**CAPITAL TRICEREBRAL=

*ADMINISTRAÇÃO sistêmicas

Um Manual de Jogos de
Saberes e Competências

W. GREGORI
EVILÁSIO VOLPATO

2015
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 WALDEMAR DE GREGORI
EVILÁSIO VOLPATO

CAPITAL TRICEREBRAL
E
ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICA
2a edição
ISBN 85-901772-1-1

Brasília
© Edição dos Autores
2015
 SUMÁRIO
Introdução 09

PRIMEIRA PARTE – Paradigma da Cibernética Social Proporcionalista 14

Visão sistêmica triádica 14
Cérebro e feedback no sistema 17
Cérebro e feedback no jogo triádico entre sistemas 19
Modos de atuação simbólica e factual dos três subgrupos 22
O difícil jogo triádico positivo no ecossistema 24
O processo prestusuário classificado em 14 subsistemas 29
Proporcionalismo no sistema triádico 36
Paradigma sistêmico e não-sistêmico 39
Hológrafo Social 41
Show de jogos mundiais 42
Panorama do show de jogos mundiais 46
48
SEGUNDA PARTE – Nova Noologia: Teoria e Uso do Cérebro

Em busca de nova noologia 48

O cérebro e sua autoimagem 56
Raízes do Ciclo Cibernético de Feedback - CCF 57
Operações do cérebro no Ciclo Cibernético de Feedback 62
Exemplos de CCF demasiado reduzido 62
Exemplo de CCF expandido 64
Atrelamento do conhecimento e dos profissionais ao jogo triádico do poder. 69
Desenvolvimento das operações do cérebro 72
QT1 – Revelador do Quociente Tricerebral 74
Adequação profissional tricerebral 79
Triadização de disciplinas e carreiras 81
QT2 – Revelador do Quociente Tricerebral profissional 82
84
TERCEIRA PARTE – O Trabalhador-Pesquisador na Organização que Aprende

Metodologia da informação 84
Roteiro de pesquisa 86
Síntese do PDCA e comparação com o CCF 91
Breve explicação do Ciclo Cibernético de Feedback (CCF) para empresas 92
Breve explicação do CCF para pesquisa 96
Tipos de teorias, métodos e técnicas de pesquisa 105
Paradigmas de porte médio 106
Revisão da literatura triadicamente 109
Como ler livros pelo CCF com diferentes referenciais 115
Exemplo de resenha bibliográfica 117
A meta. Um processo de melhoria empresarial contínua (outro exemplo de resenha) 119
A Ilha. Exemplo de resenha com o uso dos 14 subsistemas 125
Questionamento holográfico 129
Coleta verbal de dados 136
Roteiro da linguagem não-verbal na coleta de dados 139
Processamento, análise de dados 141
Diagnóstico, conclusões, tese 146
Desdobramento do diagnóstico 149
Psicossíntese 151
Tutoria grupal 153
 155
QUARTA PARTE – Funções da Inteligência Emocional na Organização que inova

Método estratégico-decisório 155

Relaxamento, Concentração, Meditação, Reprogramação Mental 156
Desenvolvimento da criatividade 161
Futurição. Cenários. Estratégias de ação 163
Decisões, projetos, programas 169
Reuniões e votações decisórias 172
Comunicação: vínculo e simetria entre teoria e prática 174
Fluxo sistêmico da comunicação triádica 174
Mapas mentais 178
181
QUINTA PARTE – Funções da Inteligência Operacional na Organização Produtiva

Método administrativo gerencial 181

Teorias sistêmicas e não-sistêmicas de administração 184
Níveis de agendonomia e vivência. Tipos de organograma 190
Visão sistêmica na configuração espacial 195
Visão sistêmica na configuração cronológica 197
Visão sistêmica na configuração personagens 198
Visão sistêmica na configuração procedimental 199
Elaboração de fluxogramas 201
Operacionalização 205
Implementação e administração do plano 209
Treinamento e administração de competências tricerebrais 211
Motivação 216
Papel do gerente na administração sistêmica 219
Supervisão, acompanhamento, controle 223
Referencial para supervisão de grupos 224
Mediação 230
Feedback, resultados, assembleias 231
Questionário para coleta de dados de uma prestusuária 234
Itens para coleta de dados de uma prefeitura 237
Guia para processamento de dados 238
Notas bibliográficas 247
Glossário 251
 ÍNDICE DE FIGURAS

PRIMEIRA PARTE

Fig. 01. Representação básica de um sistema. 14

Fig. 02. Fluxo sistêmico da energia. 15
Fig. 03. Cadeia produtiva-distributiva. 16
Fig. 04. Ciclos da matergia em 3etapas: a última é de desordem, caos. 16
Fig. 04.1. Figuração do princípio tri-uno em tríades de quarks 16
Fig. 05. Feedback como função/competência do aparelho nervoso de um sistema 18
Fig. 06. Jogo tricerebralgrupal empresarial 20
Fig. 07. Três cérebros-subgrupos, três culturas, três poderes máximos 23
Fig. 07.1. Ordem em que ocorrem as três violências e seus arsenais 25
Fig. 7.2. Da percepção unilateral à trilateral, tri-uma, integral 28
Fig. 08. O tricerebrar como definidor de três blocos de necessidades 30
Fig. 09. Os 14 subsistemas agrupados segundo a hegemonia tricerebral 35
Fig. 10. Lei da proporcionalidade (Pitágoras) 37
Fig. 10.1. Lei das distribuições proporcionais (Gauss) 38

SEGUNDA PARTE

Fig. 11. Vista vertical do cérebro segundo Paul MacLean. 49

Fig. 12. Funções predominantes por hemisfério, segundo Roger Sperry 50
Fig. 13. Cérebro tri-uno como holograma recorrente 51
Fig. 14. Da captação de signos, ao processamento e à emissão de sinais humanos 54
Fig. 15. Lei do instrumento: resultado marcado pelo instrumento 57
Fig. 16. Da mente confusa à mente ordenada 58
Fig. 16.1. Triadização de Inteligências Múltiplas 59
Fig. 16.2. Triadização dos 7 hábitos, de E. Covey 59
Fig. 16.3. Triadização da quatrinidade (Ned Hermann) 60
Fig. 16.4. Dialética de Hegel 60
Fig. 16.5. Triadização do Eneagrama 60
Fig. 16.6. Outras visões triadizadas de cérebro 61
Fig. 17. CCF mínimo 61
Fig. 17.1. CCF pleno 62
Fig. 18. Do monocerebrar ao tricerebrar 83

TERCEIRA PARTE

Fig. 19. Representações estatísticas 142

QUARTA PARTE

Fig. 20. Ciclagens tricerebrais 156

Fig. 20.1. Ondas/ciclagens tricerebrais e sono
Fig. 21. Simbolosfera ou cultura tri-una 158
Fig. 22. Regras para a técnica de brainstorming 162
Fig. 23. Giro e contragiro. Alternância de sentido, polarização e hegemonia 165
Fig. 24. Brainstorming de fatores proativos e restritivos 168
Fig. 25. Guia para criativos profissionais 168
Fig. 26. Fluxograma e lideranças de uma reunião 173
Fig. 27. Fluxo sistêmico da comunicação triádica 174
Fig. 28. Do concreto-real ao abstrato-simbólico e vice-versa 177

QUINTA PARTE

Fig. 29. Modelo básico de sistema triádico multinivelado 186

Fig. 30. Matriz geral de fluxogramas 203
Fig. 31. Motivação: esperança de ganhar, medo de perder 216
Fig. 32. Iscação: escamoteio das recompensas 218
Fig. 33. Processo upaya-coaching tricerebral 226
 ÍNDICE DE QUADROS

PRIMEIRA PARTE

Quadro 01. Jogos e arsenais de cada subgrupo desproporcional. 23

Quadro 02. Modo proporcional de cada subgrupo jogar o jogo triádico. 24
Quadro 03. Pirâmide das necessidades, de A. Maslow 30
Quadro 04. Teoria da Organização Humana em 14 subsistemas, de A. R. Müller 31
Quadro 04.1. Catorze subsistemas: origem, satisfação, produção e controle 31
Quadro 04.2 Níveis de agendonomia e vivência nos 14 subsistemas 32
Quadro 05. Os quatro fatores operacionais de cada sistema 32
Quadro 5.1. Os quatro fatores operacionais expandidos 33
Quadro 5.2. Cada subsistema desdobrado em seus 4 fatores operacionais 33
Quadro 5.3. Sistema toto-total e toto-parcial 34
Quadro 06. Um sistema totó-total com seus 14 subsistemas e operacionais 34
Quadro 06.1. Sistema com eixo e subeixo 34
Quadro 07. Mapa de alguns saberes pelo hológrafo. 36
Quadro 08. Sístole(paz) e diástole(violência) do proporcionalismo 38
Quadro 09. Hológrafo social 41
Quadro 10. Show do jogo triádico mundial em sua complexificação 44

SEGUNDA PARTE

Quadro 11. Os 4 níveis de desenvolvimento de competências tricerebrais 53

Quadro 12. Os três CCFs esquizofrênicos 66
Quadro 13. Subordinação dos saberes aos três poderes 70
Quadro 14. CCF e “faculdades do cérebro” ou competências tricerebrais 73
Quadro 15. Triadização primeira de algumas profissões 80
Quadro 16. QT de competências profissionais 82

TERCEIRA PARTE

Quadro 17: Introdução à pesquisa operacionalizada 90

Quadro 18. CCF com os 14 subsistemas e operacionais acoplados 91
Quadro 19. Exemplo de cronograma pelo gráfico de Gantt 103
Quadro 20. Fluxograma tri-uno da Educação 111
Quadro 21. Fluxograma tri-uno da Psicologia 112
Quadro 22. Fluxograma tri-uno da Economia 113
Quadro 23. Fluxograma tri-uno do Brasil 114
Quadro 24. Um modelo de organização social 130
Quadro 25. Critérios de “certo/errado”, por polarizações 143
Quadro 25.1. Gradação de critérios de “certo/errado” 144

QUARTA PARTE

Quadro 26. Ranking de factibilidade das alternativas do brainstorming 162

Quadro 27. Três blocos de “batedores” do futuro 163
Quadro 28. Previsor-solucionador. Integração de futurologia e brainstorming 169
 QUINTA PARTE

Quadro 29. Matriz de modelos 190

Quadro 30. Tipos de assessoria 192
Quadro 31. Agendorganograma circular 195
Quadro 32. Níveis de predadores. Níveis de predados 199
Quadro 33. Diagramas de planificação 203
Quadro 34. Fluxogramas sincronizados 204
Quadro 34.1. Fluxogramas espiralados 205
Quadro 35. Exemplo de operacionalização 205
Quadro 36. Fluxograma de consultoria sistêmica triádica 213
Quadro 37. Revelador de desenvolvimento de equipes e gestão de competência 214
Quadro 38. Um breve exemplo de avaliação participativa de competências tricerebrais215
Quadro 39. Possíveis motivações de ganhos tricerebrais 217
Quadro 40. CCF acoplado ao referencial dos quatro fatores operacionais 224
Quadro 41. Roteiro de reunião de trabalho 228
Quadro 42. Roteiro de reuniões de capacitação 229
Quadro 43. Controle da implementação de decisões anteriores 229
Quadro 44. Fluxograma de prestusuárias (qualquer tipo de organização) 232
Quadro 45. Evolução e revolução no crescimento das organizações 233
 INTRODUÇÃO
Este livro é de Cibernética Social Proporcionalista e suas NeuroFerramentas.
A "cibernética" é a interação e o controle ou governabilidade entre as partes de um
todo; e a "cibernética social" é a interação e o controle ou governabilidade entre as
partes de uma instituição, uma sociedade e de todas as ciências sociais e humanas
aplicadas. Uma das partes desta teoria concebe o cérebro em três blocos: esquerdo,
central, direito, e suas funções em três conjuntos maiores que formam o “capital
mental triádico”, OU triCerebral, a Saber:
• Funções-competências lógico-analíticas, que predominam no cérebro esquerdo;
• Funções-competências motor-operacionais, que predominam no cérebro central.
• Funções-competências intuitivo-sintéticas, que predominam no cérebro direito;

2 *=

}
Funções-Competências
LÓGICO-ANALÍTICAS _> }----

######
***

(…)
|

Cl +
Funções-Competências
INTUITIVO-SINTÉTICAS

Funções-Competências
MOTOR-OPERACIONAIS

Como agora estão na moda a inteligência emocional, a teoria das inteligên

cias múltiplas, as competências, é possível falar, ainda que se considere inadequa
dO, de:

INTELIGÊNCIARACIONAL}} __\\ INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

____>

INTELIGÊNCIAOPERAÇIONA

Isso abrange o que se está chamando “capital intelectual", gestão do conhe

cimento, de competências ou do capital mental tricerebral ou tri-uno (um todo compos
to de três partes): o potencial racional, o potencial emocional, o potencial operacional.
Trata-se da teoria do CérebrO triádico. Na realidade, trata-se de um CérebrO COm três
ramificações ou três cérebros parciais - complementares - compondo o cérebro total.
A expressão mais exata é: teoria do cérebro “uni-triádico" ou tri-uno: um em três ou
três em um. Quando se mencione “os três cérebros" ou “cérebro esquerdo, direito e
central", por ênfase didática, estaremos falando de um único cérebro que é tri-uno.

O livro apresenta propostas para o desenvolvimento e uso dos três blocos de

inteligências ou competências com ênfase na inteligência/competência operacional,
para uma administração sistêmica triádica: o fluxo de inputs-compra, trabalho
administração-transformação, e outputs-venda (throughput ou resultados financeiros
da cadeia produtiva; Goldratt, 2004).
Neguentropia: mais de tudo
== ---~~~~><__Feedback
}* —> OUTPUT.
Feedforward", * } Benefício
CUStO ** --> ––––—-== **

Entropia: menos de tudo

Sistema em fluxo e refluxO OU feedback

A administração depende, principalmente, das funções-competências motor

operacionais do cérebro central, complementadas pelas funções-competências intui
 10

tivas e lógicas. Juntos, os três blocos de funções mentais ou de competências cons

tituem o Ciclo Cibernético de Feedback (CCF). Este é o processo de informação e
estratégia para a autotransformação e o direcionamento ou governabilidade de qual
quer sistema ou negócio, em sua luta por informação, sobrevivência-reprodução e
convivência.

O CCF é uma unificação de três métodos: o científico do cérebro esquerdo; o

estratégico do cérebro direito; e o administrativo do cérebro central. O CCF serve
como ferramenta para uma nova administração pessoal, grupal, empresarial e socie
tária, que depende cada vez mais do capital mental tri-uno integrado.

Advertimos que se vão usar muitos termos novos ou com novo significado.
Não por capricho, mas porque não existe linguagem unificada para as ciências soci
ais e humanas; cada uma tem sua linguagem específica. Por isso fica difícil chegar a
uma visão global, vivendo no caos da globalização-desglobalização. Trata-se de su
perar uma linguagem divisionista e obsoleta. Pense na linguagem da Economia que
tem mais de duzentos anos; a do Direito, que é do tempo do império romano; a da
Sociologia… Quando esses termos novos aparecerem por primeira vez, incluímos,
imediatamente, uma breve explicação. Além disso, estarão no glossário ao final do
livro. Esses termos novos ou redefinidos são parte da teoria triádica de sistemas e
da teoria do caos ou dos sistemas dinâmicos, o que requer o emprego de alguns
termos em inglês. Como a teoria e os conceitos básicos estão nas duas primeiras
partes do livro, recomenda-se não ler as partes seguintes sem ter lido as duas pri
meiras. Uma e outra vez faremos comparações entre as ferramentas da Cibernética
Social, da Gestão do Conhecimento e Competências, do Planejamento Estratégico,
da Qualidade Total e outras.
 11

A primeira parte do livro apresenta uma síntese da teoria da “Cibernética So

cial Proporcionalista”: a trialética sistêmica, o jogo triádico dos subgrupos, o Hológra
fo Social e o Show do Jogo Mundial.
Na segunda parte, o livro apresenta a teoria do cérebro tri-uno ou das inteli
gências-competências que conformam o CCF-Ciclo Cibernético de Feedback.
As demais partes apresentam a Cibernética Social aplicada em:
• Pesquisa e informação (cérebro esquerdo, na terceira parte)
• Futurologia ou prospectiva, estratégia e criatividade (cérebro direito, na
quarta parte)
• Planejamento, administração e feedback ou controle (cérebro central, na
quinta parte).

Seguimos um modelo de exposição em espiral e micro espirais de um fluxo

grama geral (fluxograma: passos de um processo), que se condensa e se repete em micro
fluxogramas como o que se observa na figura 13, e quadro 5.3, porque tudo é holo
grama. Isto quer dizer que algo se apresenta em forma simplificada na primeira volta
da espiral, mas que o mesmo tema retorna sempre em cada nova volta, complexifi
cando-se. O que à primeira vista parecem repetições são, de fato, aprofundamentos,
com novos dados e detalhes para dar maior nitidez à imagem produzida pelo CCF
que é a neuroferramenta central.

Como se trata de um manual de pesquisa, consultoria estratégica e, adminis

tração, tem numerosas orientações, instruções, comandos e ideias sobre “como se
faz", numa espécie de iniciação ao método sistêmico triádico. Pouco a pouco o lei
tor/consultor se libertará dessa rigidez e aprenderá a fazer uso dessas ferramentas
com sua própria criatividade e espontaneidade.

Como manual de consultoria é, primeiro, de autodesenvolvimento de compe

tências; e, depois, de implementação de uma administração sistêmica por compe
tências em seus diversos níveis. Mas isso requer uma nova imagem do cérebro tri
uno com seu CCF para um melhor uso de cada uma de suas operações e em todo
seu potencial, visando à eficiência do cérebro operacional na empresa.

O tema do capital intelectual tri-uno e suas competências é muito amplo e,

em contraste com outros autores, acreditamos que se tem que apresentar com a
ideia de integrar e simultaneizar os três cérebros, que respondem pela metodologia
de pesquisa-informação, de criatividade-estratégia e de administração-feedback.
Os autores cartesianos, mais monádicos (os que decompõem tudo por unidades e in
termináveis subdivisões, sem tornar a recompor e relacionar), unilaterais e não
sistêmicos, concebem e mantêm separados e, até, esquartejados, os três conjuntos
de funções-competências mentais, como se fossem realmente três métodos ou
mais: visão de unicórnios. Em seus livros também os apresentam separados e inde
pendentes entre si; com frequência, mantêm separada cada uma das operações do
CCF também.
Por exemplo, fazem isso:
-Asti Vera, Umberto Eco e Antônio Severino para a metodologia da pesquisa
(cérebro esquerdo);
- Calvin R. Taylor e Eunice Soriano para a criatividade (cérebro direito);
- George Elgozy e Alvin Toffler para a futurologia (cérebro direito);
- Idalberto Chiavenato e Peter Drucker para o planejamento e a administração
(cérebro central).
 12

Recentemente, apareceram livros de autores norte-americanos, produtos

dessa cultura eminentemente monádica, com títulos como “Inteligências Múltiplas”
(Gardner, 1997), sendo que “cada inteligência” não é mais que uma função do Ciclo
Cibernético de Feedback ou dos quatro níveis tricerebrais (ver quadro 11). Outro é
“Inteligência Emocional” de Goleman (1996), centrado no cérebro direito como con
trolador dos impulsos do cérebro central. Ambos querem passar do mero QI - Quoci
ente Intelectual, cérebro esquerdo, racionalista - ao QE - Quociente Emocional. Pela
teoria dos três cérebros, falta-lhes um Q.O. - Quociente operacional, cérebro central.
No QT – Quociente Tricerebral (www.csproporcional.com.br/teste) está tudo num só
teste e conceito: cérebro tri-uno.

Depois do Movimento pela Qualidade Total, começaram a aparecer livros do

mesmo gênero, sob títulos como “Capital Intelectual, Descobrindo o Valor Real de
sua Empresa” (Edvinsson & Malone, 1998); “Capital Intelectual, a Nova Vantagem
Competitiva das Empresas” (Stewart, 1998); The innovation SuperHighway (gestão
do conhecimento, Amidon, 2003).

Esses autores insistem em ignorar outros autores triádicos, também norte

americanos, como Paul MacLean que comprovou em chimpanzés sua teoria dos três
níveis ou capas evolutivas do cérebro: reptílico, límbico e neocortical (ver figura 11);
como Carl Sagan e Marilyn Ferguson, divulgadores do enfoque triádico do cérebro;
como também o inglês John Eccles, o russo Alexander Luria, o francês Henri Laborit
etc.

Na esfera da administração e gestão, pretendemos derrubar o estereótipo de

que a gestão é uma função-competência só técnica, “quase” matemática, de puro
cérebro esquerdo, quando é eminentemente função-competência do cérebro central,
complementado pelo esquerdo-técnico e direito-criativo. Por o outro lado, confirma
se o espírito dos empreendedores empresariais que foram, além de muito operacio
nais, intuitivos em sua visão e gestão, e inteligentes porque sabiam usar a racionali
dade. O uso dos três cérebros na condução dos negócios promete maior eficácia,
porque racionalidade e intuição interatuam para fortalecer a capacidade operativa.

Chega sempre um momento em que as organizações se veem pressionadas

a revisar sua razão de ser, depois de superar a etapa inicial de sobrevivência. Estão
fazendo tal revisão por meio de instrumentos como Planejamento Estratégico, Quali-
dade Total, Reengenharia, Gestão do Conhecimento e Competências, e outros. É
que objetivos como o lucro, a satisfação dos diferentes públicos, a sobrevivência, o
domínio do mercado, o poder de controle já não são suficientes. A continuidade das
organizações e de seu lugar no futuro estão ligados a razões mais fortes, como a
globalidade da vida das pessoas envolvidas, o ecossistema, a responsabilidade so
cial etc. Cabe aos administradores uma busca da síntese globalizada da vida organi
zacional, de seu capital tricerebral, que é razão, intuição, negócios; é individuo, em
presa, sociedade, ambiente… A resposta a todas estas dimensões é o que garante
às organizações mais longa vida.

A declaração de Veneza, patrocinada pela UNESCO (1987), propôs a trans

disciplinaridade, isto é, ir além da interdisciplinaridade científica de cérebro esquerdo
para incluir também o conteúdo das tradições espirituais místicas e outras funções
do cérebro direito, tudo integrado com a ação econômica de cérebro central. Este li
vro pretende ser uma resposta a esta demanda, entrelaçando os valores e conteú
dos dos três cérebros, em um método supradisciplinar.
 13

Não vamos aqui revisar métodos nem escolas de administração. O objetivo é

apresentar as inovações e os efeitos derivados da aplicação da Cibernética Social
Proporcionalista, seu paradigma sistêmico triádico e suas ferramentas. Não repeti
remos as explicações e os detalhes sobre pesquisa, criatividade, planejamento, ad
ministração e finanças, que se encontram em diversos manuais. Aqui se trata de re
formular ou refundir métodos e propostas agregando o novo do paradigma sistêmico
triádico. Sem negar ou repetir muito.

Esta obra é, em parte, síntese de pesquisas de outros, em parte fruto de nos

sa própria pesquisa e experiência em consultorias e orientação de pós-graduandos.
Tudo tem sido provado, amadurecido e validado ao longo de trinta anos, na maioria
dos países das Américas, alguns da Europa e África e, também, no Japão.

Esta sistematização não está desenhada para ser memorizada, mas para ser
estudada e entendida a fundo, pois é um conjunto de neuroferramentas com instru
ções de uso para a sempre inacabada tarefa de redescobrir e reconstruir o conheci
mento, a inovação/criatividade e, a economia e o mercado. Em Cibernética Social
Proporcionalista esta missão se descreve assim: construir ciência trialética sistêmi
ca; construir inovação empresarial e espiritual; e construir ecossobrevivência.

Atualmente, quando nosso planeta se debate numa crise das três culturas ce
rebrais (irracionalidade, violência, e falta de sentido para tudo) pelas imposições polí
ticas do neoliberalismo e as imposições econômicas da globalização financeira, re
quer-se um nível mais elevado de compreensão e reorientação lúcidas, afetuosas e
operacionais da vida pessoal, empresarial e social. Este livro deseja que a aplicação
da Cibernética Social Proporcionalista contribua para a produtividade e a convivên
cia triádica dos diferentes subgrupos e culturas dentro da ética do proporcionalismo.
Postula uma “nova política do capital tricerebral" para a instauração de um novo ciclo
civilizatório na história do planeta.

A transmissão e assimilação do conteúdo deste texto são mais eficazes por

cursos de capacitação e processos de consultoria, complementados com sessões de
autotransformação que chamamos “neurocoaching”. A leitura sem vivência é um
pouco árida e tem menos resultados. Entre em contato com algum dos membros da
Academia da CS-Pou visite www.csproporcional.com.br

W. De Gregori
Evilásio Volpato
 14

PRIMEIRA PARTE

O QUE É O PARADIGMA DE CIBERNÉTICA SOCIAL PROPORCIONALISTA

1. Visão Sistêmica Triádica.

des, pelo os as
por uma
três partes
aoucultura
células,
força essência
Oórgãos,
ecossistema
e três
- plantas,
é forçasem
geral:
movido que semesmo
matergia
animais,
todas suas
condensam,
o triádica
homem,
partes
princípio,
(matéria+energia)
-complexificam
grupos,
átomos, de
moléculas,
-ecom
socieda-
mesma
PARADIGMA:
modelo, método
de percepção e
uso do tricerebrar

compõem retornando ao estado inicial, segundo a física quântica.

A ideia básica é que tudo é uma composição de três e tudo se move pela intera
ção desses três elementos e dessas três forças. A isso denominamos jogo triádico sis
têmico. Para uma visão macro do jogo triádico podem-se somar mais partes, mas man
tendo, sempre, o formato de três; para uma visão micro, podemos subdividir, manten
do, sempre, o formato mínimo de três. É o paradigma triádico sistêmico.

Esta energia tri-una se estende infinitamente numa rede ou cadeia universal tri
dimensional ou multidimensional de sistemas-parte que se interalimentam circularmen
te, acoplados por canais e válvulas de input (necessidades, demanda, insumo, custo) e
do output (oferta de bens satisfatores, produtos, venda, benefício).

No domínio interno do sistema ocorre a transformação e a assimilação do input

ao modo de ser do sistema. Segundo o sistema de que se fale, este processamento
tem outros nomes tais como gestação, transformação, conversão do input em produto
a ser ofertado a outros receptores.

A ENERGIA existe e se move em diversas formas, dimensões ou órbitas de

complexidade, que denominamos esferas dinâmicas. Algumas dessas “dinâmicas”
captadas pela pequenez humana são:
• Energia pura, energia quântica "desmaterializada”, átomos: dinâmica matergística.
• Energia em forma mineral, vegetal, viral, animal, recursos: dinâmica ambiental.
• Energia em forma cerebral no Ciclo Cibernético de Feedback: dinâmica mental.
• Energia em forma humana, pessoal, de gêneros e famílias: dinâmica individual.
• Energia em forma econômica, trabalho, bens, moeda: dinâmica prestusuária.
• Energia em forma gregária, sinérgica, grupos de poder: dinâmica de grupos.
• Energia em forma abstrata, virtual, teórica, cultural: dinâmica da simbolosfera.
• Energia teleológica, ideais, aspirações, fé, utopias: dinâmica futuro-universal.
 15

- De acordo com essas "dinâmicas" eu tenho 3, 5 ou 8 corpos? Tenho os

pés no átomo e a cabeça no infinito? Não é mais corpo/alma? A empresa
também é assim?
- Não são “corpos distintos": são esferas, níveis ou “andares" de expansão
da mesma matergia tri-uma, de um mesmo holograma, um mesmo ser
composto e diferenciado nessas dimensões/dinâmicas entrelaçadas, for
mando um sistema microcósmico que contém o macrocosmo.

Esses sistemas em diferentes níveis, formas, órbitas, redemoinhos entrelaçados

formam o ecossistema planetário no qual transcorre o processo concorrencial de in
formação, sobrevivência-reprodução e convivência, ou o jogo triádico de competência,
neutralidade e cooperação na cadeia alimentaria - reprodutiva. Em níveis mais desen
volvidos dos grupos humanos se criam outras necessidades, não só de sobrevivência e
reprodução e não só no nível mínimo: são de informação, sobrevivência-reprodução e
convivência em muitos níveis. Qualquer coisa que satisfaça necessidades, reais ou ar
tificiais, se denomina um bem satisfator. De aqui em diante utilizaremos o conceito de
satisfatores para referir-nos a qualquer bem satisfator. Ver uma representação das
necessidades na figura 6.
Cada nível de energia/matergia é simultaneamente usuário e prestadio (que
presta/oferta um bem). Usuário, enquanto se alimenta de outro; e prestadio porque se
presta de alimento ao seguinte. A esta cadeia alimentar-reprodutiva e de convivência
chamamos PROCESSO USUPRESTADIO ou PROCESSO PRESTUSUARIO. De aqui
em diante, denominaremos assim ao processo produtivo-econômico e ao mercado ou
intercambio de todos Os satisfatOres dOS três CérebrOS, em todos seus níveis. Tudo na
vida é mercado: um fluxo sistêmico usuprestadio ou prestusuário.

Do conceito primitivo/reducionista de "mercado" ao conceito global de "fluxo prestusuário"

O fluxo prestusuário tem níveis cumulativos, compostos, múltiplos em sua evolu

ção, que retornam ao fundo inicial comum da energia pura ou primária por involução,
degradação, num movimento perpétuo de transformação prestusuária. Por isso uma
escola, uma igreja, uma empresa, o governo, o reino animal, vegetal, o ambiente físico,
tudo é sistema prestusuário ou organização prestusuária: é uma prestusuária que é
parte do fluxo prestusuário maior: o ecossistema ou ecomercado (mercado global de to
dos os satisfatores para todos os elementos do planeta). Veja como se representa.

NEGUENTROPIA
===2824 }
{} \\
== = = = ==

* ####sros"…os

Fig. 2: Fluxo sistêmico da energia

 16

“A última transformação da mesma mercadoria é a primeira de outra. O resulta

do do trabalho de um é o ponto de partida do trabalho de outro.” Uma empresa é uma
rede de sistemas interligando, na dimensão horizontal, fornecedores, produtores e cli
entes; na dimensão vertical, se interliga com sistemas/instituições governamentais de
cima e outras de baixo dela, como famílias e escolas; na transversal se interliga, por
alianças estratégicas, com sistemas de qualquer nível ou dimensão.

De conceitos primitivos de “produtor” (prestadio) e “consumidor” (usuário) enfrentados, rumo ao concei

to moderno e cooperativo de “prestusuário”: todos somos produtores e consumidores.
Todos CONDÔMINOS no e do ecossistema.

O movimento do fluxo prestusuário se dá em ciclos ondulatórios ou flutuações,

com altos e baixos, abundância ou recessão. O ecossistema se move às vezes em
formas lineares/regulares e outras, em formas não-lineares ou caóticas, como um pul
sar explosivo-implosivo, diástole-sístole, universal e eterno.

A parte observável dessa complexidade mutante se atribui à interação dos três

diferentes tipos, tendências, lados ou porções da energia que compõem todos os ma
cro ou microssistemas que são: próton, elétron, nêutron ou a fórmula W+, W-, Zº, em
que há tensionamento, competição e cooperação. Murray Gell−Mann (1988) fala em
tríades de quarks que, segundo as posições em que se combinam, formam prótons ou
nêutrons etc. O processo se repete nos subgrupos de genes, nos subgrupos de neurô
nios, nos subgrupos familiares, nos subgrupos empresariais, sociais, internacionais,
etc.
 17

Quando o machista descobriu que tinha um lado masculino, um lado feminino e um

lado neutro teve que redefinir sua sexualidade, conforme a piada...
Há literatura sobre gerenciamento do lado feminino da empresa, isto é, administra
ção do emocional, do intuitivo, do afetivo, relacional, estético, espiritual etc...

Essa natureza ou estrutura básica, em forma de tríades de quarks

DIÁDICO
TRIÁDICO
MONÁDICO(dois)
(três)
(um) ou trípode, é recorrente, se repete, se reproduz nas distintas esca
las, níveis ou órbitas de complexificação de toda a realidade ou de
todos os sistemas em cadeia, refletindo nas respectivas ciências.

Cada sistema é unitriádico: um composto de três, ou três formando um, segundo

as diferentes possibilidades combinatórias, como a estrutura de um holograma em que
cada parte contém e reproduz o todo e vice-versa. A isso se chama “visão unitriádica”;
quando se tomam ou se olham dois lados cada vez, em contradição ou concorrência,
se trata de “visão diádica”; quando se toma ou se olha um só lado ou um só aspecto
cada vez, sem relacioná-lo com seus lados complementares (concorrente e cooperati
vo), se trata de “visão monádica”. Cada uma dessas visões tem consequências diferen
tes na prática.

A quem tenha visão monádica custa-lhe muito ver como se relacionam ou intera
tuam as coisas; custa-lhe entender e aceitar o ponto de vista dos demais. Por isso tar
da muito em perceber os conflitos: só quando lhe caem na cabeça. O monádico, por
ser um dissociador, termina mentalmente dissociado e nega ou não vê o que não lhe
interessa. Vê fenómenos, eventos, sintomas, mas não vê a rede de causalidade que os
entrelaça sistemicamente.

O movimento da energia e de qualquer elemento do jogo triádico em busca de

satisfatores tende sempre à neguentropía máxima, a sempre mais: é a “maximocra
cia”, o impulso, a busca/atração pelo máximo de riqueza e poder, insaciavelmente, ins
tigando egoísmos, rivalidades, escaladas de violência e guerras até a violação do
ecossistema, em que todos os meios são “permitidos”. Daí se formam as pirâmides ou
hierarquias, com as maiorias mais débeis na base, servindo de suporte às minorias dos
poucos mais fortes no topo. Popularmente: lei do funil. Sociologicamente: lei da oligar
quização. Economicamente: lei da monopolização. Epistemologicamente: lei da redu
ção a um único princípio, reducionismo. Politicamente: oligarquia, ditadura, absolutis
mo. Pela lei de Charles Darwin: luta pela sobrevivência e reprodução da qual resulta a
seleção natural dos que melhor se adaptem ao ambiente sempre mutante e cocriador.

As hierarquias e níveis ou escalões sempre existiram em todas as manifesta

ções da energia na natureza, mas guardando certas proporções entre um nível e outro.
Os seres humanos temos que entender que as diferenças não se podem forçar ao má
ximo, como no neoliberalismo, e tampouco anular pelo igualitarismo/comunismo.

2. CÉREBRO E FEEDBACK NO SISTEMA.

O movimento evolutivo da energia unitriádica com seus ciclos e ramificações,

tem um dispositivo de informação que capta as variações internas e os estímulos, os
outputs do ambiente externo, aos quais reage: é o feedback reforçador ou corretivo, a
função de autocontrole, de adaptação ao meio mutante e de estratégia de governabili
dade de qualquer sistema. É o décimo passo do CCF. Ver a figura 15.
 18

Este mecanismo ou dispositivo informacional-direcionador atua menos por pre

visão linear a priori (expectativas conhecidas) e, mais, por reação a posteriori (depois
que aconteceu algo). É conhecido como feedback ou reação retrocircular. Noutras épo
cas, acreditava-se que a alma fazia isso, para o indivíduo; ou que a sorte ou o destino
determinava tudo no mundo dos negócios e da política.

O feedback orienta o sistema em movimentos de ziguezague, ou em distintas

formas de oscilação, para que se ajuste ao meio triádico de competição, neutralidade
ou cooperação, e continue sobrevivendo. Pode-se fazer analogia com um automóvel
numa estrada, subindo, descendo, fazendo curvas à direita e à esquerda, acelerando,
desacelerando, etc. Todos os sistemas, não só os humanos, têm algum dispositivo e
poder de feedback, de reação ao meio, de reorientação. No homem, esse processo in
formacional e de orientação está concentrado nos três cérebros e seus três processos
– capital tricerebral:

Somando e conectando sequencialmente as funções lógicas, criativas e T

operacionais, se forma o Ciclo Cibernético de Feedback (CCF) dos seres huma R
nos para obter informação e orientar sua sobrevivência, reprodução e convivên I
cia. É o “tricerebrar” (uso integrado dos três cérebros). A inteligência operacional C
consiste em orientar-se primariamente pela sobrevivência, farejar sagazmente a E
R
mudança que começa a despontar, ter um sexto sentido para discernir o que nos E
faz ganhar e o que nos faz perder, ter poder decisório para reagir a tempo e ter B
firmeza na liderança para implementar as mudanças e executar as manobras ne R
cessárias. Assim é o capital intelectual dos países anglo-americanos. Assim são A
os comerciantes árabes e judeus. Assim são os guerreiros. Assim são os políti R
cos e empresários com êxito. Entretanto, a maioria não tem predomínio do cére
bro central.

O governo incentivou a demissão voluntária com boa indenização, alegan

do que cada um podia montar seu negócio próprio. A experiência mostrou que a
maioria perdeu o emprego e também o dinheiro da indenização, tentando ser mi
croempresário sem ter cérebro central suficiente.

Problema! O que é um problema?

Tudo aquilo que ultrapassa a capacidade do CCF de alguém para realizar o feedback

O conceito de feedback (capacidade de autoinformação, autocontrole, autor

regulagem, autodirecionamento) vem da teoria de sistemas e da cibernética, que aqui se
está adaptando aos sistemas humanos. Porém, uma coisa é a capacidade de feedback
no domínio interno do sistema, a capacidade de automodificação de um dado sistema:
o autofeedback. Outra coisa é a capacidade de feedback, de adaptação no domínio
 19

externo, ou seja, no conjunto de sistemas que formam o ambiente ou “mercado”: o in

terfeedback.

Cada sistema ou cada espécie se move no contexto do interfeedback; mas tem

um determinado grau de intrafeedback ou capacidade de reação, de defesa de seu
domínio interno; e tem um determinado grau de influência, imposição ou forçamento
sobre a faixa externa: interfeedback.

O mundo no qual Darwin fundamentou sua teoria da seleção natural é o mundo

das espécies a nível biológico, um jogo triádico puramente animal. A esse nível tudo se
dá pelo interfeedback de micro movimentos plausíveis ou caóticos contínuos, ou por
alguns macro movimentos caóticos chamados catástrofes. Na espécie humana, com
seus indivíduos, seus subgrupos, suas classes sociais, suas culturas nacionais, desen
volveram-se muitos níveis de capacitação para o intrafeedback e o interfeedback sufi
ciente para modificar a lei do mais forte. Esses conceitos são uma aproximação mais
pragmática à questão do livre arbítrio, da coevolução ou cocriação, que se pode refor
mular pelo conceito de “jogo triádico”.

“DA CRENÇA NO LIVRE ARBÍTRIO E NA MÃO INVISÍVEL - À CIÊNCIA DO JOGO TRIÁDICO COM FEEDBACK”.

3. CÉREBRO E FEEDBACK NO JOGO TRIÁDICO ENTRE SISTEMAS.

As três forças matergísticas, os três processos mentais e suas combinações

num sistema ou numa rede de sistemas, determinam três culturas, com três posições
de competição, neutralidade e cooperação que chamamos jogo triádico de disputa dos
meios de informação, sobrevivência-procriação e convivência. O conceito de jogo triá
dico associado à visão sistêmica é uma síntese de outras teorias:
• da teoria da evolução de Darwin, chamada seleção natural;
• da teoria de Marx, chamada luta de classes;
• da teoria econômica de Adam Smith, chamada concorrência de mercado;
• das cosmogonias (concepções sobre a origem do universo) religiosas, apresentadas
como luta entre o bem e o mal.
• das teorias de administração da “coo-petição” (cooperação e competição) cuja tarefa
mais difícil é a negociação dos conflitos.

Aqui, a tudo (seleção natural, luta de classes, concorrência de mercado, luta

entre bem e mal, relações humanas e conflitos, campeonatos de qualquer tipo), a tudo
se chama jogo triádico. Jogo porque guerra é só o último estágio do tensionamento; e
triádico, porque sempre intervêm, pelo menos, três forças ou subgrupos que são:

- Subgrupo OFICIAL: é o que rege, comanda o conjunto da empresa ou institui

ção; é o dono da situação, direcionado mais pela inteligência operacional do cérebro
central, secundado pela inteligência emocional ou lógica. 3
- Subgrupo ANTIOFICIAL: é o subgrupo que rejeita, faz oposição, critica,
"agride" o lado oficial, mantendo-o, dessa forma, desperto, atuante, renovado; é o SU
concorrente, o crítico Está direcionado pela inteligência racional do cérebro es B
querdo, secundado pela inteligência operacional e emocional. G
R
- Subgrupo OSCILANTE: é o subgrupo formado pelos que são neutros, U
subordinados, com pouca autocondução, mas que servem de equilíbrio e de base PO
de subsistência dos subgrupos oficial e antioficial, cooperando às vezes com um, S
 20

às vezes com outro, segundo suas conveniências; é o cooperador. Está direcio

nado pela inteligência emocional do cérebro direito, secundado pela inteligência
operacional e lógica. Vejamos formações e variações dos três subgrupos na figu
ra seguinte:

Cada um de nós teve seus cérebros programados desde a genética, a família, e

o ambiente, não só para fins individuais, mas também para relações de cooperação e
competição em grupo, que são triádicas e geradoras de satisfação quando são propor
cionais e geradoras de conflitos de baixa até alta intensidade quando essas relações
de poder e ganhos são um pouco, muito e até insuportavelmente desproporcionais. Na
família, estávamos em grupo, num grupo movido pelo jogo triádico, disputando o mer
cado de satisfatores familiares (pai, mãe e os bens disponíveis), com embriões de sindi
catos, de classes sociais, de conflitos, com ensaios de reivindicações, de greves de
fome, de demissões (expulsão de casa), com ameaças de racha na empresa (divórcio),
etc. Pela programação verbal, não-verbal, fatual, e pela pressão do jogo triádico desse
primeiro centro de treinamento que é a família, nosso cérebro acabou por ter um dos
três lados como predominante, hegemônico, complementado pelos outros dois, um
como subdominante e outro como menor.

O lado predominante determina gostos, preferências por certas atividades e me

tas, e o correspondente comportamento ou estilo de jogador no jogo da vida. Todos
somos forçados a utilizar as três estratégias de comportamento subgrupal (oficial, antio
ficial, oscilante), na família, na empresa, no sindicato, na religião. Entretanto, preferimos
ou somos melhores numa delas.

- Por quê?

Porque corresponde ao lado preponderante do cérebro, em combinação com o

lado em segunda posição e com o lado em terceira. Conhecer a hierarquia e o grau de
desempenho dos três cérebros de alguém é prever aproximadamente seu comporta
mento; conhecer – por observação verbal, não-verbal e fatual - o comportamento sub
grupal preferido por alguém é deduzir o tipo de cérebro que tem. Mas, nada de este
reótipos, porque as pessoas mudam muito ou usam estratégias de despiste. As cor
respondências mais prováveis são:

• Indivíduos e subgrupos com predomínio do cérebro central, prático-operacional: pre

ferem a posição oficial e conservadora na política, nos negócios, na disputa ou concor
rência do mercado e em tudo; tornam-se líderes executivos, e enriquecem. Aristóteles
Onassis, Antônio Ermírio de Moraes! São discretos (menos os políticos), preferem res
guardar-se e preservar suas conexões nacionais e internacionais.
• Os que têm predomínio do processo lógico-crítico, de cérebro esquerdo: preferem a
posição antioficial, inovadora, audaz, competitiva, que só se agudiza em momentos de
grande desproporcionalidade entre os três concorrentes; se chegam a escalar posições
 21

mais oficiais, transformam-se em líderes executivos ricos; se não, tornam-se líderes da

oposição, da concorrência, e pobres. Karl Marx, Ulysses Guimarães! Buscam agir na
surdina, numa clandestinidade impossível sob os aparelhos detectores e de vigilância
dos subgrupos oficiais.
• Aqueles com predomínio do processo intuitivo-místico, de cérebro direito: preferem a
posição oscilante, de espera, apostando mais na cooperação que na competição; tor
nam-se eficientes e indispensáveis, mas nunca despontam na liderança e na riqueza,
que são recompensas dos subgrupos oficiais e dos antioficiais candidatos a oficiais.
Mahatma Gandhi, Betinho, Teresa de Calcutá!
TRÊS CÉREBROS: TRÊS LIDERANÇAS, TRÊS SUBGRUPOS!
No imaginário dos oscilantes aparecem os justiceiros, os redentores, os salvadores, as fa
das madrinhas (N. Sra. Aparecida, Robin Hood, o Zorro)... o pronto socorro socioeconômico
(governo, deuses, a sorte grande)...

Esses três lados ou tendências estão sempre interatuando tanto no átomo e nas
estrelas, como nas famílias, nos grupos, nas empresas e nações, intercambiando,
comprando/vendendo, disputando, trocando recursos, produção e acumulação de satis
fatores, mantendo a rede de sistemas e seu fluxo prestusuário (mercado de todos os sa
tisfatores) em estado de TENSIONAMENTO, conflito ou combustão e transformação.
Nas organizações, principalmente as gerenciadas por clãs familiares, o subgrupo oficial
chama a si, quase sempre, a função inovadora, eliminando o subgrupo antioficial. Em
virtude disso, as inovações não conseguem ser suficientes, a todo tempo, para acom
panhar as necessidades ou exigências do mercado, levando essas empresas a um en
velhecimento precoce. A supressão do subgrupo antioficial elimina também a alternân
cia do poder, que é sempre uma riqueza para as organizações e países. Os subgrupos
oficiais tendem ao conservadorismo.
“Pais ricos; filhos nobres; netos pobres”.
Empresa rica; filiais prosperando; matriz definhando!
Numa empresa, num sindicato, numa prestusuária qualquer, são necessárias
pessoas dos três subgrupos, se não o "átomo" grupal não funciona bem. É a democra
cia triádica ou a triarquia (três forças governantes, intergestão por três forças numa dada
proporção). Há, porém, há um grande problema: a cultura é monádica, valoriza demasi
ado a unidade, a uniformidade, o único, o primeiro, o máximo, o campeão, a prima
dona, o número um, o grande homem, o grande líder, o primeiro lugar em renda, em
negócios, em guerra, em assaltos, em crime... Maximocracia!!!. Daí as ditaduras, as
guerras religiosas, as falsas democracias, os falsos ecumenismos, as falsas liberdades,
a falsa livre concorrência etc. E os conflitos.

“Liberdade, igualdade, democracia, socialismo - tudo! - contanto que não discordem de mim!”

Para lidar com o fenômeno triádico, que é auto e interdevorador, existem diver
sas teorias:
• A de Maquiavel e do Cardeal Mazzarino que servem mais para os oficialistas políti
cos.
• A de Marx que serve mais para os antioficialistas políticos.
• As teorias da guerra de Sun Tzu e Clausewitz servem mais para os oficialistas da
política com aplicações na economia, assim como a teoria da seleção natural de
Darwin (darwinismo social).
 22

• As teorias de Milton Friedman e Friedrich von Hayek são dedicadas a impor a su

premacia do mercado e da economia, onde são donos os subgrupos oficiais do di
nheiro.

Frente à teoria do jogo triádico dos três subgrupos verticais, horizontais e trans
versais, não tem sentido falar em capitalismo e socialismo, em esquerdas e direitas,
em ateus e crentes, em revolucionários e conservadores, em pombas e falcões. Será
mais claro e mais realista falar em subgrupos triádicos, que é a usina de modelagem
de todos esses atores e suas máscaras ou disfarces.
“DO MONÁDICO MAXIMOCRÁTICO - AO JOGO TRIÁDICO SOLIDÁRIO, PROPORCIONAL.

Faz apenas uns 200 anos que se começou a reconhecer o direito de existência
democrática da oposição, da divergência, da livre concorrência, do antioficial. Mas, só
até certo ponto, aquele consentido pelo subgrupo oficial de turno. É assim em toda
parte - aqui, nos EUA, em Cuba, no Vaticano, nos partidos, nos sindicatos, nas religi
ões, na guerrilha, nas gangues, etc. Antes, os divergentes eram eliminados como he
reges, traidores, revoltosos, subversivos, dissidentes, desordeiros, perigosos, maus...

A dialética marxista propunha uma luta pela eliminação dos oficialistas (assim
como estes eliminavam os antioficialistas) reinstalando, depois, o monadismo, o abso
lutismo, a ditadura unicista e exclusivista.

Fidel Castro em seu país, o Papa no vaticano, um Cacique, um patrão, uma su

periora religiosa, o chefe de uma quadrilha, o elefante que é líder da manada, são de
direita, de esquerda, são de classe alta ou baixa? Com os velhos conceitos capitalistas
e marxistas, a resposta seria ambígua. Entretanto, pela teoria do jogo triádico, todos
eles são de subgrupo oficial positivo ou negativo em seu grupo, sendo antioficial ou
oscilante em relação aos demais.

Cibernética Social propõe uma reeducação para a coexistência e convivência

ideológica, religiosa, política e econômica dos três subgrupos dentro de padrões dados
pelo Proporcionalismo que é uma ética numérica. Para isso, é preciso saber distinguir
os três comportamentos típicos, suas variações nos 4 níveis, suas adaptações regio
nais, culturais etc. Como os extremos são mais facilmente identificáveis, vejamos os
três subgrupos por seus hábitos extremos: negativos e positivos. Mais adiante, vere
mos os graus intermediários, limitados, positivos, proporcionais. Veja “Ponto de Ouro”
sob o No 5.

3.1. MODOS DE ATUAÇÃO SIMBÓLICA (Discurso) E FACTUAL (Prática) dos 3 Sub

grupos Desproporcionais (os que buscam a maximocracia para eles) na DISPUTA MA
XIMOCRÁTICA DO FLUXO PRESTUSUÁRIO em seus quatro níveis.

O comportamento de cada um dos três subgrupos pode ser positivo/proporcional

ou negativo/desproporcional, conceitos esses definidos a partir do “ponto de ouro” (ver
o ponto 5). Como há três cérebros-subgrupos construtores de cultura, haverá sempre
três poderes máximos: Poder Político; Poder Econômico; e Poder Sacral (este é o con
junto de profissionais e clientes do cérebro direito e suas práticas tais como religião, bruxaria,
esoterismo, parapsicologia etc.).
 23

O modo de atuação e uso de meios ou arsenais de um subgrupo oficial é sem

pre o mesmo, assim se trate de um subgrupo sacral, econômico ou político. O mesmo
vale para um subgrupo antioficial e um oscilante.

O que se apresenta no quadro 1, que segue, é um resumo das características,

metas, tipo de comunicação teórica (discurso tático-despistador) e comunicação fatual
(ações) utilizadas no jogo triádico: O perfil de cada subgrupo. Trata-se de subgrupos
negativos ou desproporcionais e seus arsenais e truques. O quadro 2 apresenta o perfil
dos subgrupos positivos ou proporcionais (tão difíceis de encontrar).
 24

MODOS DE ATUAÇÃO DOS SUBGRUPOS POSITIVOS (dos que buscam a proporcio

nalidade ou o PONTO DE OURO entre os três)

3.2. O DIFÍCIL JOGO TRIÁDICO PROPORCIONAL (positivo) NO ECOSSISTEMA

O drama do ecossistema e da humanidade tem sido e é, realmente, o jogo triá

dico, a convivência dos reinos e espécies (lei da seleção natural de Darwin); dos for
tes, médios e fracos; dos conservadores, moderados e revolucionários; dos ricos, re
mediados e pobres; dos religiosos, materialistas e ateus; dos sindicatos patronais, dos
sindicatos dos trabalhadores, e dos não-sindicalizados etc. Até agora, as religiões, as
revoluções, os Estados, as propostas e técnicas de empatia, técnicas de espelho, de
pôr-se no lugar do outro, regras morais como o "Ama teu próximo como a ti mesmo" e
o "Não faças aos outros o que não queres que façam a ti" não tiveram muito êxito para
regular a fúria maximocrática do jogo triádico, sempre mais feroz e cruel. A lei, a norma
jurídica, a ética, a moral, já foram mais eficazes. Hoje, foram pervertidas pelo abuso do
poder econômico dos subgrupos oficiais negativos, cujos donos parecem desfrutar o
clima de violência que geram.

Como reação, ouve-se falar timidamente em economia solidária, empresa soci

al, ética empresarial, empresa com compromisso social, economia social de mercado,
significando, o “social”, algum tipo de compromisso com a autossustentabilidade do
ecossistema, algum compromisso com a equidade, a justiça, a responsabilidade coleti
va, sempre vaga e sempre inconsequente.

A humanidade conseguiu impor limites aos que abusavam do poder político.

Já é hora de impor limites aos que abusam do poder econômico.

Há que buscar novas propostas e insistir na reeducação, na repolitização e na

reorganização das forças sociais e econômicas, dentro da perspectiva de um palco tri
ádico, como se o planeta fosse uma jaula, uma arena triádica, com somente três posi
ções de ataque, neutralidade e defesa, ainda que com muitos níveis ou graus. Não há
como sair ou excluir-se do jogo. Nem existe essa historia de um subgrupo ser o bicho
papão, o mau, e o outro ser o bom, o justo, o honesto e santo. Isso tem que ser repro
posto e reavaliado em termos de proporcionalidade. Os três juntos ou qualquer dos 3
podem ser causadores de desproporcionalidade, de conflito, ainda que em porções di
ferentes de responsabilidade ou causalidade. Por que os três subgrupos estão em dis
parada, cada qualquerendo chegar mais longe na maximocracia.
Esta disparada rumo à insana e impossível fantasia de grandeza humana gera
três tipos e graus de violência:
 25

• Violência 1a, a dos subgrupos oficiais; ao deter excesso de poder, depredam

sem misericórdia os oscilantes e exterminam os antioficiais.
• Violência 2a, como reação à violência 1a, é praticada pelos subgrupos antio
ficiais, por passeatas, greves, terrorismo, revolução etc.
• Violência 3a, a violência ou a criminalidade comum de gangues e quadrilhas
do povinho, violência de rua, “autorizada” e facilitada pelo mau exemplo do
oficialismo e antioficialismo negativos, como sinalizando que já não há que
respeitar nenhuma lei, moral, medida ou limite.

Generalizou-se tal ânsia de poder e riqueza num vale tudo vergonhoso, que
consagra a violência como um direito de todos:

Um subgrupo ganha pontos quanto mais contribui para a proporcionalidade (res

ponsabilidades e ganhos para os três participantes, proporcionalmente); perde pontos quanto
mais contribui para aumentar a desproporcionalidade (ganhos maximocráticos excluindo
um dos três participantes). “Os extremos são viciosos”: forçar a competição ao máximo é
vicioso; suprimi-la e negá-la é vicioso. Estamos em busca da justa regulação, da pro
porcionalidade triádica.

A proporcionalidade gira em torno de um atrator, domínio ou órbita que se repre

senta pelos números 62% e 38%, reagindo a qualquer forçamento para uma igualação
máxima (50% e 50%), ou para uma desigualação máxima (99% e 1%). A cada grau de
distanciamento do “ponto de ouro”, imposto por um lado, corresponde um grau de rea
ção pelo lado agredido para retornar ao domínio de 62% e 38%. Ação e reação. Quan
to mais longe do ponto de ouro um subgrupo empurra os limites da desproporcionali
dade (ditadura, extorsão, saqueio, imperialismo), mais forte e violenta será a reação
dos subgrupos violentados para restabelecer os limites naturais dados pelo “ponto de
ouro”.

A proporcionalidade deve ser buscada entre todos os participantes do ecossis

tema, no ecomercado de satisfatores, entre todas as espécies, reinos, níveis e classes,
incluindo o reino humano, ampliando o tacanho conceito de mercado global só dos hu
manos. Caso contrário, o feedback vem, "a volta vem" ou "Deus tarda, mas não falha".

A proporcionalidade sistêmica e sua interdependência e

complementaridade não existem somente no átomo, só no cérebro:
existem em todas as dinâmicas (círculos, esferas, âmbitos da vida),
 26

principalmente na Dinâmica Prestusuária ou no fluxo prestusuário

de satisfatores, isto é, na proporção em que nos usamos e servi O Feedback
mos uns aos outros como prestusuários em todos os níveis e esfe será racional
ético, ou por
ras do ecossistema planetário. Por isso, é hora de feedback univer
sal na ecologia, na mente, no Poder Político, no Poder Sacral, no seleção natural
Poder Econômico, nos sindicatos de empregados e nos sindicatos (feedback pela
de empregadores, na especulação, nos países "centrais" e nos "pe violência, como
riféricos”, incluindo as espécies e reinos “centrais” e “periféricos” do no reino ani
Show do Jogo Mundial(ver adiante). mal)

A disputa do processo prestusuário é mediada pelo trabalho, pelo esforço de

produzir satisfatores e o de compartilhá-los, como via normal de resolver nossas ne
cessidades. Para um melhor entendimento do que sejam as necessidades e o trabalho
que cria os satisfatores, podemos usar, como referencial, os três cérebros ou os 14
subsistemas (mais adiante). Por aí se vê que se faz necessário redimensionar o con
ceito “trabalho”. Aqui está redimensionado como AGENDONOMIA: conjunto de agen
das usuárias e agendas prestadias nos 14 subsistemas.

As agendas-ocupações de cada subsistema são escalonadas em níveis de

competição ou complexidade, que é a divisão vertical de poder, de trabalho, de fun
ções, formando hierarquias com pelo menos 4 níveis, rumo à oligarquização ou ao mo
nopólio (maximocracia).

Um dado nível de uma hierarquia é oficial em relação com os de baixo; e é osci

lante em relação com os que estão acima dele. Já que todos somos compelidos a bus
car o máximo, então queremos subir, ser menos oscilantes e ser mais oficiais. Mas, por
essa tendência, vamos ao encontro de níveis sempre mais altos, até chegar àquele em
que somos incompetentes. Daí o título de um livro: TODO MUNDO É INCOMPETEN
TE, INCLUSIVE VOCÊ (Peter, 1971). Todos impomos oficialismo aos níveis abaixo de
nós; e todos somos oscilantes ou antioficiais em relação aos níveis acima de nós.

Dentro de um mesmo nível, existe a divisão horizontal da agendonomia L

(trabalho) e também se dá a relação oficial e antioficial de competição ou concor I
rência, dado que todos os indivíduos e subgrupos são maximocráticos. Como ca V
da nível tem seus jogos triádicos internos, e uma pessoa pode ser oscilante num R
E
dado nível e ser oficial ou antioficial noutro, os subgrupos formam coalizões e
grupos de trabalho mistos, na esperança de ganhar mais, dando-se, assim, a re C
lação transversal, pactuando alianças intergrupais. O
N
Aí está redefinido o conceito de livre concorrência, complementado pelo C
O
de maximocracia: impulso de um subgrupo para ganhar o máximo, vencendo os R
outros dois, ou aliando-se ao segundo para vencer o terceiro, tratando de perder R
ou gastar o mínimo. É a estratégia mini-max (mínimo esforço com máximo rendi Ê
mento) na disputa triádica universal de reprodução e acumulação de meios satis N
C
fatores de sobrevivência, que o paradigma cartesiano-darwiniano-capitalista con I
verteu em produção de mercadorias, não tanto para servir como satisfatores, e A
mais para a acumulação máxima em forma de dinheiro e poder. CAPITALISMO
VIRTUAL.

A essência última do processo não deveria ser que somos "sociedade de traba
lho". Deveria ser que somos “sociedade de agendonomia prestusuária”. No cerne de
tudo, está o processo de agendas usuprestadias para a ecossobrevivência, disputado
 27

triádica e proporcionalmente. O que temos hoje, tampouco é sociedade do trabalho: é

sociedade de disputa maximocrática de satisfatores, principalmente dinheiro.

Um amigo pergunta a outro, vivaldino impenitente:

“Em que você anda agora?” No de sempre: ganhando dinheiro. “De que jeito?” O
de sempre, em último caso até trabalhando. “Como?” Se não tiver outro jeito, até
um trabalho honesto de vez em quando...

A interação entre os três lados é sempre de dois contra um: competição entre o
antioficial e o oficial em função de sua maximocracia, como a competição entre duas
empresas disputando uma fatia sempre maior do mercado ou como dois partidos dispu
tando os eleitores; e cooperação do oscilante com um dos dois lados, quando sai de
sua neutralidade, em função, também, de sua maximocracia, como a cooperação dos
trabalhadores com seus patrões (oficiais) contra os líderes (antioficiais) de uma greve,
ou como a cooperação dos trabalhadores com os líderes de uma greve contra os pa
trões. Pode ser de cooperação ou cumplicidade passageira entre um oficial com o anti
oficial (formação de cartel) para explorar o terceiro grupo oscilante; mas este pode re
belar-se contra os dois (as elites do oficial e antioficial) como quando os trabalhadores
se rebelam contra os patrões e os líderes sindicais mancomunados, ou os filhos contra
o padre e a madre.

Civilização e paz é isso: diminuir os estragos multirrecíprocos

que os subgrupos impõem uns aos outros.

O jogo é comandado pelo oficialismo em escala descendente. Quando é negativo,

o oficialismo usa a ditadura ou a democracia, o monetarismo ou o estatismo, o presi
dencialismo ou a monarquia, a guerra ou a paz, a escravidão ou o trabalho assalariado,
segundo o que mais contribua para avançar na corrida maximocrática de acumulação
útil e inútil, justa e injusta, de poder e riqueza.

O jogo triádico não tem fim. Nem segue em linha reta. Funciona em ciclos de di
ástole e sístole, de neguentropia e entropia, como os pulmões ou o Big Bang: o estado
de tensão cresce, toca o clímax, decresce, entra em recessão, muda de direção, avan
ça, retrocede, se desvia, explode (ver Fig. 4).

A “lei do três” foi sentida/captada muito cedo pela humanidade que lhe deu no
mes diferentes segundo o cérebro predominante. Quando predominava o cérebro direi
to, a “lei do três” foi denominada trinitarismo pelas religiões. Quando predominava o
cérebro esquerdo, o mesmo fenômeno foi denominado dialética e agora trialética ou
triarquia: governo de três poderes (democracia). Quando predominou o cérebro cen
tral, o fenômeno foi denominado (livre) mercado: competição entre dois produtores
vendedores e um comprador, ou competição entre dois compradores e um produtor
vendedor.

O conceito de trialética ou jogo triádico é mais amplo que o de dialética ou jogo

diádico. E o conceito “diádico” é mais amplo que o olhar monádico, restrito a uma só
coisa cada vez, o que é uma individual e inútil acrobacia no intento de eliminar os ou
tros competidores e reduzir o jogo a “monádico”, monopolizado, oligárquico ou único.
Este último modo chamado reducionista (de redução de tudo à sua unidade menor e única)
é típico do paradigma mental cartesiano.
 28

René Descartes, filósofo e matemático francês (1596-1650), foi um dos sistematizadores

do método científico analítico, reducionista, que redundou em muito conhecimento racional
e muita tecnologia, mas também na fragmentação que hoje em dia nos confunde, pela
perda da visão global. Ficamos prisioneiros de hábitos monádicos, fazendo análises e
subdivisões labirínticas sem fim, perdendo de vista a soma, a integração e o mapa-múndi
dos saberes.

O cérebro direito capta dimensões e estabelece relações que se estendem além

do alcance dos sentidos e da lógica racional. Estas dimensões se percebem nos esta
dos mentais alfa, theta, delta, meditativos ou místicos (ver o ponto 2 da quarta parte).
Entre as diversas consultorias, existe uma corrente que é a consultoria holística, ou
consultoria zen (Hunter, 1998), além da consultoria astrológica e ocultista. Vale recor
dar que não passam de relativizações, ângulos ou postos de observação dentro da
arena triádica: consultoria científica, consultoria mercadológica, consultoria zen, são
três faces de um mesmo fenômeno, são três lados de um mesmo triângulo, são refle
xos de um mesmo prisma, que é o cérebro tri-uno.

O que se propõe é uma costura triádica, uma nova síntese dos três enfoques,
processos ou dimensões, incluindo o um, o dois e o três em suas inter-relações. Não
importa o nome publicitário que tenham: Princípio Unitriádico, Jogo Triádico, Livre Con
corrência, Seleção Natural, Trialética Sistêmica, Mística Unitrinitária etc. Não importa
por qual lado se aborde, tem-se que chegar a incluir os três. É o inclusivismo triádico.

É devido a essa lei trialética, triforme, triangular, trilateral da transformação pres

tusuária da energia na rede universal de sistemas (mercado global do ecossistema ou
ecomercado) que existe a sensação de "divisão" interna e de conflito no indivíduo, nas
famílias, nos grupos, nas empresas e instituições, num país e entre países. São os três
lados movendo-se, entrechocando-se, reajustando-se, cooperando, atacando e defen
dendo-se, na busca maximocrática de satisfatores de informação, sobrevivência
reprodução e convivência. Dois autores norte-americanos adotaram o termo “COO
PETIÇÃO” (Nalebuff & Brandenburger, 1996), sugerindo a interdependência, a com
plementaridade, o equilíbrio entre cooperação e competição.

Agora que temos uma visão mais ampla do jogo triádico, podemos compará-lo
com seus similares, citados anteriormente.
 29

A teoria de Darwin, luta pela sobrevivência e reprodução máximas, é a

disputa de inputs entre, pelo menos, três contendores; a seleção natural é o ou DARWIN
tput ou resultado de qualquer desses jogos triádicos ou entrechoque de siste
mas, depois de confrontadas suas respectivas capacidades de autofeedback e
suas capacidades de forçamento no interfeedback: ganhadores, perdedores,
empatadores. No esquema empresarial se diz: ganha-ganha-ganha; ou ganha
ganha-perde; ou ganha-perde-perde; ou perde-perde-perde etc.

Falta, no darwinismo, o uso mais explícito do conceito de sistema, do conceito

de jogo triádico no sistema e, principalmente, o conceito de graus de capacitação para
o auto e interfeedback que se dá especialmente entre os subgrupos humanos, ganhan
do algumas vantagens sobre o determinismo do interfeedback a nível exclusivamente
biológico, veterinário. Os seres humanos são capazes de diálogo, negociação, acordos,
têm uma margem de livre escolha de metas. Por isso não é aceitável que a coevolução
ou a cocriação seja toda ao acaso, que seja totalmente determinada pela pressão am
biental ou pelo interfeedback de faixa externa: há seres humanos que praticam a re
núncia, entregam sua vida por um ideal, morrem mártires pela liberdade, fazem con
cessões, acordos, negociam. Nem todos estão a nível veterinário como pressupõe o
darwinismo.

A luta de classes de Marx é o conflito entre o oficial e o antioficial, no qual Marx

MARX supunha que o antioficial terminaria por ganhar o jogo, tornar-se oficial positivo e
equacionar a organização social de forma igualitária. Falta aí o terceiro lado,
equilibrador, que pode dar vitória ao subgrupo oficial, como de fato ocorreu na
Nicarágua, na ex-URSS e outras partes. O jogo triádico, o feedback e seus re
sultados são probabilísticos.

As concepções religiosas antigas (bem como certos políticos imperialistas) divi

M
A dem o mundo e seus eventos em bem e mal. Da mesma forma, muitos tratam o
N conceito de livre concorrência no mercado como um choque entre o bem e o mal,
I
Q reduzindo os três lados do jogo a dois, ganhadores e perdedores. Jogo de soma
U zero. O ganhador considerará o resultado do jogo como o bem para ele, sem
E pensar nas perdas do outro; o perdedor considerará a mesma coisa como um mal
U
para ele, sem aceitar que o outro possa ganhar. Mas há empates e porcentagens.

4. O PROCESSO PRESTUSUÁRIO CLASSIFICADO EM 14 SUBSISTEMAS.

Os cientistas, planejadores e administradores do processo socioeconômico não

tinham uma lista completa dos componentes do ecossistema, do fluxo prestusuário, em
forma gráfica. Simplificaram o processo reduzindo-o a dois conceitos, chamando-o “so
cioeconômico”. Assim se chama desde Adam Smith (1776). Sempre trabalharam com
listagens socioeconômicas incompletas, segundo a inspiração, projetando interesses
do momento. Faltava um quadro de referência, um quadro classificatório englobante da
realidade e das necessidades ou áreas de interesse.

O paradigma sistêmico triádico chegou com quadros de referência ou quadros

classificatórios, úteis para todas as Ciências Sociais e Humanas: os 3 cérebros, as 8
“dinâmicas”, os 4 fatores operacionais e os 14 subsistemas. Estes são como 14 canais
de circulação da energia de um sistema. Pelos três cérebros temos a classificação ini
cial de temas, de fenômenos, de necessidades, seus satisfatores etc.
 30

Se combinarmos o quadro acima com o referencial das “dinâmicas” (ver junto à

Fig. pag. 14), teremos a “pirâmide das necessidades” de Maslow, melhorada.
1,

Mas a revolução nas Ciências Sociais e Humanas, em matéria de classificações,

éo mapa ou referencial dos catorze subsistemas (Müller, 1958). Com ele é possível
classificar, discutir e redefinir as necessidades, as aspirações e os satisfatores que
constituem o padrão de vida, os níveis e os perfis de vivência, ou o nível e perfil de de
senvolvimento e subdesenvolvimento tanto para indivíduos como para empresas, paí
ses e qualquer prestusuária. Vamos apresentar esta pérola das Ciências Sociais e
Humanas, tese de doutorado em Oxford, em diversos formatos.
 31

Um quadro de referência é a linguagem técnica de cada profissão. Essa lingua

gem, na maioria das vezes, não vem como quadro, esquema, ou gráfico como esse,
com os conceitos ordenados e integrados entre si e com instruções para seu manejo
combinatório. Quando o quadro de referência não é gráfico, se diz que é um quadro de
referência discursivo porque tem os conceitos dispersos ao longo do discurso, ou do li
vro. É o caso das Ciências Sociais e Humanas, em geral.

Veja como aplicar os 14 subsistemas em levantamentos, diagnóstico e replane

jamento de uma empresa na Quinta Parte.
14 SUBSISTEMAS IMPULSO/ATRAÇÃO SATISFATORES PRESTUSUÁRIAS
NECESSIDADES SUPRIDORES - BENS INSTITUIÇÕES
S01-PARENTESCO ção, família, abrigo
Sexualidade, Procria- moradia, parentela,
comunidade
Matrimônio, Min. da Ação Social
Incorporadoras.
S02-SANITÁRIO Sobreviver, ambiente Artigos de higiene, Min. da Saúde, INSS
saudável, higiene serviços de saúde Instituições biomédicas
S03-MANUTENÇÃO Restaurar energias, Alimento, bebida, ves Min. Ind. e Comércio.
alcançar bem-estar tuário, cozinha, sono Redes de abastecimento
S04-LEALDADE Laços, união, amor, Parceiros, associações Camp. Solidariedade.
associação sociedades, pactos Federações de Organiz.
S05-LAZER Alegria, descanso, Festas, férias, espor- Min. da Cultura. Min.
desfrute, felicidade tes, arte, clubes Ind. Com. e Turismo
S06-VIÁRIO Informação, comuni- Línguas, imprensa, cor- Min. Comunicações e
COMUN. E TRANSP cação, mobilidade reio, vias, veículos Transp. Companhias.
S07-PEDAGÓGICO Aprendizagem, capa Ensino, laboratórios, Min. da Educação, Or
citação, reciclagem ciências, educação ganizações científicas
S08-PATRIMONIAL Posse, troca, uso de Bens, moeda, ganhos, FMI, Min. da Fazenda, do
meios de vida, ter poupança, capital. Planejam. Comércio
S09-PRODUÇÃO Obtenção, criação e Empresas, tecnologia, Min. Ind., Agric., Minas e
adaptação de bens trabalho, produtos Energia. Indústrias.
S10-RELIGIOSO União cósmica, eterni Religiões, rituais, tem CNBB, CRB. UMI.
zação, fé, esperança plos, liberdade espirit. Vaticano. Meca
S11-SEGURANÇA Proteção, segurança, Meios de segurança Min. da Defesa.
paz, combatividade artes marciais, cárceres Quartéis, Polícias
ADMINISTRATIVO
S12-POLÍTICO- dica
Poder,
do jogo,
condução
liberdade
triá- Organiz.ordem
político, social,pública
regime Min. Admin. e Reforma.
Rel. Exteriores, OEA
S13-JURÍDICO Normas,
proporcionalregulagem
do jogo Códigos jurídicos
serviços legais, moral, Min. da Justiça, Comis.
de Justiça, Tribunais.
S14-MÉRITO
RANKINGE dade, prestígio, honra
Maximocracia, identi- plomas, prêmios
Concursos, títulos, di- Comis. do Mérito. Nobel,
Canonização, ISO 9000
Quadro 4.1. Catorze subsistemas: origem, satisfação, produção e controle
 32

Os 14 subsistemas indicam o ponto de origem e os canais por onde corre e es

corre nossa vida pessoal, familiar, empresarial, nacional e planetária, mas em combi
nações diferenciadas. Para identificar diferenças dentro de uma hierarquia, começamos
estabelecendo uma gradação mínima de 4 níveis de agendonomia-ocupações, profis
sões e esforços nos 14 subsistemas para conquistar os correspondentes 4 níveis de vi
vência (ex-classe social, ex-padrões de vida, ex-estratos/castas sociais).

(Para a descrição de cada nível, ver o subtítulo 3 da Quinta Parte)

Os níveis de vivência compreendem três tipos de satisfatores, se adotamos o

referencial dos três cérebros ou dos catorze subsistemas. Não se aceita que o econô
mico - PIB, renda per capita, cotação da bolsa etc. - seja a única medida do ser huma
no e de um país.

Cada um dos 14 subsistemas tem sua engrenagem de funcionamento: Os Qua

tro Fatores Operacionais, que são o mais simples dos referenciais usados para identifi
car e descrever a estrutura e as necessidades de qualquer sistema/efetuador:

A estrutura, o dinamismo, o movimento, a engrenagem de um sistema e de qual

quer subsistema é dada pela combinação com os fatores operacionais. Vejamos como
combiná-los:
 33

O quadro 5.1, que combina cada subsistema com seus 4 fatores operacionais,
pode ser apresentado noutra diagramação, mostrando um desdobramento surpreen
dente, como um periférico mental ou um banco de dados/memória:

DA LIVRE ASSOCIAÇÃO VERBALISTA - AO USO DE REFERENCIAIS ORDENADORES E PROCESSADORES

Por fim, podemos integrar o conceito de “sistema” com o de “subsistema”. Um

sistema é algo que tomamos como toto-total (um todo); um subsistema é toto-parcial
(parte de um sistema-todo ou toto-total). Mas podemos tomar um subsistema toto
 34

parcial e tratá-lo como toto-total, dada a estrutura holográfica de tudo. Tudo é hologra
ma que se multiplica/reflete em diferentes escalas: o todo contém as partes e cada par
te contém o todo (miniaturizado). Por isso é possível a clonagem e o exame de saúde a
partir de uma célula do cabelo.

O quadro de referencia dos catorze subsistemas tem umas poucas regras para
seu uso eficiente:

A)Cada
se detalha pelosum se operacionaliza
4 fatores operacionais,
e

como de atuação
“personagens”,
4 níveisapresentado, ousendo
supõem-se que
pelo
agendonomiaem
menos
e

de
talhar ou em
algo pelos subsis-
de-
tema.
vivência
“Operacionalizar”
descrever
presentes significará
cada4 fatores

operacionais.
B) Entre os 14 subsistemas
sempre há um subsistema-eixo, cen
tral, que subordina, move e alimenta os
outros 13 e, por sua vez, é retroalimen
tado por eles. E haverá um entre os ou
tros 13 que será como um subeixo e
estará de antioficial. Não há iguais; se
tal parece é porque a hierarquia está
disfarçada. Quadro 6.1. Sistema com eixo e subeixo

C) O que caracteriza um sistema (um país, uma empresa, uma pessoa, ou um

todo qualquer) é seu subsistema eixo, que subordina e determina a hierarquia ou esca
 35

la de valor-importância aos outros treze; se quisermos ver o mesmo sistema sob outro
ponto de vista, mudamos o subsistema eixo, que redesenhará uma nova hierarquia e
determinará um novo peso-valor para cada um dos outros treze. Isto poderá ser feito
catorze vezes, para ver o mesmo sistema desde diferentes enfoques, ângulos ou pon
tos de vista. A este exercício de mudar o subsistema eixo, damos o nome de relativi
zação. Relativizar significará, pois, examinar um mesmo fenômeno sob diferentes ân
gulos, facetas, lados ou subsistemas.

D) Os 14 subsistemas podem ser reduzidos a três blocos ou três frentes da vida

subordinadas aos três processos mentais e suas três culturas: subsistemas de sobrevi
vência e reprodução subordinados ao cérebro central; subsistemas de integração e
transcendência subordinados ao cérebro direito; e subsistemas de informação e capa
citação subordinados ao cérebro esquerdo.

E) Os 14 subsistemas são uma metalinguagem que abrange e ultrapassa a lin

guagem de cada profissão, operando como elo transdisciplinar e ponte entre as distin
tas esferas ou órbitas do Ecossistema Solar-Planetário, e seus respectivos saberes
(ver “Mapa de Saberes” no Quadro 7, adiante).

Aparecer com uma metalinguagem - um transcodificador num quadro gráfico em

forma de referenciais, mapas mentais, quadros, gráficos processadores - é uma faça
nha de não pouca importância. Já não é mais tempo para discursos sem fim, num pla
neta urgido pelo tempo, pela eficiência. A avalanche de informação da mídia e da Inter
net é inaproveitável sem um quadro classificatório-gráfico que seja condensador e pro
cessador de informação. Sem os 14 subsistemas e o Hológrafo (Quadro 9), cada uma
das áreas do conhecimento e das profissões continuará isolada em sua própria lingua
gem e reduto, prisioneira do que chamamos jargão técnico e "cortinas anti
holográficas" (o que impede a percepção global e dificulta a integração multiprofissional).

A linguagem de cada profissão ou ciência tem ou é um quadro de referencia es

pecífico. É quase um para cada item do Hológrafo (ver Quadro 7, em seguida). O Holó
grafo permite a visão supradisciplinar, em que cada campo profissional ou de saberes é
sempre e tão só um eixo, uma relativização do todo, um anel da rede sistêmica de sa
 36

beres e fazeres. O quadro que segue é uma amostra de classificação de algumas

áreas dos saberes e das profissões. Cada área de conhecimento ou profissão se pode
classificar três vezes: nos operacionais, nos catorze subsistemas e nas dinâmicas (na
transversal, acima dos 14 subsistemas). Depende da relativização preferida pelos inte
resses de uma determinada predominância cerebral-subgrupal ou profissional.

5. PROPORCIONALISMO NO SISTEMA TRIÁDICO.

A disputa triádica maximocrática do fluxo prestusuário de satisfatores (ecomerca

do global) define tendências e correntes econômicas, ideológicas, religiosas e políticas
diferentes, em cada época e região, em cada subgrupo/classe social, em cada ativida
de e profissão, na dimensão vertical, horizontal e transversal, com ciclos sucessivos e
suas três ou muitas fases.

Para entender essas correntes triádicas, devem-se agrupar seus autores, líde
res, administradores e participantes, em três subgrupos dentro de cada ciclo histórico:
os do lado oficial que representam ou são considerados os donos da verdade aceita
pela maioria. Os do lado antioficial, que contradizem àqueles. E os do lado oscilante
que buscam a neutralidade, o meio termo moderado ou a conciliação.

Os três lados se intercriam, se intersustentam, se complementam, se interne

cessitam, se interestimulam, se interespreitam no fluxo prestusuário, o que faz com que
tudo se mantenha dinâmico, em evolução. Não necessariamente se interresponsabili
zam. Isso não é nenhuma perversão e não deveria levar nomes tão pejorativos como
conflito, cisma, heresia, erro, mal, mas sim um nome mais realista: JOGO UNITRIÁDI
 37

CO. O que lhe dá essa aparência de horror é o rompimento e distanciamento de certos

limites, conhecidos como proporcionalismo.

É que os subgrupos podem ser negativos ou desproporcionais, e quase sempre

o são, dada a sede por ganhos máximos que impele a todos. Maximocracia. É um novo
nome para egoísmo, unilateralidade, exclusivismo, cobiça, absolutismo, ganas de levar
vantagem máxima em tudo, lei da selva, lei do mais forte, quem pode mais chora me
nos... Frente a esse fenômeno da selvajaria humana levantaram-se, primeiro, as religi
ões, com suas leis morais; depois, as constituições, as leis, a ética, os princípios de
mocráticos; depois, as leis de mercado, as tentativas de regulação pelo socialismo, pe
lo keynesianismo, pelas ciências sociais. E nada!

Será preciso reintroduzir algum princípio fundamentador das relações sociais,

políticas e econômicas de convivência, e reformular nossa cultura e nossas instituições.
Os subgrupos oficiais negativos (15% da humanidade), com o olhar fixo na possibilida
de de acumular mais poder e dinheiro, declaram ser um absurdo que se ponha qual
quer limite ou regulamentação ao livre mercado e ao lucro: "o salário é um roubo". Os
outros 6 bilhões da humanidade sentem e declaram o lucro um absurdo: "o lucro é um
roubo". E que sentiriam todas as espécies animais e vegetais, bem como o substrato
físico-químico do planeta?

Como princípio fundador-regulador da nova convivência, Cibernética Social pos

tula o Proporcionalismo ou a proporcionalidade em todos os âmbitos, níveis e em todas
as direções.

DA IGUALAÇÃO E DESIGUALAÇÃO MÁXIMAS - À DIFERENÇA, MAS PROPORCIONAL

A percepção da proporcionalidade é algo inato, natural nos três cérebros:

A) Para o cérebro direito a proporcionalidade se dá no sentimento intuitivo

místico de ética, moral, de justiça, de humanismo, de harmonia, de beleza. Como se
trata de cérebro direito é difícil de explicar e teorizar.

B) O cérebro esquerdo traduziu essa percepção pela lei matemática da média e

extrema razão que aparece nos desenhos arquitetônicos, no formato de livros e dos
cartazes de publicidade, aproximando-se das medidas de 62% por 38%. O filósofo e
matemático grego Pitágoras, 4 séculos A.C., descobriu que a maneira como a natureza
compõe sistemas e suas grandezas, seria pela média e extrema razão. Esta medida se
obtém multiplicando uma linha ou grandeza qualquer por φ (Phi ou Fi), representado
pelo número 1,618 ou seu inverso 0,618. O ponto que divide a média e extrema razão
se chama "secção áurea" ou "ponto de ouro":

Carl Gauss, em sua curva de sino, subdivide em dois o segmento menor

ou o maior, como num braço, ou num dedo com seus três partes:
 38

C) O cérebro central busca realizar a proporcionalidade por um esforço organi

zativo de impor instituições e preservar o Estado de direito, com suas normas, suas
leis, seus códigos penais e sua justiça e coerção. Religiões, ciência, revoluções, filoso
fias políticas, ideologias - são evolução e expressão do jogo unitriádico e, por sua vez,
são tentativas de controlá-lo, de jogá-lo dentro dos limites da proporcionalidade eco
nômico-política e diminuir-lhe o caráter doloroso e devorador que ele tem. O quadro a
seguir ilustra a aproximação do ponto de ouro e o distanciamento dele rumo ao ponto
de estouro. Obviamente as correspondências entre pessoas e satisfatores não são tão
simétricas.

Todos os jogos triádicos formam um só e mesmo grande jogo unitriádico do flu

xo prestusuário planetário. Ele muda de nomes, máscaras e protagonistas em cada
época e lugar. Entretanto, por trás dessas diferentes aparências, tem sempre a mesma
essência e identidade ou perfil em sua composição e forma de mover-se: umas vezes
tendendo ao proporcional e, na maioria das vezes, tendendo ao desproporcional.

Há jogadores individuais, subgrupais, classistas, nacionais, que lutam pela pro

porcionalidade entre os três subgrupos. Há ainda alguns retardatários que lutam pela
igualdade, pela extinção de classes e diferenças, como era no comunismo, de para
digma diádico. E há uns poucos psicopatas que, enquanto pregam a justiça, a demo
cracia, a igualdade de oportunidades, igualdade perante a lei na teoria, na prática apli
cam a lei do mais forte, sob a forma de individualismo, oficialismo, maximocracia, ex
clusivismo, neoliberalismo, monopólio, oligarquia, imperialismo etc. Este é o paradigma
monádico-cartesiano-darwinista-oficialista negativo, cujo único princípio é a liberdade
ilimitada para dedicar-se à maximocracia. A grande maioria oscilante, desentendida do
jogo, deixa-se enganar pelo marketing de uns e outros.

O proporcionalismo e a democracia proporcionalista seriam viáveis somente a

partir de uma percepção triádica e de uma visão sistêmica da realidade global, por op
ção racional e voluntária. Enquanto se insista na visão anglo-americana monádica, uni
cista, maximocrática, unilateral, ainda predominante, ou na visão espelhada de seus ri
vais (leia-se: BRICS), o planeta terá sempre mais conflitos e ameaças à continuidade
de sua existência.
 39

Segundo a Organização Mundial da Saúde, quase 25% dos humanos STRESS

vivem estressados, sob sua forma mais conhecida que é a depressão. No ano
2020, o stress será a ameaça maior depois das enfermidades cardíacas. É que
o paradigma monádico neoliberal descarrega demasiada pressão em todos.
Impõe um ritmo de competitividade muito além do suportável, impõe derrotas e
humilhações desnecessárias à maioria. Destroem-se as resistências naturais
do ser humano e sua capacidade de ser feliz; e depois lhe prometem a felicida
de neuroquímica, a medicação dos sentimentos.

Os executivos e os que têm suas atividades na área da inteligência operacional

são as principais e primeiras vítimas dessa guerra em que se transformou o antigo pra
zer de viver. O executivo japonês moderno se imola qual samurai, não com uma espa
da, mas como resultado do “Haroshi” (morte súbita por stress).

“O EXECUTIVO QUE TRABALHA DE 8h00 A 8h00 TERÁ MUITO ÊXITO; E SERÁ GRATAMENTE RECOR
DADO PELO PRÓXIMO ESPOSO DE SUA MULHER”.

6. PARADIGMA SISTÊMICO E NÃO-SISTÊMICO.

O paradigma sistêmico se resume assim: a realidade é uma rede de sistemas,

da qual somos parte, na qual se efetuam permanentemente transformações energéti
cas. Essa transformação evolutiva é recorrente (fractal ou repetitiva) e diferenciadora,
como entre filhos, pais e ancestrais, em ciclos probabilísticos ou plausíveis que se po
dem mover em qualquer direção e em sequências regulares e irregulares ou "caóticas"
(irregulares, instáveis e imprevisíveis). Essa rede energística tridimensional tem automo
vimento triádico perpétuo, formando jogos unitriádicos diversos e de diferentes aparên
cias, como manifestações de um grande jogo triádico único. Cada sistema e toda a re
de têm capacidade de feedback que é informar-se, intuitiva e logicamente, para conse
guir a autorregulação e a autocondução na disputa para realizar suas metas de vida,
segundo o grau de complexidade de cada sistema.

Em síntese:
• A realidade é uma rede de sistemas interdependentes e não dissociados.
• Move-se por ciclos e ziguezagues probabilísticos e não em linha reta.
• Move-se pelo jogo de suas três formas de energia, e não por uma só (monádica).
• O fluxo prestusuário se orienta e regula por feedback dentro da proporcionalidade e
não, escapando-se rumo à maximocracia. Todas as tentativas de ir aos extremos
terminam sempre em desastre.

É útil examinar a miscelânea do paradigma vigente e o paradigma sistêmico tri

ádico no seguinte quadro comparativo:

SÍNTESE COMPARATIVA ABREVIADA


CARTESIANO
CIADOR
MONÁDICO DISSO-
1. Seres
radas em unidades isoladas, sepa-
2. Fluxo linear, progressivo
3. Propulsão
dualista monádica, única, indivi- PERSONA-
4. Disputa maximocrática: lei do mais PROCEDI-
forte no mercado
SÍNTESE COMPARATIVA AMPLIADA
CARTESIANO MONÁDICO DISSO
CIADOR
Fronteiras e divisões entre seres e pa
íses. Só existe a realidade sensorial,
positiva, que se possa tocar, medir,
pesar, controlar, impulsionando o
pragmatismo e utilitarismo. O ser hu
mano é colocado próximo aos animais
por Darwin (evolução pela seleção na
tural) e por Skinner que estuda o con
dicionamento de animais: teoria vete
rinária.
As coisas aparecem por acaso. A his
tória se repete, faz movimentos de re
lógio de acordo com a mecânica ce
leste (visão de Newton). Busca da
aceleração do tempo (velocidade para
encurtar distâncias) e da eficiência
(rendimento máximo no prazo míni
mo).
Busca do número um, de uma só au
toridade máxima, um só poder (ideo
logia do patrão, do chefe): oficialismo
máximo. Qualquer divergência que o
oficialismo não controle é tida como
patologia. O homem é o rei da cria
ção. Imposição do nível gama e beta
do cérebro. O oficialismo busca a
concentração e o oligopólio.
Tudo em função do trabalho, dos ne
gócios, buscando ganhos maximocrá
ticos, monetarizados, alegando racio
nalidade econômica. Supõe que a
Providência ou a mão invisível da na
tureza, ou o mercado põe ordem no
conjunto. Crises de produção e distri
buição permanentes. Como tudo é
separado, ciência, país, problema, tu
do é casuística, tudo são só eventos.
40
OPERACI-
ONAIS SISTÊMICO TRIÁDICO INTEGRADOR
ESPAÇOTudo são sistemas em rede ecossistê
mica
CRONO- Tudo está em fluxo probabilístico, em
LOGIA ciclos, em sequência linear e não linear
GENS Propulsão triádica, pelos três subgrupos
ou três forças
MENTOS Disputa proporcionalista por inter
feedback triádico
OPERACI SISTÊMICO TRIÁDICO INTEGRADOR
ONAIS
1 A energia forma os sistemas tri-unos,
ESPAÇO que se interconectam por inputs e ou
condensa tputs. Os sistemas formam uma rede
ção da ma universal, vertical, horizontal, transver
téria e do sal, trançada, a nível quântico, biológi
espaço co, mental, grupal, societário, planetário
etc. São os diversos níveis de organiza
ção e manifestação da energia, em for
ma fractal, ondulatória.
2 Os sistemas estão sempre em movi
CRONO mento transformativo-evolutivo, median
LOGIA te ciclos ondulatórios regulares, irregula
Movimento, res, em escalas recorrentes ou fractais.
evolução, Cada ciclo é uma epigênese (ramifica
prazos ção diádica ou triádica) do anterior, sem
fim, sem rumo previsível, podendo
avançar, degenerar, perder-se...
3 Os agentes, as forças, os sujeitos de
PERSONA qualquer realidade têm três posições e
GENS formam três subgrupos: OFICIAL (re
Dinamismo, gente); ANTIOFICIAL (divergente); OS
conflito, CILANTE (convergente) que umas ve
convivência, zes se mantêm isolados, outras coope
direciona ram, outras competem (dois contra um).
mento Democracia triádica. O uso do cérebro é
tri-uno e em qualquer frequência.
4 Os sistemas e seus subgrupos se mo
PROCEDI vem pela busca e acumulação de satis
MENTOS fatores, maximocraticamente. Requer
Produção e se regulação deliberada para manter-se
distribuição nos limites da proporcionalidade entre
dos meios os extremos da neguentropia (máximo)
de sobrevi e entropia (mínimo, nada). Para isto, os
vência e re sistemas vêm providos de um dispositi
produção. vo chamado CCF.
 41

7. O HOLÓGRAFOSOCIAL

A palavra hológrafo significa “descritor” ou representação do “holos” (um “todo”);

ou significa representação de tudo como um todo global porque “tudo está no todo e o
todo está em tudo”. Tudo é holograma. Clonagem é uma aplicação desse princípio. Di
zemos hológrafo “social” porque é a síntese supradisciplinar, dedicada às Ciências So
ciais e Humanas (como uma “ciência social geral”).

