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FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Rua Baro de Camargos, 695 Centro Uberlndia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110 (Alfa)
www.unipacuberlandia.com.br
Sumrio
Histrico 4
Definio 4
Conceitos da funo Organizao, Sistemas e Mtodos 5
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS 10
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 14
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) 17
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO 17
PARTE 2 ORGANIZAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 26
COMPONENTES 30
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 34
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 35
NVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
TIPOS DE ESTRUTURAS 52
DEPARTAMENTALIZAO 58
ORGANOGRAMA 65
LINHA E ASSESSORIA 72
ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS 75
DELEGAO, CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO 77
AMPLITUDE DE CONTROLE E NVEIS HIERRQUICOS 84
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 89
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OSN - ORGANIZAO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 2
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Prof. Tarcisio Campanholo
Histrico
O termo Organizao e Mtodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos atravs de um governador
do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos
responsveis pela formao das Naes Unidas ) , que advogava a idia que a administrao era o governo
em ao. Porm, no foi nos EUA que a idia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organizao e
Mtodos foi rapidamente incorporado as unidades de administrao pblica, que cuidava dos processos de
Organizao e racionalizao do trabalho, tudo isso prximo ao incio da Segunda Grande Guerra Mundial.
J em 1950 pouco mais de 20 pases j contavam com uma unidade de Organizao e Mtodos; no Brasil,
a unidade de Organizao e Mtodos s aparece anos mais tarde, na estruturao do DASP (Departamento
Administrativo Servio Pblico ) .
Em suma, a origem do termo norte americana, mas a funo tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em
outros pases da Europa , vindo ocupar espao nas organizaes brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto
comeou especificamente na Administrao Pblica; na empresa privada, a assimilao s ocorreu aps o
surgimento na administrao pblica.
Definio
A expresso organizao usada em vrios sentidos e ocasies, para identificar empresas, eficincia,
sistema administrativo, estrutura de autoridade, cincia etc; nesta disciplina, o termo ser empregado no
sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e
constitudos, de compatibilizar elementos componentes necessrios, constituindo a base para as
atividades administrativas e operacionais.
A definio clssica de organizao esclarece que ela a cincia social que procura dispor os elementos
funcionais necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das
pessoas que perseguem um objetivo pr-estabelecido, para alcan-lo com o menor dispndio e risco.
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcanar metas pr-estabelecidas deter ter um mtodo, uma
forma correta de ser desenvolvido. O mtodo deve ser entendido como sendo o melhor caminho, atravs da
seqncia de operaes mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo.
Quando o seqenciamento de fases ilgico, temos um mtodo de m qualidade, que determina perda de
energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdcio e fazendo diminuir a produtividade.
Quando se faz referncia Organizaes Sistemas e Mtodos, identifica-se o binmio que expressa a
base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforo cooperativo de pessoas
realizando seqncias racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo
os custos e atendendo s metas das instituies e anseios dos recursos humanos envolvidos no
trabalho.
Organizaes e Mtodos uma funo da Administrao, assim como finanas, recursos humanos,
material etc.; seu incio tem estrita relao com o incio da administrao tratada cientificamente, ou pelo
menos, racionalmente.
Existem alguns autores que possuem uma posio mais intermediria, que sugerem ambos os
comportamentos para a funo; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de carter mandatrio. Mas a posio de comando s se
poderia ter em ocasies especiais.A funo , portanto de assessoramento, porm com ressalvas que
permitem, ocasionalmente, certa posio de controle do objeto de estudo.
O fato de a funo ser somente uma funo de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem
prtica, como por exemplo:
A ausncia do carter mandatrio obriga o profissional de Organizao e Mtodos a aprofundar-se
mais e mais no estudo no qual se v envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda nica e
exclusivamente do saber. Ou seja, a competncia passa a ser uma exigncia do seu comportamento
funcional. No caso da unidade de Organizao e Mtodos com poder de deciso, reduz-se a
necessidade diria de demonstrao do saber do profissional de Organizao e Mtodos.Ele estar,
de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicaes necessrias sero
dadas a autoridade superior e no ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes so, portanto, de outra
ordem.
O posicionamento da funo assessora quase sempre num nvel hierrquico superior; ou seja,
atuando como assessoramento certo imaginarmos a posio hierrquica da unidade prxima
autoridade superior e de maior poder na estrutura da organizao. Da ser comum encontrar
assessorias de Organizao e Mtodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidncias. A
dificuldade est no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razovel sobre os
fenmenos organizacionais. Nesse caso, a exigncia compreende toda a organizao, tendo em vista
a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organizao na qual atua. O profissional
habituado elaborao de normas e procedimentos ter, pelo menos no incio de seu trabalho, algum
problema em compreender o todo organizacional, pois est acostumado a se ver com tarefas tpicas
de racionalizao do trabalho.
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O distanciamento das unidades de execuo pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crtica
que se faz s unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com
a unidade de operao; toma as informaes e devolve dias depois, j com a nova norma ou
procedimento. lgico que esse comportamento natural para as unidades de assessoramento em
geral, e no especificamente de Organizao e Mtodos. E isso acaba quando o pessoal da
assessoria passa a agir de forma integrada.
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante dar funo a
posio que necessita para que possa, ento, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de ento,
ser a capacitao de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento s ir se manter se o seu pessoal
realmente for qualificado. Caso contrrio, cair no descrdito e na desconfiana e, retomar a
credibilidade tarefa das mais difceis e que muitos poucos conseguem alcanar.
Funo de OSM
OSM usada no mbito geral como uma funo que diagnostica males administrativos e depois os cura.
Isto, claro, tem uma importncia primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliao, medida que
a unidade de OSM, tal como a prtica mdica, se ocupa tanto da preveno como da cura. Assim, em
algumas organizaes, a unidade de OSM existe como um servio de permanente reviso crtica de reas
administrativas inteiras. Essa crtica revelar "problemas", sem dvida, mas dedicar seu tempo a preparar
a administrao para fazer em face de condies e requisitos que so freqentemente alterados, a
examinar funes que esto operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientao para o futuro.
A unidade de OSM tambm pode ser chamada a estabelecer uma funo inteiramente nova e o trabalho
ser, bvio, consideravelmente mais fcil, quando no existe o acrscimo de prticas e atitudes j
instaladas pela rotina.
Competncias de OSM
Compete prpria rea de OSM em sua funo de estruturao organizacional, indicar racionalmente qual
a melhor posio, de acordo com os recursos disponveis, as formas de atuao e o ambiente interno e
externo.
Essas relaes profissionais podem ser classificadas em trs categorias:
Linha
A rea de OSM constituiria um departamento ou diviso ou diretoria como as demais, todos subordinados a
um nico diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens:
Desvantagens
Assessoria
a funo de aconselhamento. No possui autoridade oficial sobre a linha. No pode decidir o que ser
efetuado e como. S pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua rea de especialidade.
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E neste caso, ser assessoria de qual rea/departamento/diretoria?
A rea de OSM depende da alta administrao da empresa, principalmente na alocao de recursos. Isto
significa que o ideal a subordinao presidncia, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as
reas da Empresa.
Vantagens
Desvantagens
Funcional
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens linha. Esta autoridade se restringe, unicamente,
sua rea de atuao e especializao. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando
tambm as desvantagens. Alm deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que permitir a
centralizao de objetivos e mtodos, apesar da descentralizao fsica.
1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo.
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades organizacionais.
Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios.
2 - RACIONALIZAO DO TRABALHO
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3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
4 - CONTROLE DE SISTEMAS
5 - SISTEMAS DE INFORMAO
6 - CONSULTORIA EXTERNA
Acompanhamento e eventual participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos.
Controlar os servios prestados por terceiros em sua rea de atuao, qual seja OSM.
Nota-se uma tendncia atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a funo da rea de OSM, que
compatvel e acompanha a evoluo e sofisticao do meio ambiente onde a empresa se insere.
Naturalmente, esta viso no casustica. Ela originria do enfoque sistmico descrito anteriormente.
Podemos apresentar como idia as atribuies da rea de OS&M, que executa as atividades de
levantamento, anlise, elaborao e implementao de sistemas administrativos na empresa, relativos a
planejamento, direo e controle, relativos a pessoal, relativas a organizao e relativas s atividades
especficas do departamento.
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a
idia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas desconfiana e
insegurana pela falta de esclarecimentos e comunicao.
No se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o
primeiro trabalha a estrutura da empresa, no se desviando da viso sistmica, o segundo trabalha em
assuntos relacionados informtica. Devido a este tipo de equvoco, muitas empresas posicionam
erradamente na sua estrutura a rea de OSM, misturando-a com a rea de informtica.
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Por se tratar de uma rea que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanas, ela deve
estar em uma posio que permita que ela faa isto. importante definir se ela vai atuar como unidade
organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuao, cabe melhor a ela uma unidade
organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nvel hierrquico mais elevado
dentro da organizao, levando em considerao uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte no h necessidade de uma rea de OSM, podendo ser lanado mo,
quando necessrio, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para
executar a funo de analista de OSM.
Em linhas gerais, entretanto, a posio mais adequada para a rea de OSM junto da hierarquia maior,
para lhe garantir autoridade nas mudanas necessrias.
Na maioria das empresas comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execuo de seu
trabalho.
Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos servios e
vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto aceitao dos
trabalhos de cunho organizacional.
Devido a estas dissonncias, aconselhvel que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja
direcionada a criar nos demais rgos uma mentalidade favorvel aos seus trabalhos, provando os
benefcios para a empresa e para os empregados em geral.
O ser humano, por sua prpria natureza, avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude
naturalmente desfavorvel receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, importante ressaltar que, se
o rgo de OSM normatiza e at mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho ser
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sempre feito dentro de parmetros racionais, o que acarretar maiores vantagens e, principalmente, maior
produtividade e eficincia do que um simples "laissez-faire".
O rgo de OSM visto como um rgo que comete ingerncia nos departamentos alheios.
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromisso em seus setores,
um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada mais errado do que esta mentalidade.
O objetivo de OSM ajudar, favorecer uma produtividade maior. No representa nenhum descrdito ou
"atestado de incompetncia" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar
todos os rgos da sua Empresa.
