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B - Curso PDCA, FCQ, FPQ, AMP, MASP PDF
B - Curso PDCA, FCQ, FPQ, AMP, MASP PDF
Apresentação das
Empresas
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.
Apresentação das Empresas
5
Dinâmica de grupo
9 Reunir os grupos
9 Escolher um coordenador líder
9 Relatar para os membros dos outros
grupos:
• Nome da sua Empresa
• Negócio da sua Empresa
• Diretrizes: Missão, Visão e Valores etc.
9 Cada coordenador líder apresentará sua
Empresa
Ferramentas para
Gerenciamento por Meio
do PDCA
Apresentação do
Instrutor
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.
Universidade Federal do Rio de
Janeiro - Escola Politécnica
Programa Qualidade do
Serviço Público
Prêmio Qualidade do
Governo Federal
2002
TROFÉU OURO
O quê é o 5S?
9 É uma prática surgida no Japão, na década de 50,
onde os pais passam aos filhos princípios
organizacionais que os acompanham até o fim da
vida.
9 Pode ser implantado como plano estratégico que, ao
longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo
para a Gestão da Qualidade Total.
9 O programa 5S é considerado uma prática
indispensável para a implantação e a consolidação
da Qualidade em qualquer Empresa.
9 Base fundamental para a implementação de outros
projetos mais complexos relacionados com a Gestão
pela Qualidade Total, tendo em vista que ele é uma
oportunidade para se obter o comprometimento dos
colaboradores, em todos os níveis.
O Quê é o 5S
15
O quê é o 5S?
9 É um processo simples, com resultados imediatos e
duradouros para o homem, para a Empresa, para os
clientes e para o meio ambiente, sendo a base de
todo processo de Qualidade.
9 No Japão o 5S é praticado cada vez com mais
entusiasmo e seriedade e já ultrapassou as
fronteiras das organizações produtivas. Seus
conceitos são disseminados nas escolas e praticados
no ambiente familiar. Já faz parte da cultura do
povo japonês.
9 No princípio eram 9S. Com o passar do tempo, 4
das palavras passaram a não ser mais usadas por se
acreditar que as demais já seriam capazes de
transmitir o conteúdo do programa.
Os Significados das Palavras do 5S
16
9 Sua denominação é devida às 5 atividades seqüenciais e
cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em
japonês
9 Seiri – Senso de utilização, organização, seleção,
descarte: separar as coisas necessárias das
desnecessárias.
9 Seiton – Senso de ordenação, arrumação: eliminar a
sujeira e atacar suas fontes.
9 Seiso – Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas
fontes.
9 Seiketsu – Senso de higiene e asseio, conservação:
conservar a higiene e não deixar retroceder aos estágios
anteriores.
9 Shitsuke – Senso de disciplina: cumprir as normas
estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao
próximo.
Os Significados das Palavras do 5S
17
Qualidade é o
Atendimento ao
Requisito da Atividade
Qualidade e a Gestão - Juran
25
Juran
A Qualidade é retratada por meio de
características dos produtos, que garantem a
satisfação do cliente (adequação ao uso) e
aprimorada, projeto a projeto, por equipes
multifuncionais, com critérios de priorização
e com garantia de que níveis de qualidade já
atingidos serão mantidos.
Ishikawa
A Qualidade é instalada desde o desenvolvimento
e projeto de novos produtos e serviços e
aperfeiçoada por meio da estrutura da
organização, reforçada por uma malha de
relações que cobre as funções da qualidade, de
modo a permitir ao cliente perceber que a
qualidade esperada e prometida, está garantida.
A Filosofia de Ishikawa
30
Feigenbaum
A Qualidade é baseada em uma forte infra-
estrutura técnica e administrativa, como
procedimentos minuciosamente
estabelecidos, integrados dentro da estrutura
organizacional, gerenciados por especialistas
em qualidade, dando apoio e assistência a
todos os setores, de modo a assegurar uma
integração em torno da função “Qualidade”.
Crosby
A Qualidade é construída por meio do
envolvimento de toda a organização em
torno de metas da qualidade, firmemente
estabelecidas e periodicamente avaliadas,
por dados confiáveis, como elementos
indicadores de necessidades na área de
concentração de esforços.
Deming
A Qualidade é inspirada pelas necessidades
do consumidor e desenvolvida pelo
aprimoramento dos processos
administrativos em um postura de sua
melhoria contínua e conseqüente
transferência dos resultados aos clientes.
85% dos problemas com a Qualidade são
controláveis pela Gerência, que deverá
fornecer às pessoas os meios necessários
para superá-los.
Perpetuação no Negócio
Aumento de Produtividade
Redução de Custo
MELHORAR A QUALIDADE
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
Qualidade e os Processos - Deming
39
As Doenças Fatais
• Falta de constância de propósito.
• Ênfase nos lucros a curto prazo.
• Avaliação de desempenho por
escalonamento do mérito ou pela
verificação anual do desempenho.
• Mobilidade da administração –
rotatividade da mão-de-obra.
• Administração com base apenas
em números visíveis.
