Liderana Baseada em Valores

Se voc tratar as pessoas como elas so faremos elas piores. Se voc tratar as pessoas
como elas deveriam ser tratadas, voc ajudar para que elas se tornem o que elas so
capazes de se tornarem. (Goethe)

Atualmente, a palavra liderana a mais usada e multifacetada nas empresas. H

centenas de rtulos diferentes para lderes e estilos de liderana, onde os valores se
encaixam; mas, o que significa Liderana baseada em valores?
Quem um lder? No algum que diz para voc o que fazer. Algum que
simplesmente diz para voc o que fazer um chefe. Voc faz assim porque ele disse para
fazer assim. Um lder algum que voc deseja seguir, mas no quem voc obrigado a
seguir. A autoridade necessria como parte da vida em sociedade e para se trabalhar nas
empresas, mas, isso por si s, no basta para fazer um lder.
O significado original da palavra liderana continuar uma jornada na
companhia dos outros. Assim, um lder est indo para algum lugar, ele tem uma meta e
uma viso. Ele atrai os outros, ento ele tem apelo, e influencia os outros. Aqueles que se
unem a ele na jornada, confiam que ele conhea o caminho.
Deste modo, ser um lder vem do esforo humano natural de reinventar a si
prprio. Isto significa desenvolver a si prprio. Isso envolve a capacidade de ver o quadro
inteiro e o sistema mais amplamente, assim como prestar ateno onde voc est
colocando seus ps na estrada. E isto significa inspirar os outros para se unirem a voc na
estrada. A autoridade dada, mas a liderana necessita ser conquistada.
Imagine esta empresa. Em um departamento, ela tem um chefe que diz para as
pessoas o que elas devem fazer e espera que elas obedeam. Esse chefe no est
interessado em seu pessoal, eles so somente um meio para atingir um propsito obter
resultados. Ele tem pouco interesse em seu pessoal, no os ajuda a relacionarem o que
fazem com a viso da empresa, e no est interessado no que importante para essas
pessoas. O seu lema Ou do meu jeito ou no de jeito nenhum. Ele tem autoridade,
mas, por mais estranho que possa parecer, as pessoas freqentemente parecem encontrar
desculpas para no fazerem o que ele manda. As pessoas de seu departamento so
infelizes e esto com seus trabalhos atrasados. Quando as coisas ficam atrasadas, ele
reage fazendo mais do que j est fazendo. Ele o arqutipo de chefe. Felizmente, este
tipo est se extinguindo muito rapidamente porque seus mtodos simplesmente no
funcionam. Entretanto, alguns elementos desse dinossauro ainda podem ser encontrados
em muitas empresas.
Contraste isso com um lder. O lder tem interesse em seu pessoal, ele conhece
seu pessoal como indivduos, e ele conhece e respeita o que importante para eles. Ele
sabe que o mesmo incentivo no funciona para todos e assim ele no tenta impor isto para
todos. Ele faz o coaching de seu pessoal, no somente para aqueles que no esto tendo
bom desempenho, mas tambm para aqueles que esto se saindo bem. As pessoas sentem
que esto contribuindo para com a organizao e respeitam seu gerente. Ele consegue
concluir seu trabalho, mas no confia somente em sua autoridade, mas no fato de que seu
pessoal deseja fazer o trabalho bem feito. Ele inspira seu pessoal para fazer tudo o que
puderem. Esse o gerente que um lder. O que ocorreria se todos os gerentes fossem
como este? Todos os gerentes podem prestar ateno liderana baseada em valores
em seus prprios valores de respeito e justia, e motivar e inspirar os outros atravs do
que importante para eles, e no atravs do que importante para si prprio.
Um chefe tem poder, um lder tem influncia.
Um chefe depende de sua posio de autoridade; um lder conquista a autoridade
ao ser respeitado pelo seu pessoal.
Um chefe consegue que pessoas faam as coisas e um lder consegue que as
pessoas queiram fazer as coisas.
Por que eles desejam fazer as coisas? Porque eles esto motivados e inspirados
pelo que importante para eles e isso liderana baseada em valores.
Existem dois paradoxos sobre a liderana baseada em valores. O primeiro, que
ela somente pode ser dada e no pode ser tomada. Uma pessoa pode ter poder e
autoridade, mas isso no o mesmo que liderana. As pessoas seguem um lder porque
querem e no porque so obrigadas a seguir. Um lder sem seguidores ou companheiros
de jornada como o som de uma nica mo batendo palmas.
O segundo paradoxo que a primeira pessoa que um lder inspira ele prprio. Como um
lder pode inspirar outras pessoas a se unirem numa jornada se ele no consegue inspirar
a si prprio?
Ento, como os lderes fazem com que as pessoas desejem segui-los na jornada?
Eles apelam para o que importante. Todos os lderes tm uma viso, uma viso de como
o mundo poderia ser, todos ns temos nossas vises individuais, mas os lderes exploram
algo mais do que apenas suas vises, eles exploram uma viso comum. Eles esto numa
jornada e esta jornada importante para eles. E quando falamos sobre como somos
importantes estamos falando sobre valores, valores so simplesmente o que importante
para voc. Os valores fornecem a energia para levantarmos da cama de manh; eles
fornecem o combustvel para a jornada em direo nossa meta. Sem valores, a jornada
no pode comear.
Pare um momento para pensar sobre alguns lderes que voc admira. Pessoas com
as quais voc se identifica. Eles podem estar em qualquer rea: de negcios, religiosa,
militar ou em qualquer rea da vida. Eles podem ser pessoas famosas, ou amigos ou
membros da famlia que voc conhece bem, mas que os outros no conhecem. O que
essas pessoas tm em comum? Uma coisa que elas devem ter em comum que elas
apelam para algo que importante para voc. Se no apelassem, voc no poderia
admir-las. Voc reconhece essas pessoas como lderes porque o qu elas fazem e o que
elas significam importante para voc. Os valores destas pessoas se identificam com os
seus valores.
Bons gerentes lidaro com comportamentos problemticos de ponto de vista dos valores.
Em vez de simplesmente desafiar o comportamento, eles deixam claro que o
comportamento inaceitvel, ao mesmo tempo que acompanham e reconhecem os
valores que esto por trs disso. O comportamento tem um propsito. Ns sempre agimos
para obter alguma coisa que seja importante para ns, algo que valorizamos.
Infelizmente, as aes ou comportamentos que temos para atingir nossos propsitos
podem no ser muito bons, e podem causar muitos problemas para os outros. Por
exemplo, um gerente que conhecemos, teve muitos problemas com um membro de sua
equipe. Essa pessoa desafiava constantemente as opinies e propostas dos outros
membros. Ele bancava o advogado do Diabo, descobrindo falhas nos detalhes. Isso
acabou se tornando muito desgastante. Os outros membros da equipe comearam a se
ressentir dele; um deles disse, 'No me sentiria to mal se ele contribusse com algo
positivo, de vez em quando, mas ele sempre to negativo...'. O comportamento desta
pessoa estava destruindo o rapport da equipe, contudo esta rea de expertise era essencial
e no poderia ser substituda no projeto atual.
Sugerimos ao gerente chamar esta pessoa de lado, perguntar-lhe o que ele queria
conseguir atravs deste questionamento e porque isso era to importante para ele. Ficou
demonstrado que ele valorizava a segurana em um grau muito alto. Um projeto em seu
emprego anterior tinha terminado em desastre porque os planos no foram verificados
adequadamente e detalhes cruciais foram deixados de fora. A empresa perdeu muito
dinheiro. Ele jurou para si mesmo que isso nunca aconteceria novamente em qualquer
trabalho em que ele estivesse envolvido. 'Desejo que o plano seja absolutamente prova
de falha em todos os detalhes', foi como ele se expressou. A segurana e a preciso dos
detalhes eram muito importantes para ele, e nosso amigo compartilhou estes valores e
afirmou isto. Ento, vem a pergunta que vale US$1 milho. 'Seu desafio constante obter
o que voc quer?' A resposta foi no. Os outros membros da equipe no estavam
prestando ateno sua contribuio, eles no estavam ouvindo, estavam concordando
com ele somente na tentativa de ir adiante. Isso fazia com que ele ficasse ainda mais
nervoso e desafiasse os outros ainda mais. O gerente sugeriu que ele tivesse uma funo
muito til como Advogado do Diabo do grupo, mas deveria esperar at que os planos
estivessem num estgio razovel de formao antes de pedir mais detalhes. Ele
concordou.
Depois disso, a eficincia do grupo aumentou muito. Os outros sabiam que
eles tinham o espao de que necessitavam para desenvolver seus planos e que seria
melhor que fossem planos bons. Os desafios surgiriam mais tarde e seriam mais
construtivos e muito valiosos. Vrias pequenas melhorias tornaram o projeto mais eficaz
em termos de custos. Nosso amigo acompanhou os valores desse indivduo e utilizou
esses valores em benefcio do grupo.