Esta uma deturpao bastante comum na maioria das Empresas e que tambm compromete a boa
receptividade dos trabalhos da rea. O Analista de OSM no pretende nunca ser mais tcnico em uma
atividade do que os funcionrios que a exercem em tempo integral; ele apenas d suporte organizacional.
Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construo civil no precisa saber sobre
engenharia; basta que os seus conhecimentos tericos e prticos se adaptem s caractersticas
organizacionais e funcionais da Empresa.
Hoje a necessidade de mudana contnua imediata. O Brasil um pas de turbulncias: econmica, social,
burocrtica e assim por diante. um pas que muda a cada dia, que sofre mudanas de tal sorte, na
tentativa de crescer e se tornar potncia alinhando-se aos pases mais desenvolvidos.
O bom profissional de O&M era o organizado, com boa caligrafia e bom domnio do idioma - o produto final
de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam como as coisas
deveriam ser feitas.
importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizaes, um nvel
hierrquico mdio.
Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas de Sistemas,
profissionais responsveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de
O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que levou quase
que total desmoralizao da funo O&M e de seus profissionais (anos 70).
As novas tecnologias de informtica (computadores em maior nmero, de menor porte, software end user,
teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois
fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa poca, os analistas de O&M tambm eram
chamados Analistas Funcionais.
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O profissional de OSM representa uma pea de grande importncia dentro das empresas. Sua atuao
pode levar a organizao ao alcance de seus objetivos e a eficincia e eficcia da fora de trabalho. As
atividades de OSM so bastante pragmticas e, no poderia deixar de ser, metdicas. Para no tornar as
atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuao perante os
usurios da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importncia das atividades
dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornar uma atividade menos rida e ter reconhecido seu
espao dentro das organizaes.
Chiavenato (1999), descreve que h pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a
conceitual. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. J a habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro da organizao.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posies de alta direo.
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na rea de OS&M.
Principalmente porque o foco principal a estruturada da empresa onde a atuao desse profissional e,
onde tambm as trs habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilbrio na apresentao destas
habilidades.
O profissional de OSM pode atuar na organizao como assessoria ou como parte integrante da unidade de
linha e pode ser de dentro da organizao ou de fora dela. Sendo ele de fora da organizao as vantagens
so as suas experincias em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanas necessrias na
estrutura uma vez que no existe vinculo nenhum com as pessoas.
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A desvantagem o desconhecimento da estrutura em que ele est atuando, sendo necessrio gastar maior
tempo conhecendo para melhor tomada de deciso.
Sendo de dentro da organizao ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem.
Por outro lado, uma grande desvantagem a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudana
necessria, com a proteo s pessoas e setores.
Atualmente
As tendncias so no sentido de fundir numa s as duas especialidades, gerando um profissional conhecido
como Analista de Negcios ou Business Analyst. Essa fuso gerou a expresso Organizao, Sistemas e
Mtodos.
Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, caracterstica necessria a qualquer profissional que
pretenda se manter atualizado, empregvel. Dever ser competente no s em questes de sua rea,
mas com viso das questes gerais da sociedade, sensvel ao novo, com capacidade de decidir rpida e
seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir
um nvel hierrquico mais elevado.
Abaixo, observa-se a ao do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel
desmobilizador de rotinas.
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Conduo dos trabalhos organizacionais
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O outro item que dever merecer a ateno do Analista de OSM a hierarquia existente em sua Empresa.
O trabalho organizacional deve percorrer todos os nveis hierrquicos envolvidos, comeando sempre nos
escales inferiores. Assim sendo, o Analista ter uma massa de informaes cada vez mais slida e
consistente, medida que acompanha a escala hierrquica, e economizar o tempo dos dirigentes. Alm
disso, com esta atitude o Analista ir sentir todos os problemas no prprio local de sua ao.
Quanto bagagem terica do Analista de OSM, importante que ele conhea os aspectos tcnicos bsicos
da matria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usurio. Assim, ambos podero conversar na
mesma linguagem e tero um entrosamento maior.
imagem deturpada : reduo de pessoal, diminuio de autoridade e poder de deciso das chefias;
atitudes contrrias e hostis por parte dos rgos de linha;
aguardar solicitao formal dos usurios;
envolvimento em funes de controle e coordenao;
dar incio a estudos e anlise sem a necessria clareza.
A apostila composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra
representa uma parte.
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Toda a arte uma questo de seleo pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da
experincia.
identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as
operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que
este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de
comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas.
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Sistemas - atividades de OSM
definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento
das informaes gerenciais;
Componentes do Sistema
as entradas do sistema. foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia para a
operao ou processo.
os controles e avaliaes do sistema. servem para verificar se as sadas esto coerentes com o
objetivo do sistema.
AMBIENTE DE UM SISTEMA
o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar
ou alterar os seus elementos e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Um aspecto que precisa ser considerado o ambiente do sistema que o conjunto de fatores que no
fazem parte do sistema, mas qualquer alterao no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer
alterao nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situao mais fcil ocorrer.
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NVEIS DE UM SISTEMA
O sistema composto de trs nveis: Sistema que o que se est considerando. Subsistema que so as
partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que o todo.
SUBSISTEMAS
Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas a mais diversa possvel, demandando,
portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais
sejam alcanados com a mxima eficincia.
Subsistemas principais
produo
marketing
Subsistemas complementares
contbil
financeiro
recursos humanos
Subsistemas apoio
informtica
osm
jurdico
Entropia
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se
movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por
intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com
que o sistema processa essa energia.
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Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivncia, por meio
de maior ordenao.
Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por
maneiras diferentes.
Homeostase: Equilbrio
DADO qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso
de determinado fato ou situao.
MODELO qualquer representao abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes
dela.
DECISO a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
PROBLEMA: situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das
coisas.
clientes insatisfeitos.
problemas criados por outras pessoas ao departamento.
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demissoa de subordinados.
4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:
ESTABELECENDO PRIORIDADES:
Decises programadas
Exemplo de uma deciso programada: lanamento de um Produto no mercado: carro, alimentcio, pacote
de viagem.
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Decises no-programadas
Solues especificas criadas atravs de um processo no estruturado para resolver problemas no-
rotineiros.
A maioria dos problemas que um administrador ir enfrentar, usualmente requer uma deciso no-
programada.
Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade
dos administradores tomarem decises no-programadas, em geral, ensinando-os a analisar os
problemas sistematicamente e a tomar decises lgicas.
Risco: condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza: condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia: condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o
meio ambiente muda muito depressa.
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MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO
Organizaes que pesam suas opes e calculam nveis de risco timos esto usando o modelo racional de
tomada de deciso.
O modelo racional o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro
problema disseminado na organizao.
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MUST
SHOULD
BRAINSTORM: tcnica para a tomada de deciso e para o processo de solucionar problemas em que
indivduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com
espontaneidade, sem preocupao com a realidade ou a tradio.
Aps criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em trs perguntas
fundamentais.
O modelo de Newman
Planejamento de alternativas
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Diagnstico.
Planejamento.
Projeo das conseqncias.
Avaliao.
Considerar:
Experincia anterior.
Prtica da concorrncia.
Sugestes das partes.
O modelo Simon
PROGRAMADAS NO-PROGRAMADAS
Pesquisa Operacional Indivduos treinados
Modelos Intuio
Processamento eletrnico Criatividade
Exemplos:
Repetitivas e rotineiras Novas, no estruturadas e de importantes conseqncias.
METODOS TRADICIONAIS
Histria.
Feeling.
Rotina.
NOVAS TCNICAS:
Banco de dados.
Inteligncia artificial.
ASPECTOS RELEVANTES
O esquema bsico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informaes que
demonstre as interaes entre eles, independentemente da estrutura organizacional vigente.
Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos
em produtos e servios e sua colocao no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais:
Produto
desenvolvimento dos produtos atuais;
lanamento de novos produtos;
estudo de mercado;
forma de apresentao;
embalagem.
Distribuio
expedio;
venda direta;
venda por atacado.
Promoo
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Preos
estudos e anlises;
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estrutura de preos, descontos e prazos.
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B. REA FUNCIONAL: PRODUO
Fabricao
processo produtivo;
programao;
controle.
Qualidade
programao;
controle.
Manuteno
preventiva;
corretiva.
Seguros
anlise do mercado securitrio;
contratao de aplices;
administrao das aplices;
liquidao de sinistros.
Contbil
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e
amortizao do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de
emprstimos e financiamentos, controle de correntistas).
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D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS
PARTE 2 ORGANIZAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos
Alm da organizao da empresa, o administrador (ou executivo) tem trs outras funes bsicas:
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identificao das tarefas necessrias
organizao das funes e responsabilidades
informaes, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatveis com os objetivos
condies motivadoras
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no
organograma.
Desvantagens
desconhecimento das chefias.
dificuldade de controle.
possibilidade de atritos entre pessoas.
interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam
a sintonizar-se mais intimamente
a interao provocada pela prpria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais.
perodos de lazer
disputa do poder
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O administrador inteligente o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das
vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais
instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza
subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a
permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro
de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa
enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa.
Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica,
localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e
comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura
informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o
lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia.
Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a
responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o
desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais
de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado
e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que
membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for
a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande, por
exemplo, por ocasio de alguma greve.
Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o
ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais
vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.
Vantagens Desvantagens
proporciona maior rapidez no processo desconhecimento das chefias
reduz distores existentes na estrutura formal dificuldade de controle
complementa a estrutura formal possibilidade de atritos entre pessoas
reduz a carga de comunicao dos chefes
motiva e integra as pessoas da empresa
no esttica.
representada graficamente pelo organograma.
dinmica.
deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais.
(delinear = criar, aprimorar).
deve ser planejada.
Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da
departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker,
1962) esto:
A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e
requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A
autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
NVEL
LIMITES DE HIERRQUICO
AUTORIDADE
MAIS BAIXO
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48):
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teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim
como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas
normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.
teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o
subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.
teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro
do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em
subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.