Qualidade e os Processos - Deming
40
Obstáculos que Inibem a Produtividade
• Pouco caso com planejamento a longo
prazo
• Confiança excessiva na tecnologia para
resolver os problemas
• Busca de exemplos para serem seguidos,
em lugar da criação de soluções
• Desculpas - “nossos problemas são
diferentes”
Pontos Comuns dos “Gurus”
41
Aspectos Fundamentais para o Êxito
de um Sistema de Qualidade
9A Gerência Participativa
9Apoio irrestrito e comprometimento da Alta
Administração
9Qualidade como princípio dos fatores de:
• Aumento da Produtividade
• Redução de custos
• Aumento de vendas
• Contribuição para aumento dos empregos
• Melhoria da qualidade de vida do Homem
9Motivação como base do sucesso do programa
Conteúdo Programático
42
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
PDCA
O Ciclo de Deming
ACT PLAN
CHECK DO
Qualidade e os Processos - Deming
45
O Processo de Melhoria Contínua
Registre os fatos Selecione um processo
Projete o processo
melhorado
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG
O Ciclo de Deming - PDCA
46
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
Produto
Processo
Prevenção
Pessoas
Resultados
Gestão Integrada da
Qualidade Total
Processo
Produto
Materiais Mão-de-obra
Máquinas Métodos
Processo
Produto
Materiais Mão-de-obra
0 1 5 10 15 20
Limite Inferior
unidades de tempo
Eixo Horizontal de Controle LIC
eixo-x
Fases da Qualidade Estruturada
60
Inspeção por Amostragem
FORNECEDOR CLIENTE
PROCESSO SAÍDA
ENTRADA
(PRODUTOS
(INSUMOS) (ATIVIDADES)
E SERVIÇOS)
REQUISITOS REQUISITOS
Onde Quero
Onde Estou
Chegar
a
em
o bl
Pr
Act Plan
Agir Planejar
Corretivamente
Definir
Metas
Ações
Corretivas Definir
Métodos
Treinar e
Verificar Educar
Resultados
Executar
Atividades
Check Do
Avaliar Executar
O PDCA e a
Correlação com AMP
2
CLIENTE
Seleção e CLIENTE
Priorização do
1 Problema 3
CLIENTE CLIENTE
Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentação básica
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Saídas
Clientes
Fornecedores
Ferramentas
da Qualidade
Filosofia
• A Melhoria da Qualidade
• Valorização das Pessoas
• Trabalho em Equipe
• Processos Estruturados
MASP
9 Onde estou?
9 Quais são e onde estão as variações?
9 Qual a importância relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanças efetuadas têm tido o impacto
desejado?
Processo de Solução de Problemas
80
Preparo
Seleção correta da ferramenta
“O Quê Fazer...”
Utilização
Complementação
Adaptação o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
“Quando Fazer ...”
O PDCA e a Correlação
com o MASP
Padronização
Análise
A Verificação Por quê ocorre?
O problema
foi resolvido? Ação O que fazer para
eliminar a causa?
Garantir a O Plano de
execução do Plano Ação
A Correlação do PDCA com o MASP
85
C Responsabilidade
da Direção C
L R S
L
E A
I Q T
I
U Gestão Requisitos I
E I de Recursos Gerais
Medição,
Análise e S
E
S Documentos F
N I
Melhoria
A
N
T Ç
T O Ã
T
S O
E Realização do Produto /
E
Serviço
Entrada Produto Saída
Fluxo de Informação
C 6 Verificação
7 Padronização 9
A
Aprendizado
8
e Conclusão 9 9 9 9 9 9
Coleta Trimestral
Problema
Jan. Fev. Março Total
A 2 2 4 8
B 1 1 2 4
C 4 3 2 9
Total 7 6 8 21
Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.
Folha de Verificação
105
Erros
Erros de
de Digitação
Digitação de
de Contratos
Contratos no
no Setor
Setor A
A
Levantamento Semanal
Erros
Seg. Terça Quarta Quinta Sexta Total
Forma-
2 1 - 2 1 6
tação
Gramá-
1 1 2 - 1 5
tica
Omissão
4 3 2 2 1 12
Palavras
Dados
3 2 3 2 5 15
Errados
Total 10 7 7 6 8 38
Lista de Verificação
106
Lista de Verificação – Check List
Para um determinado assunto é a
lista e a descrição de todos os itens
relacionados e suas situações – a
normal e a encontrada.
Aplicação
Usada para que todos os pontos a
serem considerados para a realização
de uma atividade sejam sempre
lembrados e verificados.
Fluxograma
107
Fluxograma
Representação gráfica mostrando
todos os passos de um processo
Aplicação
Analisar fluxo de informação e processo.
Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal
de qualquer produto ou serviço, no
sentido de identificar desvios, instruir
e descrever procedimentos.
Fluxograma – Símbolos
108
INÍCIO Início
Sentido
Ações de fluxo
N
Decisão
S
Ações
múltiplas
1 Conector
FIM Fim
Espera
Fluxograma - Ligar a Televisão
109
LIGAR
A TV
SIM NÃO
CONECTAR O FIO
SIM
SIM A IMAGEM NÃO
É BOA?
ASSISTIR O PROGRAMA
Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.
Fluxograma de Processo - Exercício
110
Trabalhando em Grupos
Traçar o Fluxograma do
Seguinte Processo:
Fazer e Servir um Café
Solúvel com Leite.
Tempo - 15 min.
Fluxograma de Processo - Exercício
111
Diagrama de Blocos
Fluxograma do Processo
de Fazer e Servir um
Café Solúvel com Leite
Fluxograma - Diagrama de Blocos
112
Fazer e Servir Café Solúvel com Leite
Pegar xícara e Pegar café e Pegar açúcar Pegar leite Pegar chaleira e
pires no armário colher armário no armário na geladeira encher com água
Misturar bem
até diluir tudo
Mexer e
servir o café
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004
Fluxograma Tipo Material
Café Colher Xícara Pires
113
4 3 2 1
Representação
da “área de Para
trabalho virtual” 4 3 2 1 área de
trabalho
Juntos
5 2 1
Fazer e servir um Servir a
gosto
Colocar
3 sobre
cafezinho solúvel bandeja
Aplicação
Usado quando necessitamos observar
o fluxo de material na área de
trabalho para descobrir o ponto
crítico do processo.
