NEGOCIAÇÃO E VENDAS

CAPÍTULO 2 - COMO FUNCIONA O

PLANEJAMENTO EM UMA NEGOCIAÇÃO?

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Introdução
Para que uma negociação seja um sucesso, é fundamental que negociadores tenham comportamentos e
pensamentos focados no atingimento desse intuito. Afinal, quando isso não acontece, os prejuízos desse fracasso
tendem a ser sentidos por toda a organização, de forma que o negociador, em muitas circunstâncias, pode ficar
se perguntando: “por que fiz isso?”.
Para evitar a chance de fracasso, muitos especialistas recomendam que as negociações sejam precedidas de um
cuidadoso planejamento, com vistas a garantir que elas tenham mais sucesso pela previsão e pelo planejamento
de como ocorrerão.
É sobre essa temática que nos debruçaremos neste capítulo. Aqui, entenderemos quais são as diferentes
habilidades demandadas aos negociadores, a sua aplicação em papéis a serem assumidos em uma negociação e,
por fim, as ações relacionadas ao estilo de cada negociador em uma negociação (lembrando sempre que o
negociador deve, a todo momento, ajustar comportamentos e ações ao contexto vivenciado).
Além disso, entenderemos como uma negociação é planejada, como seus objetivos são estabelecidos e de que
forma ela é avaliada. Também analisaremos a questão ética envolvida em negociações (afinal, compensa ou não
agir de forma oportunista em uma negociação?). Além de tudo, avaliaremos os resultados de uma negociação –
resultados nos quais ambas as partes saem satisfeitas (ganha-ganha), apenas uma sai satisfeita (ganha-perde) e
o pior dos resultados possíveis, no qual ninguém sai satisfeito (perde-perde).
Vamos lá?

2.1 Estilos negociais

Estilos negociais são, segundo Mello (2003), as diferentes formas pelas quais o negociador elabora
comportamentos para obter mais chances de sucesso em uma negociação. Classicamente, o estilo negocial é uma
combinação da utilização de habilidades e papéis negociais.
Por habilidades, compreendemos como sendo a capacidade de executar alguma ação e algumas necessariamente
devem ser possuídas pelo profissional que for executar uma negociação. Afinal, um negociador que não souber,
por exemplo, entender diferentes situações e pontos de vista não está apto a desenvolver uma negociação. Já os
chamados papéis, tratam de “personagens” assumidos pelo negociador ao estabelecer uma negociação
(lembrando sempre que ele representa algo ou alguém em uma situação de negociação entre diferentes
organizações).
Nos próximos itens, entenderemos o que são e como funcionam tais conceitos.

2.1.1 As habilidades do negociador

Antes de iniciarmos esta discussão, é preciso ter em mente que o negociador busca o atingimento de seus
próprios objetivos em uma negociação, de forma a permitir que outras possíveis futuras negociações sejam
estabelecidas com a outra parte. Em situações organizacionais (como relações de compra e venda), as partes
representam suas organizações. Por isso, é importante ter em vista que o indivíduo selecionado para conduzir
uma negociação deve ser alguém dotado de habilidades que o possibilitem obter uma ampla compreensão do
fato a ser negociado, os possíveis objetivos de sua contraparte e as suas possíveis objeções. Para tanto, Katz
(1986) destaca a existência de três principais habilidades, que devem ser possuídas tanto por líderes de
organizações quanto por seus representantes nomeados em negociações a serem estabelecidas com outros
públicos:

• habilidade técnica: conhecimento técnico do assunto em questão, por exemplo: um negociador enviado

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 • habilidade técnica: conhecimento técnico do assunto em questão, por exemplo: um negociador enviado
para negociações que tratem sobre aspectos estruturais de um edifício deve, obviamente, entender
profundamente dos aspectos técnicos relacionados à construção de um edifício;
• habilidade humana: o negociador selecionado para conduzir uma negociação tem a capacidade de
ouvir e entender o que a outra parte deseja, sabendo se comunicar de forma bem-sucedida, sinalizando
de forma positiva essa compreensão. Por exemplo: uma professora de jardim de infância deve ter
conhecimento sobre as formas preferenciais de conversar com crianças pequenas, para dirimir eventuais
conflitos que possam surgir entre os pequenos, sabendo ouvir suas queixas e adotando decisões justas e
eficazes na solução de conflitos;
• habilidade conceitual: o negociador compreende não só o que é a sua organização, mas também como
funciona e quais os motivos que a levaram negociar com outras partes. Além desse profundo
conhecimento dos motivos que o levaram a estar lá, o negociador portador desta habilidade deve
conhecer bem o mercado onde atua, seus concorrentes e as características principais de sua contraparte.
Trata-se de uma habilidade rara e desejada, fazendo com que o negociador faça uso de alternativas
negociais criativas, consiga elaborar diagnósticos precisos de cenários e situações, além de conseguir
estruturar soluções que englobem de forma positiva soluções para os conflitos discutidos, sendo o
objetivo final de incontáveis programas de formação de líderes e negociadores.

