Manual Liderança e Comportamentos PDF

Manual do Formador
Comportamento
Relacional
Comportamento Relacional
Manual do Formador
Ficha Técnica
Autoras
Leonor Diniz
Marinela Carmelino
Título
Manual do Formador de Comportamento Relacional
Colaboração Técnica
Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária
Local de Emissão
Lisboa
1ª Edição
Setembro de 2007
© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007
2
INDICE
Perfil do Formador……………......………………………………….............................................. 4
Introdução ................................................................................................................................... 7
Itinerário Pedagógico ……………………………………............................................................ 9
Questionário de Pré-Formação............................................................................................. 14
Capítulo I
Estratégias para um comportamento eficaz
1.1 Estratégias para um relacionamento eficaz .........…………………............................................ 15
1.2 A Assertividade……………………........………………….…………............................................. 41
1.3 Gestão de conflitos……………………………………………………............................................. 51
Capítulo II
Programação Neuro-Linguística
PNL - Programação Neuro-Linguística…….....……....…………………............................................ 57
58
Capítulo III
Inteligência Emocional
Inteligência Emocional ..................................................................................................................... 77
78
Capítulo IV
Estilos de Liderança
Estilos de Liderança ........................................................................................................................ 95
96
Questionário de Pós-formação ............................................................................................. 114
3
Perfil do Formador
O perfil do formador que ministrar as acções de formação sobre Comportamento Relacional,

deverá deter as seguintes competências:
1. Competências pessoais
• Autoconfiança;
• Auto controlo emocional;
• Capacidade de relacionamento interpessoal;
• Adequação da postura à função exercida.
2. Competências sociais e relacionais
• Capacidade de estabelecer empatia;

• Capacidade de comunicação;
• Capacidade de fomentar o espírito pró-activo.
3. Competências pedagógicas
• Capacidade de dinamizar grupos;

• Capacidade de criar situações-problema;
• Domínio dos principais meios audiovisuais.
4
OBJECTIVOS GERAIS
Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações

interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importância em termos de
melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS
No final da acção os formandos deverão ser capazes de:
Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de comunicação eficaz;
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as

ultrapassar;
Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas relações pessoais e
profissionais:
Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade, manipulação ou
passividade;
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito;
Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de acordo com a sua
tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opções
seguidas;
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de conflito;
Identificar as suas emoções e a forma de as controlar;
Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as regras pré-
estabelecidas;
Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada momento.
5
SUGESTÕES METODOLÓGICAS
Dados os objectivos definidos para este curso, sugere-se o recurso a metodologias práticas,
nomeadamente jogos pedagógicos, trabalhos de grupo e simulações que contribuam para a
reflexão individual e de grupo e partilha de experiências e ainda a vivência de situações
próximas da realidade dos participantes, visando a aplicação de novas estratégias na sua
actividade profissional.
De facto, o itinerário pedagógico proposto foi elaborado em função das características

específicas do público a que se dirige - guardas prisionais, técnicos superiores e
administrativos da Direcção Geral dos Serviços Prisionais - por se entender tratar-se de
profissionais que exercem a sua actividade inseridos no âmbito do sistema penitenciário e
portanto sujeitos a pressões e vivências muito diferentes das que experimentam os
funcionários em geral.
Apresentamos uma proposta de planificação e Itinerário pedagógico em que o modelo de

formação pressupõe 5 sessões de formação com 6 horas de formação diária. Tendo
igualmente o objectivo da auto-formação, para este período de estudo, foi concebido um
questionário de Pré e Pós-formação para que os formandos possam aferir os seus
conhecimentos antes e depois da formação. Tal questionário poderá também ser aplicado em
sala de formação.
O formador deverá dar “espaço” suficiente aos participantes para que possam trocar opiniões e
experiências sobre a realidade do seu quotidiano profissional pois este “desabafo” por parte
dos formandos revela-se muitas vezes essencial para o sucesso da formação. Não obstante, o
formador deve procurar não se pronunciar sobre as regras e normas específicas do sistema,
visando sim que os formandos apreendam os conteúdos programáticos, se revejam nos
objectivos do curso e retirem da formação conhecimentos que lhes possibilitem melhorar a sua
atitude e desempenho profissionais.
Para as actividades mencionadas no plano de sessão, foi feita uma ficha de exploração,
referindo-se o objectivo pedagógico do exercício, instruções de procedimento para a
implementação prática, indicação do tempo recomendado e ainda o material necessário para a
realização da actividade. Obviamente que com esta ficha de exploração não se obriga a seguir
uma linha directiva rígida de actuação mas antes sugerir uma possível forma de intervenção.
Relativamente aos tempos, deverão também ser encarados como indicações dado que cada
grupo, e mesmo os formadores, têm o seu próprio ritmo, sendo necessário acelerar aqui e
prolongar mais além.
6
Introdução
Mais do que uma ferramenta de leitura, pretende-se que este manual seja uma ferramenta de
acompanhamento, consolidação de ideias e de actividades práticas que dizem respeito aos
temas abordados. A informação contida neste manual só terá verdadeiros benefícios se for
utilizada adequadamente pelo formador, podendo o mesmo seleccionar as actividadades de
acordo com o grupo-alvo.
Se a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” (composta por um Manual do
Formando, um Manual do Formador e um Guião de Videograma) for utilizada nos
Questão sugerida
Estabelecimentos Prisionais e/ou em auto-formação, os conteúdos deste Manual de
Formador podem ser um apoio excelente para uma maior sensibilização das temáticas e
para uma reflexão mais aprofundada dos assuntos.
Pretende-se, deste modo, incentivar os profissionais para a gestão do seu conhecimento e
das suas competências, procurando facilitar as atitudes imprescindíveis para um verdadeiro
CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovação,
Comunicação, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparência e Honestidade.
COMO ESTÁ ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?
O presente manual está dividido em quatro capítulos que abordam os principais temas
referentes ao Comportamento Relacional. Tem como início a identificação das principais
Estratégias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gestão de Conflitos, o
Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulações numa correcta
Comunicação e a Preparação e Dinamização de Reuniões. O segundo capítulo aborda a
Programação Neurolinguística (PNL) que surge como mais um contributo de ordem
conceptual e pragmática que permite compreender o fenómeno comunicativo à luz das mais
modernas teorias. O terceiro capítulo centra-se na temática Inteligência Emocional,
procurando-se com o mesmo reconhecer o impacto das emoções na vida pessoal,
profissional e social. O quarto capítulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderança, tema
imprescindível num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um capítulo conclusivo
dedicado à articulação final das diferentes temáticas.
Sendo esta uma ferramenta de formação concebida para ser utilizada especialmente
em sala, pretendeu-se atribuir-lhe um carácter prático e funcional, de tal forma que o
formador possa seguir as orientações metodológicas sem estar preso à planificação
sugerida, podendo recorrer aos exercícios propostos ou a outros alternativos.
7
INDICAÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAÇÃO COM O
MANUAL DO FORMANDO
O manual do formando está dividido nas seguintes áreas:
Área de
Área de identificação
identificação da actividade
do capítulo
Área de
actividades
Área
descritiva
Paginação
Área de identificação do capítulo: Nesta área, os formandos poderão facilmente visualizar

