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CANDIDO MENDES
MATERIAL DIDÁTICO
GESTÃO DE PROJETOS
Impressão
e
Editoração
SUMÁRIO
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 55
ANEXOS .......................................................................................................... 57
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
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Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos sendo incorporadas
por inúmeras empresas. Além disso, diversos outros fatores incentivaram a adoção
do gerenciamento de projetos, entre eles:
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(...) os objetivos são múltiplos para as empresas. Elas devem: produzir bens
e serviços de qualidade soberba, entregar exatamente no momento que o
cliente deseja, a um mínimo custo possível e que ainda forneça um retorno
satisfatório para seus acionistas(...).
Além dos prazos nos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e
controlar o tempo para cumpri-los, dentro dos custos predeterminados, é tarefa cada
vez mais preocupante ao gerenciador, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto
não depende apenas da dinâmica interna de sua realização e sim de todos os
fatores que influenciam resultados. Fatores como integração dos projetos, gestão do
escopo, disponibilidade dos recursos necessários, entre outros.
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Mais adiante falaremos sobre o PMI – Project Management Institute, uma organização não
lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos.
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É um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos que também será explicado em maiores
detalhes mais adiante.
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Este movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI®), que
produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to
the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®/1996).
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Duração;
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Sem a presença de uma pessoa cuja função seja direcionar o esforço global,
interesses e diferenças pessoais podem levar à falta de alinhamento em relação aos
objetivos do projeto.
reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais dos
projetos, encerrando aqueles que não atendam às premissas planejadas;
busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma pela
organização;
permite seguir uma carreira única, com novos desafios a cada projeto, e
possibilita uma série de novos conhecimentos, como os de gestão, negócios
e técnicos;
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Habilidade dos recursos humanos - Wysocki (2003) nota que existem dois
fatores a considerar sob este aspecto. O primeiro diz respeito à habilidade dos
recursos humanos da organização, atendendo às necessidades atuais do projeto.
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Um ponto básico a ser reconhecido por quem precisa gerir uma carteira de
projetos de inovação é a distinção profunda entre projetos de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologia, de um lado, e projetos de desenvolvimento de
produtos e processos, de outro. Reinertsen (1997 apud NASCIMENTO, 2007), por
exemplo, enfatiza a importância de tirar o desenvolvimento de tecnologia do
caminho crítico dos projetos de desenvolvimento de produtos e processos para
reduzir a incerteza sobre prazos, alocação de recursos e cumprimento de objetivos
de desempenho e negócios.
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estratégia e se é factível.
Essa checagem deve ser feita para cada carteira cogitada, descontando-se
dos recursos disponíveis, é claro, os recursos comprometidos com os projetos
firmes. É evidente que não é preciso comparar carteiras inviáveis por exigirem mais
recursos do que os disponíveis.
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No trabalho realizado por Morano (2003) verificou-se que de uma forma geral,
as metodologias de gerenciamento de risco seguem a seguinte divisão:
identificação, análise ou avaliação, ações de prevenção e controle ou
monitoramento.
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Fonte: (PMBOK , 2004, p. 246)
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6.1.1 Brainstorming
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Segunda regra – apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabeça, sem
rodeios, elaborações ou maiores considerações;
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Tem então como objetivo, definir estratégias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT mencionados por Dornelas
(2008) têm-se:
Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades
técnicas extensivas;
Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal;
Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de
informações de marketing;
Integração, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informações,
quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa;
Colaboração, porque tem a habilidade de estimular a colaboração entre as
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1. Iniciação
2. Planejamento
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3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
O escopo:
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De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por
qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das políticas da
empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, é importante que não sejam
feitos esforços significativos até que a abordagem adequada tenha sido identificada
e as devidas aprovações tenham sido dadas.
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-Cronograma do projeto;
-Plano de recursos;
-Orçamento;
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-Plano de Qualidade;
-Plano de Comunicação;
-Plano de documentação;
-Glossário do projeto;
Prognosticar resultados;
Uma vez que os projetos são transitório, terminando porque são cancelados
ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um
único momento no tempo. Requer planejamento e ação, para deixar um ambiente
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UNIDADE 8 – OS STAKEHOLDERS
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Para Eden e Ackermann (1998 apud Gomes, 2005), somente podem ser
considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o
futuro da organização. Contudo, para Mitchell et al (1997 apud Gomes, 2005), a
definição dos stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o
comportamento da empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto
sobre a organização.
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O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser
exaustiva;
Algumas dicas: Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os
nomes/cargos dos interessados na primeira coluna. Na segunda coluna você lista as
influências positivas e na terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma nota
de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influência) que cada interessado tem
no projeto (10 é o máximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse
(de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de análise, você pode colocar uma sexta coluna indicando como
você vai tratar cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância),
manter informado (este caso já merece que se formalize a comunicação no Plano de
Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige um
acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de
acompanhamento, com contato frequente e muita transparência). Como o
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patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, ele é um stakeholder
crítico que deve ser gerenciado, isto é, deve receber um acompanhamento muito
próximo.
Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o
de poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa
segundo os parâmetros da análise que você já fez como neste diagrama:
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uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está
em posição para alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter
posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública (GOMES,
2005).
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gerenciamento.
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REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS BÁSICAS
MENDES, João Ricardo Barroca et al. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2009.
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES
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ANEXOS
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