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Açúcar Café Colher Xícara Pires
115
Açúcar Café
5 4 3 2 1
Para
55 44 33 22 1 área de
trabalho
Juntos
7 5 2 1
Servir a Servir a
gosto Colocar
gosto
3 sobre
bandeja
Juntar
4 pires,
xícara e
colher
6 Medir o
café
8 Medir o
açúcar
Esperar
água
ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires
116
Chaleira Açúcar Café
6 5 4 3 2 1
Para Para
66 encher
55 44 33 22 1 área de
água trabalho
Encher Juntos
9 c/ água 7 5 2 1
Servir a Servir a
Ponto de Colocar
77 energia
gosto gosto
3 sobre
bandeja
Ligar na Juntar
10 tomada 4 pires,
xícara e
Esperar colher
2 água
Verificar ferver
6 Medir o
café
ponto 1
ebulição
Chaleira 8 Medir o
açúcar
11 p/ área Esperar
trabalho água
8 ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires
117
Leite
Leite Chaleira Açúcar Café
7 6 5 4 3 2 1
Para Para
Para
99 área de 66 encher
55 44 33 22 1 área de
água trabalho
trabalho
Encher
13 Aquecer 9 c/ água 7 5 2 Juntos
1
o leite Servir a Servir a
Ponto de Colocar
77 energia
gosto gosto
3 sobre
14 Pingar
o leite bandeja
Ligar na Juntar
10 tomada 4 pires,
xícara e
Esperar colher
2 água
Verificar ferver
6 Medir o
café
ponto 1
ebulição
Chaleira 8 Medir o
açúcar
Desligar 11 p/ área Esperar
trabalho água
da
tomada
8 ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires
118
Leite
7 6 5 4 3 2 1
Para Para
Para
9 área de 6 encher
5 4 3 2 1 área de
água trabalho
trabalho
Encher
13 Aquecer 9 c/ água 7 5 2 Juntos
1
o leite Servir a Servir a
Ponto de Colocar
7 energia
gosto gosto
3 sobre
14 Pingar
o leite bandeja
Ligar na Juntar
10 tomada 4 pires,
4 min xícara e
Esperar colher
2 água
Verificar ferver
6 Medir o
café
ponto 1
ebulição
Chaleira 8 Medir o
açúcar
Desligar 11 p/ área Esperar
trabalho água
da
tomada
8 ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Mexer e servir
Análise de Pareto
119
Pareto
Engenheiro, economista e sociólogo
italiano. Aplicou a análise matemática
à teoria econômica e à sociologia.
Análise de Pareto
Método que ajuda a classificar e priorizar
os problemas em duas classes: os poucos
problemas vitais e os muitos triviais.
Consta de cinco etapas: identificação do
problema, estratificação, levantamento
de dados, elaboração do Gráfico de
Pareto e priorização.
Análise de Pareto
120
Análise de Pareto
Na análise de Pareto são utilizadas
três das Sete Ferramentas do Controle
da Qualidade: Estratificação, Folha de
Verificação e Gráfico de Pareto.
Princípio de Pareto
Estabelece que para todo problema existem
poucos itens (ou causas) vitais e muitos
triviais. As principais e maiores causas dos
problemas estão concentradas em poucos
itens vitais e não em muitos itens triviais.
Análise de Pareto
121
Análise de Pareto
A análise de Pareto segue as seguintes fases:
Freqüência da Ocorrência
% ou Quantidade
Diagrama
Diagrama de
de
Pareto
Pareto
Causa A
Causa B
Causa C
G
Ocorrências ou % de Ocorrências
Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso
125
Detalhar as Maiores Causas
em Partes mais Específicas
Causas de Acidentes nos Olhos
Tipos de Acidentes 15
Nº DE ACIDENTES NO MÊS
25
7
Nº DE ACIDENTES NO MÊS
15 3
10
ai e
S o os
an p o
in r d
ho
de ing
r
s
ld
E s Co
rm do
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tr
Re
Co
s
s
as
o
ão
lh
st
M
O
Co
Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso
126
Diagrama de Causa e Efeito
127
Diagrama de Causa e Efeito
“Espinha de Peixe”
Técnica visual que interliga os resultados
(efeitos) como os fatores (causas).
Aplicação
Para identificar, classificar, explorar,
ressaltar e analisar visualmente as
variáveis possíveis (causas-raizes) de
um problema.
Diagrama de Causa e Efeito
128
PROBLEMA
(EFEITO)
CAUSAS
PRINCIPAIS CAUSAS
SECUNDÁRIAS
MÉTODO MÁQUINAS
Diagrama de Causa e Efeito
130
CARRO
SS
RELÓGIO
EEUU
OO
SSÃÃ
O CARRO CHEGOU
ORR
PPNN
COMBUSTÍVEL MARCADOR DE
OTTO
ATRASADO
EENN
MMO
COMBUSTÍVEL
SSPP
SSUU
CONDIÇÕES MOTORISTA
TRAJETO
METEOROLÓGICAS PLANEJADO
MECÂNICO DE EFEITO
ESTRADAS MANUTENÇÃO
ACESSOS
EIISS
S
TEES
ÚNNE
ONNT
TTÚ
PPO
PROVÁVEIS CAUSAS
Trabalhando em Grupos
Traçar o Diagrama de
Causas e Efeitos do
Seguinte Problema:
Alto Consumo de
Combustível no seu Carro.
Tempo - 15 min.
Diagrama de Causa e Efeito
132
Seqüência de Ishikawa
133
Diagrama Seqüencial de Ishikawa
Técnica visual do diagrama “Espinha de
Peixe” adaptada com a ordenação das
atividades de um processo.
Aplicação
Usado para mostrar a ordem seqüencial
das atividades sempre que estas precisem
ser executadas, uma de cada vez, para se
alcançar a solução de um problema.
Seqüência de Ishikawa
134
ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 3
SOLUÇÃO
ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 4
Diagrama de Dispersão
135
Diagrama de Dispersão
Tipo de gráfico que mostra a possível
relação de causa e efeito entre duas
variáveis.
Aplicação
Para visualizar o que acontece com
uma variável quando a outra variável
se altera e observar se as duas estão
relacionadas.
