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3
 editorial
Ricardo Pinto
A esposa entra no escritório do marido com a mãe ao lado e
logo diz:
- Roberto, é verdade que teu sócio aqui na empresa acaba de morrer?
Ainda baqueado pelo ocorrido, o marido responde:
- É sim, querida. Por quê?
- Você pode colocar a mamãe no lugar dele?
Sem pestanejar, o marido arremata:
- Pode pedir ao coveiro, querida. Por mim, tudo bem.
Quando problemas e divergências são resolvidos rapidamente,
tudo funciona melhor e há menos desgastes. Isso vale para nossa vi-
da pessoal e também para as empresas, como no caso do Roberto, de
nossa história acima. Mas infelizmente isso não costuma acontecer na
Justiça brasileira. O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) divulgou em
2015 que, até 2014, tramitavam 99,7 milhões de processos judiciais
no país, sendo que 70,8 milhões referiam-se a pendências de anos
anteriores. Grosso modo, é possível dizer que existia um processo
para cada dois brasileiros e, sabendo que em cada ação há pelo menos
duas partes, é como se toda a população brasileira estivesse envol-
vida em algum tipo de disputa judicial. Além disso, o primeiro grau
de jurisdição demora quase quatro anos para encerrar um processo.
Uma justiça lenta como a nossa pode ser injusta e desigual, mas
desde dezembro de 2015 a sociedade brasileira passou a contar com
a Lei de Mediação (Lei 13.140/2015), reforçada pelo Novo Código
de Processo Civil (Lei 13.105/2016), em vigor desde março de 2016.
Ambas as leis tratam e incentivam a solução de conflitos e disputas
diretamente entre as próprias partes, de maneira mais ágil, autônoma
e econômica. E redundando em menor desgaste emocional de todos
os envolvidos.
No caso das empresas, a mediação se mostra ainda mais inte-
ressante, porque tem o potencial de preservar as relações comerciais
depois de resolvida a controvérsia, bem como de prevenir novas e
futuras controvérsias, além de otimizar os processos. Isso sem citar
o menor custo financeiro e a maior rapidez na solução dos conflitos.
Segundo o CNJ, há importantes diferenças entre a Mediação, a
Conciliação e a Arbitragem. Na Mediação, a solução de conflitos é
auxiliada por um terceiro neutro e imparcial, que faz as partes con-
versarem, refletirem, entenderem o conflito e buscarem, por elas pró-
4
prias, a solução. Afinal, na Mediação, as próprias partes é que tomam
a decisão, agindo o mediador como um facilitador.
Na Conciliação, a atuação do terceiro é de orientar e ajudar as par-
tes, inclusive fazendo sugestões de alternativas que melhor atendam
aos interesses de todas as partes.
Finalmente, na Arbitragem, as partes, por livre e espontânea von-
tade, elegem um terceiro, o árbitro ou o Tribunal Arbitral, para que este
resolva a controvérsia de acordo com as regras estabelecidas no Manual
de Procedimento Arbitral das Centrais de Conciliação, Mediação e Ar-
bitragem. O árbitro ou Tribunal Arbitral escolhido pelas partes emitirá
uma sentença que terá a mesma força de título executivo judicial, contra
a qual não caberá qualquer recurso, exceto embargos de declaração.
Um processo de mediação de conflito deve obedecer a cinco eta-
pas distintas:
Acolhimento – trata-se do recebimento das partes envolvidas e que
estarão afetadas pela carga negativa do conflito. Nesta fase, o me-
diador trabalha para criar harmonia e confiança entre ele e as partes;
Declaração de abertura – momento em que o mediador se apresenta,
informa os objetivos e procedimentos da mediação, esclarece como
funciona a sessão, define as regras de processo junto com as partes
e identifica o objeto da mediação que será inicialmente trabalhado;
Narrativa das partes – etapa em que cada parte expõe sua visão do
conflito;
Identificação de questões, interesses e necessidades – fase em que o
mediador mapeia as posições de cada parte, identificando os inte-
resses e as necessidades que foram afetados, ou seja, o motivo do
surgimento do conflito;
Criação de opções – finalmente, as partes criam todas as alternativas
para a solução do conflito. O mediador trabalha com as partes na
análise de cada opção até chegarem, de comum acordo, na escolha
da melhor opção.
Embora os acordos de mediação informais ou os consubstanciados
em títulos extrajudiciais possam ser contestados na esfera judicial pos-
teriormente, a prática mostra que não é isso o que vem acontecendo,
haja vista que a solução partiu das partes e não de um terceiro.
Sua empresa já está priorizando a mediação na solução dos
conflitos?
 índice

“A vida já é curta, mas nós a tornamos ainda mais

curta desperdiçando tempo.” Especial 6 Irrigação: o seguro da lavoura
Victor Hugo
Quais são os maiores desafios na
“Conhece as tuas pessoas. O que é que fazem bem, Fórum 14 gestão da Governança Corporativa do
o que gostam de fazer, quais são as suas forças e setor sucroenergético?
fraquezas, e o que é que eles querem e precisam
Tecnologia
de obter dos seus empregos.”
Robert Townsend agrícola
16 Manejo moderno de herbicidas

“Contratamos grandes atitudes e ensinamos-lhes

todas as funcionalidades de que necessitam.” 20 A cana energia e sua versatilidade
Herb Kelleher

“Nas empresas cuja riqueza reside no capital Tecnologia

intelectual, as redes, em vez das hierarquias, são
industrial
24 Cresce a procura por fábricas
de açúcar
o modelo organizacional correto.”
Thomas A.Stewart
Conjuntura 28 Recuperação Judicial dá fôlego para
superar a crise

Gestão 32 Não basta ser dono: tem que

participar!
edição 185
Sistema de Gestão Antissuborno ISO
Ano 16
Novembro 34 37001: uma referência prática para o
de 2016 setor sucroenergético

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5
Considerando o clima
como um dos fatores
que mais impactaram Ao longo dos últimos dez anos, a maior
a produtividade região produtora de cana do Brasil, o Cen-
tro-Sul, tem registrado grandes variações na
dos canaviais do
produtividade dos seus canaviais. Para se
Centro-Sul nas ter uma ideia, enquanto na safra 2009/10 a
últimas safras, a região atingia uma média de produtividade
irrigação pode ser de 89 t/ha, tendo batido 93 t/ha no Estado
uma importante de SP, dois anos depois, no ciclo 2011/12,
os canaviais do Centro-Sul registravam uma
ferramenta para dar queda de TCH de 23,6%, para 68 t/ha, nú-
maior estabilidade à mero que nesta safra (2016/17) deverá fe-
produção char em 75 t/ha. Se a comparação for feita
entre as safras 2009/10 e 2016/17, a queda
de TCH chega a 15,7%.
Fatores edafoclimáticos, estresse hí-
6
drico, capacidade do solo em armazenar
e disponibilizar água à cultura, ambientes
de produção, tratos culturais, variedades
cultivadas, época de colheita e idade dos
canaviais, são alguns dos itens que podem
impactar diretamente o TCH. No entan-
to, a redução da produtividade média dos
canaviais da região Centro-Sul também é
decorrente das modificações que o siste-
ma de produção vem sofrendo nos últimos
anos, como a rápida adoção da colheita e
plantio mecanizados; a expansão da cultura
para novas regiões cujo regime de precipita-
ções submete a cultura de ciclo semi-perene
a um estresse hídrico mais acentuadado e
a solos com menor capacidade de armaze-
namento de água; e o uso de variedades de
cana não adaptadas a essas novas regiões.
No entanto, parece que o grande vilão
das últimas safras foi mesmo o clima. E
isso é quase um consenso entre os especia-
listas consultados pela RPAnews para esta
reportagem. O setor tem enfrentado anos de
regimes com precipitações variáveis e com
menores volumes de chuva, o que no caso
da cana comprometeu as últimas as safras.
Até mesmo as geadas, que ocorreram em
algumas regiões produtoras, também foram
determinantes para a queda do TCH.
Apegando-se ao fator clima e conside-
rando a irregularidade das chuvas e as estia-
gens como importantes causas para a queda
da produtividade de algumas regiões pro-
dutoras nos últimos ciclos, principalmente
no Oeste e Noroeste Paulista, Goiás, Mato
Grosso, Triângulo Mineiro e Norte e Leste
do Mato Grosso do Sul, uma das ferramen-
tas disponíveis e que já tem sido utilizada
por algumas unidades como instrumento
fundamental para manter a estabilidade da
produção é a irrigação, seja ela plena, com-
plementar ou de salvamento.
De acordo com o engenheiro Agrícola,
consultor técnico e gerente de Projetos em
Fertirrigação e Irrigação da HidroEng Con-
sultoria, Osvaldo Arce de Brito, as unida-
des localizadas nestas regiões sofrem com
um clima predominantemente mais seco
durante quase toda safra, o que apesar de
colaborar com a colheita, faz com que se-
ja necessário pensar na verticalização da
produção ou no aumento de área cultivada,
já que a partir do mês de maio as produti-
vidades destes canaviais tendem a cair por
conta da estiagem.
“Nestes casos, a irrigação se torna uma
ferramenta importante para melhorar os re-
sultados de produtividade nesse período.
Lembramos que a cana colhida no início
de safra, quando irrigada, também apresen-
ta um ótimo custo-benefício. Além disso,
temos que lembrar que a técnica garante
níveis de produtividades acima da média,
com a garantia de se ter uma produção anu-
al e um canavial com maior longevidade,
pois reduz o estresse hídrico da cultura nos
meses mais secos e potencializa os ganhos
relativos aos tratos culturais disponibiliza-
dos à cultura”, afirma Brito.
Para muitas unidades, a irrigação tem
funcionado como um seguro para a lavou-
ra, pois se bem planejada e projetada, se-
gundo Sérgio Antônio Veronez de Sousa,
engenheiro agrônomo e diretor da Veronez
Projetos e Consultoria, pode garantir maior
equilíbrio na produção, evitando quebras
que sempre ocorrem quando se confia ape-
nas nas chuvas. “Devemos olhar a irrigação
não só como um seguro, mas também como
uma técnica que, aliada a outras práticas
culturais, consegue garantir e aumentar a
produção sem o aumento de novas áreas,
ou seja, conseguimos a tão desejada verti-
Veronez: “Devemos olhar a irrigação não
só como um seguro, mas também como
uma técnica que aliada a outras práticas
culturais consegue garantir e aumentar a
produção sem o aumento de novas áreas,
ou seja, conseguimos a tão desejada
verticalização da produção”
calização da produção reduzindo, de forma
muito significativa, não só a incorporação
de novas áreas como também todos os cus-
tos de produção da usina.”
O GIFC (Grupo de Irrigação e Fertir-
rigação de Cana-de-açúcar) fez um estudo
para analisar quais foram os motivos que
levaram seis usinas a chegarem a produtivi-
dades de 100 t/ha na safra 2014/15, enquan-
to o restante das unidades ficou na média
de 70,5 t/ha. São elas as unidades Agrova-
le, localizada em Juazeiro, BA, Cerradinho
Bioenergia, de Chapadão do Céu, GO, Aro-
eira, que fica em Tupaciguara, MG, Buriti,
de Buritizal, SP, Jalles Machado/Unidade
Otávio Lage, de Goianésia, GO, e Santo
Ângelo, de Pirajuba, MG.
Segundo Marco Viana, superintenden-
te do GIFC, com exceção da Agrovale,
que possui toda sua área irrigada de forma
plena, foi possível identificar que as boas
produtividades agrícolas das outras cinco
usinas pouco têm a ver com mudanças ra-
dicais no sistema de produção da cana, co-
mo novas variedades, novos espaçamentos,
novos softwares de controle planejamento,
novos preparos de solo etc. O que se iden-
tificou em comum nestas usinas é que elas
trabalham bem os oito pilares da alta pro-
dutividade agrícola:
1) Estande sem falhas;
2) Redução de perdas na colheita;
3) Estratégias adequadas de plantio;
4) Caminhamento coerente de safra;
5) Nutrição arrojada da cana;
6) Fatores redutores de produtividade agrí-
cola sob controle (pragas, mato e doen-
ças);
7) Ciclo produtivo ótimo;
8) Irrigação econômica.
“Usinas como a Jalles Machado e a Be-
vap utilizam irrigação de salvamento e apre-
sentam bons resultados. No entanto, não foi
a irrigação de salvamento que resolveu o
problema da produtividade. Em 2016, algu-
mas destas usinas já vêm mostrando queda
na produtividade dos canaviais irrigados
com salvamento. Então, reforço mais uma
vez que esses resultados dependem também
das condições edafoclimáticas e das boas
práticas agrícolas que devem ser associa-
das à irrigação. As usinas até o ano passado
estavam com bons resultados, mas agora já
indicam queda de produtividade entre 15%
e 20%. Isso indica que só a irrigação por
salvamento não é a solução e sim uma fer-
ramenta a mais”, destaca Viana.
A FAVOR DA
ESTABILIDADE
Melhor planejamento no uso das áreas
plantadas, ao permitir menor dependência
das chuvas; estabilidade de produção; se-
gurança do capital investido na produção,
minimizando o risco de veranico em perí-
odos sensíveis; maior qualidade da produ-
ção, proporcionada pelo ciclo mais homo-
gêneo; exploração de uma maior gama de
janela produtiva, permitindo a introdução
de outras culturas com foco em rentabilida-
de ou rotação de cultura; e ainda aumento
na produtividade, diante da possibilidade
de adotar melhores índices de tecnologia na
produção sem a limitação do insumo água,
são alguns dos benefícios que a irrigação
pode proporcionar a culturas como a ca-
na-de-açúcar.
A Usina Santa Vitória Açúcar e Álcool,
localizada no Triângulo Mineiro, é uma das
unidades que apostaram na irrigação como
ferramenta para a estabilidade da sua pro-
7

dução. Mesmo que ainda em processo de
implementação de um projeto que inclui
três modalidades: fertirrigação, irrigação
complementar e de salvamento, a usina já
registrou ganhos de até 30 t/ha.
Alexandre Nicodemo, gerente geral da
Santa Vitória Açúcar e Álcool (SVAA), ex-
plica que para cada modalidade existe um
potencial de ganho de produtividade. “Nas
áreas onde irrigamos com pivô (irrigação
complementar), tivemos um ganho de apro-
ximadamente 30 t/ha, um resultado que con-
fere com a literatura, que garante um ganho
de 10 t/ha a cada 100 mm de água reposta do
déficit hídrico. Sobre a irrigação de salva-
mento, ainda não temos dados estatísticos,
mas já verificamos em campo melhor bro-
tação, perfilhamento e vigor nas áreas irri-
gadas contra as áreas não irrigadas. Já nas
áreas fertirrigadas, apesar de não termos um
histórico longo, se compararmos as áreas
beneficiadas com vinhaça com áreas não
beneficiadas, verificamos um ganho varian-
do entre 5 e 10 t/ha”, revela.
A SVAA está localizada em uma região
onde o déficit hídrico chega a 600 mm por
ano. Além disso, cerca de 70% da área está
localizada em ambiente de produção D e
E, com baixa capacidade de retenção de
água e fertilidade natural. A unidade traba-
lha com sistemas de pivô central rebocável,
alas móveis e hidro roll. “A irrigação é uma
ferramenta imprescindível para o aumento
de produtividade e principalmente para a
8
estabilidade da produção de nossos cana-
viais. Há cinco anos, a produtividade era
de 53 t/ha e em 2015, o TCH médio subiu
para 79,5. Isso é resultado da interação de
diversos fatores como nutrição, manejo de
variedades, qualidade de plantio, bem como
irrigação e fertirrigação”, destaca o gerente
geral da SVAA.
Com plantio e colheita 100% mecani-
zados e uma lavoura própria de 11,5 mil
ha, dos quais em 53% se faz a irrigação
plena, nos outros 20% se faz irrigação por
salvamento, deixando 27% em sequeiro, a
Vale do Paracatu Agroenergia, localizada
no Noroeste de Minas Gerais, na cidade de
Paracatu, deve fechar a safra 2016/17 com
uma produtividade média de 93 t/ha.
Segundo Bruno Teixeira, gerente Agrí-
cola da Destilaria Vale do Paracatu, a estru-
tura utilizada hoje para sua irrigação conta
com 40 pivôs centrais, dois rebocáveis e 32
carretéis. “O manejo de irrigação em cana
planta via pivô é realizado conforme a ne-
cessidade. Mas, geralmente, a lâmina de
água é de 60 mm por pivô/mês. Em cana
soca, a irrigação é realizada durante sete
meses, com 60 mm/pivô/mês, o que dá uma
média de 200 mm por ciclo.”
Já os carreteis em cana planta são uti-
lizados para a fertirrigação. São 60 mm/
ha, sendo duas lâminas de 30 mm, e em
cana soca a aplicação de vinhaça diluída
é de 30 mm/ha/ano. “Ainda utilizamos os
carreteis para irrigação de salvamento com
de 40 mm/ha/ano de água limpa”, detalha
Teixeira.
Na safra 2015/16, a usina produziu 1,06
milhões de t de cana com uma produtivida-
de média de 92 t/ha. Este ano, a expectativa
é fechar a produção 1,25 milhões de t, com
uma produtividade média de 93 t/ha. O ge-
rente Agrícola da Vale do Paracatu, revelou
que é possível notar uma grande diferença
entre as produtividades médias de acordo
o tipo de manejo da irrigação que é reali-
zado. “Nos 53% das áreas onde fizemos a
irrigação plena, o TCH da cana bateu 101.
Nas áreas onde fizemos a irrigação por sal-
vamento ou fertirrigação, ou seja, 20%, a
produtividade chegou a 89 t/ha e a cana de
sequeiro, 27% da área, atingiu 77 t/ha.”
Para Leandro Lance, gerente de De-
senvolvimento de Mercado e Inovação da
Naandanjain, apesar da queda da produti-
vidade ser fruto de vários fatores, a pos-
sibilidade de elevar rapidamente a produ-
tividade sem nenhuma dúvida passa pela
irrigação.
“Nenhuma tecnologia disponível atual-
mente permite ganhos de produtividade tão
significativos quanto a irrigação. Enquanto
algumas tecnologias altamente difundidas
no setor buscam incrementar de 3% a 4%,
a irrigação apresenta, constantemente, ga-
nhos acima de 70% a 90%. Na região Cen-
tro-Sul temos várias regiões extremamente
responsivas a irrigação, seja por apresenta-
rem déficit hídrico elevado, por apresenta-
rem conflitos por terras para a produção ou
simplesmente pelo elevado custo de com-
prar ou alugar essas terras”, enfatiza.
Segundo Brito, só a irrigação de sal-
vamento, quer seja com água limpa ou vi-
nhaça mais água residuária, tem garantido
um melhor stand de plantas (maior perfilha-
mento/brotação de cana soca), além de um
aumento da idade fisiológica (a cana atinge
o início da estação chuvosa em um estado
de crescimento mais avançado do que uma
cana não tratada com salvamento) da ca-
na de uma safra para outra, uma combina-
ção que resulta em ganhos de longevidade
e produtividade em relação aos canaviais
de sequeiro.
“Praticamente todas as usinas realizam
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Fase Larval Fase Adulta