B C
D E Autoridade
Hierrquica
Regional
Norte
Autoridade
Funcional
setor de setor de
vendas caixa
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Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de
um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode
aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais:
alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura
organizacional e prtica de competies esportivas.
2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea
3) Custo da Comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o
aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais
custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente
em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi,
1972:51):
demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto
prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das decises
existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao, etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem
agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria
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MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAO EFICAZ NAS ORGANIZAES
1 INTRODUO
2.1 Informao
Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a inteno de eliminar uma sria de incertezas) para o
Receptor.
2.2 Comunicao
Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada
e retornada ao Emissor atravs do FEEDBACK (compreenso da mensagem que foi transmitida).
Obs: um dos grandes problemas de comunicao nas organizaes est relacionado com o FEEDBACK
mal feito.
3 TIPOS DE COMUNICAO
3.1 Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste
tipo de comunicao, maiores chances de ocorrer problemas de comunicao.
3.2 Interfuncional: Uma rea da empresa se relaciona com outras reas da prpria empresa. A
comunicao pode ser verbal, escrita, telefnica ou por e-mail.
3.3 Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionrios ou com outras empresas.
Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. Ex2:
Empresa ABC S/A envia correspondncia para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicao
corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem).
3.4 Informal: Quando os canais formais de comunicao da empresa funcionam precariamente (jornal
interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Tambm conhecida como rdio corredor, pois ela sempre
veloz, porm, normalmente, imprecisa. Funcionrios comeam a gerar a informao informalmente
atravs de boatos e fofocas.
Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar)
5 GAPS NA COMUNICAO
5.1 Causas
Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trnsito de pessoas.
Momento imprprio: Uma pessoa est atendendo ao telefone e outro funcionrio entra na sala e d um
recado.
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Linguagem inadequada: Falar muito termo tcnico e palavras estrangeiras para pblico leigo.
Exposio descuidada ou exagerada: O emissor fica distrado enquanto transmite a mensagem; transmitir
a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal.
Incoerncia da mensagem: Mensagem de otimismo est sendo transmita por pessoa desmotivada e triste.
Os receptores vo ficar desconfiados.
Conotao preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagirios no primeiro dia de treinamento
vou explicar para vocs bem devagar para entenderem direitinho!. Na verdade, no se deve julgar
superior em relao ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior.
Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos
que no so entendidos ou possuem outra interpretao em outras regies do prprio pas.
6 CONCLUSO
Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor no vai tirar dvidas com o emissor.
Ter empatia na comunicao, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser
muito complicado para o receptor.
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Sistema de Deciso
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de deciso o
resultado da ao sobre as informaes. Segundo Drucker so necessrios trs anlises para determinar a
estrutura organizacional necessria:
So Quatro:
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia
aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de
comando, administrativa, de cooperao e de integrao.
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa
"pirmide empresarial":
nvel planejamento
planejamento
nvel ttico
planejamento
nvel
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O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto
ao seu mercado.
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um
todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao
dos recursos da empresa.
Trs nveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantao da estrutura organizacional:
nvel da empresa,
nvel da UEN unidade estratgica de negcio
nvel da corporao.
Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional.
2) Processo de implantao
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3) Resistncias que podem ocorrer
um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para
tanto deve-se fazer:
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional.
Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
1) Levantamento
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Anlise
anlise dos dados levantados anteriormente
interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da
empresa
estabelecimento dos padres e critrios de avaliao
identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional
da empresa
3) Avaliao
estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa
verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente,
um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas
inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura
organizacional
adequada aos mercados existentes
adequada s novas tecnologias
descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle
voltada para resultados
racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos
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TESTE: VOC SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua
Comunicao
1. Defina o real objetivo da comunicao. Tudo comea com a clara definio do objetivo a ser
atingido com a comunicao. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicao?
(Pode ser administrar um conflito, receber uma informao, fechar um negcio, vender a idia de um
projeto, aumentar a produo etc.). Pode parecer estranho, porm mais de 30% das comunicaes feitas
em empresas so de carter ambguo, dando margem a muitas interpretaes por parte de quem as
recebe.
2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em
devaneios, ser impreciso e ambguo quanto a detalhes ou ento desviar-se constantemente do objetivo da
conversao. O assunto no flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. Os pontos bsicos de
uma boa comunicao so: seja objetivo (v direto ao ponto), claro (v por etapas, no deixe margem
dvidas sobre o que voc est dizendo, no misture um assunto com outro) e conciso (no diga em
cinqenta palavras o que pode dizer em dez). Isso no significa que voc deva ter uma atitude seca e
pouco acessvel. justamente o oposto. Sua atitude deve ser simptica, deixando o outro tranqilo. Apenas
no confunda simpatia com dispersividade.
3. Respeite a outra pessoa. J conversou com algum (por exemplo, seu chefe ou diretor) que
interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas, ou que a cada momento
algum pede licena para tratar de um assunto rpido, ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligaes
e coisas do gnero? Gostou da experincia? J indagou se voc mesmo no vem fazendo isso mesmo
com outras pessoas que se dirigem a voc? Durante um dilogo,evite se mexer ou virar muito de um lado
para o outro, no atenda nem d telefonemas, evite interrupes de outras pessoas ( horrvel depois ter
que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?). Evite ao mximo expresses regionais, grias ou jarges
tcnicos. Sobretudo no se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista
diferente dos seus ou no concordar com o que voc falou.Tranqilidade, dilogo e boa vontade dissolvem
qualquer desentendimento.
4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olhos da outra
pessoa, mostre que est interessado no que ela diz meneando a cabea em sinal de concordncia e
assuma uma postura de quem presta ateno. Deixe que perceba que voc se importa com o que ela est
dizendo.
5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar economes, utilize o universo lingstico familiar
outra pessoa e considere tambm o nvel intelectual de quem est a sua frente. Instrues vernaculares
podem ser timas para cientistas ou diretores letrados, mas no faro nenhum sucesso junto ao porteiro ou
o contnuo, que ficaro talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte-se se o que est dizendo
faz sentido para ele.
6. No interrompa quando o outro estiver falando. como falar de boca cheia: uma grosseria. Deixe
o interlocutor expressar sua idia ou ponto de vista e s ento responda. Muitas pessoas se tornam to
insensveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se s elas tivessem algo de importante
para dizer. No entanto, preciso ressaltar que certas interrupes so vlidas e at enriquecem o dilogo,
quando feitas de forma apropriada. o assunto do prximo item.
7. Pergunte. Perguntas oportunas facilitam o dilogo e fazem fluir o assunto, desde que no o transforme
num interrogatrio policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam pessoas tmidas a se
expressarem e a desenvolverem seu raciocnio; fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto, forando-
as a irem direto ao ponto; fazem os indivduos se sentirem valorizados, injetando-lhes confiana ao
dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que voc leva a srio a obteno de informaes,
alm de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do dilogo. Faa boas perguntas e seja um ouvinte atento.
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processamento e o diagnstico sero feitos somente pela Alice, j que Mrio ter de participar de outra
pesquisa em seguida.
9. Faa anotaes. Anote os pontos mais importantes do dilogo escrevendo palavras-chave, frases
relevantes, nmeros, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim voc se lembrar sem dificuldade do
que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversao. Porm, evite ficar
escrevendo o tempo todo, pois poder no acompanhar tudo o que foi dito ou at mesmo intimidar o
interlocutor com a sua caneta implacvel. S anote o essencial.
10. Preste ateno s mensagens no-verbais (suas e as do interlocutor). Estudos mostram que
expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Trinta e oito por cento
so transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma
mensagem de modo no-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir
coerncia entre a nossa linguagem verbal e no-verbal.Se no houver consistncia entre ambas, o
resultado ser uma distoro de comunicao e o interlocutor sempre acreditar, no no que foi dito, mas
no que ele viu e sentiu (a mensagem no-verbal). Desse momento em diante, ele passar a prestar
ateno em sua postura e ignorar as palavras.
11. Faa um resumo final. Terminada a conversao, faa um resumo dos principais pontos acordados:
o que ser feito, quem o far, quando, como, a que custo. Isso servir, primeiramente, para confirmar se
esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante foi omitido.
O mundo est cheio de gente de talento que no sabe como deve pensar. Voltaire
S = SIM N = NO
1.Ao surgir um problema em seu trabalho, voc sempre procura saber a causa que o originou? S N
3. Sempre que possvel voc prefere adiar as decises que deve tomar? S N
4. Voc tem uma tcnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolv-lo? S N
5. Depois de uma deciso tomada, voc costuma ficar pensando por um bom tempo se essa foi mesmo a
melhor deciso? S N
6. Caso o seu plano falhe, voc tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o
problema? S N
7. Normalmente voc gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma deciso? S N
8. Quando toma uma deciso, voc evita pensar nos riscos envolvidos? S N
9. Voc acha que grande parte dos problemas tem causas impossveis de ser identificadas? S N
10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, voc gosta de tomar decises sobre eles o quanto antes? S N
11. Mesmo que voc trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas aparentemente sem
soluo em seu trabalho? S N
12. Normalmente voc trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de
trabalho? S N
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13. Ao tomar uma deciso, voc se baseia exclusivamente em nmeros e fatos, deixando de lado os
aspectos comportamentais envolvidos? S N
14. Uma vez tomada a deciso (em grupo ou no), voc assume sozinho o risco da deciso perante a
diretoria da empresa? S N
17. Voc sabe como aplicar a tcnica do brainstorming para uma deciso em grupo? S N
18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, voc fica sem saber qual deles atacar
primeiro? S N
Marque um ponto para cada resposta SIM dadas s seguintes questes: 1, 4, 6, 10,
12, 14, 15, 17, 19.
TOTAL DE PONTOS:
Critrios de Avaliao
De 15 a 17 pontos. Voc geralmente sabe tomar boas decises e, na maioria das vezes, toma a
deciso mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na hora de decidir, o que
ocasionalmente pode deix-lo vulnervel.
De 12 a 14 pontos. Voc nem sempre se sente vontade ao tomar decises, pois, embora
acerte muitas vezes, tambm erra em vrias ocasies, o que provavelmente o deixa inseguro.