Tipos de Diagramas de Dispersão
136
Y
6 Y
4 6
2 4
0 2 Y
0 6
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
4
CORRELAÇÃO POSITIVA PODE HAVER
CORRELAÇÃO POSITIVA
2
0
Y Y
6 6
4 4
0 2 4 6 X
2 2
NÃO HÁ CORRELAÇÃO
0 0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
CORRELAÇÃO NEGATIVA PODE HAVER
CORRELAÇÃO NEGATIVA
35
30
25
MÉDIA
20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Semanas do ano
Carta de Tendência
139
Exemplo
Detecção de Instabilidade no Processo
Tendência Descendente de 6
ou mais Pontos Consecutivos
Carta de Tendência
141
Análise da Tendência
86 Melhor Ï
84 Conforme
Observar a Tendência
Desfavorável
82
80 Meta
78
76
74
72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
84
82
Conforme
80 Meta
78
76
74
72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
84
82
80 Meta
78 Conforme
Observar a Tendência
Favorável
76
74
72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
84
82
80 Meta
78
Não-conformidade
76
74
72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
LSC
Zona A
Zona B
Zona C
Zona C
Zona B
Zona A
LIC
Cartas de Controle - Tipos
148
Carta de Controle
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seg. 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100
Terça 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80
Quarta 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65
Quinta 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60
Sexta 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80
Média
Ampl.
Construindo a Carta de Controle
150
X 1 + X 2 + ... + X 3
X =
k
Carta de Controle - Exemplo
151
Ferramentas - Carta de Controle
Percurso do Diretor: Residência - Escritório (min)
Amostras - Registros das observações de 10 semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seg. 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100
Terça 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80
Quarta 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65
Quinta 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60
Sexta 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80
Média 71 72 76 73 71 71 90 74 71 77
Ampl. 25 40 35 50 40 20 55 30 25 40
Construindo a Carta de Controle
152
0 1 5 10 15 20
Limite Inferior
unidades de tempo
Eixo Horizontal de Controle LIC
eixo-x
Construindo a Carta de Controle
154
Cálculo dos Limites de Controle
LSC X = X + A 2 R LIC X = X − A2 R LSCR = D4 R LICR = D3 R
Tabela de Fatores para Cálculo dos Limites
Nº Observações Fatores para Carta X Fatores para Carta R
no Subgrupo (n) A2 D3 - Inferior D4 - Superior
2 1,880 0 3,268
3 1,023 0 2,574
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
Construindo a Carta de Controle
155
Cálculo dos Limites de Controle
LSC X
= X + A 2 R LIC X = X − A2 R LSCR = D4 R LIC R = D3 R
R1 + R2 + .... + Rn X 1 + X 2 + ... + X 3
R= = 36 X= = 74,6
k k
A 2 = 0 , 58
100
LSC = 95,48
90 90
80 76 X = 74,6
70 72 73 74 77
71 71 71 71
60 LIC = 53,72
50
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Construindo a Carta de Controle
157
Cálculo dos Limites de Controle
LSC X
= X + A 2 R LIC X = X − A 2 R LSCR = D4 R LIC R = D3 R
Aplicação
Usada para analisar dados, pesquisar
oportunidades para melhoria, comparando
e acompanhando visualmente as causas
de ocorrências durante um certo período.
Estratificação
161
Estratificação
Qualquer representação gráfica pode
ser estratificada, por exemplo:
9 Gráfico de Barras
9 Barras compostas
9 Barras horizontais
9 Barras com valores negativos
Índice de Reclamações Resolvidas – %
Treinamento Técnico - %
95
Contratados 81,1
Funcionários 71,6
59,6 85
3,5
4,68
2,14
0,76 3,3
2,62 3,4
0,92 2
2003 2004 2005 2006 Abraman 2003 2004 2005 2006 Ref .
Gráfico de Setor
162
Gráfico de “Pizza”
Aplicação
Usado para visualizar os resultados
graficamente em forma de “fatias de
pizza” (ou setores), permitindo
melhor visão de proporcionalidade.
Participação no Mercado
Aplicação
Para encontrar e mostrar - por gráfico
de barras - uma distribuição de dados
colhidos em uma amostra, com certo
número de unidades por cada categoria.
Histograma
164
Freqüência de ocorrência 40
30
20
10
Diâmetro da Peça - mm
Histograma
165
f(x)
A Distribuição
99,7%
95,4%
Normal
68,3%
A maioria das medidas
concentra-se em torno da
medida central e, de
modo geral, um número
igual de medidas situa-se
de cada lado deste ponto.
Várias amostras
aleatórias de dados sob
controle estatístico
seguem este modelo.
-1τ 1τ X
-2τ 2τ Fazer o histograma
-3τ 3τ baseado nas medidas
μ das alturas dos
alunos da turma.
Capabilidade
166
Cp < 1 μ
Capabilidade
169
Cp - Índice de LIE LSE
f(x) 99,7%
Capabilidade 95,4%
Cp é um índice que
68,3%
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificação do
processo (diferença
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Atende à especificação.
-1τ 1τ X
Mínimo de 3% de
defeitos esperados Cp = 1 -2τ 2τ
(caso processo esteja -3τ 3τ
centrado). μ
Capabilidade
170
Cp - Índice de LIE LSE
f(x) 99,7%
Capabilidade 95,4%
Cp é um índice que
68,3%
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificação do
processo (diferença
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
TNG - Aplicação
Estabelecer a ordem de prioridade a ser
seguida ou o problema mais importante
obtido por consenso da equipe.
TNG - Técnica Nominal de Grupo
176
TNG - Técnica Nominal de Grupo
1. Relacione os problemas levantados pelo
grupo em um quadro.