O Hológrafo é uma representação gráfica condensada, um mapa mental, uma

urdidura tridimensional dos conceitos, instrumentos e referenciais do paradigma sistê
mico, vistos antes.

Vamos identificar, brevemente, os elementos do Hológrafo Social.

• Os três cérebros estão no Ciclo Cibernético que controla tanto as entradas como as
saídas de qualquer sistema.
• O traçado oval da moldura com seus inputs e outputs representa o conceito de sis
tema triádico.
• As três linhas cruzadas representam o jogo triádico cujo movimento é de trança
“embobinada”. Onde se cruzam as três linhas aparecem umas breves linhas irregula
res: é o intervalo, o piso e teto dentro de cujos limites a vida, com seus oscilações, é
possível. Aí se encaixa o conceito de proporcionalismo.
• Os quatro fatores operacionais estão na direção horizontal; os catorze subsistemas
estão na vertical; e as esferas dinâmicas da vida estão na diagonal (melhor seria
uma representação tridimensional do Hológrafo).
• À direita sobre os “outputs”, opera o mecanismo de feedback reforçador-conservador
(mais oficialista) e o corretivo-modificador (mais antioficialista). O conceito de “sem
 42

feedback”, na extrema direita do quadro, refere-se ao subgrupo oscilante que atua

como marionete e não se dá conta do que vai bem ou vai mal (inconsciência social,
perdido de si, alienado).

A teoria Cibernética Social Proporcionalista é uma reestruturação transdiscipli

nar das Ciências Sociais e Humanas, em forma e linguagem sistêmico-triádica, que
pode suprimir as fronteiras entre as disciplinas, mas reabsorvendo seus conteúdos.
Cada item do Hológrafo Social pode tomar-se como eixo; e pode-se desenvolvê-lo co
mo uma especialidade sem perder a conexão com a rede sistêmica de conhecimentos,
de mística, e de ação político-econômica-empresarial.

8. SHOW DO JOGO MUNDIAL

Como estamos na era da globalização e interdependência dos mercados, é im

portante ter uma visão mais integrada do planeta, de sua estrutura, seus problemas,
seus negócios e seus conflitos. O planeta é nosso condomínio ou copropriedade, sen
do todos nós - condôminos ou coproprietários - e proporcionalmente corresponsáveis
por ele. É nossa cosmonave, nossa Arca de Noé, que não podemos destruir. Aqui ofe
recemos uma modalidade de visão global das relações internacionais, unificadas em
um único “mapa”.

Com os instrumentos teóricos do paradigma sistêmico triádico, podemos elabo

rar um pouco mais o conceito de rede de sistemas, de natureza, de planeta como
ecossistema. Com os instrumentos teóricos do paradigma sistêmico triádico, podemos
elaborar um pouco mais o conceito de rede de sistemas, de natureza, de planeta como
ecossistema. É uma tentativa de passar da visão teocêntrica e antropocêntrica para a
ecocêntrica (de ecossistema, a soma de tudo que existe no planeta, não só a espécie huma
na). E de passar da visão de mercado-moeda, para o mercado ecossistêmico ou
ecomercado.

Existem muitas concepções gerais e geometrizações do planeta ou da realidade

universal. As primeiras cosmogonias eram sacrais (derivadas do cérebro direito que tu
do sublima e diviniza), como a do Livro dos Mortos, a do Mahabarata, a dos Vedas, a
da Bíblia, a do Corão, a do Popol-Vu dos mayas etc. Geralmente imaginavam o mundo
como uma superfície plana, coberta por uma abóbada. A superfície plana (a terra) era
dividida em parte "ordenada", limpa, chamada "mundo", onde habitavam os humanos;
e uma parte "desordenada", caótica, misteriosa e "imunda", habitada por animais,
gnomos, fadas e seres mágicos, benévolos e malévolos. A abóbada era habitada por
espíritos ou seres superiores que determinavam tudo que acontecia "embaixo". No
subsolo, nos lugares "inferiores" ou inferno, viviam os espíritos maus que competiam
com os espíritos superiores e complicavam a vida dos habitantes da superfície, oscilan
tes, prensados entre os da “abóbada e os do subsolo/inferno”.

Depois, a Física e a Astronomia com Einstein e Stephen Hawking ("Breve histó

ria do tempo", 2003) foram esclarecendo nossas relações com o espaço tridimensional.
A Arqueologia, a Biologia e a Ecologia foram esclarecendo nossas relações com o pas
sado do planeta, com a evolução e nossa interdependência vital. As ciências sociais e
humanas não conseguiram transcender a ideia de impérios, continentes, blocos de in
fluência e relações internacionais. Perduram e coexistem, pois, as cosmogonias sa
 43

crais, com as múltiplas geometrizações provenientes da Geografia, a História, a política

dos colonizadores que criaram possessões e reservas indígenas; e, ultimamente, das
geometrizações da economia para criar países de primeira classe (desenvolvidos),
emergentes (em vias de desenvolvimento) e os submergentes ou subdesenvolvidos
(inviáveis). Sempre, porém, pelo ponto de vista cartesiano-Newton-Smith-darwiniano.

O conceito de natureza monádica, lei natural, direito natural, ciências naturais,

tem sido muito disputado pelos dominadores como fundante da verdade, da ética, da
lei, da discussão econômica etc. Os dialéticos tentaram substituir este conceito pelo de
Espírito (Hegel em "Fenomenologia do Espírito") e pelo de matéria (Marx com seu materia
lismo histórico; e Engels com sua "Dialética da Natureza").

Hoje sabemos, pela lei da relatividade, que a energia se transforma-condensa

em matéria e vice-versa, dadas certas condições. Daí “Matergia”. Por esta razão, po
demos centrar-nos no conceito de energia e seus diversos níveis, porque nos permite
reintegrar o ser humano como parte, como um elo mais da rede da natureza e não co
mo rei da criação. Permite-nos elaborar o conceito de ecossistema e, sobretudo, rede
finir a economia como processo de sobrevivência e convivência do ecossistema total e
não só da espécie humana.

O gráfico que segue apresenta um modelo que serve de instrumento inte

grador, processador e ordenador dos supostos fatores essenciais do ecossiste JOGOS
ma solar-planetário e seus jogos, com seu processo usuprestadio regido pelo
princípio tri-uno, escalonado em dezesseis níveis, cenários ou telas. Os dezes
seis cenários são uma recorrência ampliada e complexificada do conceito de tría
des de quarks, átomo triádico, cérebro triádico em quatro níveis, a família, a pe
M
quena comunidade e sua disputa maximocrática de informação, sobrevivência U
reprodução e convivência, em esferas e níveis crescentes e superpostos chama N
D
dos "dinâmicas". Enfim, no diagrama do Show do Jogo Mundial estão todos os
I
ingredientes de Cibernética Social Proporcionalista a partir do conceito básico de A
sistema energístico tri-uno e suas recorrências epigenéticas (nascido de algo ante I
rior, como filhos de seus pais). Aí está a cadeia de sistemas com suas tríades verti S

cais, horizontais e transversais (substituindo o conceito de classes), em que cada

lado e cada nível é feedback para o outro.

Ao lado direito das três colunas centrais, aparece o que se considera subgrupo
oficial; ao lado esquerdo, o antioficial; e no centro, o oscilante (não sempre é e será as
sim, nesse tabuleiro de xadrez planetário). Qualquer nível é oficial em relação com os
de baixo: é o oficialismo; é oscilante em relação com os de cima: é a oscilância ou su
bordinação. Qualquer nível pode confrontar-se com outro horizontal, vertical ou trans
versal: é o antioficialismo. Por isso se diz que as lideranças ou posições são permanen
tes e os líderes são transitórios.

Se a representação do ecossistema fosse circular ou em espiral, notar-se-ia me

lhor como todos dependem de todos, proporcionalmente. A primeira coluna da esquer
da do gráfico contém o nome de cada um dos 16 cenários. No cenário 15 - simbolosfe
ra - estão os três cérebros e suas três culturas, chamadas "simbolosfera" ou realidade
virtual. No cenário 5 - prestusuárias - estão os 14 subsistemas que devem ser conside
rados como permeando vertical e horizontalmente os 16 níveis ou cenários. Na coluna
à extrema direita do gráfico estão os diversos campos de conhecimento, chamados
“códigos”, referentes aos níveis.
 45

BURACO NEGRO E NOVO BIG-BANG

NOME
DE DOESFERA DE JOGO JOGOS
N. CADA CENÁRIO/VÍDEO dor Merca-
Lado Antioficial Lado Oscilante
cador
TRIÁDICOS
Mer- CIÊNCIAS/CÓDIGOS DE CONHECIMENTO
Lado Oficial Mercador
CIVIS FÍSICO- SACRAIS
Superação dos Contrários CÓDIGODAANATROPOGÊNESE:Metafísica,Teo-logiaMística,Física-Metafísica,Espiritualismo,Filosofiada
16 ESCATOLOGIAS Desenvolvimentismo METAFÍSICAS
Continuidade Hologramática
História, Dinâmica Universal. Maximologia. Tanatologia

15 SIMBOLOSFERA(virtual)
VIRTUOSFERA ou DIALÉTICA-TRIALÉTICA
TÊMICA SIS- ALFA FÍSICO-MÍSTICO MONOLÉTICAMONÁDICO
SISTEMISMO CARTESIANA CÓDIGO DA SIMBOLOGÊNESE: Metodologia do
Conhecimento, Epistemologia, Pesquisa. Moeda e valor.
Ética. Estética. Mitologia
14 CONDUÇÃO
PLANETÁRIA “Indignados globais”
AMBIENTALISMO ONU,
ONGsVATICANO
mundiais G-3 (Inglaterra, EUA, Israel)
Cartel financeiro
13 PRIMEIRO MUNDO Rússia UE, Japão e
países industrializados EUA. G-7. G-20.
12 INDUSTRIALIZADOS
PAÍSES SEMI- CHINA e emergentes (BRICS) Blocos Regionais em crise PAÍSES CAPATAZES
Brasil, México, Israel, RAS
11 PAÍSES PROLETÁRIOS 3º e países SOCIALISTA
MUNDO petroleiros “NÃO-ALINHADOS” 3º MUNDO NEOLIBERAL

10 VIZINHANÇA
(DE PAÍSES, REGIÕES) PAÍS (REGIÃO) RIVAL PAÍS (REGIÃO) MAIS FRACO PAÍS (REGIÃO) DOMINANTE CÓDIGO SINERGÍSTICO INTERNACIONAL
História Universal, Ciências Sociais e História, Diplomacia,
Geopolítica, Direito Internacional, “DE BELLO”
09 COMANDO NACIONAL CONFERÊNCIAS RELIGIOSAS GOVERNO CENTRAL PRESTUSUÁRIAS
E TRANSNACIONAIS
NACIONAIS CÓDIGO SINERGÍSTICO NACIONAL

08 ESTADOS, PROVÍNCIAS,
DEPARTAMENTOS CONGREGAÇÕES
ARQUIDIOCESES GOVERNOS ESTADUAIS PRESTUSUÁRIAS
ESTADUAIS
07 REGIÕES
(dentro de um país) DIOCESES ORGANISMOS REGIONAIS PRESTUSUÁRIAS
MÉDIAS/PEQUENAS
06 COMUNIDADES
MUNICÍPIOS PARÓQUIAS, COMUNIDADES
DE BASE GOVERNO MUNICIPAL PRESTUSUÁRIAS
MICRO CÓDIGO SINERGÍSTICO MUNICIPAL
Política, Sociologia, História Nacional, Antropologia
Cultural, Direito, Dinâmica de Grupo. Psicologia Social
REGULA- PRESTUSUÁRIAS APROPRI- CÓDIGO DOEconomia, C. Contábeis Atua
05 SOBREVIVÊNCIA
PRESTUSUÁRIAS DE RADORAS (SOCIAIS)
PRESTUSUÁRIAS REGENE- DORAS (POLÍTICAS)
PRESTUSUÁRIAS ADORAS (ECONÔMICAS) Engenharias, FLUXO PRESTUSUÁRIO
Mercadologia, e

riais, Tecnologia. Ciências de cada um dos 14 Subsistemas

04 ção
PRESTUSUÁRIA
(Família, núcleo
de afetivo)
Procria- MASCULINIDADE PROLE (Demografia) FEMINILIDADE CÓDIGO GENÉTICO
Genética, Biologia Molecular, Biotecnologia, Sexologia,
Medicina, Demografia, Dinâmica Individual
03 de
MENTE
Feedback.
- CicloParadigma
Cibernético FUNÇÕES
(ANTIOFICIAL)
ANALÍTICAS FUNÇÕES
(OSCILANTE)
RELACIONAIS FUNÇÕES
(OFICIAL)
EXECUTIVAS CÓDIGO DA NOOGÊNESE: Biofísica, Neurociências,
Psicologia, Antropologia, Educação. Linguística, Informá
tica. Comunicação. Parapsicologia, Esoterismo.
02 AMBIENTE - ECOLOGIA ESPÉCIE HUMANA DEMAIS SERES (MãeGAYA,
Natureza, para os Incas)
PACHA-MAMA CÓDIGO DA ONTOGÊNESE E FILOGÊNESE: Pale
ontologia, Bioquímica, Ciências Naturais, Geografia, Ecolo
gia, Geologia, Biologia, Sociobiologia, Teorias Sistêmicas
(caos).
01 proporcional
ENERGÍSTICA trI-una e NEGUENTROPIA
ELÉTRON (ou W negativo) NÊUTRON (ou Zº - zero)
Homeostase/Homeorrese PRÓTON (ou W positivo)
ENTROPIA CÓDIGO ENERGÍSTICO
Cosmologia, Mecânica Quântica, Física, Astronomia,
Astrofísica, Química, Ontologia, Teologia, Filosofia.
BURACO NEGRO E NOVO BIG-BANG
Quadro 10. Show do jogo tri-uno mundial
 46

Dominar o novo conceito de Show de Jogos Globais, em lugar da escorrega

dia ideia de “relações internacionais” tem, como objetivo, subsidiar nosso modo de
sentir, perceber, explicar, viver e operar o planeta como rede de sistemas em sua
dança evolutiva. Podemos observar o grande redemoinho (o jogo total e infinito) e cada
um de seus redemoinhos menores (cada um dos 16 cenários com seus jogos limitados e
finitos), usando números e indicadores que ajudem a entender o planeta. Podemos
saber onde fermentam crises de desproporcionalidade; como se retorna à trégua ou à
proporcionalidade e onde despontam epigêneses (mudanças, inovações). Podemos
acompanhar como se vão gestando os novos modelos de informação, de poder, de
sobrevivência, de convivência, num planeta cada vez menor, mais consciente de si
mesmo, e com mais subgrupos querendo participar em seu direcionamento.

A palavra show, ademais de sugerir televisão (...o show deve continuar, como
dizem depois de anunciar a morte de algum de seus protagonistas), sugere também
que estamos num lugar de desfrute. Ainda que o planeta tenha sido transformado
em campo de luta entre países, entre classes e entre indivíduos, em campo de guerra
de mercados e em violência urbana, é preciso reencontrar o sentido de emoção, arte,
prazer e felicidade, que torna a vida e o planeta “vivíveis”.

8.1. PANORAMA DO SHOW DE JOGOS MUNDIAIS

O Show de Jogos Globais mudou muito nas duas grandes guerras dos euro
peus. Está mudando muito mais agora. Não é só pelo colapso da URSS e do experi
mento socialista. É porque a disputa do fluxo prestusuário, mediado pelas extensões
tecnológicas potencializadoras do indivíduo e dos subgrupos, chegou a extremos de
produção de mercadorias cada vez mais antiecológicas, com cada vez menos valor
de uso e com cada vez mais produtos indesejáveis. Tudo resumido em “mudança
climática”. Os custos da produtividade chegaram a extremos, causando a eliminação
de concorrentes e trabalhadores. Por isso chegou, também, a extremos de concen
tração de riqueza e poder em cada vez menos países oficialistas; e, dentro desses
países, em subgrupos oficialistas cada vez menores e mais concentradores. As con
siderações sobre valores de solidariedade, de arte e de mística cósmica, de verdade,
conhecimento e razão foram substituídas pela competição ilimitada de um materia
lismo monetário grosseiro. É o neoliberalismo produzindo a quebradeira de países, a
falência das instituições internacionais de regulagem, e cavando a quebradeira do
ecossistema.

A URSS foi perdedora nessa corrida da loucura maximocrática, assim como o

foram os países do terceiro mundo, antes. Agora, estes se entregaram à preservação
de subgrupos oficiais cada vez mais reduzidos, enquanto populações, subgrupos e
classes cada vez maiores, entram na categoria de perdedores, submersos em níveis
abaixo da pobreza crítica. Os excluídos. O mesmo fenômeno começa a dar-se dentro
dos países do primeiro mundo, gerando desemprego, violência, xenofobia, com re
torno a modelos autoritários e extremistas.

Quem governa o ecossistema? Quem dá assessoria ao planeta? Como pode

mos ajudar no feedback do ecossistema e reorientá-lo rumo à proporcionalidade? O
planeta, sob incertos lemas de interdisciplinaridade, ecumenismo e globalização, é
forçado a sempre mais integração:
 47

na cultura do cérebro esquerdo pela inter/multidisciplinaridade, interprofissio

nalidade e Internet;
na cultura do cérebro direito pela tolerância e integração espiritual transreligio
sa, macro ecumênica, acatando um princípio superior único;
no cérebro central, pela integração de mercados e progressiva suspensão de
fronteiras políticas.

Falta ainda uma teoria do planeta como um todo; falta ética e espiritualidade
para um planeta integrado; e faltam instituições reguladoras, melhores que a ONU e
o Grupo dos 7, Grupo dos 20, dos não-alinhados, para o planeta como um todo.

O atual sistema de governança do planeta mostrou sua caducidade e obsoles

cência na quebra do sistema financeiro mundial (2008), mostra-a no fracasso das cú
pulas do clima e na recuperação da crise financeira do Ocidente.
 48

SEGUNDA PARTE

EM BUSCA DE UNA NOVA NOOLOGIA: TEORIA E USO DO CÉREBRO

1. Implicações
Intelectual,para o capital Hipotálamo
Límbico
Sistema Neocórtex
Pineal

Corpo Caloso
Operacional.
Emocional,
Tálamo

Cerebelo
Hipófise
De que valem os membros sem a cabeça?
Tronco
E de que vale a cabeça sem os membros? Cerebral
Pense em Stephen Hawking… FormaçãoReticular
Medula

O conhecimento do cérebro e suas funções vêm progredindo lentamente nos

aspectos anatômicos e neurofisiológicos; e muito mais lentamente nos aspectos de
educabilidade e sua utilização, que é o que mais nos interessa aqui. Por isto afirma
mos que o cérebro humano parece estropeado, deficiente, incapaz de perceber-se no
jogo triádico e, em consequência, incompetente como piloto da espécie humana, do
ecossistema planetário, e da coevolução global.

Pode-se alegar que essa é uma tarefa que é imposta ao cérebro e não lhe é
natural. Mas, e com que mais contamos a não ser com ele? Ou inventamos um su
percomputador ou nos dedicamos a aperfeiçoar o cérebro que temos (Asimov, 1981).

Estamos, por isso, postulando uma nova NOOLOGIA ou ciência da mente, das
funções mentais que formam o capital intelectual, com novas bases teóricas, novo
enfoque, novos métodos educacionais e novos esforços para o desenvolvimento e
utilização do cérebro.

O cérebro permanece como a mais resistente caixa negra do universo, difícil

de conhecer em seu interior, apesar de todas as pesquisas e experiências como a
Eletrofisiologia, RMTf (ressonância magnética por tensores de difusão), EMTr (esti
mulação magnética transcraniana de repetição), a Neuroquímica, as Neurociências, a
Psicologia da Aprendizagem, o Construtivismo, as Ciências da Cognição, a "Ciberci
ência" ou desenvolvimento da inteligência artificial, a “cibercultura” (informática, ciber
nética, Internet) etc.

Foram propostos diversos "modelos" representativos do cérebro e suas fun

ções por parte dos filósofos, teólogos, psicólogos, biólogos e educadores, por neuro
fisiólogos e, mais recentemente, pelos "computômanos". E todos têm sido superados.

Devido a nosso enfoque evolutivo/sistêmico/triádico, as fontes de referência

aqui usadas não são de autores com enfoque unicista ou monádico do cérebro sob o
título geral de inteligência ou consciência. Tampouco de autores baseados em corpo
alma, corpo-mente ou mente-espírito. As informações produzidas por eles são rea
proveitadas sob o novo enfoque. Nossas fontes de referência serão autores que utili
zem teoria cibernética, teoria de sistemas ou teoria do caos, com enfoque diádico (di
alético) ou triádico (trialético) do cérebro e suas funções.
 49

"... Examinamos, antes, as ideias modernas concernentes às

três principais unidades funcionais do cérebro... Cada forma de ati Este é o enfo
que de Alexan
vidade consciente é sempre um sistema funcional complexo e ocor der Luria, discí
re por meio do funcionamento combinado de todas as três unidades pulo de Pavlov e
cerebrais, cada uma das quais oferece sua contribuição própria. Os de Vygotsky.
sistemas da primeira unidade suprem o tónus muscular necessário, Seu livro:
sem o qual os movimentos coordenados seriam impossíveis; os da Fundamentos
de Neuropsico
segunda unidade fazem as sínteses aferentes dentro de cuja estru logia” contém
tura os movimentos ocorrem; os da terceira unidade subordinam os sua proposta tri
movimentos e as ações aos planos correspondentes, produzem os ádica
programas para a execução de ações motoras e providenciam as
necessárias regulação e verificação do curso dos movimentos sem
as quais seu caráter organizado e útil se perderia."

Outro é o norte-americano Paul MacLean, comentado por Carl Sagan (1980):

"MacLean distinguiu três espécies de regentes do chassis neu

ral. O mais antigo deles circunda o mesencéfalo (que é constituído, em Essa teoria
sua maior parte, pelo que os neuroanatomistas chamam estria olfativa, corpo é difundida
estriado e globo pálido). Compartilhamos isso com os mamíferos e rép por Carl Sa
teis. Provavelmente, seu desenvolvimento processou-se em várias gan em seu
“Dragões do
centenas de milhões de anos. MacLean denominou-o complexo reptili
Éden” e por
ano ou complexo-R. Circundando o complexo-R, encontra-se o siste W. Sanvito
ma límbico, assim chamado porque se limita com o cérebro subjacen em seu
te. Temos o sistema límbico em comum com outros mamíferos, porém “Vertentes
o mesmo não ocorre, em sua elaboração total, com os répteis. Prova do Cérebro”.
velmente, se desenvolveu faz mais de 150 milhões de anos. Finalmen
te, envolvendo o restante do cérebro, e, evidentemente, a aquisição
evolutiva mais recente, temos o neocórtex.
À semelhança dos mamíferos superiores e de outros primatas, os seres humanos
possuem um neocórtex relativamente maciço. Ele se torna progressivamente mais
desenvolvido nos mamíferos mais evoluídos. O neocórtex mais elaborado é o nosso
(e o dos delfins e das baleias). Provavelmente surgiu faz várias dezenas de milhões
de anos, quando o homem apareceu. O conceito de cérebro tri-uno concebido inde
pendentemente de estudos da proporção entre massa cerebral e massa corporal, es
tá em inteira concordância com as conclusões de que a emergência de mamíferos e
primatas (principalmente os seres humanos) está acompanhada de grandes saltos de
evolução cerebral.”

Outra fonte é John Eccles (neurologista inglês) que escreveu, com o filósofo
alemão, Karl Popper:
 50

"Antes de tratar, com detalhe, a função do cérebro, gostaria de iniciar fazendo

um relato de minha posição filosófica dentro do chamado "problema cérebro-mente",
de forma que você possa relacionar a evidência experimental com essa posição filo
sófica. Em meu livro "Facing Reality", escrevi detalhadamente sobre essa filosofia e
em época mais recente, num livro em coautoria com Karl Popper, intitulado "The Self
and Its Brain"... aceito inteiramente as realizações filosóficas de Karl Popper, dentro
de seu conceito de três mundos. Eu era um dualista, agora sou um trialista! Para mui
tas pessoas o dualismo cartesiano está superado. Elas abraçam o monismo, com o
fim de fugir ao enigma da interação mente-cérebro e todos seus complexos proble
mas. Porém, Karl Popper e eu somos interacionistas e, mais ainda, interacionistas tri
alistas" (Eccles, 1980).

A partir dos descobrimentos de Roger W. Sperry (1974), Prêmio Nobel de

medicina em 1981, com a teoria das funções específicas dos dois hemisférios ou do
cérebro dividido, outros autores se lançaram à busca de aplicações práticas dessa
teoria. "A teoria psicológica das funções dos lados direito e esquerdo do cérebro des
pertou a atenção da Antropologia na década passada". Há estudos para demonstrar
quais funções típicas do hemisfério esquerdo superaram algumas funções do hemis
fério direito e se tornaram dominantes nas sociedades dependentes de "aparelhos de
medidas" como os metros, as balanças, ou de "equipamentos de controle de tempo"
como relógios, calendários etc. Algumas funções do hemisfério esquerdo e do direito
se podem comparar assim:

O estudo de pacientes sometidos ao seccionamento do corpo caloso ou co

missura cerebral, separando os dois hemisférios para tratamento de epilepsia incon
trolável, trouxe muitos dados comprovando a especialização de cada hemisfério.

Integrando as contribuições anteriores, postulamos uma "organização ternária"

da estrutura e do trabalho do cérebro, até certo ponto polivalente e interdependente
no todo, ainda que com eixos ou centros triádicos formando redes neurais, concep
ção essa muito próxima à do "cérebro-holograma" de Karl Pribram (neurologista da
Universidade de Stanford - EUA). Essa proposta, junto com a proposta de David Bohm
(físico norte-americano naturalizado inglês, que lecionou na USP), de um universo como
holograma, é interessante porque busca uma relação ou correspondência com o nível
quântico. Falta-lhes mencionar a triadicidade, que consideramos uma característica
essencial da energia e de seu movimento, e que é recorrente, repetitiva, reiterativa
em todas as escalas e níveis (boneca russa matrioska, como metáfora).
 51

Há muita gente buscando novos modelos de uso e potencialização do cérebro.

Luís Alberto Machado (1977) foi o inspirador e primeiro titular do Ministério para o
Desenvolvimento da Inteligência de Venezuela. Mas sucumbiu. Os mais simplórios
acreditam em estimulação neuroquímica, eletrofisiológica. Há os de ficção científica,
como Ray Kurzweil, que em 2009 fundou a Singularity University, acreditando poder
desenvolver um cérebro artificial que irá além do cérebro humano (daí “singularity”),
dando origem a um ser “pós-humano”... Periféricos do cérebro sim, mas substitutos...

A inteligência artificial, os computadores, os robôs permitem a automação ca

da vez maior de atividades tricerebrais, eliminando empregos. Nas atividades de nível
1 (ver Quadro 11, adiante) substitui quase totalmente; nas atividades do nível 2, bas
tante; mas no nível três, pouco; e no nível 4, nada. Se olharmos somente para o cé
rebro direito, quase nenhuma de suas funções (amor, solidariedade, imaginação, re
lações humanas, meditação, estética) é passível de automação porque são não
lineares, analógicas, adaptativas, imprevisíveis e independem do passado. Isto con
dena os currículos escolares memorísticos e de cultura geral de nível 1 e 2 do cére
bro esquerdo e central. Os computadores são melhores nisso. Não em questionar,
pensar, criar...

O piagetiano Seymour Papert (1980) foi pioneiro em introduzir a aprendizagem

assistida por computadores. Agora, está a Internet com os buscadores (cheios de lixo
mental) e o E-learning só teórico, universalizado até por celulares. Em seu livro La
Máquina de los Niños (1995) reconheceu o pouco que a microeletrônica contribuiu
para o desenvolvimento da inteligência ou o rendimento acadêmico. Isto porque o pa
radigma e os currículos continuam monádicos-dissociadores, só memorísticos, e por
que faltam - paradigma e mapas mentais organizadores e integradores dos saberes
que valham a pena.

O marxismo-leninismo continha uma grande promessa de epigênese (brotação,

renovação) cultural-educacional que entrou em colapso por diversos motivos. Entre
eles: pela busca da igualação máxima, o que é negação da dialética e da natureza
que é diferenciadora e superadora; pelo paradigma diádico que, no poder, logo virou
monádico/ditatorial; por falta de correspondência entre a teoria e a proposta prática;
pela rejeição do cérebro direito afetivo/espiritual, como também da psicologia cultural
e de outros avanços das "ciências burguesas"; e pela rigidez do modelo e de seus in
telectuais e políticos etc.

O anárquico cientificismo capitalista-cartesiano, que tudo subdivide, tenta es

capar de sua estreita prisão voluntária, por meio da teoria monádica de sistemas, pe
la cibernética e informática, pela inteligência artificial, pela Sociobiologia, pelos incen
tivos à criatividade e futurologia, pela interdisciplinaridade, pelo estruturalismo que flo
resceu em Piaget em sua Epistemologia Genética (construção do conhecimento). Mas
 52

não escapou e não escapa. Para uma breve noção desse impasse vale a pena con
sultar “O Fim da Ciência” de John Horgan (1998) e também “A Unidade do Conheci
mento” de Edward O. Wilson (1998).

Um cérebro sem muita educação formal desenvolverá mais as funções fisioló

gico-operacionais, porque são instintivas. Desenvolverá pouco as sintético-intuitivas.
E ainda menos as analítico-lógicas. Do que se deduz que somente com muito treina
mento, a dimensão neocortical/esquerda/frontal – a racionalidade - se torna o sub
grupo oficial do cérebro.

Só com o processo lógico balanceado com o emocional e o prático, poder R

se-ia dizer que o homem é um animal racional, humano. Se o processo límbi A
C
co/lado direito assume a posição oficial sem controle do lado esquerdo e do ope I
racional, ocorre a alucinação, e o homem é um animal "demens" (Morin, 1992); O
N
se o processo límbico-regente se mantém em proporção com os outros dois, o A
L
homem será um animal emocional, sensitivo, porém não demente. Se o processo I
reptílico/central assume a posição de oficial em desproporção com os demais, o D
A
homem é um animal feroz ou uma máquina cega. Mantendo a proporcionalidade, D
o homem é um animal produtivo, realizador, portador de inteligência operacional. E

À raiz disso, há que redefinir capital intelectual como uma nova

"racionalidade triádica proporcional" ou "sanidade mental triádi
ca”. Para fins comportamentais, a evolução desproporcional e
HOMO sem conexão de um dos processos mentais em relação com os
outros dois é uma forma de loucura, de esquizofrenia, assim
como a igualação dos processos mentais produz indecisão ou
anulação recíproca (das operações mentais, não do aparelho
neurofisiológico).

As operações de cada subgrupo cerebral, em sua forma incipiente ou no nível

um do quadro que segue, são hereditárias, determinadas pela estrutura de tríades
quânticas que determinam tríades genéticas, que determinam tríades neuronais, dei
xando, porém, outras tríades – uns 70% - disponíveis para as necessidades evoluti
vas futuras. Estas, que correspondem aos níveis 2, 3 e 4 de cada bloco cerebral, têm
que ser desenvolvidas pela via familiar-étnica-escolar-ambiental, seguindo algum flu
xograma, algum currículo, explícito ou implícito. Demasiada simplificação seria falar
somente de desenvolvimento dos processos psicomotor, cognitivo e afetivo, sem
mencionar níveis de desenvolvimento. Em Cibernética Social, desenvolvemos pro
gramas para os 4 níveis de atuação: execução, animação, assessoria e comando. Is
so é verticalidade; depois, juntamos os picos numa curva que mostrará a transversa
lidade.
 53

Os 4 níveis são um pacote de supercompetências, competências, semicompetências

e incompetências, num todo bem urdido e não como atributos isolados.

O "trabalho" do cérebro consiste numa enormidade de operações computacio

nais usando essas competências que resumiremos num fluxograma de 10 passos,
chamado Ciclo Cibernético de Feedback (rever na Introdução).

O cérebro começa a ser formado desde o útero e cresce conosco. Seu desen
volvimento neurológico amadurece por volta dos sete anos. Mas a construção dos tri
saberes que começa no útero, será um permanente processo de construção
desconstrução-reconstrução ou estímulo-desorganização-acomodação, comandado
quase que exclusivamente pela mãe no início, ajudada progressivamente pelo resto da
família e meio ambiente. Trata-se da programação inconsciente dos três cérebros em
seus 4 níveis. Isso de sermos determinados pela genética, e de sermos produto do
ambiente é mais real nos primeiros anos, embora a neurociência tenha demonstrado
que a estimulação intencional-educacional de redes neuronais podem silenciar deter
minadas redes de genes (Lipton, 2007; Kandel, 2009). Se as famílias e as escolas
aprendessem isso...

A entrada na juventude leva a pessoa, se consciente do processo, a assumir

sua automodificação ou auto-reconstrução, acossada sempre pelas pressões do ambi
ente que chamamos – jogo triádico.
 54

O conjunto de programas instrucionais - da genética-evolução e da família

escola-etnia-ambiente, ao qual se vão acrescentando as vivências pessoais for
mam a memória. As diversas tipologias de memória – de curto e longo prazo, lo
calizada e polilocalizada, episódica, declarativa, implícita, procedimental etc. –
podem ser reformuladas pela teoria do tricerebrar tetranivelado (em 4 níveis) devi
damente operacionalizada. Começa-se aceitando que há memória nas três di M
E
mensões do cérebro, em rede, com predominância rotativa de alguma delas, se M
gundo o assunto seja mais pertinente a um processo ou a outro. Da mesma for Ó
R
ma, a captação de inputs-estímulos que são frequências eletromagnéticas, sua I
transformação em símbolos, sua processamento, e a emissão dos outputs (in A
formação, comportamento) para outros sistemas, é uma tarefa compartilhada pe
las três dimensões do cérebro, em vias às vezes divergentes, às vezes paralelas,
às vezes convergentes, mas sempre sob a hegemonia circunstancial de um dos
três cérebros e algum de seus quatro níveis. A memória é “editada” e consolidada
durante o sono; daí a importância de sono suficiente e bom.

O tricerebrar humano expressa sentimentos, informações e ações parci

almente por palavras-texto (cérebro esquerdo); parcialmente por imagens-arte
R
(cérebro direito); e parcialmente por ações-esforço (cérebro central, factual). Em E
P
comunicação verbal e escrita se sabe que a dimensão esquerda-neocortical tem R
maior habilidade, é o subgrupo oficial. A dimensão límbica-direita tem pouca habi E
lidade verbal, é mais gestual, mais de expressão corporal, de imagens, cores, S
E
sons, analogias, mitos, lendas. A dimensão reptílico/central é pouco comunicati N
va-expressiva: é factual, é a linguagem dos fatos e atos político-econômicos, cuja T
A
sintaxe é o dinheiro, a gramática do dinheiro e cujas intenções só se descobrem Ç
a posteriori. Isto não quer dizer que a comunicação factual não apareça combi Õ
E
nada com a linguagem verbal e não-verbal: sempre existe uma hierarquia das S
três linguagens. A concreção comunicativa verbal e não-verbal se realiza no
mundo da pragmática onde intenções e convenções se combinam para produzir
os fatos da vida no contexto dos jogos triádicos sociais.

Por isso dizemos que as funções são analítico-lógicas, sintético-intuitivas e fisio

lógico-operacionais, respectivamente. Parece que a menos natural, a menos espontâ
nea das funções é a analítico-lógica, pois para ela (a função lógico-científica) é preciso
ajudar o cérebro com toda uma tecnologia de amplificadores, redutores e, especialmen
te, dispositivos de controle de seus defeitos (superficialidade, precipitação, engano, mi
ragem, unilateralidade, omissão, esquecimento, confusão etc.). É, por isso, o processo
mais difícil de desenvolver.
 55

A sequência em que devem ser executadas as diversas operações do cérebro

parece ser mecânica e automática para a dimensão fisiológico-operacional do cérebro,
em seu nível 1 (um); instantânea na dimensão límbico-intuitiva e, portanto, não há co
mo divisar sequência ou sucessão de passos; e é analítica ou cronológica na dimensão
esquerda-neocortical com diversas etapas sequenciais, processuais, criadas para auxi
liar o "pensamento", como as dedutivas, as indutivas, os métodos de pesquisa ou o
conjunto do processo lógico.

O cérebro, como qualquer sistema, seleciona, rejeita, incorpora ou descarta, em

forma de informação, o que pareça útil segundo uma escala de importância que funcio
na nas três dimensões, produzindo, assim, um complexo de representações físico
engramáticas que crescem ou se refazem, partindo de conceitos simples e isolados,
chegando até quadros de referência, teorias gerais, mitos e experiências místicas; ou
desde movimentos desordenados até movimentos coordenados de cirurgião. A orde
nação ou estruturação interna desse estoque holístico (pense no planeta como biblioteca
global, ou como se fosse um museu global) parece seguir o padrão de estruturação do
ADN, com sequências práticas para a elaboração de esquemas, conjuntos e módulos
sempre mutantes e recombináveis, como um infinito caleidoscópio girando eternamente
em forma de hélice.

O cérebro é a última parte do organismo que morre. Dos três conjuntos de ope
rações o mais perceptível e mais consciente é o neocortical/esquerdo e, o menos per
ceptível e menos consciente, é o reptílico/central, principalmente nas funções fisiológi
cas. Apesar das práticas de lavagem cerebral, de desprogramação e reprogramação
mental em nível alfa, da psicocirurgia etc., falta muito para compreender e dominar de
maneira útil, sinérgica, os princípios de funcionamento do cérebro, sua estrutura, seus
ciclos noturno e diurno, as diferentes ciclagens, a genialidade, a alucinação, os estados
místicos, a hiperatividade etc.

O cérebro é um sistema capaz de feedback ou informação retrocircular para a

autorregulação, conhecido como consciência reflexa, metacognição, arrependimento,
remorso, escrúpulo, sentido comum, cair em si depois do desvio e fazer novos propósi
tos etc. Cada um dos três cérebros parece tomar os outros dois como espelhos, regis
trando o pertinente ao sistema operacional como memória duradoura, e o que é transi
tório como memória breve. Há que relativizar o mecanismo de feedback para os três
cérebros: reflexos perfeitos, intuição confiável, raciocínio correto quando tudo está
bem; e disfunções, alucinações, esquizofrenia, quando o funcionamento ou desempe
nho vai-se distanciando do padrão médio de uma dada cultura.

"Não é tão estranho estabelecer uma analogia entre o cérebro e um país (ou
uma comunidade, ou o planeta) onde os cidadãos representariam os neurônios e as ci
dades representariam os núcleos nervosos. As cidades estão interconectadas pelas
múltiplas linhas de comunicação e realizam constantemente atividades específicas de
intercâmbio, por exemplo: comércio, turismo, manufaturas várias. Os indivíduos que vi
vem nessas cidades trabalham em tais atividades e influenciam outros indivíduos, em
bora muito poucos sejam realmente indispensáveis. A soma do conhecimento, memó
ria ou cultura da sociedade se distribui entre os componentes da cidadania. Digamos,
por fim, que toda a nação é influenciada, para bem ou para mal, pelo meio que a ro
deia, tanto o natural como o artificial" (Tyler, 1978).
 56

Esta metáfora amplificadora usada por Tyler é muito sugestiva. Pode-se enri
quecê-la, acrescentando que uma comunidade, um país ou o planeta, podem ser ima
ginados como um grande cérebro triádico que se prolonga em três subgrupos que co
mandam, constroem e disputam o fluxo prestusuário cujas ramificações fluem pelos
canais dos 14 subsistemas.

2. O CÉREBRO E SUA AUTOIMAGEM.

Ao tentar descrever ou fazer o retrato do cérebro individual ou do cérebro uni

versal, estaremos praticamente numa sala de espelhos. Como corrigir ou superar es
sa situação de observação espelhada, tautológica, como um espelho refletindo outro
espelho, um cérebro refletindo outro cérebro?

Temos que partir de um princípio: sendo o cérebro um sistema composto da

mesma energia que os demais sistemas, está submetido às mesmas leis e caracte
rísticas básicas do fluxo prestusuário, garantindo, assim, um mínimo de correspon
dência ou ressonância mórfica (consonância entre as partes porque têm as mesmas for
mas ou estrutura) ao longo de toda a rede universal de sistemas e entre o domínio ex
terno e interno. Pode-se também tomar a analogia do universo como um holograma,
sendo que cada parte concentra e reproduz a natureza do todo. Ou seja, é possível,
é real a interação do cérebro com seu meio ambiente. Um cérebro sintoniza, capta,
interpreta e “reconstrói” o meio ambiente em linguagem de "máquina tricerebral", co
mo analisador de frequências, embora com distorções; e com isto instrui o organismo
todo para interatuar com os demais em linguagem cultural, como os idiomas, gestos,
atos etc.

Supõe-se que dentro de cada espécie, como dentro de cada subgrupo

humano, devido às diferenças de complexificação do cérebro e do aparelho sen
sor, o mundo percebido e estruturado simbolicamente seja muito próprio, idios
sincrático: cada reino, cada espécie, cada classe social e cada indivíduo têm sua
percepção “privativa” da pelo nível de complexidade e
seu nível de
e matizado
desempenho
humanos. de seu
Todos Ciclorealidade,
os sistemas
tricerebralmente,
complexidade no
condicionada
Cibernético
perceptiva. de mamíferos.
caso dos
decodificam Feedback. Oo CCF
e traduzemTudo não édeexclusivo
ambiente
é traduzido,acordo dos
redefinido
com PA

R
AD

IGM

to menos raciais), como pelas

com diferentes perspectivas geográficas, teóricas, sub-
que temos
Portricerebralizada,
humana, isso
é se diz que
a realidade nãoum
“humanizada”,
“vemos”isto
ou
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não
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suaentre os forma.
do cerebrais
copo;
própria Se
se (mui-
diferentes
rece- R
UM

EN

TO

grupais, de classe etc. Quando se aprende a ver tricerebralmente-trigrupalmente,

ou seja, a circundar, a tomar em conta, a somar os três ângulos, as três perspec
tivas, as três vozes, diminuímos o viés e o preconceito, aproximando-nos à verda
de.

Em cada época a humanidade:

 57

• muda seu aparelho de percepção, que se pode chamar paradigma-instrumento

(conceitos/preceitos fundamentais com que o cérebro interpreta a realidade, por ex.: prin
cípio monádico da não contradição, princípio diádico, triádico etc.), e, consequentemen
te,
• muda suas ideias, teorias e perspectivas de mundo ou de realidade, o que se po
de chamar paradigma-produto (cultura em forma de conhecimento, desenvolvimento,
organização social, como resultado da aplicação do paradigma-instrumento).

Admite-se, pois, que o cérebro seja uma caixa de ressonância do universo ex

terno a ele, uma usina de transformações e condensação do universo material em sím
bolos quase aespaciais e atemporais: realidade virtual.

A nova autoimagem que buscamos para o cérebro como sistema holístico, não
pretende somente desatualizar nomes e estereótipos como "consciência", "razão", "es
pírito", "corpo-mente", “mente-espírito”, “inteligência”, Psicologia etc., mas pretende
também superar outras fragmentações referentes a suas funções; e buscar a possível
unificação e correspondência entre o Ciclo Cibernético do Feedback (CCF) individual, o
grupal, o societário e sua acoplamento com a tecnologia da cibercultura. Isto levaria à
adopção do CCF como o eixo de uma metodologia geral e compartilhada pelas diver
sas ciências e equipes interprofissionais compostas por cientistas, espiritualistas e ad
ministradores, ainda que em seu campo específico cada um tenha e faça seus apro
fundamentos e suas ramificações.

2.1. RAÍZES DO CICLO CIBERNÉTICO DE FEEDBACK - CCF

1.
O Ciclo Cibernético de Feedback, derivado da estrutura triádica e sistêmica do
2.
cérebro, está formulado assim:

3. Interesse (missão, ideal, problema, projeto, meta)

Coleta de dados (informação, experimentação)
4. Processamento (análise, estatística, reflexão)
6. Diagnóstico (interpretação da situação, explicação causa/efeito, conclusão)
5. Futurição (cenários, prospectiva, previsão de desdobramentos e consequências)
7. 5.1. Criatividade (inovação, soluções alternativas e estratégicas)
Decisões (opção por um caminho de ação, projeto)
8. Planejamento (junção e compatibilização de fatores operacionais, táticas)
Gestão (implementação, fazer acontecer, concretizar, liderar)
9. Supervisão (acompanhamento e controle diário, coaching)
 58

10. Feedback (balanço, avaliação de resultados de um dado período, partilha).

Pode parecer que o cérebro direito é o que contribui menos, é menor. Não. É o
maior. Em níveis mais altos de desempenho, o cérebro direito pressupõe o desenvol
vimento e uso de operações como o feeling, a imaginação, a sintonia alfa com outras
dimensões, o sentido de missão, a disposição e entusiasmo para jogar e ganhar etc.
Da mesma maneira, as operações dos outros dois cérebros podem ser subdivididas
ou acrescidas, mas só quando os usuários tiverem desempenho suficiente nas dez
operações básicas aqui apresentadas.

A partir disso, será inadequado dizer que a função individual, grupal, societária
do cérebro é somente pensar ou produzir conhecimento, pois seria reduzi-lo somente
às operações lógicas, predominantes na dimensão neocortical/esquerda/frontal (até o
número 4 do CCF). O cérebro é triádico com predomínio de um de seus lados e tem
por função informar-pensar (esquerdo); regular o sistema todo e direcioná-lo estrate
gicamente para garantir a sobrevivência e reprodução (central); bem como amar, re
lacionar-se e desfrutar a existência a níveis de minivivência, mediovivência, grãvivên
cia e maxivivência. A exceção seria quando, por exemplo, alguém quisesse dedicar
sua vida à espiritualidade: teria que submeter, ao máximo, os cérebros lógico e ope
racional ao cérebro contemplativo, reduzindo-os ao mínimo vital.

Será ilustrativo recuperar as imagens do cérebro nas diversas culturas e cor

rentes de pensamento, agrupá-las e confrontá-las na perspectiva triádica. Pode-se
verificar, por aí, que essa proposta não é mais que uma síntese, uma epigênese, um
denominador comum para a multidenominação da mesma triadicidade do cérebro e
de todos os sistemas.

Comecemos por distinguir “mente confusa” de “mente organizada”.

- Como se passa de um estado mental a outro?

- Triadizando (organizar pelos 3 cérebros-subgrupos e seus quatro níveis)

Outras triadizações:
 59

As religiões que dão primazia à fé (que não se discute pelo cérebro esquerdo
porque é um "dom" do cérebro direito, acima de qualquer entendimento do esquerdo),
apoiam-se mais no processo límbico/direito do cérebro. As que dão primazia às boas
obras como prolongamento da fé apoiam-se mais no processo prático/central do cére
bro. As que dão primazia à discussão filosófico-teológica que argumenta sobre a "ver
dadeira" religião apoiam-se mais no processo neocortical/esquerdo do cérebro.

As filosofias espiritualistas orientais, baseadas no princípio do Yin e do Yang,

supõem um cérebro de dimensão intuitivo-operacional e outro lógico-operacional, res
pectivamente. A dimensão analítico-lógico-operacional do cérebro esquerdo e central é
mais tipicamente grego-europeia. A mística busca "esvaziar" a mente (entendida como
cérebro esquerdo) de pensamentos, raciocínios e ação, que são construções, são vias
para o mundo exterior Yang, e que não são vias de reunificação interior Yin. Daí a ade
são à “não-ação” e ao “não-pensamento”. Estas mesmas versões são dadas com ou
tras imagens. Yang: princípio masculino, análise, lógica, frialdade científica, racionali
dade, política e negócios etc.; Yin: princípio feminino, intuição, emoção, arte, irraciona
lidade etc. Carl Jung traduziu essas noções por "Animus" e "Anima" - cérebro esquerdo
(e central) e cérebro direito respectivamente, que Ned Hermann dividiu em cérebro es
querdo superior/inferior, e cérebro direito superior/inferior, para seu método de mapea
mento cerebral. Quatrinidade.

Em verdade, trata-se de um enfoque de base dois ou diádico, ficando o terceiro

lado embutido simplificadamente no cérebro esquerdo inferior, dito “controlador”.
 60

Vejamos algumas imagens do cérebro em Filosofia.

• Tese, antítese e síntese, de F. Hegel (filósofo alemão que deu bases para K. Marx). A
teoria é uma versão ocidental do Yang/Yin, – tese, antítese, síntese - na qual Hegel
explicitou o processo sistêmico, chamando a atenção para o dinamismo evolutivo
das coisas movidas pela dialética, porque as análises de então eram estáticas e
olhavam somente para o resultado, num enfoque monolético. No processo, Hegel
aponta uma tríade (três etapas); nos atores, fica numa díade – o sim e o não, mo
vendo-se em ziguezagues – ou como na versão popular do marxismo: “opres
sor/oprimido”; “burguês/proletário”, luta de classes etc..

• Razão Pura (cérebro esquerdo), Razão Prática (cérebro central) e os juízos a priori
(intuição, cérebro direito) de Emanuel Kant (filósofo alemão, que fez a melhor síntese an
glo-germânica da Filosofia).
• Razão (esquerdo) e elã ou impulso criativo (direito) de H. Bérgson (filósofo francês).
• Razão e Fé: a deusa Razão do iluminismo e protestantismo dos novos estados civis
europeus da modernidade, contra a Fé religiosa do estado teocrático medieval, cujo
prolongamento se dá na fricção entre Ciência e Teologia, entre mundo material e
mundo espiritual, até hoje. João Paulo II publicou uma Encíclica buscando essa inte
gração (reconciliação).
• Idealismo versus materialismo: o cérebro (esquerdo e direito) como superestrutura
ideológica-idealismo, alheia às condições materiais de sobrevivência prática, que é a
formulação Marxista.

As projeções mais triádicas são:

- O eneagrama, uma tipologia de personalidade divulgada por Gurdjieff
Ouspensky, no Quarto Caminho (1993) em sua versão moderna do sufismo, que de
fende a triplicidade de tudo.
 61

- Id, ego e superego; inconsciente, subconsciente, consciente, de Sigmund

Freud, que corresponderiam ao reptílico, límbico e neocórtex de Paul MacLean (neuro
logista norte-americano, propositor do cérebro tri-uno ou triádico). O psicanalista francês,
Jacques Lacan, reformulou a tríade como RSI: Real - Simbólico - Imaginário.

- O pensamento concreto, imaginativo e abstrato de Jean Piaget (biólogo suíço

autor da teoria da Epistemologia Genética) que hoje se conhece mais como “Construtivis
mo Mental”. Corresponderia ao surgimento cronológico das funções do cérebro central,
direito e esquerdo.

-As representações mentais da Neurolingüística: visuais; auditivas; e cenestési

cas. São representações linguísticas das informações dos cinco sentidos.

- Robert Sternberg com sua “Teoria Triárquica da Inteligência” (1985) propõe

que a inteligência se constitui de três subteorias ou três componentes: componente
analítico; componente experiencial-criativo; e componente experimental-prático, o que
é outra linguagem para cérebro esquerdo - direito - central.

- A proposta de competências de Thomas Durand (2000) retoma a tríade edu

cacional de Pestalozzi (1746-1827) head-heart-hands, reformulada como C.H.A. – Co
nhecimentos; Habilidades; Atitudes. Respectivamente: cérebro esquerdo - central - di
reito.

3. OPERAÇÕES DO CÉREBRO NO CICLO CIBERNÉTICO DE FEEDBACK

A sequência mínima do tricerebrar é o CCF reduzido a 3 operações básicas:

 62

Sentir-pensar-atuar; sentir-atuar-pensar; atuar-sentir-pensar, atuar-pensar-sentir

etc.; ou em vaivém ou em ziguezague, recorrentemente.

O Ciclo Cibernético de Feedback é o fluxograma executado por qualquer siste

ma em seu domínio interno para "trabalhar" o que recebe desde a tomada de inputs pe
la atenção, passando pelo processamento triádico interno, emergindo nos outputs. Por
efeito do feedback, há um retorno ao começo-inputs, formando ciclos sucessivos que
se podem representar por uma espiral. A sequência mais técnica que vamos discutir e
aprender compõe-se de 10 passos. Mas, para chegar a ela, começa-se pelo CCF mí
nimo, como acima. O CCF é um sistema-holograma. Por isso, cada passo supõe os
demais para ser realizado (cada passo tomado como um fluxo sistêmico), formando micro
ciclos-hologramas dentro do ciclo-holograma maior, recorrentemente, apresentamos
esse gráfico:

Como o ciclo de dez passos do CCF é hologramático, ao realizar o primeiro

passo percorremos os outros nove passos; para realizar o segundo passo, percorre
mos os outros nove etc. A isso chamamos “recorrência” ou fractalidade do ciclo: o todo
contém as partes e se repete em cada uma, e vice-versa.
 63

Completado um CCF com seus microciclos, desencadeia-se outro e outro, em

movimento de parafuso sem fim, como na representação anterior em espiral.

Pelo princípio de recorrência, replicação ou fractalidade, as dez operações do

CCF se repetem nos inputs, na transformação e nos outputs de um sistema; ou nos
fornecedores, na empresa em questão, e nos clientes:

As principais operações ou etapas do funcionamento do cérebro foram reduzi

das a dez essenciais, mas com tantas subdivisões ou adições como se queira. Esses
dez passos são uma expansão de ciclos demasiado reduzidos, ou são uma condensa
ção de ciclos demasiado amplos.

EXEMPLOS DE CCF DEMASIADO REDUZIDO:

Quando se reduz tudo a uma questão de:

Teoria e
Prática.
Quando a Ação Católica tinha como lema geral:
Ver.
Julgar.
Atuar.
Quando os poetas e artistas começam invocando as musas:
Invocar a inspiração.
Esperar o insight iluminativo.
Realizar a obra de arte (método inspiracional).
Quando os ativistas, os impulsivos decidem lançar-se à luta:
Primeiro, fazer sem pensar.
Depois, espantar-se com o preço, as consequências.
Por último, pensar, teorizar (é o clássico - ensaio e erro).
Quando a Lógica grega reduz a atividade mental só ao cérebro esquerdo:
Premissa maior (se, já que).
Premissa menor (e, também).
Conclusão (logo, então, portanto; é o silogismo dedutivo).
Quando a lógica matemática, também grega, propõe fazer uma demonstração:
Dados do teorema.
Caminhos alternativos de demonstração (hipótese).
Tese, conclusão, axioma (método matemático).
Quando o método científico moderno propõe a pesquisa indutiva:
Observação, descrição e comparação de muitos fatos, unidades.
 64

Verificação de coincidências, semelhanças, diferenças, relações.

Formulação de uma lei, princípio, teoria. (Silogismo indutivo.)
Quando a Qualidade Total propõe seu método de Administração PDCA:
P (do inglês Plan) - Etapa de planejamento
D (Do) - Etapa de execução
C (Check) - Etapa de avaliação
A (Action) - Reformulação e ação retomando os passos anteriores

De um modo geral, pode-se dizer que os enfoques acima são especializações,

parcializações, fragmentações do conjunto de operações do cérebro apresentado no
Ciclo Cibernético de Feedback. Dito doutra maneira, referem-se às mesmas funções do
Ciclo Cibernético de Feedback, vistas em sequência diferente ou em diferentes níveis
de complexidade (lembre os 4 níveis do cérebro, Quadro 11). As operações do CCF po
dem também parecer diferentes, quando executadas em estado mental de ondas ele
tromagnéticas distintas, como alfa, beta, gama etc. (veja na Parte Quarta). Mas não o
são; apenas, são executadas inconscientemente e instantaneamente.

3.1.EXEMPLO DE CICLO CIBERNÉTICO DE FEEDBACK EXPANDIDO

1. FOCALIZAÇÃO DA ATENÇÃO num estímulo interno ou externo; ou

formulação de um problema ou pergunta de pesquisa.

1.1. Determinação do interesse, metas: Objetivos e estratégia heurística.

1.2. Tipo de teoria e método de pesquisa (opção por paradigma: cartesiano
monádico; dialético-marxista; sistêmico triádico etc.).
1.3. Situação triádica do assunto frente ao pesquisador e vice-versa, por revi
são da literatura e consulta a especialistas.

1.3.1. Questionamento holográfico do tema (por todos os itens do Hológrafo).

1.3.2. Limitação da área de interesse ou do número de variáveis.
1.3.3. Hipótese, pré-conclusões, expectativas da pesquisa.

1.3.3.1. Definição operacional de conceitos ou variáveis.

2. COLETA TRIÁDICA DE DADOS PARA AVERIGUAÇÃO DA HIPÓTESE

2.1. Coleta verbal. Elaboração e uso de instrumentos de coleta.

2.2. Coleta não-verbal e factual. Instrumentos de observação não-verbal.
2.3. Prova piloto ou pré-teste da coleta.
2.3.1. Feedback da prova.
2.3.2. Fluxograma da coleta de dados.
2.4. Administração e execução da coleta.
2.4.1. Exame holográfico da coleta (se bastam os dados que já temos ou quais ou
tros faltariam).

3. COMPUTAÇÃO, PROCESSAMENTO, TRATAMENTO OU ANÁLISE DOS

DADOS. Apuração dos dados com uso de estatísticas e recursos de relaciona
mento e cruzamento dos dados (SPSS) com as respectivas ilustrações e inter
pretações.
 65

4. DIAGNÓSTICO, EXPLICAÇÃO DA SITUAÇÃO, CONCLUSÕES (teóricas), TESE.

4.1. Identificar debilidades e oportunidades no jogo triádico interno e externo,

com suas fortalezas e ameaças.
4.2. Desdobramento (ver o item 4.1. da Parte Terceira) ou interpretação do
diagnóstico e das conclusões.
4.2.1. Prioridades estratégicas.
4.3. Psicossíntese: Integração dos fatos num todo maior, com atitude positiva.

5. FUTURIÇÃO, PROSPECTIVA. Lidando com a incerteza.

Previsão de cenários em marcha que poderão afetar as prioridades.
5.1. Criatividade, busca de soluções, inovações e estratégias para ganhar
mais, vencendo a concorrência.

6. DECISÕES, PROJETOS, PROGRAMAS de ação.

6.1. Grupo de inovação e desenvolvimento de novos produtos.

7. PLANIFICAÇÃO DAS DECISÕES.

7.1. Fluxograma das atividades.
7.2. Operacionalização dos fluxogramas.
7.3. Endomarketing do plano. Treinamentos e desenvolvimento de competências.
7.4. Elaborar um plano nº 2 (plano de contingência caso falhar o primeiro).

8. GESTÃO ou IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO.

8.1. Sala de gestão ou de inteligência (War Room) com a “Roda da Vida” da
empresa (ver na Parte Quinta, onde se apresentará como “Agendorgano
grama”, desdobrado em painel físico (estoques, patrimônio mobilizado); pai
nel cronológico (produtividade e pontualidade); painel de recursos humanos,
(gestão do conhecimento, de competências e clientes); e painel de ações e fi
nanças.

9. SUPERVISÃO, ACOMPANHAMENTO OU COACHING.

Controle diário do processo em função de metas, e solução de conflitos (neu
rocoaching educativo).

10. FEEDBACK, recomeçando na etapa um, refazendo todo o ciclo e implemen

tando as melhorias decididas em reunião ou assembleia de feedback. Se existe a uni
versidade corporativa, organizam-se grupos de estudo-pesquisa, chamados Academia
Corporativa.

Há muitos outros enfoques do cérebro e suas operações: as faculdades men

tais e a "ratio studiorum" (programa educacional) dos jesuítas; as teorias de inteligência
única ou de inteligências múltiplas, com seus testes de Quociente Intelectual (QI),
Quociente Emocional (QE); testes vocacionais, medidas de aptidão segundo a idade,
segundo a tarefa, teorias da aprendizagem, da motivação, "poder criador da mente";
métodos para pensar, métodos para pesquisar; "Futurologia" (probabilidades a curto,
médio e longo prazo); "Processo Decisório"; métodos de planejamento, métodos políti
co-administrativos, redes “PERT", gráfico de Gantt; estados de consciência ingênua,
maya (aceitar ficções como realidade, miragem, engano) consciência crítica, consciência
 66

iluminada, supraconsciência; controle mental, meditação transcendental etc. A ques

tão da mente, do talento ou capital intelectual, na era da cibernética e da neuroquími
ca, é tão urgente que os anos 90 foram declarados a “década do cérebro”; e agora
continua com o projeto norte-americano Brain de aceleração das neurociências e o
projeto “Cérebro Humano” da União Europeia, cuja meta é simular o cérebro num
computador.

Ao estabelecer um número fixo e uma sequência ordenada para as operações do

cérebro, integram-se organicamente os três cérebros para formar um todo ordenado,
cíclico-espiralado. Nossa intenção é que sirva de base mínima para a formação ou
educação da mente emocional, racional, e prática, para a intercomunicação e o exer
cício de uma cidadania e vida empresarial cada vez menos alienadas.

Nenhum passo é executado sem depender dos anteriores e completar-se nos

posteriores. Não há planejamento sem implicar todas as operações anteriores e pos
teriores do ciclo. Não há futurição, nem lógica, nem criatividade, sem o ciclo comple
to.

Quando a Qualidade Total concebe o “Plan” como primeiro passo de seu

PDCA, estão deixando implícitos os passos do CCF que vão desde o primeiro ao sex
to. Deixam focar implícito que “Planificação” (que é o sétimo passo do CCF) tem que
ser precedido de coleta e processamento de dados, diagnóstico, futurição, criativida
de e decisões.

Quando os pesquisadores universitários e de laboratório fazem sua pes

quisa e a entregam com um relatório descrevendo somente os passos do 1 ao 4 C
I
do CCF, estão mantendo implícitos os passos complementares (o que é típico do C
método monádico Bacon-cartesiano de pesquisa). Eles supõem que os políticos, L
O
os administradores ou outros vão procurar tais pesquisas deixadas apenas no di S
agnóstico e para fazer sua futurição, transformá-las em projetos, planos, conver
I
tê-las em tecnologia ou negócios... Teses para engordar traças de biblioteca! N
C
O
O holismo (tudo o referente ao cérebro direito), fora do Ciclo Cibernético M
completo, é um reducionismo ou um radicalismo de cérebro direito, misticoide P
L
(excesso de misticismo). O racionalismo, fora do Ciclo Cibernético completo, é um E
T
reducionismo ao cérebro esquerdo, intelectualoide (excesso de teoria e conversa). O
O pragmatismo, fora do Ciclo Cibernético completo, é um reducionismo ao traba S
lho, ao dinheiro, ao cérebro central, economistoide, monetaristoide (excesso de fé
no poder do dinheiro, torná-lo “a hiper-mercadoria”, o bezerro de ouro). Um CCF com
cada cérebro independente seria um absurdo assim:

CCF INTELECTUALOIDE CCF ECONOMISTOIDE CCF MISTICOIDE

01. Tema Projeto Sonho, Visão
02. Coleta Experiência Intuição, impressões
03. Processamento Estudo de mercado Autopersuasão
04. Diagnóstico Ocasião oportuna Forte convicção
05. Futuro como passado Simulação, ensaio piloto Premonição, Futurição
5.1. Soluções lógicas Estratégias Alegre criatividade, ficções
06. Mais estudos Decisões Missão a cumprir
07. Reuniões técnicas Planejamento e orçamento Improvisação
 67

08. Produção de Informes Administração e controle Entusiasmo em aventuras

09. Supervisão de Informes Supervisão de produção Fé em Deus e na sorte
10. Debate dos Informes Balanço e Replanejamento Festas comemorando a amizade
Quadro 12. Os três CCFs esquizofrênicos

O uso de um dos cérebros de maneira independente/autossuficiente, ou de al

guma operação segregada das demais, é um vício do paradigma cartesiano dissoci
ador, especializante, segregador, individualista. Um Ministério de Planejamento (com
eixo no passo 7 do CCF), por exemplo, não existe sem as outras funções do CCF.
Um Ministério de Prospectiva (com eixo no passo 5 do CCF), sem estar engrenado
nas demais funções, não faz sentido ou é mera repetição de esforços paralelos. Uma
divisão de estatística numa empresa se transforma num quisto, se perder de vista os
responsáveis pelas demais operações do CCF (a estatística só vai, regularmente, até
o passo 3 do CCF). Um gerente que pensa que sua função é só dar ordens (com eixo
no passo 8 do CCF) a seus subordinados e suas extensões maquínicas, está per
dendo de vista as funções de cérebro esquerdo e direito da instituição. Encomendar
uma pesquisa que chegue só até o diagnóstico será inútil; fica truncada porque não
se completa com as demais operações do CCF.

É um erro usar uma ou algumas funções explicitamente e as demais implici

tamente; ou executar bem algumas e abandonar as outras. A vida, a transformação,
o trabalho, dependem da execução completa e eficiente do CCF, sem omissões, sem
tropeços, como num voo aéreo, num desfile, num balé etc.

Exemplos dessas fragmentações do CCF individual se repetem no CCF coleti

vo da empresa, de grupos, países e da cultura planetária. Por exemplo, o Ocidente é
mais lógico, dissociador, antissistêmico e, menos místico; Oriente é mais holístico
místico, sistêmico e menos “mental” (leia-se: cérebro esquerdo). Essa dissociação e
fragmentação se repetem também na organização da divisão de trabalho, de depar
tamentos empresariais ou universitários, de grupos-tarefa etc. Representam proble
mas que se pretende evadir com a criação de grupos/célula, grupos quase autôno
mos, grupos de negócios, organogramas espinha de peixe, células hologramáticas,
organograma horizontal, de rede etc. Não! O problema é a falta de capital tricerebral
coletivo ou social, articulado e disciplinado pelo CCF e pelos níveis de agendonomia.

A sequência ordenada que apresentamos requer de treinamento especial e

está destinada ao trabalho profissional a nível técnico, em qualquer área. Umas ve
zes, a sequência de dez passos é expandida por subdivisões e outras, é condensada
em quatro ou cinco passos, tendo como chassi a matriz original de dez passos. É
uma ilusão empregar uma ou varias funções explicitamente e as demais implicita
mente ou executar bem algumas e abandonar as outras. A vida, a transformação, o
trabalho dependem da execução completa e eficiente do CCF.

Menos mal que o cérebro, em seu nível um que é instintivo, genético, nasce
“sabendo” o que fazer, apesar do dono (ver Quadro 11). O cérebro executa todo o ci
clo, mas o faz inconsciente e tumultuadamente, como em bate-papo de comadres.
Mas nessa era de alta complexidade, não é suficiente o desempenho inconsciente do
cérebro. É preciso conscientizar cada uma de suas principais funções e treiná-las pa
ra a excelência.
 68

Outra maneira de dizer o mesmo é que todos os cérebros percorrem todo o

Ciclo Cibernético, ainda que algumas operações sejam passadas ligeiramente, e ou
tras, detalhadamente. Uma sequência comum poderia ser essa:

• Sentimento de inquietação, dúvida, frente a um assunto.

• Recurso à memória: experiências, esquemas, fórmulas anteriores para identificação
e solução da inquietação (estoque de soluções do cérebro central e esquerdo).
• Se daí não vier solução, passa-se ao processo heurístico-criativo do cérebro direito
para imaginar uma solução nova.
• Se o processo de criatividade não produz a solução esperada, remete-se o proble
ma ao processo analítico-lógico, para uma pesquisa técnica/acadêmica, com todos
seus passos.

Mais adiante, depois de conhecer o teste do Quociente Tricerebral que revela a

hierarquia das competências mentais de cada um, veremos que a abordagem de um
problema será diferente segundo a referida hierarquia. Por isso é necessário o trabalho
em equipe; e é necessário que a equipe se componha de membros com excelência nos
três cérebros.

Uma pessoa que domine bem o Ciclo Cibernético de seu cérebro pode inverter a
sequência, reordená-la, condensá-la, ampliá-la, cruzá-la, ou aprofundar somente as
operações mais apropriadas a cada situação, consciente de quais teclas está tocando
porque conhece toda a escala, acidentes, acordes, dissonâncias e variações. Mas em
equipe, tem que prevalecer a disciplina mental, isto é, a sequência de 1 a 10.

O cérebro parece girar sobre um parafuso de rosca sem fim. Não é necessário
"pedir" que se mova, mandar ligar/desligar, "ordenar" que sonhe, que regule o orga
nismo, que não esqueça tais ou quais hábitos. Mas só no nível um, para a rotina cotidi
ana e pessoal. Entretanto, para fins tais como: feedback; autocondução por metas;
educação acadêmica e profissional; interpretação de fenômenos sociais amplos; ges
tão de conhecimentos e competências; para uma organização social-empresarial pro
dutiva é necessário conhecer e dominar os dez passos do CCF. Será necessário que
toda a sequência seja cumprida em cada empreendimento e não abandonada nalgum
dos passos intermédios. E que se usem os melhores procedimentos teóricos e eletrôni
cos para cada uma das operações.

4. ATRELAMENTO DO CONHECIMENTO E DOS PROFISSIONAIS AO JOGO

TRIÁDICO DO PODER.

A informação, as organizações e seus empreendimentos estão sempre vincu

lados a negócios ou a propósitos velados, ao menos para os subgrupos oficiais e an
tioficiais. É muita ingenuidade pensar nalgum campo do conhecimento como um fim
em si mesmo, autônomo, independente, neutro, objetivo, qualquer que seja sua ori
gem, qualquer que seja seu inventor, seus usuários, sua sistematização e sua forma
de ensino, divulgação e aplicação. Ciência, conhecimento, arte, tecnologia, política,
trabalho, religião, sempre servem, principal e primeiramente, ao poder.

- Qual poder?
 69

- O dos subgrupos oficiais dos três cérebros e três culturas (poder econômico,
poder político e poder sacral/religioso em todos os níveis) sofrendo, sempre, a rivali
dade dos subgrupos antioficiais.

Para quem trabalhava Leonardo da Vinci? Para quem trabalhava Frederick

Taylor, o implementador da Administração Científica que aumentou tanto a produtivi
dade? Para quem trabalhava Pavlov que descobriu o recondicionamento (até a lava
gem cerebral) dos seres vivos? Para quem trabalhava Albert Einstein? Para quem tra
balham os cientistas e apóstolos de hoje?

Pode-se reorganizar todo o conhecimento e suas divisões segundo os diver

sos jogos triádicos existentes: cartesiano-monádico, dialético, oriental-ocidental; po
der civil, econômico e religioso; maçons, judeus e jesuítas; comunistas, capitalistas, e
teologia da libertação etc. Vamos ver uma síntese triadizada e tetranivelada, subme
tida aos diversos subgrupos, ora aglutinados no poder político, ora no econômico e
ora no religioso/sacral.
 70

Câmaras de Agricultura, CC)

Governos, Comércio, Indústria e Finanças.
=

Igrejas, Templos
Palácios e Congregações.
e Partidos.
R

emOCraC,
SABER TENER
4. Política, geopolítica, rel. Internacionais. / 4. Mercado global, < SENTR. SER + … E =

Instituições de Adm. Pública (três pode- /rede ecossistêmica, \ 4: Teologia. Religiões, espiritualidade.
res). História, sociologia, direito, filoso- /Sistema financeiro ban-\ Estética e mística, Meritologia: Utopias.
fia, ideologias. Projeto nacional, ONU. I cário e não bancário. FMI\ Escatologismo. Mitologia, cosmogonias.
Ficção científica e política. OMC. Ficção econômica, \ Ficção religiosa. Apocalipse.
3. Paradigmas e saberes específicos. / 3. Economia, administra- 3. Paraciências, parapsicologia.
Produção de saberes e matemáticas. # ######
*~~~~ * * * ão de empresas. ia.
Consul-
Enqe Mentalismo. Holística. Futurologia,
|- * * * <

Sistemas de ciencia e controle de in- nharias ####### #ca profecias. Etica-métrica, virtudes.
formação. Mentalidade, cultura naci- } |- Estrategismo. Pastoral. Ascese.
onal, grau de racionalidade. dologia. Valor e moeda. Cria
ção de novos produtos. Catequese. Exegese.

2. Tecnologia de documentação. 2. Profissiologia. Ergonometria. 2. Imaginário. Artes. Arte sacra

Arquivos. Bibliotecas e museus. Rec. Humanos. Mercado de tra- Lúdica, esportes. Confiança.
Informatização. Estatística nacio-] balho, disciplina social. Regulação Comunicação não-verbal.
nal/internacional, indicadores de do prestusuarismo, dinheiro e crédito. A Protocolo, etiqueta.
avaliação. Manuais/guias. Empreendedorismo. Microeletrônica.

1. Idiomas, comunicação nú- 1. Demografia. Urbanismo. Ambiente, 1. Convivência. Relações

mero-verbal e escrita. Psico- I recursos naturais. Pobreza/riqueza.
humanas e públicas.
pedagogia. Jornalismo e Ordem/desordem/violência/segurança.
E |- * #~~~~ Competitividade, disposição para o trabalho Associativismo. Moral.
meios de comunicação. • } - ". •

Inconsciente coletivo poupança/investimento. Serviço social. Geo-\ Arte de amar Valores

|- grafia. Saúde pública, controle da procriação. A familiares. Tradição.

Quadro 13. Subordinação dos saberes aos três poderes.

 71

O quadro acima ilustra bastante bem o atrelamento dos saberes aos três
subgrupos de poder. Ilustra também a posição dos intelectuais políticos, econômicos e
intelectuais religiosos ou teólogos, subordinados/afiliados a seus respectivos poderes.
Este compromisso dos intelectuais é o que mais produz o "bias" (viés, distorção percep
tiva, subjetivismo, condicionamento classista ou subgrupal que nos faz caolhos). O mal maior
do viés causado pela filiação ou pelo atrelamento não é sua dependência. É a ideolo
gização que se faz para justificar o respectivo grupo de poder, revestida de "garantias"
e aval científico, intelectual, tecnológico, teológico... E a objetividade, o respeito aos
fatos reais...

Seria, entretanto, grosseiro engano rejeitar todo tipo de conhecimento, só

porque é meio de autopromoção dos intelectuais ou porque encobre as ideologi C
as oficiais com um manto de credibilidade. Mas é, certamente, escarnecer e O
abusar dos cidadãos, deixá-los inadvertidos e sem suspeitar de que sua escola, N
D
seus professores, seus currículos, autores, religião, política, economia etc., estão I
C
a serviço de um dado modelo e grupo social, originado, muitas vezes, longe de I
seu território e contra seu próprio povo, imposto e monitorado por potências es O
N
trangeiras. É escárnio querer inculcar-lhes compromisso com a verdade, com as A
virtudes, com um comportamento "apropriado de acordo com os mais altos ideais M
da humanização", quando sabemos que tudo é derivação da lógica social de ca E
N
da elite e seu modelo, que determina o que vale e não vale, o que é certo e erra T
do, o que é apropriado ou inapropriado. E que o modelo artificialmente construí O

do e sub-repticiamente inculcado é uma armadilha para apanhar o oscilante cré

dulo e para esconder os espertalhões das cúpulas sociais.

Ensinar fraternidade, amor cristão, pacifismo, fora do jogo triádico com todos
seus truques, é fazer escola de oscilantes, de futuras vítimas indefesas, é tratar o po
vo como bobo, é armar explosões sociais pouco a pouco. É preciso que o cidadão te
nha consciência do modelo social em que nasceu, da lógica social que lhe é inerente,
do atrelamento e condicionamento familiar-escolar-étnico da educação. É preciso que
o cidadão saiba e aceite que ele tem amigos e adversários de classe e de subgrupo,
concorrentes de todo tipo em todos os jogos triádicos, e que não é necessário odiar;
mas que é necessário saber controlar democraticamente, tratando de manter os três
subgrupos dentro de limites proporcionais, estando disposto à luta se outros meios fo
rem ineficazes.

Sempre existiu e existirá tensão entre os diversos enfoques do cérebro, os mé

todos de sua utilização e sua aplicação nos diferentes campos da política, da econo
mia, da ciência, da religião e das artes. Noutras palavras: sempre haverá jogo triádico
entre os da fé, os da ciência e os da prática econômico-política; entre os da exegese
dos livros sagrados, os da lógica dedutiva e os do experimentalismo indutivo. Entre os
das ciências exatas-naturais, os das ciências sociais-humanas, e os teólogos. Enfim,
sempre haverá tensionamento triádico entre os três cérebros e os três subgrupos e
suas culturas “privativas” daí derivadas, mas que é imprescindível ver, integrar e viver
como partes de um mesmo grande ciclo de tri-evolução universal com feedback corre
tivo (que agora está em falta).

"É fácil ver que toda disciplina científica (profissão) é também uma antidiscipli
na (profissão rival) frente a outra. É provável uma relação antagônica porque os que
se dedicam às disciplinas (profissões) próximas, estão inicialmente comprometidos
 72

com a imposição de seus próprios métodos e suas ideias, o que cria uma disputa por
hegemonia e por financiamento entre as disciplinas-profissões, empresas, países”
(Wilson, 1998).

O CCF concebe a tri-cultura em forma mais inclusora, integradora, supradisci

plinar e menos antagónica, fragmentária e exclusora, assim: subcultura material (cé
rebro central); subcultura emocional (cérebro direito); e subcultura científica (cérebro
esquerdo). As três formam a cultura tri-una.

5. DESENVOLVIMENTO DAS OPERAÇÕES DO CÉREBRO

Até agora, os esforços para desvendar a maravilha que é o cérebro e cultivá-lo,

não se distanciou muito das concepções tradicionais, chamadas faculdades mentais,
que dificilmente aparecem associadas ao método científico ou administrativo. Para a
Cibernética Social, as 10 operações do cérebro que listamos são relativizações de su
as faculdades ou potencialidades e vice-versa. Pode-se, por isso, apresentá-las em
paralelo, possibilitando acrescentar diversas características, como também criar su
gestões de cultivo:

OPERAÇÕES DO CÉREBRO FACULDADES, CAPACIDADES, SENTIDOS

1. Focalização de um tópico
Titulação
Determinação de Interesse
Objetivos
Tipo de teoria, método
Situação triádica
Questionamento holográfico
Limitação do tema de pesquisa.
Hipótese, pré-conclusão
Definições e indicadores
2. Coleta de dados
Seleção de fontes
Preparação de instrumentos
Teste da coleta
Realização da coleta
Classificação
Armazenamento
3. Processamento, análise
4. Diagnóstico
5. Futurição
5.1. Criatividade
6. Decisões
7. Planejamento
Atenção seletiva. Sentido de missão, projeto, sonho
Codificação, simbolização
Sentido de relevância e diferenciação
Percepção de oportunidade
Agudeza epistemológica. Domínio do virtual.
Correlação factual, realismo, objetividade
Associação, interrogação, crítica
Focalização, abstração, seleção de variáveis
Inferência, insight (iluminação repentina, estalo) palpite
Identificação, configuração, uso. Domínio da linguagem
Sensibilidade, observação, sintonia, captação
Discernimento
Criatividade, imaginação, iniciativa
Ensaio, atenção, percepção, concentração, feedback
Experimentação, diligência, observação, controle
Comparação, documentação, ordenação, hierarquização
Memória, arquivos, conservação, recuperação
Tratamento dos dados, sistematização, estatística e grafica
ção, diagramação, seriação, correlação, crítica, dedução, in
terpretação, exegese, hermenêutica, reflexão, análise.
Conclusão, julgamento, sentença, juízo de valor, consciência,
inteligência, compreensão, síntese, explicação
Extrapolação, televidência, premonição, profetismo, sinais dos
tempos, faro para os desenlaces, preparação para a incerteza,
probabilidade e o risco. Cenários, sexto sentido, carisma, visão
de futuro.
Imaginação, fantasia, intuição, engenhosidade. Nível alfa,
Pensamento lateral, heurística, inovação, estratégia, tática.
Vontade, orientação por metas, iniciativa, risco, audácia
Percepção sequencial, proporcionalização de meios e fins,
equacionamento estratégico mini-max; isomorfismo (corres
 73

pondência entre teoria e prática) senso prático, sentido

comum, pragmatismo.
8. Implementação Capacidade realizadora. Administração, liderança
9. Acompanhamento Supervisão, coordenação, coaching, determinação
10. Feedback Percepção de posição relativa de avanço/retrocesso, conta
bilidade, avaliação, balanço. Sentido de direção.
Quadro 14: CCF e “faculdades do cérebro” ou competências tricerebrais

Substituindo a listagem de faculdades mentais, pelas operações Ciclo Ciberné

tico, superaríamos a atual fragmentação em que nos meteu o paradigma euclidiano
cartesiano, separando-nos do ecossistema, geometrizando-o linearmente, além de di
vidir-nos a nós mesmos em corpo e mente, sujeito e objeto em relação linear, como se
não houvesse feedback ou retroação, inversão da influência/causalidade. O paradig
ma euclidiano-cartesiano fez grandes contribuições científicas, mas foi além de todos
os limites, rumo aos extremos. Disso nos veio a fragmentação em disciplinas, a hiper
fragmentação em níveis de especialização corporativista de cada profissão, com difi
culdades de trabalhar em equipe. Daí a fragmentação e segregação entre as novas
tribos da civilização: conhecimento lógico, conhecimento intuitivo, conhecimento expe
riencial. O mesmo separatismo se dá em seus correspondentes campos de atuação: a
pesquisa, a espiritualidade, a transformação do ecossistema para nossa sobrevivência
etc.

Como seria uma pessoa com bom treinamento triádico do cérebro? Será al
guém com predomínio de um lado do cérebro sem perder a conexão e proporcionali
dade com os outros dois. Será um especialista (cérebro lógico) situado no contexto
holístico (generalista) em completa integração com a realidade prática (cérebro cen
tral). Ou será um generalista (predomínio do cérebro direito) com capacidade lógico
crítica (esquerdo), e mantendo os pés em terra (central). Ou será um administrador
pragmático (predomínio do cérebro central) comprometido com a vida global (cérebro
direito) e capaz de pesquisar e analisar cientificamente (cérebro esquerdo) sua reali
dade. Há muitas outras combinações possíveis, decorrentes das subdivisões e combi
nações do tricerebrar em seu Ciclo Cibernético tetranivelado e os três subgrupos daí
derivados. Isso ficará mais claro, com o conhecimento dos três cérebros, sua hierar
quia e graus de intensidade.

Para isso, examine e responda, aqui, o questionário do “revelador” do QT

(Quociente Tricerebral), dando-se notas de 1 (mínimo) a 5 (máximo) e anotando den
tro da figura da mesma linha. Ou faça o teste informatizado em
www.csproporcional.com.br/teste
 74

5.1. QT. Revelador do Quociente Tricerebral (1) – Adulto

01 Você confere os dados de uma passagem, de uma nota, de uma conta? Ao fim do dia,
da semana, de uma atividade, você faz revisão, avaliação?
02 o
Emresultado
seu quarto,
do que
em pretende
casa temfazer?
ordem? Costuma prever o onde, o quem, o como, o custo,

03 crê que
Você crêfaz
nalguma
parte deforça
um todo
maior,
maior,
como o amor,espiritual?
invisível, a vida, alguma entidade superior? Você

05
04 Numa
Você anda
discussão,
alegre,você
gostatem
de boas
brincadeira,
explicações,
piada,tem bons
festa? Você é otimista sabe
argumentos, apesar
rebater?
de tudo?
Sa

be levar adiante uma discussão com paciência?

06 insights,
Você temideias luminosas, para
pressentimentos, previsões
resolverouproblemas?
sonhos que se cumprem? Você tem estalos,

08
07 No relacionamento
Você fala bem em afetivo,
grupo, você
tem bom
entravocabulário,
pra valer, com
temromantismo,
fluência e correção
com paixão?
gramatical?

Você sabe convencer os outros?

09 gância
Ao falar, vocêasgesticula,
todas partes dovocê
corpo?
olha para as pessoas, você movimenta bem e com ele-

10 pessoa capaz
Você é e sentirde
como
pôr-se
ela no
se lugar
sente?de outrem, de imaginar-se na situação de uma outra

11 Diante de uma situação, você combina os prós e os contras, você faz diagnósticos rea
listas, faz julgamentos bons, acertados?
12 Ao narrar algum fato você dá muitos detalhes, você gosta de descer às minúcias, aos
pormenores?
13 Quando
êxito financeiro,
você compra
saberiaouganhar
vende,e você
multiplicar
se saidinheiro?
bem? Se tivesse um negócio, você teria

14 Vocêoriginais?
vas, gosta de Gosta
modificar
de andar
a rotina do dia-a-dia, do ambiente? Você acha soluções criati-
inventando?

15 Você controla seus ímpetos? Pára e pensa antes de agir? Pensa nas consequências
antes de agir?
16 Antes de tomar uma informação como certa, você se dedica a coletar mais dados, a
ouvir o outro lado, a averiguar as fontes, a buscar comprovação?
17 Que consciência
exercícios físicos?e controle você tem do que come e bebe, do descanso, do sono e dos

18 da,
Frente
você
a tem
umaboa
dificuldade,
resistência,
você tem capacidade
aguenta muito? de concentração, dedicação continua-

19 dar
Na posição
comandos
de curtos,
chefe, você
exatos,
sabe
e cobrar
dividir atarefas,
execução?
calcular o tempo para cada coisa? Sabe

20 ta atenção
Você gostaade
umdecoração,
pôr-do-sol,arrumação
a um pássaro,
de ambientes?
a uma paisagem?
Você se arruma bem? Você pres-

21 pioneiras,
Você tem que
atração
ninguém
por aventuras,
fez antes?por desbravar caminhos, por tarefas desconhecidas,

22 Você se autoriza a questionar pessoas e informações de TV, jornal, de política, religião,

ciência, e denunciar seus interesses disfarçados?
23 Você consegue transformar
empreendimentos, suas iniciativas
seus sonhos
progridem
e ideias
e duram?
em fatos, em coisas concretas? Seus

24 nos possíveis
Você fica imaginando
rumos dos
o que
acontecimentos?
poderá acontecer no ano que vem, daqui a dez anos, e

25 Você se dá cronômetros,
fotográfica, bem com a tecnologia,
e os botõesgravador,
da eletrônica?
máquina de lavar, calculadora, máquina

26 Vocêtempo
Seu é rápido(a)
rende no
mais
que
que
faz?
o de
Resolve
seus colegas?
logo? Termina bem o que faz e no prazo certo?

27 Quando se comunica, você usa números, medidas, estatística, matemática, além do

palavrório popular?

TOTAL:
 75

INSTRUÇÕES PARA USO DO QT

5.2. Cada uma das 27 preguntas supõe uma auto-avaliação e atribuir-se notas
de 1 (como mínimo) a 5 (como máximo) em números inteiros, sem frações.
5.3. Depois, há que somar as notas dos 9 retângulos, as notas dos 9 triângulos,
e as 9 notas dos círculos, anotando os três resultados nas figuras depois de “TOTAL”.
- O que se faz com essas três pontuações?
- Há três alternativas:
A) Com esses três pontuações se obtém o QT horizontal ou o Perfil de Com
petências Tricerebrais - horizontais. Quer dizer: Quanto vale ou que inten
sidade tem cada um dos três cérebros. Esta é uma importantíssima informa
ção para o desenvolvimento de sua personalidade e autonomia.
B) Como tudo é tridimensional, essas pontuações permitem elaborar o QT ver
tical ou o Perfil de Competências Tricerebrais - verticais. É uma radio
grafia de cada um dos 3 cérebros em seus quatro níveis para mostrar a hie
rarquia de competências verticais. Este indica se o desenvolvimento de cada
cérebro está no nível previsto para cada ciclo de vida ou ciclo de ascensão
profissional.
C) Por fim, pode-se deduzir o QT transversal ou o Perfil de Competências
Tricerebrais – transversais, que se manifesta no desempenho do CCF.
São duas curvas, uma indicando seu perfil de excelências e outra indicando
sua perfil de carências no uso do CCF.

5.4. Não pode haver diferença menor que dois pontos, pois os cérebros se en
gancham, se enredam um no outro e isso cria dúvidas e indecisão nas áreas corres
pondentes; isso ocorre tipicamente quando há transição de um ciclo de vida ou profis
são a outro, fenômeno mal denominado “crise” porque se trata tão só de uma transi
ção a um novo ciclo com suas oportunidades.

Não pode haver diferença maior que sete pontos, pois o maior anulará o menor,
impedindo-o de funcionar; isso caracteriza um desequilíbrio, uma enfermidade inicial
ou crescente que pode levar ao fundamentalismo, ao radicalismo, ao distanciamento
da normalidade: fanáticos por uma ideologia como os de cérebro esquerdo; fanáticos
por uma religião, por o futebol, por um vício ou por uma paixão amorosa, como os de
cérebro direito; e fanáticos por dinheiro, poder e violência como os desproporcionais
do cérebro central.

