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UNIVERSIDADE PAULISTA

DJONES DE SOUSA RIBEIRO

RA 1203762

BRASIL TELECOM CALL CENTER.

PIM III

Goiânia, GO

2019
UNIVERSIDADE PAULISTA

DJONES DE SOUSA RIBEIRO

RA 1203762

BRASIL TELECOM CALL CENTER.

PIM III

Projeto Integrado Multidisciplinar III


para obtenção do título de Gestor de
Recursos Humanos apresentado à
Universidade Paulista – UNIP .
Orientadora: Profª. Eloise Chizzolini

Goiânia, GO

2019
RESUMO

A empresa BT Call Center foi escolhida o projeto de pesquisa, uma vez que por ser
de grande porte nacional, pudemos observar a utilização no dia a dia das matérias
estudadas. A empresa possui atualmente quase quinze mil funcionários, e o
gerenciamento desse material humano é organizado e bastante estruturado, tendo
em vista reconhecer-se que o lucro ou os bons resultados, derivam-se desta ação,
que é fazendo a gestão de pessoas, fortalecendo-se, que consegue-se um maior
aproveitamento do capital humano e em decorrência maior lucratividade. Quando
analisamos o comportamento da empresa à luz das disciplinas “Gerenciamento de
Pessoas”, “Contabilidade” e “Estatística Aplicada”, entendemos que não se trata
apenas de números, mas várias práticas modernas de liderança e gestão dos
recursos humanos.

Palavras chave: gerenciamento, pessoas, gestão, recursos humanos.


SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................5

2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS .......................................................................7

3. ESTATÍSTICA APLICADA ..................................................................................14

4. CONTABILIDADE ...............................................................................................16

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................20

6. REFERENCIAS ...................................................................................................21
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1 – INTRODUÇÃO

A Brasil Telecom Call Center, que passaremos a partir daqui a tratar como
BTCC, foi criada em 2007 originária da Brasil Telecom e atual Oi, presta de serviços
de contact center para sua mantenedora e nesse segmento, tornou-se muitas vezes
destaque, sendo considerada uma das empresas mais bem sucedidas do seu
segmento – atendimento remoto de clientes, em todos as vertentes desse trabalho:
vendas, suporte, atendimento SAC. O destaque manteve-se em 2017 apesar da
crise que se abateu ao país, fruto provavelmente das efetivas manobras de
gerenciamento que ocorreram ao longo de todo o período.

Dizemos que a Oi é sua mantenedora, mas entendemos a BTCC como parte


totalmente integrante do conglomerado Oi, e é na verdade o braço ou no grupo, a
responsável por prestar atendimento aos clientes Oi. É portanto representante da
operadora e elo de ligação da mesma com seus clientes diretos.

A operadora Oi, conta também com o auxílio de outra empresa para realizar o
trabalho de atendimento ao cliente. Evidencia-se dessa maneira um modelo
competitivo de atendimento e que torna-se efetivo, aja vista que estabelece assim a
necessidade contínua de superação de ambas, para permanencia na prestação dos
serviços; ou seja, trata-se de uma busca constante pela excelência.
Sendo assim a BT Call Center precisa, por pressão da concorrência, como
também pelo alvo da empresa em crescer, trabalhar com gestão de pessoas, pois
seu capital humano precisa se diferenciar, se destacar da concorrencia para ganhar
mercado.
O objetivo principal do presente trabalho é demonstrar como a BTCC – Brasil
Telecom Call Center, parte integrante do grupo Oi, atua na gestão de seus recursos
humanos, com base no que foi abordado nas disciplinas Gerenciamento de
Pessoas, Estatística Aplicada e Contabilidade. Mais que isso, como demonstra ao
realizar seu trabalho, que gerir é mais que analisar números e recursos financeiros
ou materiais.

Percebemos que para transformar o processo de gerenciamento de pessoas


em êxito nos negócios, é preciso definir competências essenciais e condizentes com
a cultura organizacional, aliado a processos definidos de desenvolvimento do capital
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humano parceiro da organização.

É por meio destes processos e da fidelização dos profissionais capacitados


pela organização, que é possível tornar-se competitivos e permanecendo atuantes
no mercado inserido.

Durante o trabalho, percebemos que quando inserido em ambiente favorável,


o colaborador torna-se a chave para o sucesso da empresa e entendemos que a
BTCC – Brasil Telecom Call Center, assume esse compromisso com o colaborador,
percebendo-o como parceiro, não como empregado, o aliado na busca dos
resultados.