2. Codifique de forma simples - letras
3. Cada membro do grupo escreve em uma
folha a lista codificada dos problemas
que o grupo produziu. Por exemplo:
A. Espaço A. _________
B. Segurança B. _________
C. Mobiliário C. _________
D. Qualidade D. _________
E. Manutenção E. _________
TNG - Técnica Nominal de Grupo
177
TNG - Técnica Nominal de Grupo
4. Cada membro do grupo dará, em sua
folha, a maior “nota” (que é igual ao
número de problemas selecionados)
àquele que achar mais importante.
Segue pontuando até o número 1 – o
menos importante segundo sua visão.
A. Espaço A. 1_____
B. Segurança B. 3_____
C. Mobiliário C. 2_____
D. Qualidade D. 5_____
E. Manutenção E. 4_____
TNG - Técnica Nominal de Grupo
178
TNG - Técnica Nominal de Grupo
5. O coordenador do grupo apura a
pontuação, anotando os pontos dados
por cada membro e soma o total.
6. O mais importante ou o primeiro a ser
“atacado” é o problema com maior
pontuação. Exemplo para 3 pessoas:
A. Espaço A. 1 + 5 + 2 = 8 (?)
B. Segurança B. 3 + 4 + 5 = 12 (1º)
C. Mobiliário C. 2 + 1 + 3 = 6
D. Qualidade D. 5 + 2 + 1 = 8 (?)
E. Manutenção E. 4 + 3 + 4 = 11 (2º)
Brainstorming
179
Objetivos
Usada para auxiliar uma equipe a criar
tantas idéias quanto possível, sob um
mesmo tema, no menor espaço de
tempo possível, de forma a obter
diversas alternativas de solução e
idéias novas utilizando a imaginação,
a criatividade e a sinergia do grupo.
Brainstorming
180
Brainstorming
As técnicas gráficas são auxiliares do
raciocínio e ajudam a focar o aspecto
mais importante do problema.
No entanto temos que treinar o
raciocínio para englobar todos os
aspectos do problema ou da sua solução.
Brainstorming
181
ESTRUTURADO NÃO-ESTRUTURADO
Todos falam em seqüência Todos falam aleatoriamente
Tipos de Aplicação
Estruturado - Todas as pessoas da equipe
devem dar uma idéia a cada rodada ou
passar até a próxima rodada.
Aplicação
Analisar as forças favoráveis (ativas)
e desfavoráveis (forças de bloqueio
ou reativas) às mudanças, permitindo
às pessoas, em busca de consenso,
pensarem juntas sobre todos os
aspectos do problema de forma a
incentivar a ação.
Análise do Campo de Forças
185
Exemplo - Parar de Fumar
Forças Indutoras Forças Restritivas
Promovendo as Mudanças
Reforçar as “forças indutoras” – pode
trazer o inesperado e indesejável
efeito de “reforço do negativo”.
As Ferramentas
Gerenciais da
Qualidade
Agrupamento por
Afinidades
Aplicação
9 Elucidar as relações de causa-efeito de um problema, quando
se busca a sua causa fundamental e as relações entre os
fatores não estão muito claras.
9 Compreender o inter-relacionamento do problema com novas
idéias e conceitos, eliminando enfoques preconcebidos.
9 Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma
e não uma causa-raiz.
Diagrama de Relações - FPQ
195
Aplicação
9 Determinar uma seqüência lógica de idéias
relacionadas com o problema, de forma que ele
seja dividido em níveis crescentes de detalhes que
representem itens que se transformarão em ação.
9 Quando se deseja exibir a contribuição que se
espera de cada item, e os meios e recursos
necessários para a concretizar os objetivos, nos
diferentes níveis do diagrama.
Pode ser utilizado tanto no desdobramento ...
9 Causas que geram efeitos indesejados - “por quê?”
9 Recursos e das ações para empreender um plano
de ação de melhoria - “como?”
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Diagrama de Árvore - FPQ
198
Causa
Investigada
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Diagrama de Árvore - FPQ
199
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Diagrama de Matriz - FPQ
200
Diagrama Matricial
Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a
objetivos diferentes.
Aplicação
9 Organizar os dados, identificando possíveis combinações e
avaliando possibilidades de relacionamentos entre eles.
9 Identificar o grau de relação entre dois
ou mais grupos de elementos ou fatores.
Aplicação
Usada para estabelecer as prioridades em
meio a diversas opções que deverão ser
seguidas para se atingir um objetivo e/ou
solucionar problemas.
PMP - Plano de Melhoria de Processos.
Matriz de Priorização - GUT
211
Matriz GUT
Gravidade: diz respeito ao custo, ao quanto se
perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovação deste
processo.
Urgência: refere-se ao prazo necessário para
implementar melhorias ao processo. Em que
espaço de tempo o processo deve ser melhorado /
otimizado, sob o risco de causar danos.
Tendência: refere-se à inclinação do processo em
piorar, o grau de propensão em tornar-se
problemático ou em agravar sua situação.
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008
Matriz GUT
212
5 5 5 125
Gravidade
Gravidade
3 3 3 27
Urgência
Urgência Notas
Notasdede
11aa55 1 1 1 1
Tendência
Tendência
G
GxxUUxxTT
Sem ou mínima
1 gravidade
Pouca pressa Não vai piorar.
Se nada for,
Os prejuízos ou
haverá um
dificuldades são É necessária uma
5 extremamente ação imediata
grande e imediato
agravamento do
graves
problema
Se nada for,
Os prejuízos ou É necessária uma
haverá um
3 dificuldades são ação o mais cedo
agravamento do
graves possível
em médio prazo
Se nada for, não
Os prejuízos ou haverá
Não há pressa
1 dificuldades não
para agir
agravamento,
são graves podendo até
melhorar
Brasil, Ministério Planejamento, Orçamento e Gestão - Avaliação Continuada da Gestão Pública - Repertório, MP, SEGES, 2004
Matriz de Priorização - BASICO
215
Matriz BASICO
Ferramenta para diagnosticar as variáveis
dos problemas e priorizá-las.
