerente de
projetos no necessariamente o lder da equipe.
Na verdade, o melhor termo para descrever um
gerente de projetos gil treinador. Por exemplo,
no futebol, o treinador seleciona o time, analisa o
adversrio, prepara tticas para o time e treina o
time antes de um jogo. Garante que tenham tudo
o que precisam para se manter no desempenho
mximo e que nada interfira com eles. No entanto,
o treinador no tenta adivinhar cada movimento
do time adversrio nem planejar a reao do seu
 time. Esse plano estaria desatualizado
assim que fosse concebido.
LIDERANA
Depois que o time entra em campo, h
pouca coisa que o treinador possa fazer.
medida que o jogo se desenrola, os
membros da equipe assumem papis de
liderana em momentos diferentes.
Da mesma forma, podem surgir
lderes em diferentes fases de um
projeto. Em uma iterao fortemente
focada no projeto, um membro da
equipe com slidas capacidades de
projeto pode vir frente e ajudar a
equipe a tomar as melhores decises.
Em uma histria de usurio com um
componente forte de banco de dados,
outro membro da equipe com fora
nessa rea pode assumir a liderana.
Certa vez trabalhei como gerente
tcnico em um projeto para melhorar o
fluxo de trabalho de produo de imagens
para um site de colees digitais. Uma histria de
usurio do projeto implicava automatizar o processo
de agregar terabytes de imagens a outros sites.
Tnhamos uma ferramenta que podia fazer parte
do tratamento. O problema era que a ferramenta
exigiria que um usurio final passasse uma enorme
quantidade de tempo criando imagens. Estvamos
tentando modificar a ferramenta quando um membro
da equipe ressaltou que, embora fazer a reengenharia
completa da ferramenta levasse mais tempo do que
modific-la, a quantidade de tempo que isto pouparia
para o usurio final no longo prazo era exponencial.
Decidimos fazer uma reengenharia da ferramenta.
Este exemplo ilustra tanto o papel do gerente
de projetos gil como o dos membros da equipe.
Aquele membro da equipe precisou vir frente para
um papel de liderana e usar a sua experincia para
orientar a equipe para a melhor soluo. O gerente
de projeto precisou afastar-se dos detalhes de um
problema, ouvir uma abordagem completamente
diferente e julg-la pelos seus mritos. O papel do
gerente do projeto gil criar um ambiente que
incentive esse tipo de pensamento criativo e ficar
fora do caminho quando isso acontece.
CONFIE
Uma coleo de grandes indivduos no se traduz
automaticamente numa grande equipe. As
grandes equipes geis baseiam-se na confiana, no
empoderamento e na capacidade. A confiana o fator
mais importante. Os membros da equipe precisam
confiar uns nos outros, no gerente do projeto e na
organizao. Depois que a confiana construda,
empoderamento permitir que a equipe cumpra os
seus compromissos. O fator menos importante nas
grandes equipes geis a capacidade, porque um bom
ambiente pode ser uma incubadora de capacidade. O fator
Quando uma equipe est em fase de formao,
os pontos fortes e fracos dos seus membros ficam
menos
expostos, criando vulnerabilidades. Quando os
importante
membros veem os talentos e lacunas uns dos outros, nas grandes
comeam a entender e a confiar uns nos outros. equipes
Isso permite que os pontos fortes de cada indivduo geis a
brilhem, e os membros da equipe aprendam a capacidade,
compensar as deficincias de um companheiro.
As equipes com que trabalhei que confiavam uns nos
porque
outros no experimentavam a frustrao ou a negatividade
um bom
que vem das ideias no serem ouvidas e incentivadas. ambiente
Se um membro da equipe aponta uma maneira melhor pode ser uma
de fazer as coisas e a equipe concorda que vale a pena incubadora de
experimentar, esse membro da equipe ser empoderado capacidade.
para execut-la. Confiar nas pessoas e empoder-las para
implementar mudanas que ajudem o grupo precisa ser
incentivado. Ter esta abordagem tambm significa que
os membros da equipe s sugerem ideias se estiverem
dispostos a segui-las at o fim, garantindo assim que as
sugestes sejam prticas e bem pensadas.
Toda essa confiana necessria porque quando
as equipes geis se comprometem com determinados
objetivos de iterao, a equipe como um todo ser
julgada por ter atingido as suas metas ou no da
mesma forma que o time de futebol inteiro julgado
pelas suas vitrias e derrotas. PM
Gerald O'Connor, PMP, gerente de projetos
e analista de colees digitais, Trinity
College Library, Dublin, Irlanda.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 27
O GERENTE DE PROJETOS GIL
AJA
AGORA
No espere permisso para usar abordagens geis
comece fazendo alteraes de como entregar hoje mesmo.
R
DE JESSE FEWELL, CST, PMI-ACP, PMP, EDITOR COLABORADOR
Recentemente, conversei com uma gerente de
projetos ansiosa para aprender como melhorar o
seu prximo projeto com abordagens geis. Incen-
tivado pela energia dela, perguntei o que tinha lido
at ento, ao que ela respondeu, Ah, eu conheo
essas coisas e at fui certificada h alguns anos, mas
ainda estou esperando meu primeiro trabalho gil.
Fiquei perplexo. Ela considerava o seu trabalho fazer
o que lhe diziam e s usar as ferramentas que lhe des-
sem. Isso, meus amigos, um caminho garantido para a
mediocridade. Se voc quiser se destacar com o gil, no
pode esperar por uma oportunidade para us-lo. Aqui
esto algumas sugestes para colocar voc no caminho.
Faa alguma coisa de um jeito diferente. No
espere pela aprovao do seu gerente para usar uma
Lance um abordagem gil. Em vez disso, comece uma sesso
diria. Mostre-lhes como 10 minutos dirios de
esforo coordenao concentrada pode descobrir proble-
agressivo de mas muita antes de uma reunio semanal de status.
treinamento Se a sua liderana no lhe der os recursos
cruzado com necessrios para uma equipe gil bem-sucedida,
sesses de no fique sentado esperando. Lance um esforo
almoar-e- agressivo de treinamento cruzado com sesses
aprender e de almoar-e-aprender e emparelhe membros da
emparelhe equipe para trabalhar em tarefas. Quando a equipe
membros da ficar mais perspicaz, poder dividir a carga e evitar
equipe para atrasos quando surgirem distraes.
trabalhar em
tarefas. Incentive a colaborao no mbito de contratos.
No espere at um cliente emitir contratos que
mencionem abordagens geis; eles no se impor-
tam. Em vez disso, oferea algo do gnero, se voc
estiver de acordo, gostaramos de fazer a reviso
crtica de um projeto todos os meses. Em troca do
aumento da visibilidade, queramos receber o seu
feedback sobre os itens de trabalho intermedirios.
Evite a presso de ajustar fora todas as novas
solicitaes nos atuais oramento e cronograma.
28 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Em vez disso, oferea colaborar para encontrar
qual dos itens de escopo mais antigos precisam
ser substitudos pela nova solicitao, e como o
contrato poderia apoiar isso.
Dirija a ateno s entregas mais que aos
documentos. No espere que o escritrio de geren-
ciamento de projetos (EGP) pare de perguntar
aqueles relatrios pesos-pesados. Em vez disso, inicie
uma conversa sobre como melhorar o plano com
estimativas peridicas, ou apenas envie documentos
mais leves e fins para ver o que acontece. Voc pode
se surpreender com a reao.
Alm disso, pare de esperar pela especificao
perfeita; ela nunca vir. melhor incentivar o uso
de maquetes, prottipos, provas de conceito e
qualquer outra tcnica que gere o mpeto em um
produto inicial significativo.
Adapte-se para mudar mais, execute para planejar
menos. Um bom gerente de projetos no precisa de
uma abordagem gil oficial para atacar problemas agres-
sivamente. Reserve uma reunio retroativa para aconte-
cer todos os meses. O ideal colher as lies aprendidas
agora mesmo para poder implementar uma ao corre-
tiva imediatamente e evitar problemas passados.
Voc pode se preocupar com que tudo isto seja uma
receita para ser demitido. Mas ser que voc realmente
seria demitido por uma conversa a mais? Perderia aquela
promoo por fazer perguntas bsicas? Como diz o
ditado, melhor pedir perdo do que pedir permisso.
A sua mentalidade mais importante do que
a sua abordagem. Pare de esperar. Comece a
trabalhar de outro jeito. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, atuou na equipe
principal da extenso de software do Guia PMBOK
e no comit de orientao da certificao PMI
Agile Certified Practitioner (PMI-ACP). Pode ser
contatado em e-mail@jessefewell.com.

Por que a tica dos
projetos importante
A liderana sustentada pela confiana. Se a fundao estiver rachada, o futuro do projeto estar em risco.
De Michael O'Brochta, PMI-ACP, PMP
CERTA VEZ, quando um cliente de longo prazo
exibiu um lapso tico, disse-lhe que tinha violado
os meus padres. Em seguida retirei-me como
gerente de um dos seus maiores projetos. Em vez
de encerrar o meu contrato, o cliente mudou o
seu comportamento e tambm aumentou os seus
negcios com a minha empresa de consultoria.
A tica do projeto importante, e 10 aniversrio
neste ano do Cdigo de tica e conduta profissional
do PMI um bom momento para refletir sobre isso.
A tica no s nos permite agir de maneira condizente
com as nossas convices como so a chave para a
execuo de projetos com sucesso. Isso ocorre porque
a tica leva confiana, o que
leva liderana, que por sua vez
leva ao sucesso do projeto.
Um estudo recente conduzido
pela Universidade de Vrije, em
Amsterd, revelou que quanto
mais um lder age de uma
forma que os seus seguidores
consideram apropriada e tica,
mais esse lder ser confivel.
E quando as pessoas confiam
em algum, mais so propensas a
segui-lo. Como escrevem James
Kouzes e Barry Posner em The
Leadership Challenge (O desafio
da liderana), claro que se as
pessoas em qualquer lugar esti-
verem dispostas a seguir algum
seja em batalha ou na sala de
reunies, na recepo ou nas
linhas de frente , primeiro vo querer ter a certeza
de que a pessoa digna da confiana delas.
Quando os membros da equipe confiam em um
gerente de projetos, podem comear a segui-lo. Estabe-
lecer essa liderana a chave para resolver um desafio
que sempre deixa perplexos os gerentes de projeto:
gerenciar pessoas sobre as quais no se tem autoridade.
No meu caso, o cliente me viu agindo etica-
mente e confiou em mim, e depois permitiu que
o meu comportamento o guiasse a um comporta-
mento mais tico e a um projeto de sucesso.
VOZES Nas trincheiras
CUIDADO COM OS ATALHOS
Para ver outro exemplo desse processo, olhe para o
grupo Volkswagen. No ano passado, a montadora alem
reconheceu a fabricao e instalao de software para
enganar elementos dos sistemas de controle de emisses
em 11 milhes de carros movidos a diesel. um enorme
escndalo, um atoleiro legal e uma enorme falha de tica,
pela qual a organizao se desculpou. Muitos clientes
perderam a confiana na empresa. Os preos das aes
e as vendas da Volkswagen caram drasticamente depois
que a notcia foi divulgada.
Apesar dessas consequncias negativas, as
infraes ticas abundam no local de trabalho, e os
funcionrios confrontam apenas
metade do comportamento Quando os
antitico que veem no trabalho, membros
segundo o livro Crucial da equipe
Accountability: Tools for confiam em
Resolving Violated Expectations, um gerente
Broken Commitments, and Bad de projetos,
Behavior (Prestao de contas podem
crucial: ferramentas para comear a
resolver expectativas violadas, segui-lo.
compromissos rompidos e mau
comportamento).
Joseph Grenny, co-autor do
livro, diz que quanto mais as
pessoas optarem por ficar em
silncio, mais provvel que as
normas sejam contornadas,
que a tica seja reduzida e que
as organizaes sofram con-
sequncias graves. Embora
contar at dez possa facilitar o seu trabalho no
curto prazo, faz pouco para preservar relaes
de trabalho produtivas e organizaes rentveis,
disse Joseph Grenny em um comunicado. por
isso que do melhor interesse de cada funcionrio
considerar que os colegas devem responder pelo
comportamento antitico. PM
Michael O'Brochta, PMI-ACP, PMP, presidente
do conselho do Grupo consultor de tica do PMI
e presidente da consultoria de gerenciamento de
projetos Zozer Inc., Roanoke, Virgnia, EUA.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 29
 2016
relatrio de
empregos

PERODOS DE CRESCIMENTO ECONMICO

E TECNOLOGIAS INOVADORAS ESTO

ALIMENTANDO O CRESCIMENTO DO

EMPREGO. MAS AS OPORTUNIDADES DE

CARREIRA SO TUDO MENOS UNIFORMES.

