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CURSO
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DE PESSOAS
MÓDULO
GESTÃO DA QUAADE
PROFESSOR
WILIAN TONELI
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SUMÁRIO
4 - Normas ISO.............................................................................................................................. 34
Atividade Avaliativa..................................................................................................................... 47
3
Professor:
Wilian Toneli
Formação Acadêmica:
Bacharel Administração – FUNORTE
Pós-Graduação Gestão da Qualidade - GAMA FILHO
Pós-Graduação Educação à Distância - IFNMG
Mestrando em Desenvolvimento Social - UNIMONTES
Experiência Profissional
COCA-COLA NESTLÉ HAVAIANAS REDE PRISMA
CONTATOS
e-mail: wtoneli@yahoo.com.br
Objetivos do Curso
Capacitar profissionais atuantes nas diversas áreas das organizações para o exercício e
aplicação dos modernos conceitos e ferramentas de gestão de pessoas, bem como aprimorar e
formar profissionais com base científica, sociológica, administrativa e mercadológica para
ampliarem suas perspectivas, possibilitando um desempenho com competência.
Público Alvo
Graduados em Administração e demais áreas do conhecimento, que pretendam aprimorar sua
performance no mercado de trabalho ou desenvolver atividade docente no ensino superior.
Ementa: Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT. Evolução
do conceito e processo da qualidade. Análise, padronização e melhoria de processos. Ciclo
PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos. Métodos da qualidade.
Normas ISO. Prêmio nacional da qualidade como estratégia competitiva e modelo sistêmico para
implantação da GQT. Estratégia e etapas para implantação da GQT. Resistência e fatores críticos
de sucesso.
Referências Bibliográficas:
PALADINI. Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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1 - Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT. 5
Conceito de Qualidade
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será
dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação
de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.
Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de David
Garden. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista
fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição,
tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de
instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira
etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada
ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da
qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado,
buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio
mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a
oportunidade de serem também agentes da qualidade.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong, o nível de qualidade que se deseja
alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado- alvo que se
quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz
de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade,
confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a
qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da
qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental
importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua
aparência ou de outros elementos do mix de marketing.
Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto
6 e
perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo
na quantidade certa.
Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é
imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo.
Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e externa.
Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas
etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades,
desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações do
desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações e
finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção
no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem
produtos que não cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração as
dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações,
pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço
prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de
resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo);
profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar
o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se
demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a empresa projeta no seu
pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas);
acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores);
comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem
entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços que se
realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e
expectativas dos usuários.
Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de
fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito de
qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito a longo prazo. Pelo exposto, percebe- se
que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a
qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao cliente),
caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar sobrevivência
com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços tem crescido bastante nos últimos
tempos, representando, pois, uma nova tendência para o Marketing, faz-se necessário 7tecer
algumas considerações sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova
abordagem. De acordo com o livro, “Las tres dimensionnes del marketing de servicios”, essa
nova postura insere-se em três dimensões através das quais o marketing pode ser expresso,
quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. Dentro da ótica
dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas,
conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para uma gestão efetiva do mix de
marketing.
Evolução da Qualidade
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as
especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou
um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada
um controlasse a qualidade de seu serviço.
2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com
a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações.
4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma
variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação
e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção:
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às
áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada
nas organizações até os dias de hoje.
5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal
de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além8 da
estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia
da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global,
com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender
as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizações estão
divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC
(Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a
Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade:
Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de
Engenharia Avançada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, muitos
consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.
O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:
consumidores (através qualidade), empregados (através crescimento do ser humano) acionistas
através produtividade, e vizinhos (através contribuição social)Este pode ser atingido pela prática
do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC).
TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo
domínio da qualidade.
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais
alta prioridade.
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas durante o
processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa
fundamental da dispersão.
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve
discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço
defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As
contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes,
assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome
9
ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma
causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos
independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua
criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e
estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar
definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio
prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou
mais efeitos [produtos].
O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item
de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos
que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a resolver
estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição internacional.
A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença, haverá
problemas!
Conceito de controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.
a. meta
b. método
2. Manutenção do nível de controle 10
a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]
b. atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor]
2. manter a qualidade
3. melhorar a qualidade
Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a
“qualidade de projeto”. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da
qualidade a partir da estruturação do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas
formas de apresentação e as características funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.
Classificação do defeito
a) defeitos críticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados à função essencial do produto;
b) defeitos maiores: são defeitos que não impedem a utilização dos produtos, mas tendem a curto
ou médio prazo inviabilizar sua utilização;
c) irregulares: nessa categoria não afetam o uso do produto, eles não chegam a provocar
alterações na função essencial do produto, mas podem ser atribuídos a imperfeições de
acabamentos.
Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa,
independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa
maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e vitoriosa
no mercado onde atua.
Essa gestão fará com que o processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo
vivenciado e aprimorado a cada dia.
Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos na
empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que já se
faz.
16
2 - Evolução do conceito e processo da qualidade.
Os Mestres da Qualidade
1. DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial
e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade
no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado
como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores
empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado
galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro.
Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National
Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez
a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma
intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business
(Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993,
com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as
necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de
qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente
cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade,
em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita
um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos
fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação
dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis
por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na
empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os
outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas. Os 14
pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos recomendados por
Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma
referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram
objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão. Bibliografia:
18
Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality,
Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986).
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderança como algo que
todos podem aprender.
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir
iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da
qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível
dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram
Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a
instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for
Managing for Quality
19
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à
estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran
defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A
famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita
que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os
estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de
gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a
participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o
planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em
último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os
níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a
superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o
empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua
participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade. Bibliografia: Managerial
Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank
Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control
Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995)
Melhoria da qualidade
1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de
facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projetos. 20
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nível de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela
Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do
movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os
quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador
japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como
membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para
escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos
indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
3. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele
começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as
empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador
japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria
japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O
filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design
até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas
por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo
que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas
em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas
através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados
em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. Bibliografia: Introduction to
22
Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design
(American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central
Quality Control Association, 1980).
4. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito
em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em
Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total
Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director
mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC).
Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da
qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um justo prêmio para os
seus 35 anos de atividade profissional ligada à qualidade.
6. CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro
na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is
Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi
traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter
Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em
1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com
especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta
ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que23
zero
defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta idéia
com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o
mesmo na área industrial?” Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os
gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação
técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criação
de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as
técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação;
formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara
este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free
(McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);Quality
Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally
Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the
Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton,
1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).
Desta forma, considera o PDCA, como método de melhoria contínua, não esgota sua
aplicabilidade com uma única utilização no processo, visto que implementa, na organização, uma
cultura de melhoria que permeia todos os processos. Ele é compreendido como um ciclo que
identifica novos problemas ou avanços a cada movimento, com vistas à melhoria contínua.
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos, para
MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa metodologia permite identificar e
estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução. O MASP deve
ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz
à solução de problemas e a sistematização dos resultados, traduzindo em um diferencial
competitivo de mercado, para Mello (2011). O MASP é formado por alguns passos que podem
ajudar a organizar de forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação:
Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer área da
organização para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de decisão dos
gestores, e melhorar os processos e o padrão existentes.
Brainstorming
Também conhecida como "tempestade de idéias", consiste numa ferramenta bastante útil
na elaboração de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um
grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à
má qualidade do serviço logístico.
Diagrama de Causa&Efeito
Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos como
SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de início e término
de cada atividade.
Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuição física,
sendo acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vários tempos referentes às atividades do ciclo de distribuição física,
são aplicadas ferramentas de análise estatística no sentido de quantificar a variabilidade e
caracterizá-la se está sob controle ou não.
Histogramas
O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um dado
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de
ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanência para carregamento de veículos
em uma fábrica.
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Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além de
possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença é
que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC permite
identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
A ISO tem como objetivo criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas
de gestão e o avanço tecnológico, além de disseminar conhecimentos.
Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000,
para gestão do meio ambiente.
Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. Essa
normalização está baseada num documento de normas que oferece um modelo padrão para a
implantação do Sistema de Gestão da Qualidade.
No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR e são criadas e gerenciadas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Com relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas
direcionadas para o Sistema de Gestão da Qualidade, das quais as principais são:
As normas ISO 9000 e 9001, são uma das principais normas relacionadas ao modelo de
gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de
gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
35 de
Ela foi criada a partir de uma reunião internacional para a definição do conjunto
melhores práticas de qualidade a serem adotadas para atender os clientes.
A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a serem atingidas
para conseguirem a certificação e também passará por um projeto com várias etapas para
implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO.
Algumas Normas:
36 da
As normas ISO são formadas por normas gerais e específicas de acordo com a área
atividade ou de acordo com o sistema de gestão.
Na gestão de qualidade, a ISO 9000 é um conjunto composto pelas normas ISO 9000,
9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias,
empresas, instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e
não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a
implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da Qualidade.
Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britânicas e desde então
vem sofrendo revisões.
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, ao contrário das
outras, pois tem maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes.
O sistema ISO fornece uma infinidade de técnicas para a otimização dos processos
internos de uma indústria, empresa ou instituição. A aplicação dessas é profícua para a empresa,
uma vez que são posturas flexíveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfação
do cliente. A padronização fornecida pelo sistema ISO é aconselhável para qualquer instituição
que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda.
ISO 9001 - orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento,
produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como
deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003.
ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientações básicas para
a implantação do sistema de gestão da qualidade.
ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão.
Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta uma certificação, isso
garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade nas relações comerciais. Além disso,
37
os usuários dos produtos ou serviços dessa empresa podem ter maior segurança ao consumirem
ou utilizarem. A empresa se torna também sustentável, pois ela toma medidas que não agridem o
meio ambiente. Outro ponto é que os custos reduzem e consequentemente há uma melhora nos
processos produtivos e também os empregados começam a se integrar com os processos e
contribuir para o desenvolvimento da empresa.
Para implantar as normas ISO 9000 numa empresa, é necessário contratar uma empresa
de consultoria especializada no assunto ou mesmo organizar um grupo de funcionários para
realizar o serviço.