É uma metodologia para priorizar
alternativas com base na relação de
Custo x Benefício x Exeqüibilidade,
considerando-se os seguintes aspectos:
y Benefícios para a Empresa
y Abrangência
y Satisfação do Cliente Interno
y Investimento Requerido
y Cliente Externo Satisfeito
y Operacionalidade
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
Matriz de Priorização - BASICO
216
Matriz BASICO
yBenefícios para a Empresa: representa o
impacto da solução nos resultados do processo
yAbrangência: significa o alcance do benefício
com a solução
ySatisfação do Cliente Interno: em relação à
solução.
yInvestimento Requerido: montante de recursos
(tempo e financeiro) necessário.
yCliente Externo Satisfeito.
yOperacionalidade: diz respeito a resistência a
mudança, impedimentos legais, domínio de
tecnologia, simplicidade de implantação etc.
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
Matriz BASICO
217
Aplicação
Usada para estabelecer as prioridades
de opções a serem seguidas em um
Plano de Melhoria, para se melhorar
processos ou solucionar problemas.
Problemas Pontos
A
D
Matriz BASICO
219
Critérios de Pontuação da Matriz BASICO
Ponto
s B A S I C O Total
Alta,
Impacto até
70 a servindo Mínimo de Grande
5 Vital
100% como recurso
na imagem
facilidade
do órgão
referencial
Necessidade Reflexos
Depende
3 Razoável 40 a 70% Razoável de recurso notados
de ajustes
extra pelo usuário
Decisões
Pouca Altamente Reflexos
1 expressão
0 a 40% Baixa
dispendioso irrelevantes
extrapolam
limites
Etapa do PDCA - C
Objetivo
Priorizar os problemas identificados em grau de
importância, utilizando uma das Ferramentas da
Qualidade apresentadas.
Tarefa
Escolher, dentre os problemas identificados, a
ordem na qual eles deverão ser “atacados”.
Distribuição da Tarefa
Todos os grupos se preparam para apresentar.
Duração: 10 minutos
Exercício 3ª Parte - As Causas
223
Etapa do PDCA - C
Objetivo
Identificar e avaliar as causas dos problemas.
Tarefa
Para o problema priorizado identificar as possíveis
causas que o geraram. Com base nas causas
levantadas, identificar quais são as mais prováveis
de provocar o problema com mais freqüência e
intensidade.
Duração: 15 minutos
Exercício 4ª Parte - As Soluções
224
Etapa do PDCA - A
Objetivo
Buscar e avaliar as alternativas de solução.
Tarefa
Para a causa mais provável, buscar e avaliar as
alternativas de solução e priorizá-las por algum
critério.
A causa provável deverá ter no mínimo uma
alternativa de solução.
Duração: 15 minutos
Elaborando o Plano
How Como
How much Quanto Estimativa de Custo
PMG - Método 5W2H
228
Formulário 5W2H para Elaborar o Plano de Melhoria para Cada Meta
O Quê? Como?
O Quê? Como?
5W1H
PMG - Método 5W2H
232
Plano de ação: Sistêmico 01/2007 Gerência Responsável: PC – Planejamento e Controladoria
Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderança
Objetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da Liderança
Abrangência: Todas as gerências
Indicadores associados Gerente da meta
Resultante: Nome:
Direcionador (alerta): Fone:
Melhor Ï
75
70
65
Curva S em Conformidade
60
Ponto Forte
55
50
45
40
Dias
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Realizado (Ponto Forte) Previsão da Curva “S”
Melhor Ï
75
70
65
60 Curva S em Conformidade
55
50
45
40
Dias
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão da Curva “S”
Realizado (Conforme)
Melhor Ï
75
70
65
60
Curva S em Observação
55
50
45
40
Dias
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Melhor Ï
75
70
65
Curva S com
60
Não-conformidade
55
50
45
40
Dias
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão da Curva “S”
Aplicação
Usado na instrumentação do planejamento e
controle das fases de um projeto, identificando o
cronograma das tarefas. Os intervalos de tempo,
representando o início e o fim de cada fase,
aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do gráfico.
Diagrama de Gantt
241
O Cronograma do Planejamento Estratégico
Semanas 1 2 3 4 5 6
Etapas
Matriz Fofa
5. Quantificação do plano estratégico
Etapa do PDCA - P
Objetivo
Desenvolver as soluções.
Tarefa
Definir claramente as principais soluções a serem
implementadas.
Distribuição da Tarefa
Os grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar os planos em trabalho não presencial.
Exercício 6ª Parte - Os Planos
244
Etapa do PDCA - P
Objetivo
Implantar e normalizar as soluções.
Tarefa
Descrever a nova rotina com a implementação da
solução e comparar o novo fluxo com o antigo.
Identificar problemas potenciais e buscar suas
possíveis soluções – ações contingenciais.
Distribuição da Tarefa
Os grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar a tarefa em trabalho não presencial.
Ferramentas da Qualidade
245
As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade – 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numéricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no início da implantação do
GQT.
São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Gráficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Dispersão
9 Fluxograma
9 Folha de Verificação
Guia de Seleção das Ferramentas
246
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Seleção
Etapas de Aplicação
251
Etapas Situação Ferramenta Objetivo Resultado
Diagrama de Esclarecer o
Localização do Há um resultado
Afinidade problema Resultado
problema e indesejado, mas o
Esclarecer indesejado
proposta de problema não foi
Diagrama de estrutura localizado
objetivo localizado
Relações do problema
Causas do
Diagrama de
resultado
Relações ou
indesejado
Rastreamento Diagrama Fenômenos
desconhecidas Causas
das Sistemático indesejados
Relações entre encontradas
causas X causas
deficiências e
Diagrama
causas são
Matricial
desconhecidas
Diagrama Desenvolvi-
Medidas não
Formulação das Sistemático ou mento de Medidas
foram
medidas de ação Diagrama de medidas de formuladas
determinadas
Relações ação
Procedimentos Programação
Planejamento de
não foram Diagrama de Programação realizada e me-
procedimentos
determinados Setas e didas eficazes.
de implantação
Desenvolvimento PDPC controle Problema resol-
e controle
contínuo vido
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
Ferramentas do Planejamento da Qualidade
252
Campo de Aplicação
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Ferramentas do Planejamento da Qualidade
253
Campo de Aplicação
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Ferramentas do Planejamento da Qualidade
254
Campo de Aplicação
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Gerenciamento por Meio do PDCA
255
Joel Barker
Gerenciamento por Meio do PDCA
256
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
• BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria
contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.
