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Fundamentos Da Administração - Unidade I PDF
Fundamentos Da Administração - Unidade I PDF
Administração
Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O professor Livaldo dos Santos é Mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG –
Universidade de Guarulhos‑SP; pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas
Tadeu‑SP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá‑SP – habilitação em
Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é
professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.
Consultor e assessor de empresas, com experiência empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus
serviços às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia
de Processos e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Empresário
com experiência no Varejo e em Prestação de Serviços.
CDU 658.01
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Alessandro de Paula
Sumário
Fundamentos da Administração
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO................................................................................................................ 13
1.1 A administração..................................................................................................................................... 13
1.2 O administrador..................................................................................................................................... 14
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa.................................... 14
1.2.2 Perfil do administrador.......................................................................................................................... 16
1.2.3 Competências pessoais do administrador..................................................................................... 19
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg.................................................. 19
1.2.5 O futuro do administrador ................................................................................................................. 23
1.2.6 Ética profissional...................................................................................................................................... 25
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES......................................................... 28
2.1 Histórico e perspectivas...................................................................................................................... 28
2.1.1 A influência de filósofos....................................................................................................................... 28
2.1.2 Influências institucionais...................................................................................................................... 31
2.1.3 Influências da Revolução Industrial................................................................................................. 32
2.1.4 Os avanços da administração através da história...................................................................... 33
Unidade II
3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA..................................................................................... 38
3.1 Teoria científica da administração................................................................................................. 38
3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor................................................................................... 40
3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor................................................................................... 41
3.1.3 Os quatro princípios da administração científica....................................................................... 43
3.2 Teoria clássica da administração..................................................................................................... 44
3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração............................................................................ 45
3.2.2 Funções da organização........................................................................................................................ 46
3.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 47
3.3 Teoria das relações humanas............................................................................................................ 48
3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne............................................................................................... 48
3.3.2 Organização informal............................................................................................................................ 51
3.3.3 Estilos de liderança.................................................................................................................................. 52
3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas........................................................ 52
4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA.......................................................................... 53
4.1 Teoria burocrática................................................................................................................................. 53
4.1.1 Características da burocracia.............................................................................................................. 54
4.1.2 Os tipos de poder..................................................................................................................................... 56
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas............................................... 57
4.2 Teoria de sistemas................................................................................................................................. 58
4.2.1 O sistema e seus elementos................................................................................................................. 60
4.2.2 Dimensões dos sistemas....................................................................................................................... 61
4.2.3 Propriedades dos sistemas................................................................................................................... 62
4.2.4 Sistema de informações gerenciais.................................................................................................. 62
4.3 Teoria neoclássica.................................................................................................................................. 63
4.3.1 Características da teoria neoclássica............................................................................................... 63
4.3.2 A estrutura organizacional.................................................................................................................. 66
4.3.3 Os tipos de organização........................................................................................................................ 66
Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL............................................... 72
5.1 Administração por objetivos – APO............................................................................................... 72
5.2 Teoria comportamental...................................................................................................................... 75
5.2.1 A motivação............................................................................................................................................... 75
5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow..................................................................... 77
5.2.3 Teorias motivacionais............................................................................................................................. 78
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................................................. 81
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor................................................................................................................... 82
6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1........................................................................................................................ 84
6.1 Projeto organizacional........................................................................................................................ 84
6.1.1 Configuração organizacional.............................................................................................................. 85
6.1.2 Dimensões do projeto organizacional............................................................................................. 85
6.2 Elaboração da estrutura organizacional...................................................................................... 87
6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura............................................................................................... 88
6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade.................................................... 91
Unidade IV
7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2 ....................................................................................................................105
7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade...........................................................105
7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões................................................................108
7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação......................................................109
7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional...................................................................111
7.5 Áreas funcionais da organização.................................................................................................. 112
7.5.1 Áreas funcionais fins............................................................................................................................112
7.5.2 Áreas funcionais meios........................................................................................................................113
7.6 Descrição de atividades por área funcional............................................................................. 113
7.6.1 Área funcional: marketing.................................................................................................................113
7.6.2 Área funcional: produção................................................................................................................... 114
7.6.3 Área funcional: administração financeira................................................................................... 114
7.6.4 Área funcional: administração de materiais............................................................................... 115
7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos............................................................ 116
7.6.6 Área funcional: administração de serviços................................................................................. 117
7.6.7 Área funcional: gestão empresarial................................................................................................ 118
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS.................................................................................................................... 118
8.1 Gestão estratégica.............................................................................................................................. 118
8.1.1 Análise do mercado..............................................................................................................................121
8.1.2 Barreiras.................................................................................................................................................... 122
8.2 Estilos de liderança.............................................................................................................................125
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO).......................................................................................128
8.4 BSC – balanced scorecard................................................................................................................129
8.5 Balanço social.......................................................................................................................................130
8.5.1 Linha do tempo..................................................................................................................................... 132
8.6 Normas ISO............................................................................................................................................133
8.7 Gestão de processos...........................................................................................................................134
8.7.1 Importância do estudo de processos............................................................................................ 135
8.7.2 O fluxograma.......................................................................................................................................... 137
8.7.3 Perspectiva do cliente......................................................................................................................... 138
8.8 Gerência de projetos..........................................................................................................................138
APRESENTAÇÃO
Para possibilitar a vocês a apreensão bem-sucedida dos conteúdos, o curso se dispõe a tornar viável
o entendimento do papel da administração e do administrador no contexto organizacional.