VOCÊ SABIA?
Donald Trump, presidente eleito norte-americano, durante vários anos se dedicou à redação
de livros sobre negociação e à mídia (como o seu famoso programa O aprendiz e o concurso
Miss Universo). Apesar dessas credenciais, o famoso presidente não é conhecido por fazer uso
de habilidades técnicas, humanas ou conceituais – nem mesmo de desenvolver negociações
satisfatórias a todos os envolvidos. Para seus críticos, o principal problema relacionado à sua
forma de agir é acreditar saber de tudo, sem conhecer realmente muitos fatos relevantes para
a tomada de decisão.

Tais habilidades, segundo Acuff (1993), são construídas pelo negociador ao longo do tempo e quando ele estuda
se expõe a diferentes perfis de públicos e negociações, tendo, com isso, um processo efetivo de aprendizado e
evolução no tema.

2.1.2 Os papéis do negociador

Assim como a utilização do poder em negociações, estilos adotados por negociadores em negociações possuem
características importantes que definem a sua utilização (ou a sua não utilização). Por exemplo: em uma
negociação baseada em parâmetros éticos, não é esperado que um negociador adote, de saída, um estilo
agressivo e pouco colaborativo. Por isso, alguns autores, como Shell (2001) e Pitcher (1997), destacam que o
negociador deve se portar de forma a atender às diferentes contingências que podem existir no decorrer de uma
negociação.
Mintzberg (2014), ao estudar os diferentes papéis assumidos por líderes em negociações, constatou a existência
de três deles. Podemos assumir que esses papéis são, também, assumidos por negociadores em situações nas
quais representam a empresa na qual trabalham.
• Papel interpessoal: trata da função na qual o profissional une e integra as relações de pessoas dentro e
fora da organização. Neste papel, os profissionais são:

símbolos da organização – eles a representam fisicamente. Mais ou menos como o finado Steve Jobs

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símbolos da organização – eles a representam fisicamente. Mais ou menos como o finado Steve Jobs
representava o dinamismo da empresa Apple em apresentações;
líderes – exercem influência sobre as pessoas e situações com as quais têm contato;
ligação – têm como responsabilidade estabelecer redes de comunicação e relações entre seus colegas,
superiores, subordinados e o meio externo à organização.

VOCÊ QUER LER?

Para entender melhor as diferentes formas pelas quais líderes exercem seus diferentes papéis,
procure ler o livro “Steve Jobs – a biografia” (ISSACSON, 2001). Por meio de diversas
entrevistas realizadas com pessoas que tiveram contato com Jobs (além de várias com o
próprio), o autor Walter Isaacson tece um interessante perfil sobre como o profissional
assumiu diferentes papéis em momentos diversos em sua carreira. Esses papéis, como você
constatará, o ajudaram a consolidar sua influência com diferentes públicos. Vale conferir!

• Papel informacional: trata da função de o negociador obter informações do meio organizacional para o
meio externo e vice-versa. Nesta função, negociadores são vistos como:
monitores – controlam informações e situações ocorridas do lado interno e externo da organização, filtrando tais
dados e utilizando em momentos que julgar adequado;
disseminadores – disseminarão informações relevantes internamente;
porta-vozes – transmitirão seus interesses com públicos externos.
• Papel decisional: envolve a análise detalhada das situações, a avaliação de riscos envolvidos em
situações e, por fim, a tomada de decisão. Neste papel, os negociadores são também:
empreendedores – por iniciarem e planejarem mudanças que venham a ser benéficas para a sua organização,
eles podem empreender novas ideias e acordos;
pacificadores – buscarão solucionar conflitos e outras externalidades que possam vir a prejudicar os acordos
estabelecidos em negociações;
gestores de recursos – deverão, ao longo da negociação, gerir o tempo e os recursos disponíveis para que a
negociação tenha sucesso, além de estar atento à utilização destes recursos pelas demais partes envolvidas no
conflito;
negociadores – por fim, Mintzberg (2014) descreve a importância de eles agirem de fato como negociadores, ao
estabelecerem diálogo com atores conflitantes em um processo complexo (como sindicatos e associações de
clientes).
Para fecharmos o conceito de papéis e habilidades, reveremos alguns pontos: negociadores, para serem de fato
eficientes e eficazes, precisam deter habilidades técnicas, humanas e conceituais, para que possam compreender
a complexidade das situações nas quais se veem envolvidos em negociações. Assim, quanto mais complexa é a
negociação, maior também é a necessidade de a organização contar com negociadores que possuam as três
habilidades listadas por Katz (1986).
Além de habilidoso, o negociador deve se atentar aos diferentes papéis que assumirá em uma negociação –
essencialmente, por ser ele o representante da empresa que o enviou. Por isso, é esperadíssimo que este líder,
possuindo habilidades técnicas, humanas e conceituais, tenha também ciência de que exercerá papéis
informacionais, interpessoais e decisionais em uma negociação. Por isso, é importante que o profissional tenha
ciência do quanto a sua conduta e competência serão avaliadas em uma negociação.