o capítulo em que se encontraM.
Área descritiva: Esta é a área dedicada à informação sobre determinado tema. É composta
por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados.
Área de identificação da actividade: Nesta área, os formandos poderão identificar as

inúmeras actividades propostas: Sugestões, Questões, Exercícios práticos, Questionários,
Pesquisas, Apontamentos e Resumos.
Área de actividades: Área reservada à componente prática com a realização das diferentes
actividades propostas.
Dado os objectivos definidos para este curso, sugerimos que a abordagem se processe
sempre a partir das experiências dos formandos, garantindo a possibilidade de todos
intervirem com as suas opiniões e comentários. A primeira sessão deverá permitir o
estabelecimento de ligações afectivas entre os formandos e entre estes e o formador, bem
como a criação de um clima favorável à patilha de emoções e experiências.
8
Itinerário Pedagógico
PLANO DE SESSÃO
1º Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz
CONTEÚDOS TEMPO
ACTIVIDADES DIDÁCTICAS MEIOS E RECURSOS
PROGRAMÁTICOS (minutos)
• Apresentação ACTIVIDADE • Guião de

• Regras de • Apresentação do formador (antes da apresentação
funcionamento apresentação dos formandos, o formador • Canetas e papel
• Enquadramento da deverá desligar o telemóvel e pedir aos • PC + Slides 1, 2 e 3
temática “Relações formandos que façam o mesmo)
45
Interpessoais” no • Apresentação dos formandos e auscultação
contexto profissional das expectativas
dos formandos • Comunicação dos objectivos da acção
• Negociação com os participantes sobre as
regras a cumprir durante o curso (assiduidade,
participação, horários, etc.)
• Estratégias para ACTIVIDADE • Quadro
alcançar um • Mini-brainstorming para determinar as • Canetas e papel
relacionamento componentes de um relacionamento • Computador
eficaz - o papel da profissional e pessoal eficaz • Projector multimédia
comunicação • Apresentação do Guião de Videograma como • Guião de
parte integrante da Maleta Pedagógica videograma 45
• Visionamento do Sketch I do videograma “O • Slide 4
Estabelecimento Prisional”
• Questões ao grupo sobre a importância da
comunicação no relacionamento pessoal e
profissional, seguidas de pequeno debate
informal sobre a temática
• Regras para um ACTIVIDADE • Enunciados dos
relacionamento • Realização de vários jogos pedagógicos: exercícios
eficaz: A Jogo 1: “Mensagem em cadeia” • Quadro
comunicação Jogo 2: “Instruções para esquema gráfico” • Canetas e papel
interpessoal: Jogo 3: “Você sabe ouvir”
• a escuta activa, a Jogo 4: Máquina registadora”
empatia, o Jogo 5: “Contar história/desviar o olhar” • Apresentação de
feedback, a gestão Jogo 6: “Cumprimento de regras” Slides 4 a 16
Leitura do texto: “O eclipse do sol ou Carta 150
do silêncio
• Obstáculos à do Mané”
comunicação na
comunicação verbal
• A importância da
comunicação não-
verbal na
comunicação eficaz
• Síntese das ACTIVIDADE • Enunciados do
principais barreiras • Trabalho de grupo “Barreiras à comunicação” exercício
à comunicação • Elaboração de listagem com as principais • Quadro, papel e
Regras para comunicar regras para comunicar de forma eficaz canetas 110
de forma eficaz • Visionamento do Sketch II do videograma • Projector multimédia
“Recepção e acompanhamento aos novos e slides 17 e 18
guardas” • Guião de
videograma
• • Síntese da sessão pelo formador • Slide 19
10
FIM DO 1º DIA
9
PLANO DE SESSÃO
2º. Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz

(conclusão)
- Assertividade (comunicação eficaz)
CONTEÚDOS TEMPO
• Sistemas de • Enunciados do
Representação ACTIVIDADE questionário
predominantes Questionário individual sobre as • Papel e canetas
• Erros de preferências sensoriais • Slides 20 a 27
avaliação da Imagens da percepção
Percepção
ACTIVIDADE
Exercício “O Pintor ou Retrato Robot”
• Computador 60
ACTIVIDADE • Projector multimédia +
• Estilos compor- • Questionário de auto-diagnóstico • Guião do videograma 30
tamentais: sobre estilos comportamentais • Quadro e canetas
agressividade, Visionamento do filme • Enunciados do
manipulação, “Assertividade” ou do Sketch III questionário
passividade e do Videograma “Rendição na
• Slides 31 a 34
assertividade torre de vigia”
• Sinais exteriores Trabalho de grupo para
de cada estilo de identificação dos estilos
comportamento comportamentais visionados
Debate informal sobre o filme
• Determinação ACTIVIDADE • Enunciados dos

das emoções • Breve introdução sobre a exercícios
• Conhecimento Inteligência Emocional e a sua • Canetas e papel 40
de si próprio - crescente importância no • Quadro +
identificação das contexto organizativo • Computador 40
suas próprias • Exercício de auto conhecimento, • Videoprojector +
práticas: seguido de tipos de transacções • Slide 35 a 39 40
• Análise • Exercícios “Identificação dos +
Transaccional Estados do Eu” 60
(alternativa) • Leitura do texto “O Seu Corpo +
Trai o seu QE”, seguida de 80
comentários
Sintese feita pelo Formador