Em ambos os casos, a pessoa fica sem poder usar plenamente seus três pro
cessos mentais, e a vida lhe renderá menos. Existem os casos extremos, tratados
como “genialidade”. São conhecidas as esquisitices dos grandes intelectuais, dos
grandes videntes, artistas e santos, e dos grandes industriais, estadistas e conquista
dores militares. Quando alguém é vítima da maximocracia (busca insaciável de sem
pre mais e mais) admira morbidamente a esses “grandes”. Mas o que aqui se propõe
é que a felicidade de alguém e da humanidade está diretamente conectada com a
proporcionalidade tricerebral (e não unilateral) individual e coletiva.
 76

Não dê muita importância à pontuação da primeira vez. Na primeira vez as pes

soas fazem infravalorações ou supravalorações. É aconselhável observar mais deti
damente seus processos mentais, repetir o teste depois de algum tempo e tomar em
conta o parecer de pessoas que convivem com você.

5.5. PERFIL TRICEREBRAL-TRIGRUPAL PROPORCIONAL E DESPROPOR

CIONAL

CÉREBRO CENTRAL (Cor: Vermelha; Cronologia: imediatista. Em PNL: Cenes

tésico).

Empreendedor, proativo, pragmático, executivo, operativo, com determinação,

prático, líder, produtivo, independente, fazedor. Com iniciativa, realizador, com mando,
decisório, arriscado, objetivo, concreto, mobilizador, com força física. Competitivo,
ambicioso, administrador, governante, trabalhador, profissional, planificador, imple
mentador, lutador. Equilibrista, controlador, dominante, conservador, tradicionalista,
continuador, autoconduzido, autônomo, organizado, programado, competente. Nego
ciante, mercador, econômico, com força econômico–política, de caráter, centrado no
ter, materialista, ganhador, triunfador, próspero, rico, reprodutor. Mostra gosto por
aparelhos e manualidades.

NECESSIDADES: Ter poder e dinheiro, recursos, status, instalações, fornecedo

res,
mão de obra, segurança, sexo, alimentação.

OFICIAL PROPORCIONAL: Democrático, organizador, condutor, construtor, par

ticipativo, ecossistêmico, construtivo, proporcional, enriquecedor, propositor.
OFICIAL DESPROPORCIONAL: Selvagem, diabólico, depredador, amante da
guerra e da violência (armada, econômica), agressivo, usa a Lei de Darwin (a lei do
mais forte, tirar proveito pela força), saqueador, devorador, espoliador, (saquear com o
menor risco), mini–max (mínimo de investimento–risco e máximo de rendimentos),
monstruoso, perverso, adicto sexual, opressor, ditador, centralizador, tirano, aprovei
tador, impositivo, unilateral, reptílico, visceral, animal, autoritário, controlador, implacá
vel, extrema–direita. GERADOR DE LA VIOLÊNCIA 1a, extorsão–imposição cotidiana
e sem pausa, gerando corrupção em geral, por violência legalizada e impune.

Se o subdominante é o CÉREBRO ESQUERDO–LÓGICO, você é um líder cal

•SUBDOMINÂNCIA

culista, instrumentado com informática e muito prudente.

• Se o subdominante é o CÉREBRO DIREITO–INTUITIVO, você é um líder hu
manista, optimista, populista, emocional que gosta das boas relações.
Aos MAIS EXITOSOS no cérebro central lhes dizem: campeão, milionário, esta
dista, poderoso, gigante; e aos MENOS AFORTUNADOS lhes dizem: fracassado, po
bre, inútil, preguiçoso, apático, vegetal, animal, alienado, descartável etc.

CÉREBRO ESQUERDO (Cor: azul; Cronologia: Passado. Em PNL: Visual).

Pensador, analista–crítico, lógico, racional, intelectual, informado, com opinião,

argumentador, racional (ciência, saber). Possuidor de pensamento científico indutivo–
 77

dedutivo, investigador, calculador, normativo, descobridor de tecnologias, hipotetiza

dor, conceptualizador, consciente, comprovador, curioso, questionador. Com cultura
científica, com cultura legislativa, legislador, construtor teórico, criador de normas,
pensador abstrato, verbal–numérico, relativizador, microprocessador, psicólogo, auto
controlado, leitor, escritor. Atento, memorizador, revisor, disciplinado, pontual, percep
tivo, vigilante, alerta, intencional, hierarquizador, visualizador. Orientado por temas,
por objetivos (metas), ideólogo, comunicador, analista crítico, denunciante, buscador
da verdade, complexo, diferenciado, debatedor, opositor, detalhista, contestatário, ci
entífico, matemático, quantitativo, cronológico, linear, subjetivo, sequenciador, clas
sificador, estatístico.

NECESSIDADES: Ter a razão, capacitação, informação, reconhecimento, esco

la, educação, conhecimento, investigação, ciência, normas, legislação.

ANTIOFICIAL PROPORCIONAL: Consciente, questionador, lutador, propositor,

alternativo, cocriador, facilitador, inovador.
ANTIOFICIAL DESPROPORCIONAL: Reativo, conflitivo, põe objeções a tudo,
rebelde, acossador, inseguro, medroso, pessimista, inflexível, turrão, duro, fechado,
censurador, desorganizador. Disperso ao narrar, vitimizado, distanciador, distante,
ameaçador, resistente, contraditor, amante de discussões, divergente, paralisado por
excesso de análise e papelada. Anarquista frente a qualquer poder (recorrências da
figuraGERADOR
paterna) e hierarquias
DA VIOLÊNCIA superiores,
2a que guarda rancor, ira.
é reação à violência 1a. Taxado pelo cérebro
central–oficial–dominante como ilegal, injusto, terrorista, guerrilheiro, comunista, ex
trema–esquerda, radical, conspirador, kamikaze. Ele mesmo se autodenomina justicei
ro, vingador (Robin Hood, Zorro etc.).

SUBDOMINÂNCIA
• Se o subdominante é o CÉREBRO CENTRAL, você atua conscientemente e
usa o raciocínio também em função de níveis mais altos de sobrevivência.
• Se o subdominante é o CÉREBRO DIREITO, você é um teórico, um distraído,
um sábio ou artista.
Aos MAIS EXITOSOS no cérebro esquerdo lhes dizem: sábio, filósofo, pensador,
cientista, comunicador, escritor; e aos MENOS AFORTUNADOS lhes dizem: ignoran
te, imbecil, idiota, débil mental, cretino, analfabeto, fronteiriço, não usa a cabeça.

CÉREBRO DIREITO (Cor: amarela; Cronologia: futurista. Em PNL: Auditivo).

Optimista, sensível (chora ou ri facilmente), emocional, intuitivo, imaginativo, cria

tivo, artístico, inspirado, iluminado, livre–associativo, contemplativo, sensorial. Com
domínio da fantasia, macroprocessador holístico, não–verbal, altruísta, inventivo, futu
rista, alternativo, moderador, repartidor, espacial, integrador. Espontâneo, relaxado,
suave, aberto, amável, amigo, elegante, lúdico, cooperativo, crente, ambientalista, me
tafórico, espiritual, recreativo. Salvadorista, religioso, força moral, sacrificado, ético,
meditador, místico, sensitivo, extra-sensorial, metafísico, esotérico, sobrenatural, so
nhador, pacifista, alfa, buscador. Sonoro (ruidoso), afetivo, carinhoso, todo coração,
relacionado, apaixonado, amoroso, próximo, feliz, familiar, vivedor, extrovertido, riso
nho, alegre, bom gênio, divertido, dançarino, gozador, orientado para o prazer.
 78

NECESSIDADES: Sentir segurança, aceitação, ter sentido para a vida, espiritua

lidade, criatividade, alegria, afeto, ser amado e reconhecido, energia, felicidade.

OSCILANTE PROPORCIONAL: Integrador, conciliador, diplomático, pacifista,

equilibrador, cooperador, cumpridor, holístico (visão amplia e global), harmônico, si
nérgico, simpático, amoroso, altruísta, inovador, recursivo, enleador, solucionador,
atento, relacionista.

OSCILANTE DESPROPORCIONAL: Fantasioso, depressivo, pobre, fanático,

doutrinador, vivo, malicioso, guloso, tímido, susceptível, explorado, vítima, infeliz,
submisso, supersticioso, moralista, divagador, vítima de alucinações, ansioso (neces
sita adrenalina) improvisador (deixa tudo para a última hora).
GERADOR DA VIOLÊNCIA 3a, vai às revoluções (francesa, americana, russa,
chinesa) quando, cansado da injustiça e impunidade do oficialismo, é seduzido pelo
antioficial. Fora desses grandes momentos, é passivo, aguentador, embora muitos fa
çam seus pequenos roubos ou se organizem em gangues para ter um bem-estar de
ricos com os mesmos métodos (riqueza por vias diferentes do trabalho legalizado).

Se o subdominante é o CÉREBRO CENTRAL, você é sensível e prático, sonha

•SUBDOMINÂNCIA

mas tem os pés na terra.

• Se o subdominante é o CÉREBRO ESQUERDO, você está longe da realidade,

tem muita cultura racional e humanista, está preso a teorias, encerrado em mitologias
reforçadas por lógica: Teologia apoiada por Filosofia, alérgico à realidade, a contar di
nheiro. Deve ser poeta, místico e filósofo.

Aos MAIS EXITOSOS no cérebro direito lhes dizem: santo, místico, profeta, gê
nio da arte, sublime, refinado, divino; e aos MENOS AFORTUNADOS lhes dizem: in
sensível como um poste, psicopata, rude, primitivo, dinossauro, grosseiro etc.
Se você fez o teste do QT no papel, envie um scanner ou as três pontuações à
página www.csproporcional.com.br indicando quais dos serviços (A, B, C) deseja. A
empresa fará o processamento e diagnóstico, acompanhado de prospectiva e indica
ções de desenvolvimento pessoal.

Segundo os resultados do QT horizontal, vertical e transversal, recomenda-se

o tipo de colegas e cérebros que conviria a uma pessoa ter como “assessores”, cola
boradores e amigos; e também a quem se recomendaria esta pessoa. A uma pessoa
com cérebro central e esquerdo baixos e o direito muito alto, se recomendaria alguém
com competência investigativa para o cérebro esquerdo; e um ajudante que lhe resol
va todos os problemas práticos da vida cotidiana (carro, pagar contas, pequenos con
sertos, cartório, preparação de viagens etc.). A uma pessoa com o cérebro esquerdo e
central altos, mas com direito baixo, se recomendaria alguém com alegria e entusias
mo pela vida e intuição para melhorar sua visão de futuro e o disfrute do presente.

Este conhecimento é indispensável para o upaya-coaching conduzido por pais,

docentes, supervisores etc.

O QT é um Cerebroscópio
 79

5.6. Adequação profissional tricerebral.

O mesmo QT tridimensional ajuda a situar um trabalhador e avaliar sua adequação

profissional às funções e ao perfil do cargo que exerce. Comece por examinar o qua
dro de profissões que segue. Cada profissão e escalão exigem determinada combina
ção de competências horizontais, verticais e transversais: Perfil tricerebral do cargo,
que se estabelece anteriormente, para selecionar trabalhadores cujo perfil tricerebral
mais se aproxime ao idealizado.
 80

ESQUERDO CENTRAL DIREITO

Lógico-Analítico Operacional-prático Emocional-criativo
Administração Escolar Administração pública-privada
Analista de sistemas Agrimensura Agente funerário
Antropologia Agronegócio Animador cultural
Árbitro Agronomia Arquitetura
Arquivologia Biologia Artes cênicas
Arqueologia Biotecnologia Artes gráficas
Astronomia Ciências biomédicas Artes plásticas
Biblioteconomia Artesanato
Câmbio
C. Contábeis e Atuariais Audiovisuais
Comércio Exterior
C. da computação Cabeleireiro
Educação Física Canto
Cartografia Economia
Cibernética Catador
Economia doméstica Cerimonialista
Ciências econômicas
Ciências sociais Enfermagem Cinematografia
Farmacologia Comunicação visual
Comunicação social
Consultor
Finança Cooperativismo
Controlador de vôo
Crítico de ate
###aa…
isioterapia Coreografia
Fitoterapia Cosmetologia
Demografia Fonoaudiologia Dança
Detetive Gastronomia Decoração
Diplomacia Horticultura Disk jockey
Direito Hotelaria Desenho artístico
Editoração Desenho industrial
Engenharia de alimentos
Educação Engenharia civil Ecologia
Eletrônica Escritor
Engenharia eletrônica
Estatística Esteticista
Engenharia florestal
Filólogo Engenharia de materiais Figurinista
Filosofia Fotografia
Engenharia mecânica
Física Gourmet
Engenharia metalúrgica
Geografia Engenharia de minas Heráldica
Geologia Engenharia naval Humorismo
Gestão de R. Humanos Ilustração
Engenharia de pesca
História Joalheria
Engenharia de produção
Juiz Engenharia química Marketing
Legislador Engenharia sanitária Ministro de culto
Letras Moda
Engenharia têxtil
Lingüística Leiloeiro Museologia
LOCUtor Música
Logística e Transporte
Matemática Militar Musicoterapia
Meteorologia Numismática
Nutrição
Notário Odontologia Parapsicologia
Oceanografia Poesia
Operador de bolsa Protocolo
Paleontologia Ortoóptica
Periodismo Petroquímica Publicidade e propaganda
Rádio e Televisão
Psicologia Piloto
Química Relações Humanas
Planejamento
Relações internacionais Relações Públicas
Quiroprática
Secretariado Restaurações
Radiologia Teologia
Sociologia Serviço social Turismo
Topógrafo Terapia ocupacional Urbanista
Tradutor Veterinária
Vida religiosa
Quadro 15. Triadização primeira de algumas profissões
 81

5.5. TRIADIZAÇÃO DAS DISCIPLINAS E CARREIRAS

Para situar a carreira pelo QT horizontal, o cargo pelo QT vertical e a trama de

competências exitosas pelo QT transversal há que proceder a triadizações amplifica
doras e/ou miniaturizadoras.

Exemplo de primeira triadização: “Medicina”, em geral está classificada como

tendo predomínio das funções pragmático-operativas do cérebro central (ver quadro
anterior).

Em uma segunda triadização (miniaturizadora) situaremos três tipos de medici

na: medicina cirúrgica (predomínio do central), medicina investigativa (de laboratório,
com predomínio do cérebro esquerdo) e medicina estética (predomínio do cérebro di
reito).

Em uma terceira triadização, podemos tomar a medicina estética cirúrgica (com

predomínio do central), a medicina estética de um SPA (com predomino do direito) e
medicina estética investigativa (laboratórios de pesquisa de produtos de estética, com
predomínio do cérebro esquerdo). Etc., etc., etc. O mesmo vale para qualquer dos sa
beres codificados e estandardizados nos cursos universitários ou carreiras.

Cada uma das carreiras e competências, além de especializar-se em suas tri

adizações, pode-se especializar pelos 14 subsistemas. Por exemplo:

Medicina no S01 - Subsistema familiar: especializada em reprodução humana,

em ginecologia, em andrologia, em pediatria, em geriatria etc.

Medicina no S03 - Manutenção: especializada em endocrinologia, em combate

à obesidade, em desintoxicação de drogados, em anorexia etc.

Se tomamos “Geografia”, depois de sua segunda triadização (geografia topo

gráfica-cartográfica, geografia das rotas de comércio e guerra, e geografia turística)
ela se especializa pelos 14 subsistemas:

Geografia no S01 - Subsistema familiar: especializada em geografia da popula

ção (demográfica, migratória etc.).
Geografia no S02 - Subsistema Saúde: geografia das enfermidades, pestes
etc.)
Geografia no S03 - Subsistema de Manutenção: especializada em geografia
alimentar (procedência e destino final dos alimentos etc.).
Etc., etc., etc.

Depois das triadizações pelos 3 cérebros e especializações pelos 14 subsis

temas de cada um das carreiras, das competências e dos saberes respectivos, exis
tem as classificações de cada um deles por níveis: nada escapa à hierarquização em
alguns ou muitos níveis que compõem a carreira de cada um dos saberes e carreiras
correspondentes. Por exemplo:
 82

Medicina popular (curandeiros, raizeiros, “medicina” espiritual); medicina de pa

ramédicos ou médicos descalços; medicina ambulatorial ou de clínico geral; e medici
na especializada. O mesmo vale para as engenharias e demais carreiras.

especialistas
clínico general
paramédicos
curanderos
“A cada qual segundo seu tricerebrar”

6. REVELADOR DO QT 2 (Competências Profissionais)

Atendendo ao que se disse antes, na seleção de profissionais para cada nicho

do organograma, aplica-se o revelador do Quociente Tricerebral do nível correspon
dente. O QT do Nível 2 é para profissionais de supervisão, mandos médios, solu
ção de conflitos, domínio de tecnologia; o de Nível 3 é para executivos; e o de Ní
vel 4 é para a alta gerência. Cada cargo ou cada nível de uma carreira, e também
cada equipe ou comité exigem competências principais em um dado cérebro, assim
como outras complementares nos outros dois e com desempenho focalizado em de
terminado nível. Por isso, será indispensável o QT horizontal, vertical e transversal de
cada profissional e de cada equipe. Ademais, cada empresa e cada profissão têm
perfis muito diferenciados e próprios que será necessário estudar antes, para as cor
respondentes adaptações. Vejamos o QT de Nível 2.

As regras de uso são as mesmas do QT Nível 1:

Cada uma das 27 preguntas supõe uma auto-avaliação e atribuir-se notas de 1

(como mínimo) a 5 (como máximo) em números inteiros, sem frações.

Ao final, somar as notas dos 9 retângulos, triângulos e círculos, anotando os três

resultados nos símbolos ao pé da página.
 83

6.1. QT2 – Revelador do QUOCIENTE TRICEREBRAL 2 (Carreira)

01 Você sabe levantar hipóteses para solucionar problemas, sabe levantar e organizar a
informação necessária e sabe formular a conclusão relacionando causas e efeitos?
02 execução
Quando você
e dos
pensa ou ouve dizer alguma coisa, vai logo à questão da factibilidade, da
custos?

03 ximos 5 ouimaginando
Você está 10 anos? e preparando sua empregabilidade e autossustentação nos pró-

04
05 Qual
Sabe éusar
o tamanho
calculadora
de suas
paraaspirações,
calcular porcentagens,
seus sonhos,superfícies
seus ideais,e suas
volumes,
bandeiras?
raiz quadra

da, logaritmo, expoentes e as 4 operações com frações?

06 já
Qual
inventado,
seu graupara
de auto-autorização
fazer o proibido ou
para
nunca
pensar
tentado
alémantes?
do comum, para imaginar além do

07 suas
Você metas pessoais
tem clareza sobre a missãocom
combinam e metas
as dada
entidade?
entidade em que trabalha, e em que grau

08 Com que eficiência sabe usar Editor de Texto, PowerPoint e Planilhas tipo Excel?

09 Quanto
trabalhoconsegue
em que está?
inovar, aperfeiçoar, tornar mais produtivo e qualitativo o processo de

10 positivo
Exibe entusiasmo,
à sua volta?
humor, disposição que contagia os demais, cria clima organizacional

11 Que capacidade tem para decifrar manuais e seguir instruções de trabalho com exati
dão e bom senso?
12 Sabe desconfiar das aparências, percebe logo os truques de comunicação de cada
subgrupo e tem coragem de discordar da inverdade, da manipulação e da injustiça?
13 cas dede
Antes espaço,
começar
de cronologia,
algo, pensade
ondo
personagens
ou a que e de procedimentos
resultado quer chegar
para
e estabelece
chegar lá? táti-

14 Quanta
com pessoas
compensação
dos seus você
diversos
tira das
ambientes
relações
de de
vida?
amor, de amizade, de relacionamento

15 Tem e usa em tudo algum esquema classificatório para organizar a informação na sua
memória ou em estantes e arquivos?
16 Qual o grau de eficiência e progresso em leitura, observação, curiosidade para seguir
aprendendo sempre mais sobre seu trabalho ou seu negócio?
17 Em relação
utilidade possível,
a seu faz
ambiente
a conservação,
de trabalho, equipamentos
mantém a higiene, ae ordem,
materiais,
faz você
o melhor?
tira a maior

18 mentar,
Em grupo,
sabe
você
conter-se
respeita
nas
regras, entende
palavras, e darde
sugestões
divisão de
práticas?
tarefas, sabe ajudar e comple-

19 imediatamente
Em situações grupais
e põe oconfusas,
trabalho em
você
marcha
descobre logo
outra vez?
o que há que fazer, toma decisões

20 saberelação
Em às falhas
positivar, tirar lições
e desgostos pessoais,
construtivas, perdoar
beme recriar
como emo bom
relação
clima?
às dos outros, você

21 Com
Você que
percebe
rapidez
com
você
antecipação
vai e confere,
os faz
problemas
o feedback
quando
e soluciona?
estão apenas despontando?

22 Leva em dia e com exatidão as anotações, os documentos, as contas, os relatórios e

toda a informação relativa a seu dia a dia?
23 Que competência tem para fazer outros trabalhos, ocupar outros cargos, exercer outras
profissões, ganhar dinheiro de outras maneiras?
24 Qual
e subgrupos
sua competência
que estão eem
seu empenho
atrito, com dificuldade
no papel dedemediador,
relacionamento?
conciliador entre pessoas

25 Que
cedores,
familiaridade
clientes, produtos,
tem com ospreços
demais
e mercado?
setores da entidade em que trabalha, com forne-

26 Que
de mando, como tem
maturidade se fosse
para seu
ter negócio
próprio negócio?
próprio ou conduzir seu emprego sem depender

27 Que perfil tem seu capital intelectual, que nível de desempenho tem sua mente racio
nal, emocional e operacional em conjunto?

RESULTADO
Quadro 16. QT de competências profissionais
 84

- O que se faz com essas 3 pontuações?

- Envie um scanner ou as três pontuações do seu QT2 para a página
www.csproporcional.com.br A empresa fará o processamento e diagnóstico, acompa
nhado de prospectiva e indicações de desenvolvimento pessoal e de equipe. Segundo
os resultados do QT horizontal, vertical e transversal, recomenda-se o tipo de colegas e
cérebros que conviria a uma pessoa ter como “assessores”, colaboradores e amigos; e
também a quem se recomendaria esta pessoa. O gerente também saberia como levar
melhor o upaya-coaching de cada trabalhador-colaborador.
De acordo com o perfil tricerebral de uma equipe, podemos indicar possíveis
adequações e, principalmente, como seu gerente poderá ter uma equipe e não somen
te um grupo. Um grupo é um montão de indivíduos; uma equipe é uma orquestra.
Para uma análise mais completa e refinada do perfil tricerebral de um candidato
e seu potencial, será necessário aplicar um questionário pelos 14 subsistemas, que se
rá adaptado depois da análise de seu curriculum escrito e do QT Nível 2.

Segundo esta nova concepção do cérebro e esta nova Noologia (estudo da men
te), os testes existentes deveriam ser reconstruídos triadicamente, ou triadizados, o que
possibilitaria uma melhor Noometria. Valeria a pena aplicar os QTs não somente a indi
víduos, mas também a grupos, empresas, municípios, ecorregiões, a etnias e países.
Existe recorrência em tudo.
O que falta não é um novo método científico ou um antimétodo. O que falta é in
tegração e concomitância do científico-criativo-operacional ou racional-espiritual
econômico, ou de conhecimentos-habilidades-atitudes que se deve obter mediante a
educação tricerebral de indivíduos, instituições e países, desde a escola primária e não
somente na universidade. O problema não é tampouco porque o método seja mais ca
pitalista, socialista ou religioso: é um determinado tricerebrar do qual tudo nasce. O
CCF deverá ser usado por todos os indivíduos, subgrupos ou classes, independente de
ideologias, vigiando-se mutuamente em seus jogos triádicos de disputa pelos níveis
máximos de vivência, e ampliando-se desde o monádico absolutista até o triádico pro
porcional.
O questionamento ao paradigma cartesiano-monádico, absolutista e individualis
ta, está-se dando também no meio científico cartesiano, no ambientalismo e espiritua
lismo modernos.
Antes de aprender guias e técnicas de pesquisa, coleta de dados, estratégias
de amostragem e sondagem, experimentos e sua medição tecnológica e métodos esta
tísticos, antes de tudo isto, é mais importante adquirir uma nova atitude mental que não
é só científica: é transcientífica, transdisciplinar, coextensiva aos três cérebros. Proviso
riamente, podemos chamá-la lógico/criativo/operacional, ou racio
nal/espiritual/econômica, operando de forma integrada e concomitante e não, de forma
isolada e unilateral.

A integração tricerebral é como uma “reconciliação” (Illya Prigogine)

 85

TERCEIRA PARTE
FUNÇÕES DA INTELIGÊNCIA RACIONAL

O TRABALHADOR-INVESTIGADOR NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE.

1. METODOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

“Algo
contrastada em aminha
aprendicom realidade, que toda
primitiva
longaévida: e pueril;
nossa ciência,
e, entre

tanto, é o mais valioso que temos”. A. Einstein

O método científico tradicional, cartesiano ou positivista-quantitativo de produ

zir conhecimentos, analisar problemas, estudar um assunto, fazer uma tese, fazer
pesquisas e diagnósticos, pesquisa de mercados, sondagens de opinião pública etc. é
o método usado nas ciências exatas físico-químico-biológicas, que dá preferência às
operações do número 1 ao 4.1 do Ciclo Cibernético de Feedback (CCF), dedutiva ou
indutivo.

O método qualitativo, mais espontâneo, criativo, artístico, que confia mais nas
vivências e na capacidade intuitiva e empática do investigador, é menos dado às esta
tísticas e à rigidez do método racionalista. Mas vem em socorro do cérebro esquerdo
com as operações do número 4.2 ao 6 do CCF, enquanto a pesquisa avança do nú
mero 1 ao 4.1 (cada passo do CCF tem um micro ciclo que percorre os outro nove,
por tudo ser holograma recorrente). Por esta razão, a entrada do cérebro direito no
trabalho do esquerdo é também conhecida como “antimétodo”. Este nome foi propos
to pelo filósofo Paul Feyerabend (1974) e outros, como um freio e um contrapeso ao
radicalismo reducionista e arrogância do método positivista-quantitativo do cérebro
esquerdo, vendido como o único, absoluto, santo e verdadeiro com suas acrobacias
matemáticas e linguísticas.

As metodologias qualitativas vinculam, ao processo investigativo do 1 ao 4.1,

as possibilidades heurísticas e intuitivas do cérebro direito, gerando uma fusão de
técnicas e procedimentos que terá este nome híbrido: método quanti-qualitativo. A fu
são dos dois enfoques teria uma escassa participação do cérebro direito nas ciências
exatas porque lidam com temas sujeitos a uma lógica quase estática e fria. Mas os
quase indomáveis temas das ciências sociais e humanas exigem dos pesquisadores
uma combinação melhor de sensibilidade, empatia, intuição e criatividade com a raci
onalidade e a lógica. Mas com muita autocrítica e o máximo de neutralidade.

- Isso é possível?
- Para um máximo de neutralidade ou visão abrangente e realista é preciso
desfiliar-se de ideologias, religiões, partidos, subgrupos, etnias, carreira e narcisismo.
Qualquer afiliação não “tratada/neutralizada” produz viés, unilateralismo, preferências
“pelos meus” e por mim, em pesquisadores, juízes, avaliadores etc.

Enquanto que na pesquisa quantitativa se parte de leis científicas buscando

mais explicação dos fatos conforme a essas mesmas leis ou para corrigi-las, na pes
quisacommais ingrediente qualitativo trata-se mais de encontrar o significado do
 86

comportamento social e cultural pela aproximação compreensiva. Falta muito para ter
teorias e leis sobre o social (atividades e jogo triádico dos 3 subgrupos em seus 4 ní
veis). A aproximação mais qualitativa lida melhor com o nível de complexidade das
dinâmicas sociais e culturais, pois elas não encaixam na simplicidade e rotina das leis
físico-químico-biológicas.

É bom ilustrativo o fracasso de Comte e Durkheim em seus esforços por im

plementar o método positivista-quantitativo tratando os fenômenos sociais “comme
des choses”. Fracassaram igualmente os enfoques comportamentalistas de Watson e
Skinner, que era amputar ou negar a existência do que não coubesse na estreiteza do
método positivista-quantitativo das ciências “exatas” (um novo leito de Procusto).

Os métodos da ciência natural não captam tudo o que vale a pena saber, nem sequer o
que mais vale a pena saber: os fins últimos, que devem orientar todo domínio dos re
cursos da natureza e do homem” (Hans-Georg Gadamer. Verdady Método II).

O método administrativo, político, gerencial, o da inteligência operacional, dá

preferência às operações do número 7 ao 10 do CCF.

Uma variante mais popular das ciências sociais é a pesquisa-criatividade-ação

ou pesquisa participativa (dizia-se “pesquisa-ação). Nela todos os envolvidos, não
somente os pesquisadores profissionais, pesquisam sobre o que fazem, pesquisan
do/aprendendo mais, ou pesquisando na medida em que a ação o exija. É uma com
binação dos três cérebros e três subgrupos numa ação determinada, sem separar
pesquisadores e pesquisados, pois todos detêm saberes. Este método é mais reco
mendável numa empresa e em qualquer ação comunitária, favorecidas que seriam
pela colaboração dos três subgrupos.

Cada um dos três métodos anteriores é utilizado em combinação implícita com

os outros dois, em doses que dependem do grau de treinamento de quem usa o CCF.
Na prática, cada subgrupo acomoda o método para que trabalhe a seu favor e atenda
a suas necessidades. Entretanto, o método vigente, o mais aceito em um momento
dado, será sempre o que favoreça o subgrupo oficial de turno e a ideologia dominan
te.

Em vez de separar os três conjuntos de operações em dois ou três métodos

mais gerais, criando abismos entre filósofos, cientistas, artistas, místicos, políticos e
administradores, o paradigma aqui proposto possibilita um maior encadeamento e in
tegração dos três processos que podem suprir-se e também corrigir-se mutuamente.
Necessitamos restabelecer a validez dos três conjuntos de operações do cérebro, seu
circuito indutivo-dedutivo e seu interfeedback. Assim superaremos o absolutismo das
operações do número 1 ao 4 do CCF, que são as das ciências naturais, consideradas
ainda o método científico oficial na área académica.

Essa radicalização separadora originou-se da necessidade de superar a subju

gação da mente, do conhecimento e dos negócios, à mística religiosa e os métodos fi
losófico-teológico-bíblico-dedutivos da Igreja da Idade Média. Isso já está superado.
Agora, os métodos devem tornar a integrar-se e ser utilizados não em forma excluso
ra, e sim inclusiva e proporcional, segundo o tema ou assunto em questão.
 87

Tratando-se das Ciências Sociais e Humanas, ainda há muito por adaptar, refi
nar e exercitar no CCF para chegar a um conhecimento mais confiável e que sirva pa
ra orientar uma pessoa, uma família, uma empresa, um município e o planeta, com
menos entropia e mais proporcionalismo em todo o ecossistema. Até agora, abundam
os discursos e faltam ferramentas e métodos para solucionar a pobreza, a fome, a
desordem, a violência, a injustiça, ao pressão, o imperialismo, o colapso do planeta
etc.

Na cultura anglo-saxã, Francis Bacon (1561-1626) é considerado como o

E
sistematizador do método científico experimentalista moderno, com seus proce P
dimentos de quantificação, matematização, normas de controle e correção das I
S
ilusões dos sentidos. Outros continuadores foram Newton, Kant, Adam Smith, T
Darwin, Einstein, Max Weber, Karl Popper, Thomas Kuhn etc. Na cultura latina, o E
M
primeiro foi Galileu Galilei (1564-1642), seguido por René Descartes (1595 Ó
1658); nas Sociologia, Augusto Comte e Emile Durkheim trataram de meter o L
O
método positivista-quantitativo-monádico das ciências exatas. Nas macro ques G
tões sociais Karl Marx e Max Weber são os principais expoentes dos subgrupos O
S
oficiais e antioficiais, ou teoria crítica e teoria clássica, respectivamente.

As Ciências Sociais e Humanas jamais conseguiram definir-se claramente

quanto a seus métodos, oscilando entre os aspectos quantitativo e qualitativo, expe
rimentais/indutivos ou teórico/dedutivos, devido a seus compromissos com seu impé
rio e sua cultura, com os subgrupos oficiais de turno, com os princípios do método ci
entífico monádico e estático das ciências (quase) exatas.
Continuam como "etnociências" como as chama Ubiratan D'Ambrosio em
seu livro “Etnomatemática” (1990). Isto quer dizer que têm intensa coloração ét ET
nico-cultural local, grande influência do ambiente e dos interessados que as ge NO
raram. Por isso servem muito mais para aquele ambiente, época e subgrupo. C
Para outros lugares, épocas, pessoas e subgrupos, será necessário reambientá I
las ou reacomodá-las. São ciências chamadas partidárias ou ideológicas, por is ÊN
so - contestáveis. Não se descarta que as ciências naturais e "exatas" também C
I
sejam ideologizadas, por isso – contestáveis - ainda que em menor grau. A

Atualmente, existe amplo questionamento dos métodos e usos da mente no

ato de conhecer, aprender, investigar, fazer previsões, tomar decisões, fazer planeja
mento, administrar, avaliar etc. É a Epistemologia. Se os três cérebros são produto
social condicionado, também o são as teorias e a ciência que eles produzem (Bache
lard, 1974). É recomendável cultivar o pluralismo metodológico sério, e continuar a
busca de novos caminhos e o aperfeiçoamento dos existentes. Os comentários que
apresentaremos sobre cada operação do cérebro se aplicam, com adaptações, tanto
à arte de pensar, como ao esforço de estudar, investigar, escrever, comunicar, so
nhar, criar, planificar e lutar pela vida.
Vejamos o roteiro comum para todas essas operações:

2. ROTEIRO DE PESQUISA
(Este roteiro é uma ampliação de tudo que foi apresentado na Segunda Parte)

1. TÍTULO (e subtítulo) do tema/problema/projeto a pesquisar, ou resposta a

uma pregunta de pesquisa.
 88

1.1. Definição do que se quer pesquisar e diagrama ou mapa mental de seu

modelo sistêmico. Estabelecer um objetivo geral e um ou dois objetivos específicos
práticos que se queiram alcançar ao final do processo.
1.2. Relevância: qual é a importância desses objetivos.
1.3. Justificação do tema: de que problemas ou de que pergunta de pesquisa
surgiu o interesse pelo tema. Situar triadicamente o assunto frente ao pesquisador e
vice-versa, por revisão da literatura existente e a consulta a especialistas.
1.4. Questionamento holográfico (por todo o Hológrafo) que se pode fazer ao
tema, pela fórmula: será que?... e se?... por que não?
1.5. Delimitação da pesquisa pelos operacionais: indicar que espaços com
preende, a que tempo se refere, quantos personagens tem o universo a pesquisar, se
vão ser incluídos todos ou somente uma amostra, qual é a questão que se quer escla
recer, decifrar ou provar. Delimitar é dizer ou estabelecer as características ou fatores
variáveis do sistema e as intercausalidades em seu contexto ecossistêmico.
1.6. Escolha e explicação da teoria geral, a teoria de porte médio, a teoria es
pecífica e subespecífica, ou o autor(es) que se empregarão para fundamentar ou ori
entar a pesquisa, com o correspondente quadro de referência ou linguagem técnica
que servirá como esquema classificatório e relacionador dos fenômenos estudados.
Pode ser um conjunto híbrido, uma combinação interdisciplinar de teorias, autores e
quadros de referência, contanto que sejam coerentes.
1.7. Listagem da bibliografia que se vai usar, incluindo autores dos três sub
grupos, começando pelos regionais, nacionais, macro regionais e, por último, os pla
netários. A revisão bibliográfica se faz segundo o "Roteiro de resenha documental"
(ver mais adiante).
1.8. Entrevistar peritos no tema, como orientadores iniciais. Selecionar pelo
menos um do subgrupo oficial, um do antioficial e um do oscilante.
1.9. Redigir uma hipótese, palpite ou suposição numa única frase no presente
do indicativo. É uma afirmação prévia sobre o resultado final, que se tratará de de
monstrar com a pesquisa. As hipóteses são inspirações, intuições originadas no cére
bro direito, que se terão que comprovar/demonstrar pelo cérebro esquerdo lógico
matemático ou pelo cérebro central-experimental. Nem todas as hipótese são com
prováveis pelos métodos oficiais das ciências (mais) exatas; daí a ideia de antiméto
do, método qualitativo, método histórico, critério de utilidade, prova do tempo etc.
1.10. Definir os conceitos e neologismos que se queiram esclarecer ou redefi
nir operacionalmente, para diminuir a ambiguidade entre o escritor e os leitores.
1.11. Indicar quais são e onde estão as fontes de dados, as informações, os
argumentos e provas para demonstrar a hipótese e responder a pergunta da pesqui
sa.
1.12. Delineamento metodológico e estratégico da pesquisa: indicar se é pes
quisa bibliográfica, de campo, etnográfica, experimental, mista (quanti-qualitativa) etc.
Indicar as técnicas de coleta de dados e seus instrumentos: se é questionário, entre
vista, observação, laboratório, exegese ou hermenêutica etc.
1.13. Organização do pesquisador: Como e onde se vai documentar, classifi
car e arquivar a informação. Que método de processamento de dados se vai usar: es
tatístico-interpretativo, verbal-interpretativo ou misto. Qual será o cronograma de todo
o processo até a publicação. E qual será o orçamento. Os números 1.10, 1.11 e 1.12
ficariam melhor em um fluxograma bem operacionalizado.
1.14. Plano de redação do informe ou tese: Capa, portada, dedicatórias. Su
mário. Prólogo.
Capítulo ou Parte I. A apresentação, questionamento, descrição do problema,
ilustrando-o com citações de autores dos três subgrupos e apresentando as teorias
 89

em que se apoiará a pesquisa. Os subtítulos ou subdivisões de capítulo podem extra

ir-se dos quatro fatores operacionais.
Parte II. Descrição da pesquisa, apresentação de quadros e tabelas de pro
cessamento de dados e sua análise ou interpretação. Autocrítica sobre o processo e
os dados.
Parte III. Conclusões, recomendações práticas e sugestões para futuros pes
quisadores sobre o mesmo tema ou para administradores que tenham que trabalhar
com o tema. Bibliografia e anexos.
Um anteprojeto de pesquisa acadêmica deve incluir todos os passos anterio
res. Depois de aprovado, vem a execução da pesquisa propriamente dita.

2. COLETA TRIÁDICA DE DADOS verbais, não-verbais e factuais para suporte

da hipótese.
2.1. Coleta verbal. Elaboração e uso de instrumentos de coleta.
2.2. Coleta não-verbal e factual. Roteiros e instrumentos de observação não
verbal.
2.3. Prova piloto ou pré-teste da coleta.
2.3.1. Feedback da prova.
2.3.2. Fluxograma da coleta de dados.
2.4. Administração e execução da coleta de dados.
2.4.1. Exame holográfico da coleta de dados (quais dados temos e quais
faltam segundo o Hológrafo (Quadro 7).

3. PROCESSAMENTO dos dados: tabelas estatísticas e respectivos gráficos,

seleção, seriação, comparações, cruzamento de variáveis, relativizações (examinar
por distintos ângulos), indução, dedução, análise e interpretações etc.

4. DIAGNÓSTICO ou explicação da situação em seu contexto. Indicação e in

terpretação de problemas, fatores influenciadores (na linha causa-efeito, mas também
na linha reversa em que o efeito/objeto pode influenciar a causa/sujeito), leis de funci
onamento, possibilidades e limites de sua aplicação. Par os índices numéricos ou cri
térios conceptuais e julgamentos, para as conclusões sintéticas e confirmação de re
sultados ou tese, deve-se usar algum tipo de parâmetros/critérios com base na pro
porcionalidade triádica. Quando não se menciona/usa o paradigma sistêmico-triádico,
nem o diádico-marxista, automaticamente se estará usando o paradigma monádico
que, em Ciências Sociais e Humanas, será sempre tendencioso e interesseiro.
4.1. Desdobramento da problemática analisada e das conclusões (ver o item
“desdobramento”, mais adiante). Priorização da problemática futura para a ciência, a
convivência ou para os negócios.
4.2. Se for um trabalho para grau universitário, neste momento se redige a
monografia de especialização, dissertação de mestrado ou tese de doutorado; man
da-se revisar por outras pessoas para corrigir o viés pessoal, prepara-se a edição e
impressão, fazem-se cópias; organiza-se o comitê avaliador e a sustentação. Com is
so, está terminada a tarefa, quando se trate somente de tese ou pesquisa acadêmica
(método bacon-cartesiano, monádico). Se for uma consultoria, nesta altura se redige
um informe para discussão com as autoridades da instituição, para seguir adiante por
todos os passos do CCF.
No número 4.2. do CCF que figura no inicio do capítulo, está “psicossíntese ”.
Significa estar aberto para aceitar, assumir, integrar a nova situação e os problemas
apresentados. Trata-se de um modo positivador de ver, mais que da coisa vista.
 90

5. FUTURIÇÃO. Previsão de acontecimentos em marcha que afetem a pro

blemática priorizada; visualização ou projeção de cenários a curto, médio e longo pra
zo, na esfera municipal, ecorregional, continental, até as megatendências do Show do
Jogo Mundial (Quadro 9, da Primeira Parte).

5.1. CRIATIVIDADE ou busca de alternativas inovadoras para os problemas fu

turizados, e seleção de estratégias para ganhar mais, vencendo a concorrência.

6. DECISÕES sobre atividades, projetos, programas de ação.

7. PLANIFICAÇÃO das decisões para sua endoculturação (inserção numa da

da cultura, implementação) difusão, concreção, gestão, realização prática, dentro dos
limites de factibilidade.
7.1. Fluxograma: enumerar as etapas iniciais, intermédias e finais de um proje
to ou do fluxo de um processo, dando-lhes uma ordem cronológica (o que vem antes
e depois; não podendo passar à etapa seguinte sem que o feedback da anterior indi
que que ela foi bem realizada; caso contrário, será preciso revê-la, completá-la).
7.2. Operacionalização: detalhar o onde, quando, quem, como, custos, contro
le de resultados em cada etapa dos fluxogramas. (Ver 7.1. Fluxogramas, na Quinta
Parte).
7.3. Endomarketing (publicidade dentro da mesma instituição), motivação.
Treinamento em metodologia, comunicação e compreensão do plano.
7.4. Elaborar um plano nº 2 (plano de contingência, de substituição do primei
ro, caso este venha a falhar).
8. GESTÃO, IMPLEMENTAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO DO PLANO.
8.1. Sala de gestão ou de inteligência (war room) com a “Roda da Vida” da
empresa (quadro 6.1) que na Quinta Parte se apresentará como Agen
dorganograma, desdobrado em painel físico (estoques, patrimônio); pai
nel cronológico (produtividade e qualidade); plano de recursos huma
nos/competências e clientes; e plano de produção e finanças.

9. SUPERVISÃO, ACOMPANHAMENTO ou UPAYA-COACHING.

9.1. Presença diária junto às equipes de trabalho para motivação, orienta
ção, manutenção do rumo e ritmo na consecução das metas. Sobretudo, pa
ra solução imediata de conflitos e problemas que possam surgir.
9.2. Criação de círculos ou de algum dispositivo de controle de qualidade.

10. FEEDBACK, avaliação de resultados depois de algum tempo de trabalho,

revisando todos os passos anteriores para tornar a recomeçar na etapa um,
refazendo todo o ciclo e implementando as melhorias decididas em reuni
ão/assembleia de feedback.
10.1. Implementação de melhorias sugeridas, difusão e endoculturação.
10.2. Se existe a universidade corporativa, organizam-se grupos de estu
do/pesquisa chamados Academia Corporativa.
R
E
Cada um dos dez passos do CCF torna-se em eixo de um campo de in F
E
formação. Como a informação é cada vez mais volumosa e caótica, a solução é R
dominá-la mediante o uso de quadros de referência ou mapas mentais. O refe E
N
rencial global é o Hológrafo Social. Podem-se usar quadros de referência parci C
I
ais ou menos complexos. Uma vez escolhido um referencial, este se deve usar A
em todos os passos do CCF. O referencial classificador menos complexo e de I
S
 91

maior uso é o dos quatro fatores operacionais (quadro 5). Depois, o dos catorze
subsistemas. Depois, o dos catorze subsistemas em combinação com os quatro
operacionais. Por fim, eles todos, combinados no Hológrafo Social. Vamos ver a
combinação do CCF com os referenciais classificatórios, do mais simples ao
mais complexo. Esses são passos para a amplificação mental de um pesquisa
dor/inovador/empreendedor.

Vale a pena esclarecer que quando os professores mandam seus estudantes

pesquisar algum tema, geralmente se trata de “pesquisa”. Trata-se de buscar, em li
vros ou em buscadores como Google, Yahoo e outras fontes, dados sobre o tema pa
ra condensá-los e apresentá-los na aula. Isso é só “Coleta de Dados”. O mesmo
acontece com as sondagens e pesquisas de opinião, mesmo com dados estatísticos.
“Pesquisa” é só quando se executam os passos de 1 ao 4 do CCF, ou seja, para pro
duzir ou construir conhecimento e não só “copiar e colar” o conhecimento já existente.

O roteiro de pesquisa anterior poderá apresentar-se como “Introdução à Pes

quisa Operacionalizada”, quando lhe acoplamos o referencial dos 4 fatores operacio
nais:

Existe um passo mágico dentro do CCF: De palavras e dos sonhos à ação.

Sigifredo Ospina

00. Diagnóstico atualizado do Show do Jogo Mundial e da carrei- PRO-CEDI- PER-SO- CRO-NO- ES-PA-

ra de cada um MEN-
DI- GENS
NA- GIA
LO- ÇO

TOS
01. TÍTULO (subtítulo) do tema a pesquisar, aprofundar
1.1. Objetivo (fim) e meta (propósito) da pesquisa ou do projeto
1.2. Relevância: importância desses objetivos.
1.3. Justificativa e situação triádica que urgem tal pesquisa
1.4. Questionamentos que se podem fazer ao tema
1.5. Delimitação da pesquisa: o que abarca e o que não
1.6. Teorias que dão suporte à pesquisa
1.7. Bibliografia e autores, por subgrupo.
1.8. Peritos para uma primeira orientação (por subgrupo)
1.9. Redigir uma hipótese e definir conceitos
02. FONTES de informação sobre o tema ou projeto.
2.1. Coleta verbal. Elaboração de instrumentos de coleta.
2.2. Coleta não-verbal e factual. Roteiros de observação não
verbal.
2.3. Prova piloto ou pré-teste da coleta.
2.4. Administração e execução da coleta de dados.
. 03. PROCESSAMENTO: tabelas, cruzamentos de variáveis,
análises, interpretações
04. DIAGNÓSTICO: resumo do processamento, conclusões
4.1. Desdobramento e priorização
4.2. Redação do informe
05. FUTURIÇÃO (sobre mais pesquisas ou evolução do tema)
5.1. CRIATIVIDADE: alternativas/estratégias para ter êxito
06. DECISÕES sobre o projeto, ações a empreender
 92

07. PLANIFICAÇÃO:
7.1. Fluxograma e operacionalização de cada ação
7.2. Plano Nº 2 ou de contingência
08. IMPLEMENTAÇÃO: concreção, realização, gestão do plano
8.1. Sala de gestão ou sala de inteligência, war room
09. SUPERVISÃO: Acompanhamento, orientação no cotidiano
09.1. Círculos ou medidas de controle de qualidade
10. FEEDBACK: avaliação de resultados e sua distribuição.
10.1. Difusão, endoculturação. Redirecionamento, incorporando
as sugestões de melhoramentos, obtidas no feedback. Novo
CCF.
10.2. Universidade corporativa e Academia corporativa
Quadro 17: Introdução à pesquisa operacionalizada

Ao iniciar um CCF, deve-se escolher o referencial classificatório que se vai uti

lizar. Na empresa, todos sabem que no sétimo passo (Planificação ) se devem usar
os quatro fatores operacionais - Espaço (onde), Cronologia (quando), Personagens
(quem, com quem, contra quem), Procedimentos (o que, para que, como, custo, resul
tado, controle etc.). Significa que a opção foi usar o sétimo passo combinado com os
quatro fatores operacionais. E nos outros passos do CCF qual terá sido o referencial
usado? Por que os operacionais não foram usados em todos os passos? Isso foi o
que apresentamos e recomendamos no Quadro 17.

A eficiência do CCF aumenta se usarmos cada um de seus passos em combi

nação com um referencial previamente escolhido, como antes; e a eficiência vai au
mentando à medida que saibamos acoplar ao CCF um referencial cada vez mais
complexo. Por exemplo:

2.1. SÍNTESE DO PDCA E COMPARAÇÃO COM O CCF

O Movimento pela Qualidade Total divulgou um roteiro dos processos mentais

aplicados às empresas, em quatro passos: PDCA (em inglês): planejar, fazer, verificar
e atuar). Depois, na solução de problemas, o PDCA é subdividido em sete passos:
 93

1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: histórico, perdas e possíveis ganhos, análise

de Pareto (diagrama de prioridades e operacionalização).
2. OBSERVAÇÃO NO LOCAL: avaliação quantificada de cada operacional, incluin
do prazos e custos.
3. ANÁLISE: hipótese, causas mais prováveis, comprovação; é possível controlar?
Com que efeitos ou resultados?
4. AÇÃO: elaboração da estratégia de bloqueio da causa, cronograma, orçamento,
treinamento das pessoas envolvidas e execução da ação.
5. VERIFICAÇÃO: medir o resultado, listagem de efeitos secundários, eficácia do
bloqueio. Se o bloqueio não solucionou o problema, retorna-se ao segundo pas
so para melhor observação e entendimento. Se foi eficaz, passa-se ao seguinte.
6. PADRONIZAÇÃO: elaboração ou alteração do padrão anterior, informação e
treinamento dos envolvidos. Acompanhamento da instalação do novo padrão.
7. CONCLUSÃO: Análise de resultados, problemas residuais e como enfrentá-los.
Feedback de toda a operação para ser uma organização que aprende.

Para perceber as diferenças basta comparar o PDCA em seus quatro passos e

em sua versão ampliada em sete passos com o CCF que apresentamos antes.

Ainda que o PDCA seja eficiente para corrigir problemas tecnológicos numa
empresa, é melhor ter algo como o CCF com 10 passos, que é mais amplo e serve
para outras instituições e finalidades e não só para empresas. O CCF situa mais cla
ramente o acoplamento de cada uma de suas funções com os fatores operacionais.
Além da diferença de passos e uso dos fatores operacionais entre o PDCA e o CCF,
este propõe quatro distintos níveis de desempenho.

Ver o quadro 4.2: os quatro níveis que correspondem a uma hierarquia mínima
de divisão do trabalho ou de carreiras estruturadas e complementares, tanto horizon
tal como verticalmente. Quando os níveis se reduzem a três é porque um mesmo gru
pode pessoas ocupa dois níveis, geralmente o quarto e o terceiro, traduzido em: alta
direção, direção técnica e execução. Quando os níveis são reduzidos a dois, se tra
duzem como: funções superiores (altas) e funções inferiores (baixas). Os níveis de
desempenho do CCF de um profissional e de uma empresa não são lineares. Quando
se medem e se conjugam entre si formam uma curva transversal, daí os grupos mis
tos de trabalho.

Assim como o PDCA da Qualidade Total, outros métodos de consultoria (Planeja

mento Estratégico, Gestão do Conhecimento, Gestão por Competências etc.) apre
sentam algo semelhante. A todos lhes falta descobrir ou explicitar o fundamento trice
rebral com seus 4 níveis, que está por detrás ou por baixo de todos os métodos de
pesquisa e solução de problemas.

3. BREVE EXPLICAÇÃO DOS PASSOS DO CCF PARA EMPRESAS

3.1. QUESTÕES, OBJETIVOS, METAS E PARADIGMAS. Apesar dos cursos

de “Metodologia Científica ou do Conhecimento” o uso de quase tudo no CCF ou no
PDCA é inconsciente ou inventado, principalmente os programas mentais para os três
cérebros (são os paradigmas ou pressupostos sobre a realidade). Quem não sabe
que não sabe - não aprende e nem pode mudar. Trate cada um de tornar-se mais
 94

consciente dos três cérebros, sobre sua construção familiar-escolar-étnica e aprenda

a executar os dez passos participativamente e com atitude proporcionalista. Saiba
quais pessoas e quais subgrupos são melhores em cada um dos três blocos cerebrais
e em cada uma de suas operações, para que se complementem. Ninguém é excelen
te em todas. Conheça ou vá descobrindo quais são os melhores métodos e tecnologi
as para a execução de cada uma dessas operações. Não se detenha em meio do
processo: faça sempre todo o percurso do passo 1 ao passo 10. Não perca de vista
os objetivos, os resultados ou os três ganhos finais: ganhos financeiras para o cérebro
central; ganhos de realização humana e satisfação para o cérebro direito; e ganhos
de aprendizagem para o cérebro esquerdo. Sem um sistema convincente de incenti
vos/recompensas para os três cérebros, nenhum sistema tem motivação para o traba
lho e o esforço.

Ter um tema de pesquisa ou um projeto de desenvolvimento significa ter algo

de nosso interesse que represente um desafio, que desperte curiosidade, motivação
para observar, estudar, aprender, pesquisar, solucionar, fazer, construir, pintar, ex
pressar artisticamente ou desfrutar. Sem ter uma visão de futuro, sem ter algo como
missão, sem um compromisso mais forte com o êxito, já seja espiritual, histórico, eco
nômico, não há bom pesquisador, nem bom santo, nem bom empresário. Este tem si
do um desafio constante. Os chefes se queixam de não conseguir a participação de
todos, com afinco, nos trabalhos e compromissos da organização. Falta atitude, di
zem!

Esse tema da “atitude” está cada vez mais presente em vista dos programas
de qualidade total, de planejamento estratégico, de gestão de conhecimento e compe
tências e, enfim, das exigências do mercado. As empresas contratam consultores e
serviços para conseguir que todos “vistam a camiseta” e “se comprometam”. Entretan
to, a distância entre as intenções do empresário e a postura do corpo funcional cresce
cada vez mais. Todas as técnicas e métodos são ineficazes, enquanto não se consiga
explicitar e compartilhar as intenções e o entusiasmo do empresário/líder para desper
tar a motivação dos demais. Sobretudo, enquanto não se negocie um pacto proporci
onalista de acesso aos ganhos.

Para isso é importante iluminar o universo do trabalho pelo conhecimento

ou descobrir a missão da organização. Só ela pode ser uma força motriz que ga M
ranta a vida da empresa em alta motivação. Seguramente, essa força tem que I
ser buscada além de questões só de lucro, poder, ordem de precedência ou ran S
king (marcar a primeira, segunda, terceira e todas as posições de uma disputa). Para S
identificar a missão é importante rastrear as intenções do fundador, a história da Ã
empresa, os valores que alimentam a cultura da empresa, a imagem que fazem O
dela seus diversos públicos: funcionários, acionistas, clientes, consumidores,
fornecedores, governo e comunidade onde ela está inserida. Há que definir bem
qual é seu negócio e distingui-lo exatamente de outros, evitando definições ge
néricas ou simplificações.

3.2. COLETA DE DADOS: Comece fazendo um modelo gráfico ou modelo do

sistema que quer conhecer mais, com inputs, outputs, feedback, articulações com ou
tros setores ou sistemas do contexto próximo e remoto. A pesquisa vai "revelar" a es
trutura e o padrão geral de funcionamento do sistema criando um novo mapa mental.
O que está longe no tempo e no espaço é de difícil percepção. O que é subliminar, as
diferenças muito pequenas e lentas, também são difíceis de perceber. A menos que
 95

se use uma representação sistêmica da rede em questão e a acompanhemos muito

tempo com nossos três modos de percepção: cérebro esquerdo-lógico, lendo, pergun
tando, questionando; cérebro direito-intuitivo, observando, escutando, sentindo, mo
delando, "sintonizando"; cérebro central-prático, experimentando, fazendo, tocando,
sofrendo. A maioria dos gráficos deste livro são referenciais, modelos ou mapas men
tais. Observe-os e faça derivações. Se fizer falta, construa maquetes ou moldes físi
cos (miniaturas).

3.3. PROCESSAMENTO DOS DADOS: Com os três cérebros fazemos compa

rações, confrontações, relativização de informação, que se organizam em padrões de
tempo, espaço, subgrupos, ganhos (gráficos, proporções etc.) correlacionados com o
modelo do sistema imaginado inicialmente. Só o relacional e o contextual explicam al
go; informações e eventos isolados não significam e não explicam nada. Só nas ciên
cias (mais) exatas se podem isolar duas ou três variáveis para estabelecer seus rela
ções de causa e efeito lineares. Nas Ciências Sociais e Humanas, que formam o con
texto em que empresas e países se movem, não serve para nada trabalhar com duas
ou três variáveis. Tem-se que recorrer a teorias mais complexas, como Cibernética
Social ou a dos sistemas dinâmicos que se dedicam à complexidade, a análises multi
fatoriais e multiniveladas, resultando na compreensão da multi e intercausalidade ou
retroação circular: nada é somente causa e nada é somente efeito quando se vê tudo
em interação e interdependência como numa teia de aranha. Aquilo que em um mo
mento é efeito, no seguinte torna-se causa e vice-versa, pela ação do feedback, numa
alternância sem fim de input/recepção/feedforward e output/emissão/feedback.

3.4. DIAGNÓSTICO OU INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO SISTEMA: A

ciência não prova nada; apenas demonstra e faz afirmações provisórias; não há res
postas definitivas para realidades sempre em transformação e cujo contexto e limites
nunca são exatos. As afirmações são para:

- explicar as disfunções/ameaças do sistema (pontos de estrangulamento; hi

peroscilações; ganhos decrescentes na conversão de inputs em outputs, de custo be
nefício; excesso de tensão ou distensão entre os agentes triádicos; ineficácia dos dis
positivos de feedback); além das debilidades, também as fortalezas e oportunidades.
- explicar a intercausalidade proativa ou restritiva dos fatores (não existe só a
linearidade sujeito/objeto, causa/efeito; a influência é retroativa, é alternada, cruzada,
é intercausal e tridimensional);
- definir a realidade do momento no geral e no específico, mostrando os desa
fios a enfrentar, os problemas ou necessidades a solucionar.

3.5. FUTURIÇÃO: É a previsão de como vai tri-evolucionar o sistema e cada

um de seus subsistemas, em ciclos de curto, médio e longo prazo, enfrentando dile
mas (caminhos de solução mutuamente exclusivos), incerteza e riscos. De acordo
com as probabilidades projetadas nos cenários, se buscam os pontos onde uma ala
vanca mova mais (intervenção na raiz central de um problema e não nos sintomas) di
recionando a realidade para um futuro que se quer brilhante e sedutor.

3.5.1. CRIATIVIDADE: Uso de diversas técnicas do cérebro direito como in

tuição, relax, ondas cerebrais alfa, meditação, premonição, imaginação e exercícios
de chuva de ideias (brainstorming) na busca de soluções para os dilemas, na busca
de alternativas ou estratégias de vitória para o conjunto sistêmico total (e não para
problemas isolados) e na concreção do futuro sonhado.
 96

3.6. DECISÕES: É aplicar critérios de viabilidade como ousadia e audácia ali

mentada por uma visão de futuro com atitude positiva, com vontade de autossupera
ção permanente, frente às alternativas levantadas na criatividade, e escolher as ações
correspondentes que se traduzem em projetos.

3.7. PLANIFICAÇÃO: Cada decisão tomada é um projeto, um programa que

deve ser cuidadosamente visualizado em atividades iniciais, intermedias e finais ou de
inputs-transformação-outputs, até a realização completa do projeto: FLUXOGRAMA.
Cada etapa do fluxograma será submetida às perguntas dos quatro fatores operacio
nais. Isto requer novas decisões táticas menores a levar em conta: a convergência
das metas pessoais, grupais, empresariais, societárias e do ecossistema; a autocon
dução e responsabilidade local; o realismo de prazos, investimentos, carga tolerável
pelo sistema e reserva para gastos fixos e imprevistos etc. Como nunca estamos li
vres de imprevistos, é prudente ter de reserva um plano nº 2, ou plano de contingên
cia/substituição em caso de uma eventual falha do primeiro.

3.8. GESTÃO. IMPLEMENTAÇÃO. ADMINISTRAÇÃO: É alimentar a missão

e a visão de futuro da instituição ou setor, comunicá-la de forma contagiante, obter
adesão entusiasta dos participantes para ir realizando o planejado, o que se quer al
cançar, com pensamento positivo (não para o que se quer evitar: seria pensamento
negativo). Despertar e realçar o lado realizador positivo das pessoas, alimentar suas
aspirações de grandeza e vitória, mobilizando suas melhores competências tricere
brais. Ninguém quer ser mercenário e, sim, membro, sócio, corresponsável. Isso su
põe que o gerente ou executivo mantenha sempre presentes os valores e crenças da
organização, pois disso dependem as práticas e relações que se estabelecem interna
e externamente. As relações e práticas dificilmente se distanciam dos valores e cren
ças assumidos pela alta gerência. Entre esses valores, é necessário dar especial
atenção às relações de trabalho, que são os valores mais sensíveis.

Mais. O gerente tem que tomar frequentemente o pulso do clima organizacio

nal, através de visitas “casuais” (se não, a tomada de pulso será falseada), verificando
o que está em alta ou em baixa, em termos de lealdade, saúde, hospitalidade, abertu
ra, disponibilidade, familiaridade, alegria e satisfação no trabalho.

A comunicação (ver Quarta Parte) é uma questão muito especial, pois dificil
mente uma organização tem desequilíbrios ou descuidos nessa área sem consequên
cias imediatas desastrosas. Uma alta porcentagem de problemas na empresa se ori
gina de uma mesma causa: falta de comunicação. Todo o anterior é importante para
as principais políticas, tanto de gestão (liderança, acompanhamento, planejamento,
cobrança de resultados, feedback) como de marketing (atenção ao cliente, ao público,
ao produto, ao mercado), e de produção (inovação, tecnologia, racionalização, reen
genharia etc.).

A experiência tem demonstrado que programas de gestão que passem ao lar

go de todas estas questões e se concentram somente na qualidade do produto e suas
garantias, estão condenadas a ter grandes dificuldades com pequenos resultados. As
modernas administrações estão-se concentrando principalmente nestas duas ques
tões: a missão da organização e as competências corporativas e pessoais para reali
zá-la.
 97

Há que enfatizar, então, os objetivos, os três ganhos e não só o processo (que

serve jogar bem e não fazer gols?). Um organograma mais "circular", radial, “horizon
tal", reversível, descentralizado, não tão vertical e intimidante é mais motivador, parti
cipativo e propício para alcançar bons resultados.

3.9. SUPERVISÃO. ACOMPANHAMENTO, COACHING, MEDIAÇÃO (por dia,

por semana): É a presença ou visita de estímulo, de diálogo acerca da marcha das
ações e sua aproximação ou distanciamento das metas, para oferecer apoio e orien
tação; não pode ser somente fiscalização, cobrança. A responsabilidade e os resulta
dos ou ganhos e perdas, são para os três subgrupos e seus 4 níveis e não só para os
chefes ou subgrupos oficiais mais altos: ganha-ganha-ganha e perde-perde-perde,
proporcionalmente. É a busca da proporcionalidade entre os subgrupos, comprometi
dos com o êxito uns dos outros. Na discordância ou quando haja necessidade de cor
reção, vale mais a negociação, a mediação (ver na Quinta Parte) que a bronca, a re
primenda ou a imposição.
3.10. FEEDBACKE FEEDFORWARD: A planificação, no 7o passo do CCF.
propõe metas, prazos, marcos sinalizadores de chegada (fim de semestre, de ano fis
cal, de ciclo ou temporada etc.) ao final dos quais se avaliam participativamente os
resultados e o processo, com seus êxitos e fracassos, ganhos e perdas, também dis
tribuídos entre todos. O atual sistema de avaliação que só premia os primeiros, de
sestimula os demais talentos e cria competição individualista, em lugar de criar coope
ração grupal. Para realizar o feedback, temos que refazer ou percorrer outra vez to
dos os passos do CCF: é o feedforward. E sempre de novo e outra vez e outra vez,
porque é o que corrige erros e inventa o futuro.

4. BREVE EXPLICAÇÃO DOS PASSOS DO CCF PARA PESQUISA

PASSO 1 DO CCF: TEMA OU ASSUNTO A PESQUISAR (atenção)

Apesar de toda a pesquisa existente sobre os mecanismos da atenção, pouco

se sabe e se consegue, quando se quer direcionar a atenção de alguém para o estu
do ou para pesquisar assuntos ou problemas um pouco mais sutis, complexos ou fora
do interesse imediato. Somos cada vez mais hiperativos. A atenção e o interesse
permanecem ainda na esfera do inconsciente e da divagação. A atenção se mede pe
lo tempo e a energia dedicados continuamente a algum ponto ou assunto, por atração
externa ou por determinação interna, como uma tarefa encomendada ou uma meta ou
um propósito pessoal. Em uma empresa ou uma profissão, se sabe quando algo vai
mal, mas não se sabe de imediato qual é o problema ou a causa. Começa então o in
teresse, a atenção por rastrear a vertente ou a cadeia de fatos que resultam em um
problema. A seleção de um determinado tema de estudo/problema segue um fluxo
grama em etapas A, B, C, D, que acompanha o micro ciclo do primeiro passo do CCF.
Em síntese fica assim:

A. Ser sensível e estar exposto a uma estimulação externa e interna suficien

temente forte e convergente para orientar a atenção e a energia.

Esta etapa, além do bom funcionamento sensor do interessado para receber

estimulação externa, é função de sua posição geográfica de países desenvolvidos,
emergentes/submergentes, centro/periferia, metrópole/aldeia, oriente/ocidente, hemis
 98

fério norte/sul, e de sua posição social de classe ou subgrupo, nível de vivência, idade
e experiência, nível de atuação profissional, educação especializada, perfil de ubiqua
ção nos catorze subsistemas etc. Para a estimulação interna, a pessoa depende do
grau de autopercepção de si mesma como parte do ecossistema ou Show do Jogo
Mundial (ver quadro 10), com metas pessoais, metas para a ciência e profissão a que
se dedica, e metas para sua comunidade e para o mundo.

B. Poder identificar por seu nome a situação estimulante, ou atribuindo-lhe um,

em caso de que não o tenha. É a busca de um título, ainda que provisório.
Para esta etapa, a pessoa depende de seu nível de conceptualização ou ex
pressão alfanumérica (cérebro esquerdo), pois aquilo para o que não temos nome ou
número de identificação, será menos perceptível, descritível e tratável analiticamente.
As funções operacionais necessitam menos de expressões alfanuméricas, e as sinté
tico-intuitivas podem até prescindir da verbalização ou expressão alfanumérica.

C. Ter um certo nível de experiência ou conhecimento sobre o tema/problema

e seu contexto triádico, seu desdobramento ou expansão pelos demais passos do
CCF, e a capacitação para formulá-lo segundo alguma teoria ou alguns princípios ló
gico-verbais ou matemáticos. Todo tema é um labirinto, mesmo para os que o mane
jam diariamente. Para inexperientes…
Para esta etapa que pressupõe as duas anteriores, a pessoa deve conhecer e
diferenciar distintos modelos de sociedade:
• Os modelos oficialistas teocráticos, fundamentados no cérebro direito
límbico-religioso, que têm seu paradigma nos livros sagrados e em seus
compêndios filosófico-teológicos (por exemplo: Vaticano, Irã etc.);
• Os modelos oficialistas capitalistas-neoliberais, fundamentados no cérebro
central e esquerdo, que têm como paradigma o cartesiano-monádico
darwiniano (como o império anglo-americano).
• Os modelos oficialistas socialistas, fundamentados no cérebro esquerdo e
central, que têm como paradigma o dialético-marxista (como a Ex-URSS,
Cuba, Coreia do Norte).

Quando se trate de uma empresa ou de um de seus problemas, é preciso co

nhecer bem seu negócio, a rede regional, nacional e planetária de prestadios e usuá
rios, os diferentes tipos de insumos e seus fornecedores, os diferentes tipos de distri
buidores e consumidores e seu poder aquisitivo, o marketing adequado para eles, o
custo etc. No domínio interno da empresa, há que conhecer os três e mais subgrupos
de competidores, principalmente seus líderes, sua capacidade de produção, produti
vidade e evolução. O conhecimento do mercado global se faz pelo Show do Jogo
Mundial. O autoconhecimento da organização se pode obter pelo FLUXOGRAMA DE
PRESTUSUARIA (ver na Quinta Parte). O modelo ou mapa mental do jogo de poder
em um município, Estado ou país tem, aproximadamente, a configuração já apresen
tada na Fig. 7: Três Cérebros-Subgrupos, 3 Culturas, 3 Poderes Máximos, na Primei
ra Parte.

Ainda que os componentes do modelo sejam sempre os mesmos no capitalis

mo, no socialismo e nas teocracias, ele têm peso, função, interações e procedimentos
diferenciados que determinam qual dos três é o subgrupo oficial, qual o antioficial e
qual o oscilante (este leiloa apoio a um dos dois anteriores). Segundo quem seja o
subgrupo oficial, este impõe sua lógica que determina as regras para o jogo triádico.
Basta observar as diferentes regiões geográficas do planeta para dar-se conta como
 99

as regras do jogo triádico são diferentes. Não obstante, todas têm uma estrutura de
Poder Econômico, Poder Sacral e Poder Político que determinam a realidade à sua
maneira.

Questionamento, pesquisa, futurologia, utopias, planejamento, ação e avalia

ção estarão sempre relacionados a algum ponto ou rede de pontos de um dado mo
delo social, para aperfeiçoar seu desempenho, sua defesa conservadora ou sua mu
dança revolucionária. No livro The Bell Curve (Herrnstein & Murray, 1994), uns caras
pálidas, baseados nos fatores gerais da inteligência, tratavam de denegrir o cérebro
dos afrodescendentes norte-americanos. Se conhecessem o cérebro tri-uno teriam
evitado o fiasco. Em áreas do cérebro esquerdo e central, há poucos afrodescenden
tes em destaque… um presidente, uns militares, porque faz pouco tiveram acesso à
universidade; mas em áreas do cérebro direito, a maioria dos famosos são afrodes
cendentes).

Depois de adotar o modelo social geral preferido (oficialismo teocrático, capita

lista, socialista e suas combinações), a pessoa deverá conhecer e explicitar a teoria
considerada oficial dentro da ciência ou profissão a que se dedica (é a teoria específi
ca derivada da teoria ou modelo geral ou de porte médio); depois, a teoria antioficial
ou contraditora da anterior; por fim, algumas teorias menores ou subespecíficas.

4.1. EXISTEM “FAMÍLIAS” DE TEORIAS. Cada grande família forma um pa

radigma que tem sua “árvore epistemológica”, que vai do mais geral ao mais específi
co ou subespecífico. Cada paradigma tem um certo grau de coerência interna, sem
poder escapar de todo às contradições porque tudo tem natureza triádica; e origina
discrepâncias e lutas pela hegemonia frente a outros paradigmas. As opções depen
dem do modelo de sociedade triádica ou de planeta triádico que se queira preservar
ou construir.

Recordemos que as teorias gerais, de porte médio, específicas e subespecífi

cas têm ideias e princípios básicos que são determinantes e que há que ter em conta.
Por exemplo: o planeta e seu conhecimento são mais estáticos ou dinâmico
evolutivos (trata-se da confrontação entre a história da criação das diversas Bíblias e
a teoria da evolução)?, Está composto de unidades isoladas ou interdependentes con
formando configurações diádicas, triádicas ou mais? Existem uma, duas, três ou mui
tas verdades, permanentes ou transitórias? Qual é o destino e o grau de auto e héte
ro-controle da experiência humana individual, subgrupal, nacional, planetária? Os ob
jetos e os fatos são independentes ou articulados horizontal, vertical e transver
salmente, com interação constante ou casual, fraco ou forte, de cooperação ou de
contradição? O planeta com seus bens tem alguma regra de uso e controle divino,
governamental, subgrupal, ou é um jogo cego e livre chamado mercado?

O mais fundamental e determinante é a classificação dos paradigmas ou das

teorias como:
* mais monádicas;
* mais diádicas;
* mais triádicas, já que não existe nada puro, isolado, sem mescla ou sem interin
fluências. É questão de dosagem, de proporções.

Monádicas ou monoléticas são as que negam a existência de um padrão

prévio de interações entre sistemas e subgrupos, tomando cada sistema isoladamen
 100

te ou buscando relações lineares de causa e efeito. Quando muito, aceitam a existên

cia de interações locais ou próximas. É o ponto de vista da ciência oficial, clássica, da
maioria dos governantes, banqueiros e comerciantes, em sua maioria e, não por coin
cidência, com predomínio do cérebro central. A realidade, para eles, é um montão de
partes avulsas, sem formar um todo…o oposto das peças de um brinquedo de que
bra-cabeça.

Diádicas ou dialéticas são as que postulam interações verticais e conflitivas

entre dois sistemas, subgrupos ou classes, em ciclos de sístole/diástole, com a espe
rança de que finalizem numa síntese; o exemplo mais ilustrativo é a dialética marxis
ta.

Triádicas ou trialéticas são as que postulam interações pré- Os autores da

vias entre
entre dois lados
horizontais,
três sistemas
e de ecooperação
verticais ou subgrupos
de um
transversais. Asem três ou
relações
terceiro com
são um
mais dos
dedimensões
competição
anterio-- co-opetiçãotêmvisãosis-

têmica de in
terdependên
res; a competição é de intensidade menor quando há trégua e maior cia. Por isso
começam ava-
a falardedehá
quando
vista Cibernética Social
"co-opetição",
guerra, segundo
associando do Alguns
Proporcionalista.
o momento
o conceitociclo. Este
de cooperação
autores e com-
é o começam
ponto de lorizartambémacooperação,

nummomento
emquetodosvalorizamsóa

petição, ainda que só no campo do mercado (Nalebuff & Brandenbur-

ger, 1996). competição

Em nome da democracia acadêmica e política e, do princípio da incerteza, um

estudioso pode amparar-se em qualquer das teorias gerais de sociedade ou nas teo
rias específicas de sua ciência e profissão, sempre e quando o faça justificadamente,
com a recíproca tolerância para com os demais.

A partir do momento em que toma a opção por um determinado paradigma e

teoria específica, este estudioso deve saber que seu estudo ou sua pesquisa estará
condicionado pela teoria e os instrumentos que usará. É a "Lei do Instrumento": inter
ferência ou efeitos produzidos pelo tipo de método ou equipamento empregados co
mo extensão dos sentidos ou do cérebro. “Se só tem um martelo, tudo se converte em
prego a cravar”. A seleção mesma de um tema, ou a percepção de algo como pro
blema a pesquisar, dependerão desses instrumentos ou "lentes" mentais e sua colo
ração. O próprio cérebro é um instrumento que interfere muitas vezes no modo de
existir e de funcionar daquilo que observa.

A realidade é "tricerebralizada", matizada pelos três cére

bros de quem a interpreta, segundo sua hierarquia tricerebral e sua
posição subgrupal em um dado nível de vivência. Tudo está inter
relacionado, tudo depende de tudo, tudo interfere em tudo. É uma
questão de grau de controle e de feedback para ir reduzindo as dis
torções.
D. Submeter o tema ou fato focalizado aos esquemas mentais de seleção, para
decidir a continuidade ou não da atenção. É o feedback do primeiro passo do CCF.

Nesta quarta etapa do fluxograma da atenção, entram em funcionamento os da

letra C: paradigmas, esquemas, estruturas, gradações e escalas existentes em nosso
 101

cérebro para classificar o tema, hierarquizá-lo, valorizá-lo; e segundo a relevância pa

ra os níveis de vivência, continuar ou não interessando-se por ele.

Esse esquema classificatório-valorativo interno é operado pela capacidade de

desejar ou pelo nível de aspirações que, por sua vez, depende do nível de "auto
autorização" mental (o que me permito eu, que poderes e direitos me dou eu, além do
permitido/proibido pelas autoridades familiares, científicas, políticas ou divinas através
de seus paradigmas ou crenças?). O nível de autoautorização é diferente para cada
pessoa e subgrupo. Os subgrupos oficiais de qualquer credo e época, longitude
latitude-altitude, são os mais permissivos na autoautorização para conquistar suas
metas ou seus fins, para justificar seus meios, enquanto a reprimem violentamente
nos demais.

“O êxito justifica os meios”…

Quanto aos temas de pesquisa, há que esclarecer que estão sempre vincula
dos à posição subgrupal do pesquisador e a ubiquação espaço-temporal de sua pro
fissão-cidadania e sua dependência de (auto)financiamento. Há sempre um mínimo
de três subgrupos de pesquisadores (conservadores, contestatários e moderados)
nas ciências (mais) exatas, e mais ainda nas ciências sociais-humanas-filosóficas, na
teologia, nas artes e no ocultismo. Por isso, nunca haverá verdade absoluta e total:
sempre haverá contradição, controvérsia (as verdades dos três subgrupos ou as três
porcentagens de verdade de cada subgrupo).

O anterior é válido também para selecionar escolas e métodos de consultoria

venham de onde vierem: todas sofrem de condicionamento espaço-temporal-cultural
de seu lugar de origem. Muitas ideias e coisas servem só para o país ou império de
origem. É falso propagar que a globalização é homogeneização, equivalência, ausên
cia de fronteiras e de idiossincrasias. Hoje, a maioria já conhece e admite o condicio
namento histórico-geográfico da cultura, da ciência, dos produtos e do dinheiro. Por
isso se diz “etnociência”, “etnopolítica” e “etnomoeda”. Mesmo a antes universal aspi
rina caiu na “etnofarmacologia”: boa para a “etnobiologia” anglo-saxã e complicada
para a “etnobiologia” de latinos e africanos... Um frango não é simplesmente um fran
go. É um “etnofrango”: o que dele se aprecia e usa no Brasil, não é o mesmo que na
Malásia. Uma vaca é uma “etnovaca”, basta reportar-se à Índia. Seguirá algum colo
nizado duvidando do condicionamento histórico-geográfico dos produtos das Ciências
Sociais e Humanas e, da necessidade de cada região deixar de engolir por inteiro o
que vem de outras regiões, principalmente de metrópoles imperiais?

É necessário manter este ponto de vista e resistência, agora

mais que nunca, frente a essa esmagadora onda de globalização trice
rebral anglo-americana.

Não tem aparecido até agora uma teoria, um esquema, um quadro comparati
vo para distinguir e contratar modelos de consultoria, de gestão de saberes e compe
tências. É confiável a propaganda dos donos de cada modelo?

Os filtros mentais ou culturais para reconhecer a relevância e valor de estímu

los biológicos e culturais disparam automaticamente, quando se trata de coisas do
senso comum. Se não fosse assim, nosso organismo chegaria sempre atrasado em
 102

suas respostas aos problemas. Por isto, afirmam os defensores do antimétodo que é
melhor confiar mais na natureza e o instinto que nos processos analíticos, porque es
tes são morosos e obstrutivos. Será isto verdadeiro para tudo e para sempre?

Isso de entregar-se à "sabedoria" do instinto ou da intuição, somente é válido

para situações do nível de execução ou do primeiro nível dos três cérebros, no cotidi
ano (ver Quadro 11). Para os níveis 2, 3 e 4, requer-se atenção consciente e instru
mentação cada vez mais refinada para examinar o assunto e avaliá-lo corretamente, o
que se expressará em termos de relevância/irrelevância ou justificação do tema. A
sociedade tecnológica, mundialmente integrada, tornou-se tão complexa que já não
está ao alcance do instinto, do sentido comum, ou seja, da sabedoria popular, con
vencional. Ainda não existe o capital tricerebral requerido por uma democracia global.
Por isso, haja enganação global!

Como já existe toda uma ritualística e um cerimonial automatizado de pesquisa

universitária, é comum, em Ciências Sociais e Humanas, a execução da ritualística
por si mesma, vazia, quase sem tema e sem propósito, sem discussão e sem pensa
mento (como um futebol sem bola, um matrimônio sem noivos, um almoço sem comi
da...). As bibliotecas universitárias estão rebentando de tantas teses em Ciências So
ciais-Humanas-Filosóficas sem utilização, sem contribuição, sem significância, mas
“bem feitas”…

A relevância não está tanto na fidelidade a um método, como no tema de estu

do, pesquisa ou pensamento, e nas metas que se propõem. Alguns critérios de rele
vância podem ser:

- Contribuição para o avanço dos saberes desenvolvendo teorias, conceitos e

modelos mentais, ou o avanço da tecnologia no campo da ciência ou profissão de ca
da um.
- Aplicação prática a alguma necessidade da factosfera local, institucional, na
cional ou planetária.
- Utilidade profissional e factibilidade para o pesquisador.
- Atenção a algo urgente ou reclamado pelas circunstâncias espaço
temporais, vividas pelo pesquisador (critério de atualidade).
- Possibilidade revolucionária, inovadora ou evolutiva, como na informação, no
método, na linguagem, na tecnologia, no trabalho, na solução de problemas, na pro
dutividade, na reorganização social etc. (critério de originalidade).

Enfim, a relevância se mede frente ao empenho e o êxito na conquista de me

lhores e mais proporcionais níveis de vivência para todo o ecossistema ou para a
maioria do Show do Jogo Mundial, e não somente para a “grande minoria” dos sub
grupos oficiais. O cérebro, os métodos, o pensamento e o conhecimento não são fins
em sim mesmos: são meios de orientação e feedback na busca de informação, so
brevivência-reprodução e convivência, e não um mero exercício universitário, acadê
mico, de erudição, cultivo do espírito ou busca da verdade.

Em Cibernética Social é mais relevante o tema que o método. É mais relevante

um assunto de alcance médio ou macro que um micro assunto de micro relevância. É
menos relevante arriscar-se a impropriedades metodológicas que ao vazio temático e
de pouco significado prático.
 103

PASSO 1.1. OBJETIVOS. MODELO GRÁFICO. JUSTIFICATIVAS. CRONOGRAMA

Algumas áreas de conhecimento têm os passos de pesquisa, pensamento e

trabalho bem elaborados, principalmente nas ciências (mais) exatas. Nas Ciências
Sociais e Humanas há menos consenso, porque ainda estão em construção e cada
qual pretende ter métodos próprios, originais e independentes. Optar pelo CCF como
o núcleo de um método geral lógico-analítico, intuitivo-sintético, e operacional-prático
para as Ciências Sociais e Humanas seria um passo adiante para superar tanta frag
mentação e divergência. Podem-se fazer comparações esclarecedoras entre os di
versos “métodos” e ver o CCF como sua síntese. Os resultados mostram que:

* Cada método específico tem um número diferente de passos, o que é acei

tável desde que sejam suficientes.

* Cada método específico tem nomes diferentes para os mesmos passos, o

que começa a levantar barreiras para a intercomunicação na comunidade científica e
de trabalho.

* Cada método específico tem ou usa diferentes procedimentos e normas para

os mesmos passos, alguns por necessidade adaptativa, outros por ignorar os diferen
tes usuários.

* Cada método específico tem uns passos muito refinados e outros meio es
quecidos ou pouco trabalhados.

* Quando o método específico consegue explicitar seus passos, geralmente fi

cam implícitos os referenciais usados em cada um deles.

* Cada método específico implica uma cosmovisão, um paradigma e os crité

rios implícitos de avaliação e julgamento. Mas são pouco admitidos ao serem questio
nados, porque se pretende que o método científico seja neutro, não emocional, livre
de pressupostos extra experimentais, tudo sob controle, sem inconsciente, e incorrup
tível...como tudo que seja dos subgrupos oficiais.

* Cada ciência quer ter seu campo de estudo exclusivo ou objeto formal pró
prio, independente dos demais (e do mundo, se fosse possível). E quer desenvolver
seu método e estilo particulares, ignorando que tudo existe em rede sistêmica e que
existe uma matriz comum a todos os métodos, que é o cérebro. São as pessoas ou os
usuários de tais métodos que são assim e não, os métodos em si mesmos. A prolife
ração metodológica é mais uma etapa de subdesenvolvimento que uma necessidade
real. É uma compreensão deficiente da unidade básica do ecossistema em rede e dos
seus saberes, cada um não sendo mais que uma relativização, um ângulo do todo.

Uma vez determinado o tema ou centro de interesse de um estudo ou trabalho,

o passo seguinte será responder à pergunta de pesquisa: Que quero eu saber, medir,
classificar, comparar, descobrir, explicar, solucionar, inter-relacionar, refutar, reformu
lar, inventar, criar, exercitar, experimentar, fazer (algo dos três cérebros)? Não é pos
sível pesquisar tudo. É necessário optar por umas coisas e deixar outras. Optar por
algo é renunciar a tudo mais. Há que limitar-se, expressando nitidamente o resultado
esperado, quais são os objetivos e aspectos a perseguir e quais não o são. Pode-se
organizá-los em um objetivo geral, mais amplo ou teórico, e um ou dois objetivos es
 104

pecíficos, mais restritos, tangíveis ou práticos. Quanto mais objetivos específicos,

maior o compromisso e mais difícil será cumpri-los.

O objetivo geral expressará, numa frase a vitória/tese maior que se quer al

cançar. Os objetivos específicos expressarão, cada um numa frase resultados me
nores ou intermédios para concretar o objetivo geral, ou instrumentos e meios neces
sários para que se aplique o resultado da pesquisa na prática.

Depois disso, é possível pensar ou repensar o título que sintetize ou indique a

situação estudada e a intenção, já que os objetivos sugerem e limitam uma resposta à
pergunta de pesquisa. Nem sempre é fácil, pois há mais realidade e problemas que
palavras para expressá-los.

A “varredura” ou esquadrinhamento detetivesco do assunto em busca de res

postas à pergunta de pesquisa, começa por livre associação de ideias que brotam do
cérebro direito; passará pela revisão da literatura pertinente; e, pela atividade de
campo (o trabalho de aplicar os instrumentos de coleta de dados). É a definição da
estratégia heurística (de descobrimento) usando algum referencial.

A partir deste momento, será necessário ter e seguir um cronograma. Nor

malmente, se usa o Gráfico de Gantt que indica a sequência de atividades e os pra
zos de cada uma.

Depois de usar a livre associação para o esquadrinhamento em busca de to

das as possíveis interconexões geradoras de respostas, é preciso ordenar e classifi
car o que se obteve por meio de algum referencial explícito. Se não procedermos as
sim, seremos demasiado especialistas ou demasiado generalistas, ou nos perdere
mos em infinitas construções híbridas ou ecléticas inócuas.
 105

A ferramenta mais prática para isso são os quatro fatores operacionais, avan
çando por um fluxograma em etapas A, B, C, D:

A. Em Procedimentos: explicar e delimitar o fato, a agenda ou as atividades

que concretem os objetivos, como também as técnicas, os meios, os hábitos e as difi
culdades com que se conta etc.

B. Em Espaço: selecionar e delimitar a porção, esfera, o bairro, o município ou

a ecorregião em que está situado o fato, a agenda ou o tema de estudo. A divisão do
espaço em esferas políticas, religiosas ou geoeducacionais nem sempre é a mais
apropriada. Ademais, qualquer que seja a porção tomada, é necessário dimensioná-la
triadicamente, segundo o eixo de interesse da pesquisa: Densidade demográfica
(S01-subsistema de parentesco), prestígio (SI4-subsistema de precedência ou ran
king), tempo de existência (cronologia), melhor localização (paisagem) etc.

C. Em Cronologia: determinar o tempo que se quer abranger, se por ciclos ou

intervalos regulares, que pode ser a duração do fenômeno em estudo, a velocidade
de algo, a frequência de ocorrência, o movimento, o ritmo etc.

D. Em Personagens (que são sempre o eixo de toda pesquisa em Ciências

Sociais e Humanas): determinar a população ou o universo (parte ou amostra) a que
se refere o estudo ou pesquisa, situando-a em espaço e cronologia, classificando-a
por níveis e seus três subgrupos, segundo a atitude que tenham em relação com o
tema da pesquisa.

No método científico oficial, bacon-cartesiano, cada um desses operacionais

ou suas subdivisões são chamados - variáveis - que interatuam ou não, que influenci
am ou não o fato ou tema de estudo: variável independente se é a influenciadora; e
variável dependente se é a influenciada. É a concepção de causalidade linear, unidi
recional, de sujeito/objeto, de causa/efeito, sem considerar o efeito reverso causado
pelo feedback. Em Ciências Sociais e Humanas não se pode evadir a inter e multi
causalidade e direcionalidade triádica sistêmica. Tudo está relacionado com tudo, tu
do afeta tudo nas três dimensões do espaço, embora não de forma homogênea: a in
terinfluência, ao longo de um processo-contexto dinâmico sem fim, será mais forte no
eixo e imediações do tema de pesquisa, e se irá dissipando à medida que se distan
cie, em órbitas progressivas. Esta é a principal razão para saber circunscrever ou de
limitar o tema seu seu alcance.

Ao usar o Hológrafo (Quadro 9), estamos em contexto sistêmico-triádico: te

mos que localizar aí, numa de suas três dimensões, o eixo de nosso tema, tomado
como um sistema holístico triádico. A partir desse eixo, se estendem algumas cone
xões/ramificações pelo resto do mapa holístico, classificando-as como de segunda,
terceira ordem etc., como os núcleos de uma trama de novela ou teatro, em que se
dão interferências proativas e restritivas.

O passo seguinte será construir um modelo, mapa mental ou gráfico do fato

estudado, que represente sua estrutura triádica/hierárquica com as conexões escolhi
das na rede sistêmica do Hológrafo, com indicação dos fluxos de inputs e outputs, os
circuitos ou válvulas de feedback proativo ou restritivo, as intersecções de tensiona
mento etc. Neste livro há muitos desses modelos.
 106

No paradigma sistêmico-triádico, a modelagem fluxogramada e opera

M
cional do que se vai pesquisar é muito importante, ainda que a tarefa fosse tão O
D
simples como comprar um livro. Tanto melhor se forem usados computadores, E
porque possibilitam "ver" tudo, inclusive as mutações ao longo do processo sis L
A
têmico, se ensaiarmos com a introdução de variações nos inputs ou anteceden G
E
tes de cada passo. M

Depois de tudo isso, pode-se redigir uma justificativa para a pesquisa. É dar
razões, mostrar problemas ou situações que requeiram soluções para a vida prática
ou para avanços nos saberes. Não se faz pesquisa só para conquistar um título de
mestrado ou doutorado, que já é um vício/negócio academicista. A pesquisa deve ter
conexão com problemas reais, além do interesse do pesquisador em títulos.