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2.1.3 Negociação e seus estilos na prática
Além de ser habilidoso e dotado de consciência quanto aos papéis que assumirá em uma negociação, o
profissional deve se atentar a um estilo de consulta a ser assumido em uma negociação. Este estilo negocial é
adotado quando o profissional constatar algumas características específicas presentes na negociação em si ou na
sua contraparte, fazendo com que seu estilo se ajuste à situação.
Constata-se, então, a relevância de o negociador ser dotado de habilidades de autocontrole e motivação, sabendo
ajustar comportamentos e sentimentos para a negociação a ser estabelecida.
Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998) identificou quatro diferentes estilos a serem assumidos por
profissionais em negociações: efetivo, analítico, relativo e intuitivo. O quadro a seguir lista as características
deles.

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 Quadro 1 - Demonstração de possíveis estilos negociais em diferentes tipos de negociações estabelecidos.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1998.

E em quais situações tais estilos são mais apropriados? É o que veremos a seguir.

2.1.4 Utilização de estilos negociais

Habilidades são imprescindíveis ao sucesso da negociação e para que o negociador tenha, de fato, competências
para conseguir se sobressair em sua função. Além disso, diferentes papéis são dele esperados e, em função
destes, estilos diversos podem ser adotados na resolução de conflitos.

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 Figura 1 - Ilustração de como estilos negociais inadequados podem dificultar o atingimento de acordos em
negociações.
Fonte: Birgit Reitz-Hofmann, Shutterstock, 2018.

Mas será que existe um único estilo de negociação que seja apropriado para todos os possíveis conflitos?
A resposta é: não. Chiavenato (1999) afirma não existir “um único jeito melhor” de se comportar ou obter
resultados. Para o autor, diversos estilos de negociação podem ser adotados, dependendo das circunstâncias nas
quais os fatos estão sendo sucedidos. Tendo essa constatação em vista, o quadro a seguir relaciona diferentes
estilos negociais a diversas situações de conflito.

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 Quadro 2 - Demonstração de possíveis estilos negociais em diferentes tipos de conflitos.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1998; LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.

Cabe destacarmos que os itens citados no quadro anterior dão como exemplos negociações internas. Suas
recomendações podem, também, serem estendidas para fatores externos, envolvendo, inclusive, terceiros neste
processo.

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2.2 Objetivos das partes em negociações
Ao se constatar a existência de algum ponto a ser negociável, as partes tendem a estruturar formas de negociar a
situação. Existem, porém, circunstâncias diversas que podem levar a organização a, por pressa, não saber
exatamente o que pretende em uma negociação. Por essa falta de objetivos, os resultados obtidos em uma
negociação podem não ser os que são, de fato, necessitados pela empresa.
Por isso, como destaca Cohen (2000), sem objetivos claros e estabelecidos, o negociador não tem um “norte”:
não consegue saber de quais informações precisa, quais as formas de lidar com diferentes perfis de negociação
envolvidos, não consegue estabelecer métodos de abordagem, não tem ciência do que pode e o que não pode
ceder... Enfim, a ausência de objetivos é uma grande temeridade para o sucesso de qualquer negociação. E,
nessas situações, cabe ao negociador buscar mais tempo para conseguir se organizar e elaborar melhor as
necessidades e os objetivos a serem perseguidos em uma organização.
E de onde vêm os objetivos?
Luecke; Watkins (2003, p. 85) destacam alguns fatores-chave para a elaboração de objetivos negociais:

• Quais são as necessidades atuais da organização?

• Em que medida tais necessidades dependem da contraparte com a qual a negociação será
estabelecida?
• Que resultados a organização pretende ter com a negociação, em um cenário ideal?
• Qual é a previsão de resultados estimada pela organização?
• Que fatores podem ser negociáveis? O que pode ser utilizado para a cessão de fatores
desejados pela contraparte?