De Kate Rockwood
Ilustraes de Kotryna Zukauskaite
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 31
 s notcias em formao na diretoria:
73% dos CEOs acreditam que
encontrar talentos com as
competncias adequadas das
maiores ameaas s perspectivas de
crescimento das suas organizaes,
segundo a pesquisa global de CEOs
da PwC de 2015. Mas isso pode ser
uma boa notcia para os profissionais de
projeto. Uma lacuna de talentos significa
que com as competncias adequadas e
ambio pode ser a hora de conseguir um
emprego de sonho.
As perspectivas para os profissionais de
projeto so muito otimistas, porque a crescente
globalizao, a concorrncia e o ritmo de
mudana dos negcios sublinham a necessidade
de projetos bem executados que entreguem
valor estratgico, disse Galen Townson, PMP,
consultor de prtica de gerenciamento de
projetos no escritrio das Naes Unidas para
servios de projeto, Perth, Austrlia.
No entanto, embora a necessidade
de talentos de projeto qualificados seja
abrangente, as perspectivas e desafios variam
segundo o setor. Estes sete setores tm
uma clara necessidade de experincia em
gerenciamento de projetos oferecendo
grandes oportunidades para quem quiser ser
contratado ou seguir em frente.

32 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

FOTO DE DAVID BECKER/GETTY IMAGES
Telecomunicaes: Evoluo rpida
O mundo est cada vez mais interco-
nectado. Smartphones, tablets e redes
mveis esto pondo mais pessoas online,
enquanto a Internet das coisas (IoT) est conectando
tudo internet, de escovas de dente a caminhes de
entrega. E no so s os consumidores que esto se
beneficiando. Setores que vo da indstria aos trans-
portes e agricultura esto lanando projetos para
integrar dispositivos habilitados para Internet para digi-
talizar processos e aumentar a eficincia e a qualidade.
Na Alemanha, a Deutsche Telekom, a SAP e a
Siemens investiram em um portflio de fbricas inteli-
gentes e dispositivos IoT. Nos Estados Unidos, a AT&T
fez uma parceria com a IBM e com a Mueller Water
Products em um programa de cidades inteligentes, e
em junho passado as empresas anunciaram trs novos
projetos experimentais para controlar melhor a gesto
hdrica. Na ndia, o India State Bank fez uma parceria
com a empresa de telecomunicaes Bharti Airtel para
desenvolver aplicativos bancrios mveis para pessoas
sem acesso a contas de banco tradicionais.
D para sentir os ventos da inovao soprando no
meu setor, todos os dias inovaes tcnicas de pla-
taforma e sistema, inovaes de fluxo de trabalho de
Geladeira Samsung com recursos de
conectividade na feira International
Consumer Electronics Show, de 2014
em Las Vegas, Nevada, EUA
processo e emisso de relatrios, disse Marco De Santis,
PMP, PMO em gerenciamento de projetos de portflio,
tecnologia da informao da Telecom Italia, Roma,
Itlia. O rpido crescimento do mercado e o desenvol-
vimento generalizado de produtos um benefcio para
os profissionais de projeto em busca de emprego, com
oportunidades particularmente robustas nos Estados
Unidos, na Inglaterra e na ndia, disse Marco.
Em projetos de telecomunicaes, h uma O rpido
necessidade crescente de usar equipes virtuais crescimento
espalhadas por todo o mundo, disse Tiago Magalhes, do mercado e o
CAPM, PMP, engenheiro de redes, Ericsson, membro desenvolvimento
do Conselho Executivo Global, So Paulo, Brasil. generalizado de
Os desafios de colaborar virtualmente esto por
produtos um
toda a parte, mas tambm as oportunidades de
emprego. Os profissionais de projeto no campo de
benefcio para os
telecomunicaes tm motivos para o otimismo.
profissionais de
Para se destacar dos outros candidatos neste
projeto em busca
setor, Marco De Santis recomenda aos profissionais de emprego.
fortalecer e destacar os seus talentos de gerencia- Marco De Santis, PMP, tecnologia
da informao da Telecom Italia,
mento de modificaes. A inovao no vai se fir-
Roma, Itlia
mar sem um gerenciamento de modificaes hbil e
a criao de um ambiente em que executivos e fun-
cionrios possam superar as resistncias naturais.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 33
 A linha do horizonte de
Santiago do Chile est ficando
mais alta.

Construo: expandindo-se e mudando

Cidades em rpido crescimento de Santiago,
no Chile a Beihai, na China, tm uma demanda
incessante por novos edifcios de escritrios, vias
de trfego, canalizaes, escolas, conjuntos habita-
cionais, usinas e outras infraestruturas vitais.
O crescimento do mercado global de construo
continua a deslocar-se para longe das naes desenvol-
vidas e para os mercados emergentes, graas rpida
urbanizao e ao crescimento econmico. Espera-se
As economias que o mercado de construo na Europa Ocidental, por
africanas tm exemplo, esteja quase 5% menor em 2025 do que era em
escassez de 2007, segundo o relatrio Global Construction 2025 da
competncias, PwC. Em comparao, a China dever responder por
de modo que 26% de toda a atividade de construo em 2025, apesar
engenheiros da atual reduo do seu crescimento econmico.
e gerentes Outras economias emergentes tambm esto assis-
de projeto tindo a um aumento da atividade de projetos. Na frica
so muito Subsaariana, o desenvolvimento est acontecendo em

procurados, um ritmo rpido, com muitas economias crescendo

mais de 6% ao ano e algumas at 8% ou 9%, disse Gre-
especialmente gory Skeen, gerente de desenvolvimento, Group Five,
pelas grandes Joanesburgo, frica do Sul. As economias africanas tm
empresas de escassez de competncias, de modo que engenheiros e
engenharia. gerentes de projeto so muito procurados, especialmente
Gregrio Skeen, Group Five, pelas grandes empresas de engenharia.
Johannesburg, frica do Sul Os profissionais com experincia e com qualifi-
caes slidas em gerenciamento de custos, geren-
ciamento de risco e gerenciamento de qualidade e
segurana no vo durar muito tempo no mercado
de empregos. Os projetos so de longa durao s
vezes de 10 anos ou mais e envolvem equipes de
engenharia multidisciplinares, explicou Tapan Aga-
rwal, PMP, associado, diviso de desenvolvimento
hdrico e urbano, AECOM, Singapura. Os gerentes de
projeto com experincia de campo substancial nesses
projetos so mais propensos a ser promovidos.

34 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

Competncias bsicas
O PMI perguntou a profissionais de projeto: Do que os gerentes de projeto mais precisam para avanar independentemente do setor?
Superar o medo do fracasso. Procure
pelos trabalhos que ningum quer,
especialmente os que esto em apu-
ros e precisam de liderana. As partes
interessadas e altos executivos reconhecem
os que os levam a bom termo.
Damian Heaney, PMP, gerentes de programas
snior, Lockheed Martin, San Antonio, Texas, EUA
Controle de modificaes. Todos
os dias temos de estar prepa-
rados para gerenciar mudanas
para que o projeto inteiro no
seja afetado de forma negativa.
Melissa De Leon, PMP, gerente de controle
de projetos, Constructora Urbana S.A., Cidade
do Panam
Desejo de aprender.
As tecnologias esto
evoluindo muito rpido,
e voc precisa estar
frente das novas tendncias.
Eric Pepin, PMP, PgMP, diretor de
recursos humanos, Ubisoft, Xangai,
China.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 35
 SIMON MAINA/AFP/GETTY IMAGES
Energia: volatilidade de alta tenso

Sacudidas por oscilaes de preo selvagens,
normas ambientais cada vez mais estritas e
modelos de negcios reformulados, as organizaes
de energia esto em um perodo de fluxo incrvel. Ao
mesmo tempo, muitos mercados esto vendo profissio-
nais seniores altamente qualificados deixarem as fileiras
do emprego em um ritmo mais rpido do que esto
sendo substitudos. Mas com uma infraestrutura anti-
quada e necessidade urgente de renovao, tecnologias
transformacionais esto apresentando novas possibili-
dades de brilhar para os talentos de projeto campees.
O setor est pronto para uma mudana dram-
Vejo tica, disse Brandon Lane, PMP, diretor, Centro de
oportunidades excelncia em gerenciamento de projetos empre-
abundantes sarial, Duke Energy, Charlotte, Carolina do Norte,
para gerentes EUA. Embora eu continue vendo uma necessidade
de projeto com de investimentos em infraestruturas tradicionais
um foco em TI como usinas eltricas, os portflios de energia esto
ou tecnologia. ficando mais diversificados.
As energias solar e elica cobriram 3% das neces-
Brandon Lane, PMP, Duke
Energy, Charlotte, Carolina do sidades de energia do mundo em 2014, e os analistas
Norte, EUA da BP esperam que esse nmero aumente para 8% at
2035. Organizaes globais j aprovaram investimen-
tos macios em projetos. Por exemplo, a Verizon lan-
ou recentemente um programa de USD100 milhes
nos Estados Unidos para alimentar com painis sola-
res parte das suas instalaes e infraestrutura de rede
celular. E empresas de minerao lanaram projetos
remotos, principalmente no Chile, que obtm pelo
menos metade da sua energia do sol ou do vento.
Mas a energia renovvel no uma fora inova-
dora apenas no campo. Novas tecnologias tomaram
tambm o centro das atenes em projetos de ener-
gia mais tradicionais.
Assistimos a investimentos contnuos para abordar
ameaas cibernticas e de segurana da rede eltrica
e uma srie de iniciativas para modernizar essa rede,
dando aos clientes mais informaes e controle, disse
Brandon Lane. Vejo oportunidades abundantes para
gerentes de projeto com um foco em TI ou tecnologia.
S nos Estados Unidos, as empresas de servio pblico
de energia tero de contratar 150.000 trabalhadores adi-
cionais em funes intensivas de TI at 2030, segundo
um estudo realizado pela Task Force on America's Future
Energy Jobs. E uma pesquisa da PwC com lderes de
petrleo e gs em todo o continente africano revelou que
o recrutamento e a reteno de pessoas com as compe-
tncias adequadas ser o terceiro mais provvel fator de
impacto sobre os negcios nos prximos trs anos.
Para os profissionais que procuram se destacar
no mercado de trabalho, Brandon Lane recomenda
aprimorar as qualificaes de coleta de requisitos e
gerenciamento de riscos. Muitos dos desafios dos
projetos de energia acabam se resumindo a requisi-
tos mal definidos e falta de um gerenciamento de
riscos ativo durante todo o ciclo de vida do projeto.