Esteja atento para que esta situao no piore.
Abaixo de 12 pontos. Voc tem grandes dificuldades ao tomar decises. Pode se que lhe falte
uma metodologia de tomada de deciso, ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgncia,
ou mesmo a fora para assumir o risco de uma deciso. Seja qual for a causa, o problema
merece ateno e deve ser tratado sem demora.
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1. Todos os chefes esto sempre preparados para mudar se houver necessidade. C E
2. Embora algumas vezes seja til, no realmente importante explicar aos liderados as razes das
modificaes feitas em seu trabalho. C E
3. Para ser bem-sucedido como chefe, voc deve evitar correr riscos com idias novas, de resultados no
comprovados e bastante duvidosos. C E
4. Ao iniciar um novo trabalho, importante para o chefe pedir sugestes ao pessoal nele envolvido. C E
5. A melhor maneira de garantir a sobrevivncia de uma empresa continuar a fazer, no futuro, o que j
vinha sendo feito bem no passado. C E
6. Um chefe realmente eficaz muda, pelo menos uma vez por ano, sua forma de
trabalhar no que diz respeito s rotinas, procedimentos e tarefas do seu setor. C E
7. normal ocorrerem resistncias de algumas pessoas, sempre que forem feitas mudanas num
departamento. O melhor remdio, neste caso, no apenas advertir aos que resistem, mas tambm pun-
los para desencorajar aos outros. C E
8. Sempre que forem necessrias fazer mudanas, planej-las parte vital desse processo. C E
9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instrudos a respeito das modificaes a serem feitas, no
necessrio estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantao da mudana. C E
10. O treinamento de funcionrios parte fundamental de qualquer mudana bem planejada, sempre que
essas mudanas envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos processos de trabalho. C
E
11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na rea tecnolgica e administrativa, impossvel
estabelecer modificaes freqentes na organizao. O certo mesmo no se preocupar com essas
novidades e continuar a fazer o trabalho sua maneira. C E
12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores uma das melhores maneiras de garantir a
sobrevivncia de uma empresa em perodos de incerteza. C E
13. As crises num departamento bem como numa organizao nunca surgem inesperadamente. Elas
sempre do indcios de que iro acontecer. C E
14. A nica forma de implantar mudanas perfeitas usar modelos que deram certo em outras
empresas. C E
15. As pessoas que esto fazendo o mesmo trabalho h anos so as que mais resistem s mudanas.
Por isso, no se deve colher opinies delas a respeito das modificaes a serem feitas. C E
16. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudana na organizao ou num
departamento planej-la em segredo e, em seguida, implant-la rapidamente para que os funcionrios no
possam opor-lhe muitos argumentos. C E
17. Toda mudana composta de etapas e processos que, se no forem seguidos, podem colocar
seriamente em risco toda a gesto de mudana. C E
19. Mesmo que a mudana seja claramente para melhor, ocasionalmente, poder haver resistncia de
alguns colaboradores por motivos pessoais ou tcnicos. C E
20. Mesmo que a mudana seja planejada e implantada, no se consegue eliminar totalmente, no incio,
uma certa dose de ansiedade e tenso entre aquele que sero alvos do processo de mudana. C E
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FAA SUA AVALIAO
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
Marque um ponto para cada resposta CERTO dada s seguintes questes: 3, 4, 8, 10, 12, 13, 17,
19, 20.
Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada s seguintes questes:1, 2, 5, 6, 7, 9, 11, 14,
15, 16,18.
CRITRIOS DE AVALIAO
De 19 a 20 pontos. Voc no apenas um chefe flexvel e aberto a mudanas, como
tambm sugere que elas aconteam e oferece estmulos para isso. Est consciente
das vantagens das mudanas e tambm dos riscos envolvidos em caso de implantao
inadequada.
De 13 a 15 pontos.Voc um chefe que aceita mudanas dentro de certos limites, mas prefere
evit-las quando possvel, porque no se sente totalmente seguro em relao a elas. Procure
entender e aceitar mais a necessidade de mudanas em seu trabalho.
preciso mudar o mundo. Depois ser preciso mudar o mundo mudado Bertold Brecht
Mudana a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovao e tambm sobrevivncia. Quem
muda e inova sobrevive, porque acompanha o tempo; quem no o
faz, estagna e desaparece. As causadoras de mudanas so, quase sempre,
circunstncias externas. So novas polticas do governo, novas leis, mudanas nos
hbitos e preferncias dos clientes e consumidores, problemas com os concorrentes,
dificuldades com fornecedores, globalizao da economia, novos e mais modernos
sistemas de gesto de empresas, novas tecnologias etc.
Eles exercem diferentes tipos de presses forando mudanas internas nas organizaes
que, desse modo, procuram se adaptar s novas exigncias do mercado. As mudanas
quase sempre sero de carter tecnolgico, estrutural ou comportamental objetivando,
com isso, melhorar a eficcia na busca de resultados, aumentar ou manter os lucros,
atualizar a organizao em todos os aspectos (estruturas, pessoas, tcnicas), crescer
ou manter a posio no mercado e para algumas empresas - tambm manter ou ampliar
seu espectro de responsabilidade social.
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TESTE: VOC SABE LIDERAR?
Estudos realizados com milhares de lderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de atividades,
revelaram quatro qualidades comuns a todos eles.
1. Alta dose de criatividade.
2. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial.
3. Considervel concentrao em fazer o trabalho bem feito.
4. Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos.
Dezessete Dicas para Exercer uma Liderana Eficaz
1. Seja objetivo. Um dos aspectos marcantes da liderana saber definir claramente os objetivos a serem
atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crena de que eles sero realizados. Por
objetividade, entende-se tambm a atitude direcionada do chefe, sem perda de tempo, devaneio ou
insegurana, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execuo das tarefas.
2. Saiba compreender os outros. Uma caracterstica do lder eficaz a capacidade de colocar-se no lugar
do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele no comungue com os mesmos pensamentos dessa pessoa
.Voc deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeit-los, deve ter a sensibilidade em aceitar
os outros como eles so, ter a considerao por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.Use a
flexibilidade.
3. O lder verstil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para cada pessoa, adote o estilo
de liderana que melhor se adapte s caractersticas dela.
4. Saiba comunicar-se. O lder no um pessoa introvertida. Ao contrrio, ele comunicativo, sabe
dialogar, trocar idias e pedir sugestes ao seu pessoal sobre as tarefas que os afetam. Outro aspecto que
caracteriza a boa comunicao no apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas tambm saber
ouvir, pois, se voc prestar ateno ao que est sendo dito, ficar surpreso ao descobrir quantas
informaes teis esto sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas.
5. Use a autoridade da forma correta. O uso da autoridade uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois
liderana e autoridade so as duas faces de uma mesma moeda. Todo lder possui autoridade formal ou
no -, mas nem toda pessoa investida de autoridade lder. Liderar significa possuir capacidade,
discernimento para comandar pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade
credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro chefe, que tambm lder, sabe que investido
de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiana
que ele inspira nas pessoas. O lder sabe fazer com que a inteno se traduza em ao e que a ao se
transforme em realidade. Ele tambm capaz de sustentar essa realidade, no a deixando definhar, pois
mais difcil do que realizar algo mant-lo e sustent-lo. Isso o verdadeiro lder sabe fazer melhor do que
ningum, seja ele supervisor de equipe ou diretor.
6. Tenha maturidade de comportamento. Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes
mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa seus infelizes
liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais rpidas
de desmotivar e provocar a perda de confiana das pessoas, alm de colocar em risco a produo e o
alcance de metas. Se voc desse tipo, mais do que um abacaxi, voc tem um cacho de dinamites nas
mos. Tenha uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos colaboradores, quanto s
suas idias e comportamento. Todo chefe que lder tem um comportamento estvel e previsvel. Isso no
significa que no possa, s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever
ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento.
7. Mantenha todos bem informados. Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou
nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas, insegurana e raiva. Tome providncias
para interromper os boatos; melhor ainda: no deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas
desde o incio e certifique-se de que seus subordinados saibam que podem encontrar em voc a verdade.
E, se porventura, houver algo sigiloso que voc no possa dizer-lhes, eles entendero sua atitude.
8. Conhea bem o seu pessoal. Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as
pessoas que a compem, isto , suas habilidades, talentos, aspiraes profissionais, deficincias etc. Isto
bsico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante
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TESTE: VOC UM INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?)
Responda s perguntas a seguir, levando em conta exatamente a forma como voc age e faz hoje. Em
cada questo assinale apenas uma das opes. (Anote suas respostas numa folha a parte).
1.Voc tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetivos, datas, como fazer
etc.) para os prximos:
a. ( ) 5 anos?
b. ( ) 3 anos?
c. ( ) 1 ano?
d. ( ) No tenho nenhum plano claramente definido.
2.Em sua especialidade ou rea de interesse profissional, quantos cursos ou seminrios de curta durao
(1 a 5 dias) voc faz por ano?
a. ( ) 6 ou mais
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) No participo de cursos e seminrios todos os anos.
3.Quando, na organizao em que voc trabalha, h um projeto ou trabalho novo e desafiador a ser
desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou rea de conhecimento, voc se candidata como
voluntrio (mesmo que isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifcio de alguns fins de
semana)?
a. ( ) Sempre
b. ( ) Muitas vezes
c. ( ) Raramente
4.Considerando a sua especialidade ou rea de interesse profissional, quantas revistas ou peridicos voc
assina atualmente?
a. ( ) 3 ou mais
b. ( ) 2
c. ( ) 1
d. ( ) Nenhum
5.Voc habitualmente se coloca disposio de organizaes, grupos ou pessoas para dar palestras sobre
sua especialidade ou rea de conhecimento?
a. ( ) Sim
b ( ) No
6.No seu entender, qual dessas relaes a que traz maior sucesso?
a. ( ) Conhecimento, perseverana, autoconfiana, ambio.
b ( ) Comando, dedicao, calma, interesse.
c. ( ) Criatividade, empenho, concentrao, agilidade.
7.Voc quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacitado e, para tanto, voc:
a. ( ) Espera que o reconheam.
b. ( ) Passa a se vestir melhor
c. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direo
d. ( ) Estreita mais suas relaes com a pessoa que decide sobre sua promoo.