Segundo os autores, cada um dos tópicos listados deve ser observado pelo negociador, em conjunto com seus
superiores. Luecke; Watkins (2003) destacam, ainda, a importância de a gestão estar atenta à negociação, dando
autonomia ao negociador que a representa, dentro de alguns limites pré-acordados.

2.2.1 Planejamento de uma negociação

Um planejamento bem-sucedido, como pontuam Silva; Boaventura (2011), não é obra de negociadores
superexperientes que já nasceram com essa habilidade. Pelo contrário: para os autores, o planejamento é fruto
do receio do fracasso. Por isso, negociadores (tanto os novatos quanto os mais experientes) precisam focar
adequadamente quais os aspectos deverão ser planejados, para que a negociação flua com mais sucesso.
A figura a seguir descreve as três principais etapas no planejamento de uma negociação, isto é, a sua preparação,
a sua realização e os seus resultados obtidos.

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 Figura 2 - Processo de planejamento de ações em uma negociação.
Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996; LEWICKI; SAUNDERS; BARRY,
2014; MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 1998; DONALDSON, 1999; VASQUES, 2014.

• Sobre a preparação: na verdade, trata-se da principal fase do planejamento para a negociação. Weeks
(1992) constata que a preparação é um elemento crucial à negociação, por possibilitar a antecipação de
toda circunstância que possa vir a ocorrer e prejudicar um possível acordo. Aqui são estabelecidos os
objetivos a serem atingidos em uma negociação (e se existe mesmo a necessidade de se negociar com
outros agentes). Definidos os objetivos e as possíveis contrapartes, o negociador deve procurar
informações sobre a outra parte envolvida: atividades exercidas, resultados de ações passadas, estilos de
negociação, utilização do poder, impacto das ações da outra parte com outros agentes em uma negociação
etc. Nesta hora, como constata Mello (2003), o negociador deve fazer uso de toda informação possível
para compor um cenário mental do seu oponente, identificando potenciais oportunidades de negociação
e possibilidades de acordos que beneficiem a ambas as partes. É nesta etapa que são também realizados
convites para a realização da negociação – os quais, geralmente, vêm da parte demandante e devem vir
acompanhados de possíveis sugestões de data e local de realização da negociação. Vale destacar que a
flexibilidade, abertura e cordialidade são fundamentais para o estabelecimento de uma primeira
impressão positiva com a outra parte.
• Sobre a realização: Thompson (2009) destaca a importância de os negociadores procurarem, no início
da negociação, estabelecer uma conversa cordial e franca, com o intuito de “quebrar o gelo” de qualquer
situação inconveniente que possa ter surgido anteriormente, além de aumentar a chance de existir
empatia entre as partes envolvidas no processo. É por esse motivo que Lewicki; Saunders e Barry (2014)
sugerem que, caso exista conflito direto entre as partes envolvidas no processo, que uma terceira pessoa
seja envolvida: para que as negociações não comecem já tensas. Após a troca de formalidades iniciais, é
esperado que as partes apresentem os seus pontos de vista sobre a solução para o problema apresentado.
Nesse sentido, tanto as partes podem, de imediato, apresentar as suas opiniões quanto “tatear” o terreno,
estando atentos aos objetivos declarados e não declarados de sua contraparte, realizando ajustes quanto
às suas próprias ações (BAZERMAN; NEALE, 1998). Essa maior ou menor abertura depende do tipo de

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 às suas próprias ações (BAZERMAN; NEALE, 1998). Essa maior ou menor abertura depende do tipo de
negociação, da existência de precedentes que possam influenciar o estilo do negociador e da
característica pessoal dos envolvidos. Após essa explanação, os negociadores se certificarão, de diferentes
formas, que entenderam a proposta da contraparte, avaliando as alternativas dispostas e chegando,
enfim, a um possível acordo. Cohen (2000) destaca que a variável “tempo” pode ser utilizada contra e a
favor do negociador – por isso, o negociador nunca deve manifestar sinais de pressa para fechar o acordo,
evitando assim ser vítima de acordos insuficientes para suas necessidades. O autor destaca que o
negociador pode solicitar mais tempo para refletir sobre os resultados da negociação, tanto pela própria
necessidade de reflexão quanto pela relativa falta de autonomia a qual o negociador pode estar exposto
(por exemplo, a sua contraparte, ainda a ser apresentada, depender da autorização de algum superior).
• Sobre os resultados: após a realização da negociação, é de se esperar que os objetivos tenham sido
atingidos e, com isso, que as necessidades da organização tenham sido supridas. Afinal, como destaca
Iamin (2016), quando os objetivos da organização são adequadamente estabelecidos e atingidos, a
necessidade da organização é, por ora, suspensa. Além da avaliação dos resultados obtidos, Martinelli;
Almeida (1998) destacam a importância de se revisar todo o processo de negociação, avaliando eventuais
falhas e tomando medidas para que sejam corrigidas. Garbelini (2016) destaca também a importância de
avaliar se a negociação foi benéfica, afinal, para as partes envolvidas na negociação. Robbins; Judge;
Sobral (2014) destacam que, quando a negociação apresenta frutos positivos para todas as partes
envolvidas, existem mais chances de haver relações continuadas positivas entre os envolvidos.