Um cérebro acostumado ao formato linear e discursivo da informação, no co

meço sentirá algum estranhamento no mundo da cultura sistêmica triádica, com seus
gráficos referenciais, modelos ou mapas mentais. Mas é de fazer notar que um cére
bro linear-discursivo será sempre mais superficial, sem as ferramentas que o levem
enxergar as enormes diferenças e esquivas subtilezas entre os três subgrupos, entre
seus cérebros, linguagens, significados, culturas, profissões, lugares e épocas. Essas
são as razões para insistir tanto em tornar explícito o paradigma, em usar o CCF e em
usar a nova linguagem sistêmica e os referenciais gráficos do Hológrafo Social etc.

Dize-me com que paradigma andas, e dir-te-ei quem és

PASSO 1.2. TIPOS DE TEORIAS, MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

A descrição, por fluxograma operacionalizado, do que se quer estudar ou pes

quisar, permite, ainda que em primeira aproximação, vislumbrar os procedimentos pos
teriores ao longo do Ciclo Cibernético. Mas, como cada subgrupo tem preferência por
determinados métodos, técnicas e procedimentos de pesquisa, podemos, ainda que
não seja relevante, fazer uma classificação dos mesmos, que são relativizações de um
mesmo método geral, com adaptações para temas e áreas diferentes. Vamos retomar
o assunto de páginas anteriores.

Os paradigmas, teorias gerais, visões macro, inter ou transdisciplinares são:

1. O paradigma dos subgrupos oficiais, que é mais monádico, cartesia P
no, analítico, também chamado positivista, usado nas ciências mais exatas; no A
R
restante do conhecimento e experiência, os subgrupos oficiais usam a teoria e A
linguagem chamada socioeconômica, também monádica, ainda que admitindo, D
na prática do mercado e da política, a concorrência entre as partes. Este para IG
digma e sua metodologia têm muitas derivações em teorias de porte médio, que M
se dividem em teorias chamadas específicas, próprias de cada profissão, e hiper AS
específicas que são especialidades dentro de uma mesma teoria e profissão.

2. O paradigma marxista ou socialista, que é mais dialético, juntando pares

opostos de conceitos e de grupos sociais, que penetrou em todas as culturas, enquanto
método de pensamento (não enquanto projeto socialista). Inicialmente, foi a grande al
ternativa ao paradigma socioeconômico monádico, no século XX. Friedrich Engels ten
tou aplicar o princípio diádico na área das ciências (mais) exatas com seu “Dialética da
Natureza”; mas pouco foi conseguido, em comparação com o esforço científico moná
 107

dico do mundo capitalista nessa área. O paradigma dialético-marxista teve, também,

muitas derivações, rumo à especialização, pois tratava de “refazer as ciências burgue
sas”, assim como os anglo-saxões se dedicaram a refazer todas as ciências e profis
sões da Idade Média.

O paradigma cartesiano-monádico e o dialético-marxista são os "marcos refe

renciais" generalistas ou cosmovisões mais importantes dos últimos séculos. Antes,
prevalecia, como método generalista, o método teológico-filosófico cristão europeu, ba
seado na exegese ou hermenêutica de textos de cérebro direito, considerados sagra
dos e fundantes da sabedoria. Tanto o paradigma cartesiano-monádico como o dialéti
co-marxista tomaram por base o cérebro esquerdo e o central, depois de jogar pela ja
nela o cérebro direito/límbico e tudo o que fosse fraternidade, solidariedade, reverência
sagrada, dignidade de vida, ecologia, espiritualidade mística, etc. Os paradigmas espiri
tualistas (cérebro direito) foram rejeitados tanto por cartesianos como por marxistas.

3. Ultimamente, houve algum avanço. Por um lado, personalidades como o psi

cólogo Carl Jung, o biólogo, antropólogo e ecologista Gregory Bateson, o físico-místico
Fritjoff Capra, a escritora Marilyn Ferguson e outros postularam um paradigma com es
paço para o cérebro direito, representado pelas tradições espirituais místicas do Orien
te, buscando uma síntese "psico-físico-metafísica". São os holísticos da nova era. Por
outro lado, alguns matemáticos e físicos, apoiados nas simulações da informática, es
tenderam suas pesquisas a áreas consideradas, antes, como “caos”, área dos sistemas
dinâmicos, em fluxos, parte regulares e previsíveis, parte irregulares e não previsíveis
linearmente. Alguns marxistas latino-americanos e caribenhos reformularam seu para
digma incluindo o cérebro direito, representado pela Teologia da Liberação, buscando
uma síntese tipicamente latina; se fosse tipicamente indígena ou negra, não seria "teo
logia". E alguns marxistas europeus, como o filósofo francês Garaudy e os do Grupo do
Imaginário, também francês, incluíram o cérebro direito representado pela mística islâ
mica, sufista, buscando uma síntese típica de latinos do primeiro mundo que tiveram
700 anos de presença árabe em sua história.

1.2.1. PARADIGMAS DE PORTE MÉDIO

Os paradigmas apresentados se dizem generalistas, totalizantes ou globais

porque pretendem englobar tudo que está no Hológrafo do Quadro 7. Os paradigmas
ou as teorias de porte médio coincidem mais ou menos com as 8 esferas dinâmicas
(para recordar as “dinâmicas”, ver o texto que segue a Fig.1 da pag. 14 e, o que está
no Quadro 9). É de não esquecer que os paradigmas ou teorias de porte médio são
descendentes ou afilhadas dos paradigmas generalistas: teológico-filosófico; bacon
cartesiano-monádico; marxista-diádico.

Dinâmica Matergística: a ela se dedicam a teoria físico-química quântica de

Murray Gell-Mann; a teoria da mecânica celeste de Newton e a teoria da relatividade
de Einstein; e a teoria criacionista das diversas religiões e suas cosmogonias etc. Da
preliminar intuição/interpretação da energia, da natureza, do cosmos, da realidade,
nascem os paradigmas monádico, diádico e triádico, religiosos e científicos.

Dinâmica Ambiental: aqui estão a teoria evolucionista-competitiva de Darwin e

a teoria evolucionista-cooperativa de Lynn Margulis; as teorias arqueológicas e da
História; a teoria demográfica de Malthus; a teoria do determinismo dos biólogos e de
 108

gene egoísta de Dawkins (2000); a teoria da Sociobiologia de Edward A. Wilson

(1980); as teorias ambientalistas, do clima, das leis naturais, do determinismo geográ
fico etc.

Dinâmica Mental: as neurociências, com teorias de cérebro, da inteligência arti

ficial, da consciência e paranormalidade; a teorias filosóficas da lógica científica e me
todologias de produção de conhecimento; as teorias da aprendizagem, como a epis
temologia genética de Piaget e o construtivismo sociointeracionista de Vygotsky; as
teorias da psiquiatria, da psicologia; teorias de meditação, zen budismo, iluminação,
lavagem cerebral, da loucura etc.

Dinâmica Individual: as teorias antropológicas, as da personalidade e os dife

rentes “eus”; as teorias da educação, do treinamento, do condicionamento, da ascese
ou busca da perfeição espiritual; as diversas teorias sobre recursos humanos (compe
tências); teorias do êxito pessoal etc.

Dinâmica Prestusuária (ex-Economia): as teorias econômicas como a de Adam

Smith, as teorias de evolução da produção, como os ciclos de Marx e a chegada ao
socialismo, ou as ondas de Alvin Toffler; a teoria de John M. Keynes (Estado como
empresário-regulador); a teoria de Von Hayek e Milton Friedman (neoliberalismo); as
teorias do valor, da moeda e do crédito; a teoria da automatização/robótica da produ
ção cibernética; as teorias da pobreza, do solidarismo cristão, do cooperativismo; a
teoria da economia solidária, da empresa com responsabilidade social; a teoria do
“gandhismo” econômico (“Small is beautiful” de Schumpeter), do decrescimento, da
austeridade; as teorias de consultoria como Qualidade Total, Planejamento Estratégi
co, Gestão do Conhecimento e Competências etc.

DinâmicaGrupal: as teorias políticas e do Estado, desde Confúcio, Pla

tão/Aristóteles, as de Maquiavel e Hobbes e a dos anarquistas e marxistas-leninistas;
teorias de democracia, teocracia, plutocracia, de governo mundial; teorias anarquis
tas, das revoluções, do imperialismo; teorias de campo como a de Kurt Lewin, teorias
de grupo, subgrupos, liderança; as teorias da psicologia social, como a sociometria de
Jacó Moreno (1972); as teorias da psicologia do trabalho; as teorias da conspiração
mundial (do sionismo, do capital financeiro, dos fabricantes de armamento etc.); as
teorias de administração, de desenvolvimento organizacional; as teorias do conflito,
teorias de comunicação-desinformação etc.

Dinâmica da Simbolosfera: gramática, teorias da comunicação, da cultura, da

indústria cultural, da ficção científica, da filosofia da ciência, da linguagem, teoria da
crítica, da consciência; gramática do dinheiro, teorias monetárias, fetichismo da mer
cadoria, da tecnologia, do trabalho, do bezerro de ouro e do progresso; gramática afe
tivo-emocional, teorias da arte, espiritualidade, ficção religiosa, realidade virtual, ci
bercultura, teoria dos mitos, emoções, do rebaixamento do gosto, da moral-ética etc.

Dinâmica Futuro-Universal: as teorias sobre o futuro da humanidade e pós

humanidade; as teorias do pós-morte, do Apocalipse, do sobrenatural; as teorias do
sentido ou sem-sentido da história etc.

Existem muitas mais teorias dedicadas a cada uma dessas esferas dinâmicas
da vida, que, por sua vez, se ramificam em teorias específicas em cada um dos ca
torze subsistemas sociais ou em cada um dos quatro fatores operacionais. Qualquer
 109

subdivisão de uma teoria específica é uma teoria subespecífica, porque é uma subdi
visão de uma específica. Há uma “árvore ou pirâmide” de teorias. Uma teoria subes
pecífica está afiliada a uma específica que está afiliada a uma de porte médio que es
tá afiliada uma das poucas teorias gerais. Quando uma teoria abrange mais de um
subsistema ou mais de uma das dinâmicas, passa à categoria de interdisciplinar, hí
brida, multidisciplinar ou transdisciplinar.

Em campo ainda mais restrito, estão as teses, os axiomas, as hipóteses. Abai

xo disso, estão as ideias soltas, os slogans, os ditos populares.

Na maioria dos casos, os mestres bacon-cartesianos oferecem somente teori

as subespecíficas ou fragmentos de teorias e até citações soltas, o que significa um
retorno ao argumento de autoridade (é certo porque o diz tal celebridade). Os professo
res e orientadores de tese esperam que os estudantes juntem os pedaços e tenham a
capacidade de reconstruir a teoria específica, para buscar o parentesco interdiscipli
nar, até descobrir sua afiliação ao paradigma geral e ao polo de poder planetário a
quem serve cada “família” de teorias. É autoengano por auto engrandecimento. O
mundo acadêmico perdeu a visão geral da pirâmide das teorias e caminha para o
obscurantismo de especialistas com horizonte cada vez mais estreito. A academia
propala, mas não tem capacidade para a inter ou transdisciplina.

Os paradigmas generalistas são ainda identificados como mais capitalistas,

mais marxistas, mais sacrais, assim como suas derivações que são as teorias de por
te médio e as teorias específicas. Esta época já se pode denominar pós-capitalista,
pós-socialista e pós-sacral. Por isso é melhor parar de falar em paradigma capitalista,
socialista e religioso. É mais significativo identificar os paradigmas e suas derivações
diretamente como mais monádicos, mais diádicos e mais triádicos, pois correspon
dem às posições oficialistas, antioficialistas, e oscilantes, sem importar se seus titula
res são religiosos, capitalistas, socialistas, caciques ou índios.

Por esta razão se afirma que o que é permanente são as posições ou as vagas
para personagens oficialistas, antioficialistas e oscilantes/figurantes no teatro da vida,
vagas que são inerentes ao dinamismo triádico da energia. Permanentes são essas
vagas e não o líder que as ocupa, que será sempre transitório. Tanto é assim que
quando um deles muda de uma posição subgrupal a outra, da oposição ao poder ofi
cial, por exemplo, terá também que adaptar-se ao modo de agir típico da nova posi
ção subgrupal. O que será considerado traição por seus fãs.

Claro que os representantes de cada posição memorizaram o discurso coeren

te com cada uma delas e, também, o bom discurso da demagogia, da neutralidade,
do desprendimento, do sacrifício pelo bem comum da humanidade.... É a esperteza
manipuladora, agora chamada ideologia. É a justificação que disfarça o compromisso
com uma ciência, uma política, uma economia, uma religião, com um dos três sub
grupos, em lugar de comprometer-se com a proporcionalidade dos três subgrupos em
todos os níveis. É a “logomagia”, o símbolo-ilusionismo. É manipular os demais com
palavras e fórmulas mágicas, cabalísticas, legislativas, economicistas, salvíficas, en
quanto arrastam o mundo dos fatos para outro (seu) lado, sem fazer ruído.

A babel produzida pela fragmentação e hiperespecialização dos saberes e mé

todos cria e mantém o mito do método como algo esotérico, como tabu. É claro que
se necessita de treinamento para ser pensador, pesquisador, atleta, administrador e
 110

utilizar tecnologia de bom nível. Um mínimo de 10.000 horas (Gladwell, 2006). Mas
como se chega à capacitação necessária? Por cursos de introdução à pesquisa, à
metodologia científica, à elaboração de projetos só de cérebro esquerdo? Será essa a
melhor maneira de preparar o intelectual, o pesquisador em Ciências Sociais e Hu
manas, o líder, o artista, o administrador?

Em Ciências Sociais e Humanas, não servem muito os métodos das ciências

exatas. De fato, só existe uma realidade, tri-unificada sistemicamente, da qual deve
ria existir um código tri-uno central, básico, sendo as "outras” ciências sociais ape
nas relativizações/facetas/ângulos e aprofundamentos. Pode-se afirmar, também, que
deveria existir um só método tri-unificado, já que tudo brota de um mesmo cérebro tri
uno, com processos básicos tri-uniformes e não, métodos distintos para cada "ciên
cia" relativizada-derivada. Cibernética Social, com suas neuroferramentas, é um en
saio disso.

Tão relevante como a metodologia e o treinamento técnico, é que o pesquisa

dor seja sério, honesto com os fatos, realista, tenha compromisso histórico, seja o
mais desideologizado e sem compromissos prévios, seja proporcionalista e aceite o
feedback de colegas, de amigos e adversários.

Não se defende aqui uma posição de neutralidade ou objetividade absolutas,

sem qualquer interferência do sujeito e das circunstâncias; isto seria hipócrita. Postu
lamos a conscientização do contexto e compromisso histórico de cada um, da atua
ção da “Lei do Instrumento”. Mas que isto fique explícito para o próprio pesquisador e
para os demais. O "ver-se" no jogo triádico com os demais é um artifício que denomi
namos "observador extraterrestre" (ver “glossário” ao final da Quinta Parte). É muito
importante ser observador extraterrestre, que vislumbra a teia de jogos triádicos em
que estamos imersos, além do autoengano originado em nosso inconsciente pessoal.

PASSO 1.3. REVISÃO DA LITERATURA E DO TEMA TRIADICAMENTE

Dado que a variação de temas, ciências, artes, deuses, países, profissões não
é tão grande neste planeta, é de supor que qualquer assunto proposto como tema de
pesquisa tenha antecedentes, estudos prévios realizados e publicados. Qualquer
pesquisa é sempre uma continuação, é um silogismo ou um argumento que se ramifi
ca, se desdobra, e que se retoma em cada geração.

Para ficar atualizado em qualquer assunto, é necessário recorrer aos peritos, à

memória dos computadores, aos catálogos das bibliotecas e seus livros, periódicos,
microfilmes, Internet, monumentos, aos acontecimentos cotidianos - um belo labirinto.
Para controlar esta multiplicidade há que acudir a um princípio ordenador, que, em
nosso caso, é o princípio triádico e o Hológrafo. Vejamos este fluxograma em etapas
A, B, C:

A. Dentro do âmbito geográfico escolhido, determina-se qual é a corrente de

pensamento mais aceita sobre o tema que investigamos e quem são seus defenso
res: este é o subgrupo oficial, dentro do qual podem existir também três correntes.
B. Em seguida, localiza-se a corrente de pensamento de maior divergência ou
contradição com a primeira, e quem são seus defensores: este é o subgrupo antiofici
al, dentro do qual também existem três ou múltiplas correntes.
 111

C. Finalmente, buscam-se correntes e autores com posições intermédias,

conciliadoras entre as duas anteriores: este será o subgrupo oscilante, que também
tem suas correntes triádicas, umas mais próximas ao subgrupo oficial, e outras, ao
antioficial.

O mesmo se faz com os peritos que vamos entrevistar: um da corrente oficial,

um da corrente antioficial, alguns da corrente oscilante.

Depois disso, se estuda o processo histórico-evolutivo do tema, profissão ou

país, organizando-o em um fluxograma tricultural ou sob os três poderes máximos,
com seus ciclos (ver o modelo seguinte). Cada ciclo é um jogo triádico de correntes e
autores que se ramificam por bifurcação ou "trifurcação". Cada ciclo é uma epigênese
(surgimento de algo novo, mutante, como avanço ou retrocesso) que depois originará ou
tra. E cada ciclo haverá três subgrupos, um dominante e até explorador dos oscilan
tes, provocando o surgimento deum antioficial com lutas que terminam por produzir
novas epigêneses etc., etc., etc.

Como a cultura provém do cérebro tri-uno, este projeta seu formato ou molde
triádico em tudo, de tal forma que tudo se descompõe em tríades menores por subtra
ção/divisão, e se complexifica ou recompõe em conjuntos triádicos maiores por so
ma/multiplicação. Por isto os fluxogramas seguintes, que representam a evolução de
algo, têm no topo ou em suas laterais as três projeções máximas do cérebro – poder
político-econômico-sacral, representando o macro contexto.

Os fluxogramas tri-culturais, com sua sequência de ciclos e distribuição de au

tores por subgrupos, são feitos desde o aqui e o agora do pesquisador, para o plane
tário e para o passado, e não somente das metrópoles às colônias e do passado ao
presente. O mero ordenamento cronológico de publicações ou de autores sem o con
texto tricultural não é recomendável, porque omite/oculta o dinamismo triádico que
anima qualquer evolução.
A
Não se devem mitificar autores nem teorias. Nem celebridades rasas da U
televisão, da política ou dos negócios. Devemos negar o retorno à era do argu T
O
mento de autoridade que os meios massivos de comunicação estão promoven R
do: se o disse um Prêmio Nobel, o Papa, um magnata bem publicitado ou um ar E
S
tista famoso, isso tem que ser "certo".
C
O
Ser discípulos e confiar em mestres, só se pode aceitar por algum tempo: M
o tempo suficiente para o processo "upaya-coaching" (condução e aprendizagem O

para a autonomia ou autocondução pessoal de alto rendimento; ver glossário). Depois, M

passamos a ser questionadores, críticos, colegas, e interlocutores do jogo triádi I
T
co frente a autores, autoridades, comunicadores, noticiários propagandistas etc., O
recusando definitivamente o argumento de autoridade. A solução é autorizar-se S

também a ser fonte de ideias, de pensamento novo.

112
113
114
115
 116

PASSO 1.3.1. COMO LER LIVROS PELO CCF COM DIFERENTES REFERENCIAIS
RESENHAS DOCUMENTAIS

Para lidar com a variedade de ideias de cada autor e subgrupo, não basta ler e
sublinhar os livros. O mínimo será fazer uma ficha com o resumo do livro. Mais com
pleto é situar a obra no espaço-tempo, citar as conclusões ou insinuações do autor, o
estilo de comunicação, as teorias presentes na obra, os referenciais, e uma crítica dos
temas tratados etc. E, se houver algo que citar, anotar as frases ou referências para
recuperá-las. Pode-se seguir um roteiro como o que segue.

ROTEIRO DE RESENHA DOCUMENTAL (nova arte da leitura)

Como ler (triadizar-holografar) documentos pelo CCF com diferentes referenciais

1. Referência Catalográfica: Sobrenome, nome do autor. Título, local de edição, edi

tora, ano.
1.1. Breves dados biográficos do autor da obra:
2. Coleta de Dados: por leitura da obra, entrevista, observação etc., marcando e
classificando os dados pelo referencial escolhido (que pode ser o dos 4 fatores
operacionais, o das dinâmicas, ou o dos 14 subsistemas etc.), situando o documen
to no espaço e no tempo, anotando o jogo triádico e seus participantes com por
centagens por subgrupo, níveis etc.
2.1. Assunto eixo (em 2 linhas, se tanto):
2.1.1. Três relativizações (a obra vista por outros ângulos, como pelos três lados do
cérebro, pelos 3 subgrupos, ou por outros aspectos que ela contém):
2.2. Resumo da obra: condensar o conteúdo dos capítulos, partes ou ciclos, em
uma ou duas páginas, sem comentários do resenhista:

2.3. Teses, propostas, conclusões ou insinuações da obra ou do autor:

3. Processamento.
3.1. Crítica do resenhista (concordância/discordância) quanto ao método de expo
sição, com porcentagens:
• mais dedutivo/indutivo monádico, diádico ou triádico (cérebro esquerdo);
• mais intuitivo/livre-associacionista, emocional, criativo (cérebro direito);
• mais experimental, realista, factual, pragmático (cérebro central).

3.1.1. Teorias ou paradigmas implicados, se o paradigma escolhido for o dos 4

operacionais:
ESPAÇO: Teorias da criação do mundo (cosmogonias); Teorias de astronomia (Big
Bang, surgimento do sistema solar, do planeta, de geocentrismo/heliocentrismo, eras geo
lógicas, teoria do deslizamento dos continentes etc.); Ambientalismo; Teoria do determi
nismo físico-geográfico: teorias de geografia (só física, física e humana etc.)
CRONOLOGIA: Teoria que junta espaço-tempo (quarta dimensão); Teoria da relativi
dade do tempo; Teorias de História (História dos Estados e suas guerras e crimes, Histó
ria da vida privada que é a História do povo, História das lutas de classe ou História no es
tilo marxista etc.; Escolas de periodismo; Escolas de futurologia.
PERSONAGENS: Teorias cerebrais, de inteligência e de psicologia; Teorias antropo
lógicas, sociológicas y demográficas; Teoria dos conflitos ou de jogos triádicos; hierarquio
logia ou estudo de níveis ou divisão de trabalho, profissões e riqueza (classes); Métodos
 117

de gestão (qualidade total, gestão do conhecimento, gestão por competências etc.); Ques
tões de gêneros.
PROCEDIMENTOS: Temas de trabalho, planificação, produção, distribuição etc.; Tec
nologia, know-how, metodologias, didáticas etc.; Filosofias de vida, crenças, valores etc.;
Documentação, contabilidade, sistemas de avaliação, feedback etc.

3.1.2. Teorias ou paradigmas implicados, se o paradigma escolhido for o das di

nâmicas:

Dinâmica Matergística (paradigma monádico, que é típico das Ciências (mais) exatas
e do poder econômico e sacral; paradigma diádico, que é típico dos revolucionários
marxistas antes da tomada do poder, e das democracias com oposição legítima; para
digma triádico, que é típico do Manifesto da Proporcionalidade).
Dinâmica Ambiental (criacionismo, darwinismo, leis naturais, genética, ecologia).
Dinâmica Mental (neurociências, informática, inteligência artificial, mentalismo, budis
mozen, ciência).
Dinâmica Individual-familiar (Psicologia, Antropologia, Psicopedagogia, educação, fa
mília, sexualidade, gêneros, fisiculturismo, terapias, ascese e virtudes).
Dinâmica Prestusuária (marxismo, neoliberalismo, economia solidária, globalização,
automação, consultorias).
Dinâmica de Grupo (oficialismo; antioficialismo; oscilantismo/centrismo; liderança, po
der, democracia, imperialismo, violência; desenvolvimento organizacional, Rel. Huma
nas, recursos humanos).
Dinâmica da Simbolosfera ou da cultura (comunicação número-verbal, teorias, ciência,
ficção científica; comunicação não-verbal, artística, mitológica, ética e moral, ficção re
ligiosa; valor, dinheiro, trabalho, tecnologia, idolatria do bezerro de ouro).
Dinâmica Futuro-Universal (modelos planetários, utopias, apocalipse, pós-morte, so
brenatural, futuro da humanidade, migração a outros planetas).

3.1.3. Teorias ou paradigmas implicados, se o paradigma escolhido for o dos 14

subsistemas:
Paradigma/linguagem generalista/global predominante: filosófico-teológico, socioeco
nômico-capitalista, socioeconômico marxista, sistêmico monádico, sistêmico diádico,
ou sistêmico triádico;
Paradigma/linguagem específico de uma ciência/área/religião específica;
Nenhum paradigma/linguagem identificado (demasiado simplificado ou desconexo).

3.2. Crítica do resenhista à linguagem e ao estilo:

3.2.1. Relevância e originalidade do tema.
3.2.2. Nível de comunicação (popular, erudito, técnico) ilustração, diagramação.
3.2.3. Habilidade gramatical e estilística; uso de recursos literários.
3.2.4. Técnica de exposição (linear, didática, paralela, digressiva, reconstrutiva,
confusa).
3.2.5. Tendências ou escolas literárias ou culturais que segue, ou afins.
3.2.6. Grau de mobilização/fustigação produzido pela obra nos três cérebros do
leitor.

4. Diagnóstico.
4.1. Concordância/discordância do leitor/resenhista sobre os assuntos tratados
(conforme o referencial escolhido).
4.2. Concordância/discordância do leitor/resenhista sobre assuntos omitidos (vazi
os deixados) e suas razões.
 118

5. Futurição da obra: previsão do destino ou carreira da obra (durará, difundir-se-á,

em que ritmo?).

6. Decisão de uso e recomendações a possíveis leitores desde os interesses locais,

indoamericanos e planetários, sob o ponto de vista do Proporcionalismo.

6.1. Citações ou frases com indicação de página e capítulo, para uso em artigos, te
ses, aulas, relatórios etc.

------*-------

Procedendo assim, passa-se do simples ato de leitura e sublinhado, a uma lei

tura mais global e mais profunda porque se percorrem os mesmos passos de qual
quer pesquisa/estratégia/realização - o CCF - exercendo simultaneamente a crítica
seletiva. Vejamos dois exemplos de resenha, segundo o roteiro apresentado.

1.3.2. EXEMPLO DE RESENHA BIBLIOGRÁFICA (Resenhista: W. Gregori. 2005)

1. Referência bibliográfica: KURZ, Robert. O Colapso da Modernização. Da Derro

cada do Socialismo de Caserna à Crise da Economia Mundial. São Paulo: Paz e Terra, 1993.
1.1. Tema do livro: a lógica maximocrática do processo econômico tanto capitalista
como socialista.
1.2. Relativizações: o livro pode ser visto como o capítulo mais recente da história do
jogo triádico europeu; pode ser visto também como "introdução" às consequências da era da
microeletrônica. Pode ser visto também como uma reflexão sobre a lógica maximocrática da
2. do
evolução Coleta de Dados (Resumo da obra): É a análise, em 10 capítulos, do jogo entre o
ecossistema.

bloco capitalista com seu paradigma cartesiano-anglo-americano (subgrupo oficial); o bloco

socialista com seu paradigma marxista-eslavo (antioficial); e, como oscilante, o bloco latino,
meio cá, meio lá (oscilante). Foi um campeonato que ocupou os dois últimos séculos, encer
rado ao início dos anos 90.
O autor começa expondo seu paradigma, sua tese central, que é o movimento auto
mático dos seres humanos para a obtenção máxima de meios de sobrevivência ou acumula
ção máxima de riqueza, com o mínimo de esforço, de trabalho, de perdas (dinâmica prestu
suária). É a lei "mini-max": o mínimo de esforço e o máximo de rendimento. Ao longo da histó
ria, os humanos desenvolveram estratégias e tecnologias cada vez melhores para maximizar
a produtividade, o rendimento, e minimizar o trabalho necessário. Na revolução industrial, a
estratégia adotada foi a produção de mercadorias. Aplicando o princípio mini-max, as merca
dorias foram-se distanciando do seu valor de uso e transformando-se apenas em meios de
captação e acumulação de mais-valia, riqueza e poder, por cada vez menos países e cada
vez menos grupos dentro de cada país.
Esta tese é identificada como o núcleo da obra de Marx que previu o ponto de satura
ção e colapso da economia e da organização social como um todo. O antídoto seria parar es
se impulso automático da riqueza acumulada em dinheiro reproduzindo mais dinheiro, pela
fórmula socialista a caminho do comunismo, entendido como um mundo de coproprietários e
cogovernantes privados e não na forma de socialismo/capitalismo estatal.
Em seguida, o autor entra a examinar o socialismo real da URSS dentro dessa lógica
que é a mesma do capitalismo. A única diferença seria que, enquanto o capitalismo segue a
lógica mini-max através da iniciativa privada, do livre mercado, dentro do jogo da concorrên
cia, o socialismo segue a lógica mini-max através da iniciativa estatal, do centralismo, da su
 119

pressão do dinheiro, da supressão da concorrência barateadora e aperfeiçoadora da produ

ção de mercadorias na lógica mini-max.
O autor considera que o estatismo socialista, calcado no modelo dos correios germâ
nicos e na teoria do Estado "racional" do filósofo alemão Fichte, pode ser identificado, no iní
cio, como um empenho recuperador do atraso no desenvolvimento ou na média de produtivi
dade, o que é o mesmo. O estatismo socialista, privado dos mecanismos de apuramento da
lógica mini-max, após o êxito inicial foi-se congelando, paralisando, perdendo poder de reno
vação tecnológica, administrativa e de incremento de produtividade. Enquanto isso, o sistema
de produção de mercadorias na variante capitalista foi subindo o nível, melhorando a tecnolo
gia por aliança com a ciência, com isso melhorando a produtividade, resultando em maior
concentração da mais-valia. Reinvestida em patamares sempre mais altos começou por dis
pensar e excluir força de trabalho, empresas e países, da periferia e de baixo, no cenário in
ternacional, prosseguindo rumo ao centro e à cúpula.
Com isso, o autor diz que a luta entre a URSS e os EUA não era a luta certa, não era
uma luta contra a lógica mini-max da mercadoria-pretexto para acumulação máxima e con
centrada de riqueza-dinheiro. Era uma luta pelo monopólio do processo mini-max via estatal.
O capitalismo também usa a via estatal, mas só esporadicamente e como estratégia auxiliar
do mercado.
Acontece que a lógica do processo mini-max, que é uma lógica darwiniana, vai derru
bando e deixando para trás os menos aptos, vai produzindo perdedores, no sentido periferia
centro e no sentido de baixo para cima dos níveis de vivência num âmbito qualquer. Na déca
da de 80, os países do terceiro mundo foram os primeiros a sucumbir, com seus programas
de desenvolvimento industrial interrompidos e ficando endividados. Agora foi a vez da URSS
e todo o segundo mundo. A derrubada avança também nos países do primeiro mundo, por
desemprego crescente, estagnação, recessão, encarecimento insuportável do processo mini
max e sua lógica, que se impõe sem que nenhuma vontade política possa refreá-lo. Nesse
sentido, os ex-soviéticos perderam uma ilusão (a de melhorar sua sobrevivência via estatismo
"socialista") e se lançam nos braços de outra (a economia de mercado) sem desconfiar que já
perderam a corrida para o restrito clube mundial dos que ainda podem bancar o caríssimo
processo mini-max que também vai chegando ao fim da olimpíada.

2. 1. Teses, conclusões, propostas do autor que estão no último capítulo "Supe

ração da Crise e Utopia":
A primeira é de revalidação do socialismo. Não o da URSS, mas como um processo
privado em que a informação, a produção, a propriedade, a participação nas decisões, seja
cada mais universalizado, tenha cada vez mais participantes. A segunda é que, para chegar
mos a isso, é preciso desfazermo-nos do iluminismo, do paradigma cartesiano, conscienti
zarmo-nos do processo mini-max da produção de mercadorias que é suicida; voltar à crítica
do dinheiro, da riqueza e da correspondente estrutura de mercado e de Estado, para criarmos
condições de repensar uma convivência em que um grupo, uma classe, uma região não pre
cise derrotar ou ser derrotada para poder sobreviver e reproduzir-se.
Mas, na hora das propostas, o autor perde a certeza e o tom vigoroso usado até en
tão. Nota-se que lhe falta melhor compreensão do processo tricerebral-cultural-grupal e lhe
falta mais intimidade com as estratégias de mudança social. Mas, pelo menos, sabe o que
não convém: os movimentos isolados, específicos, as reformas sociais dentro da lógica da
produção mini-max de mercadorias.

3. Processamento

3.1. Método de exposição: lógico (cérebro esquerdo) diádico, indutivo e dedutivo.

3.2. Paradigmas: refuta o paradigma cartesiano no seu aspeto darwiniano-capitalista,
bem como o socialista estatal, usando para isso a dialética como instrumento de análise, to
mando uma postura do observador extraterrestre, "exilado" do planeta. Mas prende-se de
mais à Dinâmica Prestusuaria (é sociólogo economicista), omitindo-se quanto aos avanços do
conhecimento na física quântica, na dinâmica mental (na psicologia) e na dinâmica futuro
 120

universal (utopias, tradições espirituais) omissão devida ao aprisionamento da dialética no sé

culo passado. Refuta o "socialismo real", mas não faz a crítica da dialética.
3.3. Linguagem e Quadro de referência: A junção de capitalismo e socialismo como
um tema só, como protagonistas de um fim de ciclo que reduziu a vida a uma mera questão
econômica, é muito original, corajosa e bem tratada estilisticamente. Infelizmente, o autor não
consegue sobrepujar o economês, principalmente o economês crítico, de esquerda, embora
consiga criticar os economistas de ambos os lados da batalha menor (o processo econômico)
que ofusca o processo maior (a tri-evoluir conjunta da humanidade e do ecossistema).
A crítica ao paradigma cartesiano-capitalista, que ele chama iluminismo, é pouco ela
borada, embora faça uma refutação fulminante dele, na prática. O processo de reprodução
cultural através da escola, da televisão, das religiões etc., bem como o conceito central de to
do o debate atual - o ecossistema - ficaram quase na sombra como reforçadores ou limitado
res da ascensão desenfreada do processo de produção de mercadorias.

4. Diagnóstico: Crítica (concordância e discordância) do resenhista quanto aos

assuntos tratados (classificar pelos 14 subsistemas):
Como é próprio da linguagem socioeconômica, os subsistemas martelados são o de
Produção (S09), o Patrimonial (S08), o de Manutenção (S03), o Viário (S06) e o Político
Administrativo (S12). Os outros subsistemas são parte do "social" e são "mera decorrência"
segundo a lógica socioeconômica. Por isso ficaram implícitos.

5. Futurição: previsão do destino ou carreira da obra (durará, em que ritmo se difundi

rá?):
O autor, por meio de sempre novos livros (Os Últimos Combates), está levando o tema
adiante. Mas o tema avançará por si mesmo e com outros pensadores pois a vitória do mer
cado e do dinheirismo liberalóide anglo-americano está longe de ser definitiva; e a derrota da
utopia socialista é apenas derrota de uma modalidade e não da necessidade de utopia e de
humanismo global. O tipo de enfoque do autor não prosperará porque é quase só crítico e
não inclusivista dos três subgrupos: é só antioficial.

6. A quem se destina e recomenda a obra em termos de Proporcionalismo e

Quinta Indoamérica:
A obra é útil para quem queira um diagnóstico planetário e esteja em busca de alter
nativas para o modelo maximocrático anglo-americano, que está rindo enquanto o circo (o
planeta) pega fogo. Mas é preciso um pouco de cultura histórica, principalmente de 1500 para
cá, para acompanhar o autor.
6.1. Citações:
"Os passageiros do Titanic querem ficar no convés, e que a banda continue tocando.
Se tivermos que viver mesmo o 'fim da história', não será um final feliz" (p. 133).

1.3.3. A META. UM PROCESSO DE MELHORIA EMPRESARIAL CONTÍNUA (resenha)

1. Referência Catalográfica.
GOLDRATT, Eliyahu & COX, Jeff. A META – Um Processo de Melhoria Empresarial Contí
nua. São Paulo: Educator, 1993. (Primeira edição em 1984).
1.1. Dados biográficos do autor. O autor Goldratt, que vendeu mais de 3 milhões de
exemplares, é um consultor de empresas que começou com programas computorizados de
programação de produção. Sua empresa se chama Creative Output e fundou o Instituto
Abraham E. Goldratt. Além deste livro, escreveu Não É Questão de Sorte; A Cadeia Críti
ca; e outros.
1.2. Tema eixo do livro: Como uma equipe de gerentes foi descobrindo a teoria de siste
mas e seu fluxo na produção de uma fábrica deficitária, e como mudou as medidas de efi
ciência e contabilidade para torná-la um sucesso.
1.2.1. Relativização do livro (sob outros ângulos ou pontos de vista). O livro pode ser
visto como a problemática dos gerentes com a tecnologia e os organogramas; também
 121

é um exemplo de como envolver e motivar a equipe de auxiliares da gerência; também

como ensinar consultoria sistêmica de maneira romanceada e divertida.

2. Resumo. O livro começa com duas introduções em que propõe a problemática da organi
zação tradicional de empresas por organogramas com departamentos e contabilidade de cus
tos para cada um deles. Argumenta que nas empresas também se tem que usar o método de
pesquisa científica indutiva, para a solução das restrições ao crescimento e para o melhora
mento contínuo.
Há que ser “toureiro de vacas sagradas”…, ou seja, romper hábitos e tradições que
sejam obstáculos à eficiência e aos ganhos.
Nos 40 capítulos desta “novela empresarial” de 476 páginas (e mais 51 páginas de en
trevistas com gerentes que empregaram a teoria do livro) vai-se desdobrando a seguinte tra
ma:
• Alex Rogo é gerente de uma das diversas fábricas de uma grande metalúrgica; sua fábrica
que tem 600 empregados não é rentável. Não cumpre prazos de entrega, tem excesso de es
toques, despediu uns 30% de empregados, comprou máquinas novas, e a contabilidade mos
tra aumento de custos, ou seja, perdas! Acaba de receber uma visita furiosa do vice
presidente da companhia que o informa que tem 3 meses para tornar a fábrica rentável ou se
fechará esta unidade da grande metalúrgica.
• Alex Rogo é casado e tem um casalzinho de filhos. Quando conseguiu este emprego, teve
que ir morar numa pequena cidade onde está a fábrica que, coincidentemente, foi onde nas
ceu e se criou. Porém, sua esposa não gostou nada disso, porque está muito longe de todas
suas relações, demasiado perto da sogra; e seu esposo está “mais casado” com a empresa
que com ela (não tem tempo para ela e os filhos).
• Alex Rogo tem como seu guru um grande cientista de física, que nunca pisou numa fábri
ca, mas que trata tudo com atitude científica. O guru vai levando-o a descobrir a teoria de sis
temas pelo método socrático: colocando perguntas e desaparecendo (o guru viaja muito, eles
se encontram em aeroportos ou por chamadas telefónicas a Londres, Telavive etc.).

Quando Alex Rogo recebe o ultimatum do vice-presidente, por acaso se encontra com
o cientista guru num aeroporto e lhe propõe o problema.
- Que faço?
O cientista, que se chama Dr. Jonah, lhe deixa a pergunta:
- Qual é a meta, o objetivo final, aonde quer chegar sua fábrica? E desaparece…
Depois de muito averiguar e rejeitar hipótese s, concluiu que a meta que resume tudo
(a satisfação do cliente, o bem-estar dos trabalhadores, o desenvolvimento do mercado, a
inovação tecnológica) é: TER LUCRO (ganhando dinheiro). Isso aliviou sua ansiedade, por
enquanto. Em seguida, o nível de ansiedade sobe com outro problema:
- Como fazer para que uma fábrica deficitária volte a dar lucro? Onde andará o Dr. Jo
nah?
Por fim o descobre. E este lhe deixa outra pergunta:
- Qual é o throughput da fábrica?
Alex Rogo, agora começa a reunir seus subgerentes e lhes propõe: Qual é o
throughput da fábrica? Entre todos, em reuniões que consomem e atropelam os horários e
compromissos familiares de Rogo, chegam a estabelecer que o throughput se compõe de 3
fases que formam um ciclo repetitivo:
A de compra/estoque de matéria prima;
A de operações de transformação; e
A de entrega/venda e encaixe de dinheiro.

OK. Rogo e sua equipe começam a ver a fábrica como um todo sistêmico e consegui
ram armar a rede sistêmica ou a rede do fluxo com todas as pessoas e níveis em que se mo
ve o processo, por subdivisão das três grandes fases iniciais. Reúnem todos os trabalhadores
em assembleia e lhes comunicam a grande novidade, pedindo que mudem sua maneira de
ver a fábrica, o trabalho e a si mesmos.
Ao final do primeiro mês, porém, os problemas ainda são os mesmos.
 122

- Que faltaria ver ou mudar?

Alex Rogo vai a um congresso internacional para ver o Dr. Jonah e pedir socorro.
O Dr. Jonah pergunta se Rogo conhece a lei da codependência.
- Que é isso?
- Numa cadeia produtiva, o trabalho/passo seguinte depende do espaço-tempo do an
terior. E o espaço-tempo de toda a cadeia é a soma de todos eles acumulados, e não
a média aritmética dos mesmos.
- E a que vem isso ?
- Trata de descobrir onde estão as restrições, os gargalos.
Alex Rogo convoca os subgerentes para entender de que se trata. Um aponta o sindi
cato como culpado; outro a nova máquina; outro o marketing etc., etc. etc. Pouco a pouco,
descobrem que no fluxo ou fila de desempenhos há umas partes mais ágeis e outras mais
lentas, que se chamam popularmente de funil. Tecnicamente, os funis são as restrições à efi
ciência, à velocidade, à produtividade e ao ganho.
Chegou o fim de semana e Alex Rogo teve que acompanhar seu filho que ia acampar
com um grupo de jovens a uns quantos quilômetros de casa. Alex era o único adulto aí e teve
que encarregar-se da marcha. Organizou os jovens numa única fila e deu a partida. Sabia que
a marcha tinha que avançar a uma média de 3.5 quilômetros/hora. Logo se deu conta de que
a coisa não fluía, porque o jovem da frente ia rápido, os do meio iam lentos e os últimos se
atrasavam. Tratou de descobrir o por quê. O da frente era mais apto e forte, alguns do meio
carregavam pesada mochila e os do final ficavam impacientes. Repartiu o peso de um mochi
leiro, mudou a posição de alguns outros e resolveu o problema para chegar ao acampamento
na hora prevista.
Isso é, evidentemente, uma metáfora para o fluxo das etapas de trabalho na fábrica.
Serviu para chegar à conclusão de sentido comum: A velocidade do fluxo é igual à velocidade
do mais lento dos caminhantes; ou, então, a resistência de uma corrente não é igual a seu
peso, e sim a seu elo mais fraco. Esta é a base para a teoria da codependência, das restri
ções ou estrangulamentos e de como se pode agilizar o fluxo.
A primeira medida foi solicitar simulações computarizadas do fluxo sistêmico de todas
as tarefas da fábrica, com a sequência de rotas e medição de tempo de cada passo ou tarefa.
O primeiro ponto de engarrafamento identificado na fábrica foi a nova máquina. Ela poderia
trabalhar 24 horas sem interrupção, mas a escalação de trabalhadores que a alimentavam e
cuidavam estava cheia de interrupções para descanso, para lanche, para o banheiro, para
atender imposições do sindicato. A solução foi fazer turno dos cuidadores da máquina que,
assim, pôde trabalhar 24 horas sem interrupção, eliminando este engarrafamento. Mas em
seguida aparece outro engarrafamento nos caminhões de entrega, que também se foi resol
vendo. Depois foi o excesso de matéria prima/estoque. Pouco a pouco, o fluxo input
transformação-output de toda a rede interna se foi agilizando, eliminando o atraso no tempo
de entrega e incrementando o throughput (com ganho financeiro).
Entretanto, a vice-presidência se queixava de falta de corte de custos, falta de mais
demissão de trabalhadores, e ameaçava fechar a fábrica, faltando um mês para o prazo que
se havia dado. Foi aí quando Alex Rogo enfrentou o setor de contabilidade. Pelo método de
contabilidade de custos parciais (em lugar de contabilidade de resultados finais) não apareci
am os incrementos de produtividade nem de resultados financeiros. Com toda a equipe deci
diram substituir o sistema de contas e contabilidade de custos para contabilidade de investi
mento e de resultados ao final da rede de fluxos, convergindo na contabilidade de ganho fi
nanceiro ao final de toda a rede, considerando novos ciclos de reinvestimento etc.
Por esta época, a esposa se havia cansado das ausências e omissões domésticas do
esposo. Desapareceu da casa, deixando os filhos na casa da sogra. Para esta situação nova
não servia a aprendizagem que estava tendo na fábrica, mas decidiu levar sua mãe e filhos
para morar com ele.
Com a fábrica em seu auge de produtividade, obrigando-se até a ter trabalhadores
ociosos, o próximo estrangulamento apareceu no domínio externo: Excesso de produção e
falta de clientes.
- Onde andará o Dr. Jonah?
 123

Ao encontrá-lo, por telefone, este lhe diz que a rede de sistemas não é discreta, mas
contínua. Não há paredes ou fronteiras isolando empresas, países, nem pessoas, e que há
que estender nossa visão para além do horizonte próximo, ainda que a ação parta sempre do
local. E que visto o panorama em forma mais ampla, dão-se ondulações ou flutuações estatís
ticas às quais há que reagir quando se pode controlá-las; ou adaptar-se a elas quando não se
pode. É a versão das restrições e dos engarrafamentos num panorama mais amplo, incluindo
o domínio externo.
- E que tem que ver isso com a diminuição de clientes?
- É um engarrafamento ou desencontro entre a porta de saída (output, oferta) e a porta
de entrada (input-demanda) da fábrica! Uma oscilação estatística. Não existe isso de empresa
em equilíbrio, país em equilíbrio ou pessoa em equilíbrio. Não existe isso de que oferta e de
manda se equilibram. Andam sempre desencontradas. Tudo oscila e muda. E desligou.
- E o que seria isso, agora, depois de ter as engrenagens da fábrica tão bem lubrifica
das?
A equipe nunca se havia reunido com os especialistas do marketing, que somente re
clamavam de atraso nas entregas e do descontentamento dos clientes. Resolvido isso, não
voltaram a falar-se, até que se lembraram que o marketing é a porta de saída e não conse
guia vendas ou encomendas de acordo com o ritmo de produção da fábrica. E a porta de en
trada eram os fornecedores tradicionais que queriam manter suas vendas à fábrica (causando
excesso de entradas/estoque para esta).
Entendido isso, poder-se-ia contornar a flutuação pressionando os fornecedores a re
baixar preços; e com o aumento de produtividade, podiam-se baixar os preços do throughput
e assim conquistar novos clientes, disputando-os à concorrência. Em alguns casos, para con
seguir isso, poder-se-ia vender a preços iguais ou menores ao custo de produção, se houves
se ganhos a médio ou longo prazo em mercados locais, nacionais e globais. Assim se fez, o
que quer dizer que a gerência tem que cuidar não só do domínio interno do sistema mas tam
bém do domínio externo, porque os dois nunca estão em equilíbrio ou simetria, ou nunca são
equivalentes. Em resumo: encarregar-se da rede de fornecedores (do input proveniente do
domínio externo, em competição), da rede de trabalhadores (do processo de transformação
que flui no domínio interno, em competição) e da rede de clientes (compradores ou destinatá
rios no domínio externo, em competição). É mais ou menos como faz o equilibrista para man
ter pratos girando no alto de algumas varas.
O marketing se pôs em marcha com as novas políticas e começou a regular/corrigir
melhor as flutuações e suas inerentes incertezas.
Enquanto isso, a esposa aceitou um encontro como se fossem iniciar um novo namo
ro. Continuaram encontrando-se uma e outra vez, e começaram a analisar suas limitações.
Ao término dos três meses concedidos, a fábrica foi considerada vencedora por seus
trabalhadores e também pelo vice-presidente. Este foi promovido a executivo geral da meta
lúrgica e convidou a Alex Rogo para ocupar a vice-presidência que tinha, a seu cargo, não
uma mas três fábricas. Alex Rogo considerou o desafio, consultou e convidou toda sua equipe
a acompanhá-lo, submeteu a proposta à sua ex-esposa (agora noiva) disposto a tomar um
período de preparação.

Pensava aplicar os 5 passas em que havia resumido todos seus descobrimentos:

1. Identificar os estrangulamentos e restrições em todo o fluxo da rede.

2. Decidir como explorar/solucionar as restrições sucessivas.
3. Subordinar tudo o mais ao passo anterior até agilizá-lo.
4. Superar a restrição e avaliar a melhoria resultante.
5. Reiniciar no passo 1, para que não se instale a inércia das rotinas.

O Dr. Jonah reapareceu para informar que se tratava, agora, de encarregar-se de uma
malha ou rede de sistemas interconectados e que necessitaria ampliar a visão sistêmica com
o ciclo de 5 passos que tanto lhe havia servido. Que não se tratava somente de técnicas de
gestão e, sim, de processos de pesquisa (se…então… senão….) e pensamento, tanto da ci
ência indutiva como de reflexão filosófica. É preciso ir cada vez mais fundo para chegar aos
 124

poucos princípios que reduzem o caos e governam a máquina do mundo com sua ordem in
trínseca. Ademais, haveria que inventar ideias de vanguarda e mudança para prever e plane
jar, em lugar de somente reagir…

- Como?
A ex-noiva (agora esposa outra vez) estava lendo os diálogos de Sócrates em “Protá
goras” de Platão e os recomendou a Alex, pois o método não se aplica somente aos proces
sos materiais, mas integra os comportamentos humanos que estão no centro de tudo. “Há
que buscar uma ordem intrínseca, seus poucos princípios e não andar ao acaso ou decidir
coisas arbitrariamente”. E se recordou como Mendeleiev saiu do caos dos elementos quími
cos dispersos, classificando-os numa tabela periódica segundo seu peso atômico (o princípio
ordenador intrínseco). E seguiu seus preparativos para encarregar-se do novo posto mais ge
neralista.
- Inventar ideias! O que mudar? Mudar para onde? Como causar a mudança?
- “Se um executivo não tem a resposta a essas perguntas, não tem direito a chamar
se executivo”, disse o Dr. Jonah.

2.1. Teses ou insinuações da obra.

Há que introduzir, no mundo empresarial–administrativo e trabalho em equipe, a teoria
de sistemas com atitude científico-filosófica, ainda que isso pareça ser contraditório com o
ambiente de trabalho, que demanda um ativismo furibundo.

3. Processamento, Análise: crítica (concordância e/ou discordância) do leitor sobre:

3.1. Método de exposição. O autor usou o formato de novela e drama, enlaçando eventos
da vida empresarial com a vida familiar (o que sofrem as famílias de executivos…) para
manter o interesse do leitor. Porém, pouco a pouco, vai introduzindo o cérebro esquerdo,
ensinando o método indutivo de pesquisa para chegar à teoria de sistemas e, a combater a
contabilidade de custos departamentalizados.
3.2. Paradigma simplificado. Usa o paradigma sistêmico, mas monádico-linear e, somente
para alinhar os fluxos das tarefas da fábrica até encaixar o dinheiro por seus produtos. Não
se dá conta dos jogos triádicos nem na fábrica, nem na família, que também são sistemas.
Talcott Parsons e, ultimamente, Niklas Luhmann foram sistemistas de mérito, ainda que
com perspectiva monádica-linear e não com a tri-una e tridimensional. Ao final do livro,
Goldratt propõe a busca de princípios mais básicos “ordenadores” do caos ou a ordem in
trínseca (que está na física quântica de Gell-Mann com seus quarks trigêmeos, ou na “or
dem implicada” de David Bohm, que o autor não chega a mencionar).
3.3. Linguagem e Estilo. Por ser novela, a linguagem é bastante fácil, com somente alguns
termos técnicos como throughput (rendimento final de todo o fluxo sistêmico da fábrica),
flutuações estatísticas, contabilidade de custos etc. O estilo é muito fluido, cheio de diálo
gos interessantes (questionamentos socráticos) e com descrições bem práticas, diretas e
sarcásticas sobre chefes, mercado, negócios, família etc. É uma obra similar à série de Ar
thur Hailey (Aeroporto; Hospital etc.). Pode-se comparar, também, com o filme A Corpora
ção. No Brasil, pode-se comparar com o livro Virando a Própria Mesa, de Ricardo Semler
(1988).

4. Diagnóstico: Concordância/discordância do leitor sobre os assuntos tratados e omitidos.

4.1. Em dinâmica energística há tão somente a ideia de que a ciência é uma hipótese so
bre o funcionamento do mundo, mas não diz como. Confunde ciência (que é paradigma
produto) com método de pesquisa como o CCF (que é paradigma-instrumento). Quando
recomenda que todos usemos a ciência, em realidade está recomendando que todos use
mos o método ou a lógica de pesquisa também na empresa.
4.2. Em dinâmica ambiental-evolutiva, adere à teoria de sistemas, mas restrita à empresa.
Não a vê na natureza, nem na família. Não tem nenhum gráfico/modelo representando um
 125

sistema simples (input-transformação-output) nem um gráfico/modelo representando a re

de/cadeia de fornecedores, a empresa transformadora, e os clientes.
4.3. Na dinâmica mental ou tricerebral, não há menção de seu funcionamento, a não ser
que se requer mais atitude investigativa e filosófica na empresa. Chega a sugerir um en
saio de CCF com o fluxograma de 5 passos para solucionar os estrangulamentos, mais ou
menos como o PDCA da Qualidade Total. Ao final, o Dr. Jonah sugere o uso da criativida
de quando afirma que há que ter ideias de vanguarda (inovadoras e futurizadoras) para
poder planejar.
4.4. Na dinâmica individual-familiar descreve muito bem os conflitos da família de um exe
cutivo, mas sem teorizar nada sobre jogo triádico familiar, o oficialismo feminino, os arse
nais de cada um etc. Nem sobre a construção do tricerebrar do filho e da filha. Ironiza um
pouco os hábitos da mãe com a roupa, com a comida, com a saúde de seu “pobre” filhinho,
ele, o executivo Alex...
4.5. Na dinâmica prestusuária (economia) é onde está concentrado o livro: tornar a fábrica
mais e mais rica e enriquecedora. Rejeita a ideia de “ser mais produtiva”, porque o resulta
do se mede unicamente pelo valor/lucro que cria. Isso é muito judeu-anglo-americano, pois
há ganhos também pelo cérebro esquerdo (conhecimento) e direito (confiança na marca e
serviços) e não só pelo cérebro central (dinheiro). Despreza outros indicadores que não se
jam conversíveis em dinheiro. Porém, substituir o enfoque da gestão por departamentos e
por redução de custos, pelo enfoque sistêmico do todo e seu resultado numa nova contabi
lidade é uma grande revolução. E substituir o resultado como efeito de uma liderança pes
soal e dá-lo como efeito ou resultado de toda a equipe é outra revolução. É um excelente
modelo de consultoria, ao qual faltam, obviamente, ferramentas mais concretas e manejá
veis como as neuroferramentas de Cibernética Social. O autor escreveu na época do sur
gimento dos tigres asiáticos que ameaçavam a indústria e economia norte-americana e eu
ropeia - economia ocidental. (Agora, com China e os países emergentes, esta ameaça se
consumou na crise ocidental das finanças em 2007-2008, que continua na Eurolândia).
4.6. Na dinâmica de grupo, apresenta um grande trabalho de formação e de desempenho
de equipe, com homens e mulheres. Porém, não tem nenhuma teorização sobre isso, nem
sobre os jogos triádicos, nem sobre arsenais, nem sobre como criar colaboração entre
subgrupos. É como se todos os problemas de convivência fossem devidos a uma econo
mia ruim, e que todos os problemas se solucionariam com uma economia ou gestão boa.
Estudos americanos sobre isso indicam que o aumento na renda, a partir de uma certa
quantia, não traz aumento no grau de felicidade das mesmas pessoas e famílias.
4.7. Na dinâmica da simbolosfera, não era de esperar muito de um livro sobre consultoria
empresarial. Porém, insiste e com razão, que um gerente tem que aprender a pensar sis
têmica e filosoficamente (alusão à sociedade do conhecimento ou Knowledge Manage
ment). Entretanto, a sugestão é muito pobre: ler só Protágoras (um dos diálogos de Platão)
para ter visão global da realidade e do mundo. Cibernética Social, com seu paradigma sis
têmico triádico e referenciais, modelos e maquetes, oferece um pouco mais que o velho
4.8. A dinâmica futuro-universal aparece desde o subtítulo UM PROCESSO DE MELHO
Platão!

RIA CONTÍNUA. Porém, não se questiona que tipo de melhoria, para quem, à custa de
quem (do ambiente, de algum continente) para quem e quantos. É o ideal da corrida ma
ximocrática, enquanto o planeta e a maioria das pessoas aguentarem.

5. Futurologia. A obra tem uma edição atrás de outra. E seguirá, porque a corrida das em
presas para ganhar dos competidores está enlouquecendo. A sobrevivência das empresas,
fábricas e bancos, como também de Nações S/A é cada vez mais preocupante. Daí a deman
da por livros sobre este tema. São obras/livros/métodos de auto salvação, como os livros de
autoajuda mentalista.
 126

6. A quem se recomenda. A todos os consultores, treinadores, aos que conduzem algum

processo de coaching ou upayadores. Mas há que ser críticos com a falta de proporcionalida
de na busca de ganhos financeiros.

7. Frases para citações.

-“throughput é a velocidade pela qual o sistema gera dinheiro através das vendas”(p.
27).
-“Lembre que sempre estamos falando da organização como um todo, globalmente,
não do departamento de manufatura, ou de uma só filial, ou de uma seção dentro de uma
empresa. Não nos interessam “os ótimos” individuais ou locais” (p.66).
- (A contabilidade de resultados e não de custos)…“consiste numa medida para o di
nheiro que entra e outra para o que sai: uma medida para o dinheiro que está comprometido
com os estoques no domínio interno, e uma para aquilo que vai para o domínio externo ou
vendas” (p.101).
- “A maioria dos fatores críticos para dirigir uma empresa com êxito não podem prede
terminar-se com precisão, por causa das flutuações” (p. 240).
-“Creio que há que romper quase todas as regras do mundo empresarial (sempre e
quando resultem em mais ganhos)”.
- “Dmitri Mendeleiev revelou, definitivamente, uma ordem intrínseca (não arbitrária) e
as empresas têm que também buscar essa ordem intrínseca, ou seja, os poucos princípios
que a determinam” (329).

1.3.4. EXEMPLO DE RESENHA COM OS CATORZE SUBSISTEMAS

1. Referência Bibliográfica: HUXLEY, Aldous. A Ilha. S. Paulo: Civilização Brasileira, 1975.

1.1. Dados biográficos do autor. Descendente de uma família ilustre de pensadores e sá

bios, última floração do Império Britânico, onde aparecem como subgrupo antioficial. Críti
co feroz do modelo britânico e buscador pertinaz de novos caminhos para a civilização,
coerente com a busca de epigênese para o Império Britânico-Americano. Negava que essa
epigênese fosse Estados Unidos, o socialismo ou o nazismo. Sua vida e seus escritos pro
jetam a crítica e a proposta de novo modelo, cujo ponto de partida seria a ciência aplicada
à optimização das potencialidades do indivíduo. Daí seus experiências com maconha, LSD
(A as Portas da Percepção), e o tipo de homem e de mulher que apresenta nesse livro,
que é uma antítese de seu Mundo Feliz (Brave New World).
1.2. Resenhistas: Cléia Campos Mello e W. Gregori (1985).

2. Coleta de dados.
2.1. Assunto eixo: uma utopia reunindo valores ocidentais e orientais.
2.1.1. Relativizações do conteúdo: além de uma proposta de um novo modelo de civiliza
ção, o livro pode ser visto como uma crítica ao Império Britânico e como uma futurologia da
fusão cultural oriente-ocidente.
2.2. Resumo.
O escritor apresenta uma utopia, tendo como paisagem a ilha de Pala, nos Mares do
Sul. Usa como interlocutor um jornalista inglês, Will Farnaby, o qual, desde sua chegada à
ilha como náufrago, vai-se inteirando de um novo modelo de convivência. Esta reforma ha
via sido o resultado de um encontro entre o Velho Rajá, soberano da ilha, e um médico in
glês MacPhail. Esses dois reorganizaram a família, a forma de governo e a sobrevivência,
como também o caminho para uma evolução espiritual numa fusão da cultura ocidental e
oriental. O experimento já se encontra na 5ª geração e, naquele momento, estava amea
çado pela ilha vizinha, capitalista, apoiada por companhias petroleiras. Estas conseguiram
introduzir-se na ilha, através de Rani, rainha de Pala e princesa do arquipélago de Ren
dang. Como a rainha não havia assimilado de todo o novo modelo, ficou fácil às compa
 127

nhias de negócios abordá-la a partir de seus desequilíbrios: religiosidade, dominação do fi

lho, aspiração à fama, ao progresso e à riqueza.
O conflito entre o subgrupo oficial do novo modelo “palês” e o subgrupo oscilante da
rainha, manejado por agentes externos, leva o experimento à derrota, sendo a ilha invadi
da pela ditadura militar capitalista vizinha, instigada pelas companhias petroleiras inglesas
e americanas.
2.3. Teses, insinuações da obra: pessimismo sobre a possibilidade de sociedades harmô
nicas, enquanto a avidez maximocrática dos seres humanos (ele aponta a mulher como o
ponto vulnerável, como no Paraíso), de governos e de empresas não seja submetida a um
intercontrole universal.

3. PROCESSAMENTO, ANÁLISE: crítica (concordância e/ou discordância) do leitor sobre:

3.1. Método de exposição: a exposição é de estilo fantástico, mais de cérebro direito, ainda
que se destaque bastante o cérebro esquerdo com a sugestão de aplicar os conhecimen
tos científicos; aí, o cérebro central é o mais pobre e o mais ingênuo (dos “paleses”, não o
das companhias de petróleo).

3.2. Paradigmas implicados: Não há menções da Dinâmica Matergística. Na Dinâmica Am

biental, há uma presença forte da genética comandando a construção da utopia, com a es
perança de que a ciência chegasse a corrigir as más tendências da natureza humana. Na
Dinâmica Mental e Individual é onde se dá a batalha crucial, pois os utopistas acreditavam
na programação familiar-escolar-ambiental precoce, orientada profilaticamente pela ciência
e por uma droga “Moksha”, para a criação da nova sociedade. Nota-se aí a presença da
frenologia (teoria de Franz Gall, sobre diagnóstico da personalidade pela aparência do
formato ósseo, principalmente do crânio, que o jurista italiano, Lombroso, associou ao
“criminoso nato”, depois). Subestimaram a força da natureza, da tradição, do mercado e
dos negócios dominados pelos poderosos. Os princípios ético-morais estão contidos em
um livro de notas do velho Rajá: "Notas sobre o que é que". Na Dinâmica Prestusuária,
apoiam-se na crença que a tecnologia seria a solução, em um consórcio entre a humani
dade e a maquinização, como se esta fosse melhor que seus inventores. Descartam o ca
pitalismo ocidental e ridiculizam o comunismo soviético. Limitam a natalidade, o consumo e
o trabalho, substituindo as empresas por cooperativas. Na Dinâmica de Grupo, suas teori
as de poder e de Estado tendem mais ao anarquismo científico, à democracia ampla: “A
ilha é uma "Federação de Unidades Geográficas, Profissionais e Econômicas Autogover
nadas”, mas acaba mostrando que ela sucumbe ante os conflitos econômicos. Na Dinâmi
ca da Simbolosfera, aparece a aliança entre ciência e espiritualidade, para melhorar a cul
tura, como uma ressonância da Antroposofia, de Rudolf Steiner). Na Dinâmica Futuro
Universal, substitui-se o anglicanismo calvinista (que assegura a salvação da alma por
meio do trabalho e da prosperidade) por uma mescla de budismo zen com estética, dedi
cado ao desfrute, a que chamaram doutrina “Tantrik”.

3.3. Linguagem e Estilo.

O tema é estimulante, surpreendente e não tão novo entre as utopias. Os símbolos
são muito precisos, em forma de diálogos oportunos, frases breves e conteúdo denso.
Breve na descrição dos cenários, faz os personagens se cruzarem alternadamente. Não há
muita ação; há mais descrição do experimento. Bastante repetitivo no tocante aos aspetos
orientalistas.
Pertence ao gênero ficção, utopia social-político-científica, na linha da República de Platão,
Metamorfoses de Ovídio, Paraíso Terrestre de Moisés, Utopia de Thomas Morus, Cidade
do Sol de Campanella, Nova Atlântida de Bacon, Walden de Thoreau (Bacon e Morus são
seus compatriotas). O Pequeno Príncipe de Saint-Exupéry e Fernão Capelo Gaivota de Ri
chard Bach poderiam ser habitantes de Pala.
Boa tradução, boa linguística, estilo bastante dinâmico, original e culto.

4. DIAGNÓSTICO. Concordância/discordância do leitor sobre os assuntos tratados e omiti

dos:
 128

S01. FAMILIAR. Propõe família monogâmica. Os novos modelos de família são a base da
Utopia. Há um Clube de Adopção Mútua (como nos Kibutz). As crianças são estimuladas a
emigrar para outros lares, provocando a emancipação. Há controle de natalidade muito es
trito, anticonceptivos, inseminação artificial. A mística do sexo, "Maithuna", é aprendida
através do Yoga do Amor. Seria sexo sem coito. Essa aprendizagem faz parte do currículo
escolar do adolescente. Há modelo para homem, mulher, crianças, profissionais etc. Todos
são treinados como condutores. Omite-se a respeito da organização urbana e do divórcio;
confia demasiado em seus métodos de condução da natureza humana. Apresenta a viuvez
como uma forma de heroísmo, como sobrevivência da era vitoriana da fidelidade conjugal.
O homoerotismo e a homoafetividade são dados como variante normal e natural de relaci
onamento.

S02. SAÚDE. A profilaxia tem importância prioritária. Os males não têm uma só causa. Pa
ra prevenir ou curá-los, atacam-se todos os frentes, desde a dieta, a autossugestão, a me
ditação etc. É usada a hipnose e a psicoterapia. Aí, aprende-se a desprender-se da dor e
da morte. Medicamentos à base de ervas e também químicos conduzem fazem a transição
para a morte. Consciência do viver. Submetem os jovens a situações altamente perigosas
como ritos para desenvolver a sensibilidade para a vida. Condena a medicina ocidental
somente alopática e supertecnificada. As crianças aprendem práticas preventivas. O sub
sistema de saúde é o fundamento do novo modelo devido ao conceito do determinismo bi
oquímico-genético do indivíduo, da saúde e do comportamento. O guru da utopia é um
médico. Será eugenia?

S03. MANUTENÇÃO. A alimentação é macrobiótica, com ritos místicos. Toda a população

tem a manutenção garantida. A distribuição é através de cooperativas, eliminando o co
mércio. A escassez é eliminada pelo controle estrito da natalidade, como o fazem os pás
saros. O psicotrópico é usado a partir da adolescência. São poucos os viciados na ilha. O
vestuário é tropical, sem intenção de ocultar corpo ou sexo.

S04. LEALDADE. A emancipação familiar é uma norma. A partir daí, a “busca do alguém
amado” é uma ocorrência natural. A felicidade abundante é propiciada a todos. É bastante
reticente no tratamento do tema, analisado só individualmente, sem passar à lealdade gru
pal e aos laços socais.

S05. LAZER. O desfrute é uma constante. O sofrimento é controlado e todos vivem "aqui e
agora", conscientizados pelos “pássaros amestrados que gritam mensagens admoestado
ras”. Esportes, só os não competitivos. A competição entre o homem e a natureza é a úni
ca admitida… Tipos felizes, tranquilos. Concepção paradisíaca, mito da Polinésia, dos Ma
res do Sul... A natureza é a principal fonte de desfrute.

S06. MEIOS DE COMUNICAÇÃO E TRANSPORTE. Bilíngues. Na produção literária da

ilha é usado o inglês, língua necessária para sua comunicação com o mundo. Importância
máxima à explicitação total de tudo, funcionando como terapia verbal e universal. Não exis
tem tabus. Há um único jornal. A imprensa é informativa e provoca reflexão. Moderado uso
de veículos, sem preocupação de modernizar o transporte. Está proibida a entrada de visi
tantes na ilha. Há um novo vocabulário para a nova realidade.

S07. EDUCAÇÃO. A educação é globalizada e permanente. Começa na família e continua

em centros educacionais. Frequência espontânea. A capacitação profissional se dá nos lo
cais de trabalho. Educação sem escola. Centros experimentais de pesquisa permanente. A
meta, nesse subsistema, é desenvolver harmoniosamente o adolescente e transformá-lo
em adulto plenamente realizado. Recebe uma educação elementar onde aprende, através
de Psicologia e Fisiologia, que cada um tem uma constituição única e que todos diferem
entre si. Recebe também uma educação transcendental pela qual todos se sentiriam unifi
cados, identificados entre si. Aprende a desenvolver suas funções mentais até o diagnósti
co (do CCF), individualmente. A busca de soluções e demais passos, aparecem mais co
 129

munitariamente. Admite esse modelo porque Pala não é uma sociedade tecnológica e de
senvolvimentista. É do bem viver.

S08. PATRIMONIAL. Para a moeda, adota o padrão ouro, que a ilha produzia. Limitação
da moeda e da propriedade. O cooperativismo é a forma de administração. Não há bancos,
bolsas, nem especulação. O potencial de riquezas minerais, cobiçadas por estrangeiros,
principalmente o petróleo, é explorado somente para manutenção. É muito simplório admi
tir esse voto de pobreza alegre, sem um sistema que limite a maximocracia natural da pes
soa, contando apenas com sua reeducação. É inadmissível uma ilha com um processo
econômico não integrado, não alinhado em escala internacional. Só pode numa utopia.

S09. PRODUÇÃO. Desenvolveram novos métodos de produção primaria através do Cen

tro de Experimentação, um dos fundamentos da ilha. A industrialização é rejeitada e a ex
ploração de recursos é limitada. O trabalho também é limitado, deixa de ser um peso. Não
há classes de patrões e de empregados. Isso é possível pelo controle estrito da natalidade,
aliviando a pressão desenvolvimentista ou modernizadora. Educação para a criatividade
artística generalizada. É uma utopia regressiva, de volta à natureza e à era agrária, à sim
plificação da busca de sobrevivência que, evidentemente, é impraticável. A utopia é fraco
na questão econômica e da repartição do produto final. Não se conhece a população e ex
tensão da ilha.

S10. RELIGIOSO. A religião foi abolida e substituída por filosofias e métodos orientais, res
tringidos à esfera individual e micro grupal. Ridiculiza a religiosidade anglicana, insinuando
que é um meio de dominação esgrimido pelo Poder Civil. Estabelece diferença entre o mo
delo religioso oriental e o anglicano-ocidental. Apresenta uma proposta séria e profunda,
mas com uso de psicotrópicos como meio auxiliar para criar estados místicos (como o San
to Daime ou o Chá do Vegetal).

S11. SEGURANÇA. Uma ilha de paz, de gente boa, onde os distúrbios são tratados pelos
subsistemas de saúde, educação e religioso. Polícia, somente para casos extremos. Nem
exército, nem armas, nem revolução. Os prováveis perturbadores são detectados na infân
cia, segundo sua biotipologia (referência à frenologia). Para tal se usam testes físicos e
eletroencefalogramas. Os desajustados são “ajustados” via educativa, eliminando assim a
compulsão inata à criminalidade (tese de Carlo Lombroso). A debilidade do modelo apare
ceno final, ficando indefeso frente à invasão da ilha pela ditadura capitalista e transnacio
nal da ilha vizinha.

S12. POLÍTICO-ADMINISTRATIVO. O planejamento, a cogestão em forma de cooperati

vismo, os poderes descentralizados, debilitaram o poder da mãe e o pai como base da au
toridade, como também se debilitaram o poder sacral e político pois são recorrências de
ese tipo de mãe e pai. Parece uma alusão ao matriarcado e parlamentarismo inglês. Este
modelo anárquico, lírico, foi vítima de si mesmo, pois descartava a necessidade de defen
der-se de aventureiros internos e externos.

S13. JURÍDICO. Elimina a burocracia política e jurídica. As normas estão contidas no “O

Que é Que”. O infrator é julgado dentro do CAM, um tribunal popular. Não existem prisões.
Não há constituição, nem lei escrita (à inglesa). As normas são vivenciadas e inculcadas
nos centros educativos. É um modelo teocrático e genocrático (familiocrático) oriental, su
postamente correspondente ao modelo causal ou natural dos seres, exposto pela ciência
da ilha.

S14. MÉRITO E RANKING. Conserva a monarquia hereditária, insinuando ser essa a cau
sa da perdição dos “paleses”, numa alusão ao modelo inglês de castas e títulos nobiliár
quicos. Em Pala, tudo é igualitarismo, simplicidade, e uma ingênua ausência de jogo triádi
co, de competitividade.
 130

Esta obra é de amplitude global, profundamente crítica. Excelente como introdução

crítica ao modelo anglo-americano protestante. É uma obra de fins didáticos, ensinando os
leitores a criticar seus modelos de sociedade e propor inovações para a conjuntura nacional e
internacional, embora tenha sido escrita antes da queda da URSS e nova era da globalização
com o Consenso de Washington.

5. Futurição. Com o colapso da URSS e ascensão do império norte-americano, sem dúvida a

humanidade voltará a sonhar com utopias que tornem a vida e o planeta mais suportáveis. “A
Ilha” poderá ser uma fonte de inspiração.

6. A Quem se Recomenda.
De um ponto de vista global, interessa pela crítica que faz e que se pode confrontar com a re
alidade atual, inclusive pelo processo de mescla de cultura oriental-medioriental-ocidental que
se vem dando por migração. Para os diletantes, é uma leitura agradável; para os estudiosos
da mudança social, é uma boa fonte de sugestões.

***

Da revisão bibliográfica se espera não somente entender o assunto exposto e

sua evolução com seus protagonistas e ideias mais recentes, mas também, situar o
pesquisador frente ao assunto ou vice-versa, de forma consciente, para neutralizar
preconceitos, estereótipos e ignorâncias.

Voltemos ao desenvolvimento da pesquisa. Se, na prática, o pesquisador tiver

assumido uma posição subgrupal militante, que trate, então, de aplicar-se os correti
vos adequados, pelo menos até chegar ao 6o passo do CCF. Do contrário a pesquisa
estará viciada ou distorcida. Depois do 6o passo, que é a decisão, todos somos ou
nos tornamos militantes de um subgrupo com seu paradigma, ideologia e tudo, e já
não se pode alegar “neutralidade”, “objetividade”: tomamos partido. Ainda assim, os
inconscientes ficam proclamando sua objetividade, neutralidade, ausência de ideolo
gização e seu amor à causa comum, como bons cartesianos....

Esse problema não o tem o pesquisador oscilante que faz, a priori e incondici
onalmente, um voto de obediência, de atrelamento aos subgrupos oficiais e antiofici
ais, renunciando a qualquer tentativa de crítica ou superação dos mesmos. Não per
cebe a "Situação Triádica" ou a nega, porque o oscilante teme a divergência e o con
flito, mas não teme perder-se a si mesmo.

Em resumo, averiguado o atual grau de desenvolvimento do tema, os aspetos

em torno dos quais exista situação triádica, o pesquisador se vê no jogo, descobre
suas preferências e motivações. Essa é a indispensável preparação para o passo se
guinte, que é o questionamento para abrir caminho rumo à hipótese.

PASSO 1.4. QUESTIONAMENTO HOLOGRÁFICO

Atitude crítica, dúvida metódica, pensamento divergente, são as recomenda

ções a todos os aprendizes de pesquisa e candidatos a pensadores com cabeça pró
pria. Em que consiste?

Questionar é pôr em dúvida a validade e veracidade de afirmações, fatos,

ações, situações, instituições presentes ou futuras, sejam de quem sejam, venham de
onde vierem. É fazer-se perguntas "maliciosas", levantando suspeitas sobre algo, so
bre seu significado, sua importância, aparência, seu fundamento. É formular pergun
 131

tas sobre novas conexões, novas pistas de tratamento do tema. É arriscar-se a con
sultar os horizontes proibidos, as probabilidades absurdas, as hipóteses impensadas,
as respostas rejeitadas, é invocar o imprevisto, é golpear as portas do futuro.

Por isso, as perguntas para um questionamento começam sempre assim: "Se

rá que?" "Por que não?" "Seria útil?" "Valeria a pena?" "Pode-se supor?" "E se…?"
Para proceder a um questionamento amplo, depois de esgotar a livre inspiração, é
necessário lançar mão de algum quadro de referência conceptual ou modelo de soci
edade.

Em nosso caso, usamos o Hológrafo Social (Quadros 7 e 9), ou o Show do Jo

go Mundial do quadro 10 ou este modelo de organização social:

As perguntas questionadoras nascem do cruzamento do tema com cada item

do quadro de referência escolhido. Esgotadas as perguntas em um item, passa-se ao
seguinte, até fazer a varredura ou exame geral do tema e alcançar uma ampla visão
do contexto e suas ramificações. Esse cruzamento, essa combinação ou conexão ho
lográfica ocorre "automaticamente" quando o pensador lê, fala com colegas, observa
a vida, medita sobre o tema. Só que é inconsciente e fora de controle.

Para dominar o processo e aperfeiçoá-lo será necessário exercitá-lo intencio

nalmente, passo a passo, por escrito, seguindo algum quadro de referência para ma
pear a realidade, sem o que não é possível reduzir o caos, e o pesquisador cairá na
rotina de sempre.

Enquanto se faz e refaz o questionamento em aproximações sucessivas, por

honestidade não se devem dar respostas ou apostar em alguma delas. Um período
de incubação, fermentação e metabolização na caldeira do cérebro é indispensável.
Esta atitude de somente perguntar, suspendendo qualquer censura, julgamento ou
resposta, é caracterizada por uma palavra grega: "epoqué".
 132

Convém recordar que será preciso superar diversos tabus e barreiras. Alguns,
devidos ao inconsciente coletivo e pessoal; outros, devidos à "proibição " de invadir
campos ou ciências de outros profissionais e, muito mais, devidos à força da inércia e
progressiva sacralização interna de cada ciência ou profissão. A técnica para romper
ou saltar esses obstáculos se chama “Auto-autorização” (valha o pleonasmo): Eu me
auto-autoriza a...

Por isso, um pedagogo nunca faz e nunca fará uma revolução na pedagogia.
Um teólogo nunca fará revolução em Teologia. Um psicólogo nunca fará em Psicolo
gia. Um político, um economista, um médico, tampouco, porque o oficialismo é sem
pre auto defensivo por natureza. A "revolução "vem de fora ou, então, de um heresi
arca realmente auto-autorizado, heroico e mártir. Um pensador sistêmico triádico, de
por si, não pode respeitar campos específicos ou monopólios intelectuais, nem tabus:
questiona doutrinas ou fatos, deuses e diabos, ricos e pobres, gênios e analfabetos,
metrópoles e colônias, elites e povo, revolucionários e conservadores, o conhecido e
o desconhecido, os subjugadores e os subjugados, o proibido e o autorizado, e ques
tiona a si mesmo.

A prudência recomenda que isto se faça só como questionamento. Manifestar

tal forma de pensamento e atuar segundo ele, tem reações e sanções em cadeia de
parte dos donos (subgrupos oficiais) do establishment político-científico, religioso
emocional e socioeconômico, sempre defensores da democracia que lhes convém, e
repressores da democracia que não lhes convém. Cuidado, mais vale burro vivo que
cavalo morto! Estratégia de sobrevivência!

PASSO 1.5. LIMITAÇÃO DO ÁREA DE INTERESSE OU DAS VARIÁVEIS

Se o questionamento foi bem executado, teremos o panorama total da questão

que estamos pesquisando e um elenco de pistas promissoras. Será necessária uma
seleção e ordenação das variáveis, descartando a maior parte delas. As variáveis es
colhidas são priorizadas e ordenadas graficamente entre si, em circuitos de in
puts/transformação/outputs/feedback, refazendo o "modelo" inicial. O fluxograma
aproximado seria:

A. Limitar o número de variáveis, usando o Hológrafo e o questionamento ho

lográfico para determinar o que se exclui e que se inclui.

B. Entre as variáveis escolhidas, determinar o eixo e subeixo (atuação oficial,

antioficial e oscilante (ver Quadro 6 e 6.1); e distribuí-las em um arranjo que mostre o
intercâmbio de inputs e outputs, configurando, assim, o jogo triádico. Se há mais jo
gos triádicos, tratar de situá-los.

C. Criar ou escolher o diagrama ou a ilustração gráfica que melhor visualize o

modelo, indicando as direções dos fluxos, as válvulas de entrada e saída e os pontos
onde deve incidir o feedback corretivo e reforçador.

Além dessa parte diagramática, é preciso uma descrição explicativa. Deve-se

explicar o lugar, a instituição, o país, os grupos, as pessoas e o nível de atuação em
que se situa nosso tema. Há sempre uma situação triádica acima, abaixo e ao lado,
 133

com a qual o tema está em rede, com determinadas pessoas à frente e, principalmen
te, atrás dos bastidores ou trincheiras. É urgente acabar com o impessoalismo, com
os eufemismos, com a ocultação do sujeito nos grandes rolos sociais. Dizer que tal e
tal problema é devido às circunstâncias, ao acaso, ao tempo, ao capital, aos deuses...
é um truque que os membros do subgrupos oficiais usam para se protegerem e fica
rem impunes pelos danos que causam. Sujeito oculto! Entretanto, para qualquer mí
nimo estrago, sempre encontram o pobre diabo que o causou - obrigando-o a confes
sar - para castigá-lo. Nada de sujeito oculto... para os outros!

Se o tema for de simbolosfera ou cultura teórica, com muito mais razão se de

vem buscar os subgrupos por detrás do mesmo, e seus atuações triádicas na factos
fera (esfera dos fatos). Paradigmas, ciência, teorias são ferramentas ou armas para ali
anças ou para hostilidades. Não há cosmovisão, filosofia, paradigma, teoria científica
e dogma capitalista, socialista, espiritual, que não tenha raízes nos interesses tricere
brais (não só econômicos) de algum subgrupo de um dado momento histórico. O cé
rebro e os saberes são condicionados e condicionadores; por isso é bom ter isso sob
constante vigilância.

Nas ciências mais exatas, pode-se trabalhar com poucas variáveis; nas sociais e
humanas, tem-se que trabalhar com modelos, reunindo e combinando muitas variáveis

O número de variáveis e a complexidade do modelo, dependerão das me

tas do pesquisador e sua habilidade no uso do Hológrafo. De qualquer maneira, V
em Ciências Sociais e Humanas, não basta inter-relacionar causal e linearmente A
duas variáveis e encobrir essa pobreza com aparatosas estatísticas. Ao garantir R
I
o maior grau de validade interna com o menor número de variáveis para eliminar Á
ou controlar interferências “fantasma”, perde-se a visão do todo, a validade geral V
e a utilidade prática. Há que combinar a visão sistêmica macro, com a visão es E
pecífica micro. Os fatos sociais são mais interdependentes do que parece, e I
muito mais complexos do que gostariam os adeptos da metodologia e ciência S
oficial quantitativo-positivista, cartesiana, de apenas duas ou três variáveis.

Depois de percorrer todos esses passos, o pesquisador terá realizado toda

uma "experimentação" simulada, virtual, em seu computador natural que é o cérebro.
Essa "experimentação" mental ou teórica pode ser completada via computação ele
trônica, hoje acessível em toda parte. O benefício maior da experimentação simbolos
férica-teórica não é formar convicções ou tirar conclusões. É formular hipóteses que
também se podem chamar suposições, intuições, pré-conclusões. Haveria que reno
var a terminologia do método científico, porque é extremadamente helenizante, eucli
diana. As raízes latinas seriam mais acessíveis etimologicamente.

PASSO 1.6. HIPÓTESES, PRÉ-CONCLUSÕES, RETRODUÇÕES

Formular hipóteses significa imaginar, fazer suposições sobre as relações en

tre eventos, sobre os resultados de um estudo, de uma meta buscada, de um trabalho
ou vivência, segundo os objetivos sejam de cérebro esquerdo, direito, central, ou pro
porcionais aos três. É um esforço de intuição para escolher uma pista ou um caminho
a seguir quando se está começando, pois é melhor ter um rumo que nada, ainda que
 134

se tenha que redirecionar ao longo do caminho. Às vezes, entretanto, damos com os

resultados mais pelo cérebro direito e pela experiência do cérebro central e depois
temos que traduzi-los para a linguagem, formato ou metodologia do cérebro esquer
do. Neste caso, se diz que houve “retrodução”, ou retro-hipótese.

Quando a pesquisa é somente descritiva, bibliográfica, literária, de demonstra

ção dedutiva, como na Matemática e na Filosofia, nem sempre cabe ou se exige uma
hipótese explícita. Ainda menos em "tese " de difusão doutrinária, pois aí não se bus
ca nenhuma inovação, ampliação ou reinterpretação, mas somente um reforço de
verdades preestabelecidas, um esforço doutrinador...

Quando a pesquisa é experimental, indutiva, é muito mais importante ter uma

hipótese, formulada verbal ou numericamente (esta é denominada "hipótese estatísti
ca"), que se traduz em parâmetros com média, desvio padrão, proporções, coeficien
tes de correlação, de associação, análise de relação ordinal etc.

Para temas de Ciências Sociais e Humanas, expressos em modelos triádicos

multi-hierárquicos, os recursos estatísticos funcionam como instrumento redutor
amplificador, como um micromacroscópio, na coleta e processamento dos dados que
correspondem aos passos 2 e 3 do CCF. É inaceitável que a estatística se tome como
o supremo critério de análise (passo 3 do CCF) e critério de diagnóstico (passo 4 do
CCF). A quantificação e a medida por índices são necessárias a capitalistas, socialis
tas e religiosos, mas a que se está usando uniformiza tudo por médias, suprimin
do/ocultando as diferenças entre os três subgrupos e seus níveis. A análise e o diag
nóstico, que sempre são valorativos, se obtêm por um desdobramento interpretativo
de acordo com o paradigma capitalista, socialista, teocrático, sistêmico monádico ou
sistêmico triádico, e o modelo social escolhido inicialmente (mas há que ter consciên
cia dessa “lei do instrumento” para não proclamar-se como único e verdadeiro). A
confirmação/validação ou refutação se darão em parte por procedimentos lógico
tecnológicos teóricos (escalas paramétricas e não paramétricas ou mais qualitativas,
normalização Varimax, análise fatorial, 16PF, Alfa de Cronbach, esfericidade de Bar
tlett etc.); e em parte pela prática cotidiana e pelo tempo histórico. E não só porque
agrade ou não agrade a alguém ou porque contrarie seus supostos teóricos inconsci
entes.

Na prática de pesquisa a história das hipóteses "bem postas" é outra:

"Esses exemplos (Galilei, Newton, Einstein) nos levam a concluir que a

lógica da ciência transcende normas aceitas pela lógica clássica. Todas as teo
rias mencionadas foram "criadas" por seus autores. Se sentimos alguma aver
são frente ao emprego do verbo "criar" nesse contexto, podemos dizer que fo
ram "retroduzidas" e que a retrodução é o método lógico mais fértil que empre
gam os pesquisadores científicos. Dizem-nos repetidamente que, para poder
justificar a validade de nossas induções quando submetemos uma hipótese a
uma prova experimental, é um pré-requisito indispensável que essa hipótese
tenha a priori alguma probabilidade, ainda que muito pequena. Se se define
"probabilidade" como "expectativa de verossimilhança", me atrevo a afirmar
que nenhum pesquisador dedicará o tempo e a energia necessários para ave
riguar se uma hipótese é aceitável se não estivesse já convencido a priori de
que tem alguma verossimilhança. Por outra parte, se a probabilidade que se
exige é uma probabilidade matemática, me atrevo novamente a afirmar que
nenhum homem de ciência desperdiçou o tempo e a energia necessários para
 135

calcular a probabilidade que tinha a priori qualquer de suas hipóteses (Rosen

blueth, 1976)”.

bal
ências
pas
prepararNa
afirmada.
profética.
tema Nestes
edoestatística
Sociais
Isso
depois
CCF, de
informes com
realidade,
e ée
somente
recorrer na
com
retrodução,
Humanas,
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é quando
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décima
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ele,
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hipótese
quase
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todo a uma
nao
formulação
menos
qualidade
recebem
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suavalidação,
qualidade
hipótese
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feito,
hipótese àsobre
formulaçãoas Ci-
emeta-
hora
definitivamente
antecipação
confiabilida-
ver-
um
de Arturo Rosen
blueth era da
equipe de N.
Wiener. De
monstrou co
mofuncionaofeedbackno

sistema ner-
voso.
de do pesquisador e menos nos métodos e instrumentos auxiliares.

Em princípio, a pesquisa necessita mais cabeça que instrumentos (S. Ochoa).

As etapas aproximadas do fluxograma para se chegar a uma hipótese são:

A. Tendo em mente o objetivo da pesquisa e, à vista, o gráfico do modelo de

sociedade ou o modelo específico adotado, repassar o questionamento holográfico já
feito, tratando de condensá-lo em eixos e subeixos, recombinando os aspetos para
permitir que surja algum relâmpago iluminado, alguma palpitação reveladora, condu
tora do trabalho a completar. É uma espécie de brainstorming ou "chuva de ideias"
para permitir que aflore alguma iluminação ou clarividência original, engenhosa, ino
vadora, orientadora, prometendo superar "marcas olímpicas do saber". O que é obvio,
o que já é conhecido não é objeto de pesquisa e de todo esse esforço. Tomará algum
tempo extrair do caótico, vago e contraditório real, algo significativo, prometedor e
provável.