• FALCONE CAMPOS, V. TQC: Controle da qualidade total.
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
• GALGANO, A. Calidad total: clave estratégica para la
competitividad de la empresa, Editora Diaz Gomes S.A.
• GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993
• GITLOW H. S., A. OPPENHEIM & R. OPPENHEIM. Tools and
Methods for the Improvement of Quality, Editora Irwin
• ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control, Editora Asian
Productivity Organization
• KLOPPENBORG, T. & OPETRIC, J. A. Managing Project
Quality, Vienna, Virginia: Editora Management Concepts,
2002.
Gerenciamento por Meio do PDCA
257
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
• KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São
Paulo Editora Gente, 1993.
• MIZUNO, S. Gerência para melhoria da qualidade: as 7 novas
ferramentas de controle. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1993.
• OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da
qualidade, Editora Pioneira
• OZEKI, K. & ASAKA T. Handbook of Quality Control, Editora
Productivity
• SHIBA, S. GRAHAM, A & WALDEN, D. TQM - Quatro Revoluções
na Gestão da Qualidade, Editora Bookman, 1997.
• WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1995.
• WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos, Editora Líttera Maciel Ltda
Gerenciamento por Meio do PDCA
258
O que é Processo?
Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em
produtos/serviços (saídas).
FORNECEDOR CLIENTE
PROCESSO SAÍDA
ENTRADA
(PRODUTOS
(INSUMOS) (ATIVIDADES)
E SERVIÇOS)
REQUISITOS REQUISITOS
EQUIPAMENTOS
E MATERIAIS
“HARDWARE”
ELEMENTO
HUMANO
MÉTODOS E
PROCEDIMENTOS
“SOFTWARE”
SAÍDAS
APORTE DE CONHECIMENTO
(EDUCAÇÃO + TREINAMENTO) MISSÃO
SAÍDAS (VALOR)
PRODUTIVIDADE =
ENTRADAS (VALOR)
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
Análise e Melhoria de Processos
265
PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS
ENERGIA EMPRESA PRODUTO / SERVIÇO
INFORMAÇÃO $ FATURAMENTO
CUSTOS
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =
CUSTOS
• ESTOQUES EXCESSIVOS
FINANCEIRAS • CAPITAL MAL APLICADO
• OCIOSIDADE
• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS
MÃO-DE-OBRA • ERROS / RETRABALHO
• ERROS / SUCATEAMENTO
• ERROS / DESVALORIZAÇÃO
• DESPERDÍCIO
• DETERIORAÇÃO
MATERIAL • OBSOLESCÊNCIA
• ERROS / SUCATEAMENTO
• ERROS / DESVALORIZAÇÃO
CUSTOS DA
PREVENÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA
AVALIAÇÃO
CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS
CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DA
QUALIDADE GANHO
FALHAS
FALHAS EXTERNAS
AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
TEMPO
• OS MACROPROCESSOS
DEFINIÇÃO • MAPEAMENTO E DESDOBRAMENTO
• ESTABELECER OS REQUISITOS
EXECUÇÃO • PARTES INTERESSADAS – CLIENTES
• PADRONIZAR OS PROCEDIMENTOS
Onde Quero
Onde Estou
Chegar
a
em
o bl
Pr
Act Plan
Agir Corretivamente Planejar
Definir
Metas
Ações
Corretivas Definir
Métodos
Treinar e
Verificar Educar
Resultados
Executar
Atividades
Check Do
Avaliar Executar
PDCA - Análise e Melhoria de Processos
275
Metodologia CLIENTE
2
CLIENTE
Seleção e CLIENTE
Priorização do
1 Problema 3
CLIENTE CLIENTE
Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentação básica
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Saídas
Clientes
Fornecedores
Metodologia de Análise - Etapa 1
277
Conhecimento do Processo
Definições Importantes
• Problema – Resultado indesejável de um
trabalho ou atividade
• Missão – Atividade que a equipe de ação
corretiva deve realizar
• Sintoma – Forma pela qual o problema se
manifesta
• Teorias ou Hipóteses – Prováveis causas
do problema
• Causa – O fato que gera o problema
• Solução – Ação que bloqueia a causa raiz
ou fundamental do problema
A Revolução Pela Qualidade
291
O Processo de Melhoria Contínua nas
Empresas tem dois Componentes Básicos
Filosofia e Técnicas de Análise e Solução de Problemas
Filosofia: Os pontos comuns nas Organizações
• A melhoria da qualidade - remoção das causas dos
problemas. Leva inevitavelmente ao aumento da
produtividade.
• Pessoas - maior conhecimento do trabalho. Desejam ser
valorizadas, se envolver e executar bem suas tarefas.
• Trabalho em Equipe - resultados melhores são alcançados
com trabalho em equipe do que com esforços isolados.
A Gestão pela Qualidade
292
A Identificação A Análise
Preparo
Seleção correta da ferramenta
“O Quê Fazer...”
Utilização
Complementação
Adaptação o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
“Quando Fazer ...”
As 7 FPQ e o
PDCA do MASP
Padronização
Análise
A Verificação Por quê ocorre?