2.2.2 Decisão em uma negociação

Lewicki; Saunders; Barry (2014) destacam que nem sempre o negociador nomeado poderá tomar decisões em
nome da organização.

VOCÊ QUER VER?

Para entender melhor como funciona a questão da autonomia do negociador em relação aos
fatores negociados, assista ao filme Rede de mentiras (MONAHAN, 2008). No longa-metragem,
é demostrado como a ausência de autonomia e a dependência da aprovação de superiores
pode limitar (ou ajudar) as ações de negociação entre os envolvidos. Vale a pena assistir!

Por isso, especialmente quando o conflito é intensificado, existe a possibilidade de a negociação ser realizada por
intermédio de terceiros que não possuem autonomia para a tomada de decisão. Nesses casos, é comum que
propostas de solução de conflitos sejam estabelecidas e submetidas ao órgão superior, que tem autonomia e
poder de decisão.
Essa situação não é, porém, corriqueira. Como destaca Vasques (2014), em muitas negociações, o negociador tem
autonomia para tomar decisões que serão implementadas pelas partes.

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 Quadro 3 - Orientações de condutas a serem adotadas em negociações.
Fonte: Elaborado pela autora adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1997.

Para evitar a tomada de decisão apressada e impensada, Martinelli; Almeida (1997) propõem uma série de
orientações que visam facilitar o processo de tomada de decisão do negociador. Pudemos acompanhar
detalhadamente essas orientações no quadro acima.

2.3 Ética na negociação

Como vimos até o momento, diversos autores e estudiosos da área de negociação adotam, em um contexto atual,
uma preocupação genuína e sincera com a continuidade do relacionamento negocial. Assim, ao contrário das
visões consideradas antigas sobre a negociação, na qual o seu único objetivo único, aparentemente, era a
“destruição” do oponente (FISHER; URY; PATTON, 2005), atualmente o contexto mundial de negócios e relações
entre empresas e pessoas parte do pressuposto de que os custos de uma ação antiética são maiores do que
eventuais benefícios obtidos por tais ações.
Além desse fator, Sobral (2009) destaca que a utilização de estratégias trapaceiras podem trazer sensações e
emoções ruins à parte dita prejudicada, podendo, inclusive, existir o repasse de informações pouco lisonjeiras
sobre o negociador no mercado, além de estimular comportamentos ditos revanchistas.
No próximo item, discutiremos um pouco mais sobre a ética em contextos negociais.

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2.3.1 Princípios e parâmetros da ética nas negociações
Lewicki; Saunders; Barry (2014) descrevem a ética em uma negociação como sendo um processo de atingimento
de objetivos mútuos baseados em preceitos éticos. Sobral (2009) constata que a negociação é uma das áreas
mais interessantes em se avaliar a conduta ética das pessoas. Segundo o autor, negociações são motivadas por
interesses divergentes e, durante o processo negocial, as partes podem se sentir tentadas a adotar um
comportamento defensivo e furtivo.
Alguns autores, como Peppett (2002), chegam a destacar que uma negociação honesta, na verdade, não é uma
negociação. Para o autor, enganos e mentiras fazem parte de processos de troca. Assim como White (1980)
descreve, a negociação trata de esconder sua verdadeira posição, induzindo a outra parte a convergir em termos
do que o negociador originalmente pretendia.
Outros autores, mais idealistas, propõem que a conduta de negociadores deve ser ilibada, precisamente porque
são os representantes de suas empresas – e que, portanto, ações antiéticas “queimariam” não só o negociador,
mas também a empresa a qual representam. Nyeges (1987) descreve que a negociação deve ser sempre
brutalmente honesta. O autor, assim como outras referências já bastante estabelecidas na área (como LEWICKI;
SAUNDERS; BARRY, 2014; FISHER; URY; PATTON, 2005), não deixam de observar que um dos principais
motivos pelos quais a negociação deve sempre se basear em parâmetros éticos é o fato de que a percepção de
uma conduta antiética “mina” qualquer possibilidade de relacionamento futuro entre as partes. Para Sobral
(2009), o benefício obtido no curto prazo é definitivamente solapado por consequências futuras causadas por
um comportamento dito antiético.