9

De acordo com Lance, enquanto algumas
tecnologias altamente difundidas no
setor buscam incrementar de 3% a 4%
em produtividade, a irrigação apresenta,
constantemente, ganhos acima de 70%
a 90%
irrigação de salvamento, porém muitas ainda
não realizam um manejo hídrico eficaz. Esse
manejo é fundamental para atingir o máximo
potencial do sistema de irrigação. É impor-
tantíssimo que os colaboradores dos setores
de irrigação de cada usina tenham consci-
ência de que eles têm em suas mãos a ferra-
menta mais eficaz para elevar a produtividade
dos canaviais. Sabendo desta nobre função,
cabe a cada um desempenhá-la agregando ca-
da vez mais tecnologias”, acrescenta Lance.
Paulo Alexandre Monteiro de Figueire-
do, engenheiro agrônomo, pesquisador e atu-
al diretor da FCAT (Faculdade de Ciências
Agrárias e Tecnológicas da Unesp – Campus
de Dracena), explica que a irrigação da ca-
na-de-açúcar, seja de natureza suplementar
ou plena, representa uma alternativa viável
à produção e à melhoria da produtividade,
desde que observada as necessidades hídri-
cas da cultura e os custos para a implantação,
manutenção e manejo dos diferentes sistemas
de irrigação.
“A irrigação, sendo considerada uma prá-
tica agrícola voltada para os tratos culturais
de cana planta e soca, sofre grande influência
da caracterização e definição das potencia-
lidades regionais. Nesse sentido, na região
Centro-Sul, assim como em outras regiões,
o papel da irrigação é reduzir o déficit hídri-
co, além de ajustar o manejo da cultura para
10
uma nova realidade. Em áreas irrigadas com
pivô central e gotejamento, o ganho de pro-
dutividade agrícola médio gravita em torno
de 15 t/ha a 30 t/ha. No entanto, em algumas
situações o ganho pode chegar a 50 t/ha”,
afirma o pesquisador.
Ele explica que, ao se irrigar uma cana
que foi recentemente plantada, a mesma pas-
sa do estado embrionário para o estado ativo
de forma mais rápida, devido a maior presen-
ça da água, acelerando assim o metabolismo
da futura planta. Dessa forma, o aproveita-
mento dos adubos e corretivos pela planta de-
ve ser significativamente maior, fazendo com
que os tratos culturais de cana planta sejam
mais eficientes. Em cana soca a utilização da
irrigação acelera a formação das raízes novas,
sem que necessariamente ocorra a morte das
raízes mais velhas, possibilitando assim uma
rebrota mais precoce.
Variedades irrigadas, por exemplo, apre-
sentam aumento do sistema radicular signifi-
cativo quando expostos à maior disponibili-
dade de água no solo, o que possibilita uma
melhor arquitetura e maior absorção de água
pela planta. Como resultado, ao longo dos
ciclos a produtividade agroindustrial tende
a se manter estável. Além disso, em função
do maior aporte fisiológico, a cana irrigada
tende a apresentar maiores valores para ATR,
quando comparada com aquelas cultivadas
em sequeiro.
“A crescente incorporação de novas áre-
as de lavouras de cana-de-açúcar na região
Centro-Sul do Brasil tem levado à exploração
de regiões com déficits hídricos mais acentu-
ados, ampliando a necessidade de irrigação
com a finalidade de equilibrar a distribuição
pluviométrica e garantir a umidade adequada
durante todo o crescimento e desenvolvimen-
to da cana-de-açúcar. Em Goiás e Mato Gros-
so do Sul, por exemplo, o uso da irrigação,
seja de vinhaça mais resíduos ou água limpa,
é essencial para o processo de brotação ou
rebrota”, destaca o pesquisador.
MENOS ÁGUA PARA
MAIS CANA
Imagine chegar a produtividades de
mais de 200 t/ha? Segundo pesquisa em ir-
rigação realizada pela Embrapa Cerrados
Segundo Figueiredo, a expansão do
plantio de cana na região Centro-Sul
tem levado à exploração de regiões
com déficits hídricos mais acentuados,
ampliando a necessidade de irrigação
com a finalidade de equilibrar a
distribuição pluviométrica e garantir
a umidade adequada durante todo o C
desenvolvimento do canavial
M
junto a usinas parceiras, com a prática é
Y
possível aumentar a produtividade da ca-
na nas regiões de Cerrados. Dados cole- CM
tados nos experimentos mostram que em MY
cana planta a irrigação permite atingir pro- CY
dutividades de até 255 t/ha com a primeira CMY
soca de até 220 t/ha para as melhores va-
K
riedades, índices muito superiores a média
da região Centro-Sul do País, normalmente
inferior a 80 t/ha.
Já o ATR, no sistema irrigado tem atin-
gido 38 t/ha na cana planta e 31 t/ha na cana
soca, enquanto a região Centro-Sul produz
em média 12 t/ha. Com esses níveis de pro-
dutividade da cana irrigada, os investimen-
tos em irrigação são pagos já no primeiro
ou segundo corte, segundo o pesquisador
Vinicius Bufon.
“A irrigação também promove a ver-
ticalização da produção de palhada da ca-
na, cada vez mais importante para a receita
das usinas. O sistema de produção irrigado
produz, em média, três vezes mais palhada
que o sistema utilizado atualmente. A pro-
dutividade aumenta significativamente até
regimes hídricos entre 50% e 70% do aten-
dimento da evapotranspiração potencial da
cultura para a maioria das variedades ava-
liadas. Isso indica que a maioria dos siste-
11
Agrovale em 1975 e hoje, com irrigação plena em 100% de seus canaviais
mas de irrigação instalados nas usinas está
subdimensionado para atingir a máxima
produtividade”, confirma o pesquisador.
Bufon ainda destaca que, além dos ga-
nhos em produtividade, o sistema de pro-
dução irrigado permite atingir eficiência
no uso da água maior que o do sistema
de sequeiro, ou seja, produzir mais cana e
açúcar consumindo menos água. “Enquan-
to um sistema de sequeiro produz em toro
de 7 kg de cana e 1,4 kg de açúcar para
cada metro cúbico de água que consome,
o sistema irrigado pode produzir até 40 kg
de cana e 3,1 kg de açúcar com a mesma
quantidade de água. O pesquisador destaca
o potencial do sistema de produção para,
onde houver água disponível, poupar os
recursos hídricos do País, o que representa
um diferencial de sustentabilidade.”
KNOW-HOW
NORDESTINO
O aumento da produtividade é, indu-
bitavelmente, o grande desafio para os
produtores de cana-de-açúcar do Nordes-
te, onde a precipitação pluvial, em mui-
tos locais, é distribuída irregularmente no
decorrer do ano, resultando numa menor
taxa de armazenamento de água no solo
durante o período seco. Esse fato causa
uma redução na evapotranspiração e, con-
sequentemente, no crescimento e na pro-
dutividade da cultura da cana-de-açúcar,
sendo necessário, na maioria das vezes, o
uso da irrigação.
A principal ferramenta utilizada por al-
12
guns produtores no Nordeste do país para
viabilizar a produção da cana é a irrigação
plena, caso da Agrovale, que a pratica des-
de sua fundação, há 44 anos. Cid Eduardo
Porto Filho, diretor Agrícola da Agrovale,
afirma que a empresa contemplou a irri-
gação como ponto fundamental de viabili-
dade do projeto. “A Agrovale, desde a sua
criação e plantio das primeiras canas, sem-
pre foi 100% irrigada. Na região semiárida
(caatinga baiana), onde estamos instalados,
sem irrigação não se produz, porque as pre-
A FAVOR DA
ESTABILIDADE
Melhor planejamento no uso das
áreas plantadas, ao permitir menor
dependência das chuvas; esta-
bilidade de produção; segurança
do capital investido na produção,
minimizando o risco de verani-
co em períodos sensíveis; maior
qualidade da produção, proporcio-
nada pelo ciclo mais homogêneo;
exploração de uma maior gama
de janela produtiva, permitindo a
introdução de outras culturas com
foco em rentabilidade ou rotação
de cultura; e ainda aumento na
produtividade, diante da possibili-
dade de adotar melhores índices
de tecnologia na produção sem a
limitação do insumo água, são al-
guns dos benefícios que a irrigação
pode proporcionar a culturas como
a cana-de-açúcar.
cipitações pluviométricas anuais são de no
máximo 500 mm, então não há cultura de
produção anual que resista.”
Os principais itens analisados antes do
projeto ser finalizado foram o clima (ba-
lanço hídrico), o solo (classificação pe-
dológica), sistematização, mão de obra,
importação inicial de tecnologias de ir-
rigação, variedades adaptadas à caatin-
ga (semiárido), disponibilidade de água
e projetos de infraestrutura para adução,
condução e modelagem de gestão da água.
A produtividade histórica da usina até
2011 era 90 t/ha. Mas nos últimos cinco
anos a média subiu para 105 t/ha, haven-
do áreas comerciais em gotejo subterrâ-
neo onde as produtividades já alcançaram
médias de 270 t/ha em cana planta. “O
aumento da produtividade agroindustrial
que temos hoje deve-se inicialmente ao
modelo de gestão aplicado, onde são iden-
tificados os fatores mais importantes para
a geração de produção, ou seja, tecnologia
de ponta em irrigação, fertirrigação, mane-
jos de safra, tratos culturais, nos diversos
métodos utilizados, tendo como gerador
de referência os trabalhos de pesquisa e
desenvolvimento internos, ampliando com
assertividade técnica e econômica as no-
vas formas de produzir”, explica o diretor
Agrícola da Agrovale.
POTENCIAL DE
IRRIGAÇÃO
Segundo o estudo “Análise Territorial
para o Desenvolvimento da Agricultura
Irrigada”, elaborado pelo Ministério da
Integração Nacional em parceria com a
Escola Superior de Agricultura Luiz de
Queiroz (Esalq/USP) e o Instituto Inte-
ramericano de Cooperação para a Agri-
cultura (IICA), o Brasil tem potencial pa-
ra expandir as terras irrigadas em até 61
milhões de ha, o que equivale a 10 vezes
o tamanho atual, que é de 6,1 milhões de
ha. O maior potencial de expansão está na
região Centro-Oeste, sendo que, o Mato
Grosso do Sul tem um potencial para irri-
gar aproximadamente 4,5 milhões de ha.  jam o máximo potencial genético da cana-
Os estados de São Paulo, Rio Grande
do Sul, Minas Gerais, Bahia e Goiás con-
centram 68% da área irrigada no Brasil,
que atualmente é cerca de 6 milhões de ha
no total, segundo estimativas da Agência
Nacional de Águas (ANA). “A parte es-
pecífica do setor canavieiro é de aproxi-
madamente 20% desse total, mas é impor-
tante informar que esse quantitativo pode
mudar com a conclusão de um estudo es-
pecífico contratado pela ANA acerca da
irrigação de cana, que tem previsão para
conclusão em dezembro”, afirmou a ANA
via assessoria de comunicação.
O GIFC acredita que o melhor uso
possível da água disponível, consideran-
do as questões ambientais e legais, pode
direcionar o aumento de produtividade
necessária para garantir a sustentabilida-
de do setor. Mas Viana destaca que o me-
lhor uso da água é apenas um dos itens
fundamentais para que as unidades atin-
-de-açúcar. “A prática do uso da nutrição
arrojada e fatores dos redutores da pro-
dutividade agrícola sob controle, conside-
rando que a planta não sofrerá estresse,
ou seja, estará sempre com a necessidade
de água atendida, é fundamental para di-
recionarmos as nossas ações de planeja-
mento técnico e operacional.”
O superintendente do GIFC adiciona
ainda que a definição de lâminas e tam-
bém dos sistemas de irrigação que eventu-
almente serão utilizados deverão respeitar
uma lógica econômica que precisa ser tes-
tada por modelos matemáticos concisos
que garantam, antes de tudo, a sustenta-
bilidade econômica e financeira do uso da
água que venha a ser transferida de ma-
nanciais, respeitando as regras ambientais
e legais. “As pessoas já estão convencidas
que o bom manejo da água e a irrigação
são saídas para o aumento da produtivida-
de. A partir de 2017 os números tendem a
sair dos 1,2 milhão de ha irrigados para 2
milhões, como já estimou a RPA Consul-
toria. Isso virá com a retomada do setor.
O GIFC entende que há falta de recursos,
mas não falta de convicção sobre os bene-
fícios da irrigação. No ano que vem tudo
indica que as empresas vão retomar os
investimentos. Temos conhecimento dos
projetos da BP, Raízen, e outras grandes
usinas que estão convencidas e devem re-
tomar os investimentos nesta área.”
13
fórum
TRANSPARÊNCIA
NAS RELAÇÕES
“A Governança Corporativa ga-
nha cada vez mais importância
no mercado. Um dos grandes de-
safios não só para o setor, mas
para todas as empresas, é prover
uma maior transparência nas re-
lações. Atuar com uma equipe de
trabalho, em todos os níveis, per-
feitamente alinhada com os prin-
cípios éticos e que tenha no seu
escopo de trabalho a análise dos
impactos de suas ações na comu-
nidade em que está inserida. As
ações precisam ser monitora-
das visando prevenir e identifi-
car desvios. Afinal, uma efetiva
prática de governança pode pro-
porcionar o aumento do valor da
empresa, facilitar seu acesso a
crédito e a novos mercados, con-
tribuir para a sua perenidade e
para uma sociedade mais justa e
sustentável.”
Claudinei Jose Nogueira,
gerente de Recursos
Humanos da Pedra
Agroindustrial
14
IMPROVISO, DISSIMULAÇÃO E
IMATURIDADE TÉCNICA
“Em nossa experiência com o setor, podemos afirmar que os
três maiores desafios na gestão da Governança Corporativa
hoje são: a) Maturidade técnica: enquanto a maioria dos seto-
res há décadas já empregam os conceitos mais avançados de
gestão, o setor sucroenergético só há poucos anos começou
a se preocupar com novas metodologias e modernização de
processos; b) Congruência: este desafio acaba se originando
do anterior, pois na governança torna-se ainda mais difícil
praticar o que se prega. Por exemplo, o corporativo estabelece
uma diretriz para redução de passivo trabalhista, mas também
estabelece metas de produção. Na prestação de contas ao cor-
porativo a unidade afirma defender e empregar ambas as dire-
trizes, mas manipula as informações relacionadas ao passivo
trabalhista para garantir a produção. Ou seja, diz agir de uma
forma e na prática agem de modo diferente; c) Integridade
das informações gerenciais: toda informação inserida em um
sistema ou em uma planilha eletrônica por uma pessoa está
sujeita a equívocos, podendo inclusive serem equívocos in-
tencionais. Criar métodos seguros de entrada das informações
nos sistemas de gestão que possibilitam a tomada de decisão
em nível corporativo é um outro desafio a ser considerado.
Em suma, o improviso, a dissimulação e a imaturidade téc-
nica são verdades preocupantes e muitas vezes negadas, mas
que devem ser tratadas antes mesmo de se falar dos conceitos
centrais da Governança Corporativa.”
Ricardo Bortoli, consultor da Cadenc
TRANSPARÊNCIA
“O setor sucroenergético tem evoluído
muito nos últimos anos em alguns requi-
sitos da gestão dos seus negócios, o que in-
clui a preparação para a prática da Gover-
nança Corporativa. Porém, o setor ainda
é dominado por empresas familiares, com
o comando concentrado nas mãos do di-
rigente maior. Já há um movimento claro
dessas mesmas empresas para a migração
da gestão tradicional para uma mais pro-
fissional, fruto das necessidades naturais
que o mercado vai impondo a todos os
segmentos de tempos em tempos. Tam-
bém muitas empresas passam a buscar es-
sa profissionalização da sua gestão com o
objetivo de abertura do seu capital. Ainda
temos, como setor, um longo caminho a
percorrer, já que essa prática exige da or-
ganização e a transcendência em pontos
que ainda estão longe de estar evoluídos. O
sistema de governança começa com boas
práticas em todos os níveis, já que ele se
dedica a prestar contas ao exigente e alerta
grupo dos stakeholders. Dentro os princí-
pios básicos da Governança Corporativa
(transparência, equidade, accountability
e responsabilidade corporativa), destaco
aqui a transparência como fator vital pa-
ra o processo em questão. E acho que há
um caminho trabalhoso pela frente quando
pensamos no aspecto da prática da transpa-
rência. E não estou falando aqui somente
do que vemos, do que está explícito e sen-
do tratado nos fóruns sobre este assunto,
mas do que está também, e principalmente,
no subliminar. Como profissional que tem
o olhar voltado para o todo, não posso dei-
xar de citar a insuficiência que ainda apre-
sentamos no trato das relações e parcerias,
internas e externas. E na forma que ainda
enxergamos, operamos, tratamos e decidi-
mos dentro do nosso negócio. Mas acho
que há muito espaço para essa conquista.”
Beatriz Resende, consultora
especialista em Desenvolvimento
Humano e Organizacional da Dra.
Empresa
MUITO O QUE EVOLUIR
“Como o setor sucroenergético ainda possui uma grande quan-
tidade de empresas cujos acionistas, em sua maioria, são de
uma mesma família, o tema Governança Corporativa ainda
tem muito o que evoluir. Os exemplos são vários. Há ainda
companhias cujo presidente (ou diretor executivo) também é o
presidente do Conselho de Administração, tornando ineficaz o
papel do próprio Conselho. Também é comum achar Conselhos
de Administração de usinas que não tenham o mínimo de 20%
de membros independentes. Há usinas que nem Conselho Fis-
cal ainda possuem. Outra característica fácil de identificar é de
usinas e grupos que nem publicam balanço anual auditado por
empresa de primeira linha. Em várias das companhias limita-
das do setor não existe a obrigatoriedade de divulgar os termos
de contratos firmados entre a companhia e partes relacionadas.
Finalmente, vale dizer que poucos são os estatutos ou acordos
de acionistas de companhias sucroenergéticas que preveem a
extensão para todos os acionistas das mesmas condições obtidas
pelos controladores quando da venda do controle da companhia
(tag along). Assim, é comum encontrar usinas e grupos em crise
dentre seus acionistas, principalmente quando da passagem da
segunda para a terceira geração. Como tivemos uma longa cri-
se de preços de açúcar e etanol recentemente, estes problemas
foram potencializados. Temos muito o que evoluir em termos
de governança corporativa.”
Ricardo Pinto, sócio-diretor da RPA Consultoria
LIDERANÇAS
“Entendo que evoluir em Governança Corporativa é um grande
desafio para a maioria das organizações, entre elas as do setor
sucroenergético. É preciso definir políticas que atendam os
princípios legais e éticos, e que sejam aderentes às estratégias
traçadas para o negócio e às melhores práticas de mercado em
gestão, especialmente de pessoas. Isso é fundamental. Implan-
tar, divulgar de forma ampla e transparente estas políticas e se-
gui-las com equidade é outro passo fundamental. Outras práticas
importantes como pesquisas periódicas de clima organizacional,
busca incessante das soluções para os problemas detectados e
canais para recebimento de denúncias, também favorecem me-
lhorias na gestão corporativa. No entanto, é pouco provável que
os desafios de governança sejam efetivamente superados sem o
desenvolvimento de um grupo de lideranças, nos mais diversos
níveis hierárquicos, efetivamente preparados para seu papel de
gestor. Estas pessoas devem ser exemplos em seus comporta-
mentos dentro do que está estabelecido como cultura de uma or-
ganização que busca excelência em Governança Corporativa.”
Márcia Regina Frasson, gerente de Recursos Humanos
do CTC (Centro de Tecnologia Canavieira)
15
 Para a escolha dos
ativos adequados *Paulo Donadoni
para um manejo
mais moderno Dentre os vários fatores de sucesso
no cultivo da no manejo e controle das plantas da-
cana-de-açúcar, ninhas da cana, um deles certamente
está relacionado com a possibilidade
é importante
de se usar herbicidas com diferentes
adotar ferramentas
modos de ação. Isto devido à sinergia
pautadas na que estes tratamentos podem oferecer
análise de para a redução da resistência de plantas
infestação, tipo de daninhas aos herbicidas e também
solo e período de quanto ao efeito de amplo espectro
aplicação de controle, reduzindo a possibilidade
de escapes e, consequentemente, da
interferência das plantas daninhas.
O conceito de manejo das plan-
tas daninhas, segundo pesquisador da
Bayer, Johann Reichenbach, em um de
seus artigos recentemente publicados,
pode ser definido como um conjunto
das práticas que o agricultor implemen-
ta visando o controle das plantas infes-
tantes, reduzindo ao máximo a mato
competição por água, nutrientes e luz.
Existem diferentes formas de con-
trole das plantas daninhas, como, por
exemplo, o controle mecânico, o uso
de cobertura morta e as aplicações de
herbicidas. O planejamento cuidadoso
destes métodos de controle e a alter-
16
nância do uso de diferentes modos de
ação dos herbicidas são as medidas de
manejo que irão favorecer a obtenção
de resultados satisfatórios no controle,
a diminuição dos riscos de surgimen-
to de resistências e consequentemente
uma redução nos custos de produção,
assegurando-se o potencial produtivo
das lavouras.
No manejo moderno de herbicidas
no cultivo de cana, para a escolha dos
ativos adequados, é importante adotar
ferramentas pautadas na análise de três
cenários importantes. O primeiro de-
les é a análise de infestação de plantas
daninhas presentes na área a ser trata-
da e o efeito de tratamento necessário
(pré e/ou pós-emergência das plantas
daninhas); o segundo seria o tipo de
solo (percentual de argila e matéria
orgânica), visto que a maioria das as-
sociações de herbicidas indicadas pa-
ra cana leva em conta pelo menos um
produto com efeito pré-emergente; e
por último, e não menos importante,
seria a análise do período de aplicação
do tratamento herbicida, consideran-
do se é época seca ou úmida, e o tipo
17
de segmento da cana, plantio ou socarias.
A partir da análise destes cenários é
possível definir os ativos a serem prescri-
tos e, acima de tudo, a eficácia esperada
em função do tamanho e do tipo da infes-
tação presente, levando em conta sempre
o conhecimento dos técnicos envolvidos
18
no histórico do caso. Em muitas situações
é necessário planejar o controle com uma
ou duas aplicações, e, dependendo do tipo
de segmento (plantio ou socaria), pode-
-se planejar aplicações nos formatos de
pré-plantio incorporado (PPI), desseca-
ção com pré-emergentes, pós-plantio com
aplicação sequencial, entre outros forma-
tos e possibilidades de recomendações e
aplicações.
Outro aspecto importante no planeja-
mento do manejo de plantas daninhas na
cultura da cana é o acompanhamento e
instalação de áreas referências para ve-
rificar se os níveis esperados de controle
estão satisfatórios. Esse acompanhamento
é fundamental para entender o efeito das
escolhas dos ativos no manejo indicado,
possibilitando corrigir os erros e aumen-
tar a assertividade nas próximas recomen-
dações.
Com as recentes mudanças na flora
das plantas daninhas presentes na cultu-
ra da cana, houve um aumento do uso de
herbicidas com efeito sobre folhas largas,
aliado a ativos com controle direcionado
para folhas estreitas. Essa sinergia propor-
ciona um melhor nível de resultado sobre
o amplo espectro de plantas daninhas que
podem estar presentes nas áreas de pro-
dução agrícola das usinas e dos fornece-
dores de cana.
Esta mudança foi provocada pela co-
lheita da cana crua e permanência do pa-
lhiço e demais restos vegetais do cultivo
sob o solo. Com a possibilidade de evolu-
ção, crescimento e recolhimento da palha
para a indústria da usina, um novo mo-
mento quanto ao tipo e predominância de
plantas daninhas deverá chegar às áreas de
produção. O conhecimento e sensibilidade
dos técnicos em recomendar o tratamento
ideal para manejo das plantas daninhas
neste contexto será fundamental para o
sucesso desta operação de tratos culturais.
O técnico responsável pela recomendação
do tratamento herbicida deverá conhecer
de forma ampla os efeitos de controle ofe-
recidos pelos diferentes ativos e selecionar
aqueles que melhor poderão se comportar
em situações de presença ou ausência de
palha.
Um conceito aplicado com sucesso na
cultura da cana em relação ao manejo da
interferência das plantas daninhas é o uso
de diferentes ativos herbicidas pré-emer-
gentes. Isto possibilitou um nível baixo de
resistência de plantas daninhas compara-
tivamente a cultura da soja, por exemplo.
Porém, a resistência a ativos herbicidas em
cana foi detectada recentemente e o uso
de associações herbicidas se fez neces-
Segundo Donadoni, um conceito apli-
cado com sucesso na cultura da cana
em relação ao manejo das plantas
daninhas é o uso de diferentes ativos
herbicidas pré-emergentes
sário, acarretando em resultados bastante
satisfatórios, como no caso do manejo da
Digitária nuda.
Devido à complexidade quanto ao
ritmo de colheita da safra da cana, que
acontece durante todo o ano, com plantio
também em épocas distintas, o nível de
atenção quanto ao tipo de ativo herbicida
a ser usado é fundamental para o suces-
so do manejo da mato competição, assim
como para determinar sua capacidade em
oferecer controle e residual considerando
aspectos do ambiente, como época de uso,
tipo de infestação presente e tipo de solo.
Dessa forma, as novas operações sobre as
socarias, no caso o recolhimento da palha
e novos sistemas de plantio, como o MPB
por exemplo, indicam a necessidade de
novas formas de manejo para o herbici-
da em cana.
A seguir enumero alguns dos fatores
que devem ser levados em consideração
ao adotarmos o manejo moderno de her-
bicidas para a cultura da cana:
- Foco na aplicação de pré-emergência,
recomendando aplicações antecipadas;
- No caso de chuvas excessivas, escolher
herbicidas que possuam solubilidades
mais baixas, visando elevada absorção
e redução da lixiviação;
- Na palha o que rege o comportamento
é o Kow (conceito de partição), então, é
preciso buscar ativos herbicidas com ca-
racterísticas que demonstrem baixo po-
tencial de adsorção;
- Calibrar a dose em função do tipo de
solo, época de aplicação durante o ano
agrícola e segmento de uso é fundamen-
tal para o sucesso do tratamento herbi-
cida;
- Observar se o herbicida possui efeito re-
sidual que impede a rotação de culturas.
Isso é importante para a alocação do tra-
tamento herbicida em ciclos de cortes
mais avançados, como os que antecedem
a reforma do canavial;
- Visualizar tratamentos no pré-plantio,
como PPI ou dessecação com pré-emer-
gente, que auxiliam na redução do ban-
co de sementes e consequentemente na
emergência das plantas daninhas, redu-
zindo o potencial de infestação;
- Buscar herbicidas para o plantio que ofe-
reçam residual consistente e amplo es-
pectro de controle de plantas daninhas
(para folhas estreitas e folhas largas),
principalmente em plantios com espa-
çamentos alternados, onde a necessidade
de residual de controle nas entrelinhas
deverá ser maior;
- E buscar herbicidas para época seca com
características físico-químicas compatí-
veis com a época de uso (baixa volatili-
dade, mínima fotodegradação, elevada
absorção e média/alta solubilidade).
Estes conceitos de uso podem cons-
truir uma plataforma de tratamento her-
bicida consistente, podendo auxiliar nas
novas demandas necessárias do manejo
moderno sobre a mato competição em ca-
na, levando em conta tanto a necessidade
quanto o controle efetivo (espectro e re-
sidual) aliado a seletividade para a cul-
tura.
*Paulo Donadoni é gerente de Estraté-
gia de Marketing da Bayer para Cana-
-de-açúcar no Brasil
19
 O alto teor de biomassa associado à concentração
variável de açúcares destas variedades, podem dar
maior flexibilidade ao setor diante das constantes
flutuações de preço dos seus produtos
A cana energia parece, mas não é algo complemente novo. A bus-
ca por uma variedade com maior teor de fibra data do início da década
de 70, quando alguns programas de melhoramento de países como
Barbados, Índia, Cuba e Austrália tiveram êxito no desenvolvimento
destas variedades. No Brasil, a cana energia também foi explorada
na década de 80, mas o projeto não caminhou nos anos seguintes. A
retomada das pesquisas em cana energia aconteceu em 2002, quando
o setor se despertou não só para a cogeração de energia, diante de
um mercado mais maduro e que trazia garantia de faturamento extra,
como também para o desenvolvimento de outros produtos a partir da
cana, caso do etanol de segunda geração.
A Vignis foi pioneira neste desenvolvimento, de acordo com Luis
Claudio Rubio, hoje diretor-presidente da empresa. Tudo começou
quando ele, um executivo do fundo de capital de risco da Votorantim,
conheceu o engenheiro agrônomo Sizuo Matsuoka, que chefiava um
grupo de pesquisadores do Programa de Melhoramento Genético em
Cana-de-açúcar da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar),
o que culminou na criação da CanaVialis, vendida em 2008 para a
Monsanto, que acabou descontinuando as pesquisas com cana energia
e, em 2016, fechou todo o segmento de cana-de-açúcar.
A venda para a Monsanto envolveu uma transação de R$ 300
milhões e obrigou os fundadores a cumprirem um contrato de dois
anos de não-competição com a multinacional americana. Só depois
deste período que Rubio e Matsuoka puderam criar a Vignis.
“A Vignis é uma empresa que nasceu dedicada exclusivamen-
te ao desenvolvimento e produção da sua cana energia e com suas
próprias variedades. Dividimos o nosso mercado em dois: empresas
do setor sucroenergético e a indústria em geral, onde estão inseridas
as de alimento, mineração, siderurgia, cimentos etc. Com base nesta
divisão, nos contratos com o setor sucroenergético, além da biomas-
sa total, priorizamos o plantio de variedades que possam produzir
mais açúcar por hectare. E para isso, a Vignis tem um programa de
melhoramento genético que desenvolve vários tipos de variedades.”
A Ridesa (Rede Interuniversitária para o Desenvolvimento do
Setor Sucroenergético) e o IAC (Instituto Agronômico de Campi-
nas), iniciaram suas pesquisas em cana energia um pouco mais tar-
de, entre 2008 e 2009. O projeto do IAC teve início em 2009, onde
passou por uma fase prospecção e diagnóstico, mas, segundo Mauro
20
Xavier, engenheiro agrícola do Programa Cana IAC, o desenvolvi-
mento iniciou efetivamente em 2013, com a importação de acessos
para a estruturação das pesquisas em cana energia.
O programa de melhoramento que recentemente deu origem às
primeiras variedades da Granbio – a Cana Vertix, lançada em março
deste ano - teve início em 2012 e é realizado pelas subsidiárias da
companhia, a BioVertis (que tem como missão viabilizar matérias-pri-
mas competitivas para a indústria de biocombustíveis, bioquímicos e
bioenergia para projetos da Granbio e terceiros) e BioCelere (Centro
de Pesquisas em Biologia Sintética, que tem foco no melhoramento
genético de microrganismos, processamento de biomassa, desen-
volvimento de processos de fermentação e de hidrólise enzimática).
José Bressiani, diretor de Tecnologia Agrícola da Granbio, conta
que no início do programa de melhoramento da companhia, foram
estabelecidas parcerias com diversos institutos de pesquisa, entre eles
o IAC e a Ridesa de Alagoas. No caso da Ridesa/UFAL (Universidade
Federal de Alagoas), o convênio foi realizado nos mesmos moldes
que a instituição normalmente faz com usinas.
“Nós investimos no programa de melhoramento deles para que
desenvolvessem variedades de cana energia e pudéssemos utilizar em
nosso plantio comercial. Já com o IAC, a parceria foi para buscarmos
um germoplasma básico no exterior e depois compartilharmos para os
dois programas de melhoramento (Granbio e IAC). Adicionalmente,
com o IAC houve também o compartilhamento técnico e de semen-
tes sexuadas dos cruzamentos realizados na estação de hibridação do
IAC, na Bahia”, explica.
CANA ENERGIA X CANA
CONVENCIONAL
Uma variedade de cana-de-açúcar considerada tradicional geral-
mente tem um alto nível de açúcar, ou seja, mais de 15% de sacarose,
e médio teor de fibra, que fica entre 12% e 13%. Já a cana-energia é
uma variedade desenvolvida a partir do cruzamento de espécies an-
cestrais e híbridos comerciais de cana-de-açúcar, com a diferença de
que é mais robusta e com maior teor de fibra e potencial produtivo,
o que faz desta variedade, ideal para fabricação de biocombustíveis
e bioquímicos de segunda geração, e para geração e/ou cogeração
de energia elétrica.
21