Além disso, o curso busca suscitar a discussão, entre os alunos, da evolução do pensamento
administrativo e suas características dentro de um contexto histórico social e econômico. O processo de
ensino-aprendizagem é conduzido de forma que seja permitida aos alunos a compreensão a respeito
dos diversos tipos de organizações existentes – organizações estas que são desenvolvidas para atender
às necessidades organizacionais no decorrer do tempo.
É ideal que o curso possibilite a aquisição de uma visão mais integrada do processo gerencial e do
papel dos dirigentes dentro do contexto das organizações, assim como é importante que haja o debate
sobre cada prática administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros gestores de empresas
estejam municiados de instrumentos para a prática administrativa.
INTRODUÇÃO
Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na condução dos trabalhos em uma organização,
quer seja ela uma empresa privada ou pública, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma
imensa gama de tipos existentes, deverão ser considerados gestores.
9
Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os
objetivos humanos que só são atingidos por meio de uma organização. Esta disciplina apresentará os
seguintes fundamentos:
Fenômeno Abordagens
administrativo teóricas
A
organização
Planejamento Ferramentas
empresarial de gestão
A divisão dos temas em cada unidade apenas irá confirmar o que foi dito no parágrafo
acima. Se, na Unidade I, a abordagem é a de introduzir o fenômeno administrativo e apontar as
primeiras referências e influências, sejam estas de natureza filosófica, institucional ou referentes à
Revolução Industrial, na Unidade II serão abordadas algumas das principais correntes teóricas em
administração.
Na Unidade III, o enfoque dessas correntes teóricas terá prosseguimento, para, em seguida,
adentrarmos no estudo de perfis organizacionais. Para finalizar, na Unidade IV será concluído o tema das
organizações, além de serem apontadas práticas comuns e consagradas em ambiente organizacional.
• Logística.
• Marketing.
• Processos gerenciais.
• Gestão financeira.
Figura 2 – A disciplina Fundamentos de administração está disponível para os alunos da Unip no Brasil e, também, no Japão.
Os gestores, quer sejam focados em logística, marketing, processos gerenciais, gestão de recursos
humanos, gestão da tecnologia da informação, ou mesmo gestão financeira, necessitam desenvolver
habilidades para enfrentar, segundo o Plano Pedagógico do curso, os grandes desafios dos países, que
hoje estão intimamente relacionados com as contínuas e profundas transformações sociais ocasionadas
pela velocidade com que têm sido gerados novos conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida
difusão e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica-se que as organizações produtivas
têm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, via de regra,
altera hábitos, valores e tradições que pareciam imutáveis. Os grandes avanços de produtividade são
impulsionados pela melhoria da gestão empresarial, assim como pelo progresso científico e tecnológico.
Aqui se encaixa a contribuição da disciplina Fundamentos de administração, que tem a importante
missão de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias
e técnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os desafios empresarias, onde os gestores
tecnólogos irão atuar, bem como uma visão da organização: seu ambiente interno e o ambiente externo
com suas oportunidades e ameaças. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados
em segmentos (áreas), tendo como foco um ramo específico, disciplinas como esta irão nivelar os
profissionais das diversas áreas, em sua capacitação para entender a organização como um todo e
desenvolver o pensamento estratégico para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratégias.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO
1.1 A administração
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister,
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem,
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente,
porém, de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte.
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definição de administração: “consiste em
tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração
de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais. As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários:
recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a
eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional dos recursos”.