10m
Fim do 2ª dia
10
PLANO DE SESSÃO
3º Dia (sessão de 6 horas) – Gestão de Conflitos
- Preparação de reuniões
CONTEÚDOS TEMPO
• Determinação • Enunciados dos
ACTIVIDADE
das emoções exercícios
- “ História Verdadeira ou história
(cont.) • Canetas e papel
Falsa”
• Tipos de conflitos • Quadro
Trabalho de grupo “Reconheça a
• Gestão de Assinatura Biológica das suas 60
conlfitos Emoções”
ACTIVIDADE
Questionários “Gestão de Conflitos”
seguido de “Estudo de Caso”
• Impacto da • Enunciados dos
consciência exercícios
emocional sobre ACTIVIDADE • Canetas de várias cores
60
o desempenho Questionário “Avalie o seu • Papel (cavalete)
profissional Quociente Emocional” • Computador e
videoprojector
• Slide 40 a 49
• Autocontrolo e ACTIVIDADE • Enunciado dos
gestão do stress Trabalho de grupo para exercícios
identificação dos principais • Quadro
problemas com que os formandos • Canetas e papel 75
se deparam no seu quotidiano +
profissional 20
ACTIVIDADE • Baralho de Cartas (3 +
• Visionamento do Sketch V do figuras para pensar) 40
videograma “Transferência de • Projector multimédia +
dois reclusos” • Guião de videograma 10
• Leitura do texto “O Monge e o • Slide 50 a 52
Samurai”, seguida de breve
comentário
• Preparação e ACTIVIDADE • Enunciados dos
dinamização de Trabalho de grupo - formandos exercícios
reuniões deverão preparar uma agenda de • Canetas e papel
uma reunião, com tópicos • Quadro
fornecidos pelo formador, cujos • Exercício ( da parte
assuntos a abordar na agenda deles o que é que
• Reconhecimento são os vigentes num podem fazer para 60
da necessidade estabelecimento prisional mudar) +
de aplicação das ACTIVIDADE
30
técnicas de Apresentação das agendas de
comunicação, reunião dos diferentes grupos
motivação e seguido de debate
confiança e auto- ACTIVIDADE
confiança Jogo da cabra-cega ( fim do 3º dia ou
início do 4º dia)
Síntese final da sessão
5
FIM DO 3º DIA
11
PLANO DE SESSÃO
4º dia (sessão de 6 horas) – P-N.L. – Programação Neuro-linguistica
- Gestão de Conflitos
CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS ACTIVIDADES DIDÁCTICAS MEIOS E RECURSOS TEMPO
(minutos)
Gestão de ACTIVIDADE Enunciado do exercício

Conflitos: Discussão orientada Canetas e papel
Gerir conflitos: Estudo de casos1,2,3 “ Um dia Quadro
a escuta atribulado” – 1ª parte Folhas com “ Alguns
activa, a Apresentação dos trabalhos de conselhos para tratar de
empatia, o grupo seguida de debate objecções/reclamações
feedback, a Slide 62
gestão do
silêncio ( voltar
120
a referir os
+
conceitos do 1º ACTIVIDADE
120
dia) Jogo pedagógico “O Problema da
Tipos de conflitos Nasa” Projector multimédia
Conceito de “Perdidos no Mar” ou “ abrigo Guião de videograma
Negociação antiaéreo” Computador
Tratamento eficaz Visionamento do Sketch IV do Slide 73 (Jogo
de objecções e videograma “Visita do pedagógico)
reclamações advogado” Slides 53 a 61
Slides de 83 a 86
• Utilização das ACTIVIDADE 21 Enunciados dos

técnicas • Leitura e exploração dos textos exercícios
abordadas no “Estratégias para lidar com a Canetas e papel
relacionamento raiva ou cólera” e “Como acolher Computador e
120
interpessoal no as emoções (tristeza, medo, videoprojector
contexto raiva) do outro” Slide 76
organizativo
• Síntese final da sessão • Slide de 63 a 72

FIM DO 4º DIA
12
PLANO DE SESSÃO
5º Dia (sessão de 6 horas) – Estilos de Liderança
l
CONTEÚDOS TEMPO
• Utilização das ACTIVIDADE • Enunciados dos
técnicas Abordagem da temática exercícios
abordadas no “Liderança” • Canetas e papel
relacionamento Trabalho de grupo para identificar • Computador
interpessoal no as componentes de uma • Projector multimédia e
contexto Liderança adequada ao contexto slide 87 a 91
organizativo profissional no qual os formandos
desenvolvem a sua actividade
• Apresentação ACTIVIDADE
dos diferentes
• Apresentação e discussão dos
estilos de
resultados
Liderança
ACTIVIDADE 40
+
• Apresentação 60
das funções do • Jogo pedagógico “Tarefas para +
Lider um líder” 40
• Discussão dos resultados +
145
• Estilos de Liderança
ACTIVIDADE
• Visionamento do Sketch VI do • Projector multimédia e

videograma “Partilha de slides 92 a 103
informação” • Guião de videograma
• Trabalho de grupo “apresentação • Síntese com os slides
de funções de um líder face ao 104 a 121 (optando
contexto organizacional – SP” pelos necessários ao
contexto e ao grupo)
• Avaliação e • Síntese final da sessão pelo • Computador