O problema
foi resolvido? Ação O que fazer para
eliminar a causa?
Garantir a O Plano de
execução do Plano Ação
As 7 FPQ e o MASP
298
C 6 Verificação
7 Padronização 9
A
Aprendizado
8
e Conclusão 9 9 9 9 9 9
Executar o Rever o
Verificar se Prevenir
plano e processo
o bloqueio contra o
bloquear as extraindo
foi efetivo e ressurgimento
causas conclusões
eficaz do problema
fundamentais e lições
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importância
MASP - Identificação do Problema
301
Utilize as Escolha e
Avalie
Ferramentas Prepare a
Possíveis
Adequadas Equipe
Ganhos
Pareto
A Escolha do
Problema
A Escolha do Problema
A Escolha do O Histórico
Problema do Problema
Histórico do Problema
Depois do problema
escolhido aprofunde seu
conhecimento sobre ele.
• Levante o histórico do problema.
• Procure ouvir as opiniões das
pessoas envolvidas no processo
• Investigue o ambiente onde ocorre
o problema: freqüência, locais,
turnos, equipes, fornecedores etc.
MASP - Identificação do Problema
306
Tipos de Perdas
• Financeiras e econômicas
• Insumos e Matéria-prima
• Homens-horas
• Imagem, reputação e marca
• Custos indiretos – retrabalho, refugo
de material, perdas de produção
• Confiabilidade
• Lucratividade e Produtividade
MASP - Identificação do Problema
308
Avalie
Possíveis
Ganhos
Utilize as
Avalie
Ferramentas
Possíveis
Adequadas
Ganhos
Pareto
A B C
MASP - Identificação do Problema
312
Utilize as Escolha e
Avalie
Ferramentas Prepare a
Possíveis
Adequadas Equipe
Ganhos
Pareto
Identifique as pessoas:
• Que conheçam o problema
• Criativas
• Capazes e capacitadas
• rganizadas
• Persistentes
• Com bom humor
• Comprometidas
Macrofluxo do MASP
314
Identificação
do Problema Observação
Definir
Investigar as
claramente o
características
problema e
específicas do
reconhecer a
problema
importância
MASP - Observações do Problema
315
Descoberta da
Característica
Observação Preparo de
do Problema no Local Documentos
Descoberta da
Característica
do Problema
Características do Problema
Descoberta da
Característica
Observação
do Problema no Local
Observações no Local
Descoberta da
Característica
Observação Preparo de
do Problema no Local Documentos
Preparo de Documentos
Elaborar os documentos
necessários, enfatizando:
• Cronograma com todas as fases
• Custos e orçamentos
• Metas
Macrofluxo do MASP
322
Identificação Análise do
do Problema Observação Problema
Definir
Investigar as Descobrir as
claramente o
características causas
problema e
específicas do fundamentais
reconhecer a
problema causas raízes
importância
MASP - Análise do Problema
323
Definição
de Causas
Influentes
Elaborar
Elaborar aa Trabalhar
Trabalhar as
as
Estratégia
Estratégia Causas
Causas mais
mais
de
de Ação
Ação Prováveis
Prováveis
Elaborar
Elaborar aa
Estratégia
Estratégia
de
de Ação
Ação
Elaborar
Elaborar aa Trabalhar
Trabalhar as
as
Estratégia
Estratégia Causas
Causas mais
mais
de
de Ação
Ação Prováveis
Prováveis
Ação
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
MASP - Execução das Ações
337
Treinamento Execução
Execução
e Capacitação das
das Ações
Ações
Treinamento
e Capacitação
Treinamento
Treinamento Execução
Execução
e Capacitação das
das Ações
Ações
Ação Verificação
Executar o
plano e Verificar se
bloquear as o bloqueio
causas foi efetivo e
fundamentais eficaz
MASP - Verificação da Ação
343
Comparação
dos
Resultados
Comparação Listagem
dos dos Efeitos
Resultados Secundários
A Continuidade do Problema
Executar o
Verificar se Prevenir
plano e
o bloqueio contra o
bloquear as
foi efetivo e ressurgimento
causas
eficaz do problema
fundamentais
MASP - Padronização da Solução
351
Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão
Verifique a
Acompanhe a
Continuidade
Utilização
do Problema
Elabore ou
Altere o Padrão
Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão
Comunicação
Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão
Acompanhe a
Utilização
Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão
Verifique a
Acompanhe a
Continuidade
Utilização
do Problema
Acompanhamento da Utilização
Estabeleça um sistema de
verificação periódica para ...
• Evitar que o problema resolvido
reapareça
• Impedir a degeneração ou caduquice
da solução adotada
• Evitar descontinuidade ou oscilações
(alternâncias) no cumprimento dos
novos padrões
Macrofluxo do MASP
360
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes
Executar o Rever o
Verificar se Prevenir
plano e processo
o bloqueio contra o
bloquear as extraindo
foi efetivo e ressurgimento
causas conclusões
eficaz do problema
fundamentais e lições
MASP - Aprendizado
361
Planeje o
Relacione os
Ataque à Reflexão e
Problemas
Esses Aprendizado
Remanescentes
Problemas
Relacione os
Problemas
Remanescentes
Planeje o
Relacione os
Ataque à
Problemas
Esses
Remanescentes
Problemas
Planeje o
Relacione os
Ataque à Reflexão e
Problemas
Esses Aprendizado
Remanescentes
Problemas
Reflexão e Aprendizado
As 5 Forças Porter
Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e
Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
Ferramentas de Análise de Cenários
370
As Forças de Porter
Ferramentas de Análise de Cenários
371
Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
Correntes de Análise de Cenários
377
Correntes de Análise de Cenários
378
Correntes de Análise de Cenários
379
As Atitudes Individuais
380
Alice no País das Maravilhas
Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
Correntes de Análise de Cenários
382
Correntes de Análise de Cenários
383
Os Cinco Macacos
384