B. Do produto do passo anterior, seleciona-se a suspeita, a expectativa mais

provável, a que poderá levar a alguma resposta as perguntas iniciais e os objetivos
que se perseguem.

C. Subdividir e hierarquizar as hipótese ou pré-conclusões, se fornecessário.

D. Observar que a formulação seja no presente do indicativo, afirmativo, conci

so, evitando palavras genéricas. As afirmações são de classificação, pertinência, in
tercausalidade, proporcionalidade, associação, ritmos evolutivos, estratégias, mini
maximocracia de jogos triádicos, entrelaçamento das dinâmicas, níveis, subgrupos
etc.

Quando a pesquisa contempla desenvolvimento teórico ou pesquisa pura,

chama-se pesquisa "de aplicação a longo prazo". Se contempla problemas adminis
trativos ou criação de tecnologia, se chama "de aplicação imediata".

E. Passar o que se está afirmando na hipótese, a um gráfico que visualize o

evento em forma de sistema, reformulando a modelagem anterior. Completar o mode
lo com explicações.

PASSO 1.7. Definições operacionais de conceitos e variáveis

 136

Em Ciências Sociais e Humanas, há pouca terminologia técnica e precisa, co

monas ciências mais exatas. Usam-se conceitos-pacote (um vocábulo condensa uma
listagem de cinco ou mais aspetos ou características de uma mesma coisa ou fato)
que é necessário desdobrar em seus componentes, para reduzir as ambiguidades.
Para isso, além de usar definições por sinônimos, por raízes etimológicas ou pelo
verbo ser, fazemos uso dos fatores operacionais -espaço, cronologia, personagens,
procedimentos- para obter "definições operacionais". Esses fatores operacionais são
os indicadores, os aspetos observáveis pelos quais se mede ou identifica o conceito
ou variável que investigamos.

Os fatores operacionais ou indicadores podem ser dimensionados por meio de

numerais, ordinais, escalas numéricas ou conceptuais, que permitem o emprego de
parâmetros para sintetizar as informações. Às vezes um indicador (que já é fruto de
um primeiro "decomposição" operacional da variável) necessita, por sua vez, de uma
redefinição operacional. Esta se obtém pelo mesmo processo de repassar os operaci
onais somente para esse indicador. Esta é a razão de tantos glossários nos trabalhos
acadêmicos.

Com a definição operacional verbal e, se possível, numérica, os outros ti

pos de definição ficam mais claros. Há que definir, redefinir, esclarecer os con G
L
ceitos centrais. Só os ingênuos creem que as palavras têm significados estáveis. O
Os demais sabem que cada palavra tem, pelo menos, três sentidos/significados S
S
e que mudam com a geografia, a época, os subgrupos, os níveis, os quadros de Á
referência, as profissões etc. As gramáticas e os dicionários não são triádicos. R
Representam a estrutura social desde o ponto de vista do subgrupo oficial (por I
O
tanto: monádico) e são sempre retardatários em assumir sintaxes sociais e vo
cábulos novos criados pelo fluir social.

Em um método interdisciplinar ou em equipes de pesquisa interdisciplinar, a

definição operacional dos conceitos tem que ser uma imposição. Caso contrário, a in
tercomunicação será como uma corrida do obstáculos e cada palavra será um resva
lão ou uma armadilha. Além da definição operacional, será necessário conseguir que
os leitores ou usuários aceitem, ainda que provisoriamente, o sentido estabelecido. In
felizmente, poucas pessoas sabem transpor os limites das palavras, dos quadros de
referência, para ir ao conceito ou realidade essencial. E se perdem em guerras se
mânticas ou de palavras.

Quando se faz amostragem, deve-se partir de uma esferização, classificação

ou estratificação triádica da população por paisagem, época ou idade, subgrupos de
gênero, política, religião, classe ou nível econômico etc.

Depois disso são válidos os procedimentos de amostragem por partes propor

cionais, por etapas, por conglomerados, com suas tabelas de números aleatórios e de
cálculo do número da amostra. Caso contrário, se tem a falsa suposição de que a so
ciedade é um turbilhão atomizado de indivíduos e fenômenos sem estrutura triádica. E
se contrapõe o indivíduo à sociedade, simplificadamente. Perde-se de vista o proces
so intermediário de grupos e subgrupos em que estão metidos os indivíduos. Na ver
dade, quer-se escamotear o problema da cooperação e do conflito, quase sempre ex
cluindo o subgrupo antioficial que é o principal dinamizador do processo social. Esta é
a principal e mais justificada crítica dos interessados na mudança, quando se faz pes
quisa social à maneira positivista-quantitativa, porque é não-participante, é elitista
 137

técnica. Só atende ao interesse unilateral ou monádico do subgrupo oficial (Thiollent,

1981).

Pela mesma razão unilateral ou monádica, será de pouca utilidade escolher

amostras somente entre os subgrupos antioficiais, como fazem alguns das ditas “es
querdas”. Incidem no mesmo erro de exclusivismo, narcisismo e auto canonização
subgrupal, do “nosso” subgrupo. Tal pesquisa teria por finalidade denunciar ou "con
denar" o outro subgrupo, o oficial. Mas só uma educação sistêmica, holística, para a
coexistência proporcionalista dos três subgrupos, levará à inclusão, à democracia e à
paz, corrigindo a tendência primitiva ao exclusivismo e ao conflito na busca e acumu
lação de meios satisfatores de poder-sobrevivência, de informação e de convivência.

Como nas outras etapas do Ciclo Cibernético, nesta etapa de hipóteses, defi
nições operacionais e amostragem, é preciso, primeiro, estar situado dentro de um
modelo global e entendê-lo, assim como entender os modelos por dinâmicas e os
modelos específicos dos subsistemas. Assim situados, fica melhor para fazer medi
ções ou explicações válidas, por pesquisa quantificadora, qualitativa, especulativa, fu
turizadora, de mudança social etc. Caso contrário, ainda que investigássemos toda a
população ou aplicássemos à amostra o tratamento estatístico atual (estimativa de
parâmetro, de desvio da média, distribuição amostral da estimativa ou probabilidade
de ocorrência etc.), o retrato do fato estudado sofreria do vazio, do "bias" ou viés (“es
trabismo” social, distorção da percepção), de refração, pela perspectiva subgrupal ex
clusora, monádica, unilateral.

PASSO 2 DO CCF: COLETA DE DADOS

É uma continuação da pesquisa, agora de maneira mais seletiva e direcionada

pela hipótese, pois a busca de informação começou desde que houve interesse pelo
tema. Muita gente pensa que a pesquisa começa com a coleta de dados. Sem um mi
nucioso cumprimento de todos os passos anteriores que são de "montagem" da pes
quisa, ainda que seja "trabalho de escritório" (é o trabalho de questionamento e busca
de caminhos), os resultados serão escassos e duvidosos.

Existem quantidades enormes de informação nos departamentos de estatísti

ca, nas agências públicas ou secretas de informação, com arquivos crescendo mais
que a miséria das periferias, mas de pouca utilidade, já que não têm conexão com
questionamentos, perguntas críticas prévias, nem inserção no contexto do conheci
mento e da prática social em marcha. Corresponde isso à detestável prática de me
morização mecânica, no ensino-aprendizagem, sem conexão com o processamento
crítico, o diagnóstico, a futurologia, e decisões que afetem a vida prática individual,
municipal e ecossistêmica geral.

Por outro lado, sem coleta de dados, sem experimentar, medir ou estudar con
troladamente o tema de pesquisa, este não passará de ficção científica ou ensaio de
filosofia social.

PASSO 2.1. COLETA VERBAL DE DADOS

Depois de definidas a população, a amostra, o modelo que combina as variá

veis, seus indicadores, a equação proposta pela hipótese, operacionaliza-se a busca
de dados. Onde estão as informações, em que medida, sob que forma física? De
 138

quando são, em que época e horários e enquanto tempo se poderão conseguir?

Quem são as pessoas, instituições ou situações que retêm as informações? Como
chegar a elas e quem pode ter acesso? Por quais meios e métodos chegar a elas?
Que dificuldades são esperadas e quais são os corretivos? Qual será o custo da cole
ta e de sua administração? Como organizar a memória, classificação, documentação,
recuperação dos dados bibliográficos da pesquisa ou experimento?

Dado que as fontes de dados são pessoas, situações ou experimentos,

T
e que os dados são transmitidos tanto verbalmente (somente 20% e muito bem É
disfarçados) como não-verbalmente e factualmente (80% e menos disfarçáveis) C
segundo os arranjos caleidoscópicos do jogo triádico, as estratégias e instru N
I
mentos para conseguir e registrar esses dados são vários: consulta-exame do C
cumental, questionário-pesquisa, entrevista diretiva ou não diretiva, formulários, A
testes, observação participante (como oficial, antioficial ou oscilante) instrumen S
tos ou aparelhos de gravação, registro t, medida etc.

Novamente, requer-se autovigilância de cada subgrupo no ato de selecionar,

redigir ou criar instrumentos de coleta de dados. Supõe-se que o instrumento é o me
diador que permite aos pesquisadores (de um subgrupo) "infiltrar-se" no mundo dos
pesquisados (outro subgrupo), podendo assim captá-lo, interpretá-lo, mediante as ob
servações ou respostas registradas. Mas é necessário estar consciente das dificulda
des inerentes ao processo tais como:
- a perspectiva subgrupal de cada um, impondo sua problemática como se fos
se a de todos;
- o problema da linguagem diferenciada dos subgrupos e seus níveis;
- a cibernose (mal-entendido na comunicação): "diplomacia" dos pesquisadores
por um lado, e suspeitas, resistências, mecanismos de defesa e projeção dos pesqui
sados por outro;
- a exaustividade ou não do repertório de informações.

Além disso: Sabe o pesquisado de que se está falando? Responde sobre o

que realmente conhece ou o que supõe conhecer, ou porque sempre é “educado” di
zer algo? Está dizendo algo de seu ou estará representando, fazendo um papel que
imagina seja o desejado pelo pesquisador?

As precauções: orientar-se pela teoria triádica da comunicação. Treinar pes

quisadores e equipe auxiliar em Dinâmica de Grupo Explícita. Usar o Hológrafo para
evitar omissões, romper cortinas anti-holográficas (que impedem ver o todo); e usar ins
trumentos, técnicas e procedimentos que sejam mutuamente corretivos.

A maneira de elaborar perguntas (fechadas, de múltipla escolha, abertas, de

controle, filtro etc.) do questionário-pesquisa, da entrevista, de um formulário, assim
como a quantidade de perguntas para cada indicador, a distribuição de pesos (ponde
rar, atribuir um valor numérico) para os diferentes indicadores, a codificação numérica
dos itens do instrumento para a tabulação manual ou eletrônica das respostas, recur
sos de documentação e arquivologia são aspetos já bem elaborados nos manuais de
pesquisa. Por isso não é necessário deter-se a discuti-los aqui. Da mesma forma o
são a experiência piloto, o ensaio geral da coleta de dados, da capacidade dos coleto
res de dados, do desempenho dos instrumentos, do registro, documentação e pro
cessamento das respostas, do planejamento, supervisão, cronogramas e logística etc.
 139

Ver algumas indicações de instrumentos de estudo de empresas sob o subtítulo 10.2

e seguintes na Quinta Parte.

Enquanto se desenvolve a coleta de dados, principalmente em entrevistas, ob

servações e experimentos, se faz periodicamente um "exame holográfico", que é re
passar o Hológrafo para averiguar quais e quantos dados temos em cada item, a pro
porção entre eles, quais faltam, se são suficientes ou não. É um teste de memória, de
dados captados e dados ausentes. O exame holográfico indica quando se pode dar
por terminada a coleta de dados numa entrevista, em um experimento, numa obser
vação, com base na crítica dos dados, das fontes, do processo todo.

Decidir se um instrumento de coleta deve conter somente perguntas sobre fa

tos objetivos (idade, gênero, nível de renda, grau de instrução etc.) ou também per
guntas sobre atitudes (o que pensa, se está de acordo ou não sobre algo) ou se deve
ter questões impactantes com a finalidade de despertar consciência sobre tabus ou
injustiças, corresponde ao dono da pesquisa, segundo seus metas e sua posição
subgrupal. Pesquisa, métodos, técnicas, não são fetiches, não são dogmas, não são
fins. São meios para organizar informação e realizar trabalho.

Em Ciências Sociais e Humanas, mais que nas Ciências (quase ) exatas, a

pesquisa é sempre pesquisa-criatividade-ação e pesquisa-participante porque o pes
quisador é sempre parte do processo. É pesquisa projetiva porque nenhum grupo faz
comunicação direta e, sim, comunicação tática. É pesquisa psico-introspectiva ou só
cio-introspectiva porque o pesquisador e o pesquisado são partes de um mesmo pro
cesso triádico grupal e societário. O remédio para enfrentar o falso dilema da objetivi
dade-subjetividade é o autoquestionamento crítico, reflexivo, fenomenológico, recí
proco, triádico das ciências e dos cientistas sociais, de seus deformações e condicio
namentos, de seus cosmovisões, paradigmas, teorias e instrumentos, para chegar a
"observador extraterrestre" (artifício de imaginar-se fora ou acima do planeta terra para
descrever-se “lá embaixo”), como se propôs anteriormente.

Há muito que a humanidade sabe que as aparências enganam, que os senti

dos se enganam na percepção e o cérebro, na interpretação. Que o conhecimento
não se encontra na superfície dos fatos e é sempre provisório. Que a causalidade é
complexa, que o fio da meada, o eixo das questões, a raiz da compreensão necessi
tam de equipamentos de extensão dos sentidos e do cérebro, que sejam amplificado
res e corrijam os vícios de percepção e interpretação. Os que temos são, ainda, insu
ficientes.

Daí nasce o mal-estar das Ciências Sociais e Humanas e sua pouca compe
tência para lidar com seu objeto: o fenômeno humano, a semi-organização social e
sua constante oscilação entre um pouco de ordem e muita desordem. Não é pois hora
de tornar definitivo nem padronizar nenhum método, nem técnica de pesquisa em Ci
ências Sociais e Humanas. Admitem-se todos os que tragam alguma evidência, e te
nham seriedade, utilidade e alguma beleza.

PASSO 2.2. COLETA NÃO-VERBAL DE DADOS

A informação pelo método verbal-escrito pode forçar até uns 20% a manifesta
ção da realidade. Haverá que completar com a informação não-verbal e factual.
 140

Quando se trata de coleta não-verbal de dados (diferentes tipos do observação e

técnicas sensoriais, visuais ou fotográficas de registro) além dos requisitos já citados, se
requerem outros de difícil desempenho: estar "alfabetizado" na linguagem não-verbal
ou silenciosa, e na interpretação ou desdobramento de sua estrutura oculta, profunda,
poética e onírica. Para isso se requer um domínio razoável do Roteiro de Observação
da Linguagem Não-verbal, que veremos em seguida. Um exercício para começar é
aprender a desempenhar papéis como estes:

- Cinesista: observador capaz de descrever com operacionalmente a postura e

o movimento de uma pessoa ou de algo.

- Animista: fala em nome de qualquer ser não-humano (“eu pedra digo aos
homens”...; holisticamente diria: “nós pedras dizemos”...).

- Simbolizador: por brainstorming ou chuva de ideias, tenta encontrar os signi

ficados prováveis de um dado símbolo-signo-significante, como na interpretação de
cada coisa que entra nos sonhos, ou vice-versa, como quando escrevemos poesia,
teatro, ou escolhemos algum símbolo para fazer um presente a alguém.

- Desdobrador: com auxílio dos papéis anteriores, interpreta triadicamente

(dando o ponto de vista do subgrupo oficial, do antioficial e do oscilante sobre o mesmo fato)
as motivações e interesses disfarçados, prováveis de cada um, completando, "corri
gindo" e tornando coerentes as linguagens verbais, não-verbais e factuais, suprimindo
assim as "dissonâncias" e incoerências entre eles.

ROTEIRO DA LINGUAGEM NÃO-VERBAL PELOS 4 FATORES OPERACIONAIS

O roteiro de observação da comunicação não-verbal é um repertório de aspec

tos a tomar em conta na observação das aparências e dos movimentos de alguém,
tanto quando está sozinho, como quando se aproxima e se relaciona com outros, fe
nômeno chamado “proxemics” (Hall, 1989). Cada dado tem que passar pelos papéis
de "simbolizador" e "desdobrador". Do contrário, se olha, mas não se vê, ou vê e não
percebe. Esse roteiro é para leitura não-verbal de pessoas e ambientes. Para leitura
não-verbal de uma empresa, basta adaptar essa roteiro, pois é fundamental observar
sempre o mesmo: três cérebros, três subgrupos, operacionais, catorze subsistemas
etc.

1. ESPAÇO ("proxêmica": grau de proximidade)

Organização do espaço, posição da pessoa no ambiente, posição dos objetos.

Instrumentos de comunicação usados, manuseio de objetos. Sentido de orientação.
Defesa do lugar e das posições (grau permitido de aproximação). Loteamento das
partes do corpo segundo cada um dos 5 sentidos. Cores, sons, cheiros do ambiente.
Equipamentos no ambiente, decoração.

2. CRONOLOGIA

Idade aparente e real, atitude frente às diversas idades. Uso do tempo. Medi
das de tempo. Uso de relógio, de agenda, de cronograma. Pontualidade. Obsessão
pelo tempo ou espontaneísmo. Memória. Datas, números, tipos de memória. Espera,
 141

brevidade, pressa, lentidão, impaciência, pausas, ritmo gestual e de ação. Esqueci

mentos, lapsos de memória. Rigidez, instabilidade. Precipitação. Intermitência.

3. PERSONAGENS

Gênero, cor. Ciclo no fluxograma da vida, estado de vida (solteiro, casado

etc.). Linhas (geométricas) do corpo. Busca ou evasão de companhia. Mais achegado
ou esquivo. Motivos da aproximação ou busca. Posição hierárquica ou subgrupal: ofi
cialista (seguro, dominante), antioficial (opositor, insinuante), oscilante (submisso, in
diferente).

4. PROCEDIMENTOS

Agendas: profissão, ocupações, capacidade de realização, empenho, intensi

dade, segurança profissional e de metas. Interprofissionalidade. Êxito no trabalho.
Empregado-desempregado, trabalhador independente. Atitude frente ao trabalho.

Símbolos: nível de linguagem e ideias, extensão do vocabulário, línguas es

trangeiras, redação, locução. Cantinflismo (falação torrencial, longa, enrolada e vazia).
Tom de voz, modulação. Agudeza auditiva e interpretativa. Objetos que simbolizam
crenças ou status. Comunicação mais verbal ou mais não-verbal. Movimentos e
aprumação corporal. Hábitos. Expressividade de cada parte do corpo: Cabeça, cabe
lo, fronte, olhos, boca, braços, tronco, pernas etc. Desempenho em cada passo do
CCF e articulação do discurso.

Know-How: Hábitos, rotinas, tradições, costumes, uso de tecnologia.

Valores: Teor de energia. Tensão. Brio. Valor, ousadia. Inteligência, argúcia,

grau de conhecimento. Meios materiais de que dispõe, como dispõe deles.

Princípios; Declarações de princípios. Cosmovisão, paradigma, ideologia. Filo

sofia de vida, crenças, religião.

Sanções: Auto e hétero-censura ou repressão. Capacidade de censura e críti

ca. Capacidade e hábitos de avaliação. Exclamações, reticências. Uso do feedback.

ROTEIRO DA COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL PELOS CATORZE SUBSISTEMAS

S01. FAMILIAR. Nome, sobrenome. Ascendência, local de origem e residência.

Lugar que ocupa entre os irmãos por ordem de idade. Atitude paternal, maternal, filial,
infantil, independente. Insinuações do inconsciente sexual. Relações transgênero.

S02. SAÚDE. Enfermidades, defeitos físicos, sinais pelo corpo. Respiração,

transpiração. Palpitação. Enrubescimento. Choro, olheiras. Rouquidão, tosse. Óculos
e outros complementos. Estado físico, rugas. Cuidado do corpo.

S03. MANUTENÇÃO. Peso. O que e como veste, come, bebe. Gestos repetiti
vos como abotoar, desabotoar, arremangar-se. Sonolência. Insônia. Cigarro, chiclete
e outros sucedâneos. Partes expostas do corpo.
 142

S04. LEALDADE E SOLIDARIEDADE. Simpatia, antipatia, acolhimento, frieza.

Solidariedade, egoísmo. Consciência da interação, distração. Efusão, reserva. Pre
sentes. Flerte. Cooperação, competição.

S05. LAZER. Relaxação. Riso, sorriso. Festividade, tristeza. Humor, espírito

esportivo, agilidade, jovialidade, queixas.

S06. COMUNICAÇÃO. Associação de ideias. Tipo de simbolização. Lapsos de

linguagem. Direção visual. Ausências (distrair-se). Distratores: rabiscar, folhear, asso
biar, piscar de olhos. Verbalismo, mutismo. Regionalismo, sotaque.
S06.1. TRANSPORTE: Andar, mover-se. Sentar-se. Dirigir automóvel. Guiar gru
pos, viajar.

S07. EDUCAÇÃO. Grau de educação. Atitude científica, criativa e operacional.

Leituras. Temas de conversação. Caligrafia. Cultura. Folclore.

S08. PATRIMONIAL. Padrão de vida. Classe social. Filosofia econômica. Qua

lidade das coisas que compra e usa. Reações ao pagar. Habilidade de negociação.
Grau de amor ao dinheiro. Generosidade.

S09. PRODUÇÃO. Habilidades manuais e tecnológicas. Incorporação do estilo

da profissão. Profissionalismo, qualidade e interesse no que faz.

S10. RELIGIOSO. Posturas rituais. Invocações. Uso de símbolos religiosos.

Atos de superstição. Citações bíblicas. Negação religiosa.

S11. SEGURANÇA. Medos, temores, agressividade, espírito de luta. Paz.

Tranquilidade, agitação. Estado de alerta. Truculência, fragilidade. Imprecações.

S12. POLÍTICO-ADMINISTRATIVO. Organização, disciplina, horários. Iniciati

va, liderança. Espontaneísmo. Rebeldia. Orientação por metas ou por rotinas. Sentido
de hierarquia, de equipe ou de franco-atirador. Burocratização ou simplificação da vi
da.

S13. JURÍDICO. Atitude frente a normas, leis, moral, pecado, ética. Grau de
autoautorização. Censura pessoal, censura grupal. Liberalidade, austeridade. Sentido
de justiça, honestidade.

S14. MÉRITO E RANKING. Clubes e ambientes frequentados. Distintivos. Di

plomas. Modo de apresentar-se, etiqueta, modos. Gosto, adornos, uso da moda, au
toimagem. Displicência, descuido. Ares de vitória ou de derrota.

PASSO 3DO CCF: PROCESSAMENTO, ANÁLISE DE DADOS

Terminada a coleta de dados, passa-se à análise dos mesmos. Se a pesquisa

e a coleta de dados seguem um modo predominantemente numérico de raciocinar, o
processamento consistirá em quantificar as respostas, distribuí-las em tabelas segun
do as variáveis e dar-lhes tratamento estatístico e, escolhidos o valor crítico e nível de
significância, prosseguir com a estatística do testes para determinar a aceitação ou o
rejeição da hipótese. Nada melhor que o computador para isso e um SPSS - Statisti
 143

cal Package for the Social Sciences - (recordar que os métodos atuais são monádi
cos-uniformizantes e escamoteiam a estrutura trigrupal e os níveis dos atores; e bus
car alguma forma de corrigir esta distorção). O que interessa é esclarecer relações de
causa ou multicausalidade em relação com os problemas e com os efeitos indesejá
veis que queremos compreender.

Porém, se a pesquisa e a coleta de dados seguem um modo predomi

nantemente verbal e não-verbal de pesquisar e raciocinar, o processamento consistirá
em diferenciar, agrupar, reagrupar, hierarquizar, dividir, confrontar, relativizar, cruzar
as respostas ou dados verbais e não-verbais segundo as categorias oferecidas pelo
instrumental usado pelo pesquisador - paradigma, quadro de referência conceptual,
modelo de sociedade, teoria específica, algoritmos e lógica correspondente etc. Em
nOSSO CaSO, OS instrumentOS SãO OS da Cibernética SOCial, COm seus três CérebrOS,
seus 3 subgrupos, os 3 poderes (econômico, sacral, político) e seus relações proporcio
nais ou desproporcionais.

Apesar do risco de reproduzir as preferências e os vícios mentais do pesquisa

dor, esse modo dedutivo de processamento verbal de dados permite maior amplitude
e significado de análise, enquanto o processamento dedutivo numérico é mais limitan
te e mais rígido. O ideal é combinar o raciocínio-verbal, não-verbal e numérico, se
gundo a natureza da pesquisa, estudo ou trabalho. O programa Excel transforma ta
belas estatísticas em ilustrações diversas:

100 21%

50

{}
{{ |{
###########Tr
Figura 19: Representações estatísticas

Pelo enfoque triádico, a resposta sintética não poderia ser tão sintética como
uma simples média ou uma proporção: teria que ser proporção triádica, e média dos
três subgrupos, correlação ou associação por subgrupos etc. Faz falta uma nova esta
tística que respeite a triadicidade: deve dar a distribuição e proporcionalidade de pelo
menos três subgrupos e não apenas de dois, ou de polos extremos, deixando o tercei
ro indevidamente diluído nos dois anteriores, geralmente naquilo que tem a função de
subgrupo antioficial. Talvez seja necessário falar em trinômios, trimédias, trimodas,
funções triádicas, três dispersões, probabilidades triádicas, frequências triádicas, con
juntos triádicos, lógica triádica, passar do plano cartesiano bidimensional ao cubo, à
trigonometria social etc.

O fluxograma aproximado do processamento será:

A. Sobre o diagrama do Show do Jogo Mundial em 16 cenários, reconfirmar as

esferas e níveis de domínio externo e de domínio interno segundo a teoria sistêmica.
As porções escolhidas devem ser bem delimitadas. Os elementos do modelo e os flu
Xos de input/Output com os circuitos de feedback, bem detalhados, usando os fatores
operacionais.
 144

B. Quantificar as respostas numéricas e verbais, dispondo-as em gráficos vá

rios que permitam diversos cruzamentos e agrupamentos sobre o gráfico do modelo
inicial.

C. Em cada esfera e nível, examinar, identificar, discriminar bem todas as ca

racterísticas (as do Hológrafo) de cada indicador sendo examinado, reveladas pelas
respostas traduzidas em estimativas, porcentagens, probabilidades, com atenção pa
ra a interferência de possíveis variáveis fantasma.

Para isso se necessita ter, por escrito, um quadro elaborado antes da coleta de
dados, com os critérios de "certo/errado", "aceitável/rejeitável", ou uma tabela de osci
lações para mais e para menos, para todo o Hológrafo ou para o modelo social prefe
rido. Esse quadro deve conter, para cada aspeto, indicadores de equilí
brio/desequilíbrio ou uma escala vectorial para os desvios da proporcionalidade por
excesso ou por carência. Veja este exemplo pelos 4 níveis do tricerebrar:

Veja este outro exemplo por alguns dos 14 subsistemas com gradiente positivo
e negativo:
 145

GRADAÇÃO DE OSCILAÇÕES COMPORTAMENTAIS

NEGATIVO POSITIVO
5 4 3 2 1 S06 – COMUNICAÇÃO 1 2 3 4 5
Retraído Comunicativo
Desconectado Internetizado
Desarrumado Arrumado
Refratário Aperceptivo
Reprimido Espontâneo
Radical Flexível
Cantinflista Preciso
Introvertido Extrovertido
Interpretação literal Desdobrador
Dissimulado Autêntico
S07 – EDUCAÇÃO
Hétero-educação Autoeducação

Instintivo Racional
CCF desordenado CCF ordenado
Cético Afirmativo
Fora da realidade Realista
Impessoal Personalista
Déficit de atenção Atento
S08 – PATRIMONIAL
Desprendido Avaro
Analfabeto financeiro Financista
Esbanjador Utilitarista
S09 – PRODUÇÃO
Incompetente Competente
Mandado Empreendedor
Indolente Trabalhador
S12 – POLÍTICO-ADMINISTRATIVO
Improvisador Calculista
Anárquico Organizado
Individualista Equipista
Oscilante Oficialista
Liberdade sem metas Autoconduzido
Irresponsável Responsável
Preso ao passado Aberto à mudança
Dispersivo Tri-enfocado

Quadro 25.1. Gradação de critérios de “certo/errado” por alguns dos 14 subsistemas

 146

As pessoas treinadas em Cibernética Social podem fazer um desses quadros

para cada situação, cada tipo de indivíduos, empresas, municípios, países etc., com
graus de complexidade crescentes. Veja, em 10.4 da Quinta Parte, um exemplo de
quadro de referência de possíveis oscilações, facilmente convertível em números,
submetendo cada conceito a uma gradação de tipo-excelente, bom, meio, aceitável,
insuficiente ou 5, 4, 3, 2, 1 (escala Likert).

D. Ademais das informações simplificadas em um sim/não, ou zero/um dentro

de uma dada esfera, cruzar cada indicador, cada variável, com diferentes esferas "ex
trínsecas", buscando analogias, simbolizações, recorrências e mais significados.

E. Completado e anotado o indicado acima, passa-se à relativização, tomando

um aspeto por vez como eixo e combinando-o com os demais, através de esferas
crescentes e decrescentes, em busca de semelhanças, diferenças, proporções etc.

F. Desdobrar triadicamente os resultados anteriores, verbalizar, como um ven

tríloquo, as considerações que o subgrupo oficial supostamente faria, seguindo a lógi
ca de seus interesses e procedimentos maximocráticos, seguindo com o desdobra
mento do subgrupo antioficial e do oscilante.

G. Repetir todos os passos anteriores até que o desdobramento revele todos

os possíveis significados, metas, intenções, aspirações maliciosas ou inconscientes,
de forma que o desdobramento de cada subgrupo possa ser justificado pelos dados
existentes. Isso tem que seguir até que se possa explicar o modelo hipotético que ha
via sido proposto em seus aspetos de fluxo de inputs/outputs, conflitos, ten
sionamentos, cooperação, circulação de informação e de feedback etc.

Quando se faz consultoria sistêmica de uma instituição ou de uma prestusuá

ria, a maneira de coletar dados e processá-los tem dois caminhos:

No primeiro, o consultor e sua equipe leem a documentação jurídica, adminis

trativa e econômica. Fazem entrevistas com representantes dos três subgrupos, co
meçando sempre pelo oficial. Observam o ambiente (os quatro fatores operacionais)
para "sentir" a realidade pelo cérebro direito, que é a coleta não-verbal. Depois, orde
nam e processam a informação pelo Hológrafo.

No segundo caminho, se os membros da prestusuária tiverem recebido treina

mento em Cibernética Social, todo o anterior se faz participativamente com alguma
técnica de reunião disciplinadora, sob a orientação de um consultor. Neste caso, ocor
re a pesquisa participante que resulta em pesquisa-criatividade-ação, a qual é mais
breve, mais realista e menos custosa, ainda que de menor precisão quantitativa. Essa
desvantagem será compensada, já que a instituição vai aprender cada vez mais sobre
si mesma, com ela mesma, porque se instala um processo informacional interno que
aponta para a cogestão progressiva. É o manejo do CCF por consultoria interna, em
lugar de depender sempre de consultoria externa.

No caso de uma consultoria, o processamento não pode passar sem gráficos e

análise triadicamente combinados e cruzados sobre itens tradicionais de gestão em
presarial, que podem ser ordenados pelos quatro operacionais:
• Espaço: instalações, recursos e insumos, estoque, compras, máquinas e
aparelhos;
 147

• Cronologia: tempo de produção e entrega, ciclos-just in time, real time (sem

atraso, prontamente);
• Personagens: recrutamento de recursos humanos, seleção, treinamento,
competências, produtividade, salários, benefícios, encargos sociais, ausentismo, tur
nover (rotação/substituição de trabalhadores), imagem frente aos clientes, relações de
chefes e funcionários, sentido de missão, intrapreneuring (iniciativa interna).
• Procedimentos: mercado, vendas, preços, margem crescente/decrescente,
giros, rede de distribuição, custo do capital, juros, amortizações, cobranças, insolvên
cias, investimentos, desperdício zero, qualidade total.
Para cada um desses itens ou operacionais, é importante selecionar os indica
dores que sejam importantes para a tomada de decisões ágeis e acertadas na organi
zação.

PASSO 4 DO CCF: DIAGNÓSTICO, CONCLUSÕES, TESE

De acordo com a pergunta de pesquisa, neste passo se expressam sintetica

mente - já que antes tudo foi trabalho de desmontagem, decomposição, dissecação,
análise - a conclusão, a síntese, a afirmação teórica, a tese, o diagnóstico sobre o
modelo ou a situação diagnóstica. Quando é consultoria, o diagnóstico consiste em
localizar o eixo gerador das dificuldades e suas ramificações, o que termina em uma
listagem de problemas ou necessidades a superar e uma listagem de fortalezas e
oportunidades (DOFA = dificuldades e oportunidades; fortalezas e ameaças).

No paradigma cartesiano, se confirma ou nega o tipo de inter-relação previsto

na hipótese entre variável independente e dependente e nada mais. Permitem-se al
gumas inferências ou extrapolações ad referendum, esperando confirmação posterior.
Porém, nada de julgamentos de valor, julgamentos políticos, julgamentos econômicos,
éticos ou morais etc.

No paradigma sistêmico triádico, entretanto, não se trata de explicar e interpre

tar a intercausalidade somente entre duas variáveis, mas em toda a rede sistêmica
próxima. E trata-se, também, de emitir julgamentos de valor, avaliar triadicamente dis
funções, irregularidades e anomalias, vantagens e desvantagens a respeito do fluxo
de energia, homeostase no domínio interno e na cadeia externa de sistemas, sua ca
pacidade de feedback ou antientropia etc. Para isso há que avaliar os sujeitos dos
três subgrupos, sejam políticos, econômicos, religiosos, brancos, amarelos ou negros,
masculinos, femininos ou homoafetivos etc. É importante que estas avaliações te
nham algumas características:
* Que estejam isentas de sentimentos de agressão ou culpa, e que se entenda
que são inerentes ao processo de feedback. Em geral, tem-se percebido certa dificul
dade de conseguir isso nas empresas.
* Que sejam feitas no transcurso de todo o processo e no menor tempo possí
vel. De nada serve que se explicitem quando os problemas já passaram e não há
condições de alterar o curso do processo; por isso se valorizam tanto os sistemas ele
trônicos de coleta e processamento permanente e instantâneo de dados.
* Que o conhecimento dessas avaliações não se restrinja somente a algumas
pessoas. Todos aqueles que têm alguma relação com o processo deverão ter conhe
cimento das avaliações.
 148

* Que quem emite julgamentos de valor sobre a realidade da organização te

nha consciência de que sua avaliação pode desencadear ações que levam a vitórias
ou a desastres. Há preços a pagar por avaliações inconsequentes.

Conclui-se que é sumamente importante que os principais gestores sejam en

volvidos no processo de levantamento e diagnóstico. Se o processo se desencadeia
em equipes distintas e os resultados só são informados ao final do trabalho de cada
equipe, separadamente, os informes e as ações sugeridas serão irremediavelmente
enfeudados e a vida da organização não sofrerá alterações. Não obstante, se os prin
cipais gestores participam do processo em seus várias etapas, poderão coordenarão
ações em tempo oportuno, de acordo com os indicativos da avaliação.

briga
valor)
eram eraJá uma
do
emitidos
passou
subgrupo
como
reação contraanterior
o tempo
oficial deos
infalíveis pela
ficar ao
julgamentos
autoridade
brigandode
com
surgimento os
do(julgamentos
religiosa.
valor "julgamentos de valor".
método científico,
teológicos de
e que
A J
UÍ

Z
OS

Os patrocinadores do método científico adotaram a natureza, as situa- DE

ções sob controle experimental como fonte única de autoridade e verdade. Por
isso, VA
sões: anociência,
centrou
científico ou esse
como juiz de
exclusivamente
descritivo, novopositivo,
objetivo,
verdadeiro
naquilo ouestá
método
que de ao
falso, alcance
suspeita
experimental, sem
desenvolver
por dos conhecimento,
o de
interferência
sentidos dose
falta dee neutralidade
suas sujeito
exten-
con-
L
OR

e de usar critérios viciados por seus interesses particulares.

A Cibernética Social admite que é melhor estabelecer regras para tornar os di

agnósticos e seus critérios explícitos (ver o 10.4 da Quinta Parte), treinar os pesqui
sadores para usá-los, criar meios de controle e mútua vigilância. Dar diagnósticos
com julgamentos valorativos em critérios explícitos. Não serve para nada proibir jul
gamentos de valor, porque são necessários. Alguém terá que emitir julgamentos, sen
tenças, diagnósticos. Se não são os cientistas, serão os políticos, os tecnocratas ou
administradores, que são mais inclinados à inconsciência e aos interesses econômi
co-sociais disfarçados que os próprios cientistas.

O fluxograma aproximado para cumprir com essa etapa terá estes passos:

A. Assegurar-se de que se usará o mesmo paradigma, teoria, quadro de refe

rência e instrumental, empregados em todas as etapas anteriores. É comum ver-se a
equivocada alternância metodológico-teórica e instrumental em cada passo de uma
pesquisa.

B. Submeter os resultados obtidos no processamento dos dados, ao quadro de

referência de oscilações; e este, a alguma pontuação ou valoração, por critérios de
proporcionalidade, porque os itens do Hológrafo não têm igual valor. Depois, resumir
esses resultados em forma de conclusões ou sentenças afirmativas.

C. Comparar as conclusões sintetizadas do ponto B, com as pré-conclusões ou

hipótese e todos os passos anteriores. Declarar o que se confirmou e o que não. Ain
da que não se haja confirmado o previsto, a pesquisa sempre é válida porque produz
conhecimento.
 149

D. Comentar e criticar os acontecimentos e falhas de toda a pesquisa até aqui,

conservando o que é confiável. O que se afirmava provisoriamente na hipótese, pode
se, agora, reafirmar ou rejeitar com mais segurança, pelos dados que temos, podendo
assim fundamentar decisões e planos. Nenhuma conclusão ou tese é declarada abso
lutamente verdadeira: conhecimento e teorias são afirmações com alta probabilidade
de que sejam verdadeiras, realistas e, portanto, aceitáveis até que sejam superadas
ou refutadas por outra melhor. Resultados científicos não se refutam por proibição de
alguma autoridade ou por capricho de algum subgrupo descontente; e não são invali
dados porque contradiz interesses estabelecidos: “não gosto”; não pode ser; “a ver
dade é outra”; “vai contra o bom senso”. Terão que ser refutados por via científica ou
experimental.
C
E. Alguns pesquisadores acadêmicos passam das conclusões e diag I
nóstico, a recomendações práticas para futuros pesquisadores ou administra Ê
N
dores, dispensando-se de qualquer compromisso e responsabilidade ulterior. C
I
Os pesquisadores e intelectuais (não os consultores) confiam que os adminis A
tradores farão planejamento base ado em suas pesquisas (do intelectual). Pura R
ingenuidade. É aqui onde se estabelece a ruptura, a brecha cada vez maior en E
S
tre simbolosfera e factosfera, entre teoria e prática, entre ciência e política, en P
tre a produção bem intencionada e ingênua de informação e seu uso perverso O
N
pelos homens "práticos", como a bomba atómica, a talidomida, os agrotóxicos S
Á
etc. Por isso a humanidade não vive à altura dos saberes que tem; e a maioria V
dos seres humanos vive como se a ciência, as grandes doutrinas espirituais e E
L
morais, e o progresso tecnológico não existissem.

Em Cibernética Social, o pesquisador deverá percorrer o CCF até o 10º passo

e não deter-se aqui, no diagnóstico. Os que se detêm no passo 4 do CCF são apeli
dados de simbolosféricos ou simbolotrópicos, por confiar demasiado em palavras, teo
rias, discussões, ideias, sem buscar estratégias e soluções para convertê-las em fatos
ou práticas do dia a dia político-econômico.

Para as empresas informatizadas em rede, há software que permite ter coleta

de dados, processamento e diagnóstico permanentes, instantâneos. Cada vez que al
guém da empresa, desde sua terminal, introduza algum dato (consumo ou aquisição
de material, compra, venda, admissão ou demissão, treinamento, promoção, decisão,
planejamento etc.), no mesmo instante o sistema reprocessa todos os dados e apre
senta o novo processamento e diagnóstico. Segundo os algoritmos usados, o mesmo
sistema instrui a cada qual da rede o que lhe cumpre fazer de imediato, sem atrasos
ou perdas de tempo.

Uma empresa necessita diagnóstico global (não só balancete) todos os dias. Há software
para coleta e processamento instantâneo. Falta que a cabeça do gerente seja instantânea,
tenha antivírus e esteja treinada para completar o restante do CCF.

Evidentemente, isso se refere a objetos, negócios, instalações, materiais, pro

cessos de produção e venda. E supõe que os usuários tenham treinamento e capaci
dade para aplicar o CCF a tudo que o sistema informatizado apresente e, para reagir
adequadamente. Todavia, o processo humano, o clima motivacional, as relações hu
manas, o direcionamento dos jogos triádicos não está ao alcance de nenhum softwa
re. Requer a presença, o contato, o diálogo, o contágio da personalidade e a influên
cia humana do gerente. Requer relacionamento e complementariedade.
 150

PASSO 4.1. DESDOBRAMENTO DO DIAGNÓSTICO OU DAS CONCLUSÕES

Em Psicologia chama-se interpretação à busca do porquê "real" de um ato in

consciente ou de uma racionalização (esta é uma explicação furada para não sentir-se
culpado ou fracassado). O psicanalista sabe que o paciente é um maximocrata (alguém
que deseja e busca tri-satisfatores sem nunca ficar satisfeito) frustrado em sua disputa do
processo usuprestadio: a cadeia alimentar-reprodutiva e outras formas de energia es
pecificadas pelos catorze subsistemas. O psicanalista tenta conscientizar disso o seu
paciente, para que ele possa jogar melhor o jogo, para que se autolimite ou se con
forme. Faltaria conscientizá-lo de que ele é tão somente um dos competidores em um
jogo em que há outros dois, ou seja, há que reunir mentalmente, em um mesmo cená
rio, os três jogadores em disputam. Por meio de um psicodrama ou sociodrama, é
mais fácil visualizar o jogo triádico. Cada um dos três verbaliza seus interesses, suas
estratégias, intenções etc. para ganhar dos outros: é o desdobramento triádico, feito
pela própria pessoa ou por três atores representando cada um dos três subgrupos,
segundo a lógica social maximocrática da busca e acumulação de satisfatores. Ver
“neurocoaching” na Quinta Parte.

O analista político faz o mesmo em política. O analista econômico faz o mesmo

em economia, ambos em desvantagem com relação à psicologia em dois aspetos:

O primeiro consiste em que os psicólogos admitem o inconsciente, a racionali

zação, a comunicação falseada por deficiência de percepção, ou para evitar a auto e
hétero-desmoralização, ou para justificar-se, defender-se e enganar. Mas os comenta
ristas políticos e econômicos não tomam isso em conta e admitem, ingenuamente,
que os discursos de governos, papas, banqueiros, executivos, políticos, ONU, FMI,
OMC, OEA, CELAM são comunicação honesta, direta, sem trapaças e sem truques
de racionalização (que se chama ideologização, quando é praticada por grupos).

O segundo consiste em que os psicólogos admitem que o paciente é movido

por impulsos maximocráticos e inescrupulosos na busca de todas as formas de ener
gia, derrotando e até destruindo os competidores, e tratam de convencê-lo que isto é
doentio, ilícito e autodestrutivo. Mas os comentaristas políticos e econômicos admitem
ingenuamente que as intenções, as legislações, os atos políticos e econômicos de
governos, papas, banqueiros, de todos os subgrupos oficiais, só buscam o bem co
mum dos três subgrupos, querem restaurar o bem-estar dos três subgrupos da nação,
sanar a situação econômica dos três subgrupos nacionais ou internacionais; de fato
eles estão pondo o mundo a serviço de seu oficialismo e privilégios. Tanto em Eco
nomia e Política como em Psicanálise, os sujeitos estão salvando sua própria pele e
buscando disfarçadamente majorar seus interesses à custa de outrem.

Falta às Ciências Sociais e Humanas, à imprensa, à opinião pública, conven

cer-se da presença da racionalização/ideologização ou da comunicação tática dos
três subgrupos; depois, aprender essa nova sintaxe das relações sociais, que é triádi
ca e não somente diádica e, muito menos, monádica. Os oficialistas, por sua mentali
dade cartesiana-unicista, são pobres em autocrítica. Agora se meteram num labirinto
denominado “semiótica” (semiótica: elucidação da relação entre palavras e fatos por elas
representados, tratando de estabelecer significados mais exatos). “Semiótica” é a inútil
busca de um fio de Ariadne para sair do labirinto da comunicação monádica/unilinear,
corrente representada pelo filósofo austríaco Wittgenstein e o escritor italiano Umber
to Eco (1975). Os diádicos manejam muito bem o conceito de ideologia em países
 151

capitalistas e muito mal em seus próprios países ou quando lhes toca analisar sua
própria ideologia como constata o diádico Chomsky (1985).

A primeira regra da nova sintaxe das relações sociais triádicas é nunca

aceitar que o sujeito seja oculto. Os três subgrupos se esforçam por arrancar o
S
máximo dos outros, desejando que as vítimas não percebam o saqueio, para U
não serem responsabilizados, para não pagarem nenhum preço pelo assalto: J
E
anonimato de responsabilidade, impunidade. Os subgrupos oficiais negativos I
são os mais espertos em ocultar-se ou ficarem invisíveis, por trás de conceitos T
O
ou sujeitos impessoais, como mercado, conjuntura, crise, situação geral, estabi
lidade, democracia, a História, vontade de Deus, “estava cumprindo ordens su O
C
periores” etc. Os subgrupos antioficiais negativos abrigam-se na clandestinidade, U
mas sem ter como atribuir a autoria de seus assaltos a sujeitos impessoais, co L
T
mo o fazem os oficiais. Os oscilantes negativos pretendem desresponsabilizar O
se alegando que foram outros e não eles os autores, que a injustiça social e a
marginalização os obrigaram, que são vítimas históricas em busca de compen
sação!...

O Desdobrador triádico, tendo-se desdobrado primeiro, vocaliza os D

comentários de cada subgrupo em torno de um mesmo fato, seguindo uma lógi E
S
ca base ada nisso: "em tudo buscamos satisfatores, disputando-os aos outros D
dois ou mais competidores, por uma estratégia mini-max. É reduzir ao mínimo as O
B
perdas, a responsabilidade ou o preço a pagar e, elevar ao máximo os ganhos R
A
ou as vitórias”. M
E
Para aplicar o desdobramento triádico às conclusões ou a cada parte do N
T
diagnóstico, o fluxograma aproximado será: O

A. Apontar o tema ou jogo em questão, marcar o espaço em que se irão anali

sar e explicitar os três jogadores.

B. Tomar a conclusão ou afirmação tal qual, considerando-a como a versão do

subgrupo oficial. Encontrar ou formular outra, um pouco ou muito divergente, conside
rando-a a versão do subgrupo antioficial; encontrar ou formular uma terceira, derivada
da primeira, considerando-a a versão intermediária do subgrupo oscilante.

C. Verbalizar as emoções, reações, atitudes de cada subgrupo, segundo suas

respectivas lógicas.

D. Repetir os mesmos procedimentos para cada aspeto do modelo em ques

tão.

E. Tomar a precaução de dar os desdobramentos como "prováveis", e não co

mo "verdadeiros", já que cada subgrupo não é completamente "penetrável" pelos ou
tros, ainda que cada qual alegue estar interpretando corretamente ao outro, enquanto
se disfarça, despista e faz suas escaramuças. Unicamente nos tribunais o diagnóstico
é conclusivo, já que, do contrário, cada pequeno desacordo terminaria sempre num
campo de batalha.

O desdobramento é uma técnica a ser aplicada em tudo, inclusive a nossos

instrumentos, nossos temas, profissões e posições no Show do Jogo Mundial. O des
 152

dobramento triádico é o que melhor caracteriza o pensamento crítico global. O pen

samento crítico conhecido até aqui é próprio dos subgrupos antioficiais monádicos em
relação com os oficiais, com autoexclusão: “eu critico mas não me incluo na crítica ou
não aplico os mesmos critérios a mim mesmo”. Os demais subgrupos fazem o mesmo
mas não se declaram os campeões da crítica. A "crítica" é uma arma mais típica dos
subgrupos antioficiais com seus agravos; os oficiais não fazem “crítica”, dizem “a ver
dade" pura e simples; os oscilantes não fazem “crítica”, falam o que manda o "sentido
comum" sem dar-se conta. Há que comprometer-se com uma racionalidade capaz de
incluir os três subgrupos em suas intercríticas, como também em suas autocríticas.
São o interdesdobramento e autodesdobramento triádicos. É o inclusivismo triádico.

PASSO 4.1.1. REDAÇÃO DE TRABALHOS CIENTÍFICOS

Seja para um título de grau, seja para um congresso, para uma revista indexa
da ou para uma tese, há que seguir as normas de redação estabelecidas para cada
caso pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

As regras sobre as normas técnicas de redação, diagramação, paginação etc.

estão em qualquer manual. Há que segui-las para favorecer a intercomunicação na
comunidade científica. Cada instituição estabelece o peso ou grau de valor atribuído
aos diversos ingredientes de uma tese, como: Originalidade e relevância do tema; de
senvolvimento da pesquisa; coerência de ideias; valor dos achados; normas técnicas
etc. Em síntese, trata-se do conteúdo e da forma. A importância maior está no conte
údo, nas ideias, nos resultados e nas contribuições reais. Alguns examinadores, prin
cipalmente latinos, se aferram ao formalismo e a um mínimo de 500 páginas... como a
Universidade do País Vasco. Por isso, os latinos têm muitos doutores, muito investi
mento em pesquisa, mas pouca produção científica que se aproveite.

A Psicanálise, como qualquer pesquisa, tem conotações de desmontagem,

dissecação, atomização do objeto ou do psiquismo, segundo o paradigma cartesiano.
A psicossíntese é seu contraste: é recomposição, reintegração, assimilação e harmo
nização da empresa ou personalidade com cada fato antigo ou novo da vida pessoal,
grupal ou societária. É ressituar-se em um horizonte mais amplo da vida, do jogo, da
energia triádica cósmica, dando um significado positivo às coisas dolorosas ou difí
ceis, convertendo limão em limonada, uma pedra em trampolim. É uma recuperação e
absolvição do passado, que libera energias para novas metas e ânimo para novas lu
tas.

Psicossíntese significa estar aberto para aceitar, assumir, integrar a nova situ
ação e os problemas apresentados pelo novo conhecimento, pelo diagnóstico, pela
futurologia. Segundo o paradigma sistémico, todos somos partes do processo plane
tário e ele é parte de nós mesmos, seja a nível quântico, físico ou místico. Tudo con
flui para a evolução ou para o movimento triádico e, por tanto, tudo pode ser ressigni
ficado e transformado em algo proveitoso, positivo, neguentrópico, deixando de vê-lo
como um mal, como algo a rejeitar, a negar e esquecer ou como uma pedra no cami
nho. Trata-se de um modo positivador de ver, mais que da coisa vista.
 153

te
porpara inteiros
Análises
R. éA
processo
tanto,
problemas.
positiva
povos para
Assagiolli
indivíduos,
necessário
palavra
psicanalítico.
poder
(depois uma
depara
e"psicossíntese"
(1971),
diagnósticos
mas
encará-los,
reagir
É também
uma às
buscandopara
aliviar
uma
derivação do
são
dor
calamidade,
assimilá-los,
é
vezes de
parte
de
asoluções,
grupos institucionais
assumi-los
paradigma
traumáticos
importante
viver,
euma
atuandonão
sabendo-se
guerra).
holístico,
com feita
aoconstruti-
somen-
final
e em
do
atitude
Entre-
para Roberto Assa
giolli é homó
logo de Carl
Jung. Ambos
têm inspiração
zen-budista e
fazem integra
çãodoCÉRE-BRODIREITO

com o esquer-
do, em
Psicolo
giaeterapia.

vamente.

Se nas operações lógicas do cérebro se recomendava o máximo controle

emocional para não perturbar a tarefa de observar, perceber e analisar corretamente
os fatos, agora é outra a atitude que se recomenda: adesão pessoal, grupal
societária, positiva, construtiva, otimista, com participação, com responsabilidade,
com compromisso histórico.

O fluxograma aproximado para a psicossíntese frente a uma dada situação se

rá:

A. Dar conhecimento do diagnóstico e seus efeitos a todos os interessados e

envolvidos - indivíduo, grupo, instituições, país - e não somente ao subgrupo oficial,
sob a falsa alegação de "força maior", "interesses superiores", "segredo de estado".
Qual é a utilidade do diagnóstico se é somente para o médico, para o perito ou para o
governo, quando a solução depende também da participação do cliente, do paciente,
do subgrupo ou do povo afetado?

B. Inter-relacionar o ciclo presente com os passados, criando visão evolutiva

ou de processo, tratando de descobrir o ciclo presente como necessário e positivo
dentro do processo coevolutivo como um todo, já que essa conscientização permite
feedback, redirecionamento e novas esperanças.

C. Promover a negociação, o perdão, a reconciliação, a anistia, a misericórdia

para favorecer a reintegração, a coexistência pacífica. Quando o tensionamento for
por desproporcionalidade extrema entre os subgrupos e não se consiga reduzi-lo por
negociação, mediação, por perdão e reconciliação, alguns subgrupos optarão pelo en
frentamento violento como meio de restabelecer a proporcionalidade e obviar uma
coexistência social digna para a maioria dos três subgrupos. Entretanto, após o au
tossacrifício de uma revolução, surge a necessidade da psicossíntese com reconcilia
ção e reintegração.

D. Dispor-se a pagar o preço inerente ao novo desafio. Geralmente o preço é

repassado aos oscilantes que o pagam sem dar-se conta, por isso sem rebelar-se ou
sem exigir que cada subgrupo pague sua cota proporcional. Não se faz psicossíntese
somente com palavras de ânimo, para consolar, ou para disfarçar injustiças: se faz
como entreajuda para a autocondução, para a cogestão dentro dos limites e regras do
jogo triádico da energia, do ecossistema, da vida, que é um jogo sem partidas finais e
sem impasses definitivos e que temos que aprender a jogar e a desfrutar enquanto o
jogamos.
 154

Temos dito que se deve jogar o jogo "dentro dos limites estabelecidos pelas
leis da matergia triádica do ser", que a ciência conhece – o proporcionalismo - e que
há que distinguir muito bem dos limites impostos pelos subgrupos dominantes, pelas
tiranias e culturas anti-humanistas. Frente a estes limites, recomenda-se a resistência
e as diversas formas de luta.

PASSO 4.3. TUTORIA GRUPAL CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO

Os projetos de pesquisa na universidade e os projetos de trabalho nas empre

sas necessitam de orientação, tutoria, diálogo, crítica, estudo, enquanto se desenvol
vem. São os grupos de estudo dentro de uma empresa, um think tank que passamos
a denominar ACADEMIA CORPORATIVA. Para isso, Cibernética Social desenvolveu
um rotador com os principais passos de uma dessas sessões, chamado Rotador do
Seminário Supradisciplinar. Cada folha marca e orienta um passo da sessão de inter
tutoria grupal.

ROTADOR DO SEMINÁRIO DE TUTORIA GRUPAL

01. Abertura e instalação da mesa diretiva. Recepção.

1.1. Apresentação dos participantes e título de seus projetos.
1.2. Avisos e comunicações de interesse científico, cultural, prático.

02. Apresentação do projeto ou de atividades parciais - entrevistas, resenhas, ex

perimentos etc. - de um dos participantes no papel de expositor. Os participantes
acompanham a exposição, tomando notas num formulário denominado “Guia de
Tutoria Grupal”, que reproduz o Quadro 17 “Introdução à Atitude Científica”; ou
tomando notas no Roteiro de Resenha Documental ou outro, segundo o caso.
2.1. Exame Holográfico para averiguar que partes do Hológrafo o expositor
abrangeu, como as combinou e por que excluiu outras. É um exame de cobertura.

03. Questionamento (rodízio de perguntas) por parte dos participantes.

3.1. Rodízio do opiniões, críticas e contribuições dos participantes.

04. Comentários do expositor e síntese ou conclusões teóricas e diagnósticas.

05. Futurição do desenvolvimento do projeto, por brainstorming.

5.1. Exercício de criatividade (soluções alternativas para problemas previstos).

06. Decisões sobre a continuidade do projeto.

07. Operacionalização das decisões.

08. Planejamento do próximo Seminário e (09) execução de tarefas até a próxima

sessão.
10. Feedback do presente Seminário.
10.1. Encerramento e despedida.

O Coordenador comanda o Rotador em cada um de seus passos ou pode

compartilhar a liderança.
 155

Os Seminários Supradisciplinares de Tutoria Grupal devem apresentar-se e

empregar-se tanto na elaboração do anteprojeto de pesquisa como para examinar as
resenhas bibliográficas, os projetos empresariais, as pesquisas, os diagnósticos, os
desdobramentos, a psicossíntese, a redação das memórias ou relatório de tarefas, se
queremos “organizações que aprendem” continuamente.

Até aqui, temos apresentado as operações do cérebro que, de maneira mais

específica, se agrupam sob o título de "funções lógico-analíticas" ou capital do cére
bro esquerdo intelectual. Pode-se usar a mesma sequência para ensino
aprendizagem desde os primeiros anos de infância e escolaridade. Para isto se es
creveu o livro “Neuroeducação para o Êxito” (Grégori, 2014), acessível em:
http://books.google.com.br/books/about?id=oWmsBQAAQBAJ&redir_esc=y

Para completar o capital tricerebral faz falta apresentar “o capital intuitivo

criativo” e o “operacional-administrativo”, nos próximas partes.
 156

QUARTA PARTE

FUNÇÕES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

NA ORGANIZAÇÃO
1. MÉTODO QUE INOVA
OsESTRATÉGICO-DECISÓRIO
tontos perseguem erros.

Os criativos perseguem soluções

No caminho entre o diagnóstico (passo 4 do CCF) e o planejamento (passo 7)

deve mediar, explicitamente, o que denominamos processo criativo, também deno
minado método estratégico e processo decisório. Este ocorre principalmente nos
passos de futurição ou visualização de cenários, criatividade ou busca de caminhos
alternativos e estratégicos no jogo triádico, e de decisões para atuar. Este processo
pode produzir-se por outros caminhos e com outros nomes como: revelação, insight,
inspiração, visões, profecias, mística, premonições, sintonia com o pulsar silencioso
da vida, feeling, voz interior, percepção em nível alfa, missão, chamado etc. Revise os
quatro níveis do cérebro direito no Quadro 11. As empresas põem ênfase só no pro
cesso criativo - o segundo nível do cérebro direito - por seu evidente valor de merca
do. Mas o cérebro direito tem três níveis mais, com muitas subdivisões e competên
cias, que funcionam de forma integrada.

O processo criativo e tudo mais do cérebro direito é completamente espontâ

neo e concomitante. Não tem começo nem fim, não está sujeito a regras, tempo, nem
lugar. Por essa razão, a sequência em que apresentaremos dito processo pode ser
outra, além de recordar que a execução de cada passo do CCF supõe todos os de
mais, é um microciclo do CCF. Cada parte reproduz o todo como em um holograma.

Nas últimas décadas, têm sido criados numerosos centros de criatividade e

prospectiva, principalmente fora das universidades, como se o credo científico se en
vergonhasse desta dimensão do cérebro ou tivesse que rejeitá-la por um motivo qual
quer. Cabe recordar que não há planejamento sem previsões e busca de soluções es
tratégicas. Tampouco pode haver futurição e criatividade sem que sejam precedidas
de diagnósticos e sem mirar para as decisões e a realização, ou estaremos com a ca
beça nas nuvens. Isolado dos demais, nenhum dos três processos mentais tem vali
dade ou utilidade: tende-se à radicalização ou demência de um dos lados e à debili
dade mental dos outros dois.

Tem surgido muitas tentativas em diversos lugares para descobrir uma "quími
ca psicológica" capaz de provocar e ampliar o processo criativo e a "Heurística" ou
processo de solução de problemas, de invenção, inovação, para codificar seus regras,
educar e direcionar este processo. Até agora, os resultados são escassos e débeis. É
melhor não reprimi-lo na infância. Na idade adulta tem-se que recorrer à autoautoriza
ção, ao relax, a drogas e a exercícios que veremos mais adiante.

O Movimento pela Qualidade Total, observando o processo intuitivo-sintético

como parte do êxito japonês, deu nova ênfase a valores meio esquecidos pelo mer
cado: idealismo, entusiasmo, visão de futuro, espírito carismático, sentido de missão,
relações humanizadas e afetivas entre chefes e empregados, arte e qualidade no tra
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balho e nos produtos, valorização da rede de fornecedores e clientes, uso de técnicas

de participação, de criação de confiança, estado mental alfa, meditação etc. Aparece
ram alguns monges budistas e tibetanos atuando no Ocidente, não só ensinando me
ditação, mas também atuando em consultoria de empresas, buscando um desenvol
vimento organizacional holístico e uma nova ética: coisas de cérebro direito de nível
três e quatro (Hunter, 2004). O movimento de Gestão do Conhecimento enfatiza muito
o processo de inovação e os saberes latentes, enquanto a Gestão de Competências
enfatiza “Atitudes”. É o cérebro direito em todos seus níveis, como fator de produtivi
dade, qualidade, atenção ao cliente e sua fidelização: valores do mercado.

Por isso, há que ordenar um pouco o tumultuoso e diverso sentido cultural do

cérebro direito em seus quatro níveis e sua relação com o esquerdo (conhecimentos)
e com o central (mercado).

O que está por trás da futurição por cenários e do brainstorming por turbilhão
de ideias são competências mais fundamentais como clarividência, percepção extra
sensorial, feeling, mística e sentido de missão/visão, que correspondem ao terceiro e
quarto nível do cérebro direito. Estas competências são mais acessíveis mediante o
uso do cérebro em ciclagem reduzida (conjunto de ciclos eletromagnéticos)

Para dispor dessas competências é necessário dominar o processo de redução

da ciclagem por autoindução, isto é, aprender a reduzir e a acelerar a ciclagem do cé
rebro por conta própria, segundo as necessidades. Para uma luta ou uma urgência,
se necessita a ciclagem a gama; para inspirar-se, orar, ter algum insight, vislumbrar
futuros, antecipar eventos, ter feeling das correntes subterrâneas da história, se ne
cessita a ciclagem a alfa, theta ou delta.

Quando ainda não se está familiarizado com isto por autoindução, pode-se
começar com a hétero-indução conduzida por uma pessoa capacitada. Como este
método recorre só a técnicas de respiração e relaxamento, não apresenta nenhum
risco. Usa-se a ciclagem reduzida - alfa, theta, delta - sempre que dormimos; e retor
namos a beta quando despertamos.

Em seguida veremos os passos mínimos para obter os estados mentais alfa,

theta e delta (ciclagem reduzida):

Relaxamento, Concentração, Meditação, Reprogramação Mental

FLUENCIR – Fluxograma da Energia Neuronal em Ciclagem Reduzida
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I Passo: Permita que seu cérebro aceite a redução da ciclagem de nível beta à ciclagem de
Negocie... nível alfa. O objetivo é que você comece um processo de autoindução ou que apren
para auto/hétero da a reduzir e a aumentar a ciclagem de seu cérebro sozinho, segundo suas necessi
autorização. dades. Se você ainda não treinou o suficiente para isso (autoautorização) pode co
meçar com a ajuda de outra pessoa (heteroindução). Escolha a tarefa a executar
quando chegar a alfa no Passo VII.
II Passo: Procure uma postura confortável para concentrar-se (meditar, orar, dormir, ou "pene
Procure uma trar" noutras dimensões dentro de sua própria cabeça). Não tem mistério, nem risco,
postura confor reduzir a ciclagem cerebral de forma programada, orientada com um objetivo especí
tável. fico. A postura natural para todos é a horizontal, mas com um pouco de treino pode
ser qualquer outra.
Respire profun-
damente
III Passo: Respire profundamente de três a cinco vezes sentindo a "barriga" encher com a inspi
ração e esvaziar-se com a expiração. É respiração pelo diafragma, em ritmo cada vez
mais lento. A primeira respiração pode ser um grande suspiro. Aos poucos volta-se
ao normal.
IV Passo Para quem ainda não sabe relaxar, dá-se comando os assim: "Solte os pés, relaxe.
Solte, relaxe ca Seus pés estão ficando pesados no chão. Afrouxe os músculos das pernas". E assim
da parte do cor por diante, de baixo para cima ou de cima para baixo, intercalando frases como "sin
po, compa-la ta-se bem", "respire normalmente", "sinta prazer em relaxar". Você mesmo pode fazer
vras de ação de isso imaginando uma viagem por todo seu corpo com seu cérebro dando ordens de
graças e carinho relaxamento a todos os órgãos. Se necessário, use alguns toques de massagem. Po
de-se acompanhar tudo com música suave, incenso, luzes etc.
V Passo: Estabeleça um estímulo para marcar a passagem do nível Beta ao Alfa. As religiões
ou os praticantes da ciclagem reduzida já têm seus reflexos preestabelecidos: man
Crie um refle-xo tras, ladainhas, cantos, orações, ritmos de atabaque, cartas, búzios, pêndulo etc. Po
operativo para dem-se criar reflexos só para o momento, de acordo com cada lado do cérebro. Para
entrar em alfa o esquerdo: "Vou contar de 5 a 1" ou "Você é um computador e vamos desligando
tais e tais funções". Para o direito: "Vou ligar uma música" ou "Vou acender um incen
so" ou "Vou cantar uma cantiga de ninar" ou "Vamos imaginar cores tais e tais". Para
o cérebro central: "Vou tocar o plexo solar" ou "Vou massajar a hipófise". Serve mais
o que mais agradar ao induzido. Anuncia-se o reflexo umas três vezes.
VIPasso: Execute o que se combinou, no passo anterior, que seria usado como sinal para a en
Acione o trada em alfa, intercalando frases como "relaxe profundamente, sinta-se bem, sinta o
reflexo prazer de relaxar".
VII Passo: Nesta fas e você vê, imagina, sente, vivencia a experiência desejada, o objetivo a ser
alcançado. É o momento do registro da nova programação para seu esquerdo, o
NÍVEL momento mágico para o cérebro direito, e o comando de execução para seu cérebro
ALFA central. É importante que o objetivo esteja claro, bem operacionalizado, e que seja
uma meta de cada vez.
Execução da ta Nesse estado se realizam e se situam os fenômenos ou potencialidades dos sensiti
refa planejada vos, dos milagreiros, das terapias alternativas, as curas espirituais, dos placebo, mas
também as experiências místicas e estéticas mais elevadas. Algumas possibilidades
do cérebro esquerdo são: aprendizagem acelerada; dom de línguas; telepatia; psico
grafia; compreensão súbita. Para o cérebro direito: clarividência; clariaudiência; dom
de profecia; visões e êxtases espirituais; experiência de integração no todo. Para o
cérebro central: hiperdinamismo, bilocação (saída do corpo); curas; insensibilização à
dor; levitação; telecinese (mover objetos a distância); transmutação energética etc.
VIII Passo: Negocie consigo mesmo (se for autoindução) a forma pela qual irá elevar sua cicla
gem novamente. Terminada a tarefa em alfa, para sair dele e retornar ao nível beta,
Crie um reflexo inverte-se o reflexo operativo usado antes (contar em ordem inversa, rever as cores
operativo para em ordem inversa, ir aumentando o volume da música etc.) Repetir umas três vezes o
retornar à reali que se vai fazer, avisando que quando terminar de fazê-lo cada um estará em beta,
dade Beta. abrirá os olhos, se espreguiçará e agitará, para ficar bem desperto.
IXne
Passo:
o reflexo
Acio- Execute o que se combinou no passo anterior. Faz-se lentamente, observando o rit
mo de cada um, encorajando com frases como "sinta-se bem, vamos voltando...".
grau
Feedback
de inde-
X Passo:do Verifique o grau de bem-estar. Congratule-se. Mas, sobretudo, se houve heteroindu
ção, verifique se o induzido atribui o que conseguiu a seus próprios poderes ou a
quem o induziu, acreditando existir algum poder mágico no indutor, guru, bruxo, mes
pendência fren tre, padre, médium, curandeiro, xamã etc. Discutir isso e treinar até cada um poder
te ao indutor ou induzir-se a alfa e a qualquer ciclagem eletromagnética do cérebro por sua conta, e
mago. assim realizar as tarefas e metas desejadas. Cada um seja seu próprio bruxo.
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Este fluxograma de dez passos resume e sistematiza o que se vem divulgando

com uma variedade quase infinita de nomes: metafísica, ocultismo, mentalismo, medi
tação transcendental, hipnose, letargia, sofrologia, sugestologia, xamanismo, bruxaria,
santería (no Caribe), parapsicologia, percepção extra-sensorial, expansão da consci
ência, controle mental, seitas carismáticas/pentecostais etc., etc., etc. Para que tudo
isso ocorra, basta aprender a relaxar-se com respiração lenta e profunda. Quem não
tem conhecimento disso, tomará esses fenômenos em ciclagem reduzida como algo
mágico, sobrenatural ou de forças extraterrestres. Em consequência, sofrerá prejuízos
ou danificações ao tricerebrais, tais como dependência mental, submetimento a algum
manipulador, perda da autoconfiança e da autocondução, perda do pensamento pró
prio e da vontade própria. As drogas também produzem fenômenos e “viagens" típi
cos da ciclagem reduzida, só que prejudicando o aparelho nervoso.
Não entregue sua cabeça. Defenda-a!

2. SIMBOLOSFERA. Esfera dos símbolos ou das três culturas.

Esfera do Virtual.

CULTURA RACIONAL * CULTURA EMOCIONAL

Número-Verbal Icônica-ficcional
Gramática Afeto. Criatividade
Ciência. Leis
Consciência Crítica Arte-espiritualidade
Ecologia. Ética
CULTURA MONETÁRIA
Gramática do dinheiro/mercado
e do prestusuarismo

Fig. 21.Simbolosfera ou cultura tri-una

O processo intuitivo-sintético, futurista-criativo, paranormal-místico é parte do

processo de informação. Mas não tem as mesmas características do processo analíti
co-lógico que representa as coisas só por palavras e frases ; e não tem as mesmas
características do cérebro central que representa as coisas (que são bens satisfato
res) só com moedas e contratos. O cérebro direito trabalha com imagens, mapas
mentais ou modelos, figuras, fórmulas mágicas, metáforas, analogias, linguagem uni
versal da arte, caminhos paralelos e não por discurso lógico-linear, nem por fluxo diá
rio de caixa (contabilidade). Capta conjuntos, expressa o gestáltico, o holístico, o
grande, o ético, o motivacional, o entusiástico, o clima organizacional, o nível de aspi
ração e grandeza das pessoas (O 8º Hábito, de S. Covey, 2005).

Os três processos - racional-emocional-monetário juntos, formam a "Simbolos

fera" ou o campo virtual simbólico: manejo simbólico das três frentes da vida em for
ma integrada — informação, sobrevivência-reprodução, e convivência mais feliz - em
proporções que variam segundo a história da construção do CCF de cada pessoa,
grupo, ou de cada cultura-etnia.

Cada um dos quatro níveis do cérebro direito tem sua bíblia, seus gurus e anti
gurus. O nível 1 do cérebro tem "A Arte de Amar", "Como Criar uma Marca", "Como
Fidelizar O Cliente" etC.

O nível 2 teve sua bíblia em "O Poder Criador da Mente" (Osborn, 1964), se
guido de muitos outros também notáveis como "O Pensamento Divergente" de
 160

Edward De Bono (1970), "Heurística", “Criatividade Paradoxal” de Saturnino de la Tor

re (1995), Daniel Pink com O Cérebro do Futuro (2008) etc.

Entre os futuristas, sobressaíram-se mais os norte-americanos. Irromperam

com Herman Kahn "O ano 2000" (1968), contestado por "Os Limites do Crescimento",
do Clube de Roma (Meadows & Randers, 1973, livro já revisado e reeditado como
“Os Limites do Crescimento 30 Anos Depois), “A Era do Consenso” (Monbiot, 2004).
Antes se falava do Apocalipse, as profecias de Nostradamus, dos Protocolos dos Sá
bios de Sião, Malthus e a razão “população versus alimento” etc. Atualmente, Alvin
Toffler com "A Terceira Onda" (já vai pela quarta) e "Mutações no Poder", Naisbit com
"Megatendências", Jacques Cousteau com suas advertências desde os mares. Os
três últimos são os profetas contemporâneos mais lidos e seguidos. Os "futuribles"
franceses tiveram muito prestígio, e também tiveram uma sátira no livro "O Blefe do
Futuro" (Elgozy, 1974). Hoje em dia, não há país ou empresa que não tenha já sua fu
turição para o ano 2030, 2100, 2500 etc.
Não há nada como imaginar, para criar futuro; o que hoje
é utopia será carne e sangue amanhã. Júlio Verne

Estamos diante de mais uma volta na espiral da evolução histórica, com o re

torno dos valores do cérebro direito, como a sensibilidade, a nova era do amor, a fra
ternidade, o humanismo, a arte a religião, a ética, o holismo, a meditação mística de
tipo oriental e um consequente declinar do racionalismo, intelectualismo, cientificismo
e o materialismo do paradigma cartesiano-darwiniano. Aí estão Carlos Castaneda, a
Nova Era, Paulo Coelho, Deepak Chopra, Bruce Lipton e gurus por toda parte.

Situando-nos no CCF, diríamos que a dimensão límbico-direita-sintético

intuitiva do cérebro direito está ressurgindo como uma "revanche" sobre as outras do
processo racional e operativo. As manifestações externas dessa revanche são: o re
torno do amor à natureza pelos ambientalistas; as comunidades e movimentos alter
nativos; o consumo intenso de drogas em busca de sensações; o ressurgimento reli
gioso; a ampla aceitação do zen-budismo e do sufismo no Ocidente; o desenvolvi
mento da Parapsicologia até nas universidades etc. Mesmo entre “os da alta” há cada
vez mais adeptos, meio disfarçados, de alguma prática mágica, de medalhas, pirâmi
des, amuletos, linhas e correntes magnéticas etc. ou consultam seu guru, seu guia
esotérico ou seu astrólogo.

Quem se entrega exclusivamente ao cérebro direito, está regressando à

S
mentalidade mágica arcaica, fugindo ao esforço individual de raciocinar e atuar A
para conquistar o que se necessita, esperando conseguir tudo por puro desejo e L
V
sorte, por pura programação mental em ciclagem reduzida, por uma suposta pro A
teção de extraterrestres ou qualquer outra concepção mágica. Este emprego su Ç
Ã
persticioso e infantil do cérebro direito é muito primitivo. Não chegaria jamais a O
uma espiritualidade e ética superior, nem ao progresso científico e muito menos
M
econômico-político. Reforçaria a esperança de "salvação "social só por via “reli Á
giosa” ou mágica e a humanidade retornaria a níveis já superados de alienação G
I
mental. Por isto é necessário conservar todo o processo intuitivo-sintético e o es C
tado mental de ciclagem cerebral reduzido muito próximo e integrado ao proces A
so lógico-analítico e ao prático-operacional para elevá-lo, educá-lo e direcioná-lo
para a solução de problemas dos três cérebros, no cotidiano.
 161

Entre a massa popular, que nunca se deu bem com a ciência e com a tecnolo
gia do cérebro esquerdo e central, o fenômeno intuitivo-sintético se manifesta por:
• Adesão a seitas "religiosas" milagreiras, carismáticas, que fazem largo uso
do estado mental em ciclagem reduzida (mas sempre negado e explicado como fe
nômeno religioso ou de “espíritos”).
• Fetichização dos aparelhos de som, das telinhas que substituíram a estatuá
ria, os rituais e as pompas audiovisuais dos templos da Idade Média.
• Mitificação de autoridades, de “celebridades” de cinema, novelas, de ídolos
da música popular, do esporte e, até, de criminosos etc.

Entre os oficiantes dos novos “sacramentos” e da nova “catequese” do cérebro

direito, estão:
McLuhan com "Os Meios de Comunicação como Extensão do Homem"; Ma
rilyn Ferguson com "A Conspiração Aquariana" e “Pragmágica”; Yoneji Masuda com
"A sociedade da informação "; a Programação Neolinguística; Daniel Goleman com
sua “Inteligência Emocional” e outros. O mandamento principal parece ser: "abandone
sua mente "esquerda" e retorne a seus sentidos (sensações do cérebro direito). A
própria Psicanálise, apesar de um violento esforço do cérebro esquerdo para a cons
cientização para liberar as emoções reprimidas do cérebro direito e do central, está fi
cando cada vez mais junguiana e transpessoal (predomínio de cérebro direito em ci
clagem reduzida). O marxismo também fazia um chamado dramático ao sentimento
de fraternidade, amor ao próximo, igualdade, entrega da vida pela redenção da hu
manidade...

É um renascimento do romantismo e da fantasia esotérica, que, aos olhos dos

tecnocratas e intelectualistas, é um retorno à irracionalidade, ao primitivismo, ao pas
sado...Não só isso!

Trata-se da rotação hegemônica dos três cérebros em sua espiral evolutiva.

Cada ciclo e cada volta são algo diferentes, em comparação com ciclos e voltas ante
riores. Em uma perspectiva monádica e purista, seria condenável este retorno da cre
dulidade e fantasia do cérebro direito. Mas numa perspectiva triádica inclusivista, não.
A questão não é tal retorno, que é lei natural/cultural inevitável, mas sim o retorno
com tal primitivismo. Este se relaciona diretamente como o modo como se concebe o
cérebro, como se educam seus três processos, como e em que proporções se combi
nam os três processos mentais no CCF da pessoa, família, escola, empresa, etnia
etc.

Para isto existem propostas que vão desde "Educação sem Escolas", “Constru
tivismo”, Pós-Construcionismo, "Superaprendizagem pela Sugestologia", promessas
de "libertação interior" por meditação, xamanismo, misticismo, drogas para aumentar
o poder mental de executivos de multinacionais. O poder político, espicaçado pela
corrida espacial e ciberguerra, tem projetos como a criação de Ministérios da Inteli
gência, o já esgotado “década do cérebro”, relançado como o norte-americano Brain
de aceleração das neurociências, e o projeto “Cérebro Humano” da União Europeia,
cuja meta é simular o cérebro num computador etc.

Basicamente, a aprendizagem avançada para o cérebro direito começa com os

exercícios propostos no FLUENCIR - "Fluxograma da Energia Neuronal em Ciclagem
Reduzida". Seu uso frequente ou diário alimenta a maioria das competências que
formam o capital intuitivo ou emocional em seus quatro níveis.
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3. DESENVOLVIMENTO DA CRIATIVIDADE

Para o desenvolvimento da criatividade, pode-se começar com o brainstorming

ou a técnica do turbilhão/chuva de ideias, cujas orientações básicas têm este fluxo
grama:

A. Explicar, motivar o exercício de criação (de ideias, de soluções, de inspira

ções, de posturas, de projetos, de ações) como algo importante, agradável e normal
para o cérebro direito, e desta maneira conseguir a adesão do grupo que vai tentar o
processo e poder romper resistências. Há resistências à livre criação por parte do cé
rebro esquerdo: "o que está fora da lógica é absurdo” etc.; por parte do cérebro direi
to: “o que está fora da moral é pecado de pensamento” etc.; por parte do cérebro cen
tral: “o que está fora do pragmático é puro lirismo". Essa é uma programação mental
noofágica (devorar a mente de alguém) da educação familiar e escolar. Dizia Picasso:
“Gênios nascem a toda hora, o difícil é que sobrevivam à educação ”.

B. Quando se trate de principiantes, escolhe-se um tema ou problema simples,

apropriado para provocar a busca de soluções ou inovações por parte dos presentes.
Os temas podem ser de qualquer dos três cérebros: ideias, teorias, publicidade, arte,
jogos, invenções (desinvenções, investimentos, cruzamentos “impossíveis”), questões
políticas, econômicas, gerenciais etc. é preciso dar a conhecer e fazer que aceitem as
seguintes normas durante o brainstorming:

B.1. Fazer relax físico, lúdico, de desinibição, de disposição esportiva e

participativa (não o relax que leva à ciclagem reduzida).

B.2. Suspender, durante o exercício, toda censura lógica, moral e práti

ca. A civilização é repressão, controle moral, lógico, normativo e físico. Para que brote
algo novo, inesperado, é necessário abolir momentaneamente esse controle, como
nos sonhos, nas “borracheiras” e nas "viagens" provocadas por droga.

B.3. Compromisso do grupo de não censurar nada nem ninguém duran

te ou depois do exercício: suspensão da censura grupal.

B.4. Cada qual tem que expressar-se sem explicações nem justifica
ções, sem interrupções nem comentários de ninguém. Manifestar-se somente em fra
ses muito curtas se o exercício for de produção de ideias. Neste caso, podem falar
muitos ao mesmo tempo, nas primeiras vezes (depois se farão anotações ou grava
ções). Se houver muita verbalização, é sinal que o cérebro esquerdo se está introme
tendo. Há que pará-lo. Quanto menos verbal seja a chuva de ideias, melhor.

B.5. Dar preferência às manifestações exóticas, “loucas”, inusitadas, ex

pressando sem censura tudo o que passe pela cabeça, tratando de fazer e encontrar
humor no que se faz, se diz e se escuta. Isso significa obter clima de catarse ou eufo
ria.

C. Determinar se o processo de criação é verbal, ou escrito, ou somente não

verbal, factual ou misto e, segundo o caso, criar as condições correspondentes.

D. Depois disso, autoriza-se o exercício e se estimula a participação alegre.

 163

Terminado o prazo, a tarefa ou a inspiração, faz-se um balanço do cumprimen

to das normas, da qualidade das ideias produzidas, da desinibição ou "inspiração" dos
participantes etc. Geralmente, o mesmo tema se submete várias vezes ao processo
criativo entre períodos (dias, semanas) de incubação ou fermentação mental para, fi
nalmente, selecionar o definitivo, o que se transforma em decisões e plano de ação
para o cérebro operacional.

Pode-se empregar o seguinte gráfico como técnica de ponderação e seleção

das diferentes alternativas anotadas. Cada uma será submetida a cada um dos ope
racionais, sob o critério de factibilidade. Isto é útil para averiguar se em cada operaci
onal as condições indicam “sim” ou “não”, se são proativas ou restritivas. Em lugar de
“sim” ou “não”, pode-se pôr uma escala de um a cinco, ou um peso distinto para cada
um dos itens.

Existem variações do exercício de chuva de ideias, como por exemplo a “caixa

de sugestões” nas empresas; a recompensa ao criador de melhoramentos de proces
sos em seu trabalho etc. O espírito criativo é a condição primeira para pesquisar, in
ventar, criar, ganhar batalhas políticas ou de mercado.

Pode-se variar a chuva de ideias pedindo a um grupo que use somente ideias
lógicas e a outro que contraponha ideias absurdas; pode-se pedir que cada um se
ponha no lugar de um animal e encontre soluções típicas para suas situações de vida.
Pode-se (se não sai muito caro), pedir a diversas pessoas que façam experimentos
sem que, inicialmente, um saiba o que o outro está fazendo e, depois, que cada um
interfira no experimento do outro.

Uma recomendação: a chuva de ideias se faz para encontrar soluções para um

problema do momento presente; quando começamos a querer adivinhar o futuro, es
taremos fazendo futurição, que é uma modalidade de criatividade. Devemos estar
treinados para diferenciar as duas operações. A diferença entre futurição e criativida
de é que a futurição é criatividade de previsões, adivinhação, intuição, desvelamento
de algo ou sobre algo no tempo futuro; e a criatividade é para solucionar algo no mo
mento presente.
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4. FUTURIÇÃO. CENÁRIOS. ESTRATÉGIAS DE AÇÃO (PASSO 5 DO CCF)

No meio de cada problema está brotando uma oportunidade!

TRATE DE PERCEBÊ-LA!

Futurologia, prospectiva, prognóstico, projeção, inferência, extrapolação, cálcu

lo de probabilidades, plausibilidades, propensão, cenários, jogo de possibilidades, teo
ria dos jogos ou grafos, “se p então q” etc. Consiste isso em imaginar como a situa
ção diagnosticada ou o modelo estudado evoluirão nos próximos cinco, dez, vinte ou
cem anos (os prazos podem ser por décadas, ciclos, etapas etc.). No paradigma sa
cral, a futurição se denominava profecia, sonho, visão, clarividência, oráculo, adivi
nhação do futuro, revelação, mensagem do sobrenatural. Apesar dos diferentes no
mes, trata-se sempre de prever as pequenas ou drásticas transformações sucessivas,
que serão vistas como mudanças para "melhorar" ou para "piorar", segundo a pers
pectiva de cada subgrupo, ao final de um período dado.

Como temos três cérebros, existem três tipos de apostadores no futuro: pelo
cérebro direito, os profetas; pelo esquerdo, os futuristas que extrapolam a partir de
dados, de simulações; e, pelo central, os que decidem correr riscos na prática, nos
negócios, fazer aventuras, afrontar a incerteza do jogo da vida e dos negócios. O
azar, o acaso, a roda da fortuna, a sorte.

Os do cérebro direito como os profetas, oráculos, arúspices, pitonisas, Nostra

damus, físicos-metafísicos de paradigma budista, praticantes do I-Ching, da Cabala
etc. são "videntes". Nunca se conseguiu uma explicação lógico-analítica do processo
utilizado, apesar das teorias de mundo os paralelos, como hologramas em ordens ou
níveis crescentes, mutuamente implicados, com frequências diferentes ainda que sin
cronizadas ou de tempo regressivo. Esses "videntes", "psi", ou sensitivos já são estu
dados nas universidades, em seus centros de Parapsicologia ou percepção extra
sensorial. O fato básico a respeito deles é que têm forte predominância da dimensão
límbico-direita-sintético-intuitiva do cérebro e operam muito em estado mental de ci
clagem reduzida (ondas Alfa, Theta, Delta).

Os do cérebro esquerdo como Herman Kahn, Fourastié, Alvin Toffler, J. Forres

tier, Naisbit, Paul Kennedy, o Hudson Institute, o Clube de Roma, as Sociedades de
Estudo do Futuro, o Grupo de Paris, o Grupo de Lisboa, o Grupo de Budapest, Geor
ge Monbiot (movimento pela justiça global) são intelectuais e estatísticos, baseados
menos na intuição e mais em cálculos projetivos, fortemente apoiados no poder de
simulação lógico-analítica dos computadores. A fúria futurista produz títulos assim:
Rumo ao ano 2000; Para Sair do Século XX; O Mundo de Amanhã; A crise das Soci
edades Industriais; O Advento da Sociedade Pós-Industrial; A sociedade da Infor
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mação; A bomba Demográfica; A Crise que Desafia o Mundo; O Desafio Mundial; Os

Próximos 2000 Anos; Os Milenaristas; A Terceira Onda; A Quarta Onda; A Lógica
Pós-Industrial; Megatendências; A Filosofia da Futura Civilização Mundial; Sociedade
de Agricultores da Lua. Terra II. A Estrada do Futuro (Bill Gates) etc.

Pessoas com predomínio do cérebro central são os que têm que tomar deci
sões no cotidiano do mundo da política e dos negócios. Os estudos de mercado e de
opinião pública que encomendam, sempre deixam uma ampla margem de incerteza.
Significa que toda decisão se parece com uma aposta e corre o risco de ter êxito ou
fracasso, apesar de todos os cálculos de risco-confiabilidade e de todas as agências
que calculam isso como Moody’s, Duff & Phelps, Standard & Poor’s, Fitch Ratings etc.
(e quem calculava a confiabilidade dessas agências centrais da especulação que nau
fragaram no colapso financeiro mundial do 2008?).

Qualquer futurição é explosão criativa de ideias sobre possíveis desdobramen

tos da problemática identificada no diagnóstico. Em seguida, submete-se a listagem
de probabilidades produzidas sobre o lado de lá de tempo ao processo lógico
estatístico, dentro do modelo de ecossistema ou de sociedade em que se aninha o
problema sobre o qual se futuriza. Podem-se fazer infinitas e sucessivas simulações
com pequenas mudanças em cada um de seus fatores, para acompanhar suas res
sonâncias ao longo do espaço e do tempo. Finalmente se passa aos testes experi
mentais ou projetos piloto que servem de ensaio para reduzir os riscos na hora de
concretizá-lo. Por isso se diz que um produto contém cada vez mais conhecimento
que “fabricação”.

O fluxograma para a futurição segue aproximadamente os seguintes passos:

A. Estabelecer o que se quer "ver": se queremos futurizar uma trajetória, criar a

trajetória ou vislumbrar uma trajetória alternativa para duas variáveis, para uma pes
soa, uma empresa, um país, o planeta etc.

B. Determinar a duração do tempo para o qual se faz a projeção, base ando-a

na finalização de ciclos triádicos e o despontar da epigênese, que têm durações dife
rentes segundo o objeto da futurição, o espaço e a época etc. É de escassa utilidade
fazer futurição por décadas (os anos 90, o primeiro decênio); ou por períodos fixos de
sete anos de vacas magras e sete de vacas gordas, ou por gerações; ou por ciclos de
duração fixa como o ciclo longo de cinquenta anos proposto por Kondratieff para as
grandes saturações ou depressões econômicas. Ou o ano jubilar bíblico de grandes
ajustes a cada cinquenta anos... O poder de predizer é maior na dinâmica energística
(Física, Química, Astronomia) e na dinâmica ambiental/potencial (Biologia, Ciências
Naturais); decresce à medida que avança rumo às outras dinâmicas: mental (proces
sos psicológicos), prestusuária (produção e negócios), grupal (política, lutas de po
der), e universal (evolução global).

A futurição referente às esferas do ecossistema, os rumos e os altibaixos do

movimento da energia micro e macrocósmica, serão apenas probabilidades. A evolu
ção nunca se da numa só parte, nunca é somente linear, nunca somente caótica: é in
terdependente com intercalações. Às vezes é linear, às vezes ondulatória, às vezes
progressiva, outras é regressiva ou circular. Umas poucas vezes é regular, e a maio
ria das vezes é irregular. São ciclos sucessivos: ascensão-auge-decadência, em que
sempre intervêm pelo menos três subgrupos-elementos-fatores.
 166

O paradigma cristão-cartesiano-positivista, e até o marxista, nos impuseram

muitos mitos sobre o movimento espaço-temporal da energia em sua evolução tran
çada. Assim foi com a criação, a queda, a redenção e o Apocalipse; com a marcha li
near para o progresso ou desenvolvimento, a sucessão de etapas teológico-filosófico
científica; com a sucessão de feudalismo, capitalismo industrial, socialismo e comu
nismo, sempre com algum ponto de chegada paradisíaco que marca o fim da história.
Agora vivemos o determinismo anglo-saxão com a globalização-auge-desglobalização
(seguido de?). São mitos que é necessário revisar e superar pela noção sistêmica do
movimento tri-evolutivo espaço-temporal, que é orbital, espiral, retrocircular, fractal,
probabilístico.

O desejável para a futurição é estabelecer o maior número possível de ciclos

largos e curtos sobre o Show de Jogo Mundial, visto como rede em movimento ondu
latório triádico, probabilístico, lábil. Lábil quer dizer que se move ao redor de um cen
tro atrator como o pêndulo de um relógio, como o barqueiro e sua barco sobre as on
das, como o equilibrista sobre a corda bamba e como o surfista sobre a prancha e as
ondas. Na doutrina de Confúcio "o bem e o mal estão como numa balança", o que ex
pressa a ideia de movimento dos subgrupos ou forças que se sucedem nas posições
altas e baixas ou que se distanciam e depois se aproximam de um ponto de equilibra
ção ou proporcionalidade. O princípio triádico é auto-organizador/hierarquizador, gi
rando a maior parte do tempo ou dos ciclos, ao redor do lado oficial/conservador e,
umas poucas vezes girando ao contrário, ao redor do lado antioficial, desorganizador,
até um próximo giro reorganizador do oficialismo natural.

Tendo em conta as características sistêmico-triádicas do ecossistema planetá

rio, será possível aproximar-se cada vez mais ao cálculo previsor do biorritmo do
Show do Jogo Mundial, sem descartar algum macro acidente estelar, nuclear ou eco
lógico.

C. Depois de "futurizar" as megatendências do Show do Jogo Mundial, vai-se

passando do mais amplo para o menos amplo, até chegar ao modelo do sistema que
estamos estudando. Aí se escolhe uma variável do modelo cada vez: os inputs, cada
unidade interna de trabalho/transformação, os outputs e sua destinação /paradeiro,
cada fator de feedback reforçador e cada fator de feedback corretivo que freia ou que
impõe outro rumo.

D. Refazer o exercício muitas vezes, introduzindo cada vez algum fator inter
veniente, variável fantasma ou surpresa, algo inesperado.

E. Repetir os exercícios desde a perspectiva do subgrupo oficial, do subgrupo

antioficial e do subgrupo oscilante, em diversos níveis de aspiração. Essa perspectiva
é o futuro desejável e manipulável de cada um dos subgrupos.
 167

F. Em todas as futurições, recomenda-se transformar os dados codificados por

um lado do cérebro para a codificação dos outros dois: retomar os resultados intuitivo
sintéticos, traduzi-los para a linguagem lógico/numérica ou analógica dos computado
res e refazer a futurição; ao final, compatibilizar as futurições e lançar-se a alguns tes
tes ou projetos piloto, até estar seguro de que se vai pelo melhor caminho para os in
teresses dos três subgrupos humanos, ou para o jogo triádico do ecossistema plane
tário.
A vida tem um mercado de futuros, como a bolsa de valores

A partir do Show do Jogo Mundial, se podem desenhar modelos menores, par

ciais, com mais detalhes, facilitando a combinação e o cruzamento de elementos, ci
clos e ramificações de uma futurição. Depois de elaborar modelos e a futurição dos
jogos maiores, que são os mais determinantes, se faz o mesmo com os jogos meno
res subordinados: competição entre os catorze subsistemas, dentro de cada subsis
tema, entre seus segmentos, jogo triádico entre empresas ou organizações com o
mesmo produto ou serviço, na mesma paisagem, entre gerências, consultorias, reser
vas de mão de obra etc.

Faz falta desenvolver linguagens para expressar o futuro. A linguagem que

existe é quase nula, comparada com a linguagem existente para expressar o presente
e o passado.

Na futurição, somente se considera o futuro livre porque o futuro necessário ou

predeterminado como os eclipses, o envelhecimento, a aposentadoria, a cobrança de
impostos, a morte, são coisas certas. Evidentemente, há muito mais ocorrências im
previsíveis que as previsíveis, na história e em todo o ecossistema. Ainda assim, o
imprevisível seria cada vez menor, se houvesse mais informação sobre o comporta
mento do princípio triádico e transparência nos atos dos três subgrupos humanos,
começando por cobrar transparência aos subgrupos oficiais mais altos do planeta -
Poder Político, Poder Económico e Poder Sacral. Aí nascem “misteriosos desígnios”
que os oscilantes atribuem à divina providência ou ao destino cego, e que os oficiais
disfarçam sob conceitos despistadores como "necessidades de Estado", "a mão invi
sível da natureza", "as leis reguladoras do mercado", a globalização, "a vida é desi
gual e injusta (life is unfair)", “o tempo é senhor da razão”… Bem-vindos Wikileaks e
Edward Snowden!

O que mais tem prejudicado aos futurólogos e seus futurições (quase todas as
previsões sobre o ano 2000 de Kahn e outros, sobre a década dos noventa de Gabor
e os fanáticos da panaceia tecnológica, até mesmo as futurições apocalípticas do
Clube de Roma, foram desmentidas pelo tempo. É a falta de teorias sistêmicas do
planeta e das sociedades, que ofereceriam maior compreensão e poder combinatório
simultâneo. As bases teóricas e metodológicas, em uso pelos subgrupos dominantes,
são umas vezes demasiado especializadas e ou fechadas, às vezes muito ideológi
cas, outras excessivamente tecnocráticas e monetaristas. Esquecem a presença de
outros seres não-humanos no planeta e, geralmente, adotam a óptica do império an
glo-saxão ou do G-7. Os computadores não corrigem, antes reforçam estas distor
ções, originadas no paradigma cartesiano-monádico-intelectualista-monetarista-darwi
nista.
 168

A recomendação é trabalhar com um diagnóstico permanente e acumulado do

Show do Jogo Mundial, em cada um de seus detalhes. Isso é cada vez mais factível
até para os da periferia social planetária, graças aos satélites, à Internet, às redes so
ciais e, principalmente, às denúncias que desmascaram as jogadas matreiras dos três
subgrupos.

G. Considerados todos os cenários possíveis, priorizam-se os caminhos mais

promissores, estratégicos para conseguir vitórias. Dito de outra maneira, se priorizam
os temas ou problemas portadores de soluções mais amplas, mais multiplicadoras de
seus efeitos ou de efeito mais duradouro. Toda pesquisa e futurição deve, pouco a
pouco, canalizar-se para as decisões sobre metas e programas e sua planificação.

Começa-se por hierarquizar e colocar por ordem de importância, urgência ou

factibilidade os resultados da futurição referentes ao assunto estudado, forçando ou
desafiando um pouco os limites dos recursos e dos competidores: isto é selecionar
estratégias.

Podem-se estabelecer linhas alternativas de prioridade, segundo relativizações

diferentes, que ficarão a disposição de quem tenha que tomar a decisão. Essa dispo
sição em escala ou ranking tem em conta o grau de pressão triádica de domínio ex
terno, os colaboradores e competidores no uso de inputs e na oferta de outputs. A es
cala de prioridades poderá ser inconscientemente influenciada pelos esquemas sele
tivos preexistentes no domínio interno, dados pela programação prévia do CCF de um
indivíduo, ou pela cultura organizacional de uma empresa ou de um povo. Inovação
deve superar a tradição.

Uno dos motivos da fama de Henry Kissinger era que, ao apresentar-se a uma
mesa de negociações, levava uma lista de todas as alternativas, por ordem de priori
dade, cada uma com cenários operacionalizados. Para qualquer proposta rejeitada,
Kissinger sempre tinha outra (plano de contingência ou plano B, C etc.) porque antes
havia feito antecipações ou futurição triádica.

Como qualquer operação do cérebro, a priorização também realiza seu micro

ciclo recorrendo as demais operações, sendo igualmente parte do microciclo de todas
as outras operações. Por isso, “priorização ”figura quase sempre junto ao diagnóstico
de problemas ou necessidades do indivíduo, da empresa ou do país (cenários efeti
vos). A priorização não é, ainda, a decisão. É um afunilamento de perspectivas, ex
clusão de caminhos descartáveis, classificação de umas poucas alternativas, é o pe
núltimo preparativo para chegar às decisões depois da exploração de viabilidade pelo
brainstorming. Tudo é comandado por uma visão de futuro, de missão e de oportuni
dades que tem força de ideia motriz.

PASSO 5.1. BUSCA DE SOLUÇÕES E INOVAÇÕES POR EXPLOSÃO DE IDEIAS.

As prioridades são tratadas uma por uma, mediante um duplo exercício de ex

plosão de ideias, criação de soluções, inovações e de caminhos facilitadores, referen
tes aos dois circuitos (loops, processos retrocirculares) de feedback que enlaçam e regu
lam qualquer sistema:
 169

A) Brainstorming de fatores proativos que favorecem, que significam oportuni

dades e abrem caminhos. É o feedback reforçador.
B) Brainstorming de fatores restritivos que são desafios, dificuldades esperadas
por superar ou falhas a suprimir. É o feedback corretivo.

Para que o brainstorming tenha bons resultados, é necessário que os partici

pantes tenham sido bem treinados previamente, segundo os princípios propostos na
seção 3 "Desenvolvimento da Criatividade". Isto já não é para principiantes. Se re
quer que os participantes possam fazer o brainstorming de fatores proativos e obra
instorming de fatores restritivos nos quatro desafios mínimos (ver adiante), detalhados
em cada um seus quatro fatores operacionais, para ser mais competitivos. Há que
passar da criatividade aleatória ou livre-associacionista a um processo criativo mais
profissional que chamaremos “criatividade instrumentada com neuroferramentas”.

Os principiantes não conseguem chegar muito longe na originalidade, audácia

e soluções inovadoras. Tendem a repetir os velhos caminhos da evidência lógica e da
tradição ou a copiar inovações pelo outsourcing. Existe atrofia do poder mental intuiti
vo-sintético, principalmente nos meios escolares-universitários, razão pela qual esses
meios se tornam refúgios favoritos para o conservadorismo e a resistência à inova
ção. Entretanto, sem intuição, imaginação, fantasia, sonho, inspiração, sem insights
em cada operação do CCF, a vida seria tediosa e rotineira. Não surgiria nenhuma di
vergência, nem oposição, nem subversão para vencer a tendência dos subgrupos ofi
ciais à estagnação, à uma repetição tediosa, indefinidamente.
 170

Não haveria criatividade sem a curiosidade que nos move e que nos põe impacientes
ante o mundo que não fizemos, ao qual acrescentamos algo que fazemos. P. Freire.

Quando uma equipe profissional está bem treinado no CCF e no uso de técni
cas de futurição e técnicas de criatividade, ambas se podem integrar em um único
processo previsor-solucionador. O processo ocorre no momento de uma reunião de
trabalho, depois do diagnóstico, priorização de necessidades e problemas a resolver.
O coordenador da reunião determina fazer a futurição de um determinado tema. Os
participantes farão suas previsões, apresentarão seus cenários. Esses se classificam
em “positivos-negativos” ou “proativos-restritivos”. Quando uma previsão é negativa
restritiva, o coordenador chama imediatamente a um brainstorming por alguns minu
tos, depois dos quais chama novamente a futurição até a próxima previsão negativa
etc., etc., etc.

O produto do processo previsor-solucionador deverá ser registrado, processa

do, priorizado e apresentado como propostas alternativas que, depois de discutidas,
emendadas, votadas e aprovadas se transformarão em decisões e estas, em progra
mação

5. DECISÕES, PROJETOS, PROGRAMAS (Passo 6 do CCF)

Existe distância e diferença significativa entre as conclusões do quarto passo

do CCF, que é de conclusões diagnósticas, e as do sexto passo que é de conclusões
propostas de ação. As conclusões do quarto passo são teóricas, de simbolosfera, que
derivam do processo lógico-científico de aprendizagem e pertencem à teoria da infor
mação. As decisões encaminham à factosfera, à prática, ao campo da ação operacio
nal. Um consultor deve ter muita clareza sobre esta diferença, já que na gestão das
empresas ocorrem muitos enganos nessa questão. Os técnicos têm clareza do pro
cesso de implementação de decisões, o que não acontece com todos os gestores.
Com só pensar ou concluir algo, não significa que isso vai acontecer, que irá magica
mente encarnar-se na prática. Querer não é poder. O processo de tomar uma decisão
é muito diferente do processo de examinar uma ideia, da detecção de um problema
ou diagnóstico. Muitos gestores “supõem” que porque o pensaram, as coisas já de
vem estar acontecendo. É uma espécie de magia de fórmulas e discursos: “verboma
gia ou logomancia”.

Em resumo: as conclusões indicam o que aprendemos, o que sabemos. As

decisões indicam o que vamos fazer, as ações, a terapêutica, o trabalho. A informa
ção gera e orienta a ação. A decisão escolhe e inicia a ação, a luta para a realização,
 171

para a concreção de metas e ideais mais amplos estabelecidos no primeiro passo do

CCF. Como cada operação tem seu microciclo que repete o grande CCF, a decisão
se repete e se conecta com todas as demais. Assim se vai reajustando o conjunto de
operações. Quer dizer que as metas iniciais do primeiro passo podem redefinir-se à
medida que avança o CCF, como uma necessidade de coerência entre todas seus
operações.

De conformidade com o paradigma cartesiano que tudo fragmenta e dissocia,

até mesmo as operações mentais, a decisão também anda errante, desgarrada, em
forma de teoria das decisões, como tarefa de grupos chamados "think tank" ou de alto
nível, de estado maior, concelho etc. No CCF, a decisão é sempre um produto das
cinco operações que a antecedem, ainda que isso passe desapercebido e a decisão
apareça como uma iluminação, "subitamente", como um golpe de sorte.

Não é nenhuma surpresa que os indivíduos mais brilhantes na tomada de de

cisões sejam aqueles treinados na confraria dos oficialistas que usam seu feeling. Há
uma espécie de cumplicidade e fidelidade entre subgrupos oficialistas e história, e vi
ce-versa, enquanto os subgrupos antioficiais são catastróficos na tomada de decisões
referentes aos meios de sobrevivência. Os oscilantes têm pouca margem de decisão
porque sua sobrevivência está subordinada às decisões dos subgrupos oficiais.

O fluxograma aproximado para a tomada de decisões, depois de todas as ope

rações anteriores do CCF, será:

A. Ter presente o modelo planetário e o modelo social adotado - capitalista,

socialista, teocrático ou combinações - já que qualquer modelo é uma cadeia de raci
ocínios que contêm todos os elementos de qualquer decisão, com variações preesta
belecidas pela lógica social que o mantém coeso e em marcha.

B. Focalizar primordialmente a dinâmica prestusuária (trabalho, economia,

competição, produtividade, renda) como eixo para as decisões. Em tudo buscamos
satisfatores, mas não primordialmente verdade, esperança, crenças, conhecimento,
amor e solidariedade, que são, também, satisfatores ou meios de sobrevivência, mas
do cérebro direito e esquerdo. O paradigma cartesiano-capitalista-maximocrático, hoje
chamado neoliberal, ordena que toda a busca seja de dinheiro e poder ao máximo:
puro cérebro central duro. Ainda que se fale muito de capital intelectual, satisfação do
cliente e responsabilidade social, isso são apenas estratégias e táticas de relações
públicas.

C. Depois da dinâmica prestusuária, focalizar a dinâmica grupal como critério

para as decisões, tendo em conta os interesses e o poder de imposição de cada sub
grupo interno e da rede de fornecedores, clientes e competidores nos jogos triádicos
do micro ao macro. Ver Fig. 3.

D. Considerar, por fim, a dinâmica individual, os interesses das pessoas, pre

parando um discurso com boas justificações para convencer aos desfavorecidos de
que são em realidade os privilegiados (com migalhas)... Endomarketing e publicidade.

Isto é assim para decisões tomadas por empresas, instituições, concelhos dire
tivos ou governamentais. A dinâmica individual e a família dos demais, assim como a
dinâmica ambiental do ecossistema e a dinâmica futuro-universal, o sentido e valor da
 172

existência global, sempre estarão em último lugar para os adeptos do paradigma car
tesiano-neoliberal e do marxista-socialista. No paradigma sistêmico triádico, haveria
que pautar-se pela proporcionalidade - e não pela máxima igualação comunista ou
pela máxima desigualação neoliberal. Se a decisão é só para um indivíduo, é claro
que a dinâmica individual vem primeiro, reordenando a sequência das dinâmicas. O
mesmo sucede com as instituições sem fins lucrativos, se houver alguma...

Depois de passar pelas dinâmicas, as propostas terão que submeter-se aos

aspetos específicos dos catorze subsistemas. As decisões transformadas em projetos
e quantificadas em metas podem visualizar-se em coluna ou circularmente como na
Roda da Vida (ver Quadro 6.1).

Os projetos são agrupados em programas. Segundo a classificação de Ciber

nética Social, são catorze programas e subprogramas, cada um com diversos proje
tos. Os catorze programas compõem o plano global. Isso é mais transparente e orga
nizado que a linguagem econômico-social.

Tanto a pesquisa como a criatividade-futurição e a decisão-programação

administração devem ter em conta o modelo social geral que as determina ou condi
ciona. Cada modelo social é um paradigma-produto de um paradigma-instrumento: no
modelo neoliberal-econocrático predomina o cérebro central subjugando o esquerdo
democrático e o direito-sacral; no modelo socialista-político predomina o esquerdo
iluminista subjugando (quando podia) o central-econômico e o direito-sacral; no mode
lo sacral-teocrático predomina o direito-sobrenaturalista subjugando o esquerdo
democrático e o central-econocrático. Cada um desses modelos tem suas regras para
a hierarquização das dinâmicas, para articular e atribuir de peso aos 14 subsistemas,
para o trato dos subgrupos e a distribuição dos satisfatores pelos quatro níveis de vi
vência. Desses paradigmas e suas regras derivam tanto a lógica simbólico-verbal,
não-verbal e numérica, como a lógica social-moral-legal.

A lógica de um modelo determina o que é irracional, imoral, antiético e tudo o

que se considera desvio das normas ou dos trilhos dele. Por exemplo, se considera ir
racional, ilógico, imoral, desvario e incoerência com o modelo social, aspirar à riqueza
e acumulação privadas em países socialistas ou em comunidades religiosas. Entre
tanto, é lógico, moral, virtuoso, sinal de idoneidade moral e coerência, fazer isso em
países capitalistas.

Portanto, as decisões têm que ajustar-se ao modelo social vigente, em algum

de seus escaninhos ou canais, observando as demarcações de sua lógica social que
rege as dinâmicas, os subsistemas e todo o conjunto holográfico. "Correr por fora",
contradizer a lógica social ou pretender subverter o modelo, é provocar as sanções
morais ou legais previstas para a preservação do modelo, seja capitalista, socialista
ou teocrático, e aplicadas por seus guardiães oficialistas aos "condenáveis" antiofici
ais e “desobedientes” oscilantes. Não se trata de direita-esquerda-centro que é só lin
guagem política: todos os modelos e âmbitos (capitalista, socialista, teocrático, indí
gena, empresarial, familiar, terrenal ou “celestial”…) têm seus subgrupos oficiais, anti
oficiais e oscilantes.

As decisões dos subgrupos antioficiais dentro de um modelo dado, geralmente

se referem à reestruturação do modelo ou à modificação de suas regras de funciona
mento, como meio de chegar à redistribuição da riqueza e do poder. Começam por
 173

transformar suas pesquisas e sua criatividade num movimento, cuja lógica social se
distancia tanto mais da lógica dominante, quanto mais distanciado é o modelo de
transformação final proposto. E saem a campo para semear sua utopia seduzindo os
oscilantes e forcejando para que suceda o esperado, o mais rapidamente possível,
pela derrubada e substituição dos oficiais.

Os oscilantes tratam, o tempo todo, de consolar-se com ditados mágicos, po

pulares, para a ineficácia de seus decisões: "O homem propõe, Deus dispõe e a mu
lher descompõe". "Deus tarda, mas não falha"; "Deus da, Deus tira"; "Que se cumpra
o que Deus manda"; “Cada filho vem com o pão debaixo do braço”; “O que tem que
ser, será”…

Como se passa da prática à teoria? E como se passa da teoria e dos ideais à

prática?

Enquanto que pelo pensamento lógico-analítico se faz uma ascensão da fac

tosfera-realidade à simbolosfera-teoria, pelo processo intuitivo-sintético começamos a
baixar da simbolosfera à factosfera por meio de decisões que nos mergulham direta
mente na realidade prática, na qual penetramos pelas funções motrizes-prático
operacionais.

O êxito provém, em grande parte, da intensidade com que se persegue o fim e

a rapidez das ações.

5.1. REUNIÕES E VOTAÇÕES decisórias

A maneira de transformar propostas em decisões varia segundo o tricerebrar

do grupo ou da pessoa que decide. Pode ser autoritária com decisões secretas e im
postas; democrática e participativa com decisões por consulta ampla ou votação ex
plícita, em reuniões e em assembleias.
Se o grupo é pequeno, familiar, as decisões, geralmente, são por consenso.
Podem variar também segundo o conhecimento do assunto pelos participantes da de
cisão, e segundo o grau de coesão em torno aos objetivos mais gerais da nacionali
dade, empresa, família etc. Quando as pessoas são convocadas para reuniões de
discussão e trabalho, esperam chegar a alguma decisão sobre o tema. Como quase
ninguém está consciente de seu CCF e de que o grupo ou a reunião necessita de um
CCF coletivo ou um roteiro de reunião que organize esse ciclo, há um extravio mental
e de comunicação espantoso. Por isso é bom recorrer a algum roteiro base ada nos
passos do CCF.
 174

O momento de maior alvoroço de uma reunião é na hora das decisões. Vamos

detalhar os procedimentos:
1. Depois da etapa da criatividade, o Secretário da reunião pede propostas aos
participantes. Pede que sejam ditadas em forma concisa e devagar, indicando clara
mente a intenção prática, a atividade que tem em mente; e que ser um projeto, uma
ação e não uma conclusão teórica, ou uma norma de comportamento. Neste momen
to, não interessam os detalhes operacionais da proposta, ou os dados sobre onde,
quando, quem, como, por que etc. Isso virá depois da aprovação, na hora da operaci
onalização e não se deve permitir discuti-los enquanto se redige a proposta.

2. Terminada a coleta de propostas, o Secretário pede emendas, modificações,

adições, supressões ou substituições para cada uma das propostas.

3. Em seguida, se organiza a discussão sucessiva de cada proposta assim: o

autor da proposta é chamado para ser o defensor; procura-se um opositor voluntário
ou, à falta de voluntários, indica-se um opositor como “advogado do diabo”. Em se
guida, o Secretário passa a palavra ao defensor para que faça a justificação e defesa
da mesma e, ao cabo de um minuto, pede aos presentes o voto favorável; depois,
passa a palavra ao opositor que tratará de desvalorizar a proposta e, ao cabo de um
minuto, pedirá o voto contra. Pode-se estabelecer normas para ampliar o debate. Se
se conta com tempo e é oportuno, pode-se conceder réplica e até tréplica. Se se con
sidera oportuno, podem-se admitir mais debatedores de ambos lados, mas em núme
ro limitado e por inscrição prévia. Depois de iniciado o debate não se admitem novas
inscrições, pois o debate se acalora e perde a objetividade. O momento é governado
pelo cérebro central pragmático e direito emocional/demagógico, e não pelo cérebro
esquerdo racional. Arriscar-se a abrir o debate para todos é armar guerra de palavras
e vaidades.

4. Concluído o debate, o Secretário avisa que se passará à votação. Tem que

esclarecer, antes, se a aprovação será por maioria simples (metade mais um dos vo
tos válidos), ou por maioria absoluta (dois terços), ou por votação tripla (quantos vo
tam a favor, quantos contra, e quantos se abstêm). Estabelecidas as normas, passa
se à votação da proposta original sem as emendas, a não ser que o autor da proposta
queira acatar as emendas antes da votação. Anuncia-se o resultado sem permitir no
vos debates ou comentários; e se votam as emendas, por ordem de apresentação, se
as houver. Se há alguma moção ou um questão de ordem, como recontagem de vo
tos, verificação do quórum, ou declaração de voto, pode-se atender, se não for mera
obstrução do processo. Para anular ou revocar a votação será preciso pôr tal solicita
ção, em debate, como antes, seguido de votação para que a assembleia decida.

5.2. COMUNICAÇÃO: Vínculo e simetria entre teoria e prática.

Isomorfismo, homeomorfismo ou homeorrese significam vínculo e correspon

dência entre simbolosfera ou esfera dos símbolos (teoria, reapresentação mental, dis
curso, sermões, mídia, realidade virtual, em seus diversos níveis) e a esfera factual ou
factosfera (a práxis, a prática, a ação, o jogo triádico do poder e do mercado). Signifi
ca correspondência entre o imaginário/abstrato e o real, em um momento dado, e
também em sua evolução ao longo do tempo. Será por incompetência, por enfermi
dade do cérebro ou pelas más intenções de seu dono, que existe falta de correspon
dência, falta de isomorfismo entre o virtual e o factual, que existe brecha/assimetria e
contradição entre discurso e prática, entre o que se diz e o que se faz? Por que a so
 175

ciedade clama tanto por uma “lei do cumprimento” (uma vez dito, declarado, prometi
do, tem que cumprir) para os homens públicos e de negócios? Por que há quem quei
ra dar ao século XX o título de “século da mentira”?

O jogo triádico factual é cada vez mais sujo e cruel; então se tem que mitigar e
camuflar com a simbolosfera, os discursos, as justificações, o marketing etc. O jogo
triádico do poder e do mercado é o real "real"; o da simbolosfera é o realmentido, dis
farçado, camuflado, despistador. Entre as duas esferas se estabelece uma "despistes
fera": são esforços, jogadas, truques e tergiversações dos subgrupos negativos para
despistar, encobrir, desviar a atenção, justificar, enganar para ganhar. Há que saber
mais, então, sobre os três tipos de codificação das mensagens – verbal, não-verbal e
factual - para decodificar, interpretar e defender-se. A comunicação apresenta tantas
ambiguidades até dentro das empresas que abundam os compêndios de “comunica
ção empresarial”, comunicação emocional, comunicação efetiva etc...

A vida é um jogo triádico de desejos/busca e disputa maximocrática de meios

de sobrevivência-procriação, de informação e de convivência, com regras determina
das pelos subgrupos oficiais de cada modelo social. Este jogo se desenvolve através
de jogadas de comunicação verbal (cérebro esquerdo lógico argumentador), de co
municação não-verbal (cérebro direito emocional, gestual, teatral), de comunicação
factual (cérebro central, fatos, atos, negócios, imposições).

Como cada subgrupo é quase sempre negativo, maximocrático, e quer ser ga

nhador tendo que derrotar os outros dois, seus lances serão, evidentemente, de co
municação tática (despiste, blefe, promessas, mentiras) tratando de não ser desco
berto e ficar impune. Assim, a finalidade da comunicação não será buscar o mútuo
entendimento ou falar a verdade, mas ganhar dos competidores. Todos mentimos, to
dos “dissimulamos”, todos usamos truques: o oficial, o antioficial e o oscilante em pro
porções diferentes. Todos temos e usamos justificativas para despistar, para ganhar
cada jogo.

Entretanto, como os subgrupos oficiais são os que estabelecem as regras do

jogo e as regras da comunicação (liberdade de expressão, só para eles), é principal
mente a comunicação deles a que tem que ser estudada e aprendida (por desdobra
mento ou interpretação) para defender-se e para usá-la adequadamente.

Todo o que é linguagem, teoria, conhecimento, comunicação, se chama sim

bolosfera ou esfera dos símbolos:
• lógicos (lado esquerdo do cérebro, subgrupo antioficial);
• imagéticos (cérebro direito, subgrupo oscilante); e
 176

• monetários (cérebro central, subgrupo oficial)

A esfera dos fatos se chama factosfera, isto é, a práxis, o tempo, a “ordem”,
os fatos do dia a dia (cérebro central, subgrupo oficial). Os subgrupos oficiais negati
vos, mais que os outros, impõem uma separação, uma cortina divisória entre simbo
losfera e factosfera. Por quê?

Na factosfera o jogo é cada vez más sujo.

Na simbolosfera a apresentação é cada vez más bonita.

O remédio contra isto é estar alerta frente à comunicação verbal, que só tem
uns 20% da verdade e aprender a desdobrá-la, depois de observar a comunicação
não-verbal e, principalmente, a factual (esta está sempre camuflada, mas acaba sem
pre por revelar a verdade). Assim se desmascaram os indivíduos e subgrupos des
proporcionais/negativos/enganadores. “Por seus frutos os conhecereis”.

É curioso notar como em cada modelo social mudam as normas de comunica

ção e de trato entre os diversos níveis de uma hierarquia. No Ocidente, a responsabi
lidade maior por uma boa comunicação é do emissor-comunicador; no Oriente, a res
ponsabilidade maior é do receptor. Vejamos este divertido diálogo relatado por
Gladwell (2006):

Os subgrupos antioficiais e oscilantes também usam a comunicação tática

(mentem), mas em menor escala, porque têm menos poder para camuflar-se e ficar
imunes e impunes em seus esforços pelo máximo de migalhas na factosfera.

É melhor que todos saibam jogar o jogo com plena autoautorização, sabendo
desdobrar o jogo dos competidores, porque as palavras, a lógica, a gramática, a co
municação, estão enfermas, foram pervertidas pelo endurecimento da competição e o
rompimento das barreiras éticas e morais proporcionalistas. O resultado é um precário
entendimento interpessoal e intergrupal, a crescente cibernose (ambiguidade, confu
são, desencontro, na época da melhor tecnologia de comunicações) e a correspon
dente agudização dos conflitos e da violência.

Entre pessoas que se amam e subgrupos que desejem ser positivos, proporci
onais, que se reconhecem como fontes mútuas de energia-endorfina e de apoio, base
adas na compreensão, lealdade e cooperação, podem-se firmar pactos para criar re
dutos de comunicação sincera, direta, franca, sem táticas ou truques de despistamen
 177

to ou subterfúgios. Mesmo assim, será preciso contar com as armadilhas do inconsci

ente de cada um, que deverá passar, antes, pelo desdobramento, feedback, diálogo e
pela renegociação, mais que por recriminações e revanches.

Aprenda este tipo de comunicação se quiser jogar melhor

A ideia de esquizofrenia ou dissociação entre percepção e comunicação, de

autismo mental de classes, subgrupos e culturas, de não correspondência entre o ex
terno e o interno, entre o de acima e o de abaixo, entre o que se diz e o que se faz,
não é nova. Aqui se reformula como tensionamento ou dissociação entre os três flu
xogramas do cérebro, que se prolongam nos três subgrupos (cada cérebro e subgru
po distorcem segundo sua própria programação e ângulo de visão/interesses). Quan
do estão integrados proporcionalmente, um cada vez será o oficial e os outros serão o
antioficial ou oscilante. Pode dar-se também uma dissociação entre simbolosfera
virtual e factosfera-real. A humanidade começa a compreender isto de "rachadura tri
partite" na estrutura do ser, do cérebro e seus manifestações. Daí a impossibilidade
da comunicação aberta e total. A comunicação é tão só aproximativa, ainda que corri
gida pelo desdobramento sincero e honesto.

A concepção do cérebro como um sistema holístico, triádico, moldado geneti

camente e recondicionado socialmente, exige uma revisão de temas como saúde
mental, neurose, teorias da aprendizagem, genialidade, pensamento, santidade, lógi
ca, ideologia, conhecimento, comunicação, objetividade, espírito prático, verdade, fal
sidade, testes de inteligência etc. Com espanto crescente se constata cada dia o
avanço de uma espécie de enfraquecimento do cérebro, de esquizofrenia, de despro
porcionalidade entre os três, ou pior, o avanço do uso perverso dos três cérebros para
causar mais infelicidade, justo na época em que a humanidade tem excesso de rique
za e conhecimento. Estão escasseando os santos, os sábios benfeitores da humani
dade, os estadistas dedicados ao bem comum, os empresários com responsabilidade
social; e têm aparecido mais psicopatas e monstros entre os poderosos dos subgru
pos oficiais e antioficiais mais importantes, tanto no poder sacral, como no poder polí
tico e, principalmente, no poder econômico.

Em consequência disso, tem-se desenvolvido um palavrório cortês, edulcora

do, enobrecido, denominado “politicamente correto”: ao pobre se diz “carente”; aos
párias se diz “minorias”; ao prisioneiro se diz interno prisional; a um país subdesen
volvido se diz “emergente”; ao vendedor ambulante se diz “informal... São as “novas”
relações humanas, públicas, a diplomacia, a propaganda e as negociações para des
pistar, para fazer que o cavalo de Troia pareça um presente, para justificar e dar apa
rências humanitárias e democráticas às intenções dos "tri-maximocratas" e seus mo
nádicos cérebros. Essa ideologização (conjunto de ideias e argumentos para justificar
algo) revestida de nobreza e sublimidade pelos ganhadores, serve cada vez menos
para convencer os igualmente maximocratas perdedores a “viver a desigualdade de
forma mansa e pacífica”. É puro símbolo-ilusionismo (logomagia, mágica com pala
vras) publicitário, cada vez mais dissociado e distanciado da prática da vida, da esfera
factual. Há um déficit crescente de isomorfismo entre a esfera simbólica-virtual e a es
fera factual-real, entre discurso e prática, que leva à bancarrota conceptual e conduz
à perda de confiança na comunicação e nas relações sociais.
 178

A verdadeira racionalidade é o bem comum:

A proporcionalidade/sensatez entre os três subgrupos e seus níveis de vivência

O que é a esfera simbólica com relação à esfera factual e vice-versa? Quando

se teoriza o que é que se abstrai dos fatos para instalar-se nos três cérebros em for
ma virtual ou simbólica? Quando se sofre dor moral o que é o que se move nos 3 cé
rebros para que ela exista e se expresse? E quando queremos concretizar os sonhos
que alimentamos, como será que se encarnam, tomam corpo e crescem em forma de
projeto, de ação, de empresa? A ciência fala em teorização, a Psicologia fala em en
gramas ou circuitos neuronais, a Neurolingüística fala em reapresentações mentais
adequadas e inadequadas para o indivíduo. Os três cérebros, três subgrupos-poderes
de um país e do planeta fazem reapresentações da realidade, que podem ser mais
adequadas ou inadequadas para orientar o comportamento.

Estas questões se entendem melhor, quando as situamos nos quatro níveis dos
três cérebros. Vamos recordá-los:

Examinando a figura, recordemos que a parte inferior é a mais real (a âncora ou

hélice tripla representa a matergia tri-una e, as 3 espirais ou curvas helicoidais repre
sentam a evolução físico-química-biológica.

Ao nos elevarmos do Nível 1, concreto, rumo aos níveis 2, 3 e 4, marchamos

para o cada vez mais simbólico, abstrato, conceptual, intangível. Ao fazer o caminho
inverso, ao baixar rumo ao nível 2 e 1, baixamos do abstrato ao concreto-real.
 179

Hoje em dia já se inventaram os mapas mentais, que são de três tipos, para
representar o abstrato de cérebro esquerdo, o transcendental-espiritual do cérebro di
reito e o intangível do cérebro central:

A) O simbólico-abstrato do cérebro esquerdo se representava só por palavras,

frases - fórmulas, textos e teorias; agora se representa com mais eficiência por mapas
mentais que chamamos “quadros de referência” ou mapas conceptuais, em que pre
dominam palavras, como os quatro fatores operacionais, os 14 subsistemas, o holó
grafo social.

B) O simbólico-abstrato do cérebro direito se representava por livre associa

ção; agora se pode reapresentar, por modelos, em que predominam figuras, sons, co
res, formas (artes). Na prática, começa-se por desenhar uma folha para fazer anota
ções, com o gráfico do modelo apropriado para o tema que se quer represen
tar/resumir. Depois as anotações são distribuídas segundo a relação delas com o lado
e nível predominante do modelo. Alguns exemplos:
 180

C) O intangível do cérebro central sempre se representou por moeda e papel

moeda como símbolo dos bens satisfatores (monetarizados); e, por maquetes, moldes
ou miniaturas como símbolo de objetos, como um mapa físico. Tudo o que foi exposto
antes pode, também, transformar-se em miniaturas ou maquetes; ou em modelos in
formatizados-dinamizados, que são mapas mentais de cérebro esquerdo.

Cada indivíduo pode perguntar-se: que tipo de simbolosfera tenho eu? Que ti
pode reapresentação da realidade faço e tenho em meus três cérebros? Alcancei já a
etapa evolutiva dos mapas mentais ou sou ainda prisioneiro do discurso linear rotinei
ro? Se minha evolução alcançou os mapas mentais, seria eu capaz de manejar os
três tipos de mapas mentais organizadamente, baseados num paradigma organizador
para ir além da livre associação ?

“Fecho meus olhos para ver” (Paul Gaugin

Se antes a pergunta era como se passa da prática à teoria, do factual ao sim

bólico, e como o representamos, agora a pergunta é como se passa da teoria à práti
ca, como volta à realidade, como se "factualiza"? Recordemos que o CCF é retrocir
cular ou uma espiral: do primeiro passo ao quarto predomina a simbolosfera lógica,
com a tarefa de passar da prática à teoria; nos passos quinto e sexto predomina a
simbolosfera não-verbal, imagética, icónica, com a tarefa de imaginar futuros, inventar
soluções, motivar decisões, que é o inicio da “descida” do imaginário ao real; do séti
mo ao décimo passo predomina o factual, a prática, a concretização, com a tarefa de
transferir o simbólico-lógico e o simbólico-imaginário à prática, por meio de planeja
mento, gestão e controle, até ter o produto materializado, objetivado, e posto em ofer
ta/venda/consumo.

As escolas se preocupam mais em ensinar como passar da factosfera à simbo

losfera, por meio de pesquisa, estudo, memorização, documentação, com pouca
consciência da falta de isomorfismo no religioso, político e econômico. É um construti
vismo demasiado interessado no cérebro esquerdo e suas abstrações, e desinteres
sado quase de todo das questões do cérebro direito que são a escada para baixar
das nuvens à realidade e, das questões do central que, depois da aterrisagem, faz as
manobras de adequação da realidade às necessidades humanas. "Guia de distanci
 181

amento da realidade", disse alguém das escolas. Lamentavelmente, preocupam-se

muito pouco por instrumentar sua clientela nos meios para passar da simbolosfera à
esfera factual ou para o reingresso na factosfera por meio da criatividade, a futurição,
a decisão, o planejamento, a administração e o feedback.

Será necessário algum esforço para reorganizar o conteúdo cartesiano

dissociativo de nossos cérebros e nossas culturas em forma sistêmica triádica. A sor
te das crianças depende do compromisso e esforço de mulheres, escolas e lideranças
upayadoras-coaches (os que orientam um processo de busca de superação e auto
nomia em qualquer área). Os trabalhadores dependem de gerentes capazes de des
cobrir-lhes as potencialidades tricerebrais em seus quatro níveis e de seu upaya
coaching para educá-las, torná-las criativas e produtivas.

Se você pensa que a educação é cara,

espere até descobrir quanto vai custar-lhe a ignorância
 182

QUINTA PARTE
FUNÇÕES DA INTELIGÊNCIA
OPERACIONAL DO CÉREBRO

1. MÉTODO ADMINISTRATIVO-GERENCIAL

A vida é um negócio e a economia,

sua “religião”

Agora entraremos no que é específico da inteligência operacional. O conjunto

de seus operações refere-se a desempenhos neuromusculares, fisiológicos, físicos,
aplicados ao movimento corporal, ao trabalho individual, ao esforço coletivo da agen
donomia prestadia (ocupações, trabalho) e da agendonomia usuária (participação na
renda, serviços, consumo). Ademais da capacidade fisiológica e motora, se requer
profissionalismo na planificação, administração, nas finanças, na supervisão, no con
trole das agendas econômico-políticas e o esforço para ganhar os jogos triádicos que
nos correspondem. Revisite os quatro níveis da inteligência operacional (Quadro 11).

O significado, o rumo e a qualidade de todas estas operações motrizes

operacionais dependem da iluminação que vem das operações lógico-analíticas e das
intuitivo-sintéticas. A inteligência operacional depende de uma boa inteligência racio
nal e de uma boa inteligência emocional. O êxito é triádico ou não é.

As operações primárias (do nível 1 do quadro 11) da inteligência operacional

vêm programadas pela genética e são recondicionadas pelo jogo triádico familiar,
ambiental, empresarial e societário. Esse é o nível mínimo de sobrevivência
reprodução individual, familiar e institucional. Para que um indivíduo ou uma cultura
supere esse nível básico hereditário e obtenham um bom nível profissional, para que
surja atletas, cirurgiões, generais, planejadores, administradores, líderes, deve intervir
a educação sistemática dos diversos tipos de motricidade, capacidade organizativa,
administradora, executora, controladora. O self-made man, o autodidata, o vencedor
que se faz sozinho, o cavaleiro solitário, é cada vez menos possível em nossa socie
dade sempre mais interdependente e complexa.

Ainda que o planejamento seja tão antigo como a guerra, sua generalização e
teorização são uma conquista recente como instrumento de administração para os
subgrupos oficiais. Os subgrupos antioficiais começam a dar valor ao planejamento e
à administração em seus sindicatos e seus movimentos populares, enquanto os osci
lantes preferem o espontaneísmo, exceto para seus carnavais e seu futebol - ópios e
sucedâneos modernos do povo - que são bem executados, deixando o planejamento
econômico-político de níveis superiores nas mãos dos que têm cérebro central mais
estruturado.

Os primeiros fundamentos e exemplos de planejamento podem ser recolhidos

nos impérios antigos. Cada ciclo da vida planetária floresce e culmina nos impérios.
Organização, administração e controle é o ofício por excelência dos subgrupos ofici
ais: China, Egito, Pérsia, Israel, Esparta e Atenas, Roma dos Césares, Roma dos Pa
 183

pas, Império Maya e Asteca, Império Incaico etc. A Bíblia, por ser ao mesmo tempo
um manual religioso-político da teocracia hebraica organizada pelo grande general e
estrategista Moisés, tem muita ensinamentos sobre planejamento e administração. O
Corão, por ser ao mesmo tempo um manual religioso-político-comercial das teocraci
as islâmicas organizadas pelo grande geral e comerciante Muhammad, é também
muito prático e explícito no econômico e nos contratos. Os filósofos gregos sistemati
zaram propostas de governo. O império romano brilhou por sua eficiência organizaci
onal e administrativa, superada somente pela burocracia da cristandade ou império
dos Papas. Transnacionais como Shell e Esso estudam a organização da Igreja cató
lica como modelo de organização autossustentável de longa vida.

O breve império holandês primeiro, e o longevo império britânico depois, orga

nizaram-se com o aporte da inteligência pragmática dos judeus expulsos da Europa
católica. O planejamento de carácter mais produtivo-econômico-guerreiro começou na
Idade Moderna com a emancipação tricerebral dos anglo-saxões frente ao império
romano-papal. A Reforma não foi só a ruptura com o poder sacral ou teocrático: foi
também ruptura com o político e econômico dos Papas. Com maior inclinação para as
atividades práticas da produção, do comércio e do lucro, os anglo-saxões adaptaram
sua religião para ser uma ética promotora do trabalho e da riqueza. Sua filosofia se
transformou em pensamento político-econômico; sua ciência se dedicou a dominar e
a mercantilizar o reino mineral, vegetal e animal, incluindo os escravos africanos; e
seus três cérebros se concentraram nos princípios de organização de exércitos impe
riais, e o planejamento e administração para dominar e explorar colônias (Chomsky,
1993). A filosofia e ciência de ouro da cultura anglo-saxã é a Administração; e a Eco
nomia é sua “religião”, com os economistas como seus "teólogos".

Uma das diferenças fundamentais, entre os três cérebros do mundo anglo

saxão e do mundo latino-eslavo-árabe-africano-asiático, foi a opção entre, por um la
do o prazer da reprodução sexual e, por outro, o esforço pela sobrevivência (Eros e
Civilização, segundo H. Marcuse). A primeira é primitiva, espontânea e parece que
não se sente incômoda nem com a desordem organizacional, nem com a pobreza,
sempre e quando haja abundancia de "coitus et circus". A segunda requer dinâmica
de grupo, capacidade organizacional, gerencial, disposição para a ação, disciplina co
letiva em função de metas de trabalho e sacrifício ou repressão/postergação do gozo.

Aprende-se bastante se compararmos, de um lado a ética anglo-saxã

protestante do trabalho e a riqueza máxima no presente, com repressão do erotismo e
o cérebro direito; e de outro lado, a ética animista-católica e outras de renúncia ao
presente e compensação no céu, com repressão do cérebro esquerdo-científico e do
central econômico-enriquecedor. Os japoneses trataram de imitar os anglo-saxões
desde que contrataram, em 1870, a Herbert Spencer (o do darwinismo social) para re
formar-lhes o sistema educativo. Virou logo uma potência econômica mundial, agora
desafiada pela nova China… Se comparamos as etnias-culturas pelos três cérebros
em seus quatro níveis, podemos identificar melhor as coincidências e as diferenças
entre elas.

Com seu novo paradigma tricerebral, os anglo-saxões construíram a cultura ci

entífico-economicista-tecnológica, positivista, individualista, anti-mística, anti-cérebro
direito, e dedicada eminentemente à produção, aos negócios e ao dinheiro. Renuncia
ram a ser um corpo místico sobrenatural, invisível, improvável, para dedicar-se ao ter
renal tangível, controlável, desfrutável, ainda que o dinheiro se esteja tornando cada
 184

vez mais intangível, puras bits de computador. Posteriormente, foram confirmados por
Adam Smith (teoria econômica do livre mercado, 1776) e reconfirmados por Darwin
(1859) e sua lei do direito de sobrevivência do mais apto.

“Não subestime a importância do dinheiro: é a maneira como Deus

leva sua contabilidade do mundo (ética calvinista modernizada)”.

Francis Bacon (1561-1626) foi o primeiro que propôs o método experimental,

positivo, indutivo e, suas regras que conduziram ao desenvolvimento científico e tec
nológico da Idade Moderna. Depois veio Descartes (1595-1658) filósofo e matemático
francês, poucos anos mais jovem que Francis Bacon, que propôs o mesmo em sua
Discurso do Método. Entretanto, como este método indutivo sofre muitas acusações
por seus efeitos negativos, os anglo-saxões, como mestres da manipulação e da
"despistesfera", o chamam "paradigma cartesiano". Por que não baconiano, ou bacon
cartesiano?

Francis Bacon, um dos pais do método científico, e Isaac Newton (1642-1727)

matemático e astrônomo, autor da grande teoria da mecânica celeste, recém modifi
cada por Einstein, já passaram. Mas Adam Smith, os economistas ingleses e toda sua
mitologia econômica continuam vigentes. Suas revoluções industriais/econômicas
com sua consequente divisão do trabalho e a renda internacional, não passam. Pas
saram Marx e as revoluções socialistas e sindicalistas. Entretanto, no mundo anglo
saxão o que passou foi somente o bastão da liderança dos ingleses aos norte
americanos. Depois do colapso financeiro a quem passarão o bastão?

Para os economistas-teólogos marxistas, as consequências do paradigma an

glo-saxão patrocinado por Adam Smith e Darwin estão bastante claras faz mais de
cem anos: terá excesso de oferta, o planeta se esgotará, os bancos e as empresas te
rão que ser estatizados para sobreviver... Entre os economistas-teólogos capitalistas
e anglo-saxões, que insistem em ignorar a crítica marxista ao capitalismo, J. K. Gal
braith tem a melhor análise e denuncia, principalmente em seus livros "O Novo Estado
Industrial" (a indústria e os bancos apropriando-se do Estado ou usando-o como ava
lista e assegurador último), "Anatomia do Poder" e “A Sociedade Justa” (1996). Agora
foi suplantado por Thomas Piketty, com seu O Capital no Século XXI (2014).

Dadas as dimensões gigantescas das organizações, facultadas pela nova tec

nologia e a urbanização, multiplicaram-se as propostas de modelos organizacionais e
administrativos: uns com eixo na dinâmica prestusuária ou administração da produção
(divisão e racionalização do trabalho ou das agendas e procedimentos em especiali
zações para possibilitar a linha de montagem e aumento da produtividade); outros
com eixo na dinâmica de grupo ou administração de recursos humanos (ênfase na
organização, hierarquização, liderança, departamentalização dos personagens, estí
mulos ambientais, motivação e prêmios etc.). Outros mais, com eixo nas metas de
produção ou administração por objetivos (metas, output, resultado, quantidade alcan
çada, participação no aumento de produtividade etc.). Depois apareceram correntes
de consultoria como Qualidade Total, Reengenharia, Planejamento Estratégico, Ges
tão do Conhecimento, Gestão por Competências, Gestão com apoio informatizado
etc.
 185

Há um livre e caótico mercado de consultorias e métodos administrativos. Para

começar, é preciso situá-los em três subgrupos. Uns estão focalizados na organiza
ção e no capital, típicos de subgrupos oficiais. Criaram imensa hostilidade entre traba
lhadores e empregados, ao dar pouca importância à multidão de oscilantes e pouca
atenção aos pequenos porém muito aguerridos subgrupos antioficiais. Assistimos a
todo um século de rinha entre sindicatos patronais e sindicatos de empregados, com
a vitória dos primeiros. Os sindicatos de empregados estão desmoronando ou conver
tendo em fundo os de pensões, cooperativas, partidos políticos etc., até que se levan
te uma nova bandeira que consiga mobilizar e agregar os excluídos contra os exclu
sores.

Em resposta à dureza laboral, as consultorias desenvolveram as teorias huma

nísticas base adas na Psicologia e na dinâmica de grupo: relações humanas, desen
volvimento organizacional, planejamento participativo, cogestão, desenvolvimento or
ganizacional cibernético, planejamento estratégico, a Qualidade total e, agora, a Ges
tão por Competências, todas tratando de diminuir as distâncias, as desproporções e a
hostilidade entre os três subgrupos das instituições (Chiavenato, 1989).

Na administração pública, as teorias se concentraram no desenvolvimento de

políticas sociais. Foi como um impulso para o proporcionalismo na democracia social
capitalista, que vem sendo abandonado depois que a ameaça revolucionária socialis
ta desapareceu. Nos anos trinta apareceram os estudos sobre as burocracias esta
tais, que se constituíram numa classe à parte. Tornaram-se monstros autônomos,
mecânicos, fora das leis de mercado, devido à supressão do jogo triádico interno ou
devido à baixa pressurização/pressão/competição no ambiente de trabalho. Aí não
importa o mérito, a produtividade, o valor do serviços, a eficiência, a qualidade; Impor
ta a autossuficiência, o autoteleísmo (pôr-se a si mesmo como finalidade de tudo), a pro
moção automática e tudo o que alimenta a burocracia, já que não há bancarrota, por
que os Estados (os políticos e os burocratas) tornaram-se exploradores de seus cida
dãos ou servos. Daí a fúria para a desmontagem do Estado, a fúria da privatização e
redução da burocracia (Estado mínimo).

“Una breve avaliação de qualquer grande empresa revela que 80% de seu quadro admi
nistrativo trabalha para enfrentar o cipoal de leis e controles criados pela burocracia”.

2. TEORIAS SISTÊMICAS E NÃO-SISTÊMICAS DE ADMINISTRAÇÃO

O velho paradigma bacon-cartesiano-monádico-capitalista classifica e divide as

organizações em civis, sacrais, de propriedade estatal, social, privada e mista, micro e
macro empresas, nacionais ou transnacionais. Cada uma tem seus respectivos tipos
e estilos de gerência: podem ser primitivas ou modernas, de "lucro", de serviços, sem
fins lucrativos ou filantrópicas etc.

Vamos já pela quarta revolução industrial (eletrônico-financeira) e o debate en

tre capitalistas, socialistas e religiosos sobre as relações entre Estado e Empresa, en
tre propriedade particular-privada e coletiva-pública, entre fins individualistas ou co
munitários da produção e economia - continua. Por um lado, persiste a queixa de
opressão, de injustiça, de exploração, de mentira publicitária, de dificuldade e nega
ção do direito de viver. Por outro, a desordem produtiva, o selvagismo de empresas,
de países, de governos e banqueiros/especuladores, as crise e as bancarrotas.
 186

Numa negociação, se você não sabe de entrada

quem é o tonto, então já se sabe. McDonalds.

O problema não é a falta de produtividade, riqueza, ciência e tecnologia. O

problema é o paradigma geral monádico, maximocrático, que introduz a desordem, a
violência, a pirataria do mais forte como regra natural básica e se enfrenta agora com
os limites do ecossistema (o planeta dá lucros decrescentes). O que está por baixo ou
por detrás é a lógica do jogo triádico da matergia triádica, dos cérebros triádicos que
se prolonga em subgrupos que disputam satisfatores ao máximo. Não se trata de teo
cracia, capitalismo, socialismo, democracia, ditaduras, presidencialismo, monarquia
ou parlamentarismo, que são puras máscaras: trata-se da disputa maximocrática do
processo usuprestadio ou prestusuário entre os três subgrupos, suas forças, táticas e
seus resultados.

“A combinação de otimismo e autoconfiança exagerada das pessoas é uma

das mais importantes forças motrizes que mantêm vivo o capitalismo” (Daniel
Kahneman, psicólogo ganhador do Nobel de Economia, em 2002)

Quem quiser regular o jogo triádico selvagem, ou proteger o mecanismo da li

vre competição, não pode deixar o mercado tão livre assim; será preciso reconstruir
valores, ética, leis, instituições de controle recíproco com força de coerção recíproca.
Por que não se aplica no reino das finanças uma legislação tão disciplinadora como a
que se aplica na indústria, no trânsito, na saúde, nos impostos?

Como o jogo triádico selvagem obriga cada subgrupo à maximocracia frente

aos demais, a organização e administração de empresas e países tratam de eliminá
la ou reduzi-la ao mínimo no domínio interno e a canalizá-la para o domínio externo
em forma de competição no mercado, na grande sociedade, no exterior. Segundo os
subgrupos e o nível em que estejam cada empresa e cada país, o jogo é diferente. A
livre competição só se dá entre empresas e países dos subgrupo oficial e antioficial
mais altos. Entre os níveis de cima e os de baixo não há condições e força para a
competição: há imposições, manobras, forçamento dos de cima para arrancar o má
ximo de vantagens, mais-valia, plus-produtividade ou plus-sobrevivência dos de baixo,
que respondem com o conformismo e, raramente, com algum espasmo reivindicativo
ou revolucionário.

A disputa triádica e maximocrática de satisfatores (mercado) entre

espécies, classes ou subgrupos é a única lei natural; todas as de
mais leis, para regulá-la ou não, são anglo-americanas.

Para isto, os subgrupos oficiais têm seus meios doutrinários, econômicos, or

ganizacionais, legais, técnicos, psicológicos e muitos outros que só mostram a cara à
medida em que o jogo vai-se convertendo em guerra econômica entre empresas, en
tre classes, entre países. Por seu lado, os antioficiais têm sua força na eficiência, cria
tividade e entusiasmo individual ou grupal de cruzada, na inovação tecnológica e na
capacidade de sacrifício correspondente ao clima psicológico de guerra santa. Os os
cilantes, se chegam a organizar-se, têm sua pouca força na greve, na sabotagem, em
 187

negar sua cooperação; só que, para isso, dependem da liderança dos partidos, sindi
catos ou movimentos antioficiais, que estão em decadência, até o próximo brote de ira
e rebelião contra o oficialismo exagerado e desproporcional.

Por o paradigma de Cibernética Social Proporcionalista, as empresas, as orga

nizações, os partidos, os movimentos, os governos, os países têm estrutura de sis
temas holísticos e têm funcionamento de transformadores de energia de um nível a
outro, de uma ponta a outra. Basta recordar o gráfico de um sistema: capta in
puts/recursos de um dado nível como usuário; transforma-os, assimilando o que ne
cessita; e entrega seus outputs/produtos como prestadio a outros sistemas que serão
os novos usuários; estes vão repetir o processo, numa cadeia sem fim, que forma o
processo usuprestadio ou prestusuário. Ver o inicio da Parte Primeira.

O mercado não é um processo impessoal, um encontro de forças ocultas não

humanas. É um jogo triádico entre os subgrupos e seus líderes, ainda que tratem de
negá-lo, na pretensão de tornar-se invisíveis. É um passe de mágica este de atribuir a
pobreza aos deuses, à conjuntura, ao mercado, ao desconhecido.

Vamos recordar o modelo básico de prestusuária (qualquer agrupação):

Nesta estrutura de uma organização prestusuária estão:

A. Uma rede de sistemas conectados por inputs e seus fornecedores, outputs e
seus clientes, anéis de feedback de reforço ou de correção em três dimensões, ainda
que no gráfico se observe somente a dimensão horizontal e a vertical. Os fornecedo
res e os clientes são sistemas em rede com o sistema da prestusuária em questão e
todos estão em rede com a rede nacional e global. Cada prestusuária tem uma pele
ou uma fronteira que distingue o que é mais de domínio externo e o que é mais de
domínio interno, para que circule o intercâmbio entre os dois.

B. No domínio interno, todo sistema prestusuário tem uma composição estrutu

ral em catorze subsistemas, como canais por onde circulam energia, esforço, dinhei
ro; cada subsistema é movido por seus quatro fatores operacionais, como suas en
grenagens.

C. A força motora, os agentes e os personagens não se dividem em capital e

trabalho. São três subgrupos prestusuários ou usuprestadios (prestadios e usuários
 188

ao mesmo tempo) que formam uma hierarquia que tem pelo menos quatro níveis de
agendonomia (divisão de ocupações) que corresponde a outra inversa de quatro ní
veis de remuneração, de padrão de vida ou níveis de vivência.

Os quatro níveis de agendonomia são clientes entre si, como usuários e pres
tadios horizontais, verticais e transversais. Os departamentos ou seções são os usu
prestadios horizontais. Os grupos de trabalho são os usuprestadios transversais por
que se compõem de diferentes níveis, departamentos e subgrupos. Os fornecedores
(de inputs) desde o domínio externo, são os prestadios (vendedores) externos em re
lação a nós; e os clientes que recebem ou buscam nossos outputs são nossos usuá
rios ou compradores (para eles somos fornecedores).

D. O funcionamento se move como um processo usuário-transformador

prestadio, criando valor agregado no output, uma mais-valia, um algo a mais com re
lação ao input, tudo regulado por anéis ou circuitos de autofeedback e de hétero
feedback. São o mesmo CCF cuja função primordial é garantir a sobrevivência e re
produção ou continuidade da prestusuária, que se dá dentro de limites da proporcio
nalidade. Cada agente de transformação (trabalhador individual, nível, seção ou de
partamento) é usuário ou recebe algo para retrabalhar e tem que passá-lo adiante
com valor agregado, para seu colega/cliente interno que fará o mesmo em todas as
direções, até que o produto possa ser oferecido ao cliente externo.

Tudo que chegue (inputs) às fronteiras da prestusuária, buscado ou imposto,

passará necessariamente pelo filtro, pela válvula, alfândega, fiscalização, censura,
decantação do CCF de entrada. Igualmente para os outputs, na saída. Toda prestu
suária tem equilíbrio instável, tanto no domínio interno como no externo. Tem seus ci
clos, suas encruzilhadas, ameaças e seus competidores que têm a função de feed
back restritivo/corretivo. Por isso se necessita feedback proativo/reforçador, cuja pre
visão e acerto parece ser a característica do bom administrador.

O objetivo da administração é conseguir que pessoas diferentes atuem coletiva

T
mente; tornar sus forças eficientes e suas debilidades irrelevantes (P. Drucker) E
O
R
I
Os administradores são muito mais avançados que as mesmas teorias de A
administração, por sua perspicácia, criatividade, força e persistência no ativar, S

frear, recombinar o conjunto de seus recursos pelos quatro fatores operacionais DE

e sua equivalente monetário. A organização de uma empresa e sua administra
ção é a maneira como se subdividem, especializam e hierarquizam os quatro fa A
tores operacionais, chamados também fatores de produção que se desdobram D
M
em catorze subsistemas (ver Quadro 5.2). Os quatro fatores operacionais de um I
sistema são mais que fatores de produção, ou tão somente o lado prestadio. São N
I
fatores do processo prestusuário, contemplando proporcionalmente o lado pres S
tadio e o usuário, dando-lhes um peso diferente à sua contribuição para alcançar T
R
o objetivo de criar um valor de saída maior que o valor de entrada. A
Ç
Ã
Cada teoria ou proposta de administração e consultoria, atribui pesos e O
hierarquia diferentes a cada um dos quatro fatores operacionais, confundindo, às
vezes, os passos do CCF com o referencial classificatório, ou substituindo o um
pelo outro.
 189

Para exemplificar, vejamos algumas teorias.

A teoria burocrática toma os cânones ou técnicas de organização e métodos

(O&M) como eixo mais importante, subordinando os demais fatores operacionais. É a
rotina dos intermináveis trâmites acima de tudo, como afirmação de poder. Não impor
ta se se trata de:

A teoria clássica usa o processo de subdivisão das agendas de produção co

mo eixo, dispondo-as em serie (linha de montagem), racionalizando o uso dos demais
fatores operacionais para um máximo de produção e ganhos, com o mínimo de inves
timentos, centrando-se na dinâmica agendonômica:

As teorias estruturalistas e anatomistas empregam a hierarquia de persona

gens, com seus organogramas de cima para baixo como eixo, com minuciosa descri
ção de funções, centrando-se na dinâmica de grupo:

A administração por objetivos, por sua vez, toma como eixo de suas atenções
o output, o produto final quantificado, ou uma quantidade a ser alcançada, organizan
do os outros operacionais para tal fim, com interesse maior no resultado final e não
tanto no processo:

As relações humanas e o desenvolvimento organizacional consideram também

os personagens como eixo, mas num enfoque deshierarquizante, mais participativo,
menos vertical.

O planejamento estratégico destaca a futurição a longo prazo (cronologia) co

mo eixo de sua proposta, com planos alternativos B quando falhe o primeiro.
 190

A reengenharia (já abandonada) era uma versão modernizada da linha de

montagem, com ênfase nos fluxos de agendas e a rearquitetura dos espaços.

A teoria sistêmica contingencial enfatiza que é preciso tomar em conta a todo

instante o contexto em que se move a prestusuária (eixo na rede sistêmica e na se
quência de passos de sua evolução). É uma nova versão da pesquisa-criatividade
ação: vai fazendo e refazendo participativamente, à medida que o projeto vai mar
chando.

O Movimento pela Qualidade Total propõe um ciclo explícito para todos, resu
mido no PDCA (Plan, Do, Check, and Act again) em combinação com os operacio
nais, dando primazia aos personagens: um gerente com visão e entusiasmo impac
tantes e contagiantes, e um pessoal de “combate” com capital intelectual em contínuo
desenvolvimento: produtividade e qualidade.

A gestão do conhecimento defende que todos na empresa detêm conhecimen

tos - explícitos ou latentes/inconscientes - que têm que ser verbalizados, sistematiza
dos, socializados e bem administrados, pois os produtos de hoje dia incluem muito
mais valor e tempo em conhecimento que em confecção técnica.

A gestão por competências avança um pouco mais, pois crê que, além de co
nhecimento, se requerem habilidades técnicas e com alto nível de atitudes relacionais
e éticas: “C.H.A” (Conhecimento, Habilidades, Atitudes, Durand, 2000). Para isso, há
que detectar as competências de conhecimento, habilidades e atitudes de cada traba
lhador, de cada departamento e da empresa como um todo para poder ganhar dos
competidores. O nó da questão é, precisamente, com que ferramentas e como se vai
fazer esse mapeamento de competências.

A gestão do conhecimento e gestão de competências são avanços e aplica

ções práticas do que já havia sido iniciado pelo Movimento da Qualidade Total.

O desenvolvimento organizacional holístico ou empresa quântica é de inspira

ção zen-budista, feminina e espiritual (Schumacher com “Small is Beautiful”; Capra
com “O ponto de Mutação”; David Bohm com “A Ordem Implicada Quântica e
Subquântica”; James Hunter com “O Monge e o Executivo”; Harry Alder com O Ge
rente que Pensa com o Lado Direito do Cérebro) que põe ênfase no uso do cérebro
direito, na meditação, no feeling, a sintonia com o movimento profundo das energias
do universo. No CCF, isto se refere ao predomínio das funções intuitivo-sintéticas.

O eixo que cada teoria escolhe, os cruzamentos, relativizações e dosagens

que faz com os demais fatores operacionais, tem implícita uma matriz (que é o Holó
grafo) de construção de modelos que se pode apresentar em um gráfico de dupla en
trada. Aqui vai simplificado pelos quatro fatores operacionais:

Assim como na pesquisa universitária apareceu o antimétodo, nas pesquisas

de administração e consultorias apareceram os antigurus. E com razão. A empresa e
seu pessoal têm que usar instrumentação teórica e capacitação que os ajudem a usar
melhor seu capital tricerebral e os demais recursos para alcançar suas metas.
 191

As consultorias e os consultores es
tão-se mitificando. Por isso, estamos ensi
nando as ferramentas básicas que podem
fazer de qualquer interessado um bom con
sultor. É melhor, mais prático e mais barato
ter e ser consultores internos, que ter que
recorrer constantemente aos custosos con
sultores externos.

3. NÍVEIS DE AGENDONOMIA E VIVÊNCIA. TIPOS DE ORGANOGRAMA.

Para entender melhor a estrutura de poder para a agendonomia - níveis, hie

rarquias, organogramas, burocracias, liderança, dinâmica de grupo, poder comparti
lhado, centralização/descentralização e seus correspondentes níveis de vivência -
vamos explicar os quatro níveis mínimos de agendonomia ou de atuação dos perso
nagens e seus subgrupos em qualquer sistema e em cada um dos catorze subsiste
mas. São níveis de divisão vertical, horizontal (seções) e transversal grupos de traba
lho) de agendas e são, também, níveis de complexidade/diferenciação crescente, es
tabelecendo hierarquias de saber, de poder, de remuneração e de status, ou de sen
tir-se importante e vencedor ou ignorado e perdedor. Daí nasceram os conceitos de
castas, nobres e plebeus, classe social, estratos sociais, privilégios, ranking, com
seus sinais/marcadores de identificação, precedência/status, superioridade
/inferioridade, e seus opostos como o ideal de igualdade, a inveja, a anarquia, a
transgressão e a busca de atalhos e astúcias para conseguir ascensão social. Ver o
Quadro 11.

O nível 1 é o “natural” que traz competências para o convencional ou o sentido

comum. É também o mais pobre/rudimentar dos três cérebros, o menos qualificado
para o jogo da vida, seja em informação, seja em produtividade e convivência. Por is
so tem maior ansiedade e dor no presente e, também, maior angústia dada a incerte
za de seu futuro.

Os níveis 2, 3, e 4 prometem mais valia social, mais compensações, mais se

gurança e melhores níveis de vivência tricerebral. O problema é que o desenvolvi
mento de competências para transcender ou escalar esses níveis ulteriores, disputa
dos em intermináveis jogos triádicos, requer educação e capacitação tricerebral que
só se consegue com esforço, persistência, sacrifício e superação permanentes.

A escalada de níveis mais altos promete aliviar a dor de viver (escassez, inse
gurança, enfermidade, insignificância, dependência, angústia etc.) Porém, escalado
um nível, a maximocracia e insaciabilidade compelem para o seguinte. Cada vez se
requer mais e mais esforço e persistência, mais astúcia, malícia e “diplomacia política”
 192

tanto para preservar o nível alcançado como para não decair ou degradar-se. É mais
suportável o preço por subir que o preço por cair…

1. Nível de Execução. É o nível dos que fazem coisas, põem em prática, con
cretizam, materializam algo. São mais braçais ou manuais: receber, mover objetos,
carregar peso, realizar tarefas rotineiras e mecânicas, que vão sendo progressiva
mente substituídas pela moderna tecnologia.

Que competências tricerebrais necessitam os do nível de execução?

Os executores (não confundir com executivos) necessitam ter curso secundário

completo e dominar técnicas específicas como informática e aparelhos mecânicos,
além de bom relacionamento com colegas e chefes. Esse nível de agendonomia ocu
pou até 70% dos trabalhadores. Só uns 10% serão necessários no século XXI. A tec
nologia substituirá os outros 60%. As máquinas, computadores e robôs não estão su
jeitos a leis trabalhistas, não fazem greves, não adoecem e não precisam de férias.

Se esses trabalhadores não dominarem um mínimo da dinâmica individual, da

psicologia dos três cérebros para que se auto conscientizem e autovalorizem; se não
dominarem um mínimo de dinâmica de grupo para que conheçam o jogo triádico e
possam auto conduzir-se sem criar conflitos; e um mínimo de dinâmica prestusuária
para que sejam eficientes e se auto capitalizem, serão os mais alienados, teleguiados,
perdidos e pobres seres do planeta. Uma pura massa de manobra política e econômi
ca, como bem denunciou o marxismo.

O Movimento de qualidade total apoiou o nível de execução, valorizando cada

trabalhador, principalmente o de “chão de fábrica”: “Ponha inteligência na ponta, na
‘infantaria’ da empresa, para transformar cada trabalhador em um sócio.”

2. Nível de Supervisão. São os que dirigem, coordenam, estimulam, supervi

sionam os grupos do nível de execução. São os capatazes, os subchefes, os mando
os médios, os encarregados de pequenos grupos, com um nível de vivência entre três
e cinco vezes maior que o de minivivência. Conhece-se também como nível de ani
mação: Supervisores-animadores.

Que competências tricerebrais necessitam?

Necessitam conhecer as técnicas específicas de trabalho que supervisionam,

em grau mais amplo que os do nível de execução, e também as técnicas de dinâmica
de grupo, liderança, comunicação, trabalho em equipe e motivação. São treinadores
no local de trabalho. Sua posição de liderança se mantém pelo conhecimento, pela
eficiência, a comunicação, a confiança, pelo sentido de equidade na distribuição de
tarefas e no controle. A encruzilhada de todas as inovações é sempre o nível de su
pervisão ou animação: se este compra a ideia, se ele “veste a camisa”, tudo corre
bem. Caso contrário, haverá sabotagem, por mil truques. Os níveis de supervisão e
de execução são também chamados níveis de produção direta. Os que estão acima
deles, se chamam níveis de produção “indireta” ou de administração (“indireta”) é
conceptualização e terminologia inadequada). Os marxistas chamam proletários aos
de baixo e, burgueses ou capitalistas aos de cima, o que também é inapropriado. São
todos agentes, trabalhadores ou prestusuários nos distintos níveis de agendonomia.
 193

A terminologia de níveis superiores e inferiores ou de patrões e proletários

existe como alusão implícita ao jogo triádico: a inveja, a competição, a discriminação,
o antagonismo entre os diferentes status e remunerações. Segundo o paradigma sis
têmico triádico, os três subgrupos e seus jogos são necessários porque são o dina
mismo da motivação, do estímulo a ser e ter mais que se resume no conceito de “mé
rito” (ver “pressurização no glossário). Mas é necessária também a participação pro
porcional no valor criado e nos correspondentes níveis de vivência ou acesso à distri
buição. Nisso, os marxistas queriam o comunismo ou igualação máxima e os capita
listas aplicam a lei do mais forte ou da desigualação máxima.

“Se você só sabe o como, sempre estará empregado;

se sabe o como e o por que, será patrão.

3. Nível das assessoria ou consultoria. É o ní

vel de manejo de informação técnica para orientar deci
sões, elaborar planos e treinar o nível de supervisão e
de
técnico de
coordenação
rentes
cíficos
nhecimento
execução;
minivivência.os
assessores
tem Há
ou trabalho.
edeum nível
especialistas
equipes são
de
processos
específicos;
assessores esses
devivência
os
deque
um têm
trabalho,
generalistas
entre
determinado
compostos
assessores
o 5manejo
e quedeespe-
do
são
campode
dife-
13 vezesco-
o

Os assessores ou consultores específicos são os que, por seu CCF, apresen

tam soluções técnicas e estratégicas para os problemas de cada área: como produzir
melhor e como ganhar dos competidores. Os especialistas trabalham sob a coorde
nação de um coordenador generalista que orientará as soluções de cada um para
que sejam compatíveis entre eles formando um plano integrado, coerente e conver
gente, pelos quatro fatores operacionais. Do contrário, se produzirão muitos projetos
dispersos e mutuamente nulificadores.

Quais são as competências tricerebrais necessárias para este nível?

A) Ter paradigma sistêmico triádico: ter visão sistêmica, usar a linguagem sis
têmico e atuar de forma integradora (além de falar uma segunda língua).

B) Conhecer algo (uns 38%) da linguagem e do trabalho de cada área espe

cífica que coordena.

C) Ter capacidade e poder de administração como subgrupo oficial do nível de

assessoria (uns 62% do poder na equipe). O coordenador generalista, por sua vez,
está subordinado ao nível de direção.

Os ministérios e secretarias de planejamento do governo atuam nesse nível

mas não cumprem com esses requisitos porque se orientam pelo paradigma cartesia
no, separatista, individualista, especialista e dissociador. Ficam um ao lado do outro,
sem o entrelaçamento permitido pela distinção e organização deste nível técnico em
generalista e específico. Em consequência, assistimos à luta entre eles pelo poder po
 194

lítico máximo e por maiores fatias do orçamento. Um Ministério de Planejamento de

veria ser uma espécie de coordenador-assessor generalista, de denominador comum
para os técnicos ou Ministérios específicos, garantindo que o plano seja global, com
ações implementadas proporcionalmente pelas partes. Distribuir cotas do orçamento
não garante isso. É apenas exercício de monetarismo cartesiano.

O problema de articulação do específico, cartesiano, vertical, profundo, com o

global, sistêmico, horizontal, é o problema de estender pontes e não muros entre se
tores, funções, áreas existentes nos quatro níveis, do mais alto ao mais baixo. Esse
problema existe até na esfera pessoal quando cada um tem que coordenar sua vida
global, integrando cada um de seus catorze subsistemas, pelo uso coordenado e pro
porcional dos poderes e necessidades dos três cérebros.

4. Nível de direção ou coordenação. É o subgrupo oficial máximo, com um

nível de vivência entre 13 e 21 vezes o de minivivência. Tem muitos outros nomes:
pelo cérebro esquerdo se chama nível de epistemologia, de mentalização, think tank
ou "brain trust"; pelo cérebro direito se chama nível de missão, de visão estratégica;
pelo cérebro central se chama nível de administração, executivo, alta gerência, presi
dência, comitê central, estado maior, nível de feedback etc. É o administrador dos
quatro operacionais da empresa, o piloto do jogo triádico de terra, mar e ar. Os que
estão no nível de direção têm que ser "especialistas" em globalidade, ser gene
ralistas, responsáveis finais dos rumos e políticas da prestusuária (policy making).

Quando a prestusuária (organização) é propriedade familiar, são os familiares

os que aportam o capital e a força inicial. Se é uma sociedade anônima de proprieda
de por ações, o nível de direção é como um governo escolhido e pago pelos acionis
tas majoritários para trabalhar ao máximo para eles. O nível de direção detém o poder
decisório máximo e a responsabilidade última ou, pelo menos, a legitimação das deci
sões de outros níveis, quando esse poder é compartilhado. Pode ser centralizado ou
descentralizado, isolado ou circulante no ambiente, autocrático ou democrático, de
predador ou proporcionalista. Essas são as características mais negativas ou mais
positivas, segundo as relações do grupo diretivo ou subgrupo oficial com os demais
subgrupos sejam mais ou menos proporcionais, e segundo a composição triádica de
seu tricerebrar e Ciclo Cibernético.
Todo administrador tem que ser um generalista, um sistêmico, ou ser treinado
a partir de sua formação anterior como especialista. Que difícil! Este drama se apre
senta claramente quando um excelente médico especialista é nomeado administrador
de um hospital ou Secretário de Saúde do Governo. Em geral, acontece que o exce
lente médico especialista se transforma num péssimo administrador. É a difícil transi
ção de especialista a generalista, de técnico específico a administrador. Ninguém
nasce generalista; para isto depende do paradigma e do treinamento. Só o instintivo
do nível 1 tricerebral é “dom” natural; tudo o mais é construído culturalmente. O mes
mo acontece com a nomeação de qualquer técnico especialista, de um atleta campe
ão, do filho do dono só porque é o herdeiro... O mesmo acontece com a escolha de
um congressista (que é agendonomia de cérebro esquerdo) para um cargo executivo
(que é agendonomia de cérebro central).

Pela “Lei de Peter” (1971) todos marcham/sobem para seu nível de incompe
tência quando são promovidos: bom num determinado nível não significa que vá ser
bom no nível seguinte. Pelo “Princípio Dilbert” (Adams, 1997) o mau funcionário é
promovido a posições onde seja mais inofensivo para a empresa: ser chefe. O “Re
 195

cruta Zero” está sempre em desencontrado com o sargento. A imprensa e os humoris

tas vivem das caricaturas e piadas que se fazem sobre políticos e chefes. Todos alve
jando o nível de direção, o clima criado pelos chefes no ambiente de trabalho. Crise
de gerência!

O problema se agrava porque todos somos treinados para o específico e supe

respecífico, como manda o paradigma cartesiano; e não recebemos o complemento
sistêmico necessário quando subimos a qualquer nível gerencial. Há gerência, ges
tão, condução, oficialismo em tudo e em qualquer nível da organização, começando
pela autogestão pessoal. Quanto mais alto seja o nível de atuação ou agendonomia,
mais formação generalista se requer. As faculdades de administração recebem fortes
críticas justamente porque formam especialistas em administração de setores e não
em administração de conjuntos/sistemas. Há um forte movimento no sentido de que
as faculdades formem mais empresários, isto é, pessoas que tenham visão ampla e
geral do processo econômico-político empresarial e social, com capacidade de inicia
tiva, de mobilização, de pensamento e de liderança de impacto.

O problema da fragmentação, da compartimentação vertical e horizontal, tem

solução na diferenciação entre lideranças específicas-verticais, lideranças generalis
tas-horizontais e, de vez em quando, lideranças transversais revigorando as relações.
Os diferentes tipos de organogramas refletem o paradigma de interação coletiva.

O organograma de caixinhas, o tradicional, revela um paradigma com ênfase

no poder centralizador de cima para baixo. O organograma matricial dá mais impor
tância às interseções ou circuitos de comunicação, a interação de mão dupla, na qual
a contribuição de todos é importante e indispensável; está base ado num paradigma
mais proporcional. Os organogramas de “hierarquia horizontal ou radial”, ou de célu
las/unidades de negócio, são versões do matricial, que revelam um novo apreço pelas
pessoas e pela colaboração produtiva, e menos pelo poder que é herança da relação
senhor-escravo.

A Cibernética Social apresenta o organograma em forma de Roda da Vida (ver

Quadro 6.1). Os 14 subsistemas abarcam todos os aspetos ou as agendas da vida.
Como tudo tem hierarquia, escalões, divisão de trabalho/agendonomia ou organo
grama, isso tudo é representado em forma de “agendorganograma” tetranivelado:
 196

O “agendorganograma” ou “projetorganograma” vincula todas as agendas ou

projetos dos 14 subsistemas a seus quatro níveis de encarregados ou responsáveis.
Nos diferentes níveis podem pôr-se os nomes ou as fotografias dos encarregados.
Posto num cartaz ou numa tela à vista de todos na prestusuária, isso permite a visão
sistêmica compartilhada, cada qual com sua responsabilidade específica e todos cor
responsáveis em forma complementar.

Vejamos o que significa ter visão sistêmica triádica de uma prestusuária ou de

qualquer sistema, segundo os, quatro fatores operacionais, que requerem um desem
penho gerencial correspondente. Ver "Administração Upayadora ou Coaching de Sis
temas Complexos" sob o número 8.3).

Visão Sistêmica na Configuração Espacial:

1. Um sistema é um conjunto unitriádico de elementos energéticos adaptados,

conectados entre si, formando um efetuador prestusuário (combinação dos papeis
prestadio e usuário) de transformações. As partes componentes também são siste
mas. Para manter a distinção são chamadas "sistemas-parte" do "sistema-total" (e
não subsistemas, porque esse conceito se refere aos catorze subsistemas); será pre
ciso esclarecer previamente quando se toma algo como sistema-parte ou como sis
tema total).
 197

2. Na construção do sistema prestusuário, as formas mais empregadas são as

onduladas, curvilíneas ou fractais tridimensionais, combinadas e articuladas entre si
em dimensões proporcionais (examine o formato de um dedo ou de uma sela de mon
tar). Esta configuração é recorrente, guarda algum tipo de semelhança de forma não
somente no domínio interno de um mesmo sistema, senão também entre seres ou
sistemas de diferentes níveis de complexidade.

3. Cada sistema cresce até um limite que se chama "natural". O crescimento

marginal, além do limite natural, é cada vez mais custoso. Ver o problema da circula
ção de automóveis em cidades como São Paulo, Paris, Roma.

4. Um sistema está contido numa "pele" que pode ser uma fronteira, ou um
campo, ou uma jurisdição, que permite estabelecer o que é domínio interno e externo.
Essa pele não é uma divisão ou separação absoluta e pode ser deslocada para um
domínio maior ou menor conforme a situação, como ilustra este provérbio árabe, que
se lê de baixo para cima:

Pode-se mudar, romper, diminuir ou aumentar as formas, principalmente as

estabelecidas pela cultura. As expressões "nós e o mundo", "sagrado e profano", "or
dem e desordem", "nacional e estrangeiro", "nosso e alheio", "cliente interno e cliente
externo" não se devem tomar tão radicalmente separadas e exclusoras. São alfânde
gas, comportas, válvulas de regulação do fluxo universal entre sistemas-parte do
ecossistema total. As pessoas interpõem uma separação artificial. A visão sistêmica e
a globalização estendem pontes onde antes havia limites e muros.

5. Dispersos em diferentes pontos da pele ou superfície do sistema se encon

tram os sensores ou sentidos para captar informação, que funcionam como válvulas
para o intercâmbio com outros sistemas de seu contexto ou rede de inputs e outputs.

6. A demanda de inputs e a oferta de outputs é o que conecta os sistemas uns

com outros, estabelecendo a cadeia sistêmica do ecossistema ou de um determinado
hábitat. A rede tem pelo menos três dimensões, formando uma trança multidireciona
da conhecida como cadeia trófica, cadeia alimentar/reprodutiva, ciclo vital, em que um
sistema se alimenta e sobrevive a expensas do outro, que é, não obstante, uma só e
mesma coisa: o processo usuprestadio do fluxo energético.

7. As prestusuárias em cadeia ou rede nem sempre estão próximas umas às

outras, por isto é difícil ver causa-efeito-feedback juntos ou imediatamente. O efeito e
os preços (feedback) se escondem a alguma distância no espaço-tempo. Virão de
pois, mais adiante. Em algum momento futuro virá a conta, pois tudo tem preço, tudo
se paga, que é o princípio da auto sustentação do ecossistema por intercâmbio, ape
sar da fantasia de cada indivíduo, subgrupo ou país de que a natureza e os demais
estão para servi-los gratuita e infinitamente. Há que substituir o conceito de “grátis”
pelo de “custeado coletivamente” ou pelo de “preço oculto”.
 198

8. Cada sistema "individual" é um posto de recepção e distribuição de energia,

um reservatório temporal do fluxo energético da cadeia universal de transformação
usuprestadia sem fim, no ecossistema planetário. Na osmose não existem entidades
independentes: somos, e todos são, elos de uma mesma cadeia tridimensional, cada
um é apenas um nó de uma mesma rede.

9. Existem tantos níveis sistêmicos quantos níveis de energia existam, desde o

quântico até o mais denso imaginável, segundo a largura, o comprimento, a altura, a
frequência e a intensidade das ondas vibratórias da energia. Matéria e espírito se re
ferem a dois extremos do continuum da estrutura energética. Corpo, alma e espírito
se referem à mesma estrutura em três níveis ou dimensões que corresponderiam ao
cérebro central, ao cérebro direito e ao cérebro esquerdo. Uma representação em
forma mais ampla dessa mesma estrutura é o Show do Jogo Mundial (ver quadro 10).

Visão Sistêmica na Configuração Cronológica:

1. As prestusuárias estão sempre em movimento trançado, em dança de cur

vas, em ziguezague, em escalas ou ciclos periódicos, regulares, irregulares, caóticos
e outra vez regulares ou lineares por algum tempo e outra vez caóticos etc. Cada no
vo ciclo vem com probabilidade de progressão, regressão, digressão, ou de mover-se
em círculos. O rumo é probabilístico não é predeterminado ou predestinado ao êxito
ou ao fracasso, para diante ou para atrás. É não-linear.

2. Antes do fim de cada ciclo brota outro, como uma escama sobre outra, que é
epigênese-brote do anterior em ramificações diádicas ou triádicas, com recorrências
ou réplicas (reincorporando algo do passado, com algumas variações para mais ou
para menos).

3. Cada ciclo tem pelo menos três fases: ascensão, auge, e descida (ver Fig.
4): aceleração inicial, aceleração máxima no meio e desaceleração ao final (como um
movimento de avião). Há um momento de esforço inicial “morro a cima”, seguido de
um momento de auge/glória, seguido de outro momento de precipitação “morro a bai
xo”. Num período longo de muitos microciclos aparece um padrão ou configuração
ondulatória que se repete em ritmo de valsa ou de marcha por algum tempo; depois
entra em turbulência; e volta ao ritmo regular por algum tempo, até... Isto é o que mais
pesquisam os estudiosos do caos com respeito aos fluxos, fluidos, processos de mo
vimento e transformação, segundo o livro de James Gleick (1988): Caos - A Criação
de uma Nova Ciência. Na esfera dos negócios humanos, os ciclos são a evolução do
“puxa e empurra” ou das jogadas dos três subgrupos em suas disputas do processo
prestusuário. Estas jogadas têm níveis progressivos de intensidade e topos de inten
sidade. O mais brando, em tempos de “paz” ou calma, se administra por meio de
pressão psicológica, marketing e iscação (promessas enganosas); o manuseio um pou
co mais forte se faz mediante a guerra fria ou guerra econômica; o pico máximo des
sas jogadas se chama ascensão aos extremos, quando um lado tenta submeter ou
eliminar fisicamente o outro por qualquer meio (dumping, sabotagem, violência ou
guerra propriamente dita).

4. Em cada fase do ciclo, os sinais de alarme ou de feedback são diferentes:

do começo à metade é de feedback proativo, reforçador. A fase de decadência, se for
somente guerra fria/econômica, se dá porque está operando um circuito de feedback
 199

restritivo/corretivo, que, geralmente, é oculto, difícil de detectar. Pense no acontecido

com a URSS e com a quebra financeira internacional do 2008.

5. Os efeitos de uma decisão ou de um feedback têm um período de gestação,

ou maturação para ter eficácia, como as árvores e os remédios: quanto mais comple
xo é o sistema, mais demorados são os efeitos ou as mudanças.

6. As inovações ou as mudanças aceleradas sofrem a resistência do feedback

restritivo, limitador, defensivo, que já estava instalado para a preservação do sistema
que se havia adaptado à situação.

7. Os prazos, a duração dos ciclos e o surgimento de outros, são diferentes pa

ra cada nível de sistemas, em consonância com o ritmo da orquestra do Ecossistema
solar-planetário e os movimentos dos níveis político-econômicos mais altos. Nada
nem ninguém sobe sempre, nem baixa sempre.

Do presente pouco se sabe; do passado quase nada; e do futuro, nada (Pe. Vieira).

Visão Sistêmica na Configuração Personagens: agentes, subgrupos e

forças.

1. As forças ou os "agentes" de um sistema estão distribuídos em três posições

ou formam três subgrupos chamados: Oficial com a função regente; antioficial com a
função divergente; oscilante com a função convergente. Juntos constituem o jogo triá
dico quântico, químico, biológico, vegetal, familiar, empresarial, nacional, planetário e
cultural.

2. O subgrupo oficial é a energia coesiva e direcionadora. O antioficial é a

energia de tensão renovadora e rompedora do estabelecido. O oscilante é a energia
de manutenção dos outros dois e de todo o sistema.

3. Cada um dos três subgrupos é maximocrático (busca o máximo de poder e

ganhos) do qual resulta a competição com os demais ou a cooperação entre dois para
competir melhor com os demais. A competição destrutiva num nível pode ser benéfica
a um nível superior ou inferior a fim de manter o sistema maior em funcionamento.
Para alimentar-se é necessário matar, destruir: "Morte de gado, saúde de urubu."

4. À medida que o sistema cresce, criam-se especializações ou divisões do

trabalho que são verticais, horizontais e transversais; cada uma com distâncias físicas
e hierárquicas que se podem reapresentar numa pirâmide de quatro níveis de poder e
agendonomia prestadia, e outra representando os quatro níveis de sobrevivência
usuária.

5. Cada subgrupo tem seus comportamentos próprios, determinados pelas in

terações usuprestadias, suas intenções e suas metas (ver Fig. 6 e Quadro 1). O sub
grupo oficial das três dimensões se constitui com uns 10 a 20% dos membros do sis
tema e absorve entre 60 e 80% dos recursos de vivência. O oscilante se constitui com
uns 70 a 80% dos membros do sistema e absorve entre 10 a 20% dos recursos de vi
 200

vência. Na brecha entre o oficial e o oscilante cresce o antioficial com uns 3 a 5% dos
membros do sistema e igual porcentagem de recursos. Essas porcentagens variam
ao longo de um ciclo e suas fases, mas têm, como centro de gravidade, a medida do
"ponto de ouro" ou a média e extrema razão: 62% por 38%, que se distribui em por
ções flexíveis segundo a curva de Gauss.