Competncias bsicas Continuao

Pragmatismo. Antes de aceitar o termo de
abertura do projeto, avalie se pode atingir
os objetivos do projeto com o nvel de
autoridade e os recursos que o patrocinador
vai atribuir. Voc s deve aceitar o desafio se estiver
realmente confiante que consegue.
Marco De Santis, PMP, PMO em gerenciamento de
projetos de portflio, tecnologia da informao da Telecom
Italia, Roma, Itlia
Capacidade de comunica-
o. Considere cada apre-
sentao com lderes senio-
res ou com a sua equipe de
projeto como uma oportunidade
para aprimorar essa capacidade.
Brandon Lane, PMP, diretor, Centro
de excelncia em gerenciamento de
projetos empresarial, Duke Energy,
Charlotte, Carolina do Norte, EUA
Capacidade de valorizar as
diferenas e criar sinergia.
Aprender com os outros e
trabalhar em cooperao com
o conhecimento de outra pessoa.
Expor-se a novas situaes e nunca parar
de aprender.
Tiago Magalhes, CAPM, PMP, engenheiro
de redes, Ericsson, So Paulo, Brasil

36 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

Garagem solar no
shopping Garden City
em Nairbi, no Qunia
Capacidade de
comunicao. A
comunicao eficiente
com as equipes de
projeto e outras partes
interessadas muito importante
para o sucesso de um projeto.
Tapan Agarwal, PMP, associado,
diviso de desenvolvimento urbano e
hdrico, AECOM, Singapura
Capacidade de escutar. Muitas vezes
os gerentes de projeto so muito
bons em transmitir informaes,
mas inundar a equipe com informa-
es no suficiente. O que faz falta
o ciclo de feedback e determinar se o pblico
est realmente ouvindo o que se quer dizer.
Joseph L. Mayes, PMP, gerente de projetos
de segurana de TI, Citizens Property Insurance,
Jacksonville, Flrida, EUA
Trs perguntas
a fazer em
entrevistas
Nem todas as ofertas de emprego so bons
para a carreira. Nas entrevistas, tente ter
uma ideia de se uma organizao valoriza os
gerentes de projeto com estas trs perguntas,
sugere Parris Farr, PMP, Farr & Associates,
Boston, Massachusetts, EUA.
O que vocs veem como critrios de
sucesso de um gerente de projetos?
Eles precisam falar sobre ser um lder forte,
aclarar discrdias, resolver problemas e tomar
decises. Se falarem principalmente sobre
como manter reunies terminando no prazo
e tomar notas, significa que esto procurando
um administrador, no um lder.
Vocs tm um vice-presidente de
projetos? Se houver vice-presidentes de
finanas, recursos humanos e marketing,
pergunte se h um de projetos. Ter algum
de projetos na mesa executiva revela que os
gerentes de projeto so valorizados.
Que tipo de educao continuada vocs
apoiam? Se a empresa s est disposta a
cobrir cursos de gerenciamento de projetos
e no conferncias, eu pensaria duas vezes
sobre como ela v a minha carreira como
gerente de projetos.
Garra. Sempre haver desafios im-
previsveis ao implementar solues
complexas. A garra uma mistura de
determinao, energia, vigor, realismo
e otimismo. o fator diferencial que ajuda a
garantir que os gerentes de projeto mantenham
as equipes motivadas e focadas.
Rose Ann Radosevic, PMP, diretora do grupo de
gerenciamento de portflio de investimento da Canada
Health Infoway, Toronto, Ontrio, Canad
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 37
 Foguete levando um
satlite lanado em
Sriharikota, ndia, em
2015.

TI: procura-se segurana

O ano de 2015 no foi bom para a segurana
ciberntica. O nmero global de ataques
cibernticos em grandes organizaes subiu
40% s em 2014, segundo o relatrio anual sobre
Ameaas segurana da internet, pondo em risco
importantes segmentos de informaes pessoais e
dados confidenciais.
Mas esta atividade nefasta tem um lado bom para
os profissionais de projeto: uma exploso de novas
Dia de
oportunidades para talentos de projeto em TI. pagamento
A segurana ciberntica no uma questo Os novos nmeros chegaram. Estes 20
passageira, e no est limitada a empresas de pases ofereceram os mais altos salrios
tecnologia, disse Joseph L. Mayes, PMP, gerente mdios para profissionais de gerenciamen-
Para assumir de projetos de segurana de TI, Citizens Property to de projetos em 2015. (Todos os salrios
projetos Insurance Corp., Jacksonville, Flrida, EUA. A foram convertidos a dlares americanos).

com equipes segurana das informaes fixou-se oficialmente

1. Sua USD130.000
transculturais como um custo de fazer negcios.
Mesmo assim, muitas organizaes esto lutando 2. Austrlia USD108,546
alocadas em para encontrar talentos de projeto para gerir inicia- 3. Estados Unidos USD108.200
diferentes tivas estratgicas de segurana. O relatrio anual de 4. Reino Unido USD92.221
lugares do segurana de 2014 da Cisco adverte que a escassez 5. Nova Zelndia USD90.442
mundo, global de profissionais de segurana da informao 6. Holanda USD89.482
precisamos de

FOTO CORTESIA DA INDIAN SPACE RESEARCH ORGANISATION

est em 1 milho, enquanto as violaes de dados 7. Blgica USD88.364
gerentes de esto em ascenso. E mais de 26% dos projetos de
8. Alemanha USD87.245
projeto que segurana so prejudicados por insuficincia de
9. Qatar USD82.314
possam inspirar pessoal, segundo um levantamento global de profis-
10. Emirados
e motivar, sionais da empresa de pesquisas 451 Research. rabes Unidos USD81.663
e passar a Mesmo alm de projetos de segurana, as vagas
11. Irlanda USD78.297
mensagem certa de emprego de TI esto em ascenso. Uma anlise
12. Canad USD77.562
na hora certa. de dados da Wanted Analytics em 2015 descobriu
13. Sucia USD72.702
que os gerentes de TI eram um dos cinco cargos de
Eric Pepin, PMP, PgMP,
maior demanda. E uma pesquisa 2014 com executivos 14. Hong Kong USD79.923
Ubisoft, Xangai, China
de tecnologia da empresa de talentos Robert Half 15. frica do Sul USD68.016
Technology mostrou que, embora 89% dos executivos 16. Singapura USD65,.986
estejam um pouco ou muito confiantes sobre as 17. Arbia Saudita USD63.970
perspectivas de crescimento das suas empresas, 61% 18. Frana USD63.533
dizem que esto enfrentando desafios de recrutamento.
19. Japo USD58.450
Particularmente nos projetos grandes e complexos,
20. Coreia do Sul USD58.240
cada vez mais comuns, os gerentes de projeto precisam
estar preparados para empregar capacidades de comu- Entre os entrevistados, as pessoas
nicao especializadas, disse Eric Pepin, PMP, PgMP, com certificao Project Management
diretor de recursos humanos, Ubisoft, Xangai, China. Professional (PMP) ganhavam em mdia
J vimos muitos gerentes de projeto que so realmente cerca de 20% a mais que os no certificados.
tcnicos; mas, para assumir projetos com equipes
Fonte: Ganhando poder: PMI Project Management Salary Survey
transculturais alocadas em diferentes lugares do mundo, (Pesquisa sobre salrios em gerenciamento de projetosss)
Nona edio, PMI
precisamos de gerentes de projeto que possam inspirar e
motivar, e passar a mensagem certa na hora certa.

38 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 Aeroespacial e defesa: qualidade acima da quantidade
A tecnologia de satlites est
alimentando o desenvolvimento
econmico nos mercados emergentes, onde
organizaes pblicas e privadas esto dobrando
a aposta em projetos aeroespaciais enquanto os
governos dos EUA e europeus recuam. Os Estados
Unidos conservam o primeiro lugar em oramentos
espaciais, mas a China, a Rssia e a ndia esto em
segundo, terceiro e quarto lugar, respectivamente.
Embora o aperto de cinto dos oramentos espaciais
europeu e americano seja generalizado, isto no significa
menos projetos ou oportunidades de gerenciamento
de projetos para os que procuram ser contratados. Em
vez disso, o setor assistiu a um aumento de oramentos
enxutos rigidamente controlados e parcerias pblico-
privadas para maximizar o valor dos programas.
H muitos cargos no setor pblico federal que
precisam de gerentes de projeto qualificados, disse
Damian Heaney, PMP, gerente de programas snior,
Lockheed Martin, San Antonio, Texas, EUA. Ele
aponta para o controle de custos como uma rea
onde profissionais que procuram ser contratados
podem destacar-se. Os programas de modernizao
da indstria de defesa esto sob constante escrutnio.
Voc precisa entender os riscos associados aos
contratos de preo fixo ou de custos reembolsveis
que sustentam as iniciativas de defesa.
As cadeias logsticas de empresas areas tambm
podem oferecer oportunidades de carreira para
profissionais de projeto. Espera-se que as cargas de
H muitos
trabalho globais das empresas areas subam 45%
cargos no setor
at 2017, segundo um relatrio aeroespacial da pblico federal
Clearwater International. Mas as empresas areas no que precisam
esto procurando s mais avies; tambm precisam de gerentes
de projetos tecnologicamente mais complexos que de projeto
incorporem avanos em tecnologias de baixo consumo qualificados.
de combustvel, materiais compostos e sistemas mais Damian Heaney, PMP,
sofisticados de frenagem e eltricos. Mais de um quinto Lockheed Martin, San Antonio,
dos fornecedores no est preparado financeiramente Texas, EUA
para sustentar a forte subida frente, segundo uma
recente anlise de cadeias logsticas da PwC. Portanto,
os talentos de projeto com slidas habilidades de
gerenciamento de modificaes devero poder
capitalizar o crescimento desse setor.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 39
 Finanas: entrando no digital
Agora, com uma srie de projetos
de aderncia no espelho retrovisor,
muitas organizaes do setor de finanas
concentram-se na prxima fronteira: a digitalizao.
A implementao de uma estratgia digital deslocou
Muitos a regulamentao como principal preocupao entre
profissionais os bancos lderes, segundo uma pesquisa realizada
de projeto pela Unidade de Inteligncia Econmica. Os portflios
desconhecem os digitais do setor de finanas visam a substituir silos de
aspectos tcnicos informaes por uma viso nica e holstica do cliente,
do domnio e obter acesso a dados em tempo real. A gama de proje-
financeiro, o que tos vai de aplicativos mveis que permitam aos clientes
os impede de transferir fundos com segurana a grandes iniciativas de
assumir um papel modificao para superar os sistemas legados.
de liderana e Por exemplo, no banco CBW de Weir, Kansas, EUA,
cria uma lacuna os desenvolvedores esto trabalhando em um projeto
de talentos. para criar cartes de dbito e de crdito contextuais que
permitam aos clientes do banco definir parmetros espe-
Indranil Mukherjee, PMP,
Barclays UK, Warrington,
cficos de quando podem ser usados (por exemplo, um
Inglaterra pai dar ao filho um carto de dbito para usar no horrio
de almoo). O Banco Central da Nigria est avanando
40 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
planos de projeto para incorporar segurana biomtrica,
como reconhecimento facial, em cerca de 1.000 agncias
em todo o pas. E empresas do setor financeiro da regio
sia-Pacfico e Europa, Oriente Mdio e frica esto
liderando o caminho na adoo da nuvem, com 41%
e 35% delas, respectivamente, adotando estratgias de
nuvem, segundo uma pesquisa global com lderes finan-
ceiros feita pela Cloud Security Alliance em 2015.
Para colher os benefcios de projetos digitais
melhores interfaces de cliente, maior eficincia operacio-
nal e anlise mais ntida as empresas financeiras esto
desesperadas para encontrar profissionais de projeto que
possam guiar organizaes com segurana para o futuro.
Quase 80% dos CEOs esto agora procurando uma gama
mais ampla de qualificaes do que no passado, mas
encontrar candidatos com uma mistura hbrida de com-
petncias em gerenciamento de projetos e know-how de
servios financeiros tem sido uma batalha difcil.
O que significa que os profissionais de projeto
com olho para nmeros podem escolher os cargos
que quiserem, neste setor.
 Assistncia de sade: capacidade de adaptao