13
Unidade I
1.2 O administrador
Ao analisar a atuação do administrador, Stoner (1999) propõe uma classificação de acordo com
o nível que ocupa na organização: gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores, bem
como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes são atribuídas: administradores
funcionais e gerais.
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou,
pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para
estas funções. Têm uma atuação mais generalizada, que implica multiespecialização, grande vivência e
formação eclética.
De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas são algumas características vistas como
fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:
São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê‑las. E sustentá‑las é ainda mais complicado.
Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade
de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado
capaz de administrar.
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional
e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas,
coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento
– pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi‑lo,
determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a
partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.
Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as
situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma
como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim como da sua
compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade
de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações, nos níveis estratégico, tático
e operacional.
O nível estratégico relaciona‑se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem
a empresa como um todo. Compreende a definição e monitoramento dos objetivos organizacionais
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente
de longo prazo.
Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente no
mercado exterior, iniciando‑se pela UE – União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.),
e a definição das contribuições cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: A área comercial define como um dos seus objetivos, “pesquisar e
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser o de “analisar
as necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela
empresa”.
15
Unidade I
Observação
Estratégico
Tático
Operacional
Saiba mais
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom
administrador são:
16
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
• Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão
psicológica.
Segundo Katz (1986), as três categorias de habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do
administrador são as técnicas, as humanas e as conceituais.
Conceituais
Estratégico
Tático Humanas
Operacional
Técnicas
Níveis Habilidades do
organizacionais administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver estas
habilidades, que estão divididas em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Todo administrador
precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar as melhores formas e modelos de
gestão.
Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica
é quase inexiste, dada a distância administrativa deste nível e a execução direta do trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000), a habilidade técnica
As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais.
Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e
participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira
eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas.” Estas habilidades são necessárias em todos os níveis da organização, pois o gestor
necessita de eficiência nas relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a
participação de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais;
bem como na discussão com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico‑operacional que irá
viabilizar uma meta fabril.
Costuma‑se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente de mudança
na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à estratégia,
processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do
conturbado, dinâmico e volátil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa
o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer
acontecer o que for necessário. Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Diante do exposto, deduz‑se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento,
que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto de experiências
aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizadas no exercício da profissão. A atualização
e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que não quer ter conhecimentos ultrapassados
diante das constantes, intensas e grandes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento
conceitual é imprescindível, mas não é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter
uma boa educação geral e formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos
profissionais com uma bagagem invejável, porém não sabem ou não conseguem transformá‑lo em ações
efetivas. O conhecimento consiste no know‑how, ou “saber‑como” ou “saber”.
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve‑se cuidar para
desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir transformar o
conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por meio da visualização de
oportunidades, transformando‑as em resultados concretos para o negócio. São produtos, serviços, soluções
criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de inovações tecnológicas. A capacidade de
analisar as situações problemáticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execução dos
procedimentos para solucioná‑las, viabiliza a atuação do profissional à frente das organizações.
Conhecimento
Competências
pessoais
Perspectiva Atitude
Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos
administradores nas empresas. Divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais
e papéis decisorial. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
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Unidade I
Interpessoais
Categorias Informacionais
de papéis
Decisoriais
A. Papéis interpessoais
A.1 Símbolo
A.2 Líder
Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para
direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento,
orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.
Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa e com
equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos
negócios ou mantém os negócios existentes.
Símbolo
Interpessoais Líder
Elemento de
ligação
20
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
B. Papéis informacionais
B.1 Monitor
Utiliza‑se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta
informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo
possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações
disponibilizadas é que determinarão a efetividade deste papel.
B.2 Disseminador
B.3 Porta‑voz
Monitor
Informacionais Disseminador
Porta-voz
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Unidade I
C. Papéis decisoriais
São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores
devem fazer. Como diz o velho ditado, “administrar é tomar decisões”, os papéis desta categoria
respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para
que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão com
análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico empresarial
necessário.
Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem
as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá‑las.
Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas,
alocador de recursos e negociador.
C.1 Empreendedor
Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a
competitividade da empresa.
C.4 Negociador
A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às
urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a
obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio, em geral.
22
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Empreendedor
Solucionador de
problemas
Decisoriais
Alocador de
recursos
Negociador
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência
dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que
limita as exportações; e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de
bens e serviços produzidos em certos momentos. Este último, resultante da substituição do homem
pelas máquinas.