Esta é uma nova representação dos quatro níveis de personagens, associan

do-os com seus respectivos níveis de agendonomia predatória, e consequentes níveis
de vivência como predados. Predadores e presas.

6. Os padrões de vinculação entre os três subgrupos são: ligações fortes entre

o oscilante e o oficial. Ligações débeis entre o oscilante e o antioficial. Ligações por
polos opostos entre o oficial e o antioficial. E ligações gravitacionais entre os três por
mútua orbitação, acomodação e direção no espaço, com eventuais deslocamentos do
centro de gravidade do oficial ao antioficial, ou implosões e explosões, como no Big
Bang. Os três subgrupos vivem em simbiose, mas são irredutíveis um ao outro (não
se podem eliminar ou dissolver para ser “um”: serão sempre uni-triádicos).

7. A informação e as ações do sistema estão condicionadas e distorcidas pelos

modelos e configurações mentais preexistentes nas redes neuronais dos atores de
cada subgrupo que predeterminam o perfil de competências de cada subgrupo: é a
programação do CCF da infância que se repete ou replica na empresa e na socieda
de.

8. Nenhum dos atores individuais e nenhum dos três subgrupos, nenhum nível
de uma hierarquia dispõe de informação e poder total sobre os demais jogadores ou
sistemas, em nenhum passo do CCF. Mas o que falta em informação, há que suprir
com o espírito de aposta ou de risco. Por isto, a interação se chama jogo triádico.

A insuficiência explicativa do cérebro esquerdo será suprida por fantasias do cérebro direito

Visão Sistêmica na Configuração Procedimental

1. Os sistemas têm três blocos de necessidades básicas em 4 níveis de vivên

cia (ou 14 blocos tetranivelados, se tomamos os subsistemas como classificadores)
impostas por leis de expansão da energia: informar-se, sobreviver-reproduzir-se, e
conviver. A imposição de satisfazer essas necessidades é a razão da existência do
jogo triádico de disputa e acumulação máxima de diferentes formas de energia ou
bens satisfatores pelos três cérebros ou pelos catorze subsistemas. Todos os siste
mas estão condenados a lutar ao máximo por esses três blocos de necessidades im
postas pela energia em seus formas genética, endocrinológica e neurológica. Estas
formas de energia se podem controlar quando seja preciso, pelo cérebro esquerdo.
 201

Mediante um trabalho de marketing insistente, podem-se criar necessidades

artificiais e seus satisfatores sucedâneos nos 14 subsistemas e seus 4 níveis (ver
glossário) com função emocional, que substituem necessidades e satisfatores reais.
No ecossistema como um todo, as três forças estão entrelaçadas de forma tal
que a exageração de um lado é freada pelos outros dois, exercendo uma função de
feedback restritivo/corretivo. É a "ordem" subjacente e interimplicada da energia tri
una e suas leis que sempre se impõe. Na voz do povo: “Deus tarda, mas não falha”.
2. As metas são como alvos distantes e futuros que, para alcançá-las, é ne
cessário percorrer uma trajetória e executar uma série de ações vitoriosas contra os
competidores. Como o sistema marcha em ziguezague e em acelerações diferentes
em cada fase de um ciclo, devido aos contra-ataques dos adversários, é necessário
rastrear o alvo, conferir frequentemente sua posição por pesquisa, informação, comu
nicação, para redirecioná-lo a tempo, até alcançar o objetivo.
3. O rastreamento ou a busca de informação para a orientação de suas ações
acontece ao longo de todos os passos do CCF. O melhor rastreamento é o que mais
reduz a incerteza, o que nunca se consegue de todo. O CCF individual gira e gira sem
interrupção. O mesmo teria que fazer o CCF coletivo de uma prestusuária, de um país
etc. Do contrário se é surpreendido quando as coisas já estão muito desproporciona
das, ou muito desviadas do objetivo. “Entrar nos eixos” outra vez tarda e custa muito.
Melhor prevenir que curar.

4. Os sistemas naturais - os não inventados pelos humanos - vêm todos equi

pados com circuitos ou loops de feedback. Mas as criações dos homens, suas insti
tuições, sua cultura, não. Quando parece que algo não "funciona", há que perguntar
se: por que o feedback natural não entrou em ação, não disparou seu alarme? O que
lhe impede de funcionar? Cibernética (que vem do grego kubernetes, gubernética, ar
te de governar), significa reconhecer que existe o dispositivo de feedback e conseguir
que funcione.
5. Como cada sistema-total é um composto de muitos sistemas-parte e de
subsistemas, cada qual com seu circuito de feedback, o macro feedback do sistema
total dependerá também do micro feedback dos sistemas-parte e subsistemas. Todos
estão entrelaçados em circuitos de feedback ou de intercausalidade, como engrena
gens. Como há hierarquia tridimensional, alguns pontos ou cruzamentos são mais de
terminantes e influenciadores que outros. A esses pontos se dirige a intervenção reo
rientadora e não, para o lugar onde aparecem os sintomas. São os pontos de “ala
vancagem”, ou lugar onde se introduz a alavanca, o “remédio” que vai corrigir o maior
número de problemas e sintomas.

6. Como tudo está em rede, qualquer intervenção tem reações em cadeia, por
isto cada solução cria novo ciclo de problemas. Não existe solução final, o jogo triádi
co é infinito.

Parece que a aparente infinitude sucessiva e a simultaneidade planetária de

teorias de administração são superadas quando se tem um paradigma global, sistê
mico, explícito, compartilhado. Por ele se podem associar, comparar e completar cada
uma das teorias e das linguagens específicas de administração. Assim, cada prestu
suária pode produzir sua própria fórmula de auto pesquisa, de criação de soluções es
tratégicas, de planejamento e administração, segundo as circunstâncias evolutivas in
ternas e externas. É melhor assim, porque não há receita geral e definitiva ou dura
doura. Informação, estratégia, feedback e intervenção são tarefas permanentes.
 202

PASSO 7 DO CCF: PLANIFICAÇÃO DAS DECISÕES

Aplica-se planejamento a tudo, até às tarefas mais espontâneas e in

conscientes como a vida familiar, e o tempo livre pessoal. Se, por um lado, essa práti
ca organiza, economiza recursos, esforços, e produz mais acertos, por outro lado re
duz o espaço criativo, a expressão espontânea, impõe ritmos antinaturais de viver e
atuar, e massifica a sociedade, impondo um estilo tecnocrático-monetarista à cotidia
nidade. Algum dia, planejaremos como livrar-nos do planejamento...

O que se disse acima refere-se ao planejamento pelo paradigma cartesiano,

unilateral, imposto pelos subgrupos oficiais aos demais, em função da maximização
econômica e não do desfrute da existência pelos quatro níveis de vivência. Como
qualquer outro conjunto de operações do cérebro, este também deve estar integrado
e harmonizado com todo o CCF e, subordinado ao controle recíproco dos três sub
grupos para que não se transforme em tirano da eficiência, da produtividade, do pro
duto nacional bruto, da anti-vida. É a ideologia tecnocrática da programação centrali
zada, vertical, seguindo "ordens" do novo patrão, a microeletrônica. É uma nova for
ma de tirania que se tem que combater pelo planejamento ecossistêmico, triádico,
humanístico, holístico (holoplanejamento). O computador é um grande instrumento,
mas não pode servir de trincheira para subgrupos oficiais que pretendem ficar invisí
veis, camuflados e imunes.

Planificar é reunir e compatibilizar, orquestrar todos os elementos infor

macionais, motivacionais, recursos operacionais e seu equivalente em moeda, para
fazer que as decisões se cumpram, sejam realizadas, aconteçam na factosfera. O
trabalho de reunir, adequar, alinhar, cronogramar, prever distribuição de tarefas e se
lecionar estratégias de efetivação é, ainda, um modelo no papel, um mapa ou planta
de construção com todas as instruções de execução. Tem seu lado intelectual e cria
tivo, mas se não predominar o lado prático, não será um plano: será uma fantasia,
quimera, veleidade, sonho.

Por isso não se pode convocar uma reunião, sentar-se ao redor de uma mesa
e ordenar: façam o plano para o próximo ano; ou façam um plano para gastar esse
tanto de dinheiro que ainda nos resta antes do fim do ano. Isso é improvisação. Tam
pouco se pode continuar com a mitificação e os tabus inerentes à área de planeja
mento, agora batizada de "planejamento estratégico". Planejamento é só uma opera
ção, uma das dez do CCF. É a de número sete. Mas para isso, todo o trabalho preli
minar de pesquisa, futurição, propostas, metas, estudos de viabilidade terão que estar
prontos.

Depois de executar bem todas as etapas do CCF até chegar ao planejamento,

a tarefa aqui consiste basicamente em duas etapas: fazer o fluxograma de cada ativi
dade envolvida nas decisões tomadas antes, e operacionalizar esses fluxogramas.
12345

7.1. ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS

Fazer um fluxograma significa subdividir uma atividade em passos menores, in

termédios, de forma que a execução de um passo é input para a execução do seguin
te até que, ao final, estará realizado tudo o que estava previsto na decisão ou ativida
de aprovada.
 203

Fluxogramar é estabelecer o que vem antes e o que vem depois na execução

de uma tarefa. Há diversas maneiras de fazer isso. A mais conhecida é a rede PERT,
uma sigla que quer dizer Program Evaluatiom Review Technique ou uma Técnica pa
ra Revisar e Avaliar Programas. Os fluxogramas operacionalizados apresentados adi
ante são uma adaptação do PERT à linguagem sistêmico da Cibernética Social.

O caminho mais curto ou caminho crítico para aprender a estabelecer sequên

cias, fluxos de ação, é dar-se conta de que cada sistema, cada ação, o planeta e o
universo todo, não são mais que um imenso fluxograma, um passo a passo, um desfi
le ou processo realizado pelo tempo, por um cronograma, por isto chamado cronosfe
ra ou factosfera. O ecossistema é uma imensa rede tridimensional de fluxogramas
superpostos, um torrente de fluxos, em que o output de um sistema é input para o ou
tro.
Qualquer objeto que se compre tem, na embalagem, um fluxograma de passos
a seguir ou a executar para seu uso ou consumo:

1. Pressione num lugar tal, para abrir.

2. Verta o conteúdo num recipiente com um litro de agua fria.
3. Leve ao fogo por 15 minutos.
4. Esfrie e sirva.

As instruções de uso de um telefone são um fluxograma. Qualquer movimento

é um fluxograma, uma sequência de atividades que se registram, sempre, por um
verbo na forma imperativa ou infinitiva. Um automóvel é um fluxograma de peças,
ações e movimentos concatenados. Uma frase é um fluxograma de palavras. Um si
logismo é um fluxograma de ideias. Uma caricia é um fluxograma de gestos. O dia a
dia das pessoas é um permanente fluxograma. A surpresa é descobrir como custa,
nos treinamentos, levar as pessoas a compreender essa trivial lei da mecânica se
quencial do acontecer e do fazer, da concatenação do que vem antes e depois opera
cionalmente, do que é input e do que é output etc. É a noção detalhada de processo
distribuído no tempo obedecendo relações de causa e efeito. Há brinquedos com blo
cos de montagem e historias em fragmentos para treinar as crianças nessa função
mental: fluxogramar. São necessários muitos mais desses brinquedos!

É claro que a rotina e o hábito são fluxogramas inconscientes, automatizados e

que somente podem ser mudados depois de torná-los explícitos, conscientes, passo a
passo, etapa por etapa, sinapse por sinapse. Entretanto, não há fluxogramas preesta
belecidos para tudo. Para as situações novas é necessário criá-los, estabelecê-los
tentativamente em aproximações sucessivas.

O treinamento para "ver" fluxogramas começa por distinguir o que é uma

agenda, uma ação (basta recordar que se representa por verbos: pesquisar, preparar,
comprar, fazer etc.) e distinguir o que é a operacionalização da agenda (são respos
tas a: onde, quando, quem, como, quanto, por que, para que etc.). Para maior clare
za, se faz um diagrama de dupla entrada: primeiro se desenha, na horizontal, a se
quência de círculos ou retângulos, para anotar em cada um deles as sucessivas
agendas (a última será sempre “feedback”); depois, na vertical, escrevem-se as per
guntas operacionalizadoras ou vice-versa:
 204

Para elaborar um fluxograma, usa-se mais a criatividade que a lógica; a lógica

se usa para não pôr a carreta adiante dos bois; a criatividade se usa para encontrar o
caminho (via crítica) mais eficiente, mais simples, mais inventivo e original.

Os que dominam o Hológrafo, os catorze subsistemas e principalmente os qua

tro fatores operacionais terão, em grande parte, superada essa falta de discriminação
dos elementos da planificação. Os que trabalham por livre associação de ideias terão
que fazer e refazer muitos fluxogramas, distinguindo ações/eventos, começo e fim de
cada ação/evento, antes de especificar os operacionais - onde, quando, quem, como,
por que, resultados etc.

É importante que o fluxograma aqui proposto, que trata de ações sequenciais,

conectadas umas às outras, numa concatenação lógica de operações, seja distinto
dos processos burocráticos de O&M (organização e métodos) que muitas vezes se re
ferem a fluxo micro burocrático de documentos, onde se tenta preservar a lógica dos
carimbos, ainda que sem preocupação com encadeamento lógico das ações maiores.
Os dois poderão ser confundidos, caso se use a mesma nomenclatura (fluxograma).

Pode-se fazer fluxogramas alternativos para a mesma atividade, mais extensos

ou mais condensados (com maior ou menor subdivisão de tarefas) segundo se queira
ter mais etapas explícitas ou se considere que possam ficar implícitas ou subentendi
das. Na realidade, cada fluxograma explicitado é apenas um corte, é um segmento de
outro fluxograma maior que provém de um anterior e que desembocará num posterior.
É apenas um ciclo do grande movimento ondulatório do fluxo da vida em sua rede sis
têmica tridimensional. Ainda que a fonte de onde derive nosso fluxograma, e o delta
em que vai desaguar fiquem implícitos, há que tê-los em mente, pela dificuldade de
mudar rumos tradicionais e pelas consequências e responsabilidades futuras de nos
sos planos e nossos atos no ecossistema.

Qualquer fluxograma está sujeito ao probabilismo

em cada passo que o compõe. Por isso, podem-se inclu
ir passos com instruções tais como: "Prossiga se a etapa
foi cumprida"; "Retorne ao passo tal se a etapa não foi
bem cumprida"; "Pare para refazer o fluxograma" etc.

O CCF é a matriz geral de qualquer fluxograma

sistema
em que cada
e as etapa se representa
correspondentes pelo diagrama
instruções de um
de feedback:

revise, pare, decida, retorne, prossiga etc.

Quando para a mesma ação se requer a participação de mais de um nível de

agendonomia, os respectivos fluxogramas podem ser sobrepostos ou sincronizados:
 205

A representação em linha horizontal é por pura comodidade à hora de escre

ver, porque nenhum fluxo segue em linha reta, ascendente, como ingenuamente se
imagina o "progresso". Seria melhor apresentar fluxogramas em forma tridimensional,
ondulatória, em forma espiralada ou de recorrência retrocircular, em que os outputs
influenciam positiva ou negativamente os inputs, ou em que os resultados são piores
e menores que os inputs.

Depois de fluxogramados todos os projetos que compõem o plano, podemos

criar um modo de associá-los para ver como se conjugam, se sincronizam e se suce
dem. A aparência será a de uma rede, uma teia, uma malha. Isso permitirá notar ci
clos e subciclos, altos e baixos na atividade pessoal ou de uma instituição, coincidên
cias e discrepâncias de cronogramas, ritmo, recursos, resultados, direção etc.

Quando se domina a técnica de fluxogramação, podem-se fluxogramar pro

gramas (conjunto de projetos) e todo um plano (conjunto de programas) ou todo o Ho
lógrafo. Recordemos que o planejamento de uma escola, de uma empresa, de um pa
ís, é precedido pela pesquisa e a futurição estratégica, que também são fluxogramas,
micro passos ou micromovigramas.

O processo de Reengenharia, tão em voga num momento dado, tinha que ver
exatamente com a racionalidade dos fluxogramas da organização. Os engenheiros de
produção têm contribuído com a racionalidade do fluxo produtivo. A automação cum
pre com essa mesma racionalidade no que se pode mecanizar. Entretanto, o grande
fluxo da empresa - que inclui os recursos humanos internos, os fornecedores e os cli
entes externos - nem sempre tem tido o mesmo suporte racional (ver fig. 2 e 3).

O que se percebe em contato com as mais diversas empresas é:

* Os níveis mais altos da organização não têm, diretamente, a preocupação

pela realidade dos processos e fluxogramas das diferentes áreas de sua organização.
De fato não conhecem o “piso da fábrica”.

* O nível de supervisão, responsável em seus respectivos setores pelo proces

so operacional do nível de execução, assume uma postura de não revisão do proces
so instalado, seja racional ou não. Isso permite que ocorram passos desnecessários
 206

ou repetidos dentro do processo; passos por fora da progressão para a etapa seguin
te, isto é, ações paralelas que não conduzem à superação de uma etapa do processo;
ações perdidas, aliadas ao desaproveitamento de equipes, energia e pessoas; ações
desnecessárias que não agregam nenhum valor novo ao produto ou serviços que se
está executando; fluxos não progressivos ou circulares que atrasam a chegada ao fi
nal da operação.

* O nível de execução ou operacional, além da falta de treinamento específico,

muitas vezes sofre de falta de vontade. Em pesquisa da Public Agenda Forum, à per
gunta “Você sempre faz o melhor possível?” menos do 25% dos funcionários respon
deram “Sim”; e 50% dos funcionários responderam que não dedicavam mais esforço
que o necessário para manter-se no emprego.

Constatou-se, além disso, que os trabalhadores do nível de execução foram

escassamente treinados e raramente se lhes dava a oportunidade de questionar o flu
xo existente. Eram obrigados a obedecer o fluxo, ainda que não o entendessem ou
sentissem sua irracionalidade; ou simplesmente entendia que, se propusessem qual
quer alteração, não teriam nenhuma recompensa por isso.

Um bom sistema de fluxogramas implementado, faz avançar o processo e com

a mesma eficácia produz uma organização racional.

7.2 OPERACIONALIZAÇÃO

Operacionalizar significa tomar cada etapa ou passo de um fluxograma e esco

lher/decidir os detalhes de espaço, tempo, personagens, e procedimentos necessá
rios à concretização da agenda, minimizando os imprevistos, as falhas, os tropeços
durante o curso de sua execução. Uma maneira de operacionalizar pode ser a seguin
te:

A. Dispõem-se os operacionais como se apresenta no quadro, com as subdivi

sões requeridas para cada caso, como se fossem perguntas que o planificador ou o
grupo participante têm que responder. As perguntas operacionalizadoras podem ser
 207

mais ou podem ser menos, segundo a complexidade e o grau de detalhe que se re

queira;

B. Elaboram-se perguntas associando a interrogação com a atividade, por

exemplo:
Quem executará o projeto das 3 salas?
Qual é o resultado esperado do projeto?
Onde será feito?
Qual é a data de início e de término da elaboração do projeto?
Quanto custará o projeto e qual é o orçamento? Etc.

Às vezes há que adaptar ou ajustar a pergunta seguindo simplesmente o sen

tido comum. Para cada pergunta operacionalizadora há que obter uma resposta com
o máximo de consenso, de exatidão verbal e numérica possível, dentro da margem de
ação estabelecida pelo nível de decisão/comando ou pelos recursos disponíveis. On
de cabem números, sobram as palavras.

C. Feita a operacionalização da etapa um, de cima até abaixo, passa-se à ope

racionalização da etapa dois, pelo mesmo processo e assim, de etapa em etapa.

D. Revisar, refazer a operacionalização, em sucessivas aproximações, até eli

minar o máximo de imprecisões, contradições, obscuridades, extemporaneidades etc.
Depois de operacionalizar cada um dos projetos fluxogramados, temos o plano
que se representa pela Roda da Vida (ver Quadro 31). Esse plano pode ser desdo
brado em diversos planos, separando os fatores operacionais, como se fossem módu
los.
Com esses módulos se arma o painel de comando/controle/feedback do admi
nistrador e constitui a sala de inteligência ou war room. Em lugar de módulo ou painel
pode-se dizer plano: plano físico, plano cronológico, plano financeiro etc.

7.2.1. Plano Físico. É o que se obtém pela sobreposição de tudo o que foi ope
racionalizado nos diversos fluxogramas, em relaçãoaespaço: instalações, equipa
mento, tecnologia, insumos físicos, patrimônio imobilizado, ampliação, conservação,
reposição etc. Facilita a visualização e movimento desses elementos para o controle
de tempo, de custos, de logística etc. e para o cálculo da razão homem/espaço, ho
mem/máquinas, máquinas/capital, produto/máquinas etc.

7.2.2. Plano Cronológico ou de Produção, de Resultados e Metas. Obtém-se

pela combinação de todos os cronogramas num calendário ou cronograma geral úni
co. O fim principal é regular o cumprimento de metas de produção e, prazos de entre
ga, geralmente de contagem regressiva, controlados por feedback permanente. Há
vários bons diagramas para o plano cronológico, sendo os mais conhecidos o Gráfico
de Gantt, e os representados sobre o plano cartesiano.

7.2.3. Plano de Recursos Humanos ou de capital tricerebral: É o que se obtém

combinando a distribuição dos prestusuários dos quatro níveis de cada fluxograma,
num único organograma (de caixinhas, em pirâmide, por células, em forma de espi
nha de peixe, ou em forma de Roda da Vida ou "Agendorganograma"). O organogra
ma indica o fluxo de informação e de autoridade, ou de poder decisório, ou de forne
cedor/cliente interno, ou de complementaridade na obtenção do produto final etc.
 208

Cada posição de jogo nos quatro níveis de agendonomia tem sua descrição de
funções, manuais de operação (perfil do cargo) e um esquema de estímulos e com
pensações para a criatividade, o esforço extra, o mérito etc. Ainda que não se o indi
que explicitamente, é indispensável localizar, no organograma, as interseções de jo
gos triádicos verticais, horizontais e transversais, responsáveis, em último análise, pe
la mobilização, crescimento, competição/cooperação, conflitos e produtividade do
pessoal.

Fazer um plano de pessoal é como escolher os titulares de uma equipe de

futebol, treiná-los e integrá-los num conjunto sistêmico. Não basta com juntar as
melhores individualidades: podem ser gênios individualmente e formar uma
equipe estéril. Por isso se busca para cada cargo a pessoa que tenha o perfil tri E
cerebral aproximado do cargo e, com o conjunto de cargos ou posições, se es Q
U
pera ter uma equipe que ganhe partidas contra os competidores. Como em fute I
bol, não basta pagar e ganhar salários e cumprir as obrigações legais. É indis P
pensável seguir melhorando a equipe, conquistar sempre melhores posições, E
S
perder e falhar sempre menos, enfrentar desafios sempre mais sérios. Isto re
quer a presença do espírito de solidariedade, o entusiasmo pelo que se faz, sen
tir que existe realização pessoal e coletiva simultaneamente, que existe com
pensação, promoção, reconhecimento (ver “motivação ”no subtítulo 8.2 da quin
ta parte).

Na medida em que as organizações vão alcançando a excelência para ter a

preferência do mercado, se vão dando conta que seu pessoal necessita ter qualidade
de vida. Há um princípio, tido como verdadeiro, que é: “a retenção do cliente depende
da retenção do funcionário”. O funcionário somente permanece na organização por
mais tempo, se esta lhe dá boa qualidade de vida no ambiente de trabalho. Entende
se por “qualidade de vida” uma situação que inclui alguns indicadores básicos: condi
ções favoráveis de trabalho, perspectiva de crescimento, salubridade em todos os
sentidos, oportunidades de treinamento e melhoria profissional, enfim, uma tendência
para a proporcionalidade nos três cérebros ou nos catorze subsistemas, sem grandes
perdas em nenhum deles. A qualidade de vida das pessoas é a base ou a condição
para a qualidade de vida dos produtos e serviços.

Para isso será preciso ter um plano permanente de treinamento técnico e de

desenvolvimento pessoal pelos três cérebros; um plano de participação em reuniões,
na planejamento e, também, nos ganhos; um plano de promoções, dentro do contexto
mais amplo de um pacto implícito de companheirismo confiável. Tudo isto supõe um
novo paradigma que restabeleça esses valores, destruídos pelo selvagismo nas rela
ções internacionais, nas relações de classes, nas relações empresariais, de sindica
tos, familiares etc.

7.2.4. Plano Financeiro. É o que se obtém pela agregação de todos os gas

tos/receitas para cada passo dos fluxogramas. Existe o plano financeiro de longo pra
zo que se faz por ciclos (ciclo de investimentos e ciclo de reembolso) e o plano que se
faz por orçamento anual ou mensal, e com controle por balanço diário e observação
do fluxo de caixa, diário, semanal, mensal etc.

7.2.5. Plano de Controle. É o que se obtém estabelecendo indicadores de me

dida, lugar, horário e responsáveis para a observação do fluxo, do movimento, da
progressão, do rendimento esperado de cada elemento do plano integral (não somen
 209

te do plano financeiro) para fazer feedback de emergência tão logo comece a conges
tão. Entretanto, o controle tem que ser inspirado na participação e confiança mútuas e
ser feito com fins de apoio para melhorar os resultados, através do upaya-coaching.
Se o controle for mera fiscalização baseada em falta de confiança, ou com fins de pu
nição, começa, de um lado, uma cadeia sem fim de “controle do controle” e, do outro
lado, uma cadeia sem fim de conspirações de sabotagem da produtividade e da qua
lidade, de subtração de informação, de não cooperação e de ver-se como inimigos em
lugar de companheiros de jogo e de vida. A atividade de controle tem, erroneamente,
uma forte conotação moral, policialesca, muito ligada a enfoques de prêmio e castigo.
Há que abandonar a ideia de “encontrar culpados” e dedicar-se à simples tarefa de
revisar a consistência entre o planificado e o realizado.

A questão dos indicadores, por ser tão crucial, exige especial atenção.

A) As organizações têm dificuldades para encontrar indicadores-chave

I
que realmente sejam pontos de referência para a tomada de decisões, indicado N
res que realmente indiquem ou sinalizem uma situação. Muitas vezes, são indi D
I
cadores parciais que não se referem ao todo. Outras vezes são meramente nu C
méricos, momentâneos, que não têm representatividade suficiente. Os aspetos A
subjetivos ou de carácter social não se têm em conta nas organizações, entre D
O
tanto não são menos importantes. Nas empresas, esta dificuldade é cultural, R
porque não existe o hábito do processo avaliativo aberto e normal. Indicadores E
claros, explícitos e conhecidos por todos, eliminam este viés cultural. S

B) Na seleção dos indicadores, os gestores se deixam contaminar facilmente

por seu interesse pessoal em lutas de poder ou questões de honra ou de luta por pon
tos de vista teóricos, enfim, jogos triádicos inconscientes na empresa. Os indicadores
podem favorecer a vitória de determinada corrente ou subgrupo, comprometendo toda
a empresa. Neste caso, é fundamental prescindir dos interesses político-ideológicos.

C) Os indicadores sempre devem expressar-se combinando conceitos e núme

ros ou escalas/gradientes, mínimo/média/máximo, eixo e desvios para mais e para
menos. Estabelecer, pelo menos, os dois extremos e o intervalo da proporcionalidade
para cada indicador (ver Quadros 25 e 25.1).

Para os indicadores de competências, de produtividade ou de resultados finan

ceiros, é bom comparar com outras empresas do ramo, da região e do mercado inter
nacional, buscando pontos de referência tidos como ideais, que são os índices. Identi
ficados os índices do momento, há que organizá-los numa série histórica ou linha do
tempo para detectar em que sentido e aceleração se estão movendo a produtividade
e o mercado. Há situações em que o parâmetro deve vir de dentro da organização,
pois ela é totalmente singular. Cada empresa, no fundo, tem sua moeda ou medidor
de valores: o cultivador de arroz toma o saco de arroz como referência para outros
custos; o avicultor toma o frango como referência; o transportador toma o combustível
como referência etc.

D) O processamento dos dados ou a interpretação dos indicadores é outro

ponto crítico em que os gestores têm baixo desempenho. Os indicadores comunicam,
sinalizam, mas os gestores não captam todas as verdades que eles contêm e deixam
de tomar as iniciativas necessárias correspondentes.
 210

Para aprofundar estas tarefas dos gestores será oportuno repassar as ques
tões apresentadas na terceira parte deste livro, sobretudo, a partir da coleta de dados
até o desdobramento, processo que se completará nesta última parte.

As inovações, sejam de tecnologia ou de indicadores, são fluxogramas que

ainda não têm a facilidade do hábito e da rotina, por isto transcorrem entre tropeços e
sofrem compreensíveis resistências que são diferentes em cada subgrupo.

Os fluxogramas com inovações provenientes de subgrupos oficiais participati

vos e positivos são os que têm melhor sorte. Porém, quando são impostos, dependem
muito da boa vontade e consentimento dos oscilantes e do tipo de resistência dos an
tioficiais. Quando as inovações vêm de baixo, se o clima organizacional democrático o
permite, se aceitam e se recompensam, sempre e quando não afetem os privilégios
de poder e de ganhos do subgrupo oficial. Do contrário, o conservadorismo tratará de
frear a inovação que vem do antioficial e este tratará de levá-la adiante criando um
clima de guerra. Os oscilantes tratarão de esquivar-se de um compromisso mais ex
plícito porque terão que, ao final, apoiar o vencedor, quem quer que seja.

A inovação, ainda que seja proporcionalista, que trata da convivência proporci

onal dos três subgrupos e não de um “golpe de estado” de um grupo sobre outro, re
quer exercícios progressivos, repetitivos, num espaço de tempo suficiente, até que os
reajustes físicos, mentais, grupais e processuais deixem de ser ameaçadores ou in
cómodos, e a inovação seja percebida como compensatória para os três subgrupos.
Até chegar a isto, numerosos fluxogramas de inovação se decompõem e naufragam.
Por isso, recomenda-se ter de antemão um “plano de contingência”, ou seja, um plano
nº 2 para substituir o plano nº 1 quando este se tornar inviável.

Frente ao caos local e internacional pós-capitalista e pós-socialista, parece

inevitável uma expansão generalizada do planejamento tipo camisa de força. O remé
dio parece ser aprender a empregar instrumentos de planejamento alternativos, sis
têmicos e lutar por participar em todos os planos possíveis.

PASSO 8 DO CCF: IMPLEMENTAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO PLANO

Significa fazer cumprir, conseguir fazer, executar, no dia a dia, o que foi elabo
rado e estabelecido no plano, nos programas e fluxogramas operacionalizados. Boa
parte da teoria de administração se concentra nessa etapa de implementação ou exe
cução. Sem eficiência nessa etapa, tudo o que foi programado anteriormente não sai
do papel.

A implementação é dirigida pessoalmente pelo nível de direção - proprietários,

diretivos ou executivos - que atua por intermédio de um nível de assessoria sempre
alerta, que põe em ação o nível de supervisão-chefes - subchefes, supervisores, en
carregados, mando os médios - que mobiliza e mantém ativos os grupos de nível de
execução - mão de obra propriamente dita, de produção concreta. Esta é uma visão
verticalista, militarista. A implementação também se pode fazer por via dupla, em mi
cro centros, células ou grupos-tarefa, unidades de negócio, dependendo do “agendor
ganograma” prévio.
 211

O que se observa é que há uma crise gerencial, técnica e operacional genera

lizada, por decadência dos paradigmas, em todas as esferas: na dinâmica prestusuá
ria, produção, economia; na dinâmica de grupo, política, organização social e cultural;
na dinâmica individual, relações familiares e autocondução pessoal; na dinâmica am
biental, clima, ambiente e recursos; na dinâmica mental, espiritualidade, pensamento,
identidade do ser.

“Se você pensa que pode, pode; se pensa que não pode, tem razão”.

Vivemos numa época de crescente obsolescência do homem em todos os

campos da vida, definidos pelos catorze subsistemas e seus quatro níveis. Quando se
fala de desemprego, de baixa produtividade, de falta de qualidade, de incompetência
e de violência, se pensa imediatamente nos níveis de execução e supervisão. Sucede
que o grupo do nível de assessoria, a tecnocracia, os consultores, os conselheiros, e
o nível de direção - os políticos e os caciques dos negócios - são os mais assíduos
personagens do humor crítico. São os novos bufões. Os níveis de comando e autori
dade nunca estiveram tão desacreditados e ridiculizados pela opinião pública como
hoje em dia.

O nível de direção nos países emergentes e submergentes, na periferia do

ecossistema solar-planetário, ou na periferia de cada um dos cenários do Show do
Jogo Mundial, além de manter o ritmo de mobilização, convergência para o produto fi
nal e sua distribuição no domínio interno, necessita ser perito em magias monetaris
tas: FMI, Banco Mundial, pirataria internacional nas bolsas, endividamento interno e
externo, liquidez, mercado financeiro, agências de risco, moeda estrangeira, inflação,
redução de custos, golpes e manobras à direita e à esquerda.... Isso, em consonância
ou confrontação com o nível de direção do primeiro mundo, o Grupo dos 8, o Grupo
dos 20 e associados, um Olimpo de onde os deuses da mitologia da riqueza simbólica
decidem o destino dos povos e de suas necessidades reais.

O custo de vida está subindo e a oportunidade de viver está baixando. T. F. Wilson

Há muitos estilos de gerência e liderança: uns mais burocráticos e mecânicos,

outros mais humanistas e de cogestão, outros mais tecnológicos e monetários, todos
discutidos e comparados ante os diferentes "milagres” da moda: “milagre Thatcher
Reagan”; “milagre dos tigres asiáticos” e, o “milagre chino” que é o milagre da hora.
Aprende-se também comparando os “desastres”: o desastre bancário e da Wall Street
em 2008; o aperto do PIGS (em inglês: Portugal, Ireland, Greece, Spain) que ameaça
a União Europeia; o desastre do Haiti, os desastres em cascata do Oriente Médio e o
desastre da gestão das mudanças climáticas. Todos eles têm que ver com o manejo
do CCF nas três culturas derivadas dos três cérebros: cultura político-tecnológica
informacional; cultura relacional-solidária-espiritual; e cultura laboral-produtivo
financeira, com os comportamentos subgrupais correspondentes.

Pelo paradigma sistêmico, sabemos várias coisas: não é uma pessoa, um líder
o que move e sim uma equipe, um subgrupo; não é somente um subgrupo o que pro
duz o jogo, são três; o corpo institucional ou nacional não se move por somente um
dos seus quatro níveis senão por todos eles em consonância. Assim que há que bus
 212

car e desenvolver outra imagem de liderança e gerência, correspondentes aos três

subgrupos e às três culturas, produto e produtoras dos três cérebros de um país, de
uma região ou de uma empresa.

Aprenda dos erros dos demais; em sua vida, você não alcançaria repeti-los todos

8.1. TREINAMENTO E ADMINISTRAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS TRICEREBRAIS

Para que a gerência ou o nível de direção seja eficaz como subgrupo oficial, se
requer que seus titulares tenham predominância das competências do cérebro cen
tral, em combinação privilegiada com as do lógico-analítico e as do sintético-intuitivo.
Se a combinação preferencial é a operacional-intuitiva, a gerência terá ingredientes
humanistas, carismáticos, de aventura. Se é a operacional-lógica, terá carácter mais
sóbrio, mais conservador, mais frio. Se for demasiado operacional com insuficiência
de intuição e lógica, baixamos ao nível cultural caricaturado por Disney no "Tio Pati
nhas” e nos “Irmãos Metralha". Apesar da impessoalidade e mecanização da adminis
tração moderna, a gerência de qualquer nível necessita ter um certo "dom de gente" -
o dom de influenciar, mobilizar pessoas e humanizar o ambiente, o trabalho e a vida.

Grande parte dos diretivos é seduzida pelos tronos, pela majestade e as cor
tes. Tem pouco gosto por educação permanente, treinamento, reciclagens, por mes
clar-se nos grupos. Creem que somente os subalternos necessitam melhorar-se,
aprender mais e ter mais qualidade... Não obstante, gerentes modernos, menos preo
cupados com a vaidade e com o ego, fazem happy hour ou café da manhã todos os
dias com um setor diferente de sua organização; reúnem mães, pais e crianças para
fazer festas e cultivar amizades; praticam algum esporte com seus funcionários; vão
ao bar juntos; fazem um churrasco para todos em alguma fecha comemorativa; com
partilham sua casa, a piscina, o interesse por suas famílias e negócios privados. En
fim, convivem como companheiros e não como soberanos ou senhores dos tempos
coloniais, olhando desde as alturas os seus escravos.

É urgente fazer mudanças no poder, na liderança, na condução de processos,

na gerência de todos os níveis e campos da vida. Para dominar instrumentos e méto
dos para isto, o gerente precisa aprender a dar treinamentos, que é a melhor estraté
gia para desenvolver o capital tricerebral de sua instituição e fazer o coaching das
pessoas e equipes. Ou então delega essa essencial tarefa a seu principal assessor: o
profissional de Recursos Humanos. A metodologia está condensada na primeira e se
gunda parte de esse livro, que são as neuro-ferramentas repassadas em treinamento,
como lema:

Mais Neuro-Ferramentas e menos conferências de “exitologia”

Cibernética Social Proporcionalista tem uma dinâmica de grupo que se propõe

levar cada indivíduo à autocondução parautônoma, que não é autonomia absoluta, é
interdependência proporcional com os demais, sem submetimento, sendo um “Eu
Fonte” (alguém que gera processos, um líder). Como não existe ninguém sem grupo
(o individualismo é miragem narcisista; saltar de um subgrupo a outro não é indepen
 213

dência de grupo), propomos levar cada grupo, cada empresa, cada município e ecor
região à interdependência e intergestão triádicas, à parautonomia ou proporcionalida
de de cada um dos três subgrupos, como “Grupo-Fonte”. É a democracia triádica, a
triarquia.

Para isto se requer um novo paradigma, com pessoas e grupos que se esfor
cem para vivenciar essa dinâmica de grupo, que desenha a realização de uma aven
tura humana maior e mais elevada, em todas as instituições e em todos os níveis.
Não há como encarar isso sem treinamento/capacitação, autotransformação e instru
mentação para chegar a ser e ter vida e ação de "Eu-Fonte" e "Grupo-Fonte".

Até aqui, chegamos com outros paradigmas. No mercado de consultorias,

treinamentos, formação, laboratórios vivenciais, há de tudo, mas muito fragmen M
tado, específico, repetitivo, paralelo, como corresponde ao paradigma cartesia É
no. Há treinamentos de Relações Humanas, Comunicação, Liderança, Gerência, T
O
Informática, Técnicas de Reunião, Relações de Trabalho, Desenvolvimento Hu D
mano, Capital Intelectual, Planejamento Estratégico, Avaliação, Negociação e O
Solução de Conflitos, Mediação etc. Há treinamentos com a melhor tecnologia S

para qualquer dos catorze subsistemas, para qualquer dos níveis de uma hierar DE
quia, sempre em função do rendimento e eficiência do trabalho, ou desempenho
da organização. Há a dinâmica de grupo de K. Lewin. O comportamentalismo de
C
Skinner. O desenvolvimento de executivos de Drucker. A motivação de Maslow. O
O nível de aspiração de McLelland. Os treinamentos de sensibilidade, de asser N
S
tividade, de criatividade. O sociodrama de Moreno. Os experimentos da Psicolo U
gia Social. O Desenvolvimento Organizacional Holístico. O método psicossocial L
ou de formação de quadros das esquerdas. Os exercícios espirituais de Santo T
Inácio, os Cursilhos de Cristandade e do Opus Dei. O Yoga, a Meditação Trans O
R
cendental, a mística tibetana. O Quarto Caminho de Gurdjieff-Ouspenski e o Su I
fismo. A Neurolingüística, o Movimento pela Qualidade Total, os métodos japo A
neses, o Knowledge Management, a gestão por competências etc., etc., etc.
Agora são as Universidades das Corporações as que servem todo esse menu.

Entretanto, as deficiências seguem crônicas:

Fazer o mesmo e esperar que os resultados sejam diferentes é loucura. A. Einstein

Falta um novo paradigma com visão global. Faz falta ordenar os distintos cam
pos, métodos e consultorias em forma de corpo integrado, complementar e proporcio
nal.

Cibernética Social oferece uma visão interdependente da nova realidade global

e oferece uma proposta de capacitação para esse processo histórico, em módulos,
órbitas, fases ou epigêneses progressivas, proposta denominada upaya-coaching (ver
Fig. 33). É questão de domínio do instrumental ou metodologia de Cibernética Social
Proporcionalista e de autotransformação de cada um e de cada prestusuária, pelo
processo upaya-coaching referente aos três cérebros e suas competências, depois da
capacitação correspondente:
 214

A capacitação em Cibernética Social Proporcionalista se dá em 4 etapas:

1. Instrumentação para a autocondução – conceitos e técnicas de desenvolvi
mento do capital tricerebral;
2. Instrumentação para os jogos triádicos dos grupos, a comunicação, o feed
back proporcionalista;
3. Dinâmica prestusuária, Gramática do Dinheiro, micro, meso e macro eco
nomia.
4. Instrumentação para ser eu-fonte treinador, instrutor, planificador, adminis
trador e “upayador-coach” de processos. É o novo tipo de consultor/gestor
com capacitação para o processo de pesquisa/comunicação, para o proces
so estratégico/holístico e para o processo administrativo nas esferas indivi
dual, empresarial, comunitária.

O profissional de RH tem que dominar todo o processo:

• Conhecer profundamente a missão e a visão de futuro da prestusuária;

• Avaliar estrategicamente a necessidade de competências tricerebrais;
• Saber fazer seleção de pessoal, aplicando o QT (Quociente Tricerebral)
adequado, a entrevista complementar e observando o candidato em alguns
experimentos onde possa demonstrar algo das competências a serem con
tratadas;
• Levantar e dimensionar a necessidade de desenvolvimento de capital trice
rebral em forma permanente e a longo prazo, usando técnicas presenciais e
informatizadas;
• Formular a estratégia de capacitação no ambiente de trabalho, por etapas e
níveis progressivos, ou em instituições externas adequadas;
• Acompanhar, supervisionar, avaliar o desempenho por pessoa, por subgru
pos, equipes, por níveis, e dar-lhes feedback sugerindo promoções e de
missões;
• Criar consultoria interna para realimentar e aperfeiçoar todo esse processo.

Os treinamentos técnicos ou comportamentais transmitem paradigmas ou pa

drões mentais. Por isso é necessário conhecer bem cada método de consultoria para
 215

saber qual é mais compatível, e não fazer um coquetel de cursos com ideias ou orien
tações paralelas, sem complementaridade e, muitas vezes, contraditórias. O Diretor
de recursos humanos necessitará capacitação para poder comparar ofertas de con
sultoria e distinguir a que melhor atenda as necessidades da empresa em cada um de
seus setores e níveis.

O upaya-coaching da capacitação em Cibernética Social tem diversas estraté

gias de avaliação, entre elas:

1. Transmitidas as ferramentas essenciais do módulo 1, faz-se um exercício de

avaliação de competências para trabalhar/conviver em equipe e liderança. Divide-se o
grupo em equipes de 5 a 8 membros, denominados A, B, C ou qualquer outro nome.
Sorteada a ordem em que as equipes passarão ao centro da sala, entra a primeira.
Uma vez instalada no centro, dá-se-lhe uma tarefa simples, com pouca definição ou
operacionalização. Se avisa que a avaliação será pelo DEGC - Revelador de “Desen
volvimento de Equipes e Gestão de Competências”. Concede-se um prazo de 10 mi
nutos para a execução da tarefa, sem mais explicações. Comecem!

O instrutor e o resto do grupo observarão o desempenho do grupo e cada um

de seus membros pelo quadro acima, para sua qualificação com notas de 1 a 10 e
uma média aritmética final que se registrará no escaninho do feedback.

Na coluna 1, se observa como e quanto tempo gastou a equipe para determi

nar as lideranças da reunião e como foi seu desempenho (ver Quadro 42). As lideran
ças mínimas para uma reunião são:Coordenador, Cronometrista e Secretário. Na co
luna 2, se observa se o Coordenador, explícito ou implícito, pode conduzir e controlar
o grupo sem normas explícitas ou, quando há desordem, se é capaz de criar e homo
logar normas e acordos reguladores da interação grupal. Na coluna 3, se observa se
o Coordenador e o grupo desenvolvem o tema de acordo com os passos do CCF mí
nimo (informação-criatividade-decisões e plano de ação) ou se chutam em todas as
direções. Na coluna 4, se observa se a equipe sabe usar algum referencial (os opera
cionais, os três cérebros ou os 14 subsistemas) para ordenar e detalhar cada etapa
do CCF. Na etapa 5, se observa se a comunicação é precisa, exata, numérica, escla
recedora, ordenada, facilitadora e audível, ou se é verborrágica, monopolizada, con
traditória, obstrutiva e demasiado competitiva. Na coluna 6, se observa se o clima do
grupo é alegre, otimista, entusiasmado, de confiança, colaborativo, ou se é frouxo,
com baixa participação, sem empenho na tarefa e no produto final. Na coluna 7, se
observa quanto da tarefa se cumpriu em 10 minutos, se o cronometrista propôs e
executou uma divisão de prazos, se ajudou a economizar tempo, se chegaram a deci
sões e como, se as planificaram (para isso, se examinam as anotações feitas pelo
Secretário, se houve um). Na etapa 8, se observa o valor, o acerto, a originalidade, a
 216

utilidade, e o valor prático do que a equipe produziu – decisões e planejamento, sua

viabilidade, custo e benefício etc.

Ao termo dos 10 minutos, os observadores fazem a avaliação, dando uma nota

a cada passo do “Revelador de Desenvolvimento de Equipes”. Em seguida entra a
segunda equipe, depois a terceiro etc. e se comparam as qualificações registradas no
passo 9 do feedback. Como a segunda e terceira equipe levam vantagens porque
aprenderam dos erros da primeira, anula-se a primeira rodada e se repete. Esta se
gunda rodada será a que vale para qualificar as competências da equipe e de cada in
tegrante. Quando se está em treinamento, pode-se repetir tudo, mudando os mem
bros de cada equipe até que todas as equipes e cada integrante dominem bastante
bem o uso simultâneo e integrado de todos os itens do “Revelador de Desenvolvimen
to de Equipes”.

2. Ao final de cada módulo, aplica-se um formulário estabelecido participativa

mente ao início, em que estarão as competências dos três cérebros a serem desen
volvidas. Sobre este formulário, o cursista faz sua auto-avaliação numérica com um
peso/valor de 20; em seguida o mesmo formulário é passado a um colega escolhido
aleatoriamente que o avalia com um peso/valor de 30; finalmente, o instrutor faz sua
avaliação no mesmo formulário, com um peso/valor de 50. Com o tempo pode-se dar
peso maior à auto-avaliação e à avaliação pelo colega, à medida que o upaya
coaching avançar com sucesso.

No COMPETÊNCIAS (__X20)=
AVALIAÇ GA
AUTO- (__X30)=
COLE (__X50)=
DOCEN
TE (__÷100)=
TO
TAL MÉ
DIA

01. Uso do CCF e do paradigma

sistêmico
02. Conexão da disciplina/tarefa
com as demais, buscando in
terdisciplinaridade
03. Uso da informática educacio
nal
04. Estímulo para sonhar a vi
da/carreira de maneira grandi
osa
05. Incentivo ao desenvolvimento
estético e espiritual
06. Orientação para justiça e pro
porcionalidade em tudo
07. Empenho para convivência
democrática dos subgrupos
08. Convocatória dos alu
nos/trabalhadores para que
sejam guerreiros na vida
09. Sugestão de estratégias para
vencer na vida e no mercado
Quadro 38. Um breve exemplo de avaliação participativa de competências tricerebrais

Esta é a avaliação 1a, de desenvolvimento de competências pessoais, que se

rá seguida por uma avaliação 2a, de retenção do conteúdo do módulo.

3. As avaliações de competências apresentadas no item 1 e 2 são do período

de treinamento que é de conscientização, domínio de neuroferramentas e desempe
nho em situação de laboratório. Isto não garante que os cursistas mudem seus pro
 217

gramas tricerebrais e suas rotinas anteriores. Isso se saberá observando o desempe

nho no dia a dia do trabalho. Antes do encerramento dos módulos de capacitação, se
estabelecerá participativamente um período de observação (uns 3 meses) ao final do
qual se repetirão as avaliações descritas nos itens 1 e 2. Ao término, se estabelece
um novo período e data para avaliação, substituindo as competências avaliadas até
então, por outras desejáveis/necessárias para os indivíduos, para as equipes, para a
empresa e o mercado.

8.2. MOTIVAÇÃO

O cenário atual indica que os assalariados em geral estão desmotivados para o

trabalho e, amedrontados, vivendo num clima hostil, cheio de olhares de espreita por
todos os lados. Isso incide na redução do índice de produtividade, na falta de iniciati
va, na insatisfação e falta de compromisso com a organização. Os fatores aos quais
se atribui esse estado podem ser muitos, relacionados com a nova onda de competiti
vidade internacional, gerada pela tecnologia e pela globalização dos mercados e ci
clos de recessão, que dificultam a ação dos governos e das empresas nacionais para
manter níveis adequados de agendonomia e vivência.

Ante este cenário de interinfluências globais, será oportuno recorrer a uma teo
ria sistêmica que possibilite uma visão geral das forças motivadoras ou desmotivado
ras. O cérebro como um todo e cada uma de suas partes se movem por estímulos ou
incentivos que produzem endorfina (satisfação, prazer) e se esquiva do que produz
adrenalina (ameaça de perdas, ansiedade, angústia, dor). Tolerável, “vivível” é a vida,
é o trabalho, é a conjuntura que consegue manter-se ao redor dos números da pro
porcionalidade (ver Fig. 10 e 10.1).

Chamamos nosso planetinha de “jaula” (porque, por enquanto, não podemos

escapar dele) que tem forças de atração para a maximocracia e para a minimocracia,
ou seja, para a polarização nos extremos. A motivação ou mobilização das paixões se
faz incentivando o desejo de ganhos e criando medo de perdas. Pero isso tem-se que
obedecer “a justa medida” e os limites existentes no conceito de proporcionalismo. Os
reguladores/manipuladores máximos das motivações/paixões humanas individuais e
 218

grupais são o Poder Político, o Poder Económico e o Poder Sacral. Eles são como
cabides onde estão penduradas todas as demais instituições que também usam sua
capacidade de motivação. Em resumo, motivação significa prometer ganhos e amea
çar com perdas.

Uma sistematização inicial de táticas motivadoras pode ser a seguinte:

O peso/valor dos três tipos de motivação varia segundo a hierarquia tricerebral

de cada trabalhador. Uma pessoa com predominância do cérebro direito, valoriza mui
to as motivações ou recompensas correspondentes, se os ganhos do cérebro central
são garantidas num nível mínimo. Uma pessoa com predominância de cérebro es
querdo valoriza muito o ambiente cultural, a liberdade de expressão, a participação
em reuniões, a oportunidade de aprender, fazer cursos e crescer; depois aceitará
complementos de acordo com a subdominância cerebral que tenha A pessoa com
predominância de cérebro central não aceita compensações ou motivações emocio
nais ou educacionais: quer dinheiro em primeiro lugar; depois aceitará complementos,
de acordo com a subdominância cerebral correspondente.

Isto serve para orientar, tanto os gerentes no uso das motivações adequadas
para cada pessoa, como a cada pessoa para não aceitar motivações demagógicas. A
final, nada funciona bem e por muito tempo, a não ser dentro de certos limites de jus
tiça ou equidade, que Cibernética Social define como "proporcionalismo, ou ponto de
ouro" entre os três cérebros ou entre os três subgrupos e quatro níveis de pessoas de
qualquer agrupamento humano.

As diversas ilustrações dos Níveis de Agendonomia e de Vivencia mostram a

progressão das motivações que induzem as pessoas ao esforço, por ser o itinerário
do ser humano em busca de auto superação, progresso, aperfeiçoamento. Como ca
da trabalhador tem o desenvolvimento de seus três cérebros em níveis diferentes, ele
é sensível a motivações diferentes, correspondentes a esses níveis, que o gerente
deverá saber identificar.

Uma conclusão é que todas as pessoas de todos os níveis são motiváveis e

necessitam de motivação, de esperança, de entusiasmo nas três frentes da vida, mas
também de certo temor a perder (são poucos os automotivados). Deve-se, então, ter
em conta que as pessoas não respondem igualmente ao mesmo estímulo/incentivo,
devido a sua estrutura "tricerebral" diferenciada em cada lado e também em seus
quatro níveis.
 219

Outra conclusão é que as motivações podem, dentro dos limites da proporcio

nalidade, ser conversíveis entre elas, isto é, podem ser complementares ou até subs
tituir-se um pouco umas às outras. Em época de achatamento inevitável de salários
(cérebro central) podem-se aumentar as motivações (compensações) dos outros dois
cérebros. O que não se pode é suprimir as motivações ou expectativas de recompen
sa em nenhum dos três cérebros. O termômetro é sempre a equidade, a justiça, a jus
ta medida, cuja matriz é o proporcionalismo que combina a média e extrema razão, a
sequência Fibonacci e a curva de Gauss.

O populismo e a demagogia adiam e escamoteiam as recompensas, fato que

se conhece popularmente como iscação. Só que a enganação, as promessas não
cumpridas não tardam muito em ser desmascaradas e levantar clamores, porque a
realidade acabará por gritar mais alto.

Este estratagema, que promete recompensas futuras inalcançáveis, começa a

ser usado desde cedo pelos pais “quando você crescer”...

Depois é usado pelos subgrupos ofi

ciais negativos ou desproporcionais do po
der político, econômico e religioso, para
conseguir que os oscilantes façam esforço,
to
se presente,
submetam,comfaçam
a esperança demomen-
sacrifícios no recom

pensas ou castigos maiores no futuro, ain

da que a experiência diga o contrário. Pena
que se descubra isso tarde demais.

A motivação e a iscação podem dar-se nos três cérebros. A diferença está na

confiança ou incredulidade recíproca dos subgrupos. Se o gerente, o motivador é sé
rio, transparente em seus atos, se cumpre o que promete, então cresce a confiança e
a resposta à motivação. Cresce também a produtividade, a qualidade do trabalho, o
gosto e a dedicação, o desejo de aprender a fazer sempre o melhor.

Quando se descobre que as recompensas vão quase sempre e todas para o

subgrupo oficial governante, gerencial, empresarial, e que a maioria oscilante e inde
fesa fica só na iscação, então as pessoas, o grupo e a sociedade caem na desmoti
vação, na desesperança, míngua a confiança social. Nos extremos, se apoiam no
princípio “ético” animal: quando se quer algo deve tomar-se à força. É a lei da sel
va. Esta não requer motivação. Basta a pressão das necessidades naturais e o instin
to de agressividade primária para a sobrevivência física. Mas os que têm algum poder
tem que ser motivadores honestos se quiserem desanimalizar a sociedade e distanci
ar-se da barbárie.

Vejamos uma proposta de nova liderança, de novo administrador, chamado

"Eu-Fonte", “Coach”, "Grupo-Fonte" ou equipe de cogestão de sistemas complexos,
com visão sistêmica triádica de uma prestusuária.
 220

8.3. PAPEL DO GERENTE EM ADMINISTRAÇÃO SISTÉMICA.

Administração Sistémica na Configuração ESPACIAL:

1. Não se pode tomar uma medida única e sem efeitos colaterais (trilaterais) na
rede: há que ter em conta o efeito dominó. Primero será preciso, pois, estabelecer
uma grandiosa visão de futuro, conseguir uma adesão entusiasta dos demais. Só as
sim se pode descentralizar, criar poder local, o qual é mais barato e mais seguro.

2. Há que conhecer e manter os limites da proporcionalidade na rede sistêmi

ca: forçando a desproporção, a cadeia se romperá no elo mais fraco.

3. O próximo passo pode ser não seguir em frente e, sim, retroceder e esperar.
O excesso de rigidez e de organização expulsa a flexibilidade necessária para reajus
tar-se ou adaptar-se. “O que ri primeiro nem sempre é o que ri por último”.

4. Não querer crescer sempre e sozinho: cresce-se em coevolução com a rede

de seus fornecedores (prestadios) e de seus compradores (usuários). O gigantismo
matou os dinossauros. Faça o grande negócio de sua vida só se tiver a intenção de
não tornar a negociar com a mesma pessoa outra vez e, na certeza de escapar impu
ne; se não, faça negócios bons para os dois/três interessados.

5. Averiguar se as fronteiras e as jurisdições em que se move a prestusuária

são as corretas. Há sistemas cujos efeitos vão além das fronteiras de sua sede e de
seu país. “Um esvoaçar de borboleta na China pode ter relação com a formação de
um furacão no Caribe”.

6. A prestusuária não deve ser nem aberta nem fechada. Deve regular a maior
ou menor entrada de inputs e saída de outputs, segundo o ciclo e seu momento evo
lutivo para manter a proporcionalidade.

7. Não reagir a problemas isolados ou fragmentares e, sim, a mudanças na re

de e no processo global. Eventos isolados são somente sintomas, pontas de iceberg
de uma configuração sistêmica tridimensional que há que tomar em conta em toda
sua extensão. Entre "dentro e fora", "passado e futuro", "próximo e remoto" não há
muito isolamento. Por isso não se apresse em dizer: “o que vem de fora ou de baixo
não me atinge...

8. Não há que olhar somente o entorno próximo. É melhor olhar para o horizon
te mais distante, porque causa e efeito podem não estar próximos um do outro e o
preço pode estar emboscado em alguma curva do futuro. A regra da natureza é: pri
meiro dar o gosto, depois, bem depois mostrar preço (dar o susto). Tenha pois muitos
informantes em todos os ambientes onde faz negócios, embora a última fronteira seja
sempre desconhecida.

9. Pela lei da maximocracia, cada cargo médio, cada departamento funcional e

intermediário do negócio tende, sempre, a buscar sua independência, a evadir o con
trole, a criar e impor seu oficialismo na rede, em forma sorrateira. Há que diminuir os
intermediários ou assegurar o controle sobre eles e seus manobras. Eles têm diferen
tes expectativas de tempo, de produção, transporte e ganhos, de encargos e de gas
tos. Daí nasce o desencontro cronológico em receber o que se pede (complicações
 221

de fluxo na rede de fornecedores de inputs) e em vender o que se produz (complica

ções de fluxo na rede de distribuidores de outputs).

10. Finalmente, refine seu feeling, sua intuição, seu nível alfa, porque há forças
e tendências que não aparecem nas pesquisas, nos noticiários e nas simulações dos
computadores; só para quem tem feeling para pressentir algo.

Administração Sistémica na Configuração CRONOLÓGICA:

1. Aprender a usar rodeios, sem ataque frontal. Aceitar isso como a normalida
de sistêmica triádica (três ângulos/portas/estratégias) e não como um problema de
coerência monádica/rígida, segundo a linearidade cartesiana. Você está montado
num camelo bêbado...

2. As transformações acontecem pouco a pouco, como a maré, como as 4 es

tações. Descobrir a periodicidade, as etapas do ciclo e o ponto quando o fluxo come
ça a inverter seu curso... (ver Fig. 4). Reagir através de pequenas medidas, pela téc
nica do parafuso, média volta cada vez, porque as pequenas diferenças são menos
alarmantes. Não perder de vista o limite de vida útil de tudo o que se administre: bus
car amortizar e substituir a tempo, não no último momento.

3. Não sentar-se a celebrar vitórias ou o fim da história. Siga trabalhando por

que a sorte é imprevisível. Não há soluções nem vitórias definitivas. A história é um
museu de ex-impérios e de ex-vitoriosos. Do fim da história ao inicio de uma nova his
tória; do fim da ciência ao inicio de uma nova ciência; do fim de uma batalha ao co
meço de outra...

4. Uma prestusuária é um cavalinho do carrossel do ecossistema solar

planetário. Este carrossel tem velocidades diferentes para cada ciclo e cada fase de
um mesmo ciclo (ascensão, auge de velocidade, desativação; ou reta, curva, e reta
outra vez...). Adivinhar e preparar a próxima fase e o futuro ciclo. Prosseguir devagar
e sempre. No crescimento acelerado, sempre fica pendente algo que será o futuro
ponto fraco da cadeia.

5. Ter sensibilidade para captar, de longe e por antecipação, os primeiros e

pequenos indícios de tormenta. Não há inimigo pequeno. Não deixar de averiguar.
Não seja o último a saber. Atender e escutar clientes no pós-venda ajuda a captar
sons longínquos. Nos negócios, como nos incêndios, os grandes problemas começam
por pouco.

6. Conhecer prazos, ritmos e respeitá-los. Diminuir os atrasos (just in time).

Atuar antecipada e preventivamente e não como bombeiro. Há cada vez mais bombas
de efeito e preço retardados. Dedicar-se e acostumar-se às soluções de longo prazo,
duradouras.

7. Cada prestusuária tem "instinto" de autopreservação e regeneração que são

os dispositivos de feedback reforçador e corretivo. Quando se quer fazer mudanças,
será preciso, antes, descobrir onde, como e quando funcionam esses circuitos ou dis
positivos de feedback, para desconectar alguns, substituir outros, porque "toda ação
de um subgrupo tem a reação de outros subgrupos" dentro do jogo triádico.
 222

8. Não marchar sempre na mesma direção, não usar sempre as mesmas solu
ções, não forçar sempre o mesmo lado, porque os mecanismos de feedback reforça
dor e limitador/corretivo, são como os pratos de uma balança. Tudo tem um piso mí
nimo e um teto máximo. Não apostar na maximocracia e sim na proporcionalidade:
nada é gratuito e tudo tem seu preço e reação.

Administração Sistémica na Configuração de PERSONAGENS, NÍVEIS, SUB

GRUPOS:
1. Não segregar-se, não trancar-se numa cápsula para proteger-se. Aprender a
contar e a conviver com tríades, com os jogos triádicos, a comunicação e as reações
típicas de cada subgrupo. São três circuitos ou anéis elásticos entrelaçados. São co
mo os dois burros da fábula, atados numa mesma soga, com dois montes separados
de feno (que poderiam ser três...).

2. Deixar fluir sem bloquear nem isolar os três tipos de energia: a competição
para ser vitorioso desperta esforço e aperfeiçoamento no cérebro central; as amiza
des, a alegria, o bom humor, o sentido artístico e o esforço de melhoria espiritual
mantêm o bom clima organizacional, dão maior sentido à vida que se gasta no traba
lho que, sem isso, cheira a escravidão, a mera exploração; a comunicação horizontal
e vertical, a possibilidade de conhecer e aprender sempre mais, de poder discutir e
dar opiniões sem reuniões e decisões da empresa, tudo isso diminui a fofoca, a crítica
corrosiva clandestina, valoriza e aproveita as competências de todos. Os limites à
maximocracia de um dos subgrupos se põem reforçando um dos outros dois subgru
pos ou ambos como contrapeso proporcional, não igualador. Mas não force demais o
jogo: soldado cansado não ganha batalhas; inimigo encurralado se torna mais forte.

3. A cooperação numa equipe é para competir com outro. Por isso, não é o gê
nio individual que conta e, sim, o jogo de conjunto da equipe. Do contrário, você vai
ter indivíduos geniais e uma equipe desconjuntada. É o upaya-coaching individual,
mas, sobretudo, o grupal que ganha partidas. Fazer que todos, não somente o capi
tão, tenham um mínimo de êxito: todo triunfo produz endorfina.

4. Fazer divisões em função de tarefas e não de cargos, status, parentes e ver

ticalizações de precedência ou prestígio. Do contrário, as pessoas vão dedicar-se
mais à luta de poder que ao trabalho. Favorecer a formação de subgrupos transver
sais positivos, ainda que isso possa ocasionar algum tumulto, pois assim se valoriza o
mais adaptável e não o mais adaptado (acomodado).

5. Democracia não significa nivelamento, nem burocracia. É a possibilidade de

circulação por todos os níveis, por todos os subgrupos. O administrador tem que ser
Facilitador e ponte para todos eles, sem centralizar. É melhor o intercontrole, a inter
exigência entre esferas e níveis, que o controle vertical.

6. A maximocracia tem limites e consequências que tardam muito em aparecer,

o que deixa crescer em muitos a ilusão de poder enganar os outros e à natureza sem
ter que pagar por isto. De nada servem proibições lógicas e morais para os maximo
cratas. O que serve é mudar situações e regras (e que funcionem) criando circuitos de
feedback, de contrapeso que produzam limites operacionais à maximocracia, na práti
ca. O maximocrata dificilmente deixará de sê-lo, por isto, é melhor cortar-lhe as opor
tunidades. Não culpar somente aos demais, incluir-se como corresponsável, proporci
 223

onalmente, porque somos uma rede. Tratemos de diminuir os conflitos e de ampliar

os ganhos.

7. A maioria de nossas crenças e hábitos mentais é cartesiana, incompleta, in

consciente, torcida, dissociadora e uma prisão de longa duração. Por isso, é necessá
rio dar a todos a oportunidade de autoconhecimento, de autotransformação, de mu
dança de paradigma, de melhorar seus três cérebros, ampliar sua capacidade de jogo
nos três subgrupos e de melhorar sua produtividade e autocapitalização.

8. Tome decisões rápidas, claras e firmes. Não se detenha em meio do cami

nho a duvidar. “Nos negócios como na vida, as probabilidades de ser atropelado são
dobradas se se está no centro da estrada”.

Administração Sistémica na Configuração PROCEDIMENTAL-Procedimentos:

1. Aceitar que os imperativos de sobrevivência e reprodução se impõem por

cima de tudo, até pela violência. Respeitar isto, garantindo, pelo menos, a minivivên
cia dos de seu ambiente. A adesão a altos ideais e grandiosas visões de futuro da
prestusuária não crescem no nível da subvivência. Só da minivivência para cima.

2. Incentivar as pessoas e à prestusuária a que tenham metas de autocondu

ção e desenvolvimento, sempre um ponto cima do possível. Mas, ao avaliar, avaliar
pelos indicadores de resultados e não pelas boas intenções. Ajudar as pessoas a que
suas metas estejam, quanto seja possível, em convergência com as da prestusuária e
da sociedade. Isso desata muita travas, libera muita energia, muito entusiasmo e fer
vor criativo. Uma visão grandiosa, nobre, justa, motiva todos; mas o administrador tem
que personificar e irradiar essa visão. Não são as palavras mas, sim, o exemplo que
arrasta.

3. Como um carro em movimento que necessita de permanente supervisão pa

ra não perder o rumo, as pessoas e instituições necessitam de alvos ou pontos de
chegada muito claros, com margens laterais bem marcadas e alguém que supervisio
ne sua trajetória todos os dias. Isto reduz erros e desperdícios maiores. Lembre: "Se
algo pode dar errado, dará errado" (Lei de Murphy).

4. Usar o Ciclo Cibernético a fundo para aprender, descobrir, entender bem

sua tarefa e desempená-la apropriadamente. Manter atualizados seus gráficos de co
lunas, de curvas, por setores, com índices e indicadores para todo o Hológrafo, não
somente para os resultados econômicos. Não confiar em impressões, fofocas nem
aparências.

5. Para garantir reajustes progressivos (nem tanto ao mar, nem tanto à terra)
tem-se que criar um clima que permita dar e receber feedback construtivamente, sem
temor de ser perseguido ou de cair em desgraça.

6. Os circuitos de feedback que favorecem ou que limitam os resultados são

quase sempre ocultos e não são simples. Buscar o complexo: quantos circuitos de
feedback estão presentes em tal problema? Quais são os reforçadores e quais os fre
adores? Onde, quando e como funciona cada um? Existirá um comando central de
todos eles e onde está? Não atuar antes de encontrar o fio da meada, ou qual é o bo
tão certo a apertar. Se uma solução causa uma melhora que dura pouco é porque foi
 224

aplicada no sistema-parte equivocado ou lugar indevido. "O enfermo melhora um pou

co antes de morrer." Descobrir o melhor ponto de apoio para fazer a “alavancagem”: é
o que remove a causa mais geral e tem efeitos mais duradouros.

7. Antes de decidir-se por uma medida, avaliar as consequências de longo pra

zo, para as próximas gerações, pois cada solução chama outros problemas sistêmi
cos (tem seu preço). Não usar sempre ou demais a mesma solução, porque as coisas
não vão numa direção única, e porque se pode criar um vício ou “anticorpos”. Os pro
blemas de hoje nasceram das soluções de ontem.

PASSO 9 DO CCF: SUPERVISÃO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Significa realimentar o fluxo de informação, comando, divisão de funções, exe

cução de tarefas, nível de disciplina, controle e documentação, previstos na operacio
nalização do plano. Em inglês se diz follow-up, para indicar as coisas a que se deve
dar continuidade, que estão pendentes e que é necessário levar adiante e solucionar.
Entretanto, como tudo se move num ambiente que também se move, com maior ten
dência para o imprevisto e a entropia, não há plano que se aguente, nem nada que
dure se não se reorienta, realimenta, corrige, ajeita, empurra todos os dias, sem per
der de vista o objetivo, o alvo em frente. Para isso, há que estar presente, atento e in
fundir alma, ritmo e rumo ao sistema e suas engrenagens prestusuárias. "O olho do
dono engorda o gado".

Os públicos de uma organização são múltiplos. Todos eles esperam e exigem

dela uma alta confiabilidade, hoje representada pelos certificados ISO 9000, 14000,
26000 etc. Para que isso se evidencie de modo satisfatório e, a competitividade da
organização alcance os níveis desejados, a atenção deverá orientar-se para:
* Os fornecedores: eles querem ser tratados como aliados, pagamento em
dia, plano de entrega, regularidade nos pedidos…

* Os acionistas (se os houver: eles esperam segurança, clareza nas informa

ções, prestação de contas com as vantagens e, planos a longo prazo.
* O governo: quer impostos e taxas e cooperação de ordem (responsabilida
de) social com a população.
* Os clientes consumidores: eles querem um produto que mantenha estáveis
suas características, atual, novo, sem defeitos, sem oscilações de qualidade, com
bom preço, entrega no prazo contratado e, agregado ao produto, todos os serviços de
pós-venda.
* A comunidade onde está inserida a organização: ela espera que a empresa
atue como uma “grande cidadã” envolvida com os interesses comunitários, lutando
em conjunto por suas aspirações.
* Os funcionários -seu principal público: eles esperam um bom lugar onde
trabalhar, segurança, boa remuneração, qualidade de vida e compartilhar a causa e a
missão.

A ausência de procedimentos expeditos de acompanhamento, despacho, libe

ração de tramitação burocrática e decisória, vai acumulando atrasos administrativos e,
congestionamentos. A supervisão se dá em todos os níveis de uma organização e em
todas as organizações. Segundo a entidade, recebe nome diferentes, como: inspe
ção, fiscalização, visita canônica, pesquisa, superintendência, auditoria, intervenção
 225

etc. É falta de imaginação e burocratismo empedernido transformar a tarefa estimula

dora, esclarecedora, orientadora, da supervisão, em procedimento paralisador, intimi
dador e, uma mera cobrança ou vigilância legalista, formal.

A supervisão significa aquele suplemento extra de informação, de sincroniza

ção de ritmos, de micro decisões e de diálogo que injeta significado, sentido e ânimo.
É necessária uma presença ágil, em estado de alerta, muito sensível às oscilações
ambientais do grupo e com sentido de oportunidade, para não cair em omissões e
atrasos, nem precipitações.

A chave está no supervisor e nas funções de supervisão: o microfeedback (pe

quenas sugestões, pequenos estímulos de ocasião de todos os dias); o feedback con
tínuo, a revisão do final do dia preparando o dia seguinte; as avaliações sobre a mar
cha e desenvolvimento do processo para situar-se sempre um pouco mais adiante; o
feedback de emergência frente aos imprevistos. Enfim, a supervisão mantém o pro
cesso sobre os trilhos durante os intervalos mensais, semestrais, anuais ou entre o úl
timo feedback regular e o próximo.

Supervisão não é o mesmo que avaliação ou balanço. Esta é uma das opera
ções do CCF, a de número 10, que equivale a verificação e destinação de resultados
e é parte de todas as demais quando vemos a cada uma como um microciclo. A su
pervisão é a condução, ou direcionamento de todo o processo, mediante o uso per
manente de todo o CCF, que inclui também feedback, mas do ritmo e rumo do pro
cesso e não da verificação final de resultados.

A administração e a supervisão são simultâneas e complementares, mas têm

eixo diferente: a administração está mais centrada na dinâmica agendonômica e a
supervisão mais na dinâmica de grupo. Por essa razão as tratamos separadamente.
Mas ambas requerem que o CCF esteja conectado com um referencial classificatório
que, inicialmente, pode ser o dos quatro fatores pelos operacionais:

REFERENCIAL PARA SUPERVISÃO DE GRUPOS

1. ESPAÇO: Dados sobre ambiente interno e externo, e mútua influência.

1.1 Pátios, edifícios, paisagem, bairro, comunidade, cidade, região.
 226

1.2. Sala, equipamentos, recursos. Desperdícios.

2. CRONOLOGIA: Dados sobre tempo, horários, produtividade.
2.1. Retrospecção: história do grupo e do processo de integração grupal.
2.2. Atualidade: curva de evolução do rendimento grupal segundo a hora do dia, o
dia da semana, a época do mês e do ano. Uso dos intervalos e outros horários. Os
cilações e suas causas. Sentido de urgência e paciência históricas do grupo. Uso do
tempo: pontualidade, desperdício.
2.3. Futurição: previsão a curto, médio e longo prazo.

3. PERSONAGENS: Dados sobre o tamanho e composição do grupo, subgrupos, efei

to de cada indivíduo e subgrupo no grupo maior e vice-versa.
3.1. Número de membros, ausências, distribuição por gênero, idade, etnia, naciona
lidade, nível de escolaridade, etc. Quem é mais prestadio, quem é mais usuário.
3.2. Hierarquia e Organograma: Níveis da organização, quem é subgrupo oficial, an
tioficial, oscilante, distâncias entre os subgrupos: entre Coordenador, Chefe, Instru
tor, Supervisor, nível de execução e fornecedores e clientes. Desempenho proporci
onal ou desproporcional de cada subgrupo, de cada nível e de cada indivíduo.
3.3. Interações triádicas: relacionamento, intercâmbios, táticas individuais e subgru
pais, controle das decisões, rendimento enquanto equipe.

4. PROCEDIMENTOS: Dados sobre inputs-processamento-outputs do grupo.

4.1. Agendas: tipo de atividade ou programa do grupo; divisão, complementaridade e
encadeamento de tarefas, valor final agregado (ganhos).
4.2. Símbolos: Discussão e participação grupal. Comunicação verbal, não-verbal e
factual.
4.3. Praxes: Know-how e uso de tecnologia; técnicas de execução de trabalho, di
nâmica (implícita ou explícita) de reunião; aperfeiçoamento, entropia.
4.4. Valores: intensidade de esforço, capacitação, qualidade dos recursos ou meios,
quantidade e qualidade de aporte na realização do produto e na partilha do resulta
do.
4.5. Princípios: consciência, convivência ou entrechoque de paradigmas ou ideologi
as - cartesiana-capitalista, dialética, sistêmica, cristã, zen-budista, mágica, ou cren
ças particulares.
4.6. Sanções ou Feedback: Indicadores estatísticos, produtos, resultados e conse
quências das atividades e da interação grupal; contabilidade, assembleias e pres
tação de contas; grau de aproveitamento do feedback anterior; distribuição propor
cional ou desproporcional dos três ganhos (pelos três cérebros e seus quatro ní
veis).

5. SUBSISTEMAS: percorrer os 14 subsistemas para detectar dados e eventos rele

vantes.

6. REDIRECIONAMENTO: Sugestões e mudanças (referentes aos itens acima) que

se queiram replanificar e averiguar nas próximas supervisões.

Aqui retorna o conceito e a função “upaya-coaching” - processo de direciona

mento e capacitação de pessoas, equipes, famílias, prestusuárias, sociedades, para
cada vez mais autocondução, auto apoio, cogestão e integração triádica, e democra
cia proporcionalista. Upaya é um conceito da filosofia zen. Na pedagogia ocidental,
por ser monádica, não existe vocábulo para expressar este conceito. Por isso lhe di
zem educação diretiva e não diretiva, ou educação centrada no professor ou no
 227

aprendiz. Na visão triádica, o mestre, o aprendiz e o ambiente coexistem e se interin

fluenciam: todos ensinam e todos aprendem, proporcionalmente, em porcentagens
que vão mudando a medida em que o processo se desloca da esquerda para a direita
como no Quadro seguinte. O mestre/educador/supervisor reduz sua porcentagem de
poder enquanto cresce o do aprendiz até a igualação e, depois, superação, quando o
discípulo supera o mestre, ou uma geração supera a anterior.

Os norte-americanos introduziram o termo “coaching”, tomado do treinamento

de atletas de alto desempenho, para referir-se ao mesmo processo. Obviamente é um
termo mais pobre que o de “upaya”. Aqui os juntamos - “upaya-coaching” - para o ca
so de que alguém não conheça a riqueza e complexidade do “upaya” original.

Upayadores-coaches são a mãe, o pai; os upayados são os filhos. Upayado

res-coaches são os mestres, os gurus; os upayados são os aprendizes, os discípulos.
Upayadores-coaches são os preparadores e treinadores esportivos; upayados são os
atletas. Upayadores-coaches são os médicos, os psicólogos; upayados são os paci
entes. Upayadores-coaches são os supervisores, os gerentes, os políticos; os upaya
dos são os trabalhadores e os cidadãos.

O upaya-coaching supõe:
- um lugar, um contexto com uma relação inicial entre mestre-condutor e discí
pulo-conduzido.
- um período de tempo que termine com a emancipação e autonomização da
quele que era conduzido, mudando a relação de dependência pela de cooperação en
tre pares ou entre subgrupos.
- uma metodologia de capacitação e transformação dos três cérebros para um
novo paradigma, um novo projeto de vida, de grupo, de trabalho.
- e, o mais crítico, que o upayador-coach se comprometa como este papel, co
nheça métodos e técnicas dessa função, e tenha vivenciado/conscientizado, ele
mesmo, algo desse processo para estar um pouco na frente, ter um pouco mais que
 228

oferecer, ter uma "reserva técnica" inicial, que se irá esgotando enquanto o discípulo
conduzido aprende do mestre, cresce e se auto afirma.
Todo o mais é processo, são etapas de um caminho que começa pela criação
de um clima e relação de confiança. Segue com um diagnóstico do tricerebrar ou CCF
individual, grupal e diagnóstico do jogo triádico. Continua com a execução de tarefas
de aprendizagem, de produção, e de autotransformação dos três cérebros e compor
tamentos subgrupais. O resto do caminho são joguinhos de poder, escaramuças, pe
ríodos de entusiasmo e de desânimo, enquanto vai crescendo a conscientização, o
processo relacional e a autonomização.

Toda posição gerencial (condutor/conduzido) que não se paute pela condução

upayadora, será uma condução subjugadora, anuladora de personalidades e explora
dora de filhos, aprendizes, pacientes, atletas, trabalhadores e cidadãos: autoritarismo,
manipulação, prepotência, ditadura, tirania, despotismo etc.

Existe abundância de tudo: ciência, riqueza, artes, doutrinas espirituais etc. A

pobreza está nos métodos de convivência, de organização e distribuição, nas rela
ções grupais de dominação e exploração, em lugar de ética e regras de convivência
proporcionais. Temos muita condução subjugadora ou domesticadora: falta mais con
dução upayadora, superadora, emancipadora ou liberadora.

A supervisão upayadora individual se faz por meio de entrevistas e diálogos

periódicos. A supervisão upayadora grupal, além de exemplos na convivência, requer
que se façam reuniões. Aí se inflama o jogo triádico e se martiriza a comunicação ao
longo de todo o CCF, quando essas reuniões não são bem conduzidas. Por isso, in
cluímos um roteiro de reunião e algumas normas de participação (ver Quadro “Roteiro
de Reunião”, adiante).

Depois de larga experiência em contato com empresas, pode-se afirmar que

são escassos os bons gestores, capazes de ser educadores-upayadores de seu qua
dro de pessoal, de administrar suas competências tricerebrais, de gerenciar seus sa
beres. O processo de condução, do crescimento das pessoas assusta aos gestores.
Algumas dificuldades são notórias:

* Medo de sucessores ou de subordinados capacitados. Há algum temor nesse

sentido, seja por medo aos protestos, seja pelo receio de perder seu posto, seja pela
vontade de ter a verdade como sua (a última palavra).
* Os gestores têm por hábito não repassar conhecimentos e muito menos in
formar situações. Isto deixa os subordinados ou funcionários sem referências para
traçar sua próprio caminho de crescimento.
* Outros gestores são explícitos em não querer o crescimento rápido, para não
perder funcionários que passem a destacar-se e a ser solicitados para outros postos
de atuação.
* Os gestores, normalmente provenientes de formação técnica-especialista,
não se autorizam a tratar assuntos que não sejam técnicos. Como o crescimento exi
ge uma abordagem global ou transdisciplinar, deixam de lado todos os assuntos que
não têm conotação técnica. Não obstante, “nada do humano deveria ser alheio a um
gestor.”
* Os chefes esquivam sua missão upayadora-formadora porque “o crescimento
das pessoas exige um ponto de referência “de onde para onde”, ou pelo receio de
“meter-se” nos destinos individuais, e por outros motivos fáceis de justificar.
 229

A realidade mostra que o processo de ajuda no crescimento das pessoas é

fraco. Entretanto, só cresce a empresa que faz crescer as pessoas. A perenidade e a
grandeza das empresas dependem do grau de crescimento de seu pessoal, seu capi
tal humano.

FLUXOGRAMA DE REUNIÃO PELO CCF

Local...................................Data.............Hora de Início........Término........Reunião Nº.....

LIDERANÇAS TITULAR TAREFA MIN
00. Cronometrista: Divide e gerencia o tempo
01. Coordenador Declara ao
palavra aberta a reunião. Passa a
seguinte. min

02. Recepcionista: Faz a ambientação e a saudação. min

03. Secretário Lê
Tema
essa folha de programação
um: min

Tema dois:
(faz a ata, se preciso) Tema três:
04. Expositor : Tema (1),(2), (3) min

4.1. Técnica de grupo Tema (1),(2), (3) min

05. Futurição Tema (1),(2), (3) min
5.1. Criatividade min
06. Secretário Anotação de propostas e emen- min
Propositor das para o tema um;
debate de cada proposta;
votação e resultado
(Repete-se o procedimento com o
tema dois e três)
07. Planejador Operacionaliza as decisões min
FLUXOGRAMA
OPERACIONALIZAÇÃO
Quem 1 2 3 4 5
•
• Onde
• Quando
• Resultado
esperado•Dificuldades esperadas
• Custo
• Controle
08. xima
Planejador da pró-
reunião Segue
baixo esse formulário de cima a min

09. Feedbacker da
reunião Avalia
de cimacada passo da reunião
a baixo min

10. Recepcionista Encerra e despede min

Quadro41. Roteiro de reunião de trabalho
 230

Os dois roteiros apresentados para conduzir bem uma reunião requerem trei
namento. Podem-se reduzir os passos dos roteiros, sempre e quando cubram o CCF
mínimo.

Em toda reunião, se espera que se tomem decisões ou se decidam atividades

e projetos. Estas decisões devem ser desdobradas em fluxogramas e operacionaliza
das, conforme indica o nº 3 do último quadro. Depois, ao inicio da próxima reunião,
será necessário fazer feedback da marcha dessas decisões, o que pode ser feito mo
delo que segue:

DECISÕES PELA EXECUÇÃO

RESPONSÁVEL PRAZO FB1 FB 2 FB 3

1.
TEMA 1 2.
1.
TEMA 2 2.
1.
TEMA 3 2.

Quadro 43. Controle da implementação de decisões anteriores

Observações:
A) As lideranças de condução de reuniões de trabalho as toma a pessoa que saiba
como exercê-las; somente em reuniões de capacitação se podem delegar a ou
tros; ou se distribuem as que não comprometam a reunião, como recepcionista e
cronometrista.
 231

B) Como a vida grupal está sujeita a fricções entre os três subgrupos, é necessário
estabelecer normas que os regulem democraticamente, tanto na família, como na
escola e na empresa.

Sugestão de normas ou acordos para que os três subgrupos atuem positivamente:

00. Memorização imediata dos nomes dos colegas.

01. Uso moderado de títulos.
02. Se não há consenso, a decisão será por votação.
03. Nenhuma crítica é aceita sem contraproposta.
04. Aprender a respeitar as lideranças.
05. Usar a palavra só depois de autorização (levantando a mão) e com tempo
limitado.
06. Desvios não se corrigem por protesto: pede-se "questão de ordem".
07. Quem está decide, quem não está cumpre.
08. Conversações paralelas, somente em tom confidencial.
09. Rotação de lideranças, voluntárias ou indicadas.
10. Não vale justificar-se, diminuir-se, ser prolixo.
11. Cumprimento do horário. Os atrasados pagam multa.
12. O grupo faz, altera, desfaz suas normas.
13. Elege-se um Comitê de Normas com três membros para aplicar sanções,
mais educativas que punitivas.
14. Antes de desencadear batalhas, solicitar esclarecimentos, propor negocia
ção, solicitar mediação; se o conflito não ficar solucionado assim, contratar
advogado.

9.2. MEDIAÇÃO

O jogo triádico é inevitável, é inextinguível. Com toda essa instrumentação, com

todas as técnicas de reunião e normas de comunicação, mesmo com um compromisso
de amor a tudo e a todos, mesmo sabendo que se é responsável pela manutenção do
melhor clima grupal e organizacional possível, de repente surgem os egos, os melin
dres, os inconscientes, os mal-entendidos, a maximocracia, o descontentamento, as lu
tas de poder e precedência, as competições por cargos e dinheiro, além de perdas e di
reitos legais feridos...

Nossa cultura da honra ferida, do gosto pela demanda jurídica, pede que se
entre a litigar nos tribunais. Começa um calvário pelo labirinto jurídico, com gastos e
ódios crescentes. Aí, um será o reo, outro o acusador. Um será o ganhador total e o
outro o perdedor total. Inimigos para sempre. É o direito monádico em lugar do triádi
co, no qual todos seriam corresponsáveis proporcionalmente.
Em todos os países do mundo está surgindo uma alternativa: a mediação, M
os consultórios ou câmaras de conciliação, a solução de conflitos pela arbitragem, E
D
antes de entrar aos tribunais. As partes, em comum acordo, procuram e contra I
tam um mediador capacitado e credenciado, hábil em desobstruir a comunicação, A
em acalmar os espíritos, em fazer chamamento ao sentido comum e à modera Ç
ção, em fazer compreender as vantagens da solução pacífica e proporcional das ÃO
pendências.

O mediador não opina sobre quem está certo ou errado, quem tem ou não tem
razão. Apenas faz reuniões entre os interessados, os sócios de uma empresa, entre
 232

cônjuges, entre patrão e empregado, entre vendedor e comprador, para permitir o diá
logo e o intercâmbio de propostas e contrapropostas, ajudando cada parte a oferecer e
solicitar concessões, a considerar o que é proporcional e desproporcional, até que che
guem ao SIM (Fisher, 1994). As partes obtêm ganhos e fazem concessões proporcio
nais, economizam tempo, gastam menos e encerram amigavelmente a dissensão.

O passo seguinte, se a mediação fracassar, seria propor a arbitra

gem, com o compromisso de aceitar o veredicto dado pelo árbitro. O se-
uma
guinte será uma
comosentença,
último asse
junta
recurso,
quando de
partes de matéria
conciliação
trate terão que
onde
percorrer
penal. Se
esteja ostudo
um isso
juiz
trâmites não
que possa
jurídicos dar
dos
resultar,

tribunais ou apelar para o duelo.

PASSO 10 DO CCF - FEEDBACK. VERIFICAÇÃO DE RESULTADOS. ASSEMBLEIAS

Significa comparar os resultados alcançados com os resultados preestabeleci

dos nos painéis de controle do plano geral, medindo a defasagem entre ambos, depois
de um período previamente fixado. Para isso será necessário coletar dados, processá
los, chegar a um diagnóstico e, segundo o diagnóstico, fazer futurição, criatividade es
tratégica, chegar a novas decisões e, a um novo plano. Quer dizer: depois de imple
mentado um plano, fazer feedback significa percorrer e revisar periodicamente todo o
Ciclo Cibernético outra vez, num processo reiterativo sem fim. Portanto, feedback é re
visar o Ciclo Cibernético referente ao período anterior.

Para ter uma visão de processo evolutivo e alimentar a mística da instituição,

será útil elaborar e ter o Fluxograma da Prestusuária no momento do feedback. Veja
um modelo geral a seguir.
 233

CONÔMICO
&~~~~rac{3
C}{X^TX
#

===I====<< Empre #rios "Fõ|flict; Empre rios,

eleitores e partidos trabalhadores, sindicatos grupos religiosos eleitores e paitidos trabalhadores. sindicatos grupos religiosos

17. Detumescência (decadência, rebaixamento, 17. Epigênese (incentivar e dar lugar a um novo
absorção peloutras prestusuárias) ciclo, sem saudosismo, sem volta às fontes).
16. Retromorfismo (viver do passado, celebrando 16. Futuromorfismo (sem datas a comemorar,
datas gloriosas) buscando presente e futuro).
15. Sobrefucnionalidade (continuidade da pres 15. Auto-desatualização, auto-limitação da
tusuária quando já perdeu a função) maximocracia, promoção do novo.
C R I S E (tran ição de ciclo)
14. Autoteleísmo (a prestusuária posta como fina 14. Coevolução, cocriação (os três subgrupos
lidade, que é uma camuflagem do oficialismo) têm que viver, são o fim, e não a prestusuária)
13. Corrida maximocrática ao poder 13. Piso e teto na acumulação de poder e satis
(busca de posições sempre mais altas) fatores: proporcionalismo.
12. Atrelamento ao poder político, econômico e 12. Dissolução dos atuais poderes municipais,
sacral, ou choque com eles. | ecorregionais e nacionais.
C R I S E (transição de ciclo)
11. Elitização ou oligarquização (surgimento de um 11. Limitação do oficialismo por contrapeso e
subgrupo oficial dentro do oficial) rotação dos outros subgrupos.
10. Aumento dos oscilantes atraídos pelo 10. Control demográfico do oscilante por capaci
apogeu do ciclo). tação, upaya, neurocoaching e feedback.
09. Especialização em Dinâmica Prestusuária 09. Novos modelos de Dinâmica de Grupo e
(controle dalguna área de trabalho). Prestusuária proporcionalistas.
08. Juego triádico em domínio interno (dinamismo 08. Positivação do jogo triádico (aplicação da
triádico virado para dentro) ética proporcionalista em domínio interno).
C R I S E (transição de ciclo)
07. Busca de alianças ou de aliados para somar | 07. Aliança com forças convergentes (grupos e
forças e competir melhor. movimentos proporcionalistas).
06. Institucionalização em domínio interno 06. Institucionalização dos três subgrupos
(criação de instituição com estatutos etc. (não só do oficialismo).
05. Luta para libertar-se do fundador (emancipa 05. Desatualização voluntária do Eu-Fonte
ção dos “filhos" ou sucessores). (por redução de esfera e nível).
C R I S E (tran sição de ciclo)
04. Narcisismo interno e messianismo em domínio 04. Missão como serviço (não como exibicionismo
externo (hipertrofia de imagem). ou aproveitadores).
03. Divulgação fervorosa da mensagem ou 03. Endoculturação (divulgação para o proporcio
proposta de salvação ou de vantagens. nalismo e não para iscação).
02. Atração de discípulos ou mercenários (bem 02. Upaya-coaching de sucessores (capacitação
idealistas ou bem fracassados de Eu-Fontes e Grupos-Fonte).
01.Surgimento do fundador ou caudilho (bem 01.Surgimento do EU-FONTE, com consciência
inspirado mesmo ou charlatão mesmo). própria e não por recorrência.