CASO
Até onde a ética se sobrepõe ao lucro? Essa é uma das mais importantes e controversas
questões de negócios no mundo atual: se, por um lado, negociadores experientes procuram
ouvir as partes envolvidas nas questões e tentam, na medida do possível, atender a todas as
necessidades envolvidas, o que fazer quando a contraparte não possui poder nenhum? No bojo
dessa discussão, o mundo vem acompanhando diversos relatos de grandes marcas varejistas
que, com o passar dos anos, a despeito de sua grande lucratividade e conhecimento de marca
por parte do consumidor, aumentam margens de lucro mediante a contratação de empresas
terceirizadas que, por sua vez, subcontratam trabalhadores em países subdesenvolvidos, em
condições análogas à escravidão. As acusações realizadas atingem um grande número de
empresas, como diversas varejistas de fast fashion atuantes no Brasil (O ESTADO DE SÃO
PAULO, 2017; CARVALHO, 2014; LOCATELLI, 2017). Quando questionadas, várias dessas
empresas relatam “seguir padrões de contratação vigentes no mercado”, procurando se isentar
da responsabilidade sobre as subcontratações realizadas por suas empresas terceirizadas
contratadas. A questão a ser levantada para reflexão é: até onde o negociador deve ir em suas
negociações? Quais são os parâmetros éticos que devem ser seguidos em um mundo tão
sedento por margens e lucros maiores?

Sobral (2009) descreve que, para que negociações éticas sejam conduzidas, é preciso considerar dois fatores:
• valores humanos: são fundamentais na organização de sistemas de crenças. Eles servem como
parâmetros relativamente universais daquilo que é correto. Por exemplo: a ação de matar é considerada
antiética por boa parte dos sistemas morais vigentes atualmente;

• ideologias éticas: baseada na avaliação pessoal que cada indivíduo elabora acerca do que é considerado

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 • ideologias éticas: baseada na avaliação pessoal que cada indivíduo elabora acerca do que é considerado
ético e antiético. Por exemplo: enquanto que para algumas pessoas o roubo motivado pela fome é motivo
de encarceramento do indivíduo, para outros a pena é considerada excessiva e inadequada.
Tendo todos estes fatores em vista, cabe considerarmos aqui, como reflexão, o seguinte fato: sim, negociadores
podem agir de forma pouco ética em suas negociações. Essa ação pode ser baseada em fatores relacionados a
valores considerados universais e em fatores pessoais. De toda forma, diversos estudos sinalizam que ações
antiéticas, ainda que aparentemente vantajosas no curto prazo, não o são no longo prazo, acarretando prejuízos
à imagem do executor da ação.

VOCÊ QUER VER?

Para entender melhor como a falta de condutas éticas podem demolir a reputação de uma
empresa, assista ao documentário Enron – os mais espertos da sala (MCLEAN; ELKIND;
GIBNEY, 2006). Como pode ser percebido, a estratégia de se adotar ações antiéticas e ilegais,
por mais que possam ser vantajosas no curto prazo, no longo acabam por acarretar enormes
danos à empresa e aos envolvidos.

Assim, este é o ponto de vista que defendemos neste material de estudo: a adoção de atitude antiética não
compensa.

2.4 Efetividade da negociação

Até o presente momento, estudamos diversas condutas a serem (ou não) adotadas pelo negociador em uma
negociação e analisamos como planejá-la. Vimos, inclusive, algumas discussões sobre a ética e a conduta do
negociador a serem consideradas ao longo das atividades negociais (inclusive, sempre é válido lembrar: a ação
antiética não compensa!).
Todas essas discussões e preparações prévias têm dois objetivos específicos. O primeiro (já atingido): capacitar
você para estruturar uma negociação, tomando todas as precauções possíveis que o ajudem a obter os resultados
desejados. O segundo objetivo, discutido a partir deste tópico: como avaliar se o objetivo desejado e obtido
realmente atenderá à organização, em tempos presentes e futuros. A isso denominamos de efetividade em
negociações.
Chiavenato (2003, p. 67) define a efetividade como sendo o “conjunto dos resultados de ações eficientes e
eficazes”. A efetividade trata de uma ação que não só atinja objetivos, como o faça de forma a utilizar da melhor
maneira possível os recursos disponíveis na organização.