O ISO 9000 tem várias versões. Essas, que expõem os fundamentos de sistema de gestão
de qualidade. No Brasil, está associada à Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT) e
forma as sigla ABNT NBR ISO 9000. O conjunto de normas e técnicas é de aplicação em
instituições que buscam a gestão de qualidade; confiança nos fornecedores, qualidade do
produto, satisfação do cliente, etc.
5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade 38
- Grandes empresas
- Médias empresas
- Pequenas e microempresas
Importante dizer que qualquer programa de gestão tem sido implementado por intermédio
de normas ou critérios. Eles são o conjunto de regras e procedimentos básicos para que a
organização atinja a sua finalidade, orientando a maneira de fazer, do ponto de vista operacional,
o que, por si só não garante o sucesso pela busca da Qualidade. Sempre existirão fatores
internos ou externos que afetam a organização e que podem retardar o processo ou torná-lo
inoperante.
Todos os profissionais da qualidade sonham com o dia em que 100% das empresas
divulgarão os ganhos espetaculares de produtividade e de mercado advindos da adoção de
Sistemas de Gestão da Qualidade – SGQ.
Dentre esses “modelos”, não há dúvida que o maior sucesso é o Sistema de Gestão da
Qualidade baseado na norma ISO 9001. Em agosto de 2005 havia 7634 certificados de Sistemas
de Gestão da Qualidade válidos no Brasil e mais de 500.000 no mundo!
A realidade tem mostrado surpresas. Cada vez mais empresas que fornecem para pessoas
buscam os Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001. Marketing? Ferramenta para aumento
da competitividade?
Pesquisa recente do Comitê Brasileiro da Qualidade – ABNT CB25 identificou que metade
das empresas certificadas segundo a NBR ISO 9001 tiveram como motivação a exigência dos
clientes e a busca da melhoria da qualidade.
Em não poucos casos empresas gastam recursos de todo tipo para terem seus Sistemas
de Gestão da Qualidade certificados e, por falta de visão, perdem a oportunidade de colher os
resultados em ganho de produtividade, fidelização de clientes, etc. que a gestão dos processos
44
pode trazer. Essas empresas equivocadamente reclamam da burocracia necessária para obterem
a certificação de seus Sistemas de Gestão da Qualidade antes mesmo de perceberem seus
benefícios.
Relacionamos, a seguir, alguns fatores críticos para o sucesso da gestão dos processos
nas organizações:
Algumas empresas têm uma quantidade tão grande de indicadores de desempenho que
não sobra energia sequer para analisá-los e investigar as causas de perturbações no
desempenho dos processos.
Outras empresas “criam” indicadores apenas para “ter o que mostrar” aos auditores do
Organismo de Certificação, perdendo a oportunidade de usarem estes indicadores na melhoria do
negócio da empresa.
Como previsto pela ISO 9001, a percepção que o cliente tem da qualidade dos produtos é
um dos principais indicadores de desempenho, numa demonstração da importância da qualidade
percebida no sucesso da organização. A este devem ser somados os indicadores referentes à
política e objetivos da qualidade e os indicadores do desempenho dos processos do negócio.
O terceiro é o uso desses indicadores para monitorar o desempenho dos processos. 45
Investigações das causas de eventuais perturbações são deflagradas por luzes verdes,
amarelas ou vermelhas comandadas pelos indicadores de desempenho.
O quarto fator crítico do sucesso da gestão de processos está nos planos de ação para a
implementação de ações corretivas ou preventivas.
A periódica revisão das metas, com negociação e alocação dos recursos para que se atinja
novas metas mais rigorosas que as anteriores, concretiza a melhoria contínua do desempenho
dos processos da organização.
Por mais redundante que possa parecer esta afirmação, os benefícios estão ligados a um
mínimo de transpiração. Esse sexto fator crítico de sucesso consolida a mudança cultural
necessária para o sucesso permanente da gestão de processos.
ATIVIDADES AVALIATIVAS
Segue abaixo as orientações para a realização das Atividades Avaliativas, que deverão ser
realizadas Individualmente. As atividades deverão ser encaminhadas por e-mail, de uma só vez,
até o dia 16/01/2015.
ANEXOS
A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa
contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros.” Jack
Welch.
Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as organizações
modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da empresa. Geralmente
se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin (2002, p. 45): “Em sua
versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produção; hoje saiu da
fábrica e entrou na sala de alta gerência.”, Garvin (2002) complementa dizendo que essa
mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será realizado um estudo
específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a
partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa.
Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas:
Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento
Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para
certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico.
A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através
da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao
cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator
estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão comum e
popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão utilizadas duas
classificações que interagem entre si.
A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida
dentro de cinco abordagens principais, são elas:
1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma
percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse
algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que
a garantem e certificam;
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz
é de qualidade;
49 foi
4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que
projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho
com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou
categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimensões de
desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário pode ser
identificadas as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem
baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco
abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que conceitua a
qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):
1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.
Essa seria a componente “espacial” do conceito;
2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo
evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000, p. 24)
Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial,
para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal.
Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la incessantemente
como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico.
Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores
planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que investem e
colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente
satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das operações
tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos nas áreas
funcionais da empresa.
Referências:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.