O acesso est acima e no centro de muitos lderes. Mais de 4 em cada 5 CEOs de sade
tudo quando o setor de sade faz a sua esto um pouco ou muito preocupados com a dispo-
transio para a era digital. Os clientes que- nibilidade de competncias-chave, segundo a PwC.
rem cada vez mais acesso digital s suas informa- Embora o know-how tcnico possa parecer ser
es de sade, e uma linha direta para se comunicar a necessidade mais proeminente, na verdade o
com seus mdicos. conhecimento de gerenciamento de modificaes
A sade muito dinmica. E assim como o ritmo que pode destacar os profissionais de projeto cam-
de mudanas se acelerou, tambm o fez a demanda pees, disse Rose Ann Radosevic, PMP, diretora do
para entregar projetos e programas com mais rapi- grupo de gerenciamento de portflio de investi-
dez, mais confiabilidade e maior capacidade de se mento da Canada Health Infoway, Toronto, Ontrio,
adaptarem mudana uma tendncia que s Canad. Como esses projetos implicam mudanas
continuar at 2016, disse Jen Skrabak, PMP, PfMP, dos fluxos de trabalho dirio dos profissionais da
diretora do escritrio de gerenciamento de projetos,
UnitedHealth Group, Los Angeles, Califrnia, EUA.
sade, absolutamente crucial envolv-los e impli-
c-los em cada etapa do caminho, disse ela.
Projetos de
Quase metade dos lderes empresariais de sade A necessidade de acesso mais bsica nos
tecnologia
relatam que oferecer acesso mvel s informaes mercados emergentes, onde populaes crescentes
complexa e
uma prioridade das suas organizaes, segundo a e uma classe mdia em ascenso esto exigindo projetos de
Pesquisa de tecnologia mvel da HIMSS de 2015. E projetos de sade que melhorem o acesso a transformao
30% das organizaes tm projetos de desenvolvi- tratamentos de qualidade. Na China, por exemplo, de negcios
mento de aplicativos em andamento. Mesmo assim, o governo anunciou em julho passado planos para so dois pontos
tal como em outros setores em que a tecnologia est expandir o setor de servios de sade locais em mais quentes na rea
causando mudanas generalizadas, o recrutamento de USD1,3 trilho at 2020, incluindo um programa da sade, e os
de talentos uma questo que causa lcera em para desenvolver sistemas de consulta mdica online profissionais que
para as reas rurais. saibam fazer
O governo tambm
bem essas duas
publicou recentemente
polticas para reduzir
coisas estaro
a burocracia e tornar
sempre em
mais fcil para as
demanda.
empresas privadas Jen Skrabak, PMP, PfMP,
UnitedHealth Group, Los
investir em projetos de
Angeles, Califrnia, EUA
hospital.
Projetos de tecno-
logia complexa e pro-
jetos de transformao
de negcios so dois
pontos quentes na rea
da sade, e os profis-
sionais que saibam
STR/AFP/GETTY IMAGES

fazer bem essas duas

coisas estaro sempre
Mdicos em Beijing, China aguardam
os resultados de um experimento. em demanda, disse Jen
Skrabak. PM

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 41

Ogrande
descon
DE SA-
RAH FIS-
TER GALE

42 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 Manter um olho

e
no horizonte e
elaborar um plano
de contingncia
pode ajudar as
equipes de projeto
a prever e evitar
riscos inesperados.

nhecido
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 43
 Ignorar um
problema no o
faz desaparecer.
Ignora gerentes de projeto a detectar riscos desconhecidos
desde o incio e ajudam as equipes de projeto a
esperar o inesperado, disse Alexander Althuon, PMP,
governana de gerenciamento de riscos empresarial,
Airbus Defense and Space Munique, Alemanha.

O mesmo vale importante comunicar o que no se sabe desde

o incio do projeto, para que a equipe esteja ciente do

para os riscos potencial de riscos, disse ele. uma das maneiras

de promover uma cultura de antecipao de riscos.

de projeto. TERRITRIO DESCONHECIDO

Nem todos os riscos potenciais podem ser encontrados
Os riscos conhecidos, como custos de material flu- examinando as lies aprendidas. Para analisar os riscos
tuantes ou escassez potencial de competncias projeto, desconhecidos, os gerentes de projeto precisam pensar
podem ser monitorados e atenuados. Mas os riscos fora da caixa, disse Ananthan Sanggar, PMI-RMP, PMP,
desconhecidos apresentam um problema muito maior gerente de negcios, BT Global Services, empresa de
para os profissionais. Seja descoberta de limitaes de comunicao e servios de Singapura. Para eliminar
infraestrutura em um projeto de TI ou cemitrios antigos potenciais bandeiras vermelhas, ele recomenda entre-
em um canteiro de obras, os riscos imprevistos podem vistar clientes e especialistas no assunto da equipe do
provocar atrasos e inflar oramentos. E, sem aviso prvio, projeto, alm de empregar mtodos de identificao de
os gerentes de projeto podem encontrar-se lutando por riscos, como um diagrama de causas e efeitos.
uma soluo ou encarando um fracasso do projeto. Por exemplo, quando a equipe do Ananthan
De acordo com o Pulse of the Profession do PMI executou um projeto de rede de TI nas Filipinas,
2015: Capturing the Value of sabia que os provedores locais de servios de tele-
Project Management (Captu- comunicaes podiam experimentar episdios fre-
rar o valor do gerenciamento quentes de inatividade. Na tentativa de apresentar
importante de projetos), 30% das orga- redundncias e aumentar a confiabilidade, a equipe
comunicar o nizaes citaram oportuni- conectou a rede a dois provedores de servio locais.
que no sabe dades e riscos mal definidos No entanto, a equipe no sabia que os dois prove-
desde o incio como a principal causa de dores de servio dependiam do mesmo datacenter.
do projeto, fracasso dos projetos. O rela- Ento, quando o datacenter caiu, levou junto a rede
para que a equipe esteja trio Pulse tambm revelou do cliente de Ananthan e ameaou a promessa da

ciente do potencial de que 83% das organizaes

de alto desempenho (as que
riscos. concluem 80% ou mais dos
Alexander Althuon, PMP, Airbus Defense and projetos no prazo, no ora-
Space, Munique, Alemanha
mento e com as metas ori-
ginais) usam com frequncia
prticas de gerenciamento de
risco, em comparao com 49% das de baixo desem-
equipe dele de 99% de tempo de atividade.
Para minimizar os danos, a equipe de Ananthan
reuniu-se imediatamente com o cliente insatisfeito.
Os membros da equipe informaram o cliente sobre
as deficincias de infraestrutura do pas, assumiram a
responsabilidade por no identificar o problema antes
e propuseram-se a estabelecer uma nova linha de fibra
tica contornando o datacenter problemtico.
FOTO DE MATTHEW GILSON

penho (que concluem 60% ou menos dos projetos no
prazo, no oramento e com as metas originais).
Isso acontece porque uma due diligence adequada,
um planejamento de contingncia e um compro-
misso com o registro de riscos podem ajudar os
Foi uma soluo mais cara, mas tambm mais
confivel, disse Ananthan Sanggar.
O cliente e a equipe do projeto finalmente concor-
daram em dividir o custo da nova linha de fibra tica.
Mesmo assim, isso custou todo o oramento de

44 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

ar
Os gerentes de projeto
tambm podem dirigir
um holofote para
os riscos ocultos,
colocando mais foco
no rastreamento e na
validao de hipteses
Jeanette Bordelon, PMP, EY,
Chicago, Illinois, EUA

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 45


contingncia que a equipe de Anthan tinha reservado
para riscos desconhecidos, mas o cliente ficou satis-
feito com a soluo e o projeto foi ainda rentvel.
Da prxima vez que encontrar um cenrio pare-
cido em outro pas, Anthan disse que vai adicionar
mais uma camada avaliao de riscos potenciais:
Investir em viagens ao pas para uma entrevista face
a face com o cliente para identificar riscos. Clientes
locais que passaram muitos anos no pas devem ser
capazes de falar mais sobre os riscos potenciais.
NO SUPONHA NADA
Para os gerentes de projeto vale a pena ser ctico,
porque isso gera na equipe uma percepo dos riscos
a cada passo. Embora possa ser difcil mudar do foco
de vendas otimista necessrio para ganhar um novo
cliente, a equipe precisa passar para um modo crtico
e analtico para abrir buracos no seu prprio plano de
projeto e, assim, evitar encontrar riscos
desconhecidos, disse John Greenwood,
PMP, lder de gerenciamento de riscos,
Um dos CSC, Southampton, Inglaterra.
maiores Um dos maiores riscos que se
riscos que pode ter uma equipe de projeto
otimista demais, disse ele.
se pode Questionar ativamente todos os
ter uma pressupostos do plano pode ajudar uma
equipe de projeto equipe de projeto a entender tudo o
otimista demais. que necessrio para concluir o escopo
John Greenwood, PMP, CSC, necessrio. Se algumas suposies
Southampton, Inglaterra precisam ser feitas para o projeto seguir
em frente, bom ter um plano de
contingncia para o risco de que os seus
pressupostos estejam errados, disse John Greenwood.
46 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Ter outro grupo para
conduzir outra sesso
de brainstorming
assegura o
surgimento de
questes que a
equipe bsica pode
P
ter ignorado.
Jeanette Bordelon, PMP
FOTO DE MATTHEW GILSON
Esse plano comea perguntando quais so os outros
resultados possveis se as suposies estiverem
erradas, disse ele. Como os problemas impactariam o
escopo, o cronograma e os custos? Considere o efeito
sobre os negcios e a reputao do cliente e sobre os
relacionamentos e a reputao da organizao que
entrega o projeto.
Os gerentes de projeto tambm podem dirigir
um holofote para os riscos ocultos, colocando
mais foco no rastreamento e na validao de
hipteses, disse Jeanette Bordelon, PMP, gerente,
grupo de consultoria de gerenciamento de riscos de
programa, EY, Chicago, Illinois, EUA.
Por exemplo, Jeanette trabalhou com um cliente
que precisava de um novo sistema de planejamento de
recursos corporativos (ERP), mas no tinha na equipe
dela um especialista para lidar com a implementao.
A falta de experincia foi identificada como um risco,
e o cliente contratou um fornecedor externo para
executar a implementao e reduzir o risco. Mas foi
aqui que as suposies ficaram no caminho.
Supuseram que o fornecedor teria e usaria
todos os conhecimentos e o nvel de maturidade
necessrios para entregar um projeto daquela
envergadura, disse ela. Estavam errados.
Descobriu-se que o fornecedor no seguiu muitos
dos processos e procedimentos esperados para uma
implementao de ERP e o projeto descarrilou
rapidamente. Com seis meses de projeto, o
fornecedor ainda no tinha criado um plano mestre
integrado, disse Jeanette Bordelon.
Quando o cliente percebeu o erro, a empresa insis-
tiu que o fornecedor substitusse o lder de projeto.
Mas o estrago j estava feito. No final, o projeto exce-
Previso
deu o oramento e o cronograma. Se tivessem um
processo de gerenciamento de riscos mais robusto,
eles teriam identificado os riscos associados a aquela
opo, disse Jeanette. Tal processo precisa incluir a
realizao de avaliaes de risco envolvendo uma mis-
tura representativa das partes interessadas, disse ela.
Segundo Jeanette, Isso precisa incluir revises
de todas as suposies, com o objetivo de validar se
cada grande suposio verdadeira, falso ou ainda
desconhecida, disse ela. Se for desconhecida, ainda
precisar ser revista.
PROCEDER COM CAUTELA
Na CSC, John Greenwood ajuda as equipes de projeto a
identificar as lacunas dos seus planos, onde riscos desco-
nhecidos podem estar espreita. No passado, algumas
suposies subjacentes no eram totalmente exploradas,
o que era uma m notcia para o controle de entrega do
projeto. Isto significava que as equipes de projeto ou
tinham um trabalho extra sem um controle de mudanas
eficaz ou os oramentos de contingncia eram aumenta-
dos para cobrir especificaes pouco claras.
Eles estavam esquecendo a primeira lio do geren-
ciamento de projetos: saber o seu escopo, disse ele.
Hoje, John Greenwood conduz oficinas de risco
com equipes de projeto e clientes para identificar as
incgnitas de projeto. As oficinas ocorrem na fase
de proposta no incio do projeto, quando a equipe
dele examina cada passo da proposta com o cliente
para incorporar suposies de linha de base acorda-
das no escopo, identificar as incgnitas verdadeiras
e chegar a um acordo sobre as respostas. Se um
risco no identificado surgir durante a entrega
por exemplo, se o cliente solicitar o armazena-
mento de mais dados do que o previsto as partes
interessadas podem revisar o documento de escopo
original, identificar quais suposies no se susten-
taram e concordar com a solicitao de mudana
resultante. Este processo leva mais tempo, mas
garante o nvel de detalhe necessrio para gerenciar
o escopo durante a entrega, a capacidade de apontar
para os riscos identificveis e a clareza sobre onde
riscos desconhecidos podem estar espreita.
Estas sesses de brainstorming precisam incluir o
jurdico, finanas, TI, vendas e qualquer outra pes-
soa que possa afetar ou ser afetada pelo resultado do
projeto, disse Jeanette Bordelon. Ter outro grupo para
conduzir outra sesso de brainstorming assegura o
surgimento de questes que a equipe bsica pode ter
ignorado, disse ela. onde as perguntas so feitas e os
Previso de
tempestades
Os gerentes de projeto no tm o poder de prever todos
os riscos de projeto que possam emergir. Mas ser proativo
pode ajudar a atenuar as consequncias de tais riscos. Os
profissionais de projeto recomendam os seguintes passos
para evitar riscos desconhecidos e lidar com eles quando
ocorrerem.
Ser vigilante. Em cada fase das oficinas de risco da
equipe, os lderes de projeto devem reavaliar a mistura de
partes interessadas para garantir que as corretas estejam
envolvidas, para melhor detectar os riscos por vir no restante
do projeto e/ou fases subsequentes. Isto ajuda a reduzir
a quantidade e o impacto dos riscos desconhecidos, disse
Jeanette Bordelon, PMP, gerente, grupo de servios de
consultoria de gerenciamento de riscos de programa, EY,
Chicago, Illinois, EUA.
Classificar os piores. Como parte do plano de desastre,
classifique as potenciais catstrofes de projeto com base no pior
impacto financeiro possvel e avalie com que rapidez os planos
de recuperao podem ser postos em ao. Este processo
promove uma melhor compreenso das vulnerabilidades do
projeto e ajuda a desenvolver respostas eficazes.
Sair. Os gerentes de projeto devem buscar feedback sobre
a avaliao de riscos e anlises de risco de equipes externas,
como subempreiteiros e fornecedores. uma oportunidade
para identificar e atenuar riscos desconhecidos, como
a incapacidade de consertar uma pea essencial do
equipamento ou receber matrias-primas no prazo.
problemas so tratados.
Embora essas oficinas no eliminem todos
os riscos, com o tempo elas podem promover
uma cultura do que Alexander Althuon chama
de percepo de antecipao de riscos. Embora Quando se tem
surpresas como terremotos e derramamentos uma cultura de
de petrleo dificilmente possam ser previstas, percepo de
fomentar uma cultura de percepo de risco riscos, h muito
ajuda as equipes de projeto a focar-se na
poucas surpresas
execuo de um plano de contingncia, em vez
de reagir desordenadamente.
no caminho.
Algumas pessoas pensam que, se Alexander Althuon, PMP
levantam muitos riscos, isso vai faz-los
ficar mal, mas os riscos no desaparecem
s porque voc os ignora, disse ele. Quando se
tem uma cultura de percepo de riscos, h muito
poucas surpresas na estrada e se atingirem o
projeto, voc muito mais rpido para reagir. PM
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 47
 No

Da esquerda para a direita: Haresh Desai, vice-

presidente do escritrio de gerenciamento de projetos
(EGP), Symcor; Rory MacLeod, diretor associado, EGP;
Savio Vaz, diretor associado de finanas, EGP
re b FINALISTA
PRMIO EGP DO
ANO 2015

ot e
Um EGP incipiente
ajudou uma empresa de
processamento financeiro
a dar a volta por cima.
DE MATT SCHUR
RETRATOS DE NICK WONG
 Quando um
de cada dois
projetos
um fracasso,
est hora
de voltar
estaca zero.
Esta era a realidade da Symcor Inc., empresa de servios financeiros com sede em Mississauga,
Ontrio, Canad. A empresa processa aproximadamente 1,4 bilho de cheques e mais de 48 milhes
de pagamentos de cliente por ano mas a baixa satisfao de cliente estava pondo a empresa em risco.
Os clientes estavam frustrados porque as equipes de projeto entendiam mal os seus requisi-
tos e tinham dificuldades para gerenciar solicitaes de mudana. A falta de superviso resul-
tava com frequncia em atrasos de cronograma, estouros de oramento e scope creep e a
empresa tinha pouca ideia de se os projetos estavam entregando os resultados desejados. At o
conselho de administrao da Symcor tinha perdido a confiana na capacidade da empresa para
executar projetos o que deixava os lderes hesitantes para financiar novos projetos.
O conselho de administrao no tinha confiana nas capacidades da Symcor, disse Savio Vaz,
diretor associado de finanas, escritrio de gerenciamento de projetos. A organizao precisava con-
quistar o direito de investir no futuro, demonstrando que podia entregar com um alto grau de certeza.
A Symcor Para reforar o desempenho dos negcios e reconstruir o relacionamento com os clientes
a Symcor abriu um escritrio de gerenciamento de projetos, ou EGP, em 2010. A primeira
processa cerca de tarefa do EGP foi a implantao de uma estrutura padronizada de gerenciamento de projetos

1,4 bilho que desse aos gerentes de projeto as ferramentas de que precisavam para aumentar a sua taxa
de sucesso, disse Rory MacLeod, diretor associado, escritrio de gerenciamento de projetos.
de cheques e mais O EGP deu aos gerentes de projeto a capacidade de sair e gerenciar projetos e satisfazer as
de 48 milhes expectativas dos clientes por meio de relatrios de status do projeto, planejamento e progra-
de pagamentos de mao adequados, disse ele.

clientes por ano. UMA NOVA CARTILHA

Antes, a Symcor carecia da governana necessria para assegurar uma abordagem coerente dos
projetos. No tinha diretrizes sobre quem podia iniciar projetos. No mantinha nenhum regis-
tro de quantos projetos estavam ativos em cada momento. E havia pouca colaborao entre

50 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 equipes de projeto, especialmente entre linhas de negcio.
Com base nos princpios do A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide) (Guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos [Guia PMBOK]), o EGP criou um manual
que traz a terminologia padronizada, modelos e relatrios e define
quais resultados devem ser concludos em cada fase. O manual serve
como um guia de consulta e um manual de treinamento que
permite que novos gerentes de projeto e empreiteiros comecem com
o p direito.
Com a introduo desses padres, passou a haver algumas regras
sobre quando iniciar um projeto e como os projetos precisam ser
executados. Como resultado, a satisfao do cliente melhorou, disse
Nenad Krsikapa, PMP, gerente de programas.
A estrutura coerente do EGP definia pontos de contato do cliente,
fixava as expectativas do cliente em cada fase do projeto e apresentava
detalhes sobre as entregas de cada fase. Em ltima anlise, o manual tor-
nou-se a pedra angular de todos os compromissos de projeto.
Mesmo que grupos diferentes abordem os clien-
tes em projetos diferentes, usam a mesma metodo-
logia e os mesmos documentos, disse Nenad. Pudemos fazer
Processos repetveis e reconhecveis tornam mais mais projetos com o
fcil para os clientes fazer a interface com a empresa.
mesmo custo, o que
Mas tambm ajudou a reduzir saturaes de custos.
Na nova estrutura, o EGP financia apenas 10% da esti-
significa, do ponto
mativa do projeto depois que a equipe abre um cdigo
de vista estratgico,
de projeto. Isto restringe o gasto at o incio do projeto, de modo que as equipes s
que aumentou
a eficincia
IMAGEM DO GOOGLE STREET

podem executar atividades de alto nvel, como alinhar as partes interessadas e os

clientes, formalizar o escopo e analisar as estimativas. Isso permite que os lderes da operacional.
Symcor avaliem o business case do projeto e confirmem o seu valor potencial o Savio Vaz, Symcor
que os ajuda a tomar decises mais estratgicas.
Sabemos qual ser o custo e como vai ajudar com a estratgia, disse Savio Vaz.
Assim, a linha de negcios, os lderes, tm oportunidade suficiente para decidir
se aceitam ou no um projeto.
O EGP tambm facilita uma maior comunicao entre os responsveis pelo gerenciamento de recur-
sos, previso de investimentos e relatrios financeiros. Isso permite que as linhas de negcios integrem
os benefcios dos seus investimentos (como novas receitas ou reduo de custos) em projees futuras
de linha de base financeira. A estrutura toda levou a redues de custo de projeto e a uma maior exati-
do das estimativas de custos e receitas e a mais projetos entregues dentro do oramento. Os desvios
de despesas de investimento em geral caram de mais de 20% em 2011 para menos de 5% em 2014.
E apesar dos temores iniciais de que o EGP tornaria a empresa mais lenta os negcios, ocorreu
o contrrio: o tempo at o incio do projeto a partir de quando uma solicitao enviada foi
cortado de quase 100 dias, em 2011, para 26 dias, em 2014.
Pudemos fazer mais projetos com o mesmo custo, o que significa, do ponto de vista
estratgico, que aumentou a eficincia operacional, disse Savio. Aumentamos a nossa
lucratividade com a mesma quantidade de investimentos.

CONFERNCIAS RPIDAS
Para comear a controlar as operaes, o EGP tambm se dedicou a aumentar a transparncia
dos projetos. Manter a liderana snior no circuito exigiu instituir reunies quinzenais de comit
de orientao com as duas linhas de negcios. Essas reunies incluem todos os gerentes seniores

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 51

 afetados, para promover mais envolvimento e comunicao entre as divises da Symcor.
E embora os projetos sejam avaliados conforme o desempenho, as reunies no pem as
equipes de projeto na berlinda. Em vez disso, so um momento para os gerentes de projeto
receberem orientao, coaching e novos pontos de vista sobre problemas persistentes.
Um gerente de projetos ou de programas tem a oportunidade de pedir ajuda e assistncia,
e solicitar as aprovaes se houver alteraes necessrias, disse Nenad Krsikapa. De modo
que uma grande ajuda. uma tima ferramenta.
Patrocinadores executivos mais envolvidos deram empresa uma oportunidade de ser
proativa o que especialmente til em empreendimentos complicados, como o recente
projeto de automao de fluxo de trabalho da empresa. A iniciativa de trs anos para renovar
as operaes e melhorar o tempo de entrega de certos tipos de projeto abrangeu vrios
departamentos da empresa e envolveu muitas partes interessadas, incluindo clientes. Dado
o alcance e o nmero das diferentes partes interessadas, essa iniciativa teria sido dif cil de
gerenciar sem um EGP.
O EGP conseguiu reunir todos os clientes internos e externos em uma base mensal para
garantir que todas as partes estivessem sintonizadas e entendessem o escopo, os riscos e as
estratgias medida que o projeto evolua.
Foi um projeto muito complicado, disse Savio Vaz. Ele foi evoluindo. E por causa dessas
reunies do comit de orientao, fomos capazes de gerenciar o projeto.
O comparecimento s reunies do comit de orientao foi baixo no incio, mas o seu
valor e o valor do projeto foram comprovados ao longo do tempo. Na verdade, a Symcor
terminou recentemente a realizao de benef cios do projeto de fluxo de trabalho concluiu
que ele gerou um ROI de mais de 100%. O projeto tambm melhorou o tempo de entrega dos
projetos cortando o tempo que levava para introduzir novos clientes na infraestrutura de trs
para seis meses.
A superviso de gerenciamento de programas da empresa tambm deu liderana
organizacional uma viso de alto nvel dos projetos em andamento. Antes do EGP, no havia
uma definio formal do gerenciamento de programas o que dificultava ter uma viso
dos programas. A introduo de padres claros espelhou a padronizao dos
projetos e definiu como um programa iniciado, financiado, executado,
relatado e encerrado. Tambm esclareceu os papis e responsabilidades
dos gerentes de projeto, programa e portflio.
Um programa pode ter uma boa viso geral das linhas de
Um programa negcios de todos os outros departamentos como tecnologia,
pode ter uma boa arquitetura, aquisies, finanas e assim por diante, disse
viso geral das Nenad Krsikapa. E pode uni-los para que trabalhem como
linhas de negcios equipe.
de todos os outros Como a Symcor agora coordena projetos que abrangem
departamentos vrias linhas de negcio, mais fcil para a organizao
como tecnologia, obter e entregar projetos de longo prazo, multidivisionais,
arquitetura, que trazem lucros maiores.
aquisies, finanas
e assim por diante. NA LISTA
E pode uni-los para Tambm foram criadas outras reunies mensais, trimestrais
e anuais para alinhar projetos com a estratgia da empresa.
que trabalhem como Em uma dessas reunies, o EGP apresenta um relatrio
equipe. centralizado aos executivos seniores, com todos os dados de
Nenad Krsikapa, PMP, Symcor realizao de benef cios relatrio que no existia antes
para ver se houve alguma alterao do escopo, das estratgia ou
das prioridades de negcios. Parte desses dados controla a eficincia

52 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 A capacidade da Symcor
de entregar mais projetos
com sucesso fez maravilhas
para a organizao.
Rory MacLeod, Symcor

operacional, de custos e de gerao de receita, incluindo acompanhamento de indicadores

especficos, como dinheiro economizado por eficincias de software ou hardware, e economia
de recursos por reduo de funcionrios em tempo integral.
A consolidao de dados de realizao de benef cios em um relatrio centralizado para
a equipe executiva tambm permitiu empresa repriorizar rapidamente os projetos se um
deles no estivesse entregando os resultados desejados. Isso pode at querer dizer encerrar um
projeto que no esteja fornecendo valor para a empresa. Entre 2010 e 2012, uma reformulao Luzes, cmera,
operacional procurou reduzir custos reajustando ou cancelando projetos com ROIs baixos. ao!
Resultado: uma reduo global de USD72 milhes em apenas trs anos. Confira vdeos dos
Os benef cios tambm so controlados antes e depois de encerrar um projeto, o que pe bastidores do vencedor
a responsabilidade na pessoa que est aprovando o projeto, disse Savio Vaz. Eles querem e dos finalistas deste
garantir que esse benef cio passe, porque o escritrio EGP o est rastreando. Estamos vendo ano do prmio de EGP
muita eficincia operacional, e muitos benef cios de projeto traduzidos diretamente em do Ano no canal do PMI
resultados financeiros. no YouTube.
A coleta e manuteno destes dados, que tiveram um custo nico de USD2,2 milhes, valeu
a pena: USD14 milhes em benef cios foram concretizados. E, desde a criao do EGP, a taxa
Chamada de
nomeaes ao
de sucesso dos projetos da Symcor quase dobrou, indo a 96%. Por sua vez, este sucesso reforou
prmio
as relaes com os clientes, aumentando a satisfao em 20%. Homenagem
A capacidade da Symcor de entregar mais projetos com sucesso fez maravilhas para a excelncia de projetos e
organizao, disse Rory MacLeod. Permitiu-nos sair e cumprir as metas financeiras que de EGP em 2016. Visite
haviam sido fixadas para o ano, alm de melhorar a satisfao do cliente. Tambm deu ao PMI.org/Awards
conselho de administrao confiana na capacidade da Symcor de entregar e cumprir os
compromissos assumidos.
Com o sucesso, o EGP assumiu um papel maior na empresa. Cresceu de uma pequena equipe
de trs para 23 pessoas, hoje. Agora, est ajudando a Symcor a concentrar-se na expanso
dos negcios pela primeira vez em anos. A empresa gastou cerca de CAD 5 milhes em
oportunidades de crescimento em 2015.
A nossa taxa de sucesso de projeto continua a subir, disse Rory MacLeod. Est aumentando
a confiana do nosso conselho de administrao e permitiu-lhes dar-nos a oportunidade de
embarcar em algumas novas iniciativas de crescimento. PM

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 53

Abuja, Nigria

PROJETOS
NO MAPA

Nig
54 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
ria Um gerenciamento
de projetos mais
rigoroso poderia
ajudar a maior
economia da frica a
diversificar-se alm
do petrleo.
DE KELLEY HUNSBERGER

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 55

 Distrito comercial de Lagos, na
Nigria, maior cidade do pas

A Nigria
est em uma
situao
difcil.
Com a maior populao e a maior economia da
frica, os lderes do pas tm um objetivo estrat-
gico inteligente que poderia desbloquear um enorme
potencial de projetos: construir uma economia menos
dependente do petrleo. Mas o progresso vem sendo
frustrado por um punhado de fatores decepcionantes,
incluindo corrupo pblica, ameaas segurana e
preos de petrleo baixssimos, que sufocaram o finan-
ciamento dos esforos de diversificao da economia.
O presidente Muhammadu Buhari, eleito em
maio, quer reverter dois desses problemas. Suas
promessas de erradicar a corrupo do governo e
desmantelar os principais grupos terroristas fomen-
Quando a taram uma esperana de estabilidade poltica que

economia ficar poderia estimular a confiana de patrocinadores

de projeto tanto internos como externos. Enquanto
mais forte e o isso, embora o crescimento econmico anual da
setor privado Nigria tenha cado de 6,5% para 2,4% no segundo
ficar mais trimestre de 2015, segundo o Escritrio Nacional
robusto, haver de Estatsticas Nigeriano, os indcios de um futuro
um aumento mais brilhante no so dif ceis de encontrar.
da necessidade Por exemplo, em maio, foi concluda a primeira
de um melhor fase da construo do primeiro centro comercial
gerenciamento inteligente do pas. O projeto de USD300 milhes em
de projetos. Aba, na Nigria, inclui pelo menos 5.800 lojas, e todas
Abiye Kalaiwo, PMP, Agncia
as instalaes tambm sero conectadas a um hub de
dos Estados Unidos para o comrcio eletrnico que permite aos clientes comprar
Desenvolvimento Internacional, artigos online, quando no estiverem no local. A
Abuja, Nigria
segunda fase de construo comeou em junho.
Mas no h como contornar a realidade dos bai-
xssimos preos do petrleo.
H muitos mercados emergentes nos setores
formais e informais entendendo-se por infor-
mal o que est fora da alada do governo que
florescero assim que os infortnios da indstria
do petrleo sejam revertidos, disse Kunle Adebajo,
CEO, Ove Arup & Partners Nigeria Ltd., Lagos,
Nigria.
Enquanto mapeia um futuro mais estvel, a Nig-
ria vai precisar de gerentes de projetos qualifica-
dos para supervisionar iniciativas transformadoras,
disse Abiye Kalaiwo, PMP, gerente de programas,
Agncia dos Estados Unidos para o Desenvol-
vimento Internacional (USAID), Abuja, Nigria.
Abiye acredita que essa disciplina de projetos pode
ajudar o pas a realizar o seu potencial em setores
como TI, sade, transporte e energia renovvel.
A Nigria um pas em desenvolvimento
com todas as credenciais para um crescimento

56 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 A Nigria em
um relance
Populao (2014):

177,5 milhes
Tamanho:
923.768 quilmetros quadrados
(356.669 milhas quadradas)
PIB (2014):

USD 568,5 bilhes

exponencial em desenvolvimento, intercmbios e
Taxa de crescimento do PIB (2014):

6,2%
comrcio, disse Abiye. Quando a economia ficar
mais forte e o setor privado ficar mais robusto,
haver um aumento da necessidade de um melhor
gerenciamento de projetos.

REALIDADE CRUA Principais setores econmicos:

Quando o preo do petrleo vaza, a economia Petrleo, gs natural liquefeito
da Nigria vai atrs. A indstria do petrleo
Renda bruta per capita nacional (2014):
responsvel por mais de 90% da receita de divisas do
pas e cerca de 75% das receitas do governo.
A Nigria est investindo mais em projetos, mas
USD3.203
Fontes: O Banco Mundial e a Administrao de informaes
alguns desses projetos esto tendo contratempos de energia dos EUA