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VOCÊ SABIA?
O que é eficiência? O que é eficácia? Chiavenato (2003) descreve a eficiência como o ato de
realizar ações ou atingir objetivos de forma correta (ou seja, fazendo menos uso de recursos,
considerar a relação custo-benefício etc.). A eficácia, por sua vez, define a ação de o sujeito
conseguir atingir objetivos e ser capaz de manter o foco.

Para nossos estudos, consideraremos os resultados efetivos (ou seja, a soma dos conceitos de eficiência e
eficácia), por entendermos que:
• o negociador: fazendo uso do planejamento, consegue mensurar as variáveis da negociação (tempo,
poder e informação), utilizando-as em benefício da negociação;
• os resultados: devem apresentar os saldos positivos e duradouros, fortalecendo as relações entre as
partes.
Mas como, exatamente, aconteceria tal situação, ainda se considerando o fato de que, mesmo com todos os
cuidados, não existem garantias reais de que o negociador atingirá todos os objetivos aos quais se propôs?
É isso que analisaremos nos próximos itens.

2.4.1 Parâmetros de sucesso em negociações (MAANA)

Fisher; Ury; Patton (2005) descrevem que, em muitas situações, mesmo com todos os preparativos e cuidados
relacionados ao sucesso da negociação, existe o risco de os seus objetivos não serem plenamente cumpridos –
não se obtendo, assim, a efetividade esperada.
Tendo esta situação em vista, os autores recomendam a criação de alternativas a um acordo. Essa alternativa é
muito válida quando o negociador constata que as situações em uma negociação estão fugindo muito do
inicialmente proposto ou quando existe algum impasse. Essa situação é denominada de BATNA (Best Alternative
to a Negotiated Agreement). Para nossos estudos, utilizaremos a versão traduzida deste termo, sendo então
denominada MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo), a qual Fisher; Ury; Patton (2005)
recomendam que os negociadores, ao planejarem a situação negocial, tenham em vista uma via alternativa – ou
seja, o que é possível se obter, mesmo em situações adversas. Essa via alternativa define também até onde o
negociador pode ir em uma negociação.
Definir o MAANA ajuda o negociador, segundo Pinkley; Neale; Bennett (1994), a se proteger em uma negociação.
De acordo com esses autores, no afã de conseguir um acordo e o fim da negociação, o negociador pode agir de
forma impensada, aceitando um acordo que não está de acordo com seus objetivos mínimos. Com isso, o
negociador pode ser prejudicado. Além disso, como destacam Fisher; Ury; Patton (2005), é crucial que o
negociador tente descobrir qual é o MAANA da outra parte, para tentar entender os reais motivadores por trás
das ações de sua contraparte.
Por este motivo, Martinelli (2002) descreve que o negociador deve exercer o treino de uma escuta ativa: a
pessoa precisa estar atenta ao que o seu oponente fala e aos sinais não verbais que possam confirmar ou não o
que é dito. Além disso, como destaca Watkins (2007), o negociador deve refletir um tempo sobre o que foi dito e
percebido, elaborando perguntas confirmatórias de suas impressões, destacando a relevância de perguntar
novamente, caso exista algum posicionamento não adequadamente explicado, nebuloso ou incompreendido.
Sabendo de seus limites e conhecendo os limites do oponente, o negociador tem menos chances de obter um
fracasso.

Existem situações, porém, em que o negociador pode estar sendo pressionado a tomar uma decisão, ainda que

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Existem situações, porém, em que o negociador pode estar sendo pressionado a tomar uma decisão, ainda que
ela não seja a melhor possível. Nesses casos, a retirada é uma opção válida. Mills (1993) destaca que, em
situações nas quais a negociação não atingiu o MAANA, o negociador deve se retirar, visto que as consequências
de uma retirada seriam potencialmente menos danosas que a continuidade em uma negociação em que benefício
algum seria atingido.
Outra alternativa proposta por Ury (1993) é de “quebrar” os objetivos em outros objetivos parciais, de forma a
fazer com que existam novas negociações e, com isso, mais chances de se obter acordos mais vantajosos para as
partes.
Enfim, como relatado, existem situações nas quais o resultado não ocorre como o esperado. Mas quais são os
possíveis resultados a serem obtidos em uma negociação?
Veremos esse assunto a seguir.

2.4.2 Tipos de negociação (ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde)

Sparks (1995) descreve que são três os possíveis resultados a serem obtidos em uma negociação: as do tipo
ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde.
O quadro a seguir dá mais informações sobre o que são cada um destes possíveis resultados.

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 Quadro 4 - Descrição dos três possíveis resultados a serem obtidos em uma negociação.
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.