Um estudo extensivo de liderana em empresas de mdio porte da Europa

mostrou que aproximadamente dois teros das principais decises eram tomadas
alinhadas com a estratgia declarada da empresa. Entretanto, somente aproximadamente
um tero das decises de mdia importncia estava alinhada com a estratgia declarada
da empresa. Isto parece razovel visto do lado de fora, mas lembre-se de que as grandes
decises foram tomadas a portas fechadas por um pequeno grupo de pessoas da alta
direo e as implicaes mximas foram, muitas vezes, mantidas em segredo por boas
razes comerciais. As decises dirias menos importantes que afetavam os empregados
foram tomadas ao ar livre e a maioria destas no era consistente com a estratgia da
empresa. As pessoas viam, todos os dias, que as empresas no estavam fazendo o que
falavam, e isso pode levar desiluso e ao cinismo. No extremo, existe o exemplo de
uma grande organizao nos Estados Unidos que tinha publicado que um de seus
principais valores era colocar os funcionrios em primeiro lugar. Essa mesma
organizao cortou os pagamentos dos benefcios de planos de sade e aumentou os
gastos em associaes de clubes de campo para os executivos da alta hierarquia. Isso no
liderana baseada em valores, e essa organizao no poder nem reclamar se as
pessoas perceberem isso e ficarem cnicas. Essa uma lio importante agarre-se aos
seus valores. As pessoas com certeza percebero. E isso importante.
A liderana baseada em valores pode surgir de qualquer parte na organizao. O
que certo que se as pessoas da alta direo no demonstrarem isso, elas perdero o
respeito. As pessoas ficaro cnicas sobre os valores e at mesmo os desprezaro. Em
seguida, elas comearo a trabalhar somente pelo dinheiro, e todas as pesquisas mostram
que apesar de ser importante pagar um salrio justo para as pessoas, quando isso for
obtido, ento outros valores sero mais importantes do que o dinheiro, particularmente,
desafio, progresso na carreira e respeito. A menos que um gerente lidere seu pessoal
tornando o trabalho deles desafiador e recompensador, e os respeitando, eles podero
muito bem trocar de empregos, levando com eles todos aqueles altos conhecimentos e
expertise, conquistados a duras penas, para os concorrentes de seus ex-patres. Dessa
maneira, fcil ver que a liderana baseada em valores no um ideal abstrato, mas
trata-se de cuidar dos prprios interesses e do bom gerenciamento.

Joseph OConnor 2006