Para realizar o presente trabalho, utilizamos a pesquisa de campo, realização


de visitas para percepção diária da empresa e também da utilização das apostilas
das disciplinas estudadas, onde foi-se possível realizar verificação teórica, para
desta maneira comparar com o visto in loco.
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2 - GERENCIMENTO DE PESSOAS
2.1 - O que é Gerenciamento de Pessoas
De acordo com o que estudamos, gerenciamento de pessoas ou administrar
os recursos humanos é uma associação de habilidades, métodos, políticas, técnicas
e práticas definidas, com o objetivo de bem lidar com o comportamentos interno da
organização, potencializando o capital humano.
Se dá por meio da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento
de funcionários de uma empresa, tem a função de humanizar as empresas, levando
os colaboradores desenvolvimento máximo de seu potencial.
No cenário atual, valoriza-se o trabalho conjunto, a parceria, valoriza-se
entender os colaboradores como parceiros e não apenas recursos para atingimento
de objetivos empresariais.
Essa interação entre as pessoas e as organizações, deverá ser estabelecida
para que aja desenvolvimento mútuo. Conforme salientado no conteúdo da disciplina
Segundo Chiavenato (2002, p.20) “A Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas são como meros
recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiros da organização”.

Faz-se portanto fundamental que os setores de gerenciamento humano,


compreendam a importância dos colaboradores para as organizações, selecioná-los
com base na missão e objetivos organizacionais, para que no uso de suas
habilidades, ambos se desenvolvam.
Há no setor de gestão de pessoas uma grande responsabilidade na formação
dos profissionais, ou seja, quando pensamos em gerenciamento de pessoas, não
estamos falando de dizer quais tarefas ou que cada colaborador deverá fazer para
desempenhar seu trabalho, significa muito mais desenvolve-los com o objetivo de
juntos alcançarem metas e/ou objetivos individuais e coletivo (os da empresa).
De forma redundante, significa dizer que o sucesso ou fracasso de uma
empresa está diretamente ligado ao seu capital humano, e portanto, as empresas
devem atentar cada vez mais como gerenciam seu capital humano.
Veremos agora, como a BTCC lida no dia-a-dia com seu capital humano para
evitar tratar de fatores comuns a toda empresa de grande porte, em especial as do
setor de call center, entre eles: o absenteísmo, a alta rotatividade; bem como o
papele vital de T&D e o papel vital do líder.
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2.2 – Motivação no Gerenciamento de Pessoas


Segundo o dicionário Michaelis online, motivação é o “ato ou efeito de
motivar”. Pensando nas organizações, é a motivação, que determinará o que cada
um fará e quanto fará para atingir objetivos individuais e os das organizações.
‘ Para psicologia, diversos são os fatores que deteminam o comportamento
humano, desde os fatores afetivos, intelectuais aos de ordem fisiológica.
A motivação faz com que os individuos esforcem-se mais, deem o melhor de
si, façam tudo que estiver ao seu alcance para conquistar seus anseios, cumprir
seus objetivos.
Ela é o elemento essencial para o desenvolvimento humano, pessoal ou
profissional, sem a qual torna-se difícil cumprir até mesmo as mais simples tarefas.
A motivação pode acontecer de diversas maneiras, denomina-se
automotivação aquela que o individuo por si só usa, como força interior motriz para
auxilia-lo no atingimento de seus objetivos. Existem também a que se dá de fora
para dentro, os fatores externos, o ambiente, outros individuos, que influenciam
àquela que ocorre internamente, permitindo que o ser aja.
Diversos mestres nas áreas da psicologia e da gestão de pessoas, como
Maslow, o próprio Chiavenato, criaram teorias para tratar do tema, explicando seu
funcionamento, o ciclo motivacional, bem como as barreiras para a motivação.
Como abordado na disciplina, para Maslow por exemplo, em sua teoria
amplamente estudada – teoria de hierarquai das necessidades, ele defendeu que
os seres estão sempre motivados, mas que para atingirem o ápice da motivação, ou
seja a auto-realização, deveriam atingir as motivações bases primeiro. Desta
maneira, trabalho, sensação de estabilidade profissional, remuneração adequada,
deverão ser supridas primeiro e é aí que organizações desempenham um papel
importante.
É processo ciclico e continuo, uma vez não atendidas as bases, o topo da
pirâmide não se atinge, mas uma vez que chegou-se ao topo, todo o restante
precisa ser alimentado, para que a sensação seja mantida.
Chiavenato (2004) tratou muito bem desse ciclo motivacional, trazendo luz ao
tema descrevendo-o como um “círculo virtuoso” que origina-se de uma necessida,
qualquer necessidade, desde as básicas, como uma força dinâmica e persistente
que estímula o comportamento. Essa força dinâmica rompe o estado de equilibrio
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interno, faz com que o individuo mude sua rota e estabeleça uma nova dinâmica.
Na figura abaixo demostra-se bem esse processo, quando num estado de
equílibrio interno, um estímulo ou incentivo gera uma necessidade que por sua vzes,
gera um estado de tensão, alterando o comportamento ou ação até o alcance de
algum resultado (satisfação ou frustração), para então voltar ao equilíbrio original.