9.Voc se sente constrangido em vender sua imagem, seu trabalho e suas idias perante colegas de
mesmo nvel ou a outros chefes da sua companhia?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
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10.Voc sabe distinguir claramente o que prioritrio em seu trabalho daquilo que no (e portanto s
rouba o seu tempo)?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
11.Se, por algum motivo, voc fosse repentinamente despedido do seu emprego, a quantas pessoas,
entidades ou empresas voc poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibilidades (e no apenas
suposies) de que elas conseguissem um novo emprego para voc com certa brevidade?
a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) Nenhuma.
12.Alm de seu prprio departamento, voc conhece bem toda a sua empresa (isto , seus produtos,
mercado, concorrncia, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o que eles fazem, quem
so as chefias etc.)
a. ( ) Sim
b. ( ) No
13.Voc se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e terminar uma
negociao?)
a. ( ) Sim
b. ( ) No
16.Quando voc comete um erro de grande ou mdio porte em seu trabalho, sua primeira atitude :
a. ( ) Tentar resolv-lo e esquec-lo logo.
b. ( ) Explicar que a culpa no foi s sua mas tambm de outras pessoas envolvidas.
c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado
d. ( ) Assumi-lo, tentar resolv-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu.
17.Voc filiado a alguma associao ou entidade profissional diferente da sua profisso ou do trabalho
que voc executa?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
18.Quantas sugestes efetivas de melhoria de trabalho voc deu nos ltimos doze meses em seu
departamento e que, mesmo que no tenham sido aplicadas, foram ao menos analisadas criteriosamente
pela chefia?
a. ( ) Mais de 8
b. ( ) Entre 5 e 8
c. ( ) Entre 1 e 4
d. ( ) Nenhuma
19.Voc dedica mais de 40 minutos por dia leitura de textos (que no sejam relatrios, memorandos
etc.) relativos sua especialidade?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
20.Pelo menos 10% do seu tempo dirio (entre cinqenta e sessenta minutos) so dedicados a atividades
de carter inovador, no ligadas a rotinas ou tarefas?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
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FAA SUA AVALIAO
Assinale pontos de acordo com a letra que voc marcou em cada uma das seguintes questes:
1. a.3; b.2. c.1; d.0 11. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0
2. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 12. a.1; b.0
3. a.3; b.2; c.0 13. a.1; b.0
4. a.3; b.2; c.1; d. 14. a.1; b.0
5. a.1; b.0 15. a.0; b.1
6. a.3; b.1; c.2 16. a.1; b.0; c.0; d.2
7. a.0; b.1; c.3; d.2 17. a.1; b.0
8. a.2; b.1; c.0 18. a.3; b.2; c.1; d.0
9. a.0; b. 19. a.1; b.0
10. a.1; b.0 20. a.1; b.0
TOTAL DE PONTOS_________
CRITRIOS DE AVALIAO
De 31 a 35 pontos. Voc tem vrias caractersticas do gerente empreendedor, o que bom, pois
trabalhando mais nesse sentido ter todas as condies de desenvolver este perfil. Veja as
questes em que voc obteve menos pontuao porque l que voc deve investir mais para
melhorar o seu desempenho.
Acima de Tudo Voc o Que Voc Acredita Ser Todos ns conhecemos pessoas que atingiram
xito em seus empreendimentos, galgaram os degraus do sucesso, so respeitadas, admiradas e at
invejadas por outros.Conhecemos tambm pessoas que parecem colecionar fracassos e insucessos
ininterruptamente, no importa o que faam para melhorar. So pessoas quase sempre amarguradas,
azedas, que culpam o destino, a falta de sorte, a situao econmica do pas, a famlia, o chefe, a
doena ou seja l o que for, pelos seus eternos azares e infortnios.
Qual a diferena entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferena apenas esta: o
estado de esprito. Esta a causa que d lugar a todas as outras conseqncias na vida das pessoas.
Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiana e uma atitude construtiva perante a vida, a
outra acumula pensamentos negativos, autodepreciativos e desanimadores.
Olhe para essas pessoas. Voc j percebeu que os vencedores se cercam de pessoas vencedoras,
positivas, dinmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, negativistas e derrotistas?
a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes, seja para o bem ou para o mal. Quanto mais
positivo o indivduo , mais positivo se torna. Infelizmente essa lei tambm se aplica ao oposto: o
indivduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo.
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A primeira e mais importante diferena entre o gerente de sucesso e o fracassado o estado mental
negativo deste ltimo, que no consegue levantar-se, mesmo que seja um profissional tecnicamente
competente. Por qu? Porque no adota determinadas atitudes e comportamentos especficos que
fazem sua carreira progredir. sobre isso que tratarei na prxima quinzena: as principais caractersticas e
atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O americano costuma chama
-lo de intrapeneur, palavra que significa empreendedor interno, isto , aquele que faz as coisas
acontecerem dentro da empresa em que trabalha.
Fonte: Condensado do livro Manual do Chefe em Apuros de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado).
Preencha o questionrio abaixo e veja se voc sabe negociar(anote suas respostas numa folha parte).
S = SIM - N = NO
1.Antes de uma negociao voc se prepara devidamente, estabelecendo margens mnimas e mximas de
concesses que pretende fazer? S N
2. Quando surge uma negociao importante voc colhe informaes sobre o perfil e as caractersticas
pessoais do outro negociador? S N
4. Voc esconde informaes relevantes que possam facilitar o desenrolar das negociaes? SN
5. Voc procura negociar sempre com quem decide ou influencia a deciso de outros (em vez de tratar com
intermedirios)? S N
6. Em negociaes complexas e prolongadas voc tenta fazer com que todas as decises sejam tomadas
logo na primeira reunio? S N
7. Voc se sente inibido quando tem que expor uma idia ou projeto a um grupo de pessoas? S N
8. Em negociaes delicadas voc costuma iniciar as reunies com assuntos menos polmicos, e depois ir
escalonando at os itens mais difceis? S N
9. Aps a negociao voc tem o hbito de fazer uma auto-avaliao sobre sua atuao (onde se saiu bem,
onde se saiu mal etc?) S N
10. Voc costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informaes que direcionam melhor sua
negociao(em oposio a s voc falar?) S N
11. Voc se sente constrangido ao solicitar outra parte para que feche o acordo ou assine o contrato? S N
12. Para facilitar o andamento da negociao voc tem o hbito de fazer as melhores concesses logo no
incio da reunio? S N
13. Antes da reunio voc se prepara para responder a possveis perguntas problemticas ou embaraosas
da outra parte? S N
14. Voc costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um simples "sim" ou
"no"? S N
15. Se sua proposta principal rejeitada voc tem outra para ser apresentada na mesma reunio de
negociao? S N
16. Voc adepto de colocar "contra a parede" o oponente no lhe deixando sada? S N
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18. Voc considera que o comprometimento com a satisfao do oponente, tanto quanto a sua satisfao,
um dos pontos mais importantes da negociao? S N
19. Voc tem o hbito de fazer um quebra-gelo (curto dilogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma
negociao? S N
20. Voc acha que a inflexibilidade de sua parte um dos melhores meios de arrancar concesses e vencer
o oponente? S N
Marque um ponto para cada resposta SIM que voc deu s seguintes
questes:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19
Marque um ponto para cada resposta NO que voc deu s seguintes questes:
4,6,7,11,12,14,16,17,20
Entre 12 e 14 pontos:Voc tem problemas em conduzir uma negociao eficaz. Nem sempre
visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posies,demonstrando alguns
pontos fracos e vulnerveis.Mais do que um bom acordo mtuo, a sua preocupao se concentra
principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade baixa.
Se voc est de acordo com o subttulo entre parnteses, ento est errado duas vezes; primeiro, porque
negociao no sinnimo de enrolao (embora um bom nmero de polticos, empresrios e sindicalistas
se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociao no deveria haver adversrios,
mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negcio fechado.
Este o lado tragicmico da questo: voc depende dele tanto quanto ele depende de voc. Portanto,
querer levar vantagem em tudo como ambos estarem no mesmo barco e voc fazer um furo do lado do
outro, acreditando que s ele afundar.
A lei de Gerson j provou sobejamente: se um s lado ganha, a resposta retaliadora no tardar em vir da
outra parte. o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento voc est por cima e o outro est
por baixo. Depois invertem-se as posies. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens
voc esmigalhou o fgado do oponente,pode esperar a mesma reao quando chegar a vez dele, acrescido
agora de juros e correo monetria.
Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritrias
de empresrios,polticos,diretores,gerentes, supervisores, lderes sindicais e classistas, vendedores e
compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condies humilhantes ao oponente. Porm, no momento
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seguinte, quando, por algum motivo, as condies se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do
seu prprio receiturio, to zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo.
O ganha-perde inicial (eu ganho voc perde, ou eu perco voc ganha) transforma-se num corrosivo perde-
perde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociao no ver o outro como um inimigo que
precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos. a
concepo do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porm, uma coisa ser honesto e aberto ao
dilogo, e outra, bem diferente, fazer o papel de "pato ao forno". Voc deve jogar limpo, mas no precisa
ser ingnuo. No basta uma avalancha de boas intenes. preciso trabalhar com tcnica.
Preencha o questionrio abaixo e veja se voc eficiente e Eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas
numa folha parte). S = SIM - N = NO
1. Voc tem o hbito de fazer diariamente uma lista de atividades que dever cumprir? S N
2. Se voc faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importncia e comea a execut-las
nessa mesma ordem? S N
3. Voc delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados?
SN
4. Sempre que voc tenta adiar certas decises, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou
por outras pessoas? S N
6. Voc daqueles que s comeam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas j
saram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N
7. Para voc todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mnimos
detalhes? S N
8. Voc sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que voc esteja atolado de servio?
SN
12.Durante sua ausncia (frias, viagem, etc.) voc tem quem o substitua em seu trabalho? S N
13.Voc costuma fazer vrias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqentemente
inacabadas? S N
15. Voc tem o hbito de trabalhar depois do expediente ou de levar servio para casa? S N
16. As reunies que voc convoca costumam ser objetivas e sem desperdcio de tempo? S N
17.Em dias teis,seu almoo, em geral, sbrio, sem bebida alcolica e sem excessos na alimentao? SN
18.Voc costuma fazer reunies com o seu pessoal logo aps o almoo ou no final do expediente? S N
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20.Voc acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser
identificadas? S N
TOTAL DE PONTOS______________.
CRITRIOS DE AVALIAO
De 18 a 20 pontos. Parabns. Voc sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto
individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos. Voc consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns
aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos. Voc tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente.
Esteja atento para que eles no se agravem.
Abaixo de 12 pontos. Voc tem srios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna
provavelmente uma pessoa improdutiva. No desanime. Veja as questes em que falhou e pratique
o inverso do que respondeu. Dessa forma voc certamente ter uma boa melhora em se
desempenho.
O fato que velhos hbitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa inteno inicial de
administrar suas minguadas horas dirias,quando no, outras pessoas seu chefe, por exemplo -, que
podem atar um belo n no seu irretocvel plano de ao dirio.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que voc vai ganhar com isso? Um real
aumento de produtividade, maior e melhor obteno de resultados e, claro, uma maior sensao de
realizao profissional e pessoal.Voc eliminar (ou pelo menos diminuir) aquela sensao de perda de
tempo, de que mais um dia passou e voc pouco fez (apesar de no ter parado um instante), de que os
problemas esto gerenciando sua vida em vez de voc gerenci-los, ou de que voc tem um par de
pesadas algemas acorrentadas aos seus ps, fazendo-o patinar no limo da improdutividade.
O que fazer ento? O melhor remdio ainda afugentar os eternos inimigos de planto:os desperdiadores
de tempo. Mas esse um assunto para a prxima quinzena, Doze Coisas Que Voc Precisa Saber Para
Ser Produtivo.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado), de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, So Paulo.
Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionrio a seguir e faa uma auto-anlise. Anote o seu
ponto de vista numa folha parte.
V = Verdadeiro F = Falso
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2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F
4. As metas e interesses de pessoas e grupos esto quase sempre em conflito com as metas da
organizao. V F
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, quase
certo que haver conflito entre eles. V F
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F
8. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. V F
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providncias do chefe coletar o mximo
possvel de informaes sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religio, idade etc.) so um dos maiores condicionadores de
nossos juzos e atitudes. V F
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a
produtividade. V F
12. Ao administrar conflitos, o mais importante ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas. V F
13. O essencial fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa
interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F
15. mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas
de trabalho. V F
16. A tranqilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinio. V F
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F
19. s vezes, quando preciso implantar medidas impopulares, no necessrio negoci-las previamente
com as pessoas envolvidas. V F
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organizao deve ser sempre resolvido. V F
* Marque um ponto para cada resposta V dadas s seguintes afirmaes:3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas s seguintes afirmaes: 1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18,
21.
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Critrios de Avaliao
De 20 a 22 pontos. Voc um timo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situaes
realmente problemticas.Parabns.
De 16 a 19 pontos. Voc um bom administrador de conflitos e tem percepo dos problemas. Pode
melhorarmais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuao mdia. Muitas vezes voc consegue alguns bons resultados, mas, em
outras, comete equvocos que podem se tornar problemticos.
Abaixo de 12 pontos. Voc precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente
voc muitas vezes no se apercebe de situaes e comportamentos que tm um papel decisivo para a
conduo de um resultado final satisfatrio. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.
Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine
ento sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporo direta da
quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais,
extravasamentos de medo, ansiedades e frustraes, luta pelo poder e pelo status quo, hbitos prejudiciais,
neuroses e mudanas estruturais, essas so as principais causas de conflito entre funcionrios.
Certamente,um bom programa de benefcios e incentivos, promoes e salrios, assim como uma poltica
em que sejam valorizadas as pessoas,a participao e o trabalho em equipe, em que haja desafios que
motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas no
eliminam, pois o ser humano caracteristicamente dinmico e inquieto em relao a interesses e emoes.
Ento, j que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes propores, acabaro fatalmente
surgindo, no se trata de perguntar o que fazer para
abaf-lo, mas o que fazer para administr-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do
tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua l embora oculta, e com o tempo no haver
mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito uma atitude positiva
e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organizao, pela alta direo e pelos demais
colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos so necessariamente ruins. Muitos deles
funcionam como agentes catalisadores de esforos e idias. Outros propiciam at melhoria de
relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos?
Administram-se conflitos por vrios motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a
produo ou servio, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanas.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, So Paulo.
TIPOS DE ESTRUTURAS
ESTRUTURA LINEAR
(A)
!
---------------------!-------------------------
! !
____________________________________________________________________________________________________________
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(B) (C)
! !
=========-!========= ===============
! ! ! ! ! !
(b1) (b2) (b3) (c1) (c2) (c3)
1 ) Tipo pirmide
pode ser representada por uma pirmide que demonstra de modo claro unidade de comando;
baseado na hierarquia militar, um s comando;
grande tendncia burocracia;
se (b1) desejar contatar com (b2), dever pedir permisso ao (b)
os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nvel no se comunicam
diretamente, a no ser quando existe uma coordenao que realiza as comunicaes horizontais
dentro de um determinado nvel hierrquico.
2 ) Sistema antigo
3 ) Autoridade mxima
considerando o acmulo de atribuies que recai sobre os poucos chefes s indivduos dotados de
qualidades notveis conseguem chefiar
Vantagens
a) disciplina rgida;
b) preciso de jurisdio;
c) limitao de responsabilidade;
d) facilidade de funcionamento de comando;
e) maior economia para empresa de pequeno porte.
Desvantagens
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ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocnio de
que o operrio devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produo em
dois nveis distintos:
2) nessa estrutura no se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria s
transmite aos chefes de seco ordens ou instrues relativas aos assuntos que corresponde a sua
especializao. ( isto tambm acontece com chefes de seco em relao aos seus funcionrios )
Vantagens
Desvantagens
a) resistncia dos subalternos cooperao (pois a poltica sai l das diviso, ou seja, de cima para baixo)
b) difcil aplicao, requerendo grande habilidade por parte da gerncia;
c) dificuldade para apurar responsabilidades;
d) custo inicial mais elevado;
e) apresenta tendncia para diminuir a rapidez da ao (comunicao)
DIREO
Essa estrutura segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente
pela existncia de STAFF, a qual ser acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessria a
formulao de deliberaes e as determinaes de servios para que expressem a sua opinio.
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Caractersticas
a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que h
aconselhamento especializado ( atravs do STAFF );
b) o assessor tcnico deve ser completamente independente para expressar suas opinies sem presses ;
c) essa estrutura usada nas empresas de mdio e grande porte pela necessidade de atualizao
permanente.
Vantagens
Desvantagens
PRESIDENTE
STAFF
STAFF
A B A B C A B C
Essa estrutura usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo no uso de uma nica chefia.
Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuio principal
decises de grande porte.
Vantagens
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Desvantagens
a) responsabilidade fracionada ;
b) decises mais lentas ;
c) retira do comando a iniciativa de deciso ;
d) necessita de presidente excepcional.
Conselho Diretor
Auditoria
Presidente
Assessor
Jurdico
Superintendente
A estruturao por projeto implica a utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das
exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo so separados
da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de
projeto, que ter sob sua orientao todos os especialistas alocados, podendo estes, assim, dedicarem sua
ateno e seus esforos ao projeto em andamento.
DIREO
D
DEPARTAMENTOS OUTROS C
GERENTE DE
FUNCIONAIS PROJETOS
PROJETO - A
NORMAIS B
Caractersticas
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a sua departamentalizao interna funcional, isto , a equipe de projeto dividida em vrias
unidades funcionais.
Vantagens
Desvantagens
ESTRUTURA MATRICIAL
Este tipo de estrutura mais indicado quando a empresa desenvolve vrios projetos/ produtos, grandes ou
pequenos, mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial o estgio
mais desenvolvido das estruturas contemporneas.
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PRESIDENTE
PROJETO . . . .
A
PROJETO . . . .
B
PROJETO . . . .
C
PROJETO . .
. .
D
Caractersticas
Vantagens
equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada tanto s reas funcionais quanto s coordenaes
dosa projetos.
grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo
riscos, incertezas, ambigidades, conflitos etc.
viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes dos projetos.
desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos.
Desvantagens
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DEPARTAMENTALIZAO
1. de departamentalizao ou estruturao
2. de organogramao
3. de manualizao
OBJETIVOS
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FATORES A CONSIDERAR
2. Preparo dos empregados para a mudana as mudanas implementadas acarretaro alteraes nos
mtodos e processos de trabalho. Assim, funcionrios no preparados e que no participaram das
mudanas tendem a reagir por no saberem das razes da mesma e seus provveis benefcios.
3. Treinamento dos funcionrios para a mudana em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho.
4. Diferenciao e Integrao se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e
Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializadas forem as unidades,
mais numerosas sero e quanto mais numerosas, menos integradas passaro a ser em face da grande
quantidade de relaes e especificidades que se estabelecero. Quanto menos especializadas, mais
integradas sero, por serem mais abrangentes e universais.
O analista deve identificar atravs dos estatutos sociais, das polticas e diretrizes e dos contatos com a
alta administrao as funes principais da empresa, que apontaro a departamentalizao bsica ou
primria, como por exemplo: Presidncia, Vice-presidncia, Diretoria de Produo, Dir. Comercial,
Financeira e Administrativa.
Prosseguindo nesta estrutura, em geral a Dir. de Administrao compreende todas as unidades de
atividades meio da empresa, enquanto que a Dir. de Produo englobar as atividades fim. Assim na Dir.
de Administrao estaro os rgos referentes a recursos humanos, atividades de suprimento de material e
de servios gerais, podendo ser denominadas servios ou divises.
Pormenorizando ainda mais as atividades de Recursos Humanos, por exemplo teramos as atividades de
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios e cadastro e pagamentos que
comporiam as sees subordinadas ao RH.
PRINCPIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
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Existem certos princpios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porm,
esses princpios no so absolutos e s vezes, conflitam entre si.