Estudar e analisar comportamentos em uma negociação com o objetivo proposto pelas partes possibilita a
construção de possibilidades de relacionamento comercial positivo entre os envolvidos. Por isso, dentre as três
alternativas de resultados, o negociador deve objetivar a possibilidade ganha-ganha.

VOCÊ SABIA?
Desde 1997, a fabricante de tênis esportivos Mizuno tem parceria com a empresa Alpargatas.
Em função da imensamente bem-sucedida parceria, ela foi renovada até 2030 (BARBOSA,
2014). Trata-se, aqui, de uma negociação de sucesso, continuada em virtude dos resultados do
tipo ganha-ganha que são apresentados.

Evidentemente, não é uma posição tão simples de se ser atingida – porém, quando o é, tende a apresentar
resultados muito mais duradouros, no curto e no longo prazo.

2.4.3 Execução e análise nas negociações

Após o término da negociação, é estabelecido algum tipo de acordo, que deve ser formalizado entre as partes.
Ury (1993) destaca que esse acordo deve ser razoável e estar dentro das reais possibilidades de ação de cada

uma das partes envolvidas, devendo ser formalizado justamente para se minimizar os riscos das partes

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uma das partes envolvidas, devendo ser formalizado justamente para se minimizar os riscos das partes
envolvidas no acordo. Por isso, alguns cuidados são sugeridos pelo autor, tais como:
• caso o negociador tenha alguma dúvida quanto à capacidade de execução do acordo, deve estabelecer
cláusulas contratuais que estipulem pagamentos posteriores à entrega do resultado proposto;
• podem ser estabelecidas multas e outras sanções em caso de quebra dos critérios estabelecidos no
acordo.

VOCÊ O CONHECE?
Importante figura histórica brasileira, o Barão do Rio Branco (1845-1912) foi de fundamental
importância no reconhecimento do Brasil como Nação pelos demais países do mundo à época
de sua declaração da independência (FRAZÃO, 2018). Nomeado cônsul-geral do Brasil pela
primeira vez em 1876, atuou ativamente na questão do reconhecimento do nosso país como
uma Nação independente. Sua ação como negociador foi destaque na história brasileira, por
conseguir estabelecer acordos vantajosos a todas as partes envolvidas.

É importante destacar que os negociadores, ao estabelecerem o acordo e a sua respectiva formalização, deixam
claro que não são ataques pessoais ou de dúvidas quanto à confiabilidade da outra parte, mas sim procedimentos
normais estabelecidos após negociações, como garantias a ambas as partes, e lembretes do que foi, de fato,
acordado. Além disso, como destaca Maemura (2009), o acordo formalizado deve destacar quais serão as formas
pelas quais conflitos serão resolvidos (por exemplo, execução de penalidades previstas, vias judiciais de solução
de conflitos ou extrajudiciais).

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 Figura 3 - Quando as negociações atingem bons resultados, a tendência é que ambas as partes saiam do acordo
satisfeitas e com mais predisposição a agirem de formas positivas em negociações futuras.
Fonte: ASDF_MEDIA, Shutterstock, 2018.

Após a assinatura dos termos, o negociador, de forma isolada ou com outros membros da sua equipe, precisa
considerar os resultados na negociação à luz dos objetivos iniciais e quanto aos recursos empregados no
processo, realizando, então, uma análise realista e mais ampliada do que foi, de fato, acordado.
Uma negociação sem essa avaliação posterior, segundo Ury (1993), pode ser esquecida ou não e devidamente
creditada pela equipe, não gerando registro de memória – sendo, portanto, mais facilmente esquecida. Uma das
formas de a empresa como um todo aprender com tais situações é justamente manter em mente o que foi obtido
com o acordo e como este foi obtido, buscando repassar este conhecimento aos demais membros da empresa,
visando a preparação de todos para eventuais futuras negociações.

Síntese
Estudamos assuntos fundamentais à compreensão do que é necessário para que uma negociação obtenha
sucesso. Analisamos, incialmente, que características comportamentais (habilidades, papéis e estilos) os
negociadores precisam considerar antes de ingressarem em uma negociação. Esperamos que você tenha
aprendido com esses temas e consiga utilizá-los com sucesso em seu cotidiano.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender como é importante estabelecer um objetivo prévio (o MAANA), para ter mais clareza
quanto ao que, de fato, é pretendido em uma negociação;

• analisar como funcionam as questões éticas na negociação (e, especialmente, analisar que não compensa

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 • analisar como funcionam as questões éticas na negociação (e, especialmente, analisar que não compensa
agir de forma oportunista em uma negociação);
• conhecer alguns parâmetros de sucesso em negociações e seus possíveis resultados.

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