Segundo Geraldo Veríssimo de Souza Barbosa, professor e dou-
tor do Centro de Ciências Agrárias da Universidade Federal de Ala-
goas (Ridesa), a cana energia pode ser dividida em duas categorias:
- Cana Tipo I: com médio nível de açúcar (acima de 12% de sacarose)
e alto teor de fibra (acima de 18%);
- Cana Tipo II: com baixíssimo nível de açúcar (sacarose menor que
6%) e elevado nível de fibra (acima de 28%).
Uma das maiores vantagens destas variedades, segundo Bressiani,
é que elas podem ser plantadas em áreas com baixa aptidão agríco-
la, ou seja, com limitações hídricas e de nutrientes, o que permite a
exploração de regiões desfavorecidas e o aumento da produtividade
por hectare. “O potencial para esta variedade é enorme, porque só
o Brasil tem 32 milhões de ha de pastagens degradadas que podem
ser ocupadas com cana energia, mais do que toda a área agricultável
da Europa.”
De acordo com Rubio, a
Vignis tem um contrato de
fornecimento de cana ener-
gia para a Raízen, que na
próxima safra deve ser de
aproximadamente 500 mil t,
podendo chegar a 1 milhão
de t na safra de 2018/19.
22
Para usinas, o interesse é geralmente pelo bagaço para cogera-
ção, mas do seu caldo se pode ainda fazer etanol. Aquelas que não
têm mais área de expansão podem, na mesma área, produzir mais do
que o dobro de cana ou dispensar as áreas mais distantes, diminuin-
do assim o seu custo de logística. Já aquelas unidades que não têm
matéria-prima suficiente, a cana energia pode rapidamente supri-la,
pois a partir de um pequeno viveiro se pode fazer grandes áreas. Isto
porque, segundo Rubio, enquanto na cana tradicional a razão de mul-
tiplicação é de 1:10 (ou 1:5 no plantio mecanizado), na cana energia
é de 1:30, às vezes até mais. Além disso, a muda brota melhor, uma
vantagem especialmente observada em condições impróprias para a
brotação (seca, frio etc).
“Para as empresas que estão surgindo para produzir etanol 2G,
a cana energia se presta muito bem para tal, além de ainda permitir
a produção de etanol 1G a partir do seu caldo. Empresas que estão
surgindo para a produção de etanol de milho estão considerando
vantajosa uma destilaria flex que produza etanol também de cana
energia, pois assim têm bagaço suficiente como fonte de energia de
que necessitam. Já as indústrias do ramo de metalurgia, cimento, etc
estão desenvolvendo projetos para uso do bagaço de cana energia
em substituição às fontes atualmente em uso, seja de outra biomassa
(eucalipto), coque ou óleo”, destaca Rubio.
Além disso, o setor historicamente apresenta instabilidade, ou
seja, tem momentos de alto e baixo em termos financeiros, seja pe-
lo preço dos produtos finais (açúcar, etanol e eletricidade), seja pela
baixa produtividade dos canaviais devido a fatores climáticos. Ou-
tros fatores que tem pesado muito atualmente são os altos custos de
produção e de logística de entrega da matéria-prima na esteira. Estes
altos custos só podem ser anulados com a produtividade elevada dos
canaviais, mas, segundo o diretor-presidente da Vignis, a cana tradi-
cional não consegue entregar essa alta produtividade, porque o poten-
cial genético chegou ao limite e, apesar das novas variedades serem
importantes, elas somente substituem outras que apresentam proble-
mas, mas não conseguem dar ganhos substanciais de produtividade.
“Isso é genético, resultado de um parâmetro básico estabeleci-
do pelo setor que é um baixo teor de fibra. Isso torna as variedades
pouco resilientes, ou seja, que não suportam estresses, como é o
caso da colheita mecanizada. Com isso, o canavial fica falhado e,
com a compactação do solo, o crescimento é reduzido. Juntando-se
a isso com um evento climático desfavorável, é inevitável uma que-
da significativa de produtividade, como ocorreu nas safras de 2011
a 2013. Para romper esse círculo vicioso, só mesmo aumentando o
teor de fibra. É o que faz a cana energia que, além disso, apresenta
vigor de híbrido (razão da alta produtividade) e maior estabilidade
(resiliência) devido ao seu vigoroso sistema radicular e presença de
rizomas”, acrescenta.
DESEVOLVIMENTOS DO MERCADO
A Vignis tem oito variedades para comercialização. Cada uma
delas com suas particularidades e potenciais produtivos que variam
de acordo com as regiões onde se situam as lavouras comerciais da
empresa. “As canas da Vignis são de alta produtividade agrícola, com
teor de fibra na faixa de 20 +- 2% e açúcar de 10 +- 2%. O foco é
basicamente maior produção de fibra (bagaço) e açúcar por hectare,
ou seja, em última instância, maior retorno financeiro e maior previ-
sibilidade da produção”, afirma Rubio.
 Os resultados dos plantios veem confirmando a expectativa da
Vignis. Nas condições de cada região, a cana energia vem produzin-
do pelo menos o dobro ou as vezes o triplo que a cana tradicional
produz naquele local em termos de biomassa total. Assim, em termos
de ATR por área, a sua produção é maior. A grande vantagem é que
a sobra de bagaço é pelo menos 10 vezes maior. “Quando pensamos
no grande desafio de sustentabilidade do setor que é um melhor uso
do seu ativo de terras, ficamos muito felizes com os resultados que
temos alcançado até agora”, destaca Rubio.
A Vignis tem 10 mil ha plantados com cana energia, distribuí-
dos em vários estados brasileiros como Goiás, Mato Grosso e São
Paulo, além disso tem alguns projetos sendo discutidos para im-
plementação em Tocantins, Maranhão e Rio de Janeiro. A empresa
inclusive tem um contrato de fornecimento de cana energia para
a Raízen, que na próxima safra deve ser de aproximadamente 500
mil t, podendo chegar a 1 milhão de t na safra de 2018/19.
“Todos os nossos projetos, sejam eles no setor sucroenergético
ou em outros setores da indústria, são realizados com um contrato
de longo prazo. Assim, nós fornecemos o produto, ou seja, no setor
sucroenergético fornecemos cana na esteira da usina, e nos projetos
com outros setores da indústria, fornecemos biomassa (bagaço),
que é processada em nossas indústrias. Em todos os projetos, nós
somos os proprietários do canavial e não licenciamos variedades”,
explica Rubio.
Geraldo Veríssimo de Souza Barbosa, professor e doutor do
Centro de Ciências Agrárias da Universidade Federal de Alagoas,
revela que a Ridesa desenvolve a cana energia Tipo I, voltada para
atender empresas do setor sucroenergético que estão investindo na
produção de etanol de segunda geração e no aumento da cogeração
de eletricidade, e a Tipo II, procurada por empresas que desejam
produzir e fornecer biomassa para a geração de eletricidade. As
variedades devem ser liberadas em 2018.
“Temos clones nas diversas fases do melhoramento (seleção e
experimentação). São cinco séries RB que vem sendo testadas em
vários estados nas áreas de abrangência das universidades fede-
rais da Ridesa. Os resultados denotam superioridade em relação
as variedades padrões de cana-de-açúcar convencional como, por
exemplo, maior rendimento por área, quando soma produção de
açúcar mais produção de fibra, maior resistência a pragas e maior
longevidade do canavial (maior número de colheitas).”
Como o foco do programa de melhoramento da GranBio con-
siste, desde o início, em chegar a uma variedade rica em biomas-
sa, buscou-se nos bancos do IAC e Ridesa, espécies ancestrais da
cana-de-açúcar que originalmente são constituídas por mais fibra
do que açúcar. Características de resposta a estresses típicos da
agricultura, como o ataque de pragas e doenças, seca e salinidade
também foram buscadas nos bancos de germoplasma.
O resultado disso, segundo Bressani, é uma cana que se destaca-
se pelo potencial de produção de biomassa, alto teor de fibras e
intermediária concentração de açúcares no caldo. Suas principais
características são robustez, presença de rizomas radiculares, alta
capacidade de perfilhamento e excelente brotação de soqueira. Por
conta do reduzido teor de açúcares solúveis e maior conteúdo de
fibras, as variedades Vertix também apresentam índice reduzido
de ataque de pragas. Devido a estas características, a Cana Vertix
pode ser utilizada tanto em projetos focados em geração de energia
A produtividade das primeiras variedades Vertix alcançaram
entre 180 e 200 t/ha, na média dos dois primeiros cortes, com 
teor de fibras em torno de 25% e conteúdo de açúcares entre
75 e 85 kg/t de biomassa.
elétrica como também em modelos mistos de produção de etanol
(1G e 2G) e energia.
“Os testes iniciais foram realizados no Estado de Alagoas, mas
temos também plantações experimentais em cinco estados das re-
giões Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste, com características de
clima e solo distintas. Até o momento, já validamos a utilização da
cana energia para o processamento em usina de primeira geração,
com posterior destino do caldo para fermentação e produção do
etanol e do bagaço para a queima em caldeira e produção de vapor
e energia elétrica. Também já destinamos a cana energia colhida
de forma integral com forrageiras para queima direta em caldei-
ra, com e sem secagem prévia. Em ambos os casos, os resultados
foram promissores e confirmam nossa recomendação de uso da
cana energia para as usinas 1G e também para o uso direto como
fonte de biomassa para a geração e/ou cogeração de energia, além
da utilização em projetos de segunda geração (biocombustíveis e
bioquímicos)”, conta Bressani.
A produtividade das primeiras variedades Vertix alcançaram
entre 180 e 200 t/ha, na média dos dois primeiros cortes, com  te-
or de fibras em torno de 25% e conteúdo de açúcares entre 75 e 85
kg/t de biomassa. Outros experimentos que avaliaram o ataque de
broca comum e broca gigante tiveram intensidade de infestação
significativamente inferior nas variedades Vertix quando compa-
radas a variedades comerciais de cana-de-açúcar. Tais caracterís-
ticas, de acordo com o diretor de Tecnologia Agrícola da Granbio,
têm impacto direto no custo de produção e torna os projetos que
venham a utilizá-la mais competitivos.
No fim de março deste ano, a GranBio lançou suas primeiras
variedades comerciais da Cana Vertix, já registradas no Ministério
da Agricultura e em fase de comercialização no mercado. A expec-
tativa é que a utilização das variedades se dê tanto em projetos in-
dustriais de produção de etanol e/ou eletricidade, como também em
substituição a outras biomassas em indústrias intensivas em energia
elétrica. Isso porque o custo de produção da cana energia é muito
competitivo quando comparados com outras fontes de biomassa.
 “As expectativas são as melhores possíveis. Trata-se de uma
solução inédita que, por suas características, pode tornar mais
competitivos os projetos que venham a utilizá-la como matéria-
prima e, assim, impulsionar o setor. O alto teor de biomassa por
hectare associado à concentração flexível de açúcares no colmo
representa uma oportunidade importante para o setor, que terá mais
flexibilidade para se adaptar às constantes flutuações de preço dos
produtos etanol, açúcar e energia”, conclui Bressani.
23
O déficit da commodity no mercado mundial tem aquecido os investimentos na
produção brasileira. Hoje uma fábrica pode levar até 15 meses para ficar pronta,
já o retorno financeiro pode vir em apenas um ano
O déficit de açúcar do mercado mun-
dial que no início era apenas uma expecta-
tiva distante, hoje é uma realidade. Países
como a Índia, por exemplo, que até 2025
deverá superar a China e se tornar o país
com maior população do mundo, não têm,
atualmente, condições de fabricar a de-
manda de açúcar necessária para abastecer
a sua população. O mercado acredita que
haverá falta deste produto para o consumo
global, no mínimo, até a safra 2017/18. O
último relatório da OIA (Organização In-
ternacional do Açúcar) estimou que nesta
safra 2016/17, o déficit global possa che-
gar a 7,05 milhões de t.
De olho nas potencialidades deste
mercado, as usinas e destilarias brasileiras
começaram a correr atrás de investimentos
que vão desde o aumento da capacidade
de produção da indústria até, em alguns
casos, na construção de novas fábricas.
Quem tem liderado esses movimentos são
as destilarias, que foram as menos afeta-
das pela crise enfrentada pelo setor nos
últimos anos. Elas veem o atual momento
como uma oportunidade para alavancar
os negócios. Na avaliação da consultoria
FGAgro, já há decisões de investimento no
setor que podem levar a um aumento do
potencial de produção de açúcar em 500
24
mil t. A participação em massa das destila-
rias neste primeiro ciclo de investimentos
após a crise é explicada, em parte, porque
elas não dependiam do açúcar quando seus
preços estavam deprimidos. Além disso,
grande parte delas não têm muitas dívidas
em dólar e por isso não sofreram com a
alta recente.
Algumas usinas também têm iniciado
negociações com outras empresas do setor
para tentar financiar as suas expansões,
como é o caso da Tietê Agroindustrial que
deverá construir uma fábrica de açúcar em
sua usina de Ubarana, SP, voltada apenas
à produção de etanol. Dario Gaeta, dire-
tor presidente da Tietê, afirmou em en-
trevista que a companhia deverá receber
um aporte de R$ 40 a R$ 50 milhões para
começar a produzir açúcar já na próxima
temporada. O investimento ainda está sen-
do negociado com duas companhias bra-
sileiras que comercializam o produto. “É
um orçamento base. Já tivemos aprovação
do conselho de administração e estamos
atrás do financiamento”, afirmou Gaeta ao
Valor Econômico. A companhia pretende
fechar um acordo no qual o parceiro te-
nha em contrapartida um compromisso da
Tietê de entrega do açúcar a ser produzido
na fábrica.
Com um processamento de 1,3 milhão
de t de cana, a unidade de Ubarana deverá
elevar essa capacidade inicialmente para
1,6 milhão de t, permitindo maior flexi-
bilidade sobre a destinação da matéria-
-prima para a produção do biocombustí-
vel ou de açúcar. Contando com a unidade
da Tietê no município de Paraíso, SP, que
produz etanol e açúcar, a companhia tem
uma capacidade de processar 3,7 milhões
de t de cana por safra. Com a limitação
atual em Ubarana, porém, a Tietê destina
atualmente 75% a 80% de seu caldo de
cana para a produção do biocombustível,
com pouca margem para alteração neste
mix. “Com a fábrica de açúcar, vamos ter
um mix mais próximo de 50% para cada”,
afirmou Gaeta.
A mesma estratégia de parceria foi a
solução encontrada pela destilaria Alcoes-
te, do Grupo Arakaki, que está concluindo
uma negociação com uma grande trading
internacional, que deverá financiar um
aporte de R$ 20 milhões para a construção
de uma fábrica de açúcar com capacidade
para produzir entre 80 e 100 mil t a cada
safra. Pelos termos sob os quais o acordo
está sendo costurado, a trading pagará um
preço mínimo para garantir a margem da
companhia. A expectativa é que o inves-
25
 INVESTIMENTOS PLANEJADOS E EM ANDAMENTO
EM FÁBRICAS DE AÇÚCAR
timento seja pago em uma safra.
Um projeto já em andamento ocorre na
destilaria Bioenergética Aroeira, localizada
no município de Tupaciguara, MG. A uni-
dade recebeu um aporte de R$ 50 milhões,
dos quais 30% saíram do caixa da empresa,
enquanto os outros 70% foram financiados
pelo BNDES (Banco de Nacional do Desen-
volvimento).
Este movimento foi também bastante
percebido durante a Fenasucro&Agroca-
na 2016, realizada no final de agosto. “Na
semana antecedente, durante e na semana
posterior à feira, houve um aumento signi-
ficativo na solicitação de orçamentos para
equipamentos voltados para a produção de
açúcar. Há vários projetos de novas fábri-
cas de açúcar a partir de destilarias autôno-
mas em andamento, além de substituições
de equipamentos mais antigos ou aumento
de capacidade”, revela Egon Scheiber, ge-
rente Comercial da Mausa Equipamentos
Industriais.
Segundo Ronaldo Justo Santoro, dire-
tor de operações da Sermasa, os efeitos dos
problemas climáticos da safra 2015/16, so-
mados à falta de investimento e aumento na
demanda de açúcar deverão aumentar o dé-
ficit global da commodity na safra 2016/17,
crescendo também a procura por equipa-
mentos para fábricas de açúcar. “A Sermasa
notou o aumento da procura, especialmente
porque recentemente vendemos uma fábri-
ca de açúcar completa, com capacidade de
26
produção de 15 mil a 20 mil sacas por dia
para a Bioenergética Aroeira, localizada em
Tupaciguara, MG”, conta.
Danilo Manfrin, da Sucrana, revela que
há vários clientes elaborando projetos para
aumentar a produção de açúcar para a próxi-
ma safra. “A maioria são projetos de expan-
sões, mas também existem alguns projetos
de novas fábricas de açúcar”. Este aumen-
to no interesse pela produção do adoçante
acontece porque além do preço do açúcar
Dalla Vecchia: “Qualquer investimento
feito se paga em um ano, um ano e meio.
É altamente vantajoso. É a oportunidade
que o pessoal tem de fazer realmente
um investimento com altíssima taxa de
retorno ”
estar bom, as condições de financiamentos
também estão mais atrativas.
Em determinados lugares, segundo Ter-
cio Dalla Vecchia, diretor da Reunion En-
genharia, está tão interessante produzir esta
matéria-prima que é vantajoso reduzir ou,
em alguns casos, deixar de produzir etanol
para se dedicar totalmente ao açúcar. “Qual-
quer investimento feito se paga em um ano,
um ano e meio. É altamente vantajoso. É a
oportunidade que o pessoal tem de fazer re-
almente um investimento com altíssima taxa
de retorno. Nós estamos com vários projetos
em andamento, que vão desde a ampliação
de produção de açúcar, até destilarias autô-
nomas, que estão implantando a fábrica de
açúcar do lado. E isso é altamente econômi-
co”, completa.
FÁBRICAS: MODERNAS
OU TRADICIONAIS?
Com a expectativa de uma crescente de-
manda do mercado mundial pela commodity
brasileira até 2020, os investimentos para
aumentar sua produção deverão ser inten-
sificados nos próximos anos. Mas quais são
os equipamentos e modelos de fábricas mais
procurados pelas usinas? Teremos fábricas
mais modernas ou modelos mais antigos?
A diferença entre as novas e as tradicionais
fábricas de açúcar, segundo alguns especia-
listas, aparece na junção entre um layout bem
elaborado e equipamentos mais eficientes,
que as instalações mais recentes apresentam.
“As fábricas modernas apresentam uma
estrutura mais adequada à operação, com
equipamentos mais eficientes, balanço tér-
mico com qualidade e alto nível de instru-
mentação. A automatização dos processos,
por exemplo, permite mais eficiência e re-
dução da mão de obra operacional, ocasio-
nando ganhos de produtividade e rendimento
industrial. Nestas novas fábricas há também
uma variedade maior de produtos como o
açúcar VHP, açúcar branco de alta qualidade,
cogeração e na região Centro-Oeste, há ain-
da a produção do etanol de milho”, explica
Manoel de Almeida, diretor da Piracicaba
Engenharia Sucroalcooleira.
Na visão Carlos Gregório, da BMA, a
princípio, as empresas não estão procurando
novas tecnologias e sim tecnologias eficien-
tes. “O pessoal está procurando tecnologia.
Por quê? Porque justamente o que nos in-
teressa não é ter o melhor equipamento e
sim o melhor rendimento. Eventualmente, os
preços não são aqueles que nós esperamos
para mais ou para menos, mas, o resultado é
extremamente positivo. Na carência de ener-
gia que nós temos, buscamos equipamentos
mais eficientes energeticamente, por exem-
plo. Cada vez mais eles [clientes] percebem
que com eficiência e qualidade certamente
terão melhores resultados. ”
Segundo Dalla Vecchia, a fabricação de
açúcar segue um processo muito tradicional,
onde já se faz açúcar de boa qualidade. En-
tão, o que pode ser feito para melhorar o pro-
cesso é trabalhar com cozedores contínuos.
No entanto, ele explica que essa prática não
é nem mais barata, nem mais cara do que o
sistema convencional. “Acredito que tudo
isso vai depender do custo, porque o pro-
duto final é bom em qualquer uma das duas
situações. Particularmente, quando a gente
vai produzir açúcar branco, prefiro os coze-
dores tradicionais descontínuos, que propor-
cionam um controle melhor no crescimento
do cristal do que a tecnologia de cozedor
contínuo. Agora, se você vai fazer VHP pa-
ra exportação, o cozedor contínuo vai muito
bem”, conclui.
Dalla Vecchia acredita que as tecnolo-
gias que se dizem mais modernas não são
viáveis economicamente se comparadas com
as tradicionais. Segundo ele, o mais impor-
tante é ter um projeto bem elaborado, que
vise uma redução do consumo de vapor, re-
dução no consumo de água e que tenha o ob-
jetivo de produzir um açúcar de melhor qua-
lidade através dos equipamentos. Ele explica
que atualmente os processos novos e antigos
não são muito diferentes uns dos outros. “O
processo em si não muda muito. O que muda
é a forma de ver o processo e como intera-
gir com ele. Este é o diferencial”, completa.
Manfrin explica que a escolha por uma
fábrica moderna ou uma fábrica convencio-
nal depende de caso a caso. A procura sem-
pre será por fábricas mais modernas, porém,
as expansões dependem de vários fatores,
como o tipo de açúcar, disponibilidade de
De olho nas potencialidades do mercado de açúcar, usinas e destilarias brasileiras
começaram a correr atrás de investimentos que vão desde o aumento da
capacidade de produção da indústria até a construção de novas fábricas
energia térmica, além da quantidade de equi-
pamentos instalados e disponibilidade para
a expansão.
Algumas tecnologias, segundo Manfrin,
são primordiais para uma boa produção de
açúcar. A utilização de cozimento com boa
relação área/volume, o resfriamento de água
com utilização de condensadores barométri-
cos que possuem menor consumo de água
e torres de resfriamento que contêm meno-
res perdas arraste/evaporação do que spray
pond, são fatores que fazem a diferença na
fabricação do açúcar. “A separação de méis
para aumentar a recuperação, centrífugas
com alta tecnologia para diminuir recircu-
lação de mel e a automação máxima possível
também são tecnologias que devem receber
uma atenção especial”, acrescenta.
Já Arnaud Fraissignes, diretor presidente
da Fives Lille, conta que atualmente um dos
grandes focos das unidades é em compactar
a produção, utilizando cada vez menos mão
de obra humana. “Estamos propondo uma
fábrica compacta e automatizada, que depen-
de de menos pessoas para operá-la. Um dos
equipamentos que propormos é um cozedor
contínuo totalmente automatizado. Já temos
fábricas com pouquíssimas pessoas por turno
funcionando no Brasil e acredito que essa é
a tendência e o modelo do futuro para as in-
dústrias sucroenergéticas brasileiras”.
Atualmente, desde o projeto até o início
do funcionamento, uma de fábrica de açúcar
montada do zero leva de 18 a 24 meses pa-
ra ficar pronta. Já uma destilaria que deseja
anexar uma nova fábrica levaria de 12 a 15
meses. Segundo o diretor de operações da
Sermasa, os equipamentos que vem sendo
mais cotados são os para tratamento do caldo
e os para melhorias e expansões na produção
de vapor, mas todos com o propósito de in-
crementar a produção da commodity.
O diretor da Piracicaba Engenharia ex-
plica que “a tendência é que as novas fábricas
produzam uma quantidade maior de açúcar
que as antigas e ao mesmo tempo instalem
a cogeração para venda de energia elétrica.
Caldeiras de alta pressão, turbo-gerador de
grande capacidade fazem toda a diferença.
Pequenas moendas devem ser substituídas
por maiores, além de centrífugas de açúcar
e outros equipamentos”, opina.
Como as condições financeiras das atuais
usinas hoje estão restritas, uma das opções é
utilizar equipamentos de usinas desativadas,
que estão em boas condições para as am-
pliações e mesmo em novas fábricas. “São
equipamentos que estão sendo modernizados
e otimizados. Alguns projetos têm utiliza-
do equipamentos novos, mas a preocupação
continua sendo o custo das implantações.
Sempre que se procura por fábricas mais
modernas, as principais diferenças entre as
antigas e as novas é o layout, a melhor distri-
buição dos equipamentos e a automatização,
o que resulta em redução de custo operacio-
nal e maior eficiência”, finaliza o diretor da
Piracicaba Engenharia Sucroalcooleira.
27
Empresas e usinas voltadas à cadeia sucroenergética e ao
agronegócio encontram na recuperação judicial um meio
de ultrapassar a crise sem fechar as portas
A crise econômica que atinge as em-
presas brasileiras nos mais diversos setores
fizeram com que o número de pedidos por
recuperação judicial nos últimos dois anos
crescesse 88% em todo o Brasil. O agrone-
gócio, um dos principais pilares econômicos
do país, começa a enxergar a recuperação
judicial como forma de superar os duros im-
pactos deixados pela crise. A alta do dólar,
que fez disparar o preço dos insumos e se-
mentes, assim como o alto endividamento e
as questões climáticas, que destruíram safras
inteiras no biênio 2014/15, são os principais
fatores que agravaram a situação pela qual
muitas empresas enfrentam.
Apesar de esperar por uma significativa
retomada a partir deste ano, o setor sucro-
energético, que desde 2008 enfrenta seve-
ras dificuldades financeiras, teve em 2015 o
maior número de usinas entrando em recu-
peração judicial em um único ano. Para se
ter uma ideia, foram 13 no total, somando
juntas uma dívida bancária perto da casa dos
R$ 8 bilhões. Nos seis anos anteriores, a mé-
dia anual era de 11 usinas. Um fato que des-
pertou atenção foi que as unidades de médio
e grande porte começaram a fazer parte da
maior parcela de usinas em recuperação ju-
dicial. Se contarmos desde 2008, o País teve
79 usinas entrando em recuperação judicial,
28
número que representa 23% do total de 350
usinas do Brasil.
A recuperação judicial é um instrumento
previsto na Lei 11.101/2005 que tem como
objetivo viabilizar a superação da crise eco-
nômico-financeira, além de permitir soluções
flexíveis para reestruturação do endividamen-
to e reorganização das atividades da empresa,
possibilitando a manutenção de todos os be-
nefícios gerados pela atividade empresarial,
como a geração de empregos, o recolhimento
de tributos e preservação das oportunidades
de negócios para clientes e fornecedores.
De acordo com Pedro Magalhães Neto,
sócio da EXM Partners, a recuperação judi-
cial é uma ferramenta jurídica direcionada às
empresas que passam por uma crise aguda,
mas que ainda são economicamente viáveis.
“Ela tem como objetivo auxiliar o empresário
e a sociedade empresária a ganhar um respiro
para realizar a readequação do negócio e su-
perar uma crise econômico-financeira de mo-
do a permitir que a manutenção da atividade
empresarial continue gerando os benefícios
econômicos e sociais, como por exemplo,
geração de empregos, circulação de bens, fo-
mento da economia na área de sua influência
e geração de tributos ao Estado.”
Para o advogado Ricardo Dosso, sócio
do escritório Dossos Advogados, as usinas
sucroenergéticas foram prejudicadas sensivel-
mente pela falta de políticas públicas de in-
centivo ao setor nos últimos anos. “Foram pri-
vilegiados os investimentos em combustíveis
fósseis e o uso da Petrobras como instrumento
de política monetária e isso prejudicou direta-
mente a competitividade do etanol. Não pode-
mos esquecer também que as usinas têm um
ciclo operacional longo e oneroso, que começa
com o custeio dos canaviais e termina apenas
com a comercialização do etanol e do açúcar.
Seria preciso ter fontes de financiamento muito
grandes para prover capital de giro necessário
para atravessar todo esse período e, infelizmen-
te, não há crédito e linhas de financiamento
para esse fim. Essas circunstâncias, em resu-
mo, que ocasionaram as dezenas de pedidos
de recuperação judicial de usinas, além do fe-
chamento de muitas outras.”
QUANDO PEDIR?
Quando se fala que uma empresa precisa
passar por recuperação judicial, muitos imagi-
nam que o negócio já está fadado à falência.
Mas é o contrário. Segundo Neto, a recupera-
ção judicial é direcionada à empresa que ainda
é economicamente viável, ou seja, produz um
serviço ou produto que tem seu mercado con-
sumidor. No entanto, o erro que muitas em-
presas cometem é deixar para pedir a recupe-
29
 EMPRESAS QUE ENCONTRAM-SE EM RECUPERAÇÃO
ração judicial quando já há pouco o que fazer
e negociar.
Os sinais para que uma empresa comece
a pensar em um possível pedido de recupera-
ção judicial podem variar conforme o perfil e
a localização da empresa. “De forma genéri-
ca, é importante que o empresário verifique se
há, por exemplo, redução no volume de venda,
perda da margem de lucro, se a capacidade de
geração de caixa é igual ou inferior ao custo
de endividamento. Em caso positivo, podemos
afirmar que acendeu o sinal amarelo e é
necessário realinhar o negócio. Neste caso, o
mais indicado é buscar o apoio de especialistas
em reestruturação de empresas e recuperação
judicial. Não importa o tamanho da empresa,
ela pode ser reestruturada e superar a crise.
Desde 2005, existem previsões específicas
direcionadas para as micro e pequenas empre-
sas”, explica o sócio da EXM Partners.
Atualmente, existem vários fatores que po-
dem acarretar em um pedido de recuperação ju-
dicial por parte das usinas. “Esses fatores favo-
ráveis a solicitação podem variar e decorrer de
condições externas, oriundas de políticas gover-
namentais, câmbio, fatores climáticos, retração
de mercado etc. E também de fatores internos,
como obsolência de produtos e serviços que
afetam a competitividade da empresa, gestão
ineficaz, elevado endividamento, que ocasio-
na despesas financeiras insustentáveis, enfim,
fatores que comprometem as finanças de curto
e médio prazo da empresa e que, consequen-
temente, impossibilitam o pagamento pontual
30
Hoje a recuperação
judicial é o único
instrumento disponível
que permite a blindagem
da empresa por pelo
menos 180 dias,
durante os quais ela
terá tranquilidade
financeira e operacional
para reorganizar seus
negócios.
das obrigações assumidas”, explica Dosso.
Hoje, a recuperação é o único instru-
mento disponível que permite a blindagem
da empresa por pelo menos 180 dias, duran-
te os quais ela terá tranquilidade financeira e
operacional para reorganizar seus negócios.
Dosso explica que a recuperação também faz
com que a empresa seja protagonista da ne-
gociação com os credores, o que não ocorre
quando as tratativas são feitas individualmen-
te. “A força da empresa em recuperação para
dialogar com os credores é muito maior do
que se não estivesse nessa condição, e o re-
sultado disso tem sido a redução substancial
das dívidas e a possibilidade de pagamento
com carência e em prazos alongados. ”
Além de opinião parecida com a do só-
cio do escritório Dossos Advogados, Neto
salienta que o pedido de recuperação judicial
também tem um lado ruim. “Como desvan-
tagem, acredito que podemos atribuir o fator
desgaste. Quando uma empresa faz o reque-
rimento para entrar em recuperação, há um
desgaste, não só dos executivos, mas também
com relação a imagem da empresa. Isso cos-
tuma acontecer por certo tempo, perante seus
principais fornecedores. ”
Em caso de empresas com ações na bolsa,
com o pedido de recuperação, as negociações
das ações são suspensas. A comercialização
volta a ocorrer normalmente, mas seus pa-
peis são excluídos dos índices de ações, que
são um importante indicador do mercado de
ações.
PLANO DE
RECUPERAÇÃO
É no plano de recuperação que a empresa
apresenta os meios pormenorizados, ou seja,
os detalhes de como pretende superar sua crise.
Nele, devem constar a demonstração da viabi-
lidade econômica do negócio e também laudos
de avaliação dos ativos da empresa, elaborado
por profissionais habilitados. “No plano, tam-
bém será apresentada a maneira com que a em-
presa pretende pagar seus credores, incluindo
descontos, prazos e outras condições de paga-
mento compatíveis com sua geração de caixa”,
explica Dosso.
Neto salienta que além do objetivo maior
do plano, que é traçar as diretrizes e obrigações
que orientarão a empresa a superar a crise, ne-
gociando as dívidas com seus credores, o que
inclui novos prazos e formatos, é fundamental
que a empresa solicitadora apresente detalhes
que façam com que seus parceiros voltem a
acreditar na empresa. “É essencial que tam-
bém conste no plano o incentivo para que os
credores voltem a apostar na devedora, através
de novo dinheiro ou com abertura de crédito”,
acrescenta.
A recuperação judicial começa com a apre-
sentação do pedido ao Poder Judiciário no lo-
cal do principal estabelecimento da empresa.
Preenchidos os requisitos legais, é deferido o
processamento da recuperação e, neste ato, é
nomeado o administrador judicial e são sus-
pensas todas as execuções movidas contra a
empresa, justamente para dar fôlego financeiro
ao negócio e para que existam condições para
elaborar as estratégias de reestruturação.
“Em 60 dias deve ser apresentado o pla-
no de recuperação, e nos 120 dias seguintes,
havendo objeção de qualquer credor ao plano,
será realizada a assembleia de credores para
analisá-lo e votá-lo. Neste período, a empresa
deverá dialogar com seus credores e convencê-
-los a apoiá-la, o que inclui a continuidade no
fornecimento de produtos e serviços, abertura
de novas linhas de crédito e outras formas de
colaboração. A efetiva colaboração de credores
é incentivada pela legislação, que lhe possibilita
o pagamento dos créditos em condições mais
favoráveis do que aquelas previstas para os de-
mais credores”, explica Dosso.
A recuperação judicial é encerrada 24 me-
ses após a decisão judicial que homologa a
aprovação do plano, desde que este esteja sendo
regularmente cumprido pela empresa. Até esse
momento as atividades da empresa continuam
sendo fiscalizadas pelo administrador judicial.
A não aprovação do plano ou seu descum-
primento podem acarretar a convolação da re-
cuperação judicial em falência. Dada a gra-
vidade da decretação da falência, é comum e
recomendável que seja dada à empresa oportu-
nidade para modificação do plano e apresenta-
ção de novas condições que possibilitem a pre-
servação de suas atividades. Genericamente, o
melhor momento é aquele quando os primeiros
sinais de crise já se fazem presentes - como a
redução da margem de lucro, a queda no volu-
me de venda, a capacidade de caixa inferior ao
endividamento - porém ainda não destruiu os
fundamentos econômicos do empreendimento,
mantendo o negócio economicamente viável.
Os maiores casos de sucesso têm como carac-
terística empresas que utilizaram o instrumen-
to de forma preventiva, e não apenas de forma
corretiva.
NEGOCIAÇÃO
Mesmo a recuperação judicial parecendo
um bom meio de sair da crise e conseguir re-
construir a empresa economicamente, algumas
usinas optam por não fazer o pedido, tentando,
assim, renegociar suas contas diretamente com
seus credores e fornecedores. O caso mais fa-
moso dos últimos anos é o do GVO (Grupo
Virgolino de Oliveira), uma das maiores com-
panhias sucroalcooleiras do país, que mesmo
com uma dívida estimada em US$ 735 milhões,
abriu mão de um processo de recuperação judi-
cial e partiu para a negociação individual com
cada credor.
COMO A EMPRESA
ENTRA EM
RECUPERAÇÃO
JUDICIAL?
O pedido de recuperação
judicial deve ser feito na
Justiça. A partir do pedido,
a empresa tem seis meses
para tentar um acordo com
credores sobre um plano
de recuperação que definirá
como sairá da crise financeira.
Assim que entra com o pedido
de recuperação judicial, a
empresa precisa apresentar
um processo para o juiz,
que analisa a documentação
e, se esta estiver completa,
dá o despacho que autoriza
a recuperação. Após o
despacho, a empresa tem 60
dias para apresentar o plano
de recuperação à Justiça
(caso contrário, o juiz decreta
a falência).
“Achávamos que pedir por recuperação
judicial não era o melhor caminho. Acreditá-
vamos que o melhor era conversar com cada
um de nossos credores, mostrar boa vonta-
de, mostrar a eles qual era a real situação da
empresa, tentar colocar as quanto usinas em
operação e, aos pouquinhos, ir adquirindo cré-
ditos outra vez. Foi um processo de conversar,
quase que corpo a corpo, com cada um deles.
Explicamos que a única chance deles poderem
receber aquilo que tinham a receber era se a
gente voltasse a operar. Era só trabalhando
que poderíamos pagar as dívidas”, conta o
presidente do GVO, Joamir Alves.
Para ele, o segredo de todo o processo foi
manter as informações em aberto e ser hones-
to, tentando cumprir o que foi negociado. “Eu
não tive problema de mostrar a cara e dizer
que eu acreditava que íamos moer. Eu acredi-
tava porque nós tínhamos muita cana própria.
Isso ajudou o processo de restruturação. A
família e as usinas tinham patrimônio. Além
disso, a família estava envolvida no processo
e se dispôs a atualizar o patrimônio para per-
mitir a recuperação. É uma combinação de
crença do executivo, funcionário e o próprio
empenho da família em colocar as contas da
usina em dia.”
Dosso explica que é natural que usinas e
quaisquer outras empresas tentem reestruturar
seu passivo sem a necessidade da recuperação
judicial, e muitas vezes essa negociação tem
êxito. “Em outras situações, no entanto, a pres-
são dos credores e a não obtenção de acordos
compatíveis com sua capacidade de pagamen-
to fazem com que a recuperação judicial seja o
meio adequado e necessário para enfrentamento
do problema. Ainda há certa resistência de em-
presas à recuperação judicial, mas creio que o
adequado esclarecimento sobre todos os seus
aspectos e consequências faz com que deva ser
considerada uma alternativa eficaz e realmente
poderosa”.
Neto conta que a grande diferença entre
as duas ações, a de pedir ou não a recupera-
ção, é que com a solicitação, há uma possibi-
lidade de que as partes envolvidas renegociem
não apenas o simples parcelamento de dívida,
mas principalmente ajustes operacionais que
possibilitarão à empresa retomar a sua ativida-
de e seu desempenho financeiro. Os cenários
que identificam o melhor momento para pedir
a recuperação judicial podem variar, uma vez
que cada caso tem suas particularidades. Uma
companhia, por exemplo, pode não estar ina-
dimplente, mas já ter conhecimento que não
conseguirá rolar suas dívidas por não ter mais
garantias para prestar.
A Dedini, empresa de bens de capital que
fornece usinas sucroenergéticas completas, com
duas sedes, uma em Piracicaba e outra atual-
mente parada, na cidade de Sertãozinho, SP, é
uma das empresas que entrou em recuperação
judicial recentemente. A Dedini apresentou em
seu plano de recuperação judicial como paga-
mento dos débitos dos ex-trabalhadores, além
de R$ 15,8 milhões, a venda da Dedini Refra-
tário, a Codistil Nordeste, o pagamento de R$
480 mil mensais, como também 50% sobre o
licenciamento de marcas e patentes.
A empresa enviou comunicado, via asses-
soria de imprensa, informando que os R$ 15,8
milhões referentes à venda do estacionamento
do Shopping Piracicaba já estão depositados na
conta do processo de recuperação judicial, para
que sejam direcionados aos ex-funcionários. No
final de setembro, a Dedini conseguiu a aprova-
ção dos credores para o plano de recuperação
que viabilizará a sua retomada. A proposta bá-
sica do plano é pagar integralmente, já no pri-
meiro ano, os créditos trabalhistas, de R$ 36,56
milhões. Também no primeiro ano, e com valor
integral, seriam pagas as rescisões trabalhistas
extraconcursais, estimadas em cerca de R$ 20
milhões. Pelo plano, também serão liquidados
50% do valor devido aos demais credores em
11 anos.
(Colaboração de Alisson Henrique)
31
 Sabemos que essa posição por si só daria
o direito a vocês de não ter que olhar para
nada que não fosse do seu interesse ou foco
primário. Mas, como dono, precisam olhar
para todos os cenários pelos quais estão
lutando e não só o externo
*Beatriz Resende
Se teve uma pessoa que ao longo da carreira aprendeu a entender a posição
dos donos e/ou a alta direção nas organizações, fui eu. Parece uma colocação
singular e com um viés de obviedade, mas na verdade posso dizer, fazendo a
mea-culpa para representar alguns profissionais de RH da minha geração que
sempre carregaram o peso de não terem conseguido penetrar na alma, na visão
e no foco dos empresários e dirigentes, mostrando a importância das ações e
práticas voltadas para a valorização das pessoas no negócio, que essa foi uma
grande evolução. Com certeza isso já mudou muito desde meu início de car-
reira na área e hoje somos aceitos naturalmente, em alguns ambientes, como
área e profissionais que adquiriram o direito ou foram aceitos a tomar uma
posição estratégica no melhor lugar do negócio: aquele que todo mundo quer
estar, ao lado de quem tem realmente o poder de fazer, de mudar as coisas, de
evoluir, de ousar.
Pois bem: ficamos mais perto do dono, das primeiras posições da empresa,
mas isso não quer dizer que as coisas se tornaram mais fáceis para nós. Acho
que agora teremos que provar mais ainda a importância da nossa gestão para
continuar sendo aceitos, usufruindo desse destaque que nos foi concedido. O
de área estratégica. E temos muito a fazer diante disso.
32
Sim, eu entendi claramente que, ao con-
trário do que eu sonhei um dia - que donos
de empresas poderiam ser enfeitiçados por
um discurso competente da nossa parte ou
que bastava o profissionalismo e boa von-
tade no dia a dia para que o posicionamen-
to desse grupo mudasse completamente -,
perfis empreendedores e responsáveis por
milhares de desafios, e pessoas destinadas
a carregar grande dose de risco nas ações
que se prestavam a conduzir, talvez não ti-
vessem mesmo o foco principal para aquilo
que sempre quisemos. Na verdade, acho que
como toda posição unilateral de defesa de
ideias, ideais e sonhos que qualquer profis-
são ou ideologia tenham, nós de RH também
achamos, por muito tempo, que esse público
era insensível por não olhar para nosso esco-
po da forma que acreditávamos ser vital. E brigamos internamente, mas
principalmente com nós mesmos, diante dessa dura e cruel realidade. E
essa visão equivocada fomentou um grande processo de vitimização con-
tinuada na nossa classe.
Digo equivocada sim, porque na verdade, e da forma que pretendí-
amos tratar o assunto, sempre nos colocamos numa posição de menos
valia em relação ao todo. Isso mais por nós do que qualquer outro algoz
invisível ou inalcançável.
Dito isso, e confesso um pouco aliviada pela presente sensação de
maturidade que toma conta de mim (e só quem viveu esse RH que cito,
temperado com minhas características, em particular, sabe do que estou
falando), passarei a refletir sobre a responsabilidade real desse mesmo
grupo que, de um lado, desobriguei de algumas missões quase que im-
possíveis, mas que de outro chamarei à realidade, esta sim, bem possível
e necessária.
Sim, confirmo minha visão de que o empresário, o patrão, o principal
dirigente de um negócio, não precisam se interessar especialmente pela
área de RH e suas ações/programas, da forma que sempre sonhamos que
eles estivessem: juntos e comprometidos com a causa. Isso não quer dizer
que eles não devam ser humanos, valorizar e patrocinar boas práticas e
exigirem que quem os representa abaixo ande na linha, dentro do que se
entende como papel profissional, ético e maduro, com a missão de conver-
gir esforços para o sucesso maior do negócio, esta sim a sua maior causa,
aquela que arrebanha milhares de pessoas envolvidas e ligadas. Isso por
si só já é uma grande responsabilidade.
O fato de empresários e dirigentes do maior escalão não vibrarem
com as nossas descobertas e constatações sobre pessoas e a forma de
atingi-las, não quer dizer que eles não acreditem que resultados venham
desse público bem estimulado e valorizado. Só que não são atraídos por
fazer isso eles mesmos. É uma questão de perfil e de prioridade. Mas eles
podem delegar essa atuação e achar um tempo para acompanhar e vali-
dar se a empresa está caminhando bem nesse sentido. O que não pode
acontecer, como vejo muito, é simplesmente, por tamanho desinteresse,
sobrecarga de agenda, foco em alguns pontos do negócio somente e olho
fechado para muitas questões que até chegam, mas de relevância menor
perto de outras providências ou pela subestimação do assunto ou da sua
interferência nele, é deixar que o corpo e alma de suas empresas fiquem
à mercê de cenários que talvez, vocês, dirigentes-primeiros, não tenham
nem conhecimento. Nem tudo está bem como parece. E não estou falando
do cenário econômico-financeiro.
Cobrais mais, estimados heróis da luta pela sobrevivência do negó-
cio, do ser que habita a sua empresa: que tem você/vocês como cabeça,
contando com um corpo (colaboradores) e membros sólidos (gestores e
líderes) na consecução dos seus objetivos e missões.
Não basta ser dono: sabemos que essa posição por si só daria o direi-
to a vocês de não ter que olhar para nada que não fosse do seu interesse
Dedico esse texto a todos os empresários
que já têm conseguido estar mais próxi-
mos do propósito discorrido aqui, e que,
com todo mérito devido, têm conquistado
resultados fantásticos no seu negócio
ou foco primário. Mas, como dono, precisam
olhar para os cenários pelos quais estão lu-
tando, e não só o externo. Posso dizer que o
interno não fica nada atrás em termos de de-
safios e preocupações.
Seja dono: participe! Arregimente pessoas
que demonstrem propósito e fibra. Aprendam
a olhar para quem realmente está do lado.
Não deixem o seu império na mão de quem
não o merece. Não deixem seus órgãos mais
preciosos e vitais na mão de quem não está
disposto a ser exemplo.
Não basta ter: tem que manter vivo! Não
delegue isso inteiramente a ninguém. Busque
parceiros e interessados, mas faça a sua par-
te, aquela que ninguém pode fazer por você!
Dedico esse texto a todos os empresários
que já têm conseguido estar mais próximos
do propósito discorrido aqui, e que, com to-
do mérito devido, têm conquistado resultados
fantásticos no seu negócio. Sou privilegiada
de conhecer e trabalhar com alguns deles e
espero ainda conhecer muitos outros e aju-
dá-los nessa caminhada! Faz parte da missão
que deleguei a mim!
* Beatriz Resende é consultora especia-
lista em Desenvolvimento Humano e Or-
ganizacional da Dra.Empresa
33
 Nesse cenário
*Jair Rosa Claudio
mundial onde a
transparência,
tanto nos A preocupação em combater práticas Act 1977), ou simplesmente FCPA, na Lei
negócios públicos de suborno e corrupção não é só das em- Sarbanes-Oxley de 2002, mais recente e
como privados, presas brasileiras ou que atuam no Brasil, também norte-americana, conhecida como
passa a ser nem é decorrente exclusivamente da re- Sarbox ou simplesmente SOX, ou ainda na
cada vez mais percussão dos episódios recentes de cor- Lei do Suborno (Bribery Act 2010) estabe-
uma demanda rupção no país. A organização não gover- lecida pelo Parlamento Britânico em 2010
da sociedade namental “Transparência Internacional” e em vigor desde julho de 2011, o Brasil
para permitir a publicou recentemente o índice da corrup- cria, em 2013, a Lei nº 12.846/2013, alcu-
sobrevivência ção no mundo em 2015, pelo qual, em um nhada de Lei Anticorrupção, que visa pre-
das organizações universo de 168 países, o Brasil, Bósnia ver a responsabilização objetiva, no âm-
e instituições, a e Herzegovina, Burkina Faso, Índia, Tai- bito civil e administrativo, de empresas
ISO mais uma lândia, Tunísia e Zâmbia ocupam, juntos, que praticam atos lesivos contra a admi-
vez se mobiliza a posição 76 numa escala decrescente en- nistração pública nacional ou estrangeira.
para estabelecer tre os países mais corruptos. Vale destacar Em um cenário de profusão de leis e
um padrão que, por essa avaliação, a Dinamarca seria regulamentos nacionais que visam evitar
internacional que o país menos corrupto em todo o planeta, as práticas de suborno e corrupção, a ISO
possa auxiliar enquanto a Coreia do Norte e a Somália, (Organização Internacional para Norma-
organizações a ocupariam juntas a triste posição de países tização) se mobilizou em 2012 para cria-
incorporarem, mais corruptos em todo o mundo. ção de uma referência internacional para
de forma prática,
Inspirada em outros países, como na gestão de compliance, ou seja, de con-
uma nova
Lei Federal dos EUA de Combate a Práti- formidade legal. Atendendo proposta da
função em suas
cas de Corrupção no Exterior, promulga- Austrália, que já detinha um importante
governanças
da em 1977 (Foreign Corrupt Practices programa nacional de compliance, a ISO

34
cria naquele ano um comitê coordenado
por esse país com a missão de desenvol-
ver um padrão internacional de gestão de
conformidade legal.
Em 2014 este comitê publica a ver-
são preliminar da Norma ISO 19600 de
Gerenciamento de Conformidade Legal
(ISO 19600 – Standard for Compliance
Management – Draft), que fornece orien-
tações para que uma organização possa se
estruturar com uma ferramenta de geren-
ciamento específica, que garanta o cum-
primento de leis, padrões e normas estabe-
lecidas, que lhe sejam aplicáveis, ou que
sejam por ela subscritos voluntariamente.
Trata-se, contudo, de uma norma de dire-
trizes (guideline) que não se presta, em
princípio, para fins de certificação de uma
terceira parte independente.
A conformidade com as legislações
nacionais, contudo, não têm conseguido
evitar a crescente repercussão, não só no
Brasil, dos casos de corrupção envolvendo
grandes corporações empresariais. Assim,
é natural que mesmo a grande maioria das
empresas do setor sucroenergético, e ou-
tros que atuam dentro da lei, e que sem-
pre rejeitaram as práticas de corrupção ou
suborno para alavancarem seus negócios,
passem a se preocupar em demonstrar
que não fazem parte “disto que aí está”.
O modelo gerencial proposto pela Norma
ISO 19600, antes mesmo de se consolidar,
mostra-se insuficiente para ajudar as orga-
nizações a demonstrarem que são idôneas
para todas as partes interessadas em seus
desempenhos. Assim como para a mulher
de Cesar não bastava apenas parecer ho-
nesta, para as organizações empresariais,
já não basta mais atuarem dentro dos pa-
drões legais nacionais, por mais rígidos
que sejam. É preciso também que estas
empresas demonstrem idoneidade, inde-
pendente do contexto geográfico e políti-
co onde atuam.
Nesse cenário mundial onde a trans-
parência, tanto nos negócios públicos co-
mo privados, passa a ser cada vez mais
uma demanda da sociedade para permitir com leis, normas e padrões aplicáveis, a
a sobrevivência das organizações e insti- ISO 37001 certamente poderá auxiliar as
tuições, a ISO mais uma vez se mobiliza organizações empresariais tanto na imple-
para estabelecer um padrão internacional mentação da Gestão Antissuborno, como
que possa auxiliar organizações de qual- também na melhoria de controles já exis-
quer natureza e porte a incorporarem, de tentes, dando maior garantia aos gesto-
forma prática, uma nova função em suas res, proprietários, agentes financiadores,
governanças: a gestão formal de práticas clientes e demais parceiros, e ainda no for-
anticorrupção sem meias palavras. Foi as- necimento de provas a promotores e tribu-
sim criado em 2013 o Comitê Técnico 278 nais em casos de inquéritos e ações judi-
da ISO, secretariado pela BSI - Instituição ciais, mostrando que a organização adota
Britânica de Normas BSI (British Stan- as melhores e mais razoáveis medidas de
dards Institution), para criação da norma prevenção de corrupção.
ISO 37001 de Gestão de Práticas Antis-
suborno. O novo padrão a ser estabeleci- QUAIS MEDIDAS SÃO
do deveria ainda permitir uma verificação REQUERIDAS DAS
dessas práticas por terceira parte indepen- ORGANIZAÇÕES QUE
dente com credibilidade internacional que QUEIRAM ADOTAR O
possa emitir uma certificação de “empresa MODELO DE GESTÃO
isenta de prática de suborno”. DA NORMA ISO 37001?
A exemplo dos demais modelos de
O QUE É A NORMA ISO gestão da ISO, amplamente conhecidos,
37001 E PARA QUE a ISO 37001 exige da organização que se-
SERVE? ja estabelecida inicialmente uma política
A Norma ISO 37001 está sendo ela- antissuborno e que seja nomeado pela alta
borada para ajudar pequenas, médias e administração um responsável para super-
grandes organizações dos setores públi- visionar o seu cumprimento. Devem ser
co, privado e do terceiro setor a imple- fornecidos treinamentos a todos os níveis
mentarem um sistema de gerenciamento organizacionais, realizadas avaliações de
que lhes possibilite prevenir práticas de risco de suborno e implantado um siste-
suborno bem como detectá-las e tratá-las ma auditorias em todos os projetos e em
corretivamente, antes de ocorrerem. É uma contratos de parcerias, bem como imple-
ferramenta flexível, que pode ser adaptada mentados procedimentos de controle das
de acordo com o tamanho, natureza da or- atividades financeiras e comerciais e ainda
ganização e em função do grau de risco de procedimentos de comunicação e investi-
corrupção ativa ou passiva que enfrenta. gação de não conformidades eventualmen-
te detectadas.
QUE BENEFÍCIOS A ISO
37001 TRAZ PARA UMA A ISO 37001 NÃO IRIA
ORGANIZAÇÃO? IMPOR MAIS UMA
Assim como nenhuma lei ou outra fer- BUROCRACIA PESADA
ramenta existente consegue eliminar com- E POUCO ÚTIL AS
pletamente o risco de corrupção, o padrão EMPRESAS DO SETOR
ISO 37001 também por si só não poderá SUCROENERGÉTICO?
garantir a eliminação total dessa pernicio- Os requisitos da norma são suficiente-
sa prática nas organizações empresariais. mente flexíveis para possibilitar que sejam
No entanto, além de contribuir para o apri- implementados de forma racional e pro-
moramento da gestão global e compliance porcional ao tamanho da organização, à
35
complexidade de suas atividades, à natu-
reza e aos reais fatores de risco de subor-
no que está exposta. As normas de gestão
ISO são intencionalmente concebidas com
a preocupação de decodificar, para peque-
nas e médias empresas, as sofisticadas fer-
ramentas gerenciais de melhoria contínua
oriundas dos setores militar e aeroespacial
e adaptadas, já em décadas passadas, pela
indústria automobilística.
A EMPRESA QUE
ADOTAR A ISO 37001
PODERÁ OBTER UMA
CERTIFICAÇÃO POR
UM ORGANISMO
INDEPENDENTE?
Aguarda-se ainda para esse 2º semes-
tre de 2016 a publicação da versão da nor-
ma ISO 37001 certificável por organismos
independentes de terceira parte, denomi-
nada Norma Internacional ISO 37001- Sis-
temas de Gestão Antissuborno (Interna-
tional Standard ISO 37001 - Anti-bribery
Management Systems). A Norma Interna-
cional está sendo elaborada por um comi-
tê constituído por representantes de mais
de 40 países membros ou observadores e
de sete instituições independentes ligadas
à temática anticorrupção ou aos sistemas
normativos.
Por fim, vale adiantar que a versão
preliminar da norma internacional ISO
37001 (Draft International Standard
DIS) já disponível, sinaliza que os ele-
mentos-chave a serem requeridos de uma
organização que pretenda operar em con-
formidade com esse padrão internacional
certificável serão, inicialmente, a demons-
tração do conhecimento que a organização
possui de suas próprias práticas e das ne-
cessidades e expectativas das partes inte-
ressadas (stakeholders) e a definição dos
limites da abrangência do Sistema de Ges-
tão Antissuborno pretendido.
Essencialmente, a versão DIS da nor-
ma ISO 37001 requer a existência ou im-
plementação de um modelo de gestão sis-
36
Segundo o Claudio, além de contribuir
para o aprimoramento da gestão glo-
bal e compliance, a ISO 37001 poderá
auxiliar as organizações tanto na im-
plementação da gestão antissuborno,
como também na melhoria de contro-
les já existentes
têmico baseado nos conceitos de melhoria
continua (planejar, desenvolver, checar e
agir - PDCA). O sistema de gestão de-
verá incluir monitoramento dos controles
operacionais antissuborno estabelecidos,
auditorias internas, tratamento das não-
-conformidades identificadas, verificação
periódica da conformidade com os requi-
sitos legais antissuborno e anticorrupção,
e análise crítica periódica dos resultados
pela alta administração a fim de estabe-
lecer novas metas de melhoria contínua.
A organização deverá estabelecer um
processo de avaliação dos riscos de subor-
no e uma política antissuborno com a qual
a liderança deverá demonstrar expressa-
mente seu compromisso. Um guardião
responsável por manter a política antissu-
borno deverá ser designado formalmente
na estrutura organizacional. Um processo
contínuo de definição de metas de redução
do risco de suborno, de planejamento e de
implementação das ações definidas para
atingi-las também precisará ser mantido.
A norma ISO 37001 deverá ainda enfa-
tizar a necessidade da inserção da política
antissuborno nos processos de comuni-
cação com partes interessadas e de cons-
cientização e treinamento dos empregados
diretos e de terceiros atuando em nome
da organização. Será também requeri-
da a inserção de práticas antissuborno
nos procedimentos de controles opera-
cionais, onde apropriado, com ênfase
nas operações financeiras e não finan-
ceiras, como comercial e suprimentos.
Os controles operacionais antissuborno
devem ser extensivos a todas as orga-
nizações controladas e às associadas se
pertinente. Das organizações associadas
será requerido compromisso formal de
aderência à política antissuborno da or-
ganização
Entre os requisitos mandatórios da
norma de Gestão Antissuborno incluem-
-se a obrigatoriedade de realização de
due diligence nas transações relaciona-
das a associações, fusões, aquisições ou
parcerias; o estabelecimento de critérios
claros para recebimento e oferta de brin-
des, gratificações, hospitalidade, doações
e benefícios similares; e de procedimen-
tos para relato e investigação de práticas
suspeitas de suborno.
Para as empresas do setor sucroe-
nergético que já operam um sistema de
gestão ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO
26000, ISO 31000) e/ou OHSAS (OH-
SAS 18001), a implementação de um Sis-
tema de Gestão Antissuborno certificável
com base na Norma ISO 37001 poderá
se dar de forma facilitada e natural sem
traumas ou grande perturbação na rotina
operacional. Para as usinas que ainda não
adotaram um modelo sistêmico de gestão
baseado nos princípios de melhoria contí-
nua, a adoção do modelo ISO 37001 po-
derá ser a oportunidade para integrarem o
rol de mais de 1,6 milhão de organizações
em todo mundo que operam sistemas ISO
certificados por terceiras partes, confor-
me demonstra a mais recente estatística,
de 2014, da Organização Internacional
para Normatização.
*Jair Rosa Claudio é mestre em En-
genharia Sanitária e Ambiental,
consultor em Sistemas de Gestão
com base nos padrões ISO e sócio-
-diretor da PLANT Sustentabilidade
e Meio Ambiente
37
 FORNECEDORES DE CANA
COBRAM DÍVIDAS DE USINAS
O presidente da Associação dos Plantadores de Cana de Alagoas (Asplana),
Edgar Filho, recebeu, no início de outubro, fornecedores de cana-de-açúcar de
Alagoas para discutir a situação da dívida das usinas, que segundo reclamam
os representantes do setor canavieiro, estão moendo sem fazer o devido paga-
mento aos produtores. A reunião aconteceu na sede da Asplana, em Maceió.
De acordo com Edgar Filho, as usinas do estado devem aproximadamente
R$250 milhões aos cerca de oito mil fornecedores de cana de Alagoas. “E tem
produtores que não recebem das usinas já há três safras. Na última safra tem
usina que moeu e não pagou um real aos fornecedores.” Ainda de acordo com
ele, a única saída apontada pelas usinas foi a liberação de um financiamento,
junto a um banco internacional.
A falta de alternativas apontada pelas usinas foi justificada pelo período
de seca e momento de crise que o país está passando. No entanto, o repasse
desse financiamento estaria se arrastando desde o mês de dezembro de 2015.
“A situação de dificuldade do fornecedor tem se arrastado há três anos. Então,
quando saiu a notícia de que esse financiamento viria para as usinas e elas
se comprometeram junto ao governador a utilizar esse dinheiro para pagar
os seus fornecedores de cana, gerou-se uma esperança para a classe. No en-
tanto, desde dezembro o dinheiro não saiu para as usinas e elas não pagaram
os fornecedores de cana. Temos um ano de esperanças frustradas e de uma
situação que está cada dia mais grave”, explicou.
Os pequenos produtores têm amargado os principais reflexos da falta de
pagamento e relatam estar vivendo uma situação crítica. “A situação passou
de calamidade no campo, porque você não tinha como renovar seu canavial,
para calamidade dentro da própria casa, com os fornecedores sem conseguir
pagar nem as contas, principalmente pelo fato de 90% da classe ser forma-
da por pequenos fornecedores, que sobrevivem com um salário mínimo por
mês”, afirmou o presidente da Asplana.
FORNECEDOR DE CANA RECEBE
REUNIÃO TÉCNICA DO CTC
No último dia 6 de outubro, em Ituverava, SP, o CTC realizou mais um
Dia de Campo voltado para fornecedores de cana-de-açúcar. O evento contou
com cerca de 25 clientes e palestras técnicas sobre as variedades mais adap-
tadas à região, como as da série 9000, por exemplo, além de demonstrações
em campo sobre manejos como: adubação, sistematização e conservação do
solos. “Este é um público que sempre foi muito importante para o CTC e
queremos cada vez mais reforçar esse relacionamento mostrando a eles que
é possível se sobressair em produtividade quando se investe em tecnologia”,
explica Luis Gustavo Dollevedo, diretor Comercial do CTC.
38
EM PLENA CRISE, COAF/
AFCP FORTALECE
COOPERATIVISMO
RURAL EM PE
Apesar da grave crise econômica ainda em
curso, a Cooperativa do Agronegócio da Asso-
ciação dos Fornecedores de Cana de Pernambu-
co (Coaf/AFCP) não para de crescer. Tanto que
acaba de ampliar suas instalações no Recife,
triplicar postos de trabalho e elevar o fatura-
mento. Embora a previsão anual fosse de fatu-
rar R$ 8 milhões, a cooperativa já atingiu nos
últimos 12 meses o montante de R$ 11 milhões.
O segredo do desempenho está no método que a
Cooperativa aplica em favor dos seus agriculto-
res cooperativados. Ela aposta na diversificação
do portfólio de produtos agropecuários comer-
cializados com preços abaixo dos praticados no
mercado, já que atua para reduzir os custos de
produção da cana e de pastagens, estratégicos
para entidade.
Além de comercializar fertilizantes e herbi-
cidas para cana e pastagens a preços diferencia-
dos do mercado, bem como ferramentas, utensí-
lios e várias linhas de pastagens, a Coaf passou
a comercializar também peças para tratores de
todas as marcas e ainda implementos agrícolas
a partir de outubro. A Cooperativa, que fica na
Av. Mascarenhas de Moraes, no bairro da Imbi-
ribeira no Recife, já realizou cadastro com vá-
rias distribuidores locais dessas peças e também
está buscando firmar parcerias com as indústrias
do segmento.
“A nossa intenção é trazer também a indús-
tria de peças de tratores para perto do produtor
de cana e com preços mais baixos que os prati-
cados no mercado”, explica o gerente Comercial
da Cooperativa, Hermano Interaminense.
Peças de tratores são uma demanda cotidiana
dos agricultores, já que o uso destas máquinas
é essencial para a produção da cana-de-açúcar
e o gasto com peças é um dos fatores que mais
encarecem os custos de produção. Desta forma,
como a Coaf tem como missão baixar tais custos
dos seus cooperativados, a direção da entidade
decidiu inserir estes produtos em seu portfólio.
“Desde 2010, quando foi criada, a Coaf/AFCP
se destaca pelo valor diferenciado dos produtos
comercializados para os seus cooperativados.
E isso ocorre justamente porque esta é a sua
finalidade: baixar custos de produção da cana e
agora também de outros setores agropecuários”,
diz o responsável por sua criação, Alexandre
Andrade Lima, presidente da AFCP e da Coaf.
 NOVA ARALCO LANÇA
APLICATIVO PARA
COLABORADORES E
FORNECEDORES
DE CANA
O Grupo Nova Aralco, formado pelas usi-
nas Alcoazul, Aralco, Figueira e Generalco, lan-
ça ferramenta digital para aprimorar a disponi-
bilidade das informações aos colaboradores e
fornecedores de cana. Numa iniciativa de ino-
vação aberta, foi desenvolvido o aplicativo CS
ERP, formatado em parceria com a empresa de
Tecnologia Compusoftware e alunos do curso
de Análise e Desenvolvimento de Sistemas da
Fatec, de Araçatuba, SP.
A ferramenta de comunicação foi pensa-
da pela equipe de Recursos Humanos da Nova
Aralco com objetivo de oferecer, na palma da
mão do colaborador, informações de seu in-
teresse como plano de carreira, holerite, de-
sempenho etc. Durante a execução do projeto,
outras ideias surgiram e ampliaram o escopo
do projeto para o relacionamento com forne-
cedores de cana.
No aplicativo, os colaboradores conseguem
visualizar holerite, vagas disponíveis, evolução
de carreira, folha de ponto e acompanhar o de-
sempenho diário, semanal e mensal. Já os forne-
cedores de cana, têm à disposição informações
referentes à entrada de cana, relatórios de
produção, extratos de contrato e fornecedor,
entre outras. Para acessar, os usuários preci-
sam estar cadastrados previamente no sistema
interno da empresa para depois usufruir dos
benefícios da ferramenta.
A Aralco priorizou a necessidade de
apresentar um sistema online, totalmente
integrado ao seu banco de dados, que ofe-
rece modernidade, funcionalidade e efici-
ência na gestão dos negócios e informações
de seus públicos. De acordo com Jennifer
Leal, assistente de Recursos Humanos da
Nova Aralco, é uma ferramenta de rápida
implantação, baixo custo e praticidade in-
comparável. “Além disso, a nova ferramenta
viabiliza aos nossos usuários, todas as infor-
mações referentes aos interesses deles aqui
dentro”, disse a idealizadora do projeto.
39
 SVAA FAZ CAMPANHA DE
Por dentro da Usina

CONSCIENTIZAÇÃO NO TRÂNSITO
De 19 a 23 de setembro, a Santa Vitória Açúcar e Álcool (SVAA) realizou a campanha da Semana
do Trânsito com o tema “Seja um bom exemplo no trânsito”. Durante esse período foram distribuídos
brindes e materiais explicativos com dicas para um trânsito mais seguro. A campanha abrangeu o pú-
blico interno da SVAA e as comunidades de Santa Vitória, Ipiaçu e Gurinhatã, MG.
O objetivo da ação é sensibilizar os condutores sobre a direção segura e conscientizá-los de seu
papel como influenciadores de futuros motoristas. Além da responsabilidade de manter o tráfego de
veículos seguro, evitando acidentes, o motorista é exemplo para seus filhos e demais crianças e ado-
lescentes, que em breve exercerão o mesmo papel.
Todos os anos, durante o mesmo período, a SVAA realiza ações em prol de mais segurança no
trânsito. Em 2016 não foi diferente. Escolas da rede pública e privada de ensino de Santa Vitória, Gu-
rinhatã e Ipiaçu receberam uma equipe da empresa para divulgação da campanha. Alunos de diversas
faixas etárias participaram com o intuito de estender os ensinamentos recebidos aos pais e familiares.

ALCOESTE PROMOVE RAÍZEN FAZ PARCERIA COM STARTUP

PROJETO DE
REFLORESTAMENTO
A Destilaria Alcoeste, localizada em Fernandópolis,
SP, promove desde 2006 o Projeto Vida Ribeirão Santa
Rita, que tem como objetivo preservar a mata ciliar des-
se importante rio para a região. A 9ª edição do projeto,
realizada na última semana de setembro, contou com a
participação de mais de 200 crianças de sete escolas do
município, que juntas plantaram cerca de 2 mil mudas de
árvores nativas.
O diretor-presidente da Destilaria Alcoeste, Luiz Antônio
Arakaki, afirmou sobre a importância de cuidar dessa
área e preservar a nascente do rio, além de ter a empresa
engajada em projetos ambientais. “A nossa intenção é que
isso se repita ao longo dos anos. Quem dera chegarmos
à 100ª edição”, estima Arakaki. Até o final do ano, serão
mais de 10 mil mudas, completando 90 mil mudas pelo
projeto. Após o plantio, a equipe de reflorestamento do
grupo fornece todos os tratos culturais para as mudas.
Além deste programa, o Grupo Arakaki desenvolve
outras ações de preservação e tem cerca de 70 ha de áreas
reflorestadas.
SÃO MARTINHO AMPLIARÁ
MOAGEM DE CANA E
PRODUÇÃO DE AÇÚCAR
A São Martinho informou que seu Conselho de Ad-
ministração aprovou planos de ampliar a moagem de cana
e a produção de açúcar na safra 2017/18. A Usina Santa
Cruz, SP, vai elevar a capacidade de moagem para 5,6
milhões de t em 2017, ante 5,2 milhões de t neste ano e
vai aumentar a capacidade de produção de açúcar para
434 mil t na próxima temporada, ante 353 mil t na atual
safra, reduzindo a produção de etanol para 185 milhões
de l, ante 200 milhões de l.
PARA ANTECIPAR PROJEÇÃO DE
SAFRA DE CANA
A Raízen fechou uma parceria com a startup brasileira de inteligência arti-
ficial Space Time Analytics para o uso de uma tecnologia que deverá permitir
fazer a previsão, com até um ano de antecedência, da capacidade de produção
da safra de cana-de-açúcar em todas as suas 24 unidades. A Raízen afirmou
em nota que o modelo é inédito no país não só pelo formato, mas também pela
escala de produção.
A previsão é que o novo sistema comece a operar nos próximos meses.
Segundo a Raízen, a parceria, firmada após um ano de trabalho em conjunto,
permitirá análise de dados agronômicos e meteorológicos, obtidos por meio de
drones e de satélites em tempo real, visando melhorar os processos de plane-
jamento e de gestão de riscos. A plataforma, em sua primeira versão, permitirá
o gerenciamento de riscos em toda a cadeia, desde o plantio até a operação
comercial.
A primeira solução da parceria estratégica, A-RowTM, automatizou a iden-
tificação de 100% das linhas de plantio da Raízen, mapeando as falhas de plan-
tio com melhor assertividade e em uma velocidade 20 vezes maior do que as
tecnologias convencionais.
CORURIPE É UMA DAS MELHORES
EMPRESAS PARA SE TRABALHAR
A Usina Coruripe entrou, pela primeira vez, na lista das 150 melhores em-
presas para se trabalhar no Brasil. O ranking foi produzido pela Revista Você
S/A. A premiação, considerada uma das mais importantes de clima organiza-
cional do Brasil, foi realizada na cidade de São Paulo.
Para Jucelino Sousa, presidente da Coruripe, estar inserido entre as melhores
é motivo de muito orgulho. “Esse resultado é uma comprovação de que mesmo
em tempos de austeridade e de muitas adversidades, quando temos um time que
pratica os valores e trabalha com muita união, dedicação, comprometimento e
segurança em todos os processos, é possível vencermos os desafios mantendo
sempre um ótimo ambiente de trabalho”, afirmou Sousa.
No ranking da categoria agronegócio, em primeiro lugar ficou a Monsan-
to, seguido pela Bunge Brasil, Mosaic Fertilizantes, Usina Coruripe, Moinho
Globo e Agro Amazônia Produtos Agropecuários.

40
 ENGENHEIROS CAPACITAM
PROFISSIONAIS DE USINAS
E MOSTRAM TÉCNICAS PARA
AUMENTAR A EFICIÊNCIA
DAS PLANTAS
De Lavoisier à equação da felicidade. Estas foram algu-
mas das equações utilizadas no treinamento sobre ‘Balanço de
Massa e Energia’ para calcular o balanço de massa e energia no
processo industrial, assim como o balanço de pol, fibra, pureza,
brix, valores da vazão do caldo misto, do bagaço, evaporação,
cozimento, fermentação, destilação, entre outros. O curso, mi-
nistrado pelos engenheiros e diretores da Reunion Engenharia,
Tercio Dalla Vecchia e Jorge Luiz Scaff, aconteceu na última
semana de setembro, em Ribeirão Preto, SP.
Os profissionais deram dicas interessantes para serem apli-
cadas na resolução das equações e fechamento dos balanços de
massa e energia e ensinaram mecanismos de como aumentar a
eficiência industrial em todos os processos envolvidos na planta
sucroenergética. Durante três dias, o curso contemplou aulas teó-
ricas e práticas sobre os conceitos básicos de operações unitárias
e termodinâmicas aplicados nas usinas e qual o entendimento
das relações entre a quantidade de matéria e energia de cada
corrente de processo. Participaram do curso colaboradores das
empresas BP Biocombustíveis (Itumbiara, Tropical e Ituiutaba),
São Martinho, IACO Agrícola, Usina Batatais, Bunge (Santa
Juliana), Cerradinho Bioenergia, Biosev, Clealco e Usina Lins.
MANEJO INTEGRADO É O FOCO
DA BAYER NO CONGRESSO DE
PLANTAS DANINHAS 2016
 Diversidade é o futuro. Esta é a nova frente da Bayer para
tratar do manejo integrado de plantas daninhas. A campanha
teve início durante o XXX Congresso Brasileiro da Ciência
das Plantas Daninhas, que aconteceu em Curitiba, PR. Além da
iniciativa, foram apresentados também o novo herbicida pré-
-emergente Alion, desenvolvido especificamente pensando na
cultura da cana-de-açúcar. A nova tecnologia atua diretamente no
solo, inibindo a germinação e emergência de plantas daninhas,
porém, com um número reduzido de aplicações.
Em paralelo aos eventos, a empresa teve um espaço re-
servado para a iniciativa Diversidade é o Futuro, que contou
com a palestra da líder global desta frente Christine Brunel-
-Ligneau, além da participação das áreas de Digital Farming,
Stewardship e do Centro de Expertise de Agricultura Tropical
(CEAT), responsável por soluções tecnológicas voltadas aos
sistemas produtivos tropicais. “O manejo integrado de plantas
daninhas prevê iniciativas por meio de sementes tratadas, pro-
dutos de proteção de cultivos desenvolvidos com alta tecnologia
e serviços customizados para a prevenção da lavoura, além de
promover as melhores práticas de manejo no dia a dia do agri-
cultor. Isso mostra que prevenir é melhor do que tratar”, afirmou
Mário Lussari, gerente de portfólio de herbicidas e reguladores
de cescimento da Bayer.
CANA EM PEDAÇOS FAZ
SUCESSO NO MERCADO
Pensando na alimentação mais saudável e com o intuito
de levar a mesa dos brasileiros um produto mais natural e que
contribua com uma alimentação mais equilibrada, a empresa
Energia da Terra criou a CanaBacana, uma cana-de-açúcar
embalada em pedaços para consumo direto.
Nos sabores limão e abacaxi, além da opção natural, os
produtos são produzidos artesanalmente e sem nenhuma adi-
ção de conservantes artificiais. A CanaBacana ganhou até uma
versão da Turma da Mônica, com embalagens especiais e vol-
tadas para o lanche das crianças.
Segundo Mônica Sousa, executiva da Mauricio de Sousa
Produções, trazer a cana-de-açúcar para o portfólio de produtos
da empresa é uma oportunidade para aproximar ainda mais os
fãs da Turminha de hábitos populares e naturais. “Chupar ca-
na é um hábito que se perdeu nas grandes cidades e que essa
nova opção torna possível retomar e apresentar às crianças”,
afirma a executiva.
Segundo o sócio-executivo da empresa Cana Bacana, Er-
nest Petty, levar ao varejo pedaços de cana-de-açúcar 100%
natural prontos para consumo é um sonho se realizando. “Te-
mos muito orgulho em lançar nosso produto em parceria com
a Mauricio de Sousa Produções. Acreditamos que o ineditismo
e a inovação sejam as marcas dessa iniciativa. ”
CURSO ENSINA COMO
AUMENTAR O APROVEITAMENTO
DA BIOMASSA NOS PROCESSOS
INDUSTRIAIS
Dá para aproveitar mais e melhor a palha e o bagaço da ca-
na-de-açúcar nos processos industriais, como na geração de
vapor, por exemplo? Dá sim, mas para isso é necessário aplicar
as boas práticas de operação e manutenção dessa nova biomas-
sa. Foi justamente esse o assunto abordado na 4ª Aula/Palestra
do Curso Industrial da UniUDOP deste ano. 
O evento foi realizado na primeira semana de outubro,
em Araçatuba, SP. O engenheiro mecânico, Marco Antonio
Silva abriu as discussões com o tema “Aumento do potencial
corrosivo nas partes frias das caldeiras com a utilização da
Nova Biomassa”. O objetivo foi evidenciar a combinação do
teor de enxofre contido na Nova Biomassa (bagaço mais pa-
lha), com a umidade volumétrica produzida na combustão da
mesma, a fim de se aumentar o potencial corrosivo nas partes
frias da caldeira.
Já o especialista Carlos Eduardo de Abreu mostrou aos
participantes do Curso Industrial, a importância de implemen-
tar tecnologias novas para se obter a melhor performance da
caldeira com a queima da nova biomassa. Ele ministrou o 2º
painel com o tema: “Desenvolvimento tecnológico nos pro-
jetos de caldeiras para a utilização da Nova Biomassa”.  Para
encerrar foi realizada a Aula/Palestra com o gerente industrial
da Usina Atena, Gerson Luis Forti, que falou sobre a Separa-
ção de Impurezas com baixo custo.
41
atualidades jurídicas
DIREITO CIVIL
PLANO DE RECUPERAÇÃO VALE
PARA TODOS OS CREDORES
O Superior Tribunal de Justiça (STJ) decidiu que o plano de
recuperação judicial aprovado em assembleia geral de credores, em
que se deliberou pela supressão das garantias reais e fidejussórias,
produz efeitos plenos para todos os credores, e não apenas para os
que votaram favoravelmente à sua aprovação.
Em primeira e em segunda instância, o argumento de um grupo
de credores de que o plano aprovado pela assembleia deveria ter
efeitos somente para quem o aprovou, no que se refere à supressão
das garantias de pagamento dadas inicialmente pelas empresas, foi
aceito em primeira e segunda instância No entanto, para o relator
do recurso, o plano aprovado na assembleia vale para todos, uma
vez que é inviável restringir os efeitos de determinadas cláusulas
apenas a quem foi favorável ao plano. Ainda, o texto aprovado na
assembleia deixou claro que a supressão das garantias foi uma for-
ma encontrada para que as empresas tivessem condições de exer-
cer suas atividades comerciais normalmente, podendo cumprir o
plano de recuperação e, assim, quitar as dívidas com os credores.
Por fim, em relação ao questionamento levantado quanto à
validade da interferência do Poder Judiciário em um plano de re-
cuperação aprovado de forma autônoma por assembleia de credo-
res, o relator destacou que, embora a restrição feita pelo TJMT à
supressão de garantias tenha sido considerada indevida, isso não
significa que o Judiciário não possa apreciar planos de recuperação
aprovados em assembleias de credores e suas respectivas cláusulas.
DIREITO DO TRABALHO
PERMANÊNCIA EM ÁREA DE
RISCO POR DEZ MINUTOS
DIÁRIOS NÃO DÁ ADICIONAL DE
PERICULOSIDADE
A 9ª Câmara do Tribunal Regional do Trabalho negou pro-
vimento ao recurso de um motorista de caminhão de lixo que
insistiu no pedido de adicional de periculosidade, por permane-
cer próximo a inflamáveis durante o abastecimento do veículo
em que trabalhava. Segundo ele, “a própria perita reconheceu a
permanência em área de risco durante o abastecimento do veí-
culo, realizado, diariamente, por cerca de dez minutos”.
De acordo com a perícia, o reclamante permanecia em área
de risco durante o abastecimento do veículo utilizado por ele,
porém, tal fato ocorria de forma eventual, visto que, de acordo
com informações do próprio reclamante, o veículo era abastecido
uma vez por dia, sendo gastos dez minutos nesse abastecimento.
A mesma perícia acrescentou que, pelo fato de essa exposição
ser “eventual”, o reclamante não tem direito ao adicional de
periculosidade.
Para o relator do acórdão, ficou comprovado pela perícia
que o abastecimento do veículo era realizado por frentista. Além
disso, “a permanência do empregado em área de risco por tempo
extremamente reduzido – cerca de 10 minutos diários – atrai a
incidência da ressalva contida na parte final da Súmula 364 do
Tribunal Superior do Trabalho (TST), segundo a qual o empre-
gado não faz jus ao adicional de periculosidade”.
42
42 42
EMPREGADO QUE APRESENTOU
CONVERSAS DE SKYPE OBTIDAS
ILICITAMENTE NÃO CONSEGUE
INDENIZAÇÃO POR ASSÉDIO MORAL
Um trabalhador procurou a Justiça do Trabalho pedindo que a
empregadora fosse condenada ao pagamento de indenização por
assédio moral alegando que, em determinado momento, os colegas
teriam passado a tratá-lo com indiferença e atribuído apelidos ofen-
sivos. Para provar o alegado, apresentou o conteúdo de conversas
extraídas do Skype de uma funcionária da empresa, com registros
de apelidos ultrajantes.
O pedido foi indeferido e na sentença a julgadora observou que
o próprio empregado reconheceu, em depoimento, que gostava de
trabalhar para a ré e que os supostos apelidos não eram dirigidos
a ele de forma presencial e direta. A pretensão do reclamante era
provar as alegações por meio de conversas retiradas do Skype,
mas a julgadora rejeitou essa possibilidade. A atitude foi repudia-
da pela juíza por entender que ele teria agido de forma reprovável
ao acessar as conversas particulares da sua colega de trabalho no
aplicativo Skype, violando, assim, a privacidade de uma colega de
trabalho, já que confessou que o acesso se dava por meio de senha.
O trabalhador recorreu da decisão, mas o TRT manteve a sen-
tença. Os julgadores de 2º Grau consideraram que as conversas
obtidas ilicitamente pelo reclamante não poderiam servir para
comprovação dos fatos alegados, nos termos do artigo 5º, LVI, da
Constituição Federal.
DIREITO AGRÁRIO
ARRENDADOR DEVE NOTIFICAR
O ARRENDATÁRIO PARA
ENCERRAMENTO DO CONTRATO
O Superior Tribunal de Justiça (STJ), em decisão unânime,
julgou improcedente pedido de imissão contra dois arrendatários
que, de acordo com as herdeiras, permaneciam no imóvel por tem-
po superior ao estabelecido em contrato. As autoras afirmaram que
a mãe delas havia firmado contrato de arrendamento rural com os
réus pelo prazo de oito anos, mas que os arrendatários permanece-
ram na posse do imóvel de forma indevida, mesmo após o término
do período de arrendamento. Em decisão de primeira instância, foi
determinada a saída dos arrendatários, o que foi confirmado pelo
Tribunal de Justiça de Alagoas (TJAL).
Em sede de recurso, os arrendatários alegaram que o contra-
to fora renovado de forma verbal com a mãe das autoras antes de
seu falecimento e que a prorrogação havia sido presenciada por
terceiros. Alegaram ainda que, conforme o Estatuto da Terra, o
arrendador deve expedir, em até seis meses antes do vencimento
do contrato, notificação com as propostas de novo arrendamento
recebidas de terceiros, garantindo-se preferência ao arrendatário no
caso de igualdade entre as ofertas. Em caso da falta de notificação,
o contrato é considerado automaticamente renovado. O relator do
recurso no STJ confirmou que os procedimentos de renovação em
contratos de arrendamento mercantil devem seguir as disposições
do parágrafo 3º do artigo 92 do Estatuto da Terra, que exigem que
o arrendador notifique o arrendatário, sob pena de prorrogação au-
tomática do contrato.
43
 A história da produção de cerveja no Brasil começa por volta do século XIX,
ou seja, há pouco menos de 200 anos. Apesar de estarmos atrás de alguns países
como a Alemanha, Bélgica e Irlanda, onde a produção de cerveja é tradição há
quase10 mil anos, estamos chegando lá. E bem rápido. Hoje somos o terceiro
São chamadas de cervejas artesanais
aquelas produzidas quase que de forma
maior produtor do mundo. São 50 fábricas, entre grandes e microcervejarias,
caseira. Várias microcervejarias, mesmo
que são responsáveis pela produção de 14,1 bilhões de l de cerveja por ano, se- utilizando equipamentos modernos
gundo os últimos dados da CervBrasil (Associação Brasileira da Indústria da e engarrafando suas produções,
Cerveja) de 2016. são consideradas como artesanais
Um dos motivos pela demora na popularização desta bebida em nosso país pelo simples fato do cuidado que se
foi Portugal, que na época em que ainda colonizava o Brasil, dava preferência têm em sua produção, indo desde
a importação do vinho português ao invés de incentivar a produção da cerveja. os ingredientes básicos da cerveja,
Influenciados por isso, o vinho e a cachaça acabaram se tornando as bebidas passando pela receita de preparo
preferidas dos brasileiros até o final do século XIX. Isso mudou a partir de 1836, e chegando até aos conservantes
quando a primeira indústria cervejeira abriu suas portas no Rio de Janeiro. Na finais, que devem ser naturais e não
época, a bebida foi anunciada da seguinte forma: “Na rua Matacavalos, número
químicos. Já outras microcervejarias ou
cervejarias caseiras, levam o significado
90, e rua Direita, número 86, da Cervejaria Brasileira vende-se cerveja, bebida
ao pé da letra e utilizam equipamentos
acolhida favoravelmente e muito procurada. Esta saudável bebida reúne a ba- pequenos, que cabem em qualquer
rateza, um sabor agradável e à propriedade de conservar-se por muito tempo”. cozinha. Normalmente, elas não
Daí em diante a evolução foi rápida. Prova disto é que em pouco tempo possuem engarrafadoras e guardam
chegamos a um mercado maduro e que continua em expansão. Temos grandes suas produções em garrafas de cerveja
marcas comerciais, presença cada vez maior de cervejas especiais e também uma comum e rolhas.
boa gama de cervejas artesanais. Hoje, mesmo com apenas quatro fabricantes de Com a popularização das cervejas
cerveja sendo responsáveis por 96% do mercado nacional, as cervejarias menores artesanais, surgiram muitos concursos
ou artesanais vêm apresentando crescimento anual entre 30% e 40%, conquistando com a intenção de premiar as melhores
cada vez mais uma fatia importante do consumidor brasileiro. criações. Entre os campeonatos mais
Com uma infinita variedade de maltes, cevadas, trigos e outros ingredientes,
importantes do mundo, podemos
destacar o European Beer Star, realizado
as mais diferenciadas do mercado atraem os mais diferentes paladares. Notas de
na Alemanha, a World Beer Cup, nos
jasmin, wasabi, chocolate e frutas são alguns dos aromas adicionados a estas no- Estados Unidos, World Beer Awards,
vas receitas. São estes pequenos detalhes e cuidados que fazem da cerveja a nova realizado no Reino Unido, e a South
“paixão nacional”. Pensando nisso, a RPAnews traz para você os dez rótulos na- Beer Cup, que acontece na América do
cionais mais premiados da atualidade de acordo com o ranking da BeerArt, que Sul. No Brasil, um dos mais conhecidos
foi produzido através do resultado de um cruzamento de medalhas concedidas é o Festival Brasileiro de Cerveja, que
nos principais concursos cervejeiros realizados em 2016. Neste ranking geral acontece anualmente na cidade
estão as grandes e as pequenas cervejarias. de Blumenau, SC.