O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio; Ex. Depto C.Q. deve ser
responsvel pelo laboratrio, quando a anlise do produto obrigatria para sua aprovao.
O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente dela.
As atividade de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo
controladas.
Deve-se eliminar a concorrncia entre Deptos, agrupando atividades diversas em um s Depto, embora em
certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competio natural e leal.
Ex. OSM e Processamento de Dados devem estar agrupados sob a mesma Chefia.
POR REA GEOGRFICA: localiza as atividades em filiais distribuda em diferentes reas e locais como
bancos, lojas e rgos de governo.
Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da regio, cidade ou local, podendo atuar de forma
bem especfica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, superviso e coordena os
trabalhos de perto, no prprio local.
utilizada em empresas territorialmente dispersas;
as atividades que se realizam em determinado territrio so agrupadas e colocadas sob as ordens de
um administrador;
obteno de vantagens econmicas de determinadas operaes locais;
possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado;
maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de deciso.
Desvantagens: como est longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas
polticas da empresa.
duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo;
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possibilidade de haver falta de coordenao entre as regies ou filiais devido ao grau de liberdade e
autonomia.
Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por clientela sem que haja
duplicidade de funes. (treinamento atendentes)
POR FUNO (FUNCIONAL): a mais comum, dividindo as atividades pela segmentao do trabalho ou
pelo agrupamento em grupos homogneos. a base de um grande nmero de estruturas organizacionais.
DIRETORIA GERAL
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POR PRODUTO/OU SERVIO: divide os trabalhos pelo segmento dos
produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos servios que prestam.
Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratgia de venda.
integrao alta entre as pessoas que lidam com o produto;
facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilizao mxima dos
recursos atravs do conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou servios;
permite maior versatilidade e flexibilidade de produo, conforme as condies mudem;
propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.
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Existncia de um nico responsvel com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo.
Desvantagens: A administrao deve manter atento controle para no perder o foco dos deptos e ao
mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas polticas. Tambm, ao trmino dos empreendimentos,
se no houver outra contratao imediata, pode haver extino de departamentos e remanejo de pessoal e
limitao em termos de comunicao, de preocupao com os problemas internos e de relacionamento
humano.
DIRETORIA
POR PERODO OU TURNO: Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho,
como comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, empresas de servios pblicos de telegrafia,
telefonia, refinarias de petrleo, etc.
Vantagens:
maior produo para uma mesma capacidade instalada;
ininterrupo dos servios indispensveis.
POR QUANTIDADE: So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode
subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande nmero de pessoas realizando a
mesma atividade.
DIRETORIA DE PRODUO
Caractersticas:
os gerentes de projeto e funcionais tm o mesmo nvel hierrquico e graus de
autoridade semelhantes;
todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos,
no ocupando simultaneamente cargos funcionais;
DIRETOR
MATRICIAL FUNCIONAL:
Caractersticas:
gerente de projetos est subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nvel
hierrquico inferior.
muito usado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
DIRETOR
Caractersticas:
gerente de projetos tem nvel hierrquico superior ao dos gerentes funcionais.
muito utilizada quando os projetos interdisciplinares tm prioridade.
D IR E TO R
G E RE N TE P R O JE TO 1
G E R E NT E RE A A G E R E N TE R E A B G E R E N TE R E A C
R E C U R S O S H U M A NO S RECURSO S HUMANO S RE C U RS O S H U M A N O S
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ORGANOGRAMA
Conceito
O organograma um grfico que representa os rgos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependncias, ou seja, as relaes hierrquicas de autoridade, subordinao,
coordenao, vinculao e servios.
Objetivo
Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo
de cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do grfico.
Importncia
Alguns autores esclarecem que o organograma est para a pessoa que analisa a organizao, como o
esqueleto est para o corpo humano. No possvel desenvolver um sistema correto para um setor, sem
conhecer os vnculos desse setor com outros da Empresa.
Existem muitos variedades de representao grfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais
comum, simples e de ampla aceitao o que representa os rgos ou unidades por caixas ou retngulos,
e as relaes de autoridade por linhas.
A - Estrutura Setorial
Diviso
Montagem
Diviso Depto
Tesouraria Finanas
B-Estrutura Matricial
tambm chamada de Administrao por Objetivos , consiste na designao de recursos das diversas
reas envolvidas na execuo de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob coordenao de um
gerente de projeto. Esse gerente escolhido na rea com maior envolvimento no trabalho, ou pelo maior
conhecimento do assunto.
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Este tipo de estrutura chamada de matricial porque sua representao grfica se assemelha a uma matriz
de dupla entrada. Na vertical so indicados os rgos funcionais da empresa que esto envolvidos nos
projetos e na horizontal so indicados os projetos em andamento.
Na interseco destas linhas so feitas indicaes grficas de acordo com o envolvimento de cada rgo
em cada projeto ou objetivo.
Projetos
rgos 1 2 3
A
X X
B X
C X X X
D X X X
X
Por esta figura na qual o smbolo X indica participao e indica o gerenciamento, verifica-se que o
rgo A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participao dos rgos B, C e D. Os projetos
1,2 e 3 so gerenciados pelos rgos A, B e C respectivamente
b- os cargos de mesma importncia devem ser situados na mesma altura do organograma. Porm,
para economizar espao, pode-se usar a disposio A da Figura;
c- no se usam nomes de pessoas nos retngulos e sim, nomes de cargos. Cargos de mesma
importncia devem ter nomes idnticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc... Ao utilizar
nomes de rgos, as diversas partes da organizao situadas no mesmo nvel devem levar
designaes idnticas. Alguns termos comumente usados so: Grupo , Depto, Diviso, Setor,
Seo etc....Outras expresses utilizadas com freqncia so: Gerncia, assessoria, subseo,
subunidade etc...
d- a subordinao hierrquica linear representada por linha cheia; a subordinao funcional por
linha pontilhada, B, Figura
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P res id en te
Ferram entas
Pren sas
Inspe o
ORGANOGRAMA LINEAR
1. a atividade ou deciso relacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa
e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa.
2. as relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a
execuo de um trabalho comum.
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Vantagens
Desvantagens
ORGANOGRAMA VERTICAL
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ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAO
Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de
inovao.
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Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os componentes da estrutura.
A Estrutura Organizacional uma ferramenta de que voc dispe para atingir seus objetivos. Se voc no
avaliar as condies operacionais dessa Ferramenta.. no cuidar de sua manutenoconstante, as
complicaes no tardam a surgir.
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No tente localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de esttica do organograma. Eles vo
muito alm . O tamanhode cada diviso... departamento...seo.. deve ser proporcional sua real
contribuio aos objetivos da empresa
Concluso
LINHA E ASSESSORIA
A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existncia
de rgos de staff (assessoria)
Este procedimento no observado pelas empresa, acarretando uma srie de problemas estruturais.
ATUAO DA ASSESSORIA
2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
Desvantagens
1. quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.
2. quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha de linha.
3. quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo
administrativo.
4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefcio dos
subordinados de assessoria.
5. quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.
6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.
consultoria,
assessoramento,
aconselhamento,
recomendao,
orientao,
prestao e execuo de servios tcnicos e especializados.
As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas
principais vantagens e desvantagens para a empresa:
maior imparcialidade,
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traz conhecimentos e experincias de trabalhos de outras empresas.
1. deve haver um perfeito equilbrio da especializao do trabalho na estrutura para evitar problemas de
motivao e coordenao das atividades da empresa.
2. a especializao do trabalho na estrutura empresarial mais interessante nos nveis mais baixos que
pode levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos.
Vantagens
Desvantagens
FIQUE ATENTO
MANUAL DA ORGANIZAO
Constituio do manual
2. fichas de funes. estabelecem a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e
suas atribuies especficas.
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3. quadro de competncia. so estabelecidos os nveis de autoridade e responsabilidades.
FICHAS DE FUNES
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funes com os campos a serem preenchidos.
-UNIDADE ORGANIZACIONAL:
-SIGLA:
-CENTRO DE CUSTOS:
-CARGO:
-SUPERIOR IMEDIATO:
-SUBORDINADOS DIRETOS:
-LIGAES FUNCIONAIS:
-RESPONSABILIDADE BSICA:
-FUNES:
1.Relativas a planejamento
.
.
2.Relativas a organizao
.
.
3.Relativas a direo
.
.
4.Relativas a pessoal
.
.
5.Relativas a controle
.
.
QUADRO DE COMPETNCIAS
Caractersticas
1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou reas afins, tais como: atividades de
recursos humanos, financeiras, administrao de materiais, comerciais, tcnicas/operacionais e gerais.
2. smbolos que identificam a vinculao de cada deciso a determinada espcie de autoridade, tais como:
competncia simples, relacionada a determinada pessoa ou rea;
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competncia comum a determinado nvel hierrquico; e Competncia conjunta.
DELEGAO
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Os elementos bsicos da delegao so:
a obrigao (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realizao desta tarefa
transferida.
a autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos
resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio;
a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
totalmente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las;
A importncia da delegao para a empresa est baseada, principalmente, nos seguintes aspectos:
permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de
espera para a tomada de decises e maior desenvolvimento da equipe;
exige melhor planejamento e programao de atividades e d condies para isto, pois o chefe que
delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias;
proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira mais adequada.
criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes, ao mesmo tempo, o
apoio necessrio;
prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior
delegao.
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O analista de sistemas, organizao e mtodos deve verificar que as presses resultantes do crescente
volume de atividades so foras fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura
organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivduo verifica que no pode ou no quer mais
acompanhar as exigncias que lhe so feitas. medida que o volume de trabalho cresce, ocorre, assim,
uma diviso de trabalho nos nveis estratgico, ttico e operacional da empresa.
No processo de delegao deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; mas o fator dominante da deciso da delegao deve ser a determinao da maneira
como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
CENTRALIZAO
DESCENTRALIZAO
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A descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas:
DESCENTRALIZAO DELEGAO
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3. Menos pessoal 8. Menos estvel no tempo
a descentralizao coloca a autoridade de decidir nos pontos mais prximos possvel da ocorrncia
das aes;
a delegao s poder ser conseguida quando a Alta Administrao perceber que a autoridade
genuinamente delegada aos escales inferiores, no pode, de fato, ser retida pela Alta
Administrao.