Figura 1. CHIAVENTO, Idalberto – Comportamento organizacioal: a dinâmica do sucesso das


organizações. 3.ed. Barueri, SP: Manole, 2014 (adaptado ENADE 2018).

Conforme observação importante salientada no Livro Texto UNIP da disciplina


em questão, a tensão gerada nesse ciclo motivacional quando represada, faz com
que o organismo do individuo busque uma forma de saída ou liberação da tensão,
seja por vias psicológicas através de comportamentos agressivos, apatia ou
indiferença, ou ainda fisiológicas, entre elas insônia, repercussões cardíacas ou
digestivas, por exemplo.
Ainda falando de Ciclo Motivacional, como vimos na figura, o resultado pode
ser satisfação ou frustração. Quando o ciclo culmina em frustração, ou seja, a
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necessidade não foi satisfeita, chega-se ao que chamamos de barreiras


motivacionais,que de acordo com Maximiano (2000), há três obstáculos que
substituem negativamente a satisfação: a frustração em não conseguir o que se
objetivou, o conflito provocado simultaneamente por comportamentos incompatíveis
e a ansiedade provocada pela sensação de ameaça ao bem estar ou tranquilidade
pessoal, como resultante desse ciclo e que muitas vezes se dão nas organizações
pela pressão do próprio trabalho, dos chefes ou mesmo más condições no exercício
da atividade ou ainda baixos salários.
Os individuos sempre irão se deparar com barreiras ao ciclo motivacional, nas
inúmeras situações do dia a dia, entre elas: situações pessoais, como o desejo de
estar mais tempo com a família, mudanças tecnológicas, demandas na família, por
exemplo, um familiar enfermo, a educação dos filhos, ainda programas de
treinamento e desenvolvimento que atenderam as necessidades e não capacitaram
adequadamente, as condições ambientais, estado de energia interno, ou seja,
problemas pessoais de saúde, perda de alguém ou uma desilusão pessoal,
pressões dos superiores e por fim, a influência dos colegas.
Conhecer sobre motivação, seu ciclo, suas barreiras é necessário para os
gestores de pessoas, líderes e organizações, pois como vimos, muitos são os
fatores que influenciarão direta e indiretamente no comportamento individual e
consequentemente interferirá no funcionamento organizacional, pois tendo suas
necessidades satisfeitas, estando devidamente motivados, certamente haverá
aumento na produtividade e consequente cumprimento de metas.
Motivados, individuos e organização serão beneficiados, pois ambos atingirão
seus objetivos.

2.3 – Sistemas e subsistemas da Administração de Recursos Humanos


Durante o estudo da disciplina, aprendemos que solucionar problemas
organizacionais, é necessários enfoque nos sistemas, ou seja, significa olhar para as
situações obtendo delas uma visão mais ampla do todo.
O sistema e seu conjunto de subsistemas necessitam trabalhar
harmonicamente para o cumprimento dos objetivos organizacionais.
Dos citados no estudo da disciplina, no setor de recursos humanos da BTCC,
em função do segmento empresarial, tal seja, contact center, lida-se com uma alta
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rotatividade de colaboradores, fazendo com que o subsistema de provisão de


recuros humanos seja bastante atuante. É o subsistema responsável pela entrada
de novos colaboradores na organização, como ainda do redirecionamento dos
internos para vagas com melhor retorno salarial – o melhor falaremos ao tratar do
Plano de Carreira presente na BTCC.
2.3.1 – Absenteísmo
O melhor remédio no combate do absenteímo (especialmente o injustificado
ou sem motivo real aparente) é a prática motivacional. Na BTCC, a prática é
amplamente adotada pelos gestores e comprovadamente, os que a utilizam, não só
possue melhores resultados, como retem por mais tempo seus talentos humanos.
Isto se dá quando os gestores utilizam de técnicas motivacionais para
influenciar as pessoas a serem presenteístas – desde campanhas motivacionais que
premia os mais assíduos, como também o hábito de fazer dessa “obrigação” um
motivo para elogio, fornecer destaque frente a outros.
Obviamente, como dito, trata-se de motivar para não ocorrer a falta aleatoria
ou sem motivo real, especialmente nos casos em que o funcionário está
desmotivado, ou perdeu o foco, a gestão motivacional e participativa fará um bom
trabalho, trará um bom resultado. Sobre o imprevisto, não há muito o que ser feito, a
não ser administrar da melhor maneira, fornecendo o apoio possível ao colaborador
(em casos de acidentes pessoais, enfermidades, etc).
Durante a pesquisa, observarmos que a BTCC atua de forma produtiva e
positiva, seja através do uso de feedback de investigação para analisar o motivo das
ausências na equipe, e a partir daí, tratar assertivamente cada caso, provendo
quando necessário, campanhas visando reduzir ou mesmo zerar o absenteísmo. Há
por outro lado também, situações pontuais em que faz necessário uma gestão mais
dura e por vez punitiva, e normalmente utilizada quando o primeiro modelo não
obtiver êxito, neste caso o funcionário não é elegível a participar de campanhas ou
a concorrer a brindes, dentre outros.
2.3.2 - Rotatividade
A rotatividade no geral, pode ser uma oportunidade para para aquisição de
capital intelectual e possibilitar oxigenar o ambiente, dando novo vigor ao mesmo.
Porém representa no segmento de Call Center uma fonte de preocupação para a
equipe de gerenciamento de pessoas, uma vez que após desenvolvidas as pessoas,
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se existir uma rotatividade muito grande, não se alcançará o desenvolvimento


máximo do capital humano; por razão, na BTCC, o RH trabalha para evitar a
rotatividade.
Isto implica manter os funcionários motivados e investindo capital qualificando
os colaboradores, além é claro, de cuidar do clima interno, desenvolvendo um
ambiente agradavél – uma extensão da casa de cada colaborador.
As campanhas motivacionais realizadas pela equipe de Endomarketing na
BTCC, visam exatamente aliviar o stress comum no ambiente de call center e
teleatendimentos e que leva os trabalhadores desse setor a se afastar do seu labor.
Outro setor parceiro no RH é o de T&D, especialmente no resgate desses
“perdidos” em sua fadiga laboral, quando atuam ministrando treinamentos
específicos a estes.
A BTCC investe na equipe de treinamento e desenvolvimento, dividindo o
setor três frentes de trabalho: os treinamentos iniciais e técnicos, com intuito de
receber e preparar o colaborador para atuar na linha de frente de trabalho;
treinamentos motivacionais, com o objetivo de resgatar ou trazer de volta a
motivação inicial do colaborador e os treinamentos comportamentais, com o objetivo
de desenvolver novas competencias, em geral, destinado àqueles que pretensão de
seguir carreiras de liderança
A BTCC acredita que desenvolver pessoas é um investimento e por investe
pesado nisso.
2.3.3 – O papel vital do líder
Conforme amplamente estudado, o líder representa um papel vital na
condução do capital humano ao desenvolvimento que resultará no alcance de metas
e objetivos organizacionais. É ele também o responsável em conduzir as diferenças
e produzir clima positivo na equipe, o que consequentemente resultará em melhor
clima organizacional.
Para gerenciar todo o material humano, a BTCC, utiliza um sistema de
monitoramento ou de gestão quer permite verificar o dia a dia dos colaboradores,
equipes no alcance das metas diárias estipuladas para cada um, ao final de cada
dia, semana e mês, sendo possível emitir relatórios.
De posse dos relatórios, os líderes de equipes conseguem verificar onde
estão os GAP’s e a partir deste ponto elaboram um plano de ação para trabalhar o
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motivacional e se necessário a parte administrativa.


Como já dito acima, o feedback é utilizado na empresa como uma ferramenta
de orientação para alcançar os resultados e é aplicado de forma individual ou
coletiva, pelo líder da equipe ou coordenador operacional. Quando utilizado
corretamente, de forma produtiva e positiva, é uma conversa entre equipe e gestor
ou gestor e colaborador, que eleva o moral dos mesmos (ou do colaborador quando
for o caso) permitindo visualizar um novo objetivo, uma solução para GAPs.
2.3.4 – Avaliação de Desempenho
A BTCC utiliza a avaliação de desempenho com seus cliente internos e
externos.
No que diz respeito aos clientes externos, o desempenho é medido através de
pesquisas realizadas junto aos mesmos, visando verificar o nível de satisfação com
a prestadora e com os produtos oferecidos.
A avaliação interna é realizada com todos os colaboradores diariamente,
através de comparação relatórios de atuação, onde verifica-se se o colaborador,
gestor e equipe têm alcançado os resultados desejados.

2.3.5 – Plano de Carreira


O plano de carreira na BTCC tem sido amplamente divulgado desde o
primeiro semestre de 2014, especialmente, através de campanhas, e-learnings e
repasses coletivos e individuais pelos gestores, bem como por ações do RH,
principalmente das equipes de T&D.
Tais ações visam gerar motivação nos clientes internos, é aberto a todos os
colaboradores, de forma que atingindos as caracteristicas necessárias para
assunção da vaga, todos os habilitados poderão participar do processo seletivo, a
prestadora tem várias frentes de trabalho o que abre muito horizontes, com muitas
oportunidades. A empresa também oferece cursos e incentivos a graduação que
visam capacitar o cooperador a conquistar uma carreira, em especial as com foco
em liderança.
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3. Estatística Aplicada
Quando se pensa nas organizações, em gerenciamento, impossível
conceber o dia a dia nesses setores sem o uso da Estatística Aplicada. Conforme
bem salientado no Livro Texto da disciplina, “desde a antiguidade, a estatística faz
parte da vida das pessoas, ainda que de forma indireta”.
Segundo Silva (2012), “é o conjunto de métdos e processos quantitativos
que serve para estudar e medir os fenômenos coletivos”, ou seja, lida com as
informações, associando dados a situações, permitindo através das conclusões
obtidas no processo, que os individuos tomem decisões. É portanto ferramenta de
auxílio nos processos gerenciais.
Os elementos fundamentais do processo estatísticos são amostra e
amostragem. Entende-se como amostra qualquer subconjunto não vazio de uma
população e como amostragem o meio de escolha da amostra, consiste na
seleção criteriosa dos elementos a serem submetidos a estudo.
Conforme aprendido na disciplina e salientado no Livro Texto, as principais
fases do método estatístico são:
 Definição do problema – delimitação do problema;
 Planejamento - organização das ações para pesquisa de campo;
 Coleta de dados – ir a campo buscar as informações;
 Apuração dos dados – organização das informações coletadas;
 Apresentação dos dados - gráficos e tabelas;
 Análise e interpretação dos dados – por meo da linguagem matemática
(média, mediana, moda, desvio padrão, percentuais, etc).
A Estatística Aplicada é utilizada nos processos de recrumento e seleção de
pessoal, no levantamento de necessidades de treinamento, no suprimento de mão
de obra, nas operações gerenciais, nos processos de contratação e desligamento,
na apuração da necessidade de treinamentos, assim como também na apuração
do clima organizacional, ou seja, não há como não realizar a leitura de dados
estatísticos, seja na promoção de produtos ou controle de satisfação do cliente,
bem como ao lidar com o material humano por ela gerenciado – é intrinsíco.
Extremamente utilizada em praticamente todos os processos gerenciais e de
controle da empresa, bem como para controle do produto ofertado pela mesma
aos seus clientes; a Oi não só contrata o trabalho de empresas especializadas no
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levantamento estatístico, como também possui um departamento interno que


realiza pesquisas junto aos usuários do atendimento SAC, geralmente dizem
respeito da satisfação ou insatisfação, pretensão de aquisição ou não de produtos
Oi; bem como avaliações do atendimento prestado pelos colaboradores do Call
Center.
Há uma preocupação em colher a amostragem corretamente dessas
pesquisas, sempre separando com cuidado seu público alvo. As pesquisas são
direcionadas de forma a colher dados por região, por tipo de reclamação, por tipo
de cliente, dentre outros.
Embora percebido a utilização direta ou indireta no setor de recursos
humanos, não tivemos acesso aos dados do setor para serem demonstrados aqui,
porém como a estatística está presente em todos os momentos – como bem
dissemos inicialmente aqui e em citação ao Livro Texto da disciplina, dessa forma
abaixo vemos um exemplo de amostragem quanto a uma pesquisa de aceitação
ou não de um produto X ofertado pela operadora.
Exemplo de amostragem:
As opções classificadas A, B C, D, respectivamente e os dados referindo a
aceitação ou não de um produto X:
Quant. A – SIM A- NÃO B – SIM B – NÃO C -SIM C – NÃO D-SIM D-NÃO
5000 2.000 3.000 1.500 3.500 1.000 4.000 4.000 1.000

Concluímos portanto, que a empresa utiliza bem esta ferramenta, possuindo


um departamento bem estruturado, com profissionais capacitados, não sendo
necessário apontamentos específicos de melhoria.
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4. CONTABILIDADE
Ao longo de nossa pesquisa nos deparamos com a grandiosidade da
companhia Oi que conta com mais 10,8 milhões de linhas fixas em serviço e é a
segunda maior base de acessos banda larga da América Latina (1,3 milhão de
acessos). Em pouco mais de dois anos, a operação celular superou a marca de 5,1
milhões de acessos, desempenho que segundo as informações colhidas,
surpreendeu o mercado mundial de telecomunicações e que lhe garantiu a primeira
posição em conquista de marketshare entre operadoras que foram "quarta entrante"
em seus mercados.
As ações da Brasil Telecom são negociadas pela Bovespa, onde fazem parte
do Índice Bovespa (Ibovespa), bem como da New York Stock Exchange.
De acordo com relato de nossas fontes e que pode ser visto na página da
empresa, atualmente a BTCC – que representa apenas uma porção do grupo,
possui em torno de 15 mil funcionários, 7.789 PA’s (posições de atendimento),
divididos em sites (ou sedes) de funcionamento em Brasília, Curitiba, Campo
Grande, Rio de Janeiro e Goiânia; tendo em Goiânia em torno de 7 mil funcionários.
Como já mencionado, a principal função da BTCC é prestar atendimento aos
clientes da prestadora Oi e prestar atendimento a própria prestadora Oi, no sentido
de vender serviços e apresentar resultados positivos com relação a satisfação no
atendimento dos clientes Oi.
Portanto, o principal produto que a empresa fornece é a prestação de
atendimento aos clientes Oi que entram em contato com o SAC da empresa na
solicitação de produtos, serviços, informações ou realizar reclamações, prestar
serviços de reparo em toda a rete de telefônia fixa e móvel, como também aos
demais produtos comercializados em sua região de atuação, prestar atendimento a
todas as reclamações registradas em órgãos como PROCON, ANATEL.
Portanto, o mercado BTCC é a prestadora Oi, que estabelece as metas a
serem alcançadas e objetivos específicos a serem atingidos no Call Center.
O principal concorrente e concorrente direto é a empresa Contax, conforme
também já foi salientado, pois não só oferta serviço similar, como atua paralelamente
à BTCC, atendendo o cliente externo Oi.
4.1. Demostrações do resultado consolidado
A BTCC não nos forneceu um balanço patrimonial ou demonstrativo de
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resultados do seu exercício individual, mas como parte do conglomerado Oi,


utilizaremos os resultados apresentados pela própria operadora. Tal mostragem tem
carater meramente ilustrativo, não representando o que de fato deve ser a realidade
das demonstrações e balanços atuais da empresa estudada.
Importante também ressaltar que corre em justiça a recuperação judicial do
conglomerado Oi, de forma que os dados apresentados a seguir são um recorte dos
resultados divulgados pela operadora em 2015 e que comparam o resultado
consolidado do segundo e terceiro trimestre daquele ano, com o que ocorreu no
terceiro trimestre do ano anterior, 2014.

4.1.1 Demonstrações do resultado consolidado


Demonstração do Resultado do Exercício - R$ Milhões 3T15 3T14 2T15 9M15 9M14

Receita Operacional Líquida 6.827 6.968 6.784 20.651 20.925


Custos e Despesas Operacionais -4.649 -4.709 -4.885 -14.563 -13.910

Pessoal -691 -703 -622 -1.930 -2.089

Interconexão -511 -632 -451 -1.468 -2.061

Serviços de terceiros -1.574 -1.567 -1.619 -4.746 -4.600

Serviço de manutenção da rede -529 -488 -501 -1.490 -1.401

Custo de aparelhos e outros -20 -182 -48 -217 -463

Publicidade e propaganda -136 -205 -98 -273 -512

Aluguéis e seguros -928 -772 -823 -2.637 -2.348

Provisões para contingências -186 -137 -269 -678 -494

Provisão para devedores duvidosos -184 -143 -182 -536 -524

Tributos e outras receitas (despesas) -216 -442 -224 -867 -1.304

Outras receitas (despesas) operacionais, líquidas 326 561 -48 278 1.887

EBITDA 2.178 2.260 1.899 6.088 7.015


Margem % 31,9% 32,4% 28,0% 29,5% 33,5%

Depreciações e Amortizações -1.287 -1.151 -1.272 -3.778 -3.341

EBIT 891 1.108 627 2.310 3.674

Despesas Financeiras -5.977 -1.375 -1.780 -9.333 -4.259

Receitas Financeiras 4.004 379 570 4.881 1.033

Lucro Antes dos Impostos e Particip. -1.082 113 -583 -2.141 447

Imposto de Renda e Contribuição Social 55 -61 141 258 -352

Lucro (Prejuízo) Líquido das Operações Continuadas -1.027 52 -442 -1.883 95


Resultado Líquido das Operações Descontinuadas 6 -47 1.113 1.086 -80

Lucro (Prejuízo) Líquido Consolidado -1.021 5 671 -797 15


Margem % -15,0% 0,1% 9,9% -3,9% 0,1%
Lucro (Prejuízo) líquido atribuído aos controladores -981 8 620 -762 14
Lucro (Prejuízo) líquido atribuído aos não controladores -40 -3 51 -35 1

Quantidade de Ações em Mil (ex-tesouraria) 700.461 842.766 700.461 747.896 541.094


Lucro atribuído aos controladores por ação (R$) -1,4000 0,0091 0,8849 -1,0191 0,0264
18

4.1.2 Balanço patrimonial consolidado


Balanço Patrimonial - R$ Milhões 30/09/2015 30/06/2015 30/09/2014

TOTAL DO ATIVO 101.189 93.310 107.802


Ativo Circulante 41.010 38.041 28.454
Caixa e Equivalentes de Caixa 13.192 13.496 3.354
Aplicações Financeiras 3.101 3.022 257
Instrumentos Financeiros Derivativos 1.839 391 415
Contas a Receber 8.045 7.831 9.238
Estoques 442 447 769
Tributos Correntes e a Recuperar 698 577 1.045
Outros Tributos 939 957 1.174
Depósitos e Bloqueios Judiciais 1.253 1.231 1.086
Ativos Mantidos para Venda 10.167 8.449 6.533
Outros Ativos 1.334 1.642 4.583
Ativo Não Circulante 60.179 55.269 79.348
Realizável a Longo Prazo 31.291 26.139 23.613
.Tributos Diferidos e a Recuperar 10.778 8.530 8.085
.Outros Tributos 743 697 776
.Aplicações Financeiras 122 119 194
.Depósitos e Bloqueios Judiciais 12.938 12.758 12.148
.Instrumentos Financeiros Derivativos 6.354 3.681 2.036
.Outros Ativos 356 355 374
Investim entos 141 143 288
Imobilizado 25.417 25.522 35.919
Intangível 3.330 3.465 19.528

TOTAL DO PASSIVO 101.189 93.310 107.802


Passivo Circulante 21.236 18.261 20.022
Fornecedores 4.430 4.036 6.339
Empréstimos e Financiamentos 8.733 6.956 5.067
Instrumentos Financeiros 1.343 1.037 469
Pessoal, Encargos Sociais e Benefícios 630 520 992
Provisões 1.223 1.084 1.524
Provisões para Fundo de Pensão 35 23 113
Tributos a Recolher e Diferidos 388 259 439
Outros Tributos 1.422 1.435 1.676
Dividendos e Juros sobre Capital Próprio 90 113 186
Passivos Associados a Ativos Mantidos para Venda 897 1.043 648
Autorizações e Concessões a Pagar 834 822 634
Outras Contas a Pagar 1.211 932 1.934
Passivo Não Circulante 60.095 56.583 61.695
Empréstimos e Financiamentos 51.366 47.251 48.459
Instrumentos Financeiros 407 107 61
Tributos a Recolher e Diferidos 0 0 1
Outros Tributos 891 902 863
Provisões 3.327 4.025 3.735
Provisões para Fundo de Pensão 363 333 3.822
Autorizações e Concessões a Pagar 9 9 693
Outras Contas a Pagar 3.732 3.956 4.062
Patrimônio Líquido 19.858 18.466 26.085
Participação de Acionistas Controladores 18.039 17.006 24.606
Participação de Acionistas Não Controladores 1.819 1.460 1.479
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4.1.3 Investimentos em imobilizados


A empresa possui investimentos em imobilizados, constituídos de diversas
formas; e conforme comparativo do demonstrado no Balanço Patrimonial, em
30/09/2015 o valor apresentado foi de R$ 25.417 milhões, que comparado ao
mesmo periodo de 2014 apresentou queda de R$ 10.502 milhões; em 30/09/2104
o valor imobilizado era de R$ 35.919 milhões.
4.1.4 Índice de endividamento
Através do consolidado até o momento no balanço patrimonial, verificamos
a empresa tem um grau de endividamento concentrado mais nas mãos de
terceiros. Em 30/09/2015 a prestadora apresentou um patrimônio líquido de R$
19.858 (milhões) contra um passivo de R$ 101.189 (milhões), que comparando ao
resultado do mesmo período de 2014, mostra que a empresa teve maior grau de
endividamente, o patrimônio líquido de 26.085 contra um passivo de 107.802 (em
milhões).
4.1.5 Demonstrativo de endividamento
R$ Milhões set/15 set/14 jun/15 % Dívida Bruta

Endividamento
Curto Prazo 8.237 5.121 7.603 15,4%
Longo Prazo 45.419 46.484 43.677 84,6%
Dívida Total 53.656 51.604 51.280 100,0%
Em moeda nacional 13.493 21.122 17.061 25,1%
Em moeda estrangeira 46.606 32.404 37.146 86,9%
Swap -6.443 -1.921 -2.927 -12,0%
(-) Caixa -16.415 -3.805 -16.636 -30,6%
(=) Dívida Líquida 37.241 47.799 34.644 69,4%

4.1.6 Conclusão da análise contábil


Com relação ao desempenho financeiro da prestadora, houve pequeno
declínio traduzidos no EBITDA consolidado em 30/09/2015 em 31,9%, que no
mesmo período de 2014 era de 32,4% e que corrobora com o divulgado em
jornais e revistas de economia, ao falar da saúde financeira do setor
telecomunicações, da Oi como exemplo, assim como de todo o país; há um
declínio – e é quase generalizado.
20

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Concluímos que a BTCC gerencia de forma adequada seu material humano,


pautando pelo desenvolvimento dos mesmos e buscando por meio das ferramentas
de gestão disponíveis, da leitura dos levantamentos estatísticos e da análise dos
números financeiros, operar da melhor forma possível e lidar com seus recursos,
sejam eles humanos ou não, de igual forma.
Concluímos também, que a prestadora trabalha na direção de possuir uma
comunicação aberta e clara entre os colaboradores e gestores, haja vista ter estes
dados disponiveis não só para vistas do seu público interno, como também do
externo.
Percebemos também que entendem e abraçam a gestão moderna dos
recursos humanos, pois tem neles seus maiores parceiros. Esforçam-se em propiciar
aos mesmos, um clima organizacional satisfatório, busca constante por sanar os
conflitos, esforçando-se e entendendo que o crescimento deve constante e
desenvolvimento idem.
Sabemos que não existem o “país das maravilhas”, longe disso, como em
qualquer ambiente de ampla convivência e em se tratando de contact center, a
busca por clima organizacional favorável é constante. Estamos lidando com pessoas
e independente da posição que se encontram – líder ou liderado, sempre é possível
haver desarmonia e necessidade de gerenciamento de conflitos. Mas percebemos,
que lidar com os GAPs também é preocupação da BTCC, e quando trata-se de
desenvolver potencialidades, todos são incentivados a isso.
21

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª Edição. Editora Campus. 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizações. 9ª Edição. Editora


Campus. 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 7ª Edição.


Editora Monole. 2008.

<https:michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues.brasileiro> Acesso
em: Nov.2019.

< https://btcc.net.br:8443/> Acesso em: Nov.2019.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola cientifica à


competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.

BERRY, William I. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção. 5ª Edição.


Artmed Editora. 2005.

KANITZ, Stephen Charles; LUDÍCIBUS, Sérgio de; MARTINS, Eliseu. Contabilidade


Introdutória – Livro Texto. 11ª Edição. Editora Atlas. 2010.

ANDERSON, David R.; SWEENEY, Dennis J.; WILLIAMS, Thomas A. Estatística


Aplicada a Administração e Economia. 2ª Edição. Editora Thomson. 2007.

SILVA, Edwin F. Estatística Aplicada. 1ª Edição, São Paulo: Editora Sol. 2012.