44
 AS 10 CERVEJAS MAIS
PREMIADAS DE 2016
BAMBERG ALTBIER
Estilo: German-style Altbier
Cervejaria: Bamberg (Votorantim, SP)
Teor alcoólico: 5%
Características: notas de frutas vermelhas, floral e
caramelo. Coloração marrom avermelhada cristalina,
com espuma persistente. Presença de um frutado
sutil, toffee e caramelo, amargor marcante do lúpulo,
final seco.
Último prêmio: medalha de ouro na etapa Brasil
World Beer Awards 2016
GUANABARA WOOD AGED / ITHACA
Estilo: Wood and Barrel Aged
Cervejaria: Colorado (Ribeirão Preto, SP)
Teor alcoólico: 10,5%
Características: é a Colorado Ithaca produzida para
o mercado norte-americano, com a diferença que é
envelhecida em barris de Amburana. Feita com uma
mistura de maltes importados, lúpulo e rapadura
queimada.
Último prêmio: medalha de ouro na International
Beer Challenge 2016
HAUSEN DUNKEL
Estilo: German-style Schwarzbier
Cervejaria: Hausen Bier (Araras, SP)
Teor alcoólico: 4,7%
Características: encorpada, de coloração escura (é
uma schwarzbier) e levemente lupulada, com espuma
densa e final seco. Os maltes torrados especiais
remetem a caramelo, chocolate e café.
Último prêmio: medalha de ouro & melhor lager do
mundo no World Beer Awards 2016
EISENBAHN WEIZENBOCK
Estilo: South German-style Weizenbock
Cervejaria: Eisenbahn (Blumenau, SC)/Grupo Brasil
Kirin
Teor alcoólico: 8%
Características: é uma mescla dos estilos Weizen e
Bock. Usa seis tipos de malte. É escura, feita de trigo
e não filtrada. Com aroma frutado e de especiarias,
tem baixo amargor e corpo alto. Apresenta notas de
torrefação, banana e cravo.
Último prêmio: medalha de ouro e melhor do mundo
na sua categoria no World Beer Awards 2016
WÄLS PETROLEUM
Estilo: American-style Imperial Stout
Cervejaria: Wäls (Belo Horizonte, MG)
Teor alcoólico: 12%
Características: produzida com diversos tipos de
grãos escuros, corpo aveludado, licoroso e denso.
Aromas complexos de chocolate belga, café, toffee
e caramelo. Maturada com cacau extra bruto/torrado
belga.
Último prêmio: medalha de ouro na International
Beer Challenge 2016
BIER HOFF PILSNER
Estilo: Bohemian-style Pilsener
Cervejaria: Bier Hoff (Curitiba, PR)
Teor alcoólico: 5%
Características: carrega um rico aroma
floral, mantendo o equilíbrio entre o sabor
herbáceo, o seco do lúpulo e a doçura da
cevada.
Último prêmio: medalha de ouro e melhor
cerveja brasileira na Copa Cervezas de
América 2016
BIERLAND BOCK
Estilo: Traditional German-style Bock
Cervejaria: Bierland (Blumenau, SC)
Teor alcoólico: 7%
Características: apresenta cor marrom
avermelhada, resultado de um blend de
cinco tipos de malte de cevada. Dois tipos de
lúpulo são utilizados. Nuances de caramelo,
chocolate e leve torrefação.
Último prêmio: medalha de ouro no Festival
Brasileiro da Cerveja de 2016
BAMBERG MAIBAUM
Estilo: German-style Heller Bock/Maibock
Cervejaria: Bamberg (Votorantim, SP)
Teor alcoólico: 6,5%
Características: encorpada, apresenta
coloração laranja, cristalina, espuma com
boa formação e boa persistência.
Último prêmio: medalha de ouro na
International Beer Challenge 2016
URWALD EXPORT
Estilo: German Dortmunder/Export
Cervejaria: Urwald (São Vendelino, RS)
Teor alcoólico: 5%
Características: Cerveja de coloração
dourado intenso, sabor refrescante e
equilibrado entre o malte e o lúpulo.
Último prêmio: medalha de ouro na South
Beer Cup 2016
BLUMENAU FRIDA BLOND
ALE
Estilo: Belgian-style Blonde Ale
Cervejaria: Cerveja Blumenau (Blumenau,
SC)
Teor alcoólico: 7%
Características: de cor amarela profundo,
essa blond-ale tem em seu aroma notas
frutadas e condimentadas, que faz lembrar o
cravo. O sabor inicial é adocicado e maltado,
e ao final um leve amargor com um final seco.
Último prêmio: medalha de ouro na South
Beer Cup 2016
45
 Paulo “Amor pela terra”. Essa frase define bem o
Roberto executivo deste mês, um dos produtores de ca-
na mais conhecidos do setor canavieiro. Betão,
Artioli como é mais chamado pelos colegas, Paulo Ro-
berto Artioli, construiu, junto com outras duas
famílias produtoras de cana, a Tecnocana, uma
Naturalidade das principais empresas produtoras e fornecedo-
Macatuba, SP ras de cana-de-açúcar do Grupo Zilor.
Sua paixão pelo agronegócio começou bem
Formação cedo. Ele conta que os pais, Elpídeo e Mariza,
Engenheiro logo perceberam sua forte ligação com a terra,
agrônomo transmitida pela convivência com os avós, pro-
pela Fundação dutores de café. “Lembro-me que na fazenda
Pinhalense de costumava brincar e aprender a fazer as mudas
Ensino de café nos viveiros. Com isso meu amor pela
terra só cresceu!”
Após concluir o ensino primário em sua ci-
Cargo
dade natal, Macatuba, SP, Betão viajava com
Produtor rural minha mãe todos os dias para Lençóis Paulista,
SP, onde começou a estudar na mesma escola
Hobbies onde sua mãe trabalhava. “Completando o gi-
Estar com a família, násio, fiz os dois primeiros anos do colegial em
os amigos e praticar São Paulo, no colégio Objetivo, e o terceiro ano
esportes náuticos e cursinho preparatório para vestibular conclui
na cidade de Piracicaba, SP.”
Filosofia de vida Após dedicar-se aos estudos, Betão passou
“Amar o próximo e em Engenharia Agronômica na Universidade
fazer tudo com amor Federal Rural do Rio de Janeiro (ENA), na mo-
dalidade Mecanização Agrícola, mas acabou
e competência. ”
transferindo seu curso para Espírito Santo do Pi-
nhal, SP, onde estudou na Fundação Pinhalense
de Ensino e formou-se na modalidade Fitotec-
nia. Ao terminar a graduação, seu pai sugeriu
que ele fosse trabalhar como gerente na empresa
Disimag, a qual era acionista.
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“A Disimag era uma distribuidora de máqui-
nas e implementos agrícolas da marca Massey
Ferguson. Entrei para gerenciar a revenda da ci-
dade de Bauru, SP, onde atendia oito municípios.
Mesmo assim, me mantive sempre em contato
com o campo. Com esta gestão adquiri experiên-
cia e maturidade para, em 1990, gerir as fazendas
de minha família, que já tinha como cultura prin-
cipal a cana-de-açúcar. Tocávamos as lavouras de
cana desde o plantio até a colheita, fornecendo
o produto para a Usina São José, do grupo Zilo
Lorenzeti, em Macatuba, assim como tínhamos
uma estrutura de prestação de serviços de corte,
carregamento e transporte, que também atendia
parentes e vizinhos produtores. Como já éramos
fornecedores tradicionais do grupo acabei sen-
do convidado para uma nova parceria agrícola”,
revela Betão.
O Grupo Zilo Lorenzeti ofereceu uma área de
3.490 ha, onde Betão e a família fariam o plantio
e o fornecimento de cana à unidade. Na época foi
um enorme desafio, segundo ele, pois as regiões
dos municípios de Borebi e Agudos, SP, possuem
ambientes de produção muito restritivos, como
solos arenosos. Acostumado com ambientes de
solos argilosos e preocupado com a distância e
o tamanho da área oferecida, Betão então propôs
ao grupo dividir as terras com outras duas famí-
lias, também fornecedores tradicionais do Zilor.
“O grupo aceitou a proposta da divisão das
terras e analisamos as estruturas. Foi aí que de-
cidimos fazer uma sociedade. Em 2000 nascia a
Tecnocana, uma empresa composta pela fusão de
três famílias e que, além de fornecer cana para
a usina, também prestava serviços de corte, car-
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 Ao lado da esposa, Izabel, em uma de suas viagens
regamento e transporte para os sócios em suas terras particulares.
Desde então, a Tecnocana cresceu progressivamente com muito
esforço e dedicação e acabou conquistando a confiança da Zilor,
que nos ofereceu mais terras para trabalharmos em parceria. Ou-
tras empresas foram convidadas para trabalhar dentro do mesmo
modelo de parceria com o Grupo Zilor, e, em 2008, com o ‘boom’
da cana-de-açúcar, vieram as expansões de áreas. Foi quando nos
ofereceram mais terras”, acrescenta.
Hoje a Tecnocana possui uma área de aproximadamente 12.740
ha, localizados nos municípios de Macatuba, Lençóis Paulista, Agu-
dos e Borebi, entregando cana para a Usina São José (Macatuba) e a
Usina Barra Grande (Lençóis Paulista). A parte agrícola das Usinas
São José e Barra Grande hoje é totalmente delegada às 26 empresas
parceiras. Nesta safra 2016/17 a Tecnocana entregará cerca de 800
mil t de cana-de açúcar para o grupo.
EM BUSCA DA CANA DE
TRÊS DÍGITOS
Com o fim das queimadas, o setor sucroenergético enfrentou os
grandes desafios impostos pela mecanização. A Tecnocana, assim
como muitas outras empresas do setor, precisou correr atrás de novas
tecnologias, sem deixar de lado a busca pela maior produtividade.
Segundo Betão, este período envolveu grandes investimentos e a
organização de novos modelos de trabalho para que fosse possível
atingir os objetivos da empresa.
Com isso, a Tecnocana investiu em agricultura de precisão com
a incorporação do piloto automático nas máquinas envolvidas nos
processos de plantio e colheita, e sistemas de aplicação em taxa
variável nos implementos de corretivos e adubos; preparo do solo
profundo, a fim de melhorar o enraizamento e mudança nos traça-
dos, que foram também melhorados para melhor rendimento das
colhedoras (em alguns lotes foram realizadas as sistematizações);
resgate da sanidade das mudas, utilizando na maioria dos viveiros
as mudas pré-brotadas; mudança no espaçamento de 1,10 m para
0,90 x 1,50 m, que proporcionou um melhor rendimento das má-
quinas, melhor controle de trafego, respeitando as linhas de cana
e acabando com a compactação na linha de cana; nutrição de solo
com a utilização de adubos organominerais, que ajudam a melho-
rar a matéria orgânica do solo, que é baixa; e recolhimento e en-
fardamento de palha, realizado em algumas áreas para a produção
de energia, e recolhimento parcial da palha, que também contribui
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Ao lado da esposa e da enteada, suas companheiras de
viagem
para a melhor brotação da socaria.
“A partir deste ano nas áreas de renovações, além do amendoim
e clotalária, que já costumávamos cultivar, vamos iniciar o plantio
de soja em aproximadamente 700 ha. Com a rotação desta cultura
vamos obter maior controle das pragas, que aumentaram com o fim
da queima da cana (o vazio sanitário da cana). Além da matéria orgâ-
nica deixada pela soja, o valor do produto no mercado está promissor
para os próximos anos, nos proporcionando ganho financeiro. Todo
o custo destes investimentos em novas tecnologias de mudanças aos
poucos está nos trazendo benefícios, ou seja, estamos baixando nos-
so custo de produção conforme aumentamos a produção”, destaca.
Apesar de estar colhendo bons frutos agora, Betão afirma que
não foi nada fácil ultrapassar as dificuldades dos últimos quatro anos,
proporcionadas pela falta de incentivo do governo e aos altos inves-
timentos realizados pela empresa em novas tecnologias. No entanto,
este ano, com os preços melhores e as boas perspectivas para o mer-
cado de açúcar, mais a esperança de mudanças governamentais, ele
acredita na retomada do setor. “Ainda assim teremos que enfrentar a
quebra de produtividade causada pelo clima neste ano. Teremos que
ser cautelosos, pois a sequela das dívidas causadas pelo alto inves-
timento e pelo não apoio governamental levarão anos para se equi-
librarem”, adiciona.
PECUÁRIA DE CORTE
Visando diversificar suas atividades a Tecnocana, com sede tam-
bém em Mato Grosso Sul, investe na pecuária de corte há dez anos,
na modalidade de cria, onde comercializa os bezerros machos, utili-
zando as fêmeas para reposição de matrizes e também para engorda
e abate. Segundo Betão, a empresa faz uma pecuária de corte dife-
renciada, pois se preocupa muito com a genética e a alimentação de
seus animais. “Comercializamos os bezerros machos com média de
idade de oito meses e peso aproximado de 300 kg na desmama, pro-
porcionando aos compradores maior retorno na hora do abate precoce,
trazendo maior lucratividade.”
Segundo Betão, a empresa está muito otimista com os investi-
mentos que vem fazendo neste segmento, pois a exportação da carne
bovina está cada vez mais sólida com a liberação das barreiras sa-
nitárias dos países. No entanto, o produtor destaca a importância da
conscientização a respeito das normas de exportação, pois os países
importadores com certeza vão cobrar não só a sanidade dos rebanhos
como também um melhor meio ambiente dos criadouros.
Há 10 anos, a Tecnocana abriu uma sede no Mato Grosso do Betão comemorando o aniversário da enteada, Izadora, junto
Sul para desenvolver a pecuária de corte, uma outra paixão da esposa Izabel
de Betão

“Como um apaixonado pela agropecuária, sou otimista em rela-
ção ao crescimento e desenvolvimento do setor. Mesmo com toda a
crise que enfrentamos, o agronegócio se manteve firme, sendo a única
balança comercial positiva. O mundo vê nosso país como o celeiro
mundial da alimentação e esperam sempre melhores resultados de
nossas produções. O clima brasileiro nos proporciona 12 meses agri-
cultáveis, ou seja, possuímos extensão territorial, clima, solo, tecno-
logia e mão de obra, que nos leva a ser um país diferenciado e capaz
de oferecer alimentos de qualidade superior, sustentando realmente
grande parte da alimentação mundial”, destaca.
“Amo estar com minha família, amigos e ser útil a quem preci-
sa. Procuro fazer tudo com amor e competência. Profissionalmente,
gosto de inovar e enfrentar desafios, dando sempre o meu melhor.
Meu sonho é ver o mundo mais humanizado e justo, onde as pessoas
trabalhem em prol da humanidade e não somente visando interesses
pessoais e materiais. O maior aprendizado que tive no âmbito profis-
sional nos últimos anos foi obter mais conhecimento, seja participando
de seminários, congressos ou mesmo no relacionamento com pessoas
competentes do agronegócio. No âmbito pessoal tenho amadurecido
e compreendido melhor as necessidades das pessoas”, conclui.

VIAJANTE
Com uma vida muito agitada e cheia de viagens, Betão tenta
manter uma rotina mais ou menos normal. Ele reside em Bauru com
a esposa e enteada, mas se desloca todos os dias para a Tecnocana
de Macatuba.
Como gosta muito de se reciclar e repassar o conhecimento que
adquire em sua vida profissional com os demais, ele participa de mui-
tos congressos, encontros e seminários nacionais e internacionais, tan-
to do setor agrícola quanto pecuário. Uma vez ao mês ele vai ao Mato
Grosso do Sul administrar a sede que cuida da pecuária, setor pelo o
qual Betão tem se encantado cada vez mais. “Fiquei tão encantado
que motivei meus sócios a fazer o investimento“, revela. Para se ter
uma ideia, ele nos concedeu a entrevista e alguns dias depois estava
voando para o Texas, nos Estados Unidos, onde foi visitar diversos
centros de pesquisa e produção de gado de corte. “A tecnologia nor-
te-americana me atrai para viagens de lazer, mas principalmente de
negócios. Vou sempre que posso para conhecer as novas tendências.
Aprecio muito o futuro.”
Além de viajar a negócios, Betão conta que adora planejar via-
gens com a família, com os quais já visitou a maioria dos países da
Europa, América do Sul, América do Norte e Central. “Apesar de já
ter conhecido tantos lugares, sempre que posso volto aos EUA, Itália e
Argentina, onde eu e minha família vamos com frequência para curtir
a gastronomia e a cultura destes lugares. Minha outra paixão são os
esportes náuticos. Amo navegar quando tenho tempo.”
Quem conhece o Betão pessoalmente logo percebe que ele é uma
pessoa bastante generosa e competente. Talvez seja porque ele siga à
risca a sua filosofia de vida: amar ao próximo e fazer tudo com muito
amor e competência.

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 CTNBIO VAI ANALISAR PEDIDO DE
LIBERAÇÃO DE CANA TRANSGÊNICA
A Comissão Técnica Nacional de Biossegurança (CTNBio) reali-
zou, em outubro, uma audiência pública com a presença da sociedade
civil para subsidiar a análise do primeiro pedido de liberação comercial
de cana-de-açúcar geneticamente modificada. O processo é uma deman-
da do CTC (Centro de Tecnologia Canavieiro), que desenvolveu uma
variedade da planta resistente à broca.
O CTC protocolou em 27 de dezembro de 2015 o pedido de libe-
ração comercial que desencadeou a audiência pública. O processo em
torno da cana-de-açúcar resistente à broca aguarda deliberação das sub-
comissões setoriais ambiental, animal, vegetal e de saúde humana da
CTNBio. Segundo o presidente da CTNBio, Edivaldo Velini, em duas
décadas de existência, a comissão elaborou relatórios acerca de 74 pleitos
de Liberação Planejada no Meio Ambiente (LPMA) de cana-de-açúcar
transgênica. “Tivemos um fluxo maior até 2010, seguido de uma breve
interrupção e uma retomada desses trabalhos a partir de 2014”, disse
Velini, acrescentando que processos de pelo menos sete empresas, além
da CTC, já foram analisados.
UNICA FÓRUM 2016 TERÁ APOIO DO
GOVERNO DOS EUA
O USDA, sigla em inglês para Departamento de Agricultura dos
Estados Unidos, será um dos apoiadores oficiais do Unica Fórum 2016,
que acontece no dia 28 de novembro deste ano, em São Paulo. Promo-
vido pela Unica (União da Indústria de Cana-de-açúcar), o inédito semi-
nário vai reunir autoridades governamentais, renomados especialistas,
empresários e executivos do setor sucroenergético para debater o papel
dos produtos e energias renováveis que vem da cana-de-açúcar e milho
na matriz energética.
Responsável pelo desenvolvimento e execução de políticas que im-
pactam o mercado americano e global de etanol e outras commodities,
o USDA mantém 93 escritórios, cobrindo 171 países. Três desses escri-
tórios estão no Brasil. “Como maiores produtores de etanol, os EUA e
o Brasil têm um papel importante no mercado mundial. Nós do USDA
estamos animados em participar deste importante fórum e agradecidos
em apoiar a Unica neste evento”, afirma Chanda Berk, presidente do
consulado geral dos Estados Unidos no Brasil.
ANDRÉ ROCHA É O NOVO PRESIDENTE
DA CÂMARA SETORIAL DO
AÇÚCAR E DO ÁLCOOL
Em eleição ocorrida na primeira semana de outubro, durante reu-
nião em Brasília, DF, a Câmara Setorial do Açúcar e do Álcool, órgão
ligado ao Ministério da Agricultura, definiu seu novo presidente para
o biênio 2017/18. O presidente do Fórum Nacional Sucroenergético,
André Rocha, deve tomar posse como presidente na Câmara ainda em
2016. Ele substitui Ismael Perina Júnior, que presidiu a Câmara nos úl-
timos dois anos.
Pelas regras adotadas pelos membros da Câmara Setorial, a presi-
dência é alternada, a cada dois anos, por representantes dos dois princi-
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pais elos que a compõem: fornecedores de cana e representantes das
usinas. A Câmara Setorial da Cadeia Produtiva do Açúcar e do Álcool
foi instalada em 26 de maio de 2003 pelo então Ministro da Agricul-
tura Roberto Rodrigues, tendo como missão atuar como foro consulti-
vo na identificação de oportunidades ao desenvolvimento das cadeias
produtivas, articulando agentes públicos e privados, definindo ações
prioritárias de interesse comum, visando a atuação sistêmica e integrada
dos diferentes segmentos produtivos.
PRODUÇÃO DE AÇÚCAR DA
TAILÂNDIA EM 2016/17 DEVE
CAIR 3,2% POR SECA
A produção de cana-de-açúcar da Tailândia no ano-safra 2016/17
deverá cair 3,2% devido a uma ampla seca registrada no país, o que irá
reduzir também a produção de açúcar refinado. A Tailândia, segundo
maior exportador de açúcar do mundo, passou pela maior seca em mais
de duas décadas devido ao fenômeno climático El Niño, que impactou
a produtividade de diversos cultivos ao levar um calor escaldante a
todo o Sudeste Asiático.
A Tailândia espera colher 91 milhões de t de cana em 2016/17,
abaixo dos 94,05 milhões de t em 2015/16, disse o secretário-geral do
Conselho de Cana e Açúcar, Somsak Jantararoungtong. “Isso deve se
traduzir em entre 9,3 milhões e 9,4 milhões de t de açúcar refinado no
próximo ano, ante entre 9,6 milhões e 9,7 milhões neste ano”, disse
Somsak. A produção de cana da Tailândia tem caído desde que o país
colheu 105,96 milhões de t em 2014/15. A queda nos níveis de produ-
ção do país e da Índia contribuiu para previsões de um maior déficit
no mercado global de açúcar neste ano, o que levou os preços interna-
cionais da commodity.
GOIÁS DEVERÁ TER QUEBRA
DE 13% NA SAFRA
A safrav2016/17 em Goiás, segundo maior produtor de cana do
País, deverá ter quebra de 13%, segundo avaliações do Sifaeg e do Si-
façúcar, sindicatos que representam o setor produtivo local. O Estado
foi um dos mais afetados pelas adversidades climáticas neste ano, em
especial a estiagem. Em outras localidades do País, como São Paulo e
Paraná, a redução de produção será da ordem de 4%. A temporada em
Goiás registrará a chamada “morte súbita”, fenômeno no qual, por falta
de chuvas, a cana para de se desenvolver e tem de ser colhida preco-
cemente, tendo como consequência perda de rendimento na indústria.
O presidente-executivo do Sifaeg/Sifaçúcar e também do Fórum
Nacional Sucroenergético, André Rocha, afirmou que, além dos impac-
tos do clima desfavorável, o Estado terá, como reflexo da crise, mais
usinas entrando em recuperação judicial. O número subiu de cinco, no
início do ano, para dez empresas nesta condição. Em 2015, até o fim da
primeira quinzena de outubro, duas usinas haviam parado a moagem.
Nesta safra, já são 12 unidades que encerraram a produção. No total,
60% das usinas terão encerrado a safra até o fim deste mês. A expectati-
va é de que o ciclo praticamente se encerre em novembro. Apenas duas
das 36 unidades em operação em Goiás vão produzir em dezembro.
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