Observação
A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca dantes obtida, devido à necessidade de
qualificação dos profissionais, via oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas estrangeiras,
promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas
mudanças no perfil do administrador profissional, Wick & León (1997) comparam características do
administrador do passado com as do administrador do terceiro milênio. O futuro administrador não
está distante, permanece em constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa
o desenvolvimento de suas futuras habilidades e características profissionais.
Quadro 2 – Os perfis de administradores do passado e do futuro. Fonte: Adaptado de Wick & León (1997).
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Saiba mais
De acordo com o CFA (2008), no Código de Ética Profissional do Administrador, a ética é apresentada como a
explicitação teórica do fundamento último do agir humano, na busca do bem comum e da realização individual.
Sendo assim, o exercício da profissão de administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente,
empregador, organização e com a sociedade, o que acarreta deveres e responsabilidades intransferíveis.
O Código de Ética Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Está
fundamentado em um conceito de ética, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente,
de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu
papel, de forma a tornar suas ações mais eficazes.
• Manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional.
• Conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados.
• Renunciar, demitir‑se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese
em que deverá solicitar substituto.
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Unidade I
• Evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe
resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação.
• Esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente.
• Manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para
o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.
Como em toda profissão, o exercício desta proíbe atividades com intenções ocultas ou de caráter ilegal,
o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente
elevada pelas organizações e seus acionistas. No exercício profissional do administrador lhe é vedado:
• Permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada
onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão.
• Facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos.
• Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos
alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.
• Exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do CFA transitada em julgado.
• Contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá‑la, ou praticar, no exercício
da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção.
26
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização
ou conhecimento.
• Recusar‑se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo,
emprego, função ou profissão, assim como sonegar.
• Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender às suas
requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.
• Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega,
bem como praticar outros atos de concorrência desleal.
• Prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes colegas de profissão,
membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
• Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas
do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir‑se aos
órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e
ao CRA.
• Exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a
seu tempo de serviço dedicado, sendo‑lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto,
pelo seu justo valor.
27
Unidade I
• Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento.
Saiba mais
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há 3 mil anos, na construção das pirâmides
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho
de milhares de pessoas. Exemplos como este são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente
houve preocupação com a análise da administração de modo sistemático e coerente. Mas podemos
notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado
que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, aspectos políticos que envolviam
as administrações públicas do Estado.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
29
Unidade I
30
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu
estado‑maior (assessoria) e sua coordenação funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização
mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa. A autoridade
do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências
bem‑sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas
na Igreja Católica.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780‑1831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre
a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o grande
inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militares para adaptá‑la
à organização e a estratégias industriais. Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda
organização requer cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas, e não simplesmente
intuitivas. Afirmava, também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na
necessidade lógica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá‑la.
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Unidade I
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das
pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas
gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E,
para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina. James
Watt (1736‑1819) inventa a máquina a vapor que, em seguida, é aplicada à produção nas indústrias,
gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da
época. Foi um período denominado como Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se
alastrou por todo o mundo.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Em toda a sua história, a administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante, até
o início do século XX. Após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma pujança e inovação
impressionantes.
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Unidade I
Resumo
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Exercícios
Questão 1
PORQUE
Figura 17 – O CEO está no topo da pirâmide organizacional.
Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer),
também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirâmide
organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus
recursos disponibilizados.
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Unidade I
Análise da alternativa:
C)
Alternativa correta.
Justificativa: Verifica‑se que a afirmação “... administrar consiste em tomar decisões relativas ao
estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e
longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais...”
é verdadeira, pois o administrador, no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização
–, definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além destes procedimentos, realizará
pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos
nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos
e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica,
administração de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com
os quais sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profissão.
E quanto à afirmativa “Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo inglês CEO
(Chief Executive Officer), também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da
organização e por seus recursos disponibilizados”?
Os gestores de primeira linha, segundo os estudos até aqui desenvolvidos, situam‑se no plano‑base da
pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como supervisores
e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominação dada aos altos executivos,
que se apresentam como os altos gestores da organização. Assim, esta afirmativa é falsa.
“... a certa altura da década de 1780 [...], foram retirados os grilhões do poder produtivo das sociedades
humanas.”
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
A partir desta data (década de 1780), eclodiu uma série de etapas da revolução, cada uma com
características específicas, entre as quais podem ser apontadas:
II. Relação intensa da atividade bancária comercial e de crédito com a indústria, fomentando o
desenvolvimento industrial, fase embrionária do papel exercido pelos bancos nos dias de hoje.
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
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