Necessidade dos tempos, crise, final de ciclo: quando o subgrupo oficial com suas fórmulas
perde ~~~~e OS OScilantes O abandOnam para buscar ~~~~
de pai/mãe.
-

…………
………………………)
#### | #Creee
O~~{X \ocê

Central dominador contra dominador

Evolução maya: inconsciente, lei do mais forte Evolução upaya: consciente, cogestão tri-una

Quadro 40: Fluxograma de prestusuárias (organizações, instituições, movimentos sociais)

 234

Há outros autores que apresentam de outra maneira o Fluxograma Evolutivo

de uma Empresa, ainda que sem ver o contexto sistêmico do Poder Político, do Poder
Econômico e do Poder Sacral, e sem ver que as “crises” são a finalização de um ciclo
de jogo triádico e a epigênese do seguinte. Vejamos esse exemplo, baseado no mo
delo biológico (mas não triádico) de desenvolvimento da empresa, de pequena/jovem
a grande/madura:
 235

Quando a prestusuária não tiver um conjunto de metas/projetos com seus fluxo

gramas explícitos e respectivos indicadores de medida, o feedback é um processo de
pouca utilidade, por não haver pontos de referência para a medição. Infelizmente, esse
é o caso de muitos programas sociais e de desenvolvimento, que mais parecem cam
panhas de autopromoção política de subgrupos oficiais exclusivistas, que propostas de
interesse público dos três subgrupos. Essa é, também, a razão pela qual o processo de
feedback social não está ainda firmado nas diversas sociedades e instituições. É o mo
tivo também porque os diversos subgrupos não estão preparados para exercê-lo mutu
amente, como a "eterna vigilância" requerida por uma sociedade livre de opressores e
aventureiros. O povo ainda engole simulacros ou sucedâneos de feedback como elei
ções, manifestações ou demonstrações públicas de protesto, ou pressão junto a seus
"representantes" políticos.

No âmbito menor de instituições e empresas, esse tipo de feedback executado

pelo Ciclo Cibernético do paradigma sistêmico, aperfeiçoa bastante as atuais propostas
avaliativas como auditorias, sindicância, assembleias gerais, avaliações escolares, ava
liações jurídicas, contabilísticas e outras.

Quando falamos de Feedback regular, periódico, sistemático, é porque já está

previsto, operacionalizado, incluído no plano geral e é do conhecimento de todos os in
teressados. Igualmente, supõe que estão determinados os instrumentos de coleta e re
gistro de dados, de medição e comparação, os critérios e procedimentos de diagnósti
co. Também as técnicas de dinâmica de grupo e regras de discussão em Assembleia
Geral participativa ou por comissões, segundo as estratégias da instituição e seu nível
de comando.

Para coleta e registro de dados se necessita algum instrumento técnico, como

um questionário, um esquema acumulador e estruturador de informações que se po
dem representar por gráficos, por estatísticas etc. Pode-se usar ou reelaborar o que
segue, segundo as necessidades de cada instituição.

10.1. QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS DE UMA PRESTUSUÁRIA

PELOS QUATRO FATORES OPERACIONAIS

1. ESPAÇO: Qual é o endereço da instituição que queremos conhecer? Tem outras

sedes? Qual é o raio de ação da instituição? Que instalações, dependências, móveis,
equipamento usa, e quais suas características? Qual e quanto material de consumo
usa e sua qualidade? Que tipo de depósitos e estoques tem? Onde estão os que com
põem a rede de fornecedores? E os da rede de clientes, usuários? Em que aspecto ou
lugar se dá o desperdício?

2. CRONOLOGIA: Qual é o Fluxograma Evolutivo da instituição (veja uma página atrás)?

Que registros e documentação mantém? Quais os horários de funcionamento? O ritmo
de atuação é lento, acelerado, contínuo, intermitente? Quais as épocas de intensidade
e quais as de calma? Quais as de muito trabalho e stress e quais as de distensão, re
posição?

Quais foram as últimas inovações (eliminação, redução, incremento, criação de algo)?

O ritmo de renovação para a produtividade e a qualidade é acelerado, lento, inexisten
te? Quais são os desperdícios de tempo? Para quantos anos se faz futurição e plane
 236

jamento ? Qual é a visão de futuro da prestusuária? Existem cronogramas e em que

medida são cumpridos? Quais as certezas e incertezas sobre o futuro?

3. PERSONAGENS: Quantos são os níveis de agendonomia da instituição e quantas

pessoas atuam em cada um deles? De que tipo é o organograma? Como e por quais
competências se faz a seleção, admissão dos Recursos Humanos, sua promoção,
transferência, aposentadoria ou demissão? Existe um plano de capacitação e desen
volvimento permanente de competências para todos os níveis? Qual é tipo de relacio
namento vertical, horizontal e transversal no organograma? Que subgrupos estão em
ação, quais são os objetivos da competição, com que arsenais jogam? Qual é o es
quema de comunicação, negociação e entreajuda no organograma? Que reuniões se
fazem e que tipo de dinâmica de grupo se usa? Como se tomam as decisões, quem
planifica, quem executa e quem se encarrega do feedback? Como flui a rede de clien
tes internos? Como se articula a prestusuária com a rede de fornecedores? Como a
prestusuária chega e como fideliza à rede de compradores? De que níveis de vivência
são os clientes/compradores? Como é a relação com as hierarquias de instituições
fornecedoras/compradoras e de instituições do poder político, econômico e sacral?

4. PROCEDIMENTOS: Qual é a missão/finalidade da prestusuária? Qual é o produto,

o output da prestusuária e seu diferencial? Quais são as atividades necessárias (flu
xogramas) para realizar esse output? Existem estatutos, regulamentos, manuais e
qual é sua utilização? Que outros princípios, normas, motivações funcionam? Que
procedimentos internos se utilizam para alcançar os objetivos? Que métodos eletrôni
cos usa para registro e acompanhamento das atividades e dos resultados? Adota al
guma teoria ou método especial de Gerência, planejamento, comunicação, produção
? Tem consciência de estar atuando de acordo com alguma ideologia, linha de pen
samento ou algum paradigma? Mantem atividade de estudo e reflexão permanente,
ou atividades de desenvolvimento cultural da instituição (Academia Corporativa) para
a integração e o intercâmbio de saberes? Como se faz o financiamento administrati
vo? Como se faz o feedback da instituição para medir seus resultados (e quais me
de)? Com que periodicidade se faz o feedback? Com que frequência se mede o "cli
ma" (ânimo) organizacional, o grau de satisfação dos participantes internos e da rede
de fornecedores e clientes? Como se dá atenção ao cliente no momento da compra e
aos reclamos pós-venda? Que ações e demonstrações de responsabilidade social os
tenta a prestusuária? Que conceito e imagem da prestusuária têm seus membros e a
opinião pública? Quais são os motivos de orgulho de ser membro, colaborador ou cli
ente desta prestusuária?

Pode-se terminar por aqui. Ou pode-se continuar com algo mais completo.

10.2. QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS DE UMA PRESTUSUÁRIA

PELOS 14 SUBSISTEMAS (aqui figuram só palavras-chave que se podem transformar
em perguntas).

S01. PARENTESCO: Presença de familiares. Relações de gênero. Creche. Programa

residencial e de assistência social. Assistência à maternidade. Vizinhança e comuni
dade do entorno.

S02. SAÚDE: Iluminação, ventilação, higiene, banhos, ruídos, água, riscos de saúde
(condições ambientais). Enfermidades físicas, mentais. Auxílios de saúde.
 237

S03. MANUTENÇÃO: Cozinha, restaurante, comidas, bebidas. Vestuário. Horários de

descanso. Tabagismo, alcoolismo e outras drogas. Serviços de conservação.

S04. LEALDADE E SOLIDARIEDADE: Relações de trabalho, de amizade e de amor,

rivalidades, conflitos. Associações, cooperativas, sindicalização patronal, de empre
gados. Confiança na instituição, na marca e seus produtos.

S05. LAZER: Entusiasmo, humor, cores e sons do ambiente. Atividades em horários

de descanso, esportes, salões de jogos, ginástica. Festas, feriados, férias.

S06. COMUNICAÇÃO: Telefones, computadores em rede, circuito interno de televi

são, intranet. Uso de Internet pelos funcionários para fins pessoais. Tecnologia de do
cumentação, correspondência, arquivos. Murais, avisos, comunicação interna, endo
marketing. Nível de linguagem e cibernose. Secretariado. Reuniões. Imprensa e pu
blicidade (rádio, periódicos, televisão).
S06.1. TRANSPORTE: Circulação interna. Carros, transporte, viagens, itinerância.
Rede de distribuição de produtos.

S07. EDUCAÇÃO: Departamento de Recursos Humanos ou Capital Tricerebral. Uni

versidade corporativa, centro de capacitação, programas, cursos, reciclagens, educa
ção permanente. Grau de educação formal, cultural e profissional dos personagens
dos quatro níveis de atuação. Equipamento audiovisual. Biblioteca e subscrição de
periódicos. Consultorias externas e internas.

S08. PATRIMONIAL: Patrimônio imobilizado, de custeio e financiamento. Orçamento,

contabilidade, balanços. Investimento, gastos. Salários, participações, amortizações,
reformas. Bancos, Bolsa. Vendas, vendedores, promoções, receita.

S09. PRODUÇÃO: Horário de trabalho, divisão e integração de trabalho por departa

mentos, níveis, equipes. Competências, produtividade, qualidade do produto final.
Proporção capital/homem, homem/produto, homem/espaço. Grau de mecanização e
automação. Desperdício de material, trabalho, tempo, dinheiro, capital humano. Nível
tecnológico e nível técnico/profissional. Capacidade criativa.

S10. RELIGIOSO: Capela, oratório, símbolos religiosos, cerimônias, meditação, técni

cas de relax. Desenvolvimento espiritual e seus valores. Comemorações religiosas.
Magia, superstições, gurus ou guias esotéricos. Dias santos das "outras" religiões.

S11. SEGURANÇA. Materiais e situações de risco, medidas de segurança, extintores,

seguros. Vigilantes, senhas para ingresso, muros, câmaras de vigilância. Acidentes
de trabalho, acidentes com veículos. Comissão de prevenção de acidentes. Passivi
dade ou combatividade. Nível e intensidade de competição com os competidores. Ní
vel de competição e conflito triádico interno.

S12. POLÍTICO-ADMINISTRATIVO: Assembleias gerais, Diretoria, departamentos,

níveis de atuação. Tipo de planejamento e administração. Estilo gerencial, tipos de li
derança e tipos de reação dos liderados. Políticas de promoção e designação de pos
tos. Burocracia, conflitos de poder, corrupção, iniciativa, responsabilidade, controle.
Recepção de pessoal, de insumos, de tecnologia. Mecanismos de despacho, libera
ção, saída de produtos ou serviços. Relações com o Poder Público e seus segmen
tos.
 238

S13. JURÍDICO: Departamento de Pessoal, plantel, legislação, regulamento, normas,

admissões, avaliações, demissões. Justiça, injustiça, greves, sabotagem, represálias.
Negociações, mediação nas relações de trabalho. Ações trabalhistas.

S14. MÉRITO E RANKING (precedência): Relações públicas. Nível de aspiração da

prestusuária e de seus membros. Sistema de motivação e estímulos usados. Valor da
marca. Beleza e qualidade dos produtos e embalagens. Promoções, concursos. Ima
gem interna e externa.

Para a coleta de dados, processamento e interpretação é fundamental constru

ir ou ter previamente quadros globais dos níveis mínimos de desempenho esperado,
estabelecendo o que é aceitável/satisfatório e o que é inaceitável/problemático. Se
não existirem esses quadros com os critérios à vista, prevalecerá o arbítrio de algum
subgrupo que, evidentemente, julgará os demais sem ser julgado por eles. Esse é o
costume das autoridades ou subgrupos oficiais negativos que se protegem com imu
nidades, isenções e dogmas de infalibilidade.

Diga-me como me avaliará e decidirei como comportar-me

Esses quadros, além de conceitos e indicadores, poderão conter índices, pa

râmetros, níveis de significância etc. conforme o caso. Os atuais quadros e critérios
semiexplícitos de avaliação ou feedback são, geralmente, muito específicos, não
abarcam todos os níveis, dinâmicas, conjuntos, módulos do Hológrafo, nem da orga
nização como um todo com sua rede de fornecedores de inputs, sua rede usupresta
dia interna e sua rede de clientes usuários. Muitas vezes não passam de auditoria
contábil.

A instalação, a integração de uma empresa numa comunidade depende, mui

tas vezes, de um conhecimento razoável da realidade local. Damos aqui um quadro
síntese, em que se pode escolher o que seria interessante conhecer na comunidade
ambiente ou município. Conhecer significa percorrer o CCF, até chegar a projetos
comuns entre a empresa prestusuária e a comunidade, na busca comum da sobrevi
vência sustentável.

10.3. ITENS PARA COLETA DE DADOS DE UMA PREFEITURA

Domínio Interno: Infraestrutura Domínio Externo: Serviços

S01-Sede da prefeitura. Prédios e ter
renos públicos. Secretaria de habitação.
Secretaria de Promoção Social Bem
estar Social.
S02-Secretaria de Saúde. Companhia
de água e esgoto. Fiscais de saúde. Hi
giene de suas próprias instalações.
Ambulâncias, postos de saúde.
S03-Secretaria de comércio. Secretaria
de abastecimento. Depósito da prefeitu
ra. Vestuário dos funcionários, alimen
tação.
S04-Associação de funcionários, deve
Plano Diretor de Urbanização. Problema
habitacional. Imigração, emigração. Inva
sões. Imposto territorial urbano, rural. Asi
los, creches, patronatos. ECA.
Tratamento de água e lixo, limpeza pública,
preservação ecológica. Vacinação, brotes
epidêmicos. Hospitais, funerárias, cemité
rios. Primeiros socorros, Seguro Social,
ambulatórios.
Mercado Municipal, abatedouro, feiras.
Abastecimento. Calamidade pública. Ilumi
nação pública. Comércio informal. Mendi
cância.
Centros comunitários. Associações de vizi
 239

readores. Confraternizações. nhos. Clubes. Associação de municípios,

S05-Secretaria de turismo e esportes.
Centros recreativos. Secretaria de cul
tura. Férias, museus.
S06. Secretaria de comunicação. Licita
ções. Impressos. Reuniões, plebiscitos,
arquivos. Gráfica.
S06.1-Secretaria de obras públicas ou
de transporte. Máquinas e veículos. Vi
agens. Terminais aéreos, rodoviários,
fluviais, marítimos.
S07-Secretaria de educação. Escolas
do município. Professores. Biblioteca
pública.
S08-Secretaria de finanças. Tesouraria.
Contabilidade. Patrimônio e cadastro.
Coleta de impostos de indústria, profis
sões e outros. Orçamento municipal,
endividamento, funcionalismo.
S09-Secretaria de indústria, do traba
lho, de minas e energia, da agricultura.
Oficinas de manutenção. Geradores de
energia.
S10-Separação Igreja-Estado, garantia
à liberdade de cultos.
S11-Unidade policial-militar. Presídio
municipal. Secretaria Municipal de Se
gurança. Guarda municipal.
S12-Secretaria de planejamento. Reu
niões do Executivo. Admissão e demis
são de funcionários. Plano Municipal de
Desenvolvimento. Conselho de Desen
volvimento municipal.
S13-Secretaria de justiça. Lei de estru
tura básica da prefeitura. Estatuto dos
servidores. Câmara Legislativa.
S14-Cerimonial. Condecorações. Pa
trimônio histórico.
Quadro 42: Funcionamento de uma Prefeitura
de prefeitos.
Infraestrutura turística. Parques, praças e
instalações de recreação, festas populares,
feriados, teatro municipal, diversão de
massa.
Correios, operadoras de comunicação, mí
dia, relações com a imprensa. Relações
públicas. Internet.
Transporte urbano, intramunicipal e inter
municipal. Estradas, pontes, ruas. Sinaliza
ção do trânsito. Licenciamento de veículos.
Educação pública. Casa da cultura. Servi
ços de aprendizagem profissional. Feiras
de ciências. Pagamento de professores.
Tribunal de contas. Fiscalização. Bancos,
Cooperativas. Código tributário municipal.
Desapropriações, leilões. Incentivos fiscais.
Aposentadorias.
Posto agropecuário. Extensão rural. Distrito
industrial, incentivos fiscais. Licenças para
construção civil. Desenvolvimento.
Terrenos para templos. Licenças para cul
tos em lugares públicos.
Ordem pública e segurança. Bombeiros.
Polícia administrativa. Controle da violên
cia.
Execução da administração Municipal.
Construção de sedes, distritos e vilas. Re
lações com os governos estadual e central.
Relações entre sede e interior do municí
pio. Participação popular.
Cartórios, fórum, juiz. Lei Orgânica dos
municípios. Projetos de legislação de inicia
tiva popular. Promoção das eleições.
Brasão, hino, bandeira, monumentos, títu
los honorários. Imagem.

10.4. GUIA PARA O PROCESSAMENTO DE DADOS

Como complemento ao “Questionário para a Coleta de Dados” apresentamos

uma lista de conceitos baseados nas oscilações de todos os comportamentos tenden
tes ao mínimo (entropia, minimalismo, deterioração) ou ao máximo (neguentropia,
maximalismo, melhoramentos). O critério gira ao redor do ponto de ouro (62% por
38%), ou da proporcionalidade. No intervalo entre o mínimo e o máximo há uma esca
la que se pode quantificar, segundo as necessidades. A interpretação qualitativa feita
por conceitos, pode converter-se, segundo o caso, em quantitativa, agregando a cada
conceito uma escala numérica qualquer (ver Quadros 32 e 32.1).
 240

Quanto à Cosmovisão ou Paradigma (nesse aspeto a coleta de dados se faz por

observação):

CARTESIANISMO: que vê e organiza tudo por unidades separadas, fatos indepen

dentes e subdivisões sem fim, sem ver redes e relações.
RECORRÊNCIA FAMILIAR: referir-se a qualquer grupo como se tivesse que ser uma
família, com as figuras paterna, materna, os filhos e seus relações.
TEOCRACIA: quando o subgrupo oficial se autoproclama representante de Deus para
justificar seu poder.
CIVICRACIA: quando o subgrupo oficial justifica seu poder como proveniente do po
vo.
MONADISMO/MONOLITISMO: postular a existência de um só subgrupo como legíti
mo; unilateralismo e ordem única; Desde esta perspectiva, os que se afastam dessa
ordem única são “patológicos ou cismáticos” e criadores de desordem, anarquistas
(todos os subgrupos antioficiais o seriam; e seriam, por isso, perseguidos).
OLIGARQUISMO: quando uma minoria se sobrepõe como o oficial do oficial.
MICROGRUPISMO: perceber só o pequeno grupo.
MACROGRUPISMO: perceber só as instituições supremas como o Poder Civil (Esta
do), o Económico (Mercado) e o Sacral (Igreja), sem ver toda a rede de indivíduos,
subgrupos, grupos intermédios pelos quatro níveis de cada um dos catorze subsiste
mas que conformam uma organização, uma comunidade ou a sociedade.
ARQUÉTIPO INSTITUCIONAL: mitificação do Estado e da Igreja para que o inconsci
ente coletivo siga buscando e venerando pai e mãe.
"TABURDIZAÇÃO" (tabu + absurdo): quando a instituição se torna intocável, inquesti
onável, imutável e autoperpetuante.

10.4.1. Quanto ao CCF (neste aspeto a coleta de dados deve-se fazer por observa
ção):

LIVRE ASSOCIAÇÃO ou INSPIRACIONISMO: desconhecer o CCF, PDCA ou outros

instrumentos técnicos; trabalhar ao acaso, por livre associação de ideias.
CHOQUE DE QUADROS DE REFERÊNCIA: conflito entre a linguagem das diferentes
profissões por falta de um quadro de referência global que sirva de "metalinguagem".
DESPROPORÇÃO NO QT (Quociente tricerebral da equipe e suas competências:
predomínio excessivo de um dos três cérebros).
IMPROVISADOR: sem capacitação científica, técnica e planificadora; atua sem plane
jamento prévio.
TELEOPATIA: sem objetivos claros e energizantes.
UNIPENSAR: admitir um só tipo de pensamento.
CRITÉRIOS IMPLÍCITOS PARA O DIAGNÓSTICO: quando não estão no papel mas
só na cabeça dos diagnosticadores que inventarão critérios e métrica sobre a marcha.
PROBLEMÁTICA SEM “SOLUCIONÁTICA”: interromper o CCF ou deter-se no diag
nóstico, sem buscar soluções e planejamento.
SIMBOLOSFERISMO: demasiadas discussões teóricas e pouca concretização.
IMPOSIÇÃO ou REJEIÇÃO DE INOVAÇÕES: sem ritmo de evolução contínua.
FUTUROPATIA: que não pensa no futuro, que não pressente as tendências, que não
prevê os preços escondidos no futuro.
ATIVISMO: demasiado lado prático do cérebro central, sem lado esquerdo e direito.
CIBERNOSE: mal-entendido, desarticulação, confusão entre os inputs e outputs da
comunicação ou da ação.
 241

RANDOMISMO: que se move ao acaso, por insuficiência de feedback ou autocondu

ção.

10.4.2. Quanto aos Fatores Operacionais:

Espaço:

DEPENDÊNCIA EXTERNA: quando o centro decisório é distante e centralizador.

ISOLAMENTO: sem formar rede sistêmica, demasiadas fronteiras, divisões, seções.
SUPERMONTAGEM: demasiada inversão em instalações, equipamentos e preparati
vos para o pouco que há que fazer.
PRECARISMO: o oposto ao anterior.
EDIFICACIONISMO: dedicado a construir.
DISPERSÃO: muita sedes, ramificações, filiais, franquias, sem articulação e conver
gência.

Cronologia:

RETROMORFISMO: impor as formas do passado sobre o presente.

DESTRUCIONISMO: destruir o que foi feito por antecessores.
IMPACIÊNCIA HISTÓRICA: forçar o ritmo, não poder esperar.
DESENCONTRO DE CRONOGRAMAS: prazos, ritmos não coincidentes entre níveis,
organizações, fluxos desencontrados que não chegam a tempo, provocando a DIS
CRONIA DE FLUXOS ou falta de sequência e ritmo na rede de inputs, de transforma
ção e de outputs).
FORTUITISMO: atuar espasmodicamente em lugar de gradual e continuamente.
IMPONTUALIDADE: incapaz de cumprir compromissos a tempo, de cumprir crono
gramas de produção ou de entrega.
POSTERGACIONISMO: deixar sempre para depois ou transferir o problema e o preço
ao próximo Presidente/chefe ou à próxima geração.
OPERAÇÃO TARTARUGA (operação padrão): lentidão, sabotagem do ritmo de pro
dutividade.
SOBREFUNCIONALIDADE: continuar a existir quando já não tem mais função.

Personagens:

SUBGRUPOS IMPLÍCITOS: negar ou desconhecer a existência de três subgrupos.

DESPROPORCIONALIDADE SUBGRUPAL: um subgrupo com gente demais.
ATRELAMENTO A OUTROS GRUPOS: ser soldadinho de outros.
INCONSCIÊNCIA TRI-GRUPAL: desconhecimento do jogo triádico, do comportamen
to típico de cada subgrupo, do uso de seus arsenais, sem técnica de reunião, e nor
mas subgrupais etc.
GRUPO SEM GRUPO: montão de indivíduos, sem espírito de equipe.
JOGO TRIÁDICO AUTODEVORADOR: jogo triádico virado para dentro, em lugar de
lutar ou competir contra algo externo ao grupo, o que unificaria grupo no domínio in
terno.
CONFUSÃO DE NÍVEIS: chefes em funções de subordinados e vice-versa.
ISOLAMENTO ENTRE NÍVEIS: ruptura da rede horizontal e vertical.
NIVELAMENTO: querer eliminar a diferença, a hierarquia, o que causa a despressuri
zação, abole a pressão reguladora do jogo triádico, elimina a necessária competição e
o esforço para ter e ser mais. Essa é a grande diferença entre empresa privada-muito
 242

pressurizada e mais produtiva - e a empresa pública- escassamente pressurizada e,

portanto, menos produtiva.
FRICÇÃO INTERPROFISSIONAL: queixa de invasão de território, falta de integração
interdisciplinar, competição na equipe.
PARAQUEDISMO: nomeação de chefes que não eram do grupo.
SENIORISMO: hegemonia dos mais velhos, bloqueio da ascensão dos jovens.
HIERARQUIA 6: poucos em cima e muitos embaixo.
HIERARQUIA 9: o inverso, ou seja, “muitos caciques e poucos índios”.
ADANISMO (de Adão): crer-se o primeiro em chegar/fazer, desconhecendo o que os
anteriores fizeram. “Nunca antes”...
BORBULHA AMPLIADA: Pensar que se tem direito a maior espaço físico, a maior re
conhecimento que os demais.
DESESPERANÇA APRENDIDA: Perder a confiança em qualquer plano de melhora
mentos, dados os fracassos de projetos anteriores.

Procedimentos:

AMADORISMO (sem preparo técnico).

PERFIL DISCREPANTE: o perfil mental-profissional-subgrupal de competências da
pessoa ou equipe não combinando com o perfil da função e subgrupo em que atua.
CARREIRISMO: o que submete tudo à sua própria carreira; o mesmo que autoteleís
mo: "a finalidade de tudo sou eu".
SUBALTERNISMO: atuar em iniciativas alheias.
DISPERSIONISMO: demasiadas atividades diferentes ao mesmo tempo; falta de fo
co.
PERIFERISMO: dedicar-se ao secundário e não ao essencial.
POBREZA METODOLÓGICA E TECNOLÓGICA: falta de modernização de saberes,
de informatização e de automação.
PROCESSISMO: dar mais importância a aperfeiçoar o processo que à realização do
PSEUDOCONSECUÇÃO:
produto final. não alcançar a meta e justificar-se com "o importante é

competir".
REALIZAÇÃO SIMBÓLICA: faz-de-conta, cumprimento de formalidades e aparências,
sem paixão, sem realização e sem ganhos reais.
MINIMAXIMIZAÇÃO: dar importância máxima às coisas mínimas: é uma escala de
valores ao revés.
PRODUTOS DE "COMBATE": sem controle de qualidade, sem nível.
ENCANTAMENTO DO CONSUMIDOR: embalagem que impressiona e conteúdo que
decepciona. “De longe pinta, de perto espanta”.

10.4.3. Quanto aos catorze Subsistemas:

S01 – Parentesco:

GINECOMANIA: grupo só de mulheres.

ANDROMANIA: grupo só de homens.
PURITANISMO: moralismo nas relações homem/mulher.
NEPOTISMO: favorecer parentes.
EROTISMO AMBIENTAL: estímulos sexuais.
RACISMO: conflito por diferenças de cor ou "raça" (que o genoma aboliu).
CONFLITOS DE GÉNERO: jogo triádico entre homens, mulheres e homoafetivos.
 243

ASSÉDIO SEXUAL. Usar o poder para obter favores sexuais.

S02 – Saúde:

FADIGA GRUPAL: aumento de "licenças de saúde".

CONTÁGIO PSÍQUICO: um problema individual afetando a todo o grupo.
DEFICIÊNCIAS HIGIÊNICAS, AMBIENTAIS.
ENVELHECIMENTO DA INSTITUIÇÃO.
D.O.R.T.: distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho.
SURDEZ PSICOLÓGICA: ninguém faz caso às peroratas repetitivas dos chefes.

S03 – Manutenção:

GLUTONISMO: demasiado comer e beber.

PREOCUPAÇÃO POR VESTUÁRIO.
MÓVEIS IMPRÓPRIOS.
DROGAS.
HORÁRIO DE DESCANSO COMPROMETIDO.

S04 – Lealdade e Solidariedade:

DESORDEM AFETIVA: namoros que interferem no ambiente de trabalho.

APADRINHAMENTO: favoritos e protegidos, com discriminação dos que têm méritos.
CAVALO DE TROIA: algo com aparência amistosa mas que é uma armadilha disfar
çada.
TRÁFICO DE INFLUÊNCIAS: favorecimento em função do cargo.

S05 – Lazer:

FESTISMO: excesso de comemorações.

SADISMO GRUPAL: ter alguém como bode expiatório.
DEPRESSÃO GRUPAL: desinteresse dos três subgrupos pelo trabalho em equipe.
MONOTONIA: falta de clima de criatividade, optimismo, entusiasmo. Depressão e
monotonia indicam um clima organizacional negativo.

S06 – Comunicação:

FOFOCAGEM: guerra de palavras e calúnias, desenvolvida pelos oscilantes em cor

redores e banheiros.
JARGONISMO: uso pedante da jargão profissional ou da empresa.
FALTA DE INDICADORES
AUSÊNCIA OU EXCESSO DE ALARME
REUNIÕES PARA ANTECIPAÇÃO DO FEEDBACK.
E INFORMES.

BLOQUEIO INFORMACIONAL: negação de dados, má classificação, cabalística

computacional ou excesso de papelada.

S06.1-Transporte:
GIROVAGUISMO: sempre fora de sua lugar, girando, vagando.
AUSENTISMO: faltar ao trabalho.

S07 – Educação:
 244

DESATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL: Escassa capacitação.

PREPARAÇÃO PERPÉTUA: Excesso de programas de capacitação sem articulação
com os planos e programas da empresa.
FORMAÇÃO CARTESIANA: só de especialista, sem visão global; treinamento por
cursos isolados, sem um plano integrado de upaya-coaching.
CONSULTISMO: passar o tempo todo consultando, adiando decisões e ação.
FLUXOGRAMAS, ROTINAS E MANUAIS MAL ESTABELECIDOS: um novo funcioná
rio não saberia dar continuidade, ignoraria o que se vinha fazendo e acreditaria estar
inventando a roda; mas se os manuais forem muito rígidos impedem a criatividade e o
avanço.
CONSULTORISMO: mitificação e dependência de consultores externos em detrimen
to da experiência interna; indicaria que a prestusuária não é uma “organização que
aprende”.
NIPONISMO: aderir-se aos métodos japoneses em lugar de mudar o paradigma dos
participantes e desenvolver os próprios.
GERENTISMO: desenvolvimento só do gerente executivo, em lugar do gerente como
Eu-Fonte para fazer upaya-coaching dos membros de sua equipe.
CIENTIFICISMO, RACIONALISMO: excesso de teorias e estatísticas com pouco uso
da intuição do cérebro em nível alfa e da experiência do cérebro central.

S08 – Patrimonial:

BLOQUEIO ECONÔMICO: falta ou tirania do dinheiro.

SUPERAVITISMO: mania de superávit em lugar de investimento.
INSUFICIÊNCIA CONTÁBIL: descontrole das contas.
MERCANTILIZAÇÃO GRUPAL: estabelecer os ganhos monetários como único crité
rio de avaliação do grupo e seus membros.
MERCENARISMO: o que é membro do grupo só por dinheiro.
DESPERDÍCIO: perda ou desaproveitamento de dinheiro, materiais, recursos huma
nos, etc.
ESCAMOTEIO DOS CUSTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS: a não contabilização pelas
empresas do desgaste do ecossistema, dos prejuízos indiretos que causam a cida
dãos ou à comunidade e que os pagamos todos através do Tesouro Nacional.
DESPROPORCIONALISMO: distribuição do valor agregado ao produto, distante do
62% e 38% ou, arredondando, do 60% por 40%.
REPRODUÇÃO“SEXUAL”DO DINHEIRO: apostar na bolsa cassino (dinheiro geran
do dinheiro na Bolsa especulativa, sem conexão com produtos reais).

S09 – Produção:

PERDA DE ÍMPETO OU DE PRODUTIVIDADE: desmotivação generalizada.

RITMO DE OLIMPÍADA: forçar e esgotar o grupo a curto prazo.
BOICOTISMO: frustrar os resultados esperados pelo subgrupo oficial.
ROBOTIZAÇÃO: submeter as pessoas a ritmos mecânicos.
CONGELAMENTO PROFISSIONAL: falta de estímulo às potencialidades e promoção
do funcionário.
SUPRESSÃO DO JOGO TRIÁDICO: despressurizar, afrouxar a competição, a neces
sidade de esforço na conquista de meios de sobrevivência, o que estimula a indolên
cia, o burocratismo; seu oposto, a hiper pressurização ou lei do mais forte, cria desâ
nimo para seguir participando e competindo.
 245

EMPRESA CARTESIANA: desconhece que é um elo/nó de uma rede de fornecedores

(prestadios) e de compradores (usuários); desconsidera a interdependência e neces
sidade de cooperação; só vê a competição.

S10 – Religioso:

RELIGIONIZAÇÃO: processo do cérebro direito/límbico propenso a ver tudo sob o

prisma religioso.
SALVADORISMO: ilusão de hétero-salvação em lugar de auto salvação.
NARCOTEÍSMO: usar a religião para entorpecer a mente e tirar proveito material.
MENTALIDADE MÁGICA: recorrer a bruxos, promessas a santos, magias, em vez de
usar melhor a ciclagem dos três cérebros para programar e conseguir o que se quer.

S11 – Segurança:

DERROTISMO: dar-se por vencido logo e desistir de lutar.

INTRIGÂNCIA: promoção de intrigas.
GUERRA DE SÍMBOLOS: discussões teóricas.
PUGNAFILIA: ter necessidade de viver em clima de batalha.
VIOLÊNCIA FÍSICA: uso sujo da força, das armas, do dinheiro, para triunfar.
VIOLÊNCIA IDEOLÓGICA: uso de mentiras, calúnias, despistamentos, falsas pro
messas, pregação ideológica, discussão sem lógica e sem fim para triunfar.
VIOLÊNCIA EMOCIONAL: pressão moral/religiosa, chantagem afetiva, sedução, lá
grimas, criação de complexo de culpa, desmoralização do outro para triunfar.
VICTORISMO: fazer de tudo uma ocasião para obter vitórias sobre os demais, me
nosprezando a cooperação e o proporcionalismo.
PACIFISMO: desejo infantil de convivência sem jogo triádico e conflitos.
PSICOLOGIA DE GUERRA: conseguir um grau de esforço típico de situação de guer
ra, como o que querem impor na economia neoliberal, globalizada.
GUERRA ECONÔMICA: combater o outro com bloqueio de negócios, sanções eco
nômicas, sabotagem, dumping, minando-lhe a sobrevivência.

S12-Político-administrativo:

SUPERPOSIÇÃO DE COMANDOS: cibernose no subgrupo oficial, falta de diferencia

ção dos níveis.
COOPTAÇÃO: comprar a posição ou o antioficial.
VERTIGEM DO PODER: efeito narcotizante e corruptor que acomete aos que vão es
calando níveis mais altos de poder e riqueza; vão-se livrando de freios morais, sentin
do-se muito à vontade e impunes para a corrida maximocrática.
HEGEMONOMANIA: sede insaciável de poder.
HEGEMONOVIROSE: contágio das formas de poder de cima para abaixo, porque "o
exemplo vem de cima.".
MECANISMOS SUCESSÓRIOS DEBILITANTES: falta de continuidade na transição
de um subgrupo oficial a outro.
INÉRCIA OFICIAL: falta de iniciativa, de ação do subgrupo oficial.
ANARQUIA: caos por empate triádico do poder, por falta de diferenciação proporcio
nal entre subgrupos e níveis.
ANTI-ISOMORFISMO: discurso que não corresponde à prática; demagogia, politica
gem, "despistesfera".
RETARDO DE FEEDBACK: atraso por falta de informação; postergação por inércia.
 246

FEEDBACK DESLOCADO: (intervir no lugar errado, meter a alavanca onde não pre
cisa, errando a sede do problema.
FEEDBACK CARTESIANO: reação a fatos isolados ou intervenção com uma só me
dida, quando se sabe que tudo está em rede e há muita raízes e repercussões em to
da a extensão da rede sistêmica.
GUERRA DE PODER: disputa da posição oficial pelos três subgrupos.
PUTSCH ou PURGA: eliminação dos perdedores ou de adversários por parte do ofi
cialista/vencedor.

S13 – Jurídico:

ANOMIA: falta de normas.

LEGALISMO ou CANONISMO: excesso de legislação, de exigência de normas.
JUSTICIALISMO: fantasia querendo que a justiça dos fortes defenda os fracos.
ANONIMATO DE RESPONSABILIDADE: negar-se à responsabilidade por estar
"cumprindo ordens superiores".
IRRESPONSABILIDADE SOCIAL: sem corresponsabilidade pelas consequências de
seus atos, de sua instituição/prestusuária, de seus produtos no domínio externo.
TRIBUNALISMO: recurso permanente à ação judicial; "processo (judicial) acima de
tudo" como nos EUA.
FISCALISMO: supervisão ou relação baseada só em descobrir ilegalidades, falhas.
BURLACIONISMO: buscar por onde defraudar, torcer a lei, para tirar vantagens.

S14- Mérito e ranking (precedência):

VEDETISMO: querer ser estrela ou prima donna.

TRIUNFALISMO: vangloriar-se de triunfador universal e indestrutível.
FARAONISMO: fazer ostentação com palácios e demonstrações de luxo e grandeza.
HERALDISMO: abuso de marca, bandeira, hino e simbologia honorífica.
ISCAÇÃO: abuso de concursos, de estímulos e promessas vazias. só para mover o
jogo.
MONOGLORIFICAÇÃO, MONOPROMOÇÃO: honra, mérito e promoção somente pa
ra o subgrupo oficial; porém, "um astro não ganha o jogo sem equipe" e “uma andori
nha só não faz verão”.

*****
Com esses dados, somados aos dados permanentes como cadastro patrimonial,
estatísticas sobre trabalhadores, fornecedores, clientes, contabilidade, opinião de clien
tes, etc., tem-se o diagnóstico de problemas e necessidades. E se está preparado para
uma assembleia geral, onde se analisam e se aprofundam esses dados. Conseguido o
consenso majoritário sobre o que seja a realidade da prestusuária em seu contexto de
jogos globais, a assembleia passará a imaginar os cenários, a buscar soluções e estra
tégias alternativas, propostas de decisões, novos projetos, etc., completando o CCF.
Será prudente utilizar, nessas reuniões, alguma técnica de reunião, com suas normas,
para que os participantes não se desesperem com o palavrório inútil e com o exibicio
nismo de egos.

Assim, esse livro, e cada prestusuária, completa um ciclo e começa tudo outra
vez (uma nova rodada do CCF ao qual se acrescenta a aprendizagem conquistada no ciclo an
terior).
 247

A crítica irónica às organizações, administrações e seus resultados está em li

vros como "A Lei de Parkinson", "A Lei de Peter", "A Lei de Murphy", “O Princípio Dil
bert” etc.

O feedback de um indivíduo, de uma empresa, de um país seguem sempre o

CCF conjugado com um referencial, adaptando-o ao caso em questão. O questionário
e quadro de oscilações apresentado antes pode ser adaptado a indivíduos, partidos po
líticos, países etc. O objetivo é identificar fatores proativos e restritivos à produtividade
e qualidade, bem como à continuidade ou inviabilidade da empresa. Para cada proble
ma detectado, percorre-se o CCF, até saná-lo e padronizar os novos procedimentos
em que se baseia a solução.

As operações do Ciclo Cibernético são as mesmas dez ou os mesmos três

conjuntos, seja para controle fisiológico do organismo, ou para Administração de ne
gócios; seja para sonhos, hipnose, P.E.S. (percepção extra-sensorial) ou arte, mística,
recriação; seja para filosofar, fazer ciência, ou para usar matemática. São apenas di
ferentes relativizações ou polarizações, ou hegemonia rotativa das competências tri
cerebrais e seus quatro níveis.

Nas operações conscientes ou inconscientes, automáticas ou controladas volun

tariamente, em estado de vigília ou de sonho, em estado alfa por meditação, ou induzi
do por drogas, em todas as circunstâncias, o Ciclo Cibernético funciona, gira, se refaz
ininterruptamente, como um parafuso de rosca sem fim, um cata-vento, uma espiral gi
ratória, com recorrência das dez operações em micro e macro ciclos, exceção feita pa
ra os cérebros com acidentes neurológicos, psicológicos ou educacionais.

Observando uma a uma as dez operações do cérebro e as três agrupações que

formam, pode-se dizer para quais existem métodos, exercícios, didática para seu de
senvolvimento intencional e para quais o único método e escola são a experiência e o
tempo. Uma proposta de conscientização e desenvolvimento integrado das dez opera
ções não existia como tal. Essa é a justificação para este livro.

A vida é um negócio, mas não monádico, só de dinheiro. É um negócio triádico

buscando dinheiro, saber e espiritualidade, proporcionalmente. O êxito ou é tri
cerebralgrupal ou não é.
 248

NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

ADAMS, Scott. O Princípio Dilbert. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. O lado ridículo da Adminis
tração.
ALDER, Harry. O gerente que pensa com o lado direito do cérebro. São Paulo: LTC,
1994.
ASIMOV, Isaac. Asimov explica. Rio: Francisco Alves, 1981. Qual é a diferença entre um cére
bro humano e um cérebro artificial?
ASSAGIOLLI, R. Psicossíntese. S. Paulo: Cultrix, 1982. Associa o cérebro direito à Psicologia,
na linha de Jung e da Psicologia Holística, transpessoal.
ASTI, Vera A. A metodologia do trabalho científico. S. Paulo: Globo, 1978.
Há uma infinidade de textos sobre "Métodos de Pesquisa em Ciências Sociais e Humanas"
de orientação positivo-cartesiana, monádica e quantificante. Há, também, manuais com en
foque diádico entre os marxistas, principalmente os que propõem a pesquisa-ação ou pes
quisa participante.
Há, enfim, manuais e métodos de todas as tendências - fenomenológicos, heurísticos, criati
vos, estruturalistas, psicogenéticos, funcionalistas, críticos, semiológicos, exegéticos, etc.,
elegíveis segundo o assunto que se vai pesquisar e, a predominância nos três cérebros do
pesquisador. Recomenda a prudência evitar a incongruência (métodos que se anulam) e a
rigidez ou tirania metodológica. Há que ser mais fiel aos fatos e urgências do momento his
tórico que aos detalhes metodológicos.
BATESON, Gregory. Mente e natureza - A Unidade Necessária. Rio de Janeiro: Francisco Al
ves, 1991.Foi um dos primeiros sistemistas a abordar o cérebro como um sistema em rede
como ambiente
BUNGE, Mario. A ciência, seu método e sua filosofia. B. Aires: Ed. Siglo Veinte, 1981.
Há livros e epistemólogos críticos para todos as áreas do conhecimento. Depois de todo es
se esforço epistemológico, que mudanças tiveram as universidades? Está superada a frag
mentação, a utilização unilateral e mercenária das ciências? Esse esforço engendrou a tão
desejada síntese integradora? O Holismo chegou ou vai chegando a esse resultado?
CARAVANTES, Geraldo R. Recursos humanos estratégicos para o 3º milênio. Porto Alegre:
Cenex, FACTEC/AGE, 1993.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria, processo, prática. S. Paulo: Makron Books,
1994.
É um resumo das teorias de Administração para a produtividade, sem muita crítica. Por ser
uma Administração dentro do modelo da plus-produtividade e da maximocracia, essas teori
as terão sempre que ser monoléticas, tanto no capitalismo, como no socialismo e, muito
mais, nas teocracias com seus conceitos e votos de obediência. Quando o autor fala da te
oria sistêmica, está falando do sistemismo monádico e funcionalista e não, do triádico.
CHOMSKY, Noam. Syntactic structures (1957); Reflections on language and selected readings.
N. York, Oxford University Press, 1971. Os marxistas e os subgrupos antioficiais não se
cansam de denunciar a duplicidade de linguagem, que aparece disfarçada nas gramáticas e
na linguística dos subgrupos mais oficialistas. E dos marxistas?
CLAUS MÖLLER. O lado humano da qualidade. S. Paulo: Pioneira, 1992.
COVEY, Stephen. O 8o hábito – da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro:Campus, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é Investimento. Rio de Janeiro: José Olympio Ed., 1984.
DAMÁSIO, Antônio. Os erros de Descartes. Esse neurofisiologista defende que o sentir ou a
emoção vem antes do pensar. “Sinto, logo existo”.
________________. E o cérebro criou o homem. São Paulo: Companhia das Letras, 2011.
D’AMBROSIO, Ubiratan. Etnomatemática. S. Paulo: Ática, 1990. Se até a Matemática está
condicionada, está marcada pelo lugar e época onde surgiu....como não estarão outras ci
ências menos exatas....Em áreas sociais e humanas há menos ciência e mais dependência
de instrumentos de observação e interpretação. Ciências partidárias.
DAWKINS, Richard. O gene egoísta. São Paulo: Companhia das Letras, 2007.
DE BONO, Edward. O pensamento lateral na Administração. São Paulo: Saraiva, 1994.
 249

DEMO, Pedro. Introdução à metodologia das Ciências Sociais. S. Paulo: Atlas, 1990. O autor
faz uma excelente exposição comentada do esforço de Kuhn, Popper, Bachélard, Wiener,
Bertananffy, Levy-Strauss, etc. e da Dialética. Como acontece em manuais de pesquisa, co
bre só os aspectos lógico-analíticos e os trabalhadores intelectuais europeus.
DEUTSCH, Karl. Os Nervos do Governo. Política e Governo. Análise das Relações Interna
cionais. Brasília: UNB, 1986. Com suas obras de política cibernética, Deutsch, e outros ci
bernetas políticos difundiram bastante o conceito de feedback social. Como não têm visão
triádica, não se dão conta de que o feedback, sob distintos nomes, foi e segue sendo mono
pólio dos subgrupos oficiais, que o fazem para favorecer sua maximocracia contra os inte
resses dos subgrupos oscilantes e antioficiais. É uma democracia monádica. Para uma de
mocracia que fosse triádica, e não só no momento de votar, deveria funcionar o feedback
(informação e controle) permanente e eficaz entre os três subgrupos.
DEWEY, Edward R. Ciclos – as forças misteriosas que guiam os fatos. Rio de Janeiro: Ed. Re
cord, 1970.
DRUCKER, Peter. A Sociedade pós-capitalista. S. Paulo: Pioneira, 1993.
DURAND, Thomas. L’alchimie de la compétence. Revue française de gestion, no 127, p. 84
102, jan/fev 2000. Paris.
ECCLES, John C. O conhecimento do cérebro. S. Paulo: EDUSP, 1979.
FEYERABEND, P. Contra o Método. Rio: Francisco Alves, 1977. Ele queria incluir algo qualita
tivo, algo do cérebro direito no meio científico, porém faltava-lhe melhor fundamentação so
bre o funcionamento dos três cérebros.
FISHER, Roger. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago Ed., 1994. Proposta e técnicas de
mediação, conciliação.
FORRESTER, Viviane. O horror econômico. São Paulo: UNESP, 1992. Crítica feroz do neolibe
ralismo e também visionária do desastre financeiro mundial de 2008.
FRANKEL, Lois P. Mulheres lideram melhor que homens. São Paulo: Gente, 2007.
GALBRAITH, John Kenneth. A sociedade justa – uma perspectiva humana. Rio de Janeiro:
Campus, 1996. Economista Canadense-Americano antioficial, ministro do Presidente J.
GARDNER,
Kennedy, Howard.
propõe uma
Inteligências
espécie de
múltiplas.
utopia para
Portoo Alegre:
terceiro Artes Médicas Sul, 1995. É uma mis
milênio.

tura desordenada de algumas funções do Ciclo Cibernético de Feedback e de alguns dos

níveis dos 3 cérebros.
GELL-MANN, Murray. O quark e o jaguar – aventuras no simples e no complexo. Rio de Janei
ro: Rocco, 1996. É o autor da síntese da física quântica que resumiu na teoria dos três
quarks, que existem como triplets (trigêmeos)
GLEICK, James. A nova ciência do caos. Rio de Janeiro:, CAMPUS, 1986. O nome técnico
dessa área de pesquisa é: teoria dos sistemas dinâmicos ou estudo dos fluxos.
GOLDRATT, Eliyahu & COX, Jeff. A meta – um processo de melhoramento contínuo. São Pau
lo: Educator, 1993.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro:, Edit. Objetiva, 1996. Os norte
americanos descobriram o cérebro direito e propõem o Q.E. - Quociente Emocional - aplica
do ao equilíbrio emocional no trabalho, no estudo.
GREGORI, W. De. Cibernética Social. São Paulo: Perspectiva, 1988.
_______________. Construção familiar-escolar dos três cérebros. Belo Horizonte: Ed. Luz,
2002.
_______________. Sociologia Política Pós-Capitalista, Pós-Socialista. Anápolis, EDIGRAF,
1990.
______________. Neuroeducación para el éxito.
http://kds.amazon.com.br/id=DACtH43
http://books.google.com.br/books?id=j1sOGOp&hl=pt-BR&source=gbs_navlinks_s

GRUPO DE LISBOA. Limites à competição. Lisboa: Publicações Europa-América, 1994. É uma

espécie de Clube de Roma. Enquanto este se dedica a advertir sobre a exaustão dos recur
sos do ecossistema, o Grupo de Lisboa se preocupa com o acirramento da competição ins
talada pelo turbocapitalismo neoliberal. Na mesma linha está o grupo de Ricardo Petrella
que propõe um novo COSMO (Contrato Sociale Mondiale). Pelo cérebro direito, há movi
 250

mentos espiritualistas dedicados à defesa do planetinha terra, enquanto se fortalece o mo

vimento ambientalista.
HORGAN, John. O fim da ciência. São Paulo: Cia. Das Letras, 1998. Refere-se principalmente
aos conhecimentos das ciências (mais) exatas, pois nas ciências sociais e neurociências
está quase tudo por refazer.
HUNTER, James. O monge e o executivo. São Paulo: Sextante, 2004.
JERRISON, Harry J. Desenvolvimento do cérebro. In "O cérebro humano" de Wittrock et al. B.
Aires, Librería el Ateneo Editorial, 1982. É o que chamamos de arqueologia do cérebro, que
esclarece as discussões epistemológicas e ajuda a desfazer o mito da hipostasia "alma
cérebro", "espírito-psique" etc.
KANDEL, Eric. Em busca da memória: O nascimento de uma nova ciência da mente. São Pau
lo: Companhia das Letras, 2009. Seu ponto alto foi comprovar que os neurônios podem si
lenciar/modificar genes, o que revalida o esforço educacional e acaba com a ditadura bioló
gico-genética.
KUHN, Thomas. A estrutura das revoluções científicas. Petrópolis: Vozes, 1978. Estuda a mu
dança de paradigmas nas ciências específicas. Mas a mudança essencial é passar do para
digma monádico ao diádico e chegar ao triádico. Isso ele não abordou.
LENNEBERG, H.E. Biological foundation of language. N. York, 1967. In "O cérebro Humano e
Seus Universais, A Unidade do Homem" Vol. II - Centro Royaumont Para Uma Ciência do
Homem. S. Paulo, Cultrix, 1978. "Quanto à linguagem, Lenneberg afirma que a ordenação
temporal das fases de aquisição das línguas seria pouco afetada pelas condições naturais".
LIPTON, Bruce. A biologia da crença. São Paulo: Butterfly, 2007. Aborda a mesma questão de
Kandel: neurônios controlando genes. Exagera quando prega uma independência e supre
macia absolutas da mente sobre a genética e a natureza, como fazem os espiritualistas
desvairados.
LURIA A. R. Fundamentos de neuropsicologia. S. Paulo: EDUSP, 1981.
__________. A construção da mente. Ícone: S. Paulo, 1993.
MACHADO, L. A. A revolução da inteligência. Caracas: 1976. Venezuela foi o primeiro país la
tino-americano que criou uma política do cérebro com o Ministério para o Desenvolvimento
da Inteligência, ainda que muito sobre o molde anglo-americano e do primeiro mundo. Antes
que uma proposta inovadora, foi uma coleção de invenções e experimentos vanguardistas
do momento. Desconhecia o cérebro triádico.
MACHADO, Luiz. O cérebro do cérebro. Rio de Janeiro:Cidade do Cérebro, 1994.
MacLEAN, Paul A. The triune brain, emotion, and scientific bias. NY: Schmitt Ed., 1970. Outros
livros complementares: A triune concept of the brain and behaviour; “The triadic brain in
evolution: Role in paleocerebral functions, 1990.
MATUS, Carlos. Teoria do jogo social (planejamento estratégico). São Paulo: Ed. Fundap,
2005.
OLIVEIRA, Leandro Dias. Os limites do crescimento 40 anos depois. Revista Continentes
(UFRJ), ano 1, n. 1, 2012. Faz referência ao livro de MEADOWS, D. H., MEADOWS, D. L.,
RANDERS, J. y BEHRENS, W. Os Limites do Crescimento, de 1972 e, ao outro livro dos
mesmos autores Os Limites do Crescimento 30 Anos Depois, publicado em 2006.
MERELLO, Agostín. Prospectiva. Teoria y práctica. B. Aires, Ed. Guadalupe, 1973. O autor foi
um dos fundadores do Instituto de Futurição argentino dentro do Ministério do Planejamento.
O primeiro mundo criou uma infinidade de sociedades para o estudo do futuro, com autores
como Alvin Toffler, Naisbit, de tendência favorável ao status quo; de tendência crítica são o
Clube de Roma, Jacques Cousteau e os ecologistas. O terceiro mundo aguarda em silêncio,
distraído, com tímidas ONGs...
MONBIOT, George. A era do consenso – um manifesto para uma nova ordem mundial. São
Paulo: Record, 2004. O autor é um militante anti-globalização. Com a decadência dos mo
vimentos de protesto, como também do Fórum Social Mundial que é o anti-Fórum Econômi
co Mundial de Davos, o autor propõe que se juntem todos num Movimento pela Justiça Glo
bal.
MORIN, Edgar. O conhecimento do conhecimento. Vol. 3 de “O Método”. Lisboa: Publicações
Europa-América, 1986. O autor retoma a tarefa de Descartes, de propor um método para
encontrar ordem na complexidade. Discute os mesmos temas discutidos neste livro Capital
 251

Tricerebral; inclui o cérebro esquerdo e o direito, mas não o central-factual; e não chegou a
integrá-los para formar o Ciclo Cibernético de Feedback.
NALEBUFF & BRANDENBURGER. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
OSBORN, Alex. O poder criador da mente. S. Paulo: Ibrasa, 1964. Foi o primeiro livro de Criati
vidade divulgado no Brasil. Agora, abundam os manuais, os métodos e os consultores nes
sa área.
OUSPENSKY, P. D. Fragmentos de um ensinamento desconhecido. São Paulo: Pensamento,

1987.
PAPERT, Seymour. Desafío a la mente (Computadores e Educação). B. Aires, Ed. Galápagos,
1980.
O autor é piagetiano e aplica esses princípios à educação, em que entra o computador co
mo intermediário. Sua tese é que não serve para muito usar computadores em conexão com
teorias tradicionais de educação, pois não há tecnologia educacional que possa redimir ou
salvar as crianças, sem uma filosofia educacional que mude suas cabeças. É autor do proje
to Logo. Publicou, em 1994, “A Máquina das Crianças” como uma revisão a todo seu traba
lho de informática educacional.
PETER, Laurence J. & Hull Raymond. Todo mundo é incompetente inclusive você. Rio de Ja
neiro: José Olympio, 1970.
Esses autores, Parkinson e Peter, com Dilbert, fazem sátiras magistrais contra os absurdos
e ridículos da Administração pública e privada. E dão uma série de indicações sobre os pos
síveis desequilíbrios de uma organização.
PIAGET, J. A epistemologia genética. Petrópolis: Vozes. 1973. Piaget escreveu mais de 70
obras e são suas propostas as que lideram a revolução psicopedagógica. Lástima que seja
muito europeísta e tenha dado escassa atenção ao conflito mental dialético ou trialético, que
o deixa muito próximo da monolética e do cartesianismo. O Construtivismo Sócio
interacionista melhora isso, agregando a pedagogia conscientizadora de Paulo Freire.
PIKETTY, Thomas. O capital no século XXI. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2014.
SANVITO, W. L. O cérebro e suas vertentes. S. Paul: Rocco, 1995. É um livro que inclui e me
lhora “Os Dragões do Éden”, de Carl Sagan.
SEMLER,
SENGE, Peter
Ricardo.
M. AVirando
quinta disciplina.
a própria mesa.
A organização
São Paulo:
que
Best
aprende.
Seller, Lisboa:
1988. Best-Seller, 1994. É

uma aplicação mais afirmativa da teoria sistêmica monádica à Qualidade Total.

SOROS, George. A crise do capitalismo – as ameaças aos valores democráticos. Rio de Janei
ro: Campus, 1998.
TAVARES, Mauro C. Planejamento estratégico. S. Paulo: Ed. Harbra, 1991.
THIOLLENT, Michel J. M. Crítica metodológica, investigação social e enquete operária. S. Pau
lo: Editorial Pólis, 1981.
Este autor analisa a pesquisa social, desde as pesquisas de Marx entre os operários, até a
avalanche de pesquisa moderna sobre os pobres, e discute por que essa avalanche é finan
ciada pelos subgrupos oficiais. É hora de pesquisar mais as elites, os subgrupos oficiais, as
cúpulas civis, militares, religiosas, econômicas para, pelo menos, entender os males que
nos impingem. Pesquisa, hoje, é instrumento de espionagem, de controle, de competição, e
não de busca de informação para a regulação social proporcionalista.
TOFFLER, Alvin & TOFFLER, Heidi. O futuro do capitalismo. São Paulo: Saraiva, 2012.
TYLER, Thimothy, J. Introdução às neurociências. In LENNEBERG (veja acima).
WEIL, Pierre. A empresa holística. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1997.
WILSON, Edward. A unidade do conhecimento - consiliência. S. Paulo, EDUSP, 1998.
 252

GLOSSÁRIO

AGENDONOMIA - atividades e ocupações nos 14 subsistemas, tanto no aspecto pres

tadio como no usuário (agendonomia prestusuária). Faz parte do processo maior ou economia
do ecossistema global, que dizemos fluxo prestusuário, no qual entra trabalho, esforço, ener
gia, capacidade para apropriar-se dos inputs enquanto usuários e transformá-los em outputs
enquanto prestadios. Queremos com isso substituir a palavra economia e trabalho, muito mar
cados pelo paradigma anglo-saxão da era industrial.
AMERÍNDIA – veja “Indoamérica”.
AUTO-AUTORIZAÇÃO - ato mental de permitir-se algo, de dar-se licença, de desfazer
proibições instaladas em nosso inconsciente. “Eu me auto-autorizo a”...
CAOS, Teoria do Caos - É o nome popular dado à Teoria dos Sistemas Dinâmicos, os
fluxos, etc. O novo é que se estão conseguindo métodos para provar que tudo é dinâmico,
evolutivo, e que as tais ciências exatas não são tão exatas e regulares assim. E que em seus
movimentos, os sistemas se bifurcam, se “trifurcam”, mas sem seguir uma trajetória linear no
espaço, nem constante no tempo. Com isso se rompe a concepção monádica e a concepção
do progresso linear. Tudo é sistêmico triádico.
CAPITAL INTELECTUAL – avaliação da empregabilidade e da competitividade segun
do o nível da capacitação de um indivíduo ou de uma equipe empresarial. É um conceito mo
nádico que há que passar a triádico, às três inteligências, aos três cérebros e sua forma inte
grada no CCF (“capital intelectual” é só de cérebro esquerdo lógico).
CARTESIANO - referente ao francês Descartes (1596-1650) que escreveu "O Discurso
do Método" (Cogito ergo sum) que teria criado divisionismo e mecanicismo entre sujeito e ob
jeto, entre disciplinas científicas, entre profissões, visando a unicidade na verdade, na política,
na religião, tudo conhecido como paradigma cartesiano, monádico: reduzir a um só ponto de
vista, a um só poder, a um monopólio. Augusto Comte reforçou o método chamando-o de “posi
tivismo”. A visão que corrige o cartesianismo é a da integração, a visão de conjunto, da rede
sistêmica triádica, formada por todos os seres.
CIBERNÉTICA - Vem do grego "kubernetes": "gubernética", arte de dirigir, conduzir um
barco). Nome dado por Norbert Wiener (um dos inventores dos foguetes teleguiados e do com
putador) à ciência da auto-informação e autocontrole nas máquinas, devido ao mecanismo de
feedback: auto-informação, auto-regulagem retrocircular e redirecionamento. Essa é a Ciberné
tica eletrônica, robótica.
CIBERNÉTICA SOCIAL - É a ciência, a arte da auto-informação, da criatividade dos
grupos humanos, para a intercondução proporcional, ética, do fluxo prestusuário, mediante o
uso de técnicas de feedback.
CICLO DO PDCA – Veja PDCA.
CINCO “S” - Trata-se de um conjunto de medidas implantadas pela Qualidade no Ja
pão, visando o aprimoramento do clima interno da empresa: Utilização, ordenação, limpeza, hi
giene, autodisciplina: os “S” são em japonês). Basta lembrar os 14 subsistemas para adivinhar
que essa lista, com o tempo, vai passar de 5 para 14.
CINCO “W” + UM “H” - É uma sigla utilizada para indicar a operacionalização de um
processo ou plano: o que, onde, quando, quem, por que e como. Em inglês são 5W + um H:
what, where, when, who, what e how. No Hológrafo são chamados “fatores operacionais”.
COACHING – ver UPAYA-COACHING.
CORTINA ANTI-HOLOGRÁFICA - barreiras, divisões, fronteiras, separações, especia
lidades que impedem a visão holística, a percepção do todo representado no Hológrafo.
COSMOVISÃO - mundividência, teoria geral, Weltanschauung. Captação e explicação
global da realidade pelo processo lógico-analítico do cérebro. Veja Paradigma.
CUSTO DA NÃO-QUALIDADE - É uma equação que leva em conta as perdas pelo
produto mal feito ou que deve ser refeito. É o somatório dos: desperdícios, retorno, tempo, dife
rença de preço, perda do cliente, etc. Se tivesse sido feito com qualidade...
DESDOBRAMENTO TRIÁDICO - interpretação da fala, das expressões não-verbais e
de atos de cada um dos três subgrupos, tentando revelar as intenções latentes, inconscientes
ou camufladas de cada um, como tática para ganhar o jogo frente aos outros.
 253

DESENVOLVER FORNECEDORES - Refere-se à postura de parceria comprador

fornecedor, onde o segundo se dispõe a produzir dentro dos padrões solicitados pelo compra
dor. Esta relação se dá, em geral, entre o industrial e o fornecedor de matérias primas, forman
do em conjunto, “empresas-módulos” da rede nacional/internacional de produção.
DINÂMICAS - é um referencial, um esquema classificatório que organiza a realidade
em esferas concêntricas, de amplitude progressiva: Dinâmica Energística ou de Potencialida
des: o átomo e suas partículas como sistema triádico; Dinâmica Mental: o cérebro, a mente, o
Ciclo Cibernético; Dinâmica Individual: a personalidade, a trajetória de vida de um indivíduo;
Dinâmica Prestusuária: economia, fluxo prestusuário, jogo triádico do mercado; Dinâmica de
Grupo: o jogo triádico dos três subgrupos e sua organização em quatro níveis, desde a família
até o Poder Político, Poder Econômico e Poder Sacral; Dinâmica Futuro-Universal: transcen
dência, tudo que vai além deste planeta e além do tempo presente. Como tudo é holograma, o
micro contém o macro e vice-versa, cada sistema contém sempre todas as dinâmicas num ar
ranjo autossustentável. Isso aplicado para todo o planeta resulta no Show do Jogo Mundial.
DI e DE – Domínio Interno e Domínio Externo indicam o "lado de dentro" e o "lado de
fora" de um sistema, marcado por uma fronteira, pele, campo, jurisdição, com "alfândega" ou
válvulas de controle do que entra (inputs) e do que sai (outputs) do sistema. Uma família tem
um campo de organização interna (DI) e um campo de relacionamento com a área externa - vi
zinhos, comércio, trabalho - em busca de meios de sobrevivência (DE).
ECORREGIÃO - visão e gestão do planeta por esferas - mini, médias, grandes, máxi
auto-abastecidas e autossustentáveis por seu modo de articular em rede triádica proporcional
as “dinâmicas” do fluxo prestusuário, vistas acima.
ECOSSISTEMA GLOBAL - tudo o que existe no planeta, do subsolo, do reino físico, às
plantas, animais, humanos, psiquismo, à atmosfera, num conjunto interapoiado, intersustenta
do, interdependente. A sobrevivência de cada parte depende da sobrevivência do resto dentro
de limites proporcionais para todos, não só dos humanos. Por isso é mais adequado falar em
ecossobrevivência que em ecodesenvolvimento. É mais amplo “ecomercado” que mercado.
EFETUADOR - sinônimo de sistema holístico. Diz-se, às vezes, “efetuador” porque um
sistema efetua a transformação dos inputs em outputs, com ganhos - mais-valia ou valor agre
gado - na saída.
ENTROPIA – ver “NEGUENTROPIA”.
EPIGÊNESE - tomado da biologia, aqui significa o nascer de um novo ciclo, impulso ou
força de renovação, antes de encerrar-se o ciclo anterior em declínio. O novo se sobrepõe ao
velho como escamas que se sucedem, como gerações de filhos, netos, etc. Epigênese é ex
plosão da força triádica, por isso supõe que o novo ciclo ou fato tenha bi/trifurcações e evolu
ção probabilística, porque o novo ciclo recapitula o anterior diferenciando-se por algumas modi
ficações - acréscimos ou perdas. Veja RECORRÊNCIA.
EPISTEMOLOGIA - questionar e refazer o conhecimento, arte e religiões, e a tecnolo
gia econômico-política. É a busca constante de evolução, de integração, de sentido para as
três culturas (dos três cérebros).
EU-FONTE - novo nome da liderança positiva, proativa, proporcionalista em qualquer
dos três subgrupos e em qualquer dos quatro níveis de uma hierarquia.
FAMILIOGRAMA – ver SOCIOGRAMA FAMILIAR.
FACTUAL - comunicação factual é de poucas palavras, não avisa. Faz, age, cria fatos.
A programação da infância é pouco verbal: a criança imita ou se guia pela expressão não
verbal/corporal e pelo factual, exemplo ou atos e fatos da mãe, pai, chefe, ambiente...
FEEDBACK - nas máquinas se diz retroalimentação. Nos sistemas sociais se diz auto
informação, auto-regulagem, autocontrole ou autodirecionamento. Diz-se feedback reforçador
ou positivo, quando confirma, mantém o rumo e a ação; diz-se feedback corretivo, restritivo ou
negativo, quando limita, modifica a ação e o rumo.
FILOSOFIA DA QUALIDADE - Usa-se esta expressão para indicar os princípios racio
nais, éticos, políticos, econômicos, que suportam um programa de qualidade, numa organiza
ção. É a fala mansa do oficialismo bem intencionado
FLUXO PRESTUSUÁRIO. É o conjunto, a rede de todos os atos prestadios de oferta, e
de uso transformativo de produtos ou satisfatores no ecossistema planetário. Entre os humanos
diz-se processo econômico ou de produção e consumo. “Fluxo prestusuário” representa melhor
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esse fenômeno e, além disso, abarca o mesmo fenômeno para todo o ecossistema, isto é, in
clui os sistemas não humanos com que nos relacionamos num fluxo prestusuário universal.
FRACTAL - vem de frações. É uma das palavras que mais caracteriza a teoria do caos:
que todas as formas dos sistemas são como frações de curva que se vão repetindo em escalas
diferentes. “Recorrência” é replicação ou reprodução de um mesmo padrão, com variações, pe
los 4 fatores operacionais, não só enquanto à forma geométrica ou espacial. Dizer fractal signi
fica “composto de frações de curva e, também, que é recorrente, repetitivo na forma espacial.
Daí saiu a Geometria Fractal, curva, que é diferente da Geometria Euclidiana, reta. A relativi
dade provou que não há linhas retas, só curvas.
GANHOS - lucro, mais-valia, valor agregado, excedente, são conceitos referentes à di
ferença superavitária dos outputs (produto, faturamento) em relação aos inputs (insumo, inves
timento). Pelos três cérebros são 3 custos: know-how (cérebro esquerdo); custeio (cérebro cen
tral); risco, criatividade, estratégia, autoconfiança (cérebro direito). Os ganhos também são 3:
aprendizagem; dinheiro; autoestima.
HOLÓGRAFO - aparelho inventado por Dennis Gabor para, com auxílio de raios laser,
fazer “fotografias” ou projeções tridimensionais, globais, holísticas, ditas hologramas. HOLÓ
GRAFOSOCIAL é um gráfico, um quadro, um instrumento para representar, descrever global
mente, holisticamente, uma realidade social.
HOMEOSTASE - a energia de um sistema tende aos extremos do puxa-empurra uni
versal: neguentropia ou anatropia - sempre mais, rumo ao máximo; e entropia - sempre menos,
rumo à desintegração, ao nada, ao mínimo. O ponto móvel, flutuando entre a explosão por ex
cesso e a implosão por carência, chama-se homeostase, numa espécie de dança na corda
bamba, ou de equilibração do surfista sobre a prancha e as ondas. As margens de flutuação
entre a explosão e a implosão são dadas pelos números do Proporcionalismo. O fluxo/balanço
da homeostase se diz “homeorrese”.
INCLUSIVISMO - atitude de quem, em suas atitudes mentais e práticas vê, aceita, ad
mite, assume os três subgrupos. O oposto é - exclusivismo, monadismo - a imposição de um
só lado e exclusão dos demais.
INDOAMÉRICA – o conjunto das Américas. Dos esquimós aos patagões, do estreito de
Behring ao Estreito de Magalhães, assumindo como parte de nossa história a cultura dos nati
vos que aqui estavam há pelo menos 40.000 anos, indevidamente chamados "índios". Cultura
dos "índios" cruzada com a dos europeus invasores. Diz-se, também, Indo-árabe-afro-américa,
porque os europeus do sul, que vieram invadir, tinham 700 anos de presença árabe: eram mes
tiços; depois foram arrastados para cá os negros; depois vieram imigrações de todos os povos.
ILUSIONISMO – veja “símbolo-ilusionismo.
LÍMBICO - etimologicamente significa limiar, divisa, área de transição. No cérebro é a
camada central que é ponte, divisa entre o reptílico e o córtex. Suas funções são tomadas co
mo equivalentes às do cérebro direito. O verbo limbizar significa: adaptar ao cérebro direito
límbico.
MAXIMOCRACIA - ímpeto de propulsão dos sistemas a ser, ter e querer sempre mais
de tudo: sempre mais energia, crescimento, saúde, poder, dinheiro, riqueza, glória, vida, etc.,
infinitamente e eternamente, evitando cair, descer, perder, retornar ao nada, ao mínimo, mini
mocracia: horror ao vazio, ao nada. São o polo positivo (que empurra para cima, para a ne
guentropia) e o polo opositivo, negativo (que puxa para baixo, para a entropia). Segurar-se no
galho entre as duas forças, é sabedoria proporcionalista.
MAYA - miragem, ilusão, realidade que não é, aparências que enganam e escondem o
essencial, iscação, mera convenção. Condução maya quer dizer: subjugadora, dominadora, in
conscientizadora, exploradora. De origem hindu.
MINI-MAXIVIVÊNCIA - é o resultado do jogo triádico de sobrevivência que a linguagem
econômico-social denomina classe A, B, C, D, E. Aqui se redenomina em maxivivência, grã
vivência, mediovivência, minivivência e subvivência. Mas a classificação não é só pelos satisfa
tores do cérebro central e, sim, pelos três ou pelos 14 subsistemas, por onde se pode obter o
“perfil de vivência” de uma pessoa, empresa, país e do planeta.
MÍSTICA - é a percepção de um nível de realidade em que eu e todas as coisas nos re
conhecemos partes uns dos outros, nos identificamos como irmãos: irmão sol, irmã lua, irmão
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lobo. Basta saber relaxar até criar ondas cerebrais alfa, theta ou delta para ter a experiência
mística, que não é exclusividade de nenhuma religião.
MONÁDICO - hábito de ver e tratar tudo por unidades separadas e não por conjuntos
maiores interligados. É decorrência do paradigma cartesiano que com isso também cria o indi
vidualismo. No paradigma sistêmico triádico, se vê tudo em conjuntos mínimos de três até for
mar a rede global. É de triádico para frente. Monádico é viseira...
NEGUENTROPIA - Movimento da energia no sentido de mais organização, mais vida,
progresso, complexificação, o que gera a competição, a concorrência, a luta para ter sempre
mais. É o mesmo que maximocracia. Seu oposto é ENTROPIA: tendência à desintegração, à
regressão, à degradação, à falência, ao nada, que se diz também - minimocracia, minimalismo.
Entre esses dois polos do ímã energético pendulam todos os seres ou sistemas entre limites
chamados de homeostase ou de proporcionalidade. Forçando muito esses limites para mais, o
sistema explode; forçando muito para menos, o sistema implode.
NÍVEIS - A tendência maximocrática dos três lados da energia e os subgrupos daí de
correntes, alimenta a competição, que vai formando hierarquias. Hierarquia é uma pilha de po
sições ou escalões, superiores e inferiores, de ascendência e subordinação. Hierarquização, di
ferenciação de níveis, é um fenômeno normal. O anormal é o excesso de degraus, que resulta
em excesso de verticalização, criando desproporção na divisão e remuneração de tarefas. Em
Cibernética Social, os níveis são reduzidos a 4. Representamos os níveis de agendonomia e os
níveis de partilha de satisfatores assim:

NOOFAGIA - assim como antropofagia é comer carne humana, noofagia é "comer"

mentes humanas. Pior: é roubar, é fazer gorar, é inutilizar pela alienação, pela inconsciência,
pelo terror, pela enganação, e pelos diversos "ópios" do povo: futebol, carnaval, religião, nove
las....
NOÔNICA - tudo o que se refira aos três cérebros, tricerebrar. É uma tentativa de rede
nominar as divisões entre mente e cérebro, alma e corpo, espírito e matéria, espírito e corpo,
etc.
OBSERVADOR EXTRATERRESTRE - imaginar-se bem alto, longe, fora do planeta,
observando e interpretando com o “eu superior” tudo o que acontece “lá embaixo”, inclusive
nosso outro “eu terrestre”. Ser ator e observador ao mesmo tempo. Serve para a metacognição
ou transconsciência: saber que se sabe, sentir que se sente e fazer com diligência o que se es
tá fazendo.
ONDAS ALFA - existem diversos tipos de ondas eletromagnéticas do cérebro com dife
rentes frequências:
Ondas ALFA: as que têm entre 7-13 ciclos por segundo. Este tipo de ondas é o que produz re
laxamento e fenômenos ditos paranormais (em beta, mas normais em alfa).
Ondas Beta: as que têm entre 14-24 ciclos por segundo. É o estado desperto. Vigília.
Ondas Gama: as que têm 25 ou mais ciclos por segundo. É o estado de agitação.
Ondas Theta e Delta: as que têm menos de 7 ciclos por segundo.
OPERACIONAIS DO PLANEJAMENTO - são quatro categorias e suas subdivisões que
correspondem, aproximadamente, aos pronomes interrogativos e algo mais:
1. Espaço: onde, em que esfera, a que distância, em que instalações?
2. Cronologia: quando, por quanto tempo, quantas vezes, em que períodos?
3. Personagens: quem, com que, contra quem, a quem, em que nível de atuação?
4. Procedimentos: o que fazer, qual é a agenda, a ocupação, a atividade, o trabalho? Como,
com que métodos, que tecnologia, hábitos e tradições? Com que meios, recursos, custos? Por
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que, baseando-se em que princípios, em que crenças? Para que, qual o resultado esperado e
quais os critérios de avaliação?
Na Qualidade Total são os 5 “W” + um “H”.
OPERACIONALIZAR - detalhar uma tarefa pelos quatro operacionais. Não é, ainda, a
realização; é a preparação. Realizar indica-se por - implementação, implantação, execução do
plano, fazer acontecer.
PADRÕES/normas - São referências de limite ou de aproximação que indicam ou ex
ternam critérios de excelência em produtos, ações, serviços, etc. Nos programas de qualidade,
fala-se em padrões de qualidade.
PARADIGMA - conjunto de tradições, regras e princípios instalados em nosso cérebro
para sentir, interpretar e operar a si mesmo e ao meio ambiente. Para isso, nosso cérebro foi
treinado ou programado pela família e pela sociedade. A mente precede à sensação, ao co
nhecimento, à ação, a tudo; por isso impõe sua marca privativa em cada percepção. O equi
pamento mental precede e condiciona nosso sentir, pensar e agir. Os paradigmas gerais, den
tro dos quais as famílias e sociedades nos programam, são a religião - lei da salvação sobrena
tural; o capitalismo - lei da salvação do mais forte; e o socialismo - lei da salvação pela iguala
ção econômico-política.
PARAUTONOMIA - é a não dependência. Mas não é autonomia absoluta; é o grau de
liberdade, autocondução ou autonomia proporcional diante dos outros dois subgrupos. Não
existe independência; existe busca da interdependência proporcional, compensatória para os
três subgrupos.
PARCERIAS - Trata-se de uma relação de entendimento profundo, pactos, convênios,
acordos, em que instituições ou prestusuárias se comprometem, em conjunto, a desenvolver
partes de um mesmo serviço ou produto, com vistas ao produto final acabado. A terceirização
supõe isso, economia de rede, módulos de produção. No México, chama-se La Maquila.
PDCA - Sigla utilizada na bibliografia de Administração e Gestão da qualidade. Provém
do inglês; Plan – planejamento; D - execução; Check – avaliação; e Action - nova ação, isto é,
novo ciclo incorporando as melhorias ou modificações sugeridas pela avaliação.
PONTO DE OURO - é ponto de divisão de um todo em módulos de 62% e 38%.
POSITIVAR - é tornar positivos os subgrupos, conseguir que sejam proporcionais, que
contribuam uns com os outros. Que sejam proativos, construtivos, mais que reativos ou obstru
tores, negativos.
PRESSURIZAÇÃO – é a graduação da competição, do esforço exigido num grupo,
empresa ou país para obter mais produtividade. Se a pressurização é forte ou demasiada, can
sa, desanima ou revolta as pessoas e grupos. Se é frouxa, cai a produtividade, pela lei do mí
nimo esforço. Considera-se que a empresa privada pressuriza demasiado pela meritocracia e,
que a empresa pública pressuriza demasiado pouco, como na promoção e ganho por tempo de
serviço, em lugar de por esforço ou mérito.
PRESTUSUÁRIO - palavra formada por "prestadio": alguém que presta serviços, que
faz oferta de algum bem; e "usuário": alguém que usa, é consumidor, que procura ou demanda
algum bem. Na visão sistêmica todos somos ao mesmo tempo prestadios/produtores e usuá
rios/consumidores. Então todos somos prestusuários, só que em níveis diferentes, com níveis
diferentes de responsabilidade e remuneração. Pensar que "trabalhador" é só o braçal ou o de
fábrica ou o empregado, já era. Até Alvin Toffler viu isso e criou a palavra prosumer (de produ
cer/consumer). Daqui em diante, chamaremos "prestusuária" qualquer organização seja ela
família, empresa, igreja...
PRINCÍPIO UNITRIÁDICO - postulado segundo o qual “por baixo e no centro” de tudo
há uma força estruturante-unificadora, atratora, que tudo organiza sobre e ao redor de um
chassis de três lados ou eixos. É uma generalização do princípio do átomo, estruturado em três
forças, sentidos, campos, etc. As religiões também se fundamentam sobre um princípio unitriá
dico que são as trindades
PROATIVO - a pessoa que propõe soluções, que toma iniciativas, que acredita, que é a
favor. É o oposto do "reativo" que só age em revide a algo, é do contra, negativo.
PRODUTIVIDADE - É o resultado da equação: faturamento dividido por custos. O au
mento - e esta é a luta - da produtividade é o alargamento da margem de ganhos, resultante
desta equação. Veja GANHOS.
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PROPORCIONALISMO - base matemática, artística, energística, para definir limites na

disputa maximocrática dos três subgrupos. É uma base para o distributivismo que pode ser
ilustrada sobre a curva de Gauss ou de sino. Nós tomamos esses dados como ponto de partida
para a elaboração de uma ética geral: é mais proporcional quanto mais se aproxima do ponto
de ouro; quanto mais se afasta do ponto de ouro, mais perto estará do ponto de estouro.
PÚBLICOS DA ORGANIZAÇÃO - A expressão refere-se aos diversos atores ou sub
grupos que compõem rede básica das relações de uma instituição. Costuma-se eleger, em ge
ral, 7 públicos: Interno (funcionários), acionistas, governo, comunidade local, fornecedores, cli
entes e bancos.
QT - Revelador do Quociente Triádico. Os norte-americanos popularizaram o Q.I. e,
agora, o Q.E. (quociente emocional). Aqui, dá-se o nome de revelador ao instrumento coletor
de dados, porque a intenção não é quantificar, mas levar cada um a se observar para ter sem
pre alguma das funções mentais em cultivo.
RECORRÊNCIA - conjunto de características ou padrão que se repete numa escala di
ferente, ou que ocorre numa época e volta a ocorrer depois. Ex.: o padrão da proporcionalidade
de um dedo se repete no braço e no corpo todo; padrões de comportamento da infância se re
produzem na vida adulta, etc. Nossa busca de figuras de autoridade e apoio (chefes, gurus,
deuses) é recorrência, repetição de clones das figuras de pai, mãe e irmãos.
REFERENCIAL - diz-se também quadro de referência. É um conjunto de conceitos que
usamos para orientar nossas atividades de pensamento, de planejamento, etc. Às vezes o refe
rencial está ordenado num gráfico, como os que apresentamos; na maioria das vezes os con
ceitos estão soltos ao longo do discurso, da teoria ou dos textos de uma profissão.
RELATIVIZAÇÃO - ver um mesmo fato sob diferentes ângulos sucessivamente; exami
nar sob outros pontos de vista. Se usarmos os 14 subsistemas, relativizar é ver a mesma coisa
pelo ângulo de cada um dos 14. Se usarmos os três subgrupos, relativizar é ver sob o ponto de
vista ou de interesse de cada um dos três subgrupos.
RELIGIONIZAR - limbizar, sacralizar, proclamar que algo é sagrado, que é da esfera do
cérebro direito, portanto sob a jurisdição de Deus e de seus autoproclamados representantes.
Moisés religionizava quase tudo, para conseguir que, por temor a Deus, lavassem as mãos an
tes da comida, evitassem a perigosa carne de porco, e a mulher parturiente se protegesse de
infeções, já que não havia noção e percepção racional de causa e efeito entre contaminação,
doença e morte. Maomé fazia o mesmo. Onde não prevalece a racionalidade, prevalece a reli
gionização.
RODA-VIVA, Roda da Vida - representação dos 14 subsistemas em forma de roda,
tendo um deles no centro como eixo. Com isso, pode-se dizer que ver toda a realidade é ver 1
mais 13, para reforçar a ideia de que todos os setores estão interligados, mas formando hierar
quia. No centro está o subsistema polo que tem o papel de “oficial” - para o médico será o S02,
para o advogado será o S13, para o empresário de telecomunicações será o S06, etc. Pode-se
acrescentar o subsistema que tem o papel de antioficial, o que transformaria a roda numa elip
se.
ROTINAS DE QUALIDADE - São hábitos constantes e repetitivos, dentro do melhor ní
vel alcançado, para impedir o afastamento do bom desempenho e do bom resultado.
SATISFATORES - tudo que satisfaz nossas necessidades classificadas pelos 14 sub
sistemas e seus quatro níveis de vivência. É para substituir e ampliar o conceito de bens ou
meios de sobrevivência, porque estes são da linguagem socioeconômica e com conotações da
era industrial, com mentalidade presa só ao material, ao pragmatismo.
SHOW DO JOGO MUNDIAL-Gráfico representando o planeta e seus muitos níveis de
forma unificada, sistêmica, probabilística, movendo-se como um grande jogo unitriádico, do mi
cro ao macro. Na era da cidadania global, cada um pode ser cidadão planetário e identificar os
fatos que o favorecem e os que o incomodam, situando-os adequadamente no Show do Jogo
Mundial.
SÍMBOLO-ILUSIONISMO - Truques, mágicas com as palavras e os discursos, assim
como fazem os mágicos com a prestidigitação e a ilusão óptica. Cada subgrupo tem seu tipo de
símbolo-ilusionismo, não só os do oficial, habitualmente os únicos acusados de ideologização,
trapaças, iscação. Segundo a teoria da comunicação triádica, em que todos se comunicam co
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mo meio para vencer no jogo triádico, não existe pergunta nem resposta direta, verdadeira: só
comunicação tática, de tabela, despistamento, estratégia...
SOCIOGRAMA FAMILIAR ou Familiograma - é o estudo para descobrir quem procura
quem e por quem é procurado no grupo familiar, a partir da infância. O importante é cada um
conscientizar a quem esteve vinculado na infância como forma de sobrevivência e com quem
competiu ou se ficou indiferente. Essa matriz inconsciente será recorrente ou repetitiva na es
cola, no trabalho, na sociedade, no imaginário sobrenatural.
SUBGRUPOS - dentro de cada sistema, instituição, grupo, formam-se três correntes,
facções, linhas, tendências, ou subgrupos que chamamos:
Subgrupo oficial (porque predomina o cérebro central) - o que organiza, manda, contro
la, porque detém o poder e os meios de produção e sobrevivência;
Subgrupo antioficial (porque predomina o cérebro esquerdo) - o que se opõe ao oficial,
critica, quer inovar, mudar, fazer revoluções, porque tem visão de desajustes, irregularidades,
necessidades novas; é o aspirante a subgrupo oficial invertido no espelho ou no avesso do
mesmo bordado.
Subgrupo oscilante (porque predomina o cérebro direito) - o que fica entre os outros
dois, quer ser guiado, fica em cima do muro, perdido, esperando.
As relações de cooperação e competição nas três dimensões se chamam “jogo triádi
co”.
SUCEDÂNEO – apelar a fontes não humanas de satisfação produzida por endorfina -
animais de estimação, plantas, jogo, teleadicção, um esporte, bebida, drogas, etc. Substitutivo
ilusório do amor entre pessoas.
TERCEIRIZAÇÃO - É a visão menos verticalizada da produção. Uma empresa deixa de
fazer tudo e encomenda a terceiros a fabricação de partes para montagem de um produto final.
É um processo muito em voga, que tem também a intenção de reduzir os custos fixos das em
presas. Ver PARCERIA.
TRIÁDICO, UNITRIÁDICO, TRI-UNO - três elementos formando um todo chamado sis
tema triádico e determinando seu funcionamento como um jogo jogado por esses três elemen
tos entre si. Se forem dois, o conjunto será diádico - tipo opressor/oprimido, senhor/servo. Se
eliminarem a pluralidade, a divergência, o conjunto será monádico, ditatorial, dogmático. Por
pouco tempo, porque o jogo triádico é indestrutível e rebrotará com nova força.
TRICEREBRAR - palavra criada para indicar o uso dos três cérebros ou dos três pro
cessos - informação, criatividade, ação - integradamente, formando um ciclo que só se comple
ta quando se dão os três processos. O contrário se dirá: uso fragmentário do tricerebrar.
UPAYA-COACHING - processo técnico de desenvolvimento pessoal/grupal em que o
educador, pai, chefe, líder - orienta, puxa, provoca, coloca exigências ao educando, filho, em
pregado, seguidor, equipe para que façam esforço de auto-superação até chegar à emancipa
ção, à autocondução, ao autoprovimento. Upaya é conceito provindo da filosofia budista zen,
que se dá na relação entre mestre e discípulo. Coaching é conceito dos meios esportivos, signi
ficando o processo de um treinador para formar atletas/equipes de alto desempenho.
USUPRESTADIO – o mesmo que prestusuário, só que olhando o fluxo a partir do mo
mento do usuário, seguido de transformação e convertendo-se em prestadio.
VIOLÊNCIA - alguém forçando outros a fazerem coisas contra sua vontade ou contra
seus interesses. Os meios para isso são a força físico-econômica (pelo uso do cérebro central
violento), a força ideológica (pelo uso do cérebro esquerdo enganador) e a força emocional
moral (pelo cérebro direito “amoroso”). Esta última é a mais difícil de perceber e combater por
que está recoberta de aparências de afeto, de suavidade, de serviço que, na realidade, é tira
nia afetiva, crueldade mental, engano, suborno, doutrinação massacrante, chantagem emocio
nal, criação de complexo de culpa, é desqualificação, é ameaça com poderes mágicos, sobre
naturais, é terrorismo espiritual, é noofagia, inferiorização, resultando ao final em perda de au
toconfiança e autonomia. A violência emocional-moral é a mais destrutiva, a mais perigosa e a
mais bem disfarçada de todas as formas de violência, porque subjuga/anula/mata os três cére
bros da vítima.