devido queda no preo do petrleo e mudana

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 57

 Um projeto de shopping
center inteligente de
USD300 milhes
em Aba, Nigria,
est em
andamento.
de governo, disse Ayodeji Rex Abitogun, PMI-SP,
PMP, consultor de gerenciamento de TI, Manage-
ment Edge, Abuja, Nigria. um pouco desafiador
financiar projetos de capital no momento.
Por exemplo, ele disse que a maioria dos projetos
de construo do pas, incluindo a via expressa Auchi-
Benin e a via expressa Lagos-Ibadan, esto em espera.
Por outro lado, h esperana de que o recenseamento
nacional deste ano possa tornar-se um robusto projeto
de TI que incorpore mapeamento digital e sistemas de
informao geogrfica, disse Ayodeji.
Mas, mesmo depois que os preos do petrleo
se recuperem, a Nigria tambm precisa superar
outros fatores que ameaam inviabilizar os projetos
existentes ou dissuadir os patrocinadores de projeto de
Ponto de vista profissional Perguntamos aos profissionais:
58 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
os aprovarem A corrupo um grande problema. Em
outubro, o ex-ministro de petrleo do pas foi preso por
suspeita de desvio de bilhes de dlares da companhia
estatal de petrleo, a Nigerian National Petroleum Corp
A corrupo poltica, a regulamentao e os baixos
preos do petrleo inibiram os investimentos em
projetos, disse J. Eric Maier, PMP, diretor de projetos
da empresa de engenharia e integrao de sistemas de
automao de processos Intech, Port Harcourt, Nig-
ria. H muitos projetos inacabados porque as empre-
sas no conseguem obter nenhum ROI atraente.
Mas os esforos do presidente Buhari para acabar
com a corrupo so promissores para os projetos
no pas, disse Ayodeji.
A cruzada do governo atual contra a corrupo
levar automatizao de muitos processos manu-
ais no governo. Os cidados esto exigindo transpa-
rncia e prestao de contas do governo,disse ele.
O presidente Buhari tambm prometeu conter a
terrvel violncia do grupo militante islmico Boko
Haram. Os ataques terroristas do grupo ameaam
no s os cidados, mas tambm so um risco
que os gerentes de projeto precisam ter em conta,
porque tm o potencial de atrasar ou destruir
projetos. No entanto, os militares nigerianos dizem
que o grupo j no controla uma grande parte
da Nigria nordeste e que em grande parte est
confinado floresta de Sambisa.
Onde no h nenhuma segurana, no h
nenhum progresso, disse Ayodeji Abitogun. Conter
Ser muito competente com
qualificaes prticas, especialmente em
reas como gerenciamento de riscos,
tempo, partes interessadas e sobretudo
custos. A maioria das grandes falhas
de projeto na histria recente
da Nigria [teve problemas]
nessas reas.
Abiye Kalaiwo, PMP, gerente de
programas, Agncia dos Estados Unidos
para o Desenvolvimento Internacional,
Abuja, Nigria
 o Boko Haram vai garantir segurana nos canteiros
de obras dos projetos. Os gerentes de projeto
podero ir para o local sem medo de ser atacados.
EM DESENVOLVIMENTO
Mais segurana pblica e receitas governamentais
so necessrias, mas no suficientes para a Nigria
se reinventar, dizem os profissionais de projeto no
pas. Precisa tambm de prticas de gerenciamento
de projetos mais maduras atualmente elas esto
na infncia, disse Abiye Kalaiwo. A conscincia de
que existe uma maneira melhor de gerenciar projetos
baixa, disse ele. Estratgias de gerenciamento
de risco e tcnicas de gerenciamento de custos
deficientes e problemas com escopo e cronograma
so comuns.
Enquanto alguns setores, como a construo e
a tecnologia da informao, esto ganhando trao
com gerenciamento de projetos, vrios outros ainda
tm um longo caminho a percorrer, disse ele.
Por exemplo, assistncia mdica. O combalido
sistema de sade da Nigria um dos piores do
mundo, segundo a Organizao Mundial de sade.
Abiye Kalaiwo disse que a desconexo entre as
gritantes necessidades de sade dos nigerianos e a
falta de instalaes adequadas so em parte devidas
a vrias dcadas de gerenciamento deficiente
de projetos de sade. Na minha experincia, o
gerenciamento de riscos, de partes interessadas, de
tempo, de qualidade e especialmente de custos so
Que qualificaes ou treinamento ajudam os gerentes de projeto a destacar-se na Nigria, hoje?
Ser extremamente
verstil e adaptvel
s mudanas.
Habilidades
pessoais so
tambm essenciais,
juntamente com
um bom entendimento de como a
profisso funciona aqui.
Kunle Adebajo, CEO, Ove Arup & Partners
Nigeria Ltd.
as reas bsicas em que os projetos de sade so
mais atingidos.
Outros setores que necessitam de profissionais
de projeto qualificados so os de telecomunicaes
e TI, alm dos de alimentos e bebidas e de
hospitalidade, disse Kunie Adebajo. Esses setores
esto florescendo ou prestes a comear.
A Nigria tem 51 novos hotis em obras,
segundo o relatrio anual Hotel Chain
Development Pipelines in Africa 2015
(Canais de desenvolvimento de cadeias
hoteleiras na frica 2015), criado pelo
W Hospitality Group.
Mas, independentemente do setor, A corrupo poltica,
na experincia de Ayodeji Abitogun,
a regulamentao e
a maioria dos projetos fracassa devido
a um levantamento de requisitos
os baixos preos do
inadequado, uma determinao de
petrleo inibiram os
escopo mal feita e um gerenciamento de
investimentos em
partes interessadas ineficaz. projetos. H muitos
Os gerentes de projeto vo precisar projetos inacabados
adquirir mais conhecimentos na rea de porque as empresas
coleta de requisitos, documentao de no conseguem obter
processos e gerenciamento financeiro nenhum ROI atraente.
e de partes interessadas, disse Ayodeji. J. Eric Maier, PMP, Intech Process
Se os gerentes de projeto conseguirem Automation, Port Harcourt, Nigria.
atualizar as suas qualificaes nessas
reas, podero ajudar os patrocinadores
a orientar melhor as organizaes.
A maioria das partes interessadas mais
Coleta de requisitos,
documentao de
processos e gerenciamento
financeiro e de partes
interessadas. A maioria das
partes interessadas mais
importantes, sobretudo
no setor pblico, no tem o conhecimento
necessrio para entregar projetos.
Adyodeji Rex Abitogun, PMI-SP, PMP, consultor de gerenciamento de
TI, scio-gerente, Management Edge Ltd.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 59
 importantes, sobretudo no setor pblico, no tem
o conhecimento necessrio para entregar projetos,
PROJETO HORIZONTE A Nigria tem mais
disse Ayodeji. Alguns no sabem o que querem
alcanar com um projeto querem o projeto
porque acham que 'bom ter'. Os gerentes de projeto
precisaro ter competncias de gerenciamento de
partes interessadas para administrar todas as partes,
especialmente em um pas com diversas origens
culturais.
Os profissionais de projeto tambm podem
precisar passar um tempo educando o pas sobre
a profisso em grande parte estando em campo,
divulgando a si mesmo e o
valor do gerenciamento de
Embora seja projetos.
verdade que h As pessoas no veem
muitos desafios os benef cios na adoo
para fazer de prticas padro de
negcios, no fim gerenciamento de projetos
das contas as ao implementar projetos.
coisas s podem Alguns o veem como um
ficar melhores desperdcio de tempo e
com a taxa de esforo, disse Ayodeji. H
crescimento interesse em gerenciamento
esperada. de projetos na gerao mais
recente do setor privado,
Kunle Adebajo, CEO, Ove
porque eles entendem e tm
Arup & Partners
Nigeria Ltd., Lagos, Nigria a educao. As geraes
mais velhas, as pessoas
do setor pblico, ainda no veem o valor do
gerenciamento de projetos.
Quando a Nigria apreciar plenamente os
benef cios do gerenciamento de projetos, o pas
estar pronto para florescer e alargar os seus
FONTES DE ENERGIA DE LTIMA GERAO
horizontes de projeto, disse que Kunie Adebajo. Projeto hidreltrico de 700
Na tentativa de aumentar a capacidade de MW, em Zungeru, Nigria
Embora seja verdade que h muitos desafios para gerao de energia da Nigria, a Organi-
fazer negcios, no fim das contas as coisas s zao de Desenvolvimento Industrial das
podem ficar melhores com a taxa de crescimento Naes Unidas anunciou em setembro que
esperada, disse ele. Com a mudana que o novo iria gastar USD2,6 bilhes no desenvolvi-
governo est promovendo, amplamente aceito que mento de pequenas centrais hidreltricas na
as coisas vo ficar muito melhores. claro que o Nigria. Cerca de 20 dessas usinas poderiam
pas tem o que preciso para realmente decolar. PM ser construdas como parte do programa.

60 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

do que apenas petrleo. Estas trs iniciativas mostram o potencial da Nigria para um futuro mais brilhante.

NOVA CIDADE BEIRA-MAR

Apresentada como a resposta da frica a Dubai, Eko
Atlantic uma nova cidade a ser construda em 10
quilmetros quadrados (3,9 milhas quadradas) de
terras recuperadas ao largo da costa de Lagos. O
projeto multibilionrio, que uma parceria pblico-
privada entre governos locais e o federal, visa a atrair
empresas multinacionais para fazer negcios e se
tornar o lar de cerca de 250.000 pessoas. At 90%
da infraestrutura est programada para ser concluda
at o final de 2015, e a cidade poderia receber os
seus primeiros moradores neste ano.

NOTCIAS DE TRANSPORTE
O primeiro grande estaleiro da Nigria ser um projeto
de USD1,5 bilho que levar quatro anos para ser
construdo. O estaleiro, que teria o tamanho de 185
campos de futebol, transformaria o pas em um hub
para navios e aumentaria a sua capacidade de fornecer
reparaes. Embora possa ser usado para o transporte
de at 2,5 milhes de barris de petrleo por dia, o
estaleiro poderia lidar com produtos de outros setores.

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 61

 FINALISTA DO
PROJETO
DO ANO
PMI 2015

62 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 UM RIO
RENASCIDOUm grande pedao do stio nuclear mais
FOTO CORTESIA DA WASHINGTON CLOSURE HANFORD

contaminado dos Estados Unidos passa por uma

grande limpeza dois anos antes do cronograma
e USD227 milhes abaixo do oramento.
DE DAVID BRUMMER

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 63

 or sculos, o poderoso rio Columbia a
maior hidrovia do noroeste do Pacfico em
volume serviu como uma importante via
de trfego e um ponto de pesca de primeira
linha. Mas as guas do rio foram destinadas
a outro uso na dcada de 1940: a refrigerao
de reatores nucleares. Em uma parte remota de
Washington, nos EUA, a Reserva Nuclear de Hanford
instalou-se discretamente numa extenso 50 milhas (80
quilmetros) das majestosas margens do Columbia.
O vasto local seria o ponto de partida do desenvolvimento de armas nucle-
ares, produzindo plutnio como parte do projeto Manhattan. Os cientistas
por trs da iniciativa ultrassecreta de pesquisa construram a primeira bomba
atmica que, finalmente, ajudou a terminar a Segunda Guerra Mundial.
Buscando ganhar a corrida das armas nucleares, porm, os cientistas pres-
taram pouca ateno s consequncias ambientais do seu trabalho. Quando
o departamento de energia dos EUA fechou Hanford em 1987, o local tinha
a fama ambgua de ser o local de energia nuclear mais contaminado do pas.
Com a contaminao generalizada de guas subterrneas ameaando
a gua potvel e a vida silvestre, o Departamento de Energia dos EUA
contratou em 2005 a Washington Closure Hanford (WCH) joint-venture
entre a AECOM, a Bechtel e a CH2M para limpar 220 milhas quadradas (570
quilmetros quadrados) do stio.
O contrato de nove anos e USD2 bilhes River Corridor Base Scope implicou
remover mais de 140.000 toneladas de terra contaminada com cromo do cho,
desarmar dois reatores nucleares e dar um destino a 9 milhes de toneladas de
A comunidade resduos txicos tudo enterrado em um enorme aterro do stio de Hanford. O
queria a terra projeto fazia parte de uma limpeza de 586 milhas quadradas (1.518 quilmetros
de volta a onde quadrados) de todo o stio de Hanford, que comeou em 1989.

pudessem Para a WCH, o objetivo do projeto do corredor fluvial era restaurar a parte
do Columbia em torno do stio de Hanford ao seu esplendor natural curando
acess-la. um ecossistema e devolvendo a terra ao uso pblico.
Gordon Dover, Washington A comunidade queria a terra de volta onde pudessem acess-la, disse Gordon
Closure Hanford
Dover, diretor de inovao de projetos da WCH, Richland, Washington, EUA. O
Columbia um importante viveiro de salmo, e os nativos americanos viveram
desse salmo por centenas de anos. O cromo proveniente do local estava afetando
os salmes pequenos, de modo que era fundamental tirar a contaminao do rio.
A equipe sabia que tinha de catalogar e atenuar todos os riscos potenciais para executar
um megaprojeto multifacetado como aquele. Com materiais radioativos e explosivos
escondido abaixo da superfcie e representantes das agncias de regulamentao, mora-
dores locais e outras partes interessadas vigiando de perto no havia lugar para erro.

64 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 Da esquerda para a
direita: Scott Sax,
PMP, presidente e
gerente de projetos;
Dover Gordon,
diretor de inovao
de projetos; Robert
Cantwell, PMP,
diretor de operaes
de fechamento

Planejamos para o melhor, mas nos preparamos para o pior, disse Scott Sax,
FOTO DE KEVIN SALISBURY

PMP, presidente e gerente de projetos da WCH em Richland, Washington, EUA.

Isso atrasou o incio de cada um dos nossos projetos, mas acelerou o trabalho
real, porque estvamos prontos para o desconhecido.

JOGAR PELO SEGURO

Dado o enorme escopo do projeto, a WCH comeou a trabalhar para Planejamos para
desenvolver um registro dos riscos. Depois, todos os meses, a equipe o analisava o melhor, mas nos
nas reunies de desempenho, mantendo um olho atento s maneiras de cortar preparamos para o pior.
custos e reduzir a possibilidade de atrasos, disse Gordon Dover. Isso atrasou o incio de
Em alguns casos, o risco na verdade estava fora da nossa linha de base, e cada um dos nossos
acionvamos o governo para ver como ele queria que a questo fosse tratada, projetos, mas acelerou
disse Gordon. Mas tudo foi baseado na anlise dos riscos, do perigo, em o trabalho real, porque
criar uma equipe de projeto para cuidar disso, e em seguida, executar tudo
estvamos prontos para
corretamente no mbito do resto do nosso trabalho em andamento.
O registro dos riscos ajudou a equipe a determinar o equipamento, o pessoal e o
o desconhecido.
cronograma necessrios para escavar a contaminao de cromo que se estendia at Scott Sax, PMP, Washington Closure Hanford

as profundezas das guas subterrneas, por exemplo. Em outros casos, o registro

permitiu WCH preparar-se para os elementos potencialmente explosivos que no
s ameaavam a segurana da equipe, mas tambm podiam explodir o cronograma.
E esses elementos nem sempre so bvios.
Havia alguns registros da produo de plutnio de Hanford e alguns deles

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 65


Construir a
confiana tribal
Muito antes de o projeto Manhattan apa-
recer, na dcada de 1940, as tribos Cayuse,
Umatilla e Walla Walla tinham forjado for-
tes laos com a terra. Esse era o lugar onde
por sculos tinham pescado, caado, pasto-
reado gado e cavalos, realizado cerimnias
religiosas e enterrado os seus mortos.
Quando chegou a hora de restaurar
o corredor do rio Columbia, a equipe da
Washington Closure Hanford (WCH) sabia
que era necessrio ter o apoio das tribos. E
a nica maneira de garantir esse apoio era
por meio da construo de confiana.
Juntamente com reunies regulares com
membros das tribos, a WCH facilitou o aces-
so a cemitrios e outros locais que as tribos
tinham usado para cerimnias religiosas
antes de o governo federal isolar o local.
Como parte da colaborao, as tribos
concordaram em dar um treinamento
cultural para que a WCH pudesse
reconhecer os artefatos encontrados
durante a escavao. As tribos tambm
ajudaram a equipe de Hanford a identificar
terrenos sagrados para garantir que no
fossem perturbados durante a limpeza o
que poderia levar o trabalho a um impasse.
As tribos so muito reservadas sobre
as coisas, particularmente os locais de
sepultamento, disse Scott Sax, PMP,
WCH. Tivemos que desenvolver uma
relao de confiana com eles, porque
o nosso pessoal a nossa equipe de
meio ambiente e os nossas ecologistas
precisavam trabalhar nessas reas.
Quando chegou a hora de repor a
vegetao do local, a WCH apoiou-se no
conhecimento dos tribos para escolher
plantas nativas com significado religioso,
usando sementes coletadas e cultivadas
pelas tribos, disse Gordon Dover na WCH.
Esta terra era deles antes de virmos
para aqui, disse ele. No queremos
perturbar sua histria enquanto limpamos
problemas da poca da guerra fria.
66 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
anotavam sem muita preciso onde produtos qumicos haviam sido
derramados ou tinham vazado.
Toda vez que voc enfia a p de uma escavadeira no cho e a traz para
fora de novo mais uma surpresa, disse Robert Cantwell, PMP, diretor
de operaes de fechamento, WCH, Richland, Washington, EUA.
Em um aterro sanitrio, tambores radioativos poderiam inflamar-se e
virar uma fogueira virtual se os produtos qumicos dentro dos tambores
apelidados de Sparky fossem expostos ao ar. Assim que a equipe continuou
praticando. A primeira vez em que um tambor pegou fogo durante a escavao,
a equipe o reenterrou em trs segundos. Mas as operaes foram suspensas por
um ms para que a equipe pudesse fazer crticas e analisar as lies aprendidas
para reduzir os atrasos futuros. Depois que um segundo tambor pegou fogo, as
operaes foram suspensas por apenas uma semana; depois do terceiro tambor
que pegou fogo, a suspenso durou apenas um dia, disse Gordon Dover.
As nossas tcnicas funcionaram, disse ele. Basicamente, conseguimos pegar
um risco potencialmente muito grande para o pblico e atenu-lo.
A equipe tambm teve que ser diligente sobre o uso dirio dos equipamentos
pesados que moviam todo aquele material radioativo. No pico das operaes, os
caminhes transportavam 600 recipientes de resduos txicos por dia. Para reduzir
a possibilidade de acidentes e manter o cronograma, disse Gordon, os caminhes
seguiam uma estrada circular em uma nica direo para que nunca se cruzassem.
A maioria das pessoas acha que as questes de segurana radiolgica ou qumica
so os maiores problemas [de segurana]. Mas isso no verdade, disse Gordon. So
as prticas padro de trabalho. nelas que temos de ter cuidado com a segurana.
SATISFAZENDO OS CTICOS
Cada organizao se esfora para concluir os seus projetos da maneira mais rpida
e eficiente possvel. Mas a WCH tinha um incentivo ainda maior: Oitenta por cento
de cada dlar economizado pela equipe eram reinvestidos em mais trabalho e 20%
de cada dlar economizado era pago WCH como recompensa, disse Scott Sax.
s vezes bastavam eficincias em pequena escala para chegar a grandes
resultados. Quando a WCH descobriu milhares de minsculos frascos em um
local de aterro de resduos, a equipe inicialmente planejou fazer trabalhadores
em trajes de proteo recolher os frascos, um de cada vez, coloc-los em um saco
e envi-los para outra rea de trabalho para serem esmagados com segurana,
disse Robert Cantwell. Mas, aps consulta com os representantes das agncias
reguladoras, a equipe determinou que era seguro modificar os equipamentos das
escavadeiras para colher e esmagar os frascos em massa no local em que estavam.
Os membros da equipe eram muito bons em dar um passo para atrs e dizer,
'H uma maneira mais fcil de fazer isso', disse Robert. Nem sempre tem de
ser de alta tecnologia.
Mesmo assim, a WCH sabia que alguns membros da comunidade local e
os reguladores federais alm de todos os contribuintes dos EUA podiam
preocupar-se com que o contrato levasse a equipe a trapacear... que fizssemos
coisas baratas em detrimento da qualidade, disse Scott. Por isso, precisvamos
demonstrar que no estvamos fazendo isso.
FOTO CORTESIA DA WASHINGTON CLOSURE HANFORD

Acima, a Hanford Nuclear Reservation

durante a operao. direita, depois do
trabalho de limpeza de campo em junho
de 2012, permanecendo apenas o reator
F enclausurado.
Uma renovao ps-nuclear
A WCH conquistou os reguladores do governo percorrendo com eles 1987: O governo dos EUA fecha a Hanford Nuclear
todos os passos necessrios para atenuar riscos e concluir o trabalho do modo Reservation, localizado nas margens do rio Columbia,
prometido. A abordagem teve um efeito de onda quando os reguladores em Washington, EUA. o maior local de resduos
satisfeitos faziam conhecer os seus louvores pelos legisladores federais que txicos da histria dos EUA.
aprovavam o financiamento anual para o projeto, disse Scott. 2005: O Departamento de Energia dos EUA escolhe
A equipe tambm fez demonstraes pblicas para mostrar comunidade a joint-venture Washington Closure Hanford (WCH)
e mdia local como a WCH estava atenuando e gerenciando os riscos de para gerenciar o projeto de USD2 bilhes River Corridor
segurana, disse ele. Essas exibies de boas prticas chegaram ao noticirio, Base Scope. O objetivo do projeto limpar 220 milhas
o que por sua vez ajudou a WCH a gerar apoio comunitrio e a desenvolver quadradas (570 quilmetros quadrados) do stio Hanford.
a confiana das partes interessadas. Janeiro de 2012: a WCH atinge 6 milhes de horas
A lio foi clara: As pessoas confiam mais nos ces de guarda do que na de trabalho sem um nico acidente ou ferimento.
equipe que est de fato fazendo o trabalho, disse Scott Sax.
Setembro de 2012: A equipe conclui o
enclausuramento para a estabilizao interina da
VOLTA NATUREZA rea do reator N, que tinha produzido plutnio para
A limpeza da rea de Hanford vai continuar por muito tempo, mas o projeto armas nucleares.
River Corridor Base Scope foi concludo em janeiro de 2014. E um poderoso
Julho de 2013: 15 milhes de toneladas de detritos
estudo de caso para mostrar que a qualidade, a eficincia e a segurana no
contaminados, a maior parte da rea do projeto River
so mutuamente exclusivas.
Corridor, so descartadas do stio Hanford.
O projeto terminou com USD 227 milhes em despesas e dois anos antes do
previsto, garantindo WCH um bnus de USD30,2 milhes. A equipe tambm Janeiro de 2014: a WCH conclui o projeto dois anos
ganhou um dos melhores registros de segurana documentados pelo Departamento frente do cronograma e USD227 milhes abaixo do
de Energia dos EUA. A WCH tinha dois longos trechos durante o projeto em que no oramento.
perdeu tempo por causa de um acidente ou ferimento. Em cada trecho, combinando
tempo de todos os trabalhadores, a equipe completou mais de 5 milhes de horas
consecutivas de trabalho sem um incidente de segurana com perda de tempo.
E os benef cios do projeto j so to claros como as guas cristalinas do CHAMADA DE
LUZES,
rio Columbia. Uma parte da rea de Hanford est programada para se CMERA, AO! NOMEAES AO
tornar parte do Parque Nacional do Projeto Manhattan. Mas no se Confira vdeos dos bastidores PRMIO
trata apenas de construir um monumento guerra fria. Trata-se do vencedor e dos finalistas Homenagear a
deste ano do prmio PMI de excelncia de
de devolver Hanford ao seu estado natural.
EGP do Ano no canal do projeto em 2016.
Os grupos aqui na WCH so ambientalistas na sua essncia. Eles Visite PMI.org/
PMI no YouTube.
querem restaurar a terra, disse Scott Sax. No uma fazenda. No um Awards
rancho. No uma cidade. o que era antes de tudo isso. PM

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 67

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JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 69

 O centro do [projeto] como controlar
uma estrutura to grande e esguia.
Brendan Quine, PhD e inventor, para The Globe and Mail
BNUS
final
PROJETO: Elevador espacial
ALTURA: 20 quilmetros (12,4 milhas)
CRONOGRAMA: est prevista uma torre de
demonstrao a ser construda at 2020.
CUSTO PREVISTO: Entre USD5 bilhes e USD10 bilhes
70 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
A Thoth Technology Inc. tem grandes ambies. A organizao espacial e de defesa
FOTO CORTESIA DA THOTH TECHNOLOGY INC.
canadense quer construir um elevador autnomo de 20 quilmetros (12,4 milhas)
de altura para servir como plataforma de lanamento de foguetes e satlites. Os
lanamentos dessa torre altssima exigiriam 30% menos combustvel do que as
decolagens do solo, porque h menos gravidade e presso atmosfrica em altitudes
mais elevadas.
Manter uma torre to alta em p contra o vento e a gravidade apresenta grandes
desafios de projeto, claro. Mas aps oito anos de trabalho, a equipe de projeto de cerca de
doze pessoas recebeu uma patente dos EUA em julho de 2015 para o sistema que resolve
o problema: a equipe projetou um sistema de presso pneumtico que cria uma fundao
capaz de apoiar a torre e contrabalanar as foras externas. Os operadores da torre podem
controlar o centro de gravidade da estrutura para mant-la ereta diante de ventos fortes.
Em seguida, a equipe do projeto vai construir uma verso de demonstrao
mais baixa, de 1,5 quilmetro (0,93 milha) da torre para testar o sistema de
lanamento. A construo pode comear em 2017.