Este artigo, de Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update, ensina como perder o
medo de delegar tarefas aos funcionrios.
Executivos de todas as reas esto sob presso cada vez maior para gerar resultados mensurveis com
maior rapidez do que antes. E,como afirma Stephen Covey, vice-presidentes da firma de consultoria
Franklin Covey, alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessrios se delegarem mais
responsabilidades e tarefas aos seus subordinados.
Contudo, do mesmo modo que delegar fica mais difcil, a busca da competitividade tambm se tornou mais
crucial para as empresa.
Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem desenvolvido tcnicas
destinadas a facilitar a delegao.
O caminho para a delegao mais eficaz comea quando os executivos reavaliam duas premissas bsicas
suas, como observa Patti Hathaway, consultora da The Change Agent, dos EUA. Primeira: mais eficiente
assumir os problemas dos funcionrios do que ensinlos a lidar com eles. Segunda: Sabemos mais que
nossos subordinados diretos.
Para superar isso, Hathaway estimula seus clientes a pensar como lderes, no como gerentes. Ela
argumenta que gerentes gerenciam detalhes - por exemplo, resolvendo os problemas dos subordinados
diretos -, enquanto lderes gerenciam pessoas - estimulando nelas o senso de propriedade e
responsabilidade.
2. Pea, no mande
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Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. Perguntar o que voc
acha que devemos fazer? Ensina as pessoas a propor solues da prxima vez que lhe trouxerem um
problema, diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group.
Colocar questes abertas O que voc acha que ocasionou esse problema? ou Como lidamos com essa
situao com o cliente B?- pode mostrar at que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos
problemas.
Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua
avaliao das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles.
Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem, aconselha Bette Price , consultora do The
Prince Group, dos EUA.
Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliao da capacidade de cada funcionrio
para que ele entenda porque voc est entregando-lhe outra tarefa parecida, acrescenta.
Quanto mais o funcionrio pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em ,relao a
sua funo, menos questo ele levar ao supervisor. (veja quadro).
As tarefas podem receber notas de delegao
Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificao de problemas em escala
numrica que orienta se a soluo pode ou no ser delegada aos funcionrios. Seu diretor de
desenvolvimento de negcios explica que so os subordinados que devem fazer classificao dos
problemas, pensando de forma independente.
A nota 1 significa que o chefe ter de resolver o problema e pronto; a nota 2 indica que o chefe dir ao
subordinado como resolve-lo e este executar o que ele disse; se a nota for 3, o funcionrio propor uma
soluo e pedir a aprovao do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionrio agir conforme achar correto
e comunicar isso ao chefe apenas posteriormente.
Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema tambm
ajudar a reduzir o nmero de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de forma ampla; so
pessoas. Informaes e oportunidades de desenvolvimento.
Michelle Van Dyke, vice-presidente snior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA, investe muito no recurso
informao na hora de delegar .Eu uso e-mails e reunies para compartilhar informaes com os
funcionrios sobre nosso setor, o foco estratgico de nosso banco e nosso desempenho financeiro.Eles
precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decises.
TESTE: VOC SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegao Parte I)
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2.Voc freqentemente deixa de delegar tarefas por receio de que o liderado
no tenha competncia suficiente para execut-las? S N
3. Voc continua desempenhando muitas das tarefas que j desempenhava antes de ser promovido?
S N
4.Voc treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho?
S N
5.Voc muitas vezes no delega por que acredita que faz uma determinada
tarefa melhor e mais depressa? S N
9.Aps ter delegado uma tarefa, voc se impacienta quando procurado para esclarecer dvidas? S N
10.Mesmo aps receberem a delegao, muitas vezes seus subordinados sentem-se inseguros em tomar
decises? S N
11.A maioria tarefas que voc delega so aquelas que voc no gosta de executar? S N
12.Quando delega, voc define prazos para as tarefas a serem executadas, bem como a forma de controle
e avaliao dessas atividades? S N
13.Ao delegar, voc define os limites de autoridade e responsabilidade que o subordinado ter sobre a
tarefa? S N
15.Quando voc se ausenta por motivo de viagem ou frias, comum na volta voc se deparar com uma
pilha de servios atrasados? S N
16.Voc muitas vezes executa servios que o seu subordinado deveria estar fazendo porque voc no teve
tempo de lhe explicar a tarefa? S N
17. comum voc no ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento dirio e semanal? S N
18. Voc gasta muito tempo ajudando o seu pessoal em tarefas que eles
mesmos deveriam estar executando? S N
Marque um ponto para cada resposta SIM dadas s seguintes questes: 4, 7, 12, 13, 20.
Total de Pontos______
CRITRIOS DE AVALIAO
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De 18 a 20 pontos. No que se refere delegao, voc um excelente chefe. Sabe como delegar,
acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe.
De 15 a 17 pontos. Voc sabe utilizar o instrumento de delegao, mas s vezes no se sente totalmente
seguro em delegar. Pode melhorar mais.
De 12 a 14 pontos. Voc tem alguns problemas quanto delegao e, embora no sejam dos mais graves,
podem comprometer a sua atuao em havendo descuido de sua parte.
Abaixo de 12 pontos. Voc tem srios problemas com o seu esquema de delegao. Provavelmente
centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as tarefas a contento. Reveja
suas prioridades, analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as possibilidades de
delegao e o melhores meios de efetu-la.
A Delegao , com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade.
No importa o quanto voc pensa que produtivo. Chegar um ponto que ser trabalhosodemais voc
mesmo fazer tudo. E, se insistir, correr o risco de ser soterrado pelo excesso de trabalho. Quer
supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, voc tem de ser efetivamente capaz de
delegar tarefas, caso queira atingir as metas organizacionais e tambm subir na vida. De todas as
ferramentas disposio de um chefe, a delegao uma das mais eficazes, pois implica o crescimento
pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegao. Alm disso, o aperfeioamento das
tcnicas de distribuio de tarefas o deixar livre para enfrentar desafios maiores e alar vos mais altos.
Outra vantagem de uma boa delegao voc conseguir realizar mais atividades. Ampliando os controles
e aumentando a produtividade voc pode executar mais tarefas simultneamente. E isso no implica
necessariamente trabalhar mais, porm trabalhar com inteligncia. Um bom jogador de futebol faz a bola
correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupaes fazer um passe longo que coloque o seu
companheiro diante do gol do adversrio em condies de marcar o tento da vitria. Delegar o mesmo:
ponha as tarefas certas nas mos certas, e os gols da produtividade acontecero automaticamente.
INTRODUO
Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes amplitude de controle a aos nveis
hierrquicos nas empresas. Se o analista de sistemas , organizao e mtodos desenvolver adequado e
racional estudo inerente a esse dois assuntos , estar proporcionando , no mnimo , uma estrutura
organizacional mais barata para a empresa
Conforme vai ser apresentado nesse trabalho, existe uma relao inversa entre esses assuntos, ou seja, a
amplitude de controle maior nos novis hierrquicos inferiores .
AMPLITUDE DE CONTROLE
A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre tambm, que nos mesmos nveis hierrquico, haver considervel variao na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relao entre amplitude de controle e nvel hierrquico, pois,
quanto maior numero de subordinados por chefe , menor ser o numero de nveis hierrquicos, ou vice e
versa.
No existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto,
Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta duas recomendaes
bsicas: que sejam usadas todas as relaes possveis e que o chefe esteja envolvidas no
supervisionamento de todas essas relaes.
Na pratica, pode-se considerar que essas consideraes so to fceis de ocorrer, entre outros aspectos,
porque determinadas tarefas no necessitam de superviso constante.
Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle, a qual foi desenvolvida por
constante.
De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de relao potencial entre os
chefes e subordinados pode ser calculado pela formula:
R = ( 2N +N 1 )
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OSN - ORGANIZAO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 86
A relao entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro que o numero de relao
R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmeticamente .
1 .................................................................................. 1
2 .................................................................................. 6
3 .................................................................................. 18
4 .................................................................................. 44
5 .................................................................................. 100
6 .................................................................................. 222
7 .................................................................................. 490
8 .................................................................................. 1.080
9 .................................................................................. 2.376
10 .................................................................................. 5.210
11 .................................................................................. 11.374
12 .................................................................................. 24.708
.
.
.
.18 .................................................................................. 2.359.602
O calculo presume que os chefes devam devem lidar com trs tipos de relao:
singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual;
grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutao possvel dos subordinados;
cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem .
Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interaes potenciais do chefe com o subordinado,
necessrio reconhecer que os problemas bsicos dizem respeito a freqncia e a intensidade. Nem todas
as interaes ocorrem e as que ocorrem variam em importncia.
Pelo menos trs fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle :
controle necessrio;
nvel de conhecimento dos subordinados;
capacidade e abertura de comunicao;
NVEIS HIERRQUICOS
Podem ser considerado como os vrios nveis que compe a hierarquia de uma estrutura organizacional, ou
tambm pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de
autoridade.
J foi visto a interligao com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a amplitude de controle, menor
o numero de nvel hierrquicos na empresa.
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Para maior explicao e facilidade foi apresentada na figura a baixo:
No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e parar no momento em que a
linha hierrquicas atingirem o nvel das unidades organizacionais, que tem apenas sua vinculao,
eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuies fundamentais.
Fica evidente que o analise de sistemas, organizao e mtodos deve analisar sobre o procedimento de
deciso e no somente os procedimentos de execuo. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar
as rotinas e os procedimentos de informao, afim de aperfeioar os processos de tomada de deciso e de
controle
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CONCLUSO
Visto neste que a Amplitude de Controle tambm denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude
de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude
de controle torna-se menor.
As principais concluses alcanadas so de que no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao
na amplitude de controle, pois existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos, quanto maior
o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos e vice-versa, No
h um consenso sobre o nmero ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente.
PARTE 3 - MTODOS
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2
CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
DRUCKER, Peter F. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962.
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal - Organizao e Mtodos: uma Abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial.
13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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