encerramento formador, salientando (em • Projector multimédia e
diapositivos, se entender slide 122
conveniente) os aspectos que • Fichas de avaliação
considera essenciais tendo em • Canetas
conta os objectivos do curso • Papel
30
ACTIVIDADE +
45
• Avaliação da acção, com
distribuição aos formandos de
ficha de avaliação, preenchimento
e comentários sobre a opinião
dos formandos sobre a forma
como decorreu o curso
13
Questionário de Pré-Formação
Este questionário não tem carácter avaliativo. Servirá apenas para aferir os conhecimentos já
adquiridos ou a adquirir. No Final, preencherá um questionário igual, onde poderá confirmar
ou consolidar os seus conhecimentos. As soluções aparecem nos anexos. Assinale na
coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretação.
V F
1 A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes
depende directamente da forma como comunicamos com eles.
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão.
3 No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.
4 As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais
de comunicação.
5 Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de
forma positiva o comportamento do receptor.
6 Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de
comunicação
7 O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar
superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico.
8 O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos
outros
9 A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
10 O conflito não faz parte das relações interpessoais.
11 Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
12 Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois
grandes grupos de conflitos.
13 Um dos pressupostos para a gestão eficaz é a preservação da
dignidade e o auto-respeito.
14 Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário
utilizar a metodologia expositiva
15 Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar
rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo.
16 A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe
permite um melhor auto-controlo.
17 É possível não comunicar.
18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
19 Uma das cinco competências emocionais e sociais características
da Inteligência Emocional é a Motivação
20 A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus
colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções.
21 A liderança é um processo relacional e de influência.
22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia
23 A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-
faire”, ao nível do grupo, é a produtividade.
24 A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-
se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
14
CAPÍTULO I
15
1.1 Estratégias para um relacionamento eficaz
ACTIVIDADE – Apresentação
OBJECTIVO:
Conhecimento dos formandos. Criar clima de relacionamento afável. Começar a criar espírito
de grupo, identificando os pontos em comum.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. Após a apresentação do formador, este distribui pelos formandos o enunciado do guião
de apresentação, pedindo-lhes que o preencham evitando frases longas e optando por
palavras-chave;
2. Cada formando deverá apresentar-se, escolhendo os aspectos que prefere focar, sem
necessidade de seguir a ordem do guião;
3. O formador deverá incentivar a criatividade dos formandos, de modo a que os outros
se lembrem dele.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Canetas e papel; guião para apresentação
16
GUIÃO PARA APRESENTAÇÃO
Comece por fazer o inventário evitando frases longas e optando por palavras-chave (duas a
três no máximo).
Quando chegar a sua vez de se apresentar, escolha quais os aspectos que prefere focar sobre
a sua pessoa (não necessita de se seguir a ordem dada). Seja criativo na sua apresentação de
forma a que os outros se lembrem de si.
1. Gosto que me tratem por
……………………………………………………………………………………………
2. Os dois adjectivos que melhor me definem são
……………………………………………………………………………………………
3. As três coisas que eu mais gosto de fazer são
……………………………………………………………………………………………
4. Os meus dois piores defeitos são
……………………………………………………………………………………………
5. A minha melhor qualidade é
……………………………………………………………………………………………
6. Os três valores que mais aprecio são
……………………………………………………………………………………………
7. Espero deste curso
……………………………………………………………………………………………
8. Temo que este curso
……………………………………………………………………………………………
9. Espero que o formador seja
……………………………………………………………………………………………
10. O meu maior sonho é
……………………………………………………………………………………………
11. Uma boa recordação
……………………………………………………………………………………………
12. Se pudesse ser um animal qual escolheria?
……………………………………………………………………………………………
13. Qual a minha maior preocupação actual?
……………………………………………………………………………………………
14. Como resumiria numa palavra a minha vida?
……………………………………………………………………………………………
15. Quem sou eu? Sou...
……………………………………………………………………………………………
17
ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz
OBJECTIVO:
Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que
uma comunicação eficaz é um dos factores essenciais para o alcançar.
1. O formador deve realizar um mini-brainstorming de modo a apurar quais as
componentes de um relacionamento eficaz, devendo registar no quadro as opiniões
dos formandos e, no final, sintetizar e retirar as devidas conclusões, dando especial
enfoque às componentes comunicacionais;
2. Em seguida, o formador deverá questionar o grupo sobre a importância da
comunicação no relacionamento pessoal e profissional.
MATERIAL NECESSÁRIO: quadro, papel e canetas
De início poderá fazer a seguinte proposta de actividade, pedindo aos formandos que
respondam à questão que se segue, escrevendo no espaço abaixo reservado para o efeito:
O que significa para si Comportamento Relacional?
(Exercício constante no manual do formando)
18
ACTIVIDADE – Apresentação e visionamento dos Sketchs do Videograma
O Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica “Comportamento

Relacional” e que foi concebido como um recurso complementar aos Manuais do Formando e
formador e/ou a ser utilizado como material de auto-formação pelos próprios Formandos.
Vem acompanhado por um Guião que integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos
Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso
de apoio à formação ao longo da vida dos profissionais da Direcção Geral dos Serviços
Prisionais.
No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em auto-

formação, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta – a ser
visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser
analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situação para que possam ser,
então, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados.
OBJECTIVOS:
Aplicação dos saberes em contexto profissional.
Treino de competências de relacionamento interpessoal.
1. O formador deve apresentar o videograma e o guião de videograma explicitano os
seus objectivos.
2. Pretende-se que a utilização deste material seja o mais dinâmica possível,
cabendo ao formador a escolha dos momentos oportunos para a apresentação de
cada Sketch. Os momento propostos no plano de sessão são uma de várias
possibilidades.
3. O formador apresentará cada Sketch com duas cenas, aproveitando-o como
complemento dos exercicios que o antecedem e sucedem. Em alternativa poderá
propor aos formandos um role-play que demonstre as atitudes mais correctas a ter
em cada situação não apresentando assim a cena correcta, ou mostrando-a no
final como complemento.
TEMPO RECOMENDADO: Variável.
MATERIAL NECESSÁRIO: Videograma, guião de videograma, computador e videoprojector.
19
ACTIVIDADE - Exercícios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da
Comunicação
OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da comunicação no relacionamento interpessoal, quer a nível
profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstáculos à comunicação eficaz.
Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstáculos.
O formador começará por fazer a ligação com o exercício anterior, salientando a ênfase
colocada nas competências comunicacionais para existir um relacionamento eficaz. Poderá
começar por colocar a seguinte questão:
• “Mas será que é assim tão difícil verificarem-se estes componentes?”
• “Mas porque será que se diz que é tão difícil comunicar? O que é que acham?”
• Em seguida, dar início aos jogos pedagógicos.
20
JOGO - Mensagem em Cadeia
OBJECTIVO:
Identificar as dificuldades sentidas na transmissão de mensagens orais. Reconhecer que, ao

ouvir uma mensagem, cada indivíduo efectua interpretações, deduções e selecções de
informação, levando à distorção total ou parcial da mensagem.
1ª. ETAPA
1- O formador divide o grupo em formandos do lado direito e formandos do lado esquerdo,
imaginando uma linha divisória longitudinal na sala.
2- O formador explica o objectivo do exercício e as regras de funcionamento: transmitir o texto
oralmente, desde o primeiro colega até ao último de cada lado da divisória. Não podem
tomar notas do que estão a ouvir, nem pedir para repetir mais do que uma vez. O emissor
deve ser claro na transmissão.
2ª ETAPA
I - O formador lê o texto ao ouvido do primeiro formando do lado direito e depois ao primeiro
formando do lado esquerdo.
II - Cada um destes deve contar a história ao ouvido do colega do lado e assim
sucessivamente até ao último colega do final da divisória.
Depois de terem transmitido a mensagem, cada participante deverá escrever aquilo que disse.
III - O último formando da linha da direita, diz em voz alta a mensagem que lhe chegou. De
igual forma, o último formando da linha da esquerda, diz o que lhe chegou.
IV - Discutem-se os resultados e indagam-se razões para este fenómeno de distorção.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas e papel
21
TEXTO DO JOGO “MENSAGEM EM CADEIA”
(sugestão)
“Na passada terça-feira, pelas 21 horas e 30 minutos, no Cinema “O Paraíso”,

em Vila Flor, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na
sala, já escurecida devido ao início da sessão, o arrumador, que vinha com
vários bilhetes e uma lanterna na mão, embateu numa senhora de meia-idade
que procurava o seu lugar, ficando os dois caídos no chão entre bilhetes,
chocolates, pipocas e copos de Coca-Cola. Logo atrás do arrumador vinha um
jovem casal de namorados e uma rapariga loira, bonita, que vestia mini-saia.
Mas, não conseguindo ver mais do que um palmo à frente do nariz, não
repararam na confusão e, catrapus, acabaram todos embrulhados no chão. A
senhora de meia-idade começou a gritar “Socorro! Alguém me acuda” e a
assistência exclamou “Shiuuu!”. Entretanto, chegou o rapaz da bilheteira e
mandou evacuar a sala.”
22
JOGO- Máquina Registadora
OBJECTIVO:
Reconhecer as diferentes interpretações e deduções feitas da mensagem por cada indivíduo,

numa mensagem escrita. Distinguir informação de opinião.
1- Concluído o jogo nº 1, transmissão de mensagem oral, provavelmente os formandos dirão

que tal fenómeno ocorreu devido ser uma mensagem transmitida oralmente. Apresentar o jogo
nº 2, para confirmar se acontece o mesmo com uma mensagem escrita.
2.- Distribuição dos enunciados, comunicação dos procedimentos e leitura do texto em voz alta
pelo formador.
3- Após a resposta individual, solicita-se que comparem os resultados com o colega do lado.
4- Correcção e análise pelo formador.
5- Concluir dizendo que tal acontece devido às imagens mentais que cada um constrói no
momento da leitura do texto, levando a diferentes interpretações e deduções.
6- Finalizada a exploração deste jogo pedagógico, o formador deverá solicitar a ajuda de
alguns formandos, para procederem à leitura do texto “O gato e o engenheiro”, devendo cada
um dos participantes assumir a leitura do excerto correspondente a cada uma das
personagens; após a leitura, retirar as devidas conclusões, complementando o que foi dito a
propósito do exercício anterior.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas
23
Enunciado: “Máquina Registadora”
Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçado, quando surge um homem
pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registadora. O conteúdo da máquina
registadora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado.
Declarações acerca da história Verdadeiro Falso Desconhecido
1.Um homem apareceu assim que o V F ?

proprietário acendeu as luzes da sua loja de
calçado.
V F ?
2. O ladrão foi um homem.
V F ?
3. O homem não pediu dinheiro.
4. O homem que abriu uma máquina V F ?

registadora era o proprietário.
5. O proprietário da loja de calçado retirou o V F ?

conteúdo da máquina registadora e fugiu.
6. Alguém abriu uma máquina registadora. V F ?
7. Depois que o homem que pediu o dinheiro V F ?

apanhou o conteúdo da máquina registadora,
fugiu.
8. Embora houvesse dinheiro na máquina V F ?

registadora, a história não diz a quantidade.
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário. V F ?
10.A história regista uma série de

acontecimentos que envolvem três V F ?
pessoas: o proprietário, um homem que
pediu dinheiro e um membro da polícia.
11.Os seguintes acontecimentos da história são

verdadeiros: alguém pediu dinheiro; uma V F ?
máquina registadora foi aberta; o seu
dinheiro foi retirado; um homem fugiu da
loja.
24
Correcção do Exercício:
1 - Desconhecido, porque no texto aparece a palavra “negociante” e não “Proprietário”;
2 – Desconhecido, porque não se sabe se efectivamente existe ou não um ladrão;
3 - Falso, porque o homem pediu dinheiro;
4 – Verdadeira;
5 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o proprietário que retirou o dinheiro;
6 – Verdadeiro;
7 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o homem que pediu o dinheiro que apanhou o
conteúdo da máquina;
8 – Desconhecido, porque não se sabe se na máquina existia dinheiro. Apenas é revelado que
teria um “conteúdo”.
9 – Desconhecido, porque não se sabe se quem pediu o dinheiro é o ladrão;
10 – Desconhecido, não se conhece o número verdadeiro de intervenientes no caso;
11 - Desconhecido, porque não se sabe se a máquina continha dinheiro, e se correram para

fora da loja.
25
Jogo - “Rostos Sem Nome”
OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da concentração e da “memória visual” numa situação de

relacionamento interpessoal. Apreciar a capacidade de memorização de cada formando.
1- O formador distribui uma folha com uma série de rostos com os respectivos nomes,
solicitando aos participantes que a observem atentamente durante dois minutos.
2- O formador dá início ao jogo seguinte (Instruções para Esquema Gráfico).
3- Após a realização do exercício seguinte, com respectivas conclusões, o formador
retoma este exercício, distribuindo aos formandos uma folha com os rostos, mas desta
vez sem os nomes, os quais deverão ser os formandos a preencher.
4- No final, retirar conclusões, nomeadamente que a memória visual e a concentração
têm relevância numa situação de relacionamento interpessoal, em particular para
quem lida com vários indivíduos ao longo do dia.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos + 15 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, quadro e canetas
26
JOGO - “Rostos sem Nome”
Tem aqui uma série de rostos com os respectivos nomes. Olhe para esta página dois minutos.
Arranje para cada cara uma mnemónica, que lhe dê mais tarde uma ajuda para os nomes. As
caras vai tornar a vê-las, mas os nomes tem de os fixar.
Clara Pedro Rita Sr. Fernandes
Sr. Vasconcelos
Sr. Roquete D. Maria de Fátima Jorge
Luísa Sr. Saraiva

Sr. Smith Eusébio
27
JOGO - “Rostos sem Nome” (2ª parte)
Lembra-se dos rostos que esteve a observar? Tente agora colocar o maior número de nomes
sob as respectivas caras.
28
JOGO - Instruções para esquema gráfico
OBJECTIVO:
Clarificar os conceitos de informação e comunicação, constatando algumas barreiras à

comunicação.
1. O formador distribui folhas de papel branco.

2. O formador solicita um voluntário para vir junto de si e para ler as instruções constantes na
folha dada.
3. Depois da leitura do texto, o formador pede ao voluntário para dar uma vista de olhos pelos
trabalhos realizados pelos colegas.
4. O formador pergunta ao grupo as razões para tais discrepâncias de resultados.
5. Conclui distinguindo os conceitos de Informação e Comunicação, bem como a importância
do feed-back na comunicação eficaz.
6. Como sugestão, os formandos poderão afixar na parede os desenhos realizados.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, papel, canetas, fita-cola
29
Instruções para Esquema Gráfico
No cimo e centro da folha desenhe um círculo. Ao fundo da folha, dois
rectângulos horizontais. No seguimento do círculo desenhe dois quadrados que
se sucedem na vertical, mas não unidos. Dentro do círculo desenhe dois
círculos menores, um rectângulo e um triângulo. Una o círculo maior ao
primeiro quadrado por um rectângulo vertical. Desenhe de cada lado do
primeiro quadrado um rectângulo horizontal. Una o segundo quadrado por dois
rectângulos verticais aos rectângulos horizontais do fundo da folha. Una ainda
os dois quadrados por um rectângulo vertical.
30
Solução para esquema gráfico
31
JOGO- “Você sabe ouvir”
OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da atenção e concentração na audição.
1. O formador apresenta o exercício seguinte, sem comunicar os seus objectivos pedagógicos,
distribuindo para tal o enunciado com as instruções.
2. O formador lê devagar e pausadamente cada uma das questões, que deverão ser
respondidas pelos formandos, sem que haja repetição da sua leitura.
3. No final de todos terem respondido, o formador lerá as soluções. Os formandos deverão
confirmar os seus resultados e consequente classificação.
ASPECTOS A ABORDAR:
a falta de concentração impede uma correcta escuta

salientamos os aspectos conhecidos e certos para nós, esquecendo os outros (que
poderão ser fundamentais para a situação)
“Nevoeiro psicológico”, ou seja, que a nossa concentração e atenção é bastante
condicionado pela capacidade de escuta.
Fazer a ligação com uma situação real dos reclusos que estão presentes num
Tribunal, provavelmente em situação de ansiedade e nervosismo.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas
32
Você sabe ouvir?
INSTRUÇÕES:
Vai ouvir dez perguntas, todas elas susceptíveis de respostas curtas.

Oiça com muita atenção todas as perguntas pois são lidas uma única vez. Concentre-se no
que está a ouvir e escreva depois a resposta no espaço respectivo.
RESPOSTAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
33
Perguntas e Correcção
1. Há alguma lei ou Código Civil Português que proíba um homem de se casar com a
irmã da sua viúva?
R: não há realmente nenhuma lei, mas para ter uma viúva o homem teria de estar morto.
2. Se você se deitar às 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar às 9 da

manhã, de quantas horas de sono pode beneficiar?
R: apenas uma hora já que o velho despertador não sabe a diferença entre as 9 da manhã e as
9 da noite.
3. Em Espanha há um 5 de Outubro?
R: sim.
4. Você entra numa sala fria, sem electricidade, com um único fósforo na sua caixa.
Depara com um fogão a gás, uma lâmpada a petróleo e uma lareira com lenha. Para obter
o máximo calor, o que deveria acender primeiro?
R: o fósforo.
5. Quantos animais de cada espécie levou Moisés consigo para bordo da Arca durante o
Grande Dilúvio?
R: Moisés não levou nenhum, foi Noé que levou dois de cada espécie.
6. Há duas épocas, o Sanjoanense e o Oliveirense disputaram cinco jogos de hóquei.

Cada um ganhou três jogos, não houve empates nem jogos protestados. É possível ou
não?
R: é possível dado que não foi dito que os dois clubes tinham jogado um contra o outro.
7. Quantos dias de aniversário terá o português médio em 2026?

R: só se tem um dia de aniversário por ano.
8. De acordo com o Direito Aéreo Internacional, se um avião comercial na linha Madrid—

Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e França, onde deverão ser sepultados os
sobreviventes não identificados: no país de origem ou no de destino?
R: não se podem sepultar sobreviventes.
9: Numa escavação arqueológica na Palestina, um conhecido arqueólogo reclama ter

descoberto uma placa de bronze, tendo claramente gravada a data de 48 a.C. É possível
ou não?
R: não, porque o sufixo a.C. significa “antes de Cristo” e só foi instituído pelo calendário
Gregoriano em 1580.
10. Num país distante, um homem construiu uma casa quadrada, perfeitamente vulgar,
excepto a particularidade de todos os seus quatro lados estarem voltados para sul. Um
dia, um urso aparece à porta e desata a tocar à campainha. De que cor é o urso?
R: branco porque é um urso polar, dado que a casa está no pólo norte, único local onde todas
as direcções são sul.
Confira as respostas com a resposta correcta, somando um ponto por cada resposta certa.
34
Classificação
10 pontos
Você, em definitivo, sabe escutar. Concentra a sua atenção no que está a ouvir, não se deixa
influenciar por opiniões antecipadas, consegue discernir o que é fundamental e o que é
irrelevante numa informação.
7 a 9 pontos
Você ouve geralmente com atenção o que lhe dizem. No entanto, quando os assuntos lhe
tocam de perto, ou quando julga saber mais que o seu interlocutor, você tem tendência para
deixar a sua opinião formar-se antes de captar toda a informação disponível. Corrija isso, saber
escutar é meio caminho andado para resolver os problemas e tomar boas decisões.
4 a 6 pontos
Você tem tendência para se aborrecer quando tem de escutar durante algum tempo.
Desconcentra-se, começa a pensar na sua opinião sobre o que está a ouvir, sobre a pessoa
que fala, ou sobre o que lhe vai responder. Digamos que “escuta em diagonal” e que por isso
perde ou deixa de captar uma parte considerável da informação que lhe dão, o que se irá
reflectir na qualidade e consequência das suas opiniões e decisões. Deve tentar concentrar-se
no que está a ouvir, não formar juízos ou opiniões senão depois de ter absorvido tudo.
1 a 3 pontos
Você tem pouca paciência para escutar. Tem tendência para não prestar muita atenção ao que
lhe dizem, interrompe, aborrece-se, fala por cima do seu interlocutor, ou então refugia-se
noutros pensamentos. Daí que tenha tendência a retransmitir uma informação misturada com
as suas próprias opiniões (a certa altura já nem você mesmo a distingue) e a não integrar nas
suas decisões muito mais que os seus próprios preconceitos. Convença-se de que você não
sabe tudo. Utilize a informação que lhe dão, senão arrisca-se a que as pessoas percam o
hábito de lhe comunicar o que se passa. Convença-se que para escutar é preciso saber: calar-
se, demonstrar que está com atenção e não pensar ao mesmo tempo em outras coisas.
Pratique, verá que não é difícil melhorar. Escutar é um talento útil que compensa treinar.
0 pontos
OPPPSS! Você nasceu noutro mundo. O melhor é considerarmos que o defeito é do jogo.
35
Jogo - “Cumprimento de regras”
OBJECTIVO:
Recordar a importância da atenção e da concentração.
1. O formador não comunica os objectivos do exercício. Diz apenas que irão realizar um
pequeno exercício devendo todos virar os enunciados ao mesmo tempo, para ver quem acaba
mais depressa.
2. Dado o sinal todos iniciam a realização do exercício.
No final, concluir que se tratava de uma pequena brincadeira, mas que nos deve alertar para a
importância da atenção.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, canetas
36
CUMPRIMENTO DE REGRAS
1. Inicie o trabalho, o mais rapidamente possível, após ter lido inteiramente todas as directivas
com muita atenção.
2. Coloque a data de hoje no canto superior direito da folha.
3. Sublinhe o título deste exercício.
4. Há um erro ortográfico nesta fraze: sublinhe – o. Se não o encontrar, coloque uma cruz
atrás do número 4.
5. Faça a sua assinatura no canto inferior direito da folha.
6. Faça um círculo à volta do número 6, que corresponde a esta directiva.
7. Multiplique a sua idade por 2, some mais 10 e coloque o resultado ao lado do número 7
que corresponde a esta directiva.
8. Diga alto: “eu cheguei à 8ª. Directiva”.
9. Levante-se da cadeira e sente-se novamente.
10. Faça um círculo no canto oposto onde se encontra a sua assinatura.
11. Tussa baixinho.
12. Pergunte ao colega do lado: “Como vai o trabalho”?
13. Escreva, no fim desta directiva, a localidade onde mora.
14. Multiplique o número desta directiva por dois.
15. Bata na mesa de trabalho, 5 vezes, com o dedo indicador.
16. Diga alto: “Estou quase a terminar”.
17. Faça duas diagonais que atravessem inteiramente a folha.
18. Agora que já leu todas as directivas com muita atenção, resolva somente a que
corresponde ao número 5.
37
JOGO - Contar uma história/Desviar o olhar
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da escuta activa, empatia e feed-back na eficácia da

comunicação.
1ª.ETAPA
1- O formador pedirá a metade dos formandos que saiam da sala por um momento. Fora da
sala dirá que vão realizar um exercício sobre comunicação e, para tal, pedirá a cada
participante para pensar numa história engraçada ou curiosa para contar a um colega que
está dentro da sala. A história deverá ter a duração de cerca de 2 minutos. Deverá ser
contada com bastante ênfase e interesse de forma a captar a atenção dos colegas.
2 De regresso à sala, o formador revela aos participantes presentes o verdadeiro objectivo
do exercício. Irão colocar-se em pares e, os colegas que estão lá fora irão contar-lhes uma
história. Foi-lhes dito para o fazerem de forma entusiasta para captar a atenção dos
ouvintes. A eles, ouvintes, pede-se que inicialmente demonstrem bastante atenção,
olhando o colega nos olhos, demonstrando através de sinais não verbais que estão a ouvir
atentamente, podendo mesmo dizer “sim, sim.., continua...”. Passados cerca de 15
segundos, deverão mostrar-se desatentos, desviando o olhar, olhando para o relógio ou
para cima, enfim, dar evidentes sinais não verbais de que não estão a ouvir.
3- Após arrumada a sala na disposição de pares (cadeira em frente a cadeira), o formador
manda entrar os participantes e dá início ao jogo.
2ª. ETAPA
1-O formador começará por perguntar aos contadores de história como se sentiram e como
descrever a reacção do colega ouvinte.
2-Pede igualmente a opinião dos colegas ouvintes sobre a sua actuação e como viram a
reacção do colega contador.
3- Solicitar aos formandos para retirarem as ilações devidas daquele exercício.
4-Concluir com a importância da Escuta Activa, Empatia e Feed-Back na comunicação.
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro e canetas
38
ACTIVIDADE - Trabalho de grupo “Barreiras à Comunicação”
OBJECTIVO: Sintetizar as principais barreiras à comunicação, numa situação de

relacionamento face a face. Troca de opiniões e experiências.
1. O formador procede à divisão do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas;
2. Distribuição do enunciado “Barreiras à comunicação”;
3. Análise dos resultados apresentados pelos grupo, avançando Barreira a Barreira;
4. No final, após o registo no quadro das cinco barreiras principais, solicitar aos
subgrupos que elaborem uma pequena listagem com as principais regras para
comunicar eficazmente.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos + 15 minutos para a conclusão desta temática
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, quadro e canetas
39
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ
Assinale com um “X” os cinco factores que, no seu entender, são as mais sérias barreiras
para uma COMUNICAÇÃO EFICAZ.
1. O receptor tem pouco conhecimento do assunto.
2. O receptor revela desinteresse e apatia.
3. O emissor tem pouco conhecimento do assunto.
4. O emissor não está interessado no assunto.
5. Tanto o receptor como o emissor estão momentâneamente preocupados.
6. O receptor e o emissor utilizam vocabulários diferentes.
7. O receptor não tem capacidade de expressão verbal.
8. Existem grandes diferenças culturais entre os interlocutores.
9. Os interlocutores partem de diferentes suposições.
10. Postura inadequada por parte do receptor.
11. Os interlocutores têm reacções hostis ou negativas para com o outro.
12. Interferências externas ou distracções.
13. Um dos interlocutores está com pressa.
14. Utilização de palavras inadequadas à situação.
15. Não é solicitado feed-back por nenhuma das partes.
16. Um dos interlocutores tem ideias preconcebidas acerca do outro.
40
1.2 A Assertividade
ACTIVIDADE - Visionamento e Exploração do Filme “Assertividade”
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos

de comunicação não verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vários estilos de
comportamento no relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: (pode optar-se pelo visionamento do filme ou não)
1- Visionamento da primeira parte do filme (visionamento das várias cenas passadas dentro do
escritório, incluindo a 1ª. Parte da reunião com a consultora da Nova Etapa na casa de campo
do chefe).
2- O formador solicitará alguns breves comentários ao filme, procedendo de imediato à divisão

em subgrupos de 4 a 5 pessoas, a fim de realizarem um trabalho de grupo. Pretende-se que,
de forma breve, identifiquem os comportamentos facilitadores e dificultadores do
relacionamento interpessoal.
3- Apresentação e discussão dos resultados dos trabalhos.
4- Visionamento da parte final do filme, onde são explorados os vários estilos de

comportamento, destacando-se o comportamento assertivo.
5- O formador poderá pedir aos formandos para estabelecerem uma comparação com aquilo
que foi abordado no trabalho de grupo, salientando o impacto de cada um dos comportamentos
no relacionamento interpessoal (profissional e pessoal), através de alguns exemplos.
MATERIAL NECESSÁRIO: Computador, projector multimédia, quadro, CD ROM

“assertividade”, papel e canetas e ficha de exploração do videograma Skecth
41
Anexos do Guia de exploração do Sketch III
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Estilos Estilos
Personagens Comportamentos Comportamentos
Comunicacionais Comunicacionais
OBSERVADOS DESEJÁVEIS
Guarda
Ricardo
Guarda
Alberto
42
TESTE DE ASSERTIVIDADE
E desde já uma proposta: responda às perguntas que se seguem honestamente. Ajudá-lo-ão a

obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nível de assertividade. Para tal atribua um
número a cada questão usando a escala:
Sempre Nunca
5 4 3 2 1
Pontuação Afirmações
Peço aos outros para fazerem coisas sem me sentir
culpado ou ansioso
Quando alguém me pede para fazer alguma coisa
que eu não quero, digo «não»sem me sentir culpado
ou ansioso.
Sinto-me à vontade ao falar para um grupo grande de
pessoas.
Exprimo com segurança as minhas opiniões sinceras
a figuras com autoridade (tais como o meu chefe).
Quando experimento sentimentos intensos (fúria,
frustração, decepção, etc.), verbalizo-os facilmente.
Quando exprimo fúria faço-o sem culpar outros por
me enfurecerem.
Tenho à vontade para tomar a palavra num grupo.
Quando discordo com a opinião da maioria, numa
reunião, posso armar-me de todos os argumentos ,
sem me sentir descofortável ou ser abrasivo.
Quando cometo um erro reconheço-o.
Quando o comportamento de outros me causa
problemas, digo-lhes.
Travar novos conhecimentos em sociedade é algo
que faço facilmente e com à vontade.
Ao expor as minhas convicções, faço-o sem qualificar
as opiniões dos outros de «loucas», «estúpidas»,
«ridículas» ou «irracionais».
Assumo que a maioria das pessoas são competentes
e fiáveis, e não tenho dificuldade em delegar tarefas
nos outros.
Estilo Passivo:
A passividade caracteriza-se por um não respeito pelos próprios direitos, em que a

energia pessoal é muitas vezes utilizada para alcançar os objectivos dos outros.
São as vitimas por excelência, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais
trabalho ou maus modos.
Caracteriza-se também por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos.

O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuízo, para não ter de
se expor.
Estilo Assertivo:
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros

e fazendo respeitar os seus.
O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face,
É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos.
Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
43
Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação,
nem no calculismo ou submissão.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra
os direitos dos outros. O indivíduo Assertivo tem clara noção de que a «sua liberdade
termina onde começa a do outro».
QO sujeito que se auto-afirma é um indivíduo autêntico.

uestionário de Auto conhecimento
Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que
posso aprender a fazê-lo.
Acredito que as minhas necessidades são tão
importantes como as dos outros e que tenho o direito de
as satisfazer
VALOR
TOTAL
Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmação.
Resultados
Se o seu total é de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente
gere a maioria das situações satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual
para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficiência.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva.
Em algumas situações é naturalmente assertivo, mas a leitura deste capítulo poderá ajudá-lo a
aumentar a sua assertividade através da prática.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situações
mas a sua resposta natural é passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestões
encontradas neste capítulo para modificar algumas percepções e praticar novos
comportamentos permitir-lhe-á lidar com as situações de forma muito mais assertiva no futuro.
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo.
Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e
mudar, pode vir a estar mais à vontade em situações onde afirmar-se é importante.
44
EXERCÍCIO DE “AUTO-DIAGNÓSTICO”
INSTRUÇÕES:
De acordo com cada afirmação, registe com uma cruz na coluna a que corresponde à sua
resposta:
VERDADE - se pensa ou actua dessa forma a maior parte das vezes.

FALSO - se raramente pensa ou actua dessa forma.
Tente ser o mais espontâneo possível nas suas respostas!
Após ter preenchido o questionário de auto-diagnóstico, preencha a matriz de correcção do

exercício. Cada frase numerada corresponde a uma atitude característica de um dos estilos
comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas
em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Deverá atribuir 1 ponto a cada frase a
que respondeu “VERDADE”. O total dos pontos indica o grau da sua tendência a utilizar cada
estilo comunicacional.
Poderá, por último, esboçar o gráfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepção
dos seus resultados.
Não se esqueça que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo
poderá ser utilizado consoante as situações, ou seja, cada estilo é eficaz em função da
situação onde se aplica!
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.)
pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..
45
V F
1 Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NÃO.
Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos

2
dos outros.
Quando não conheço bem uma pessoa prefiro dissimular

3
aquilo que penso ou sinto.
4 Sou, a maior parte das vezes, autoritário e decidido.
Geralmente, é mais fácil e mais engenhoso actuar por

5
interposta pessoa do que directamente.
6 Não receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.
Não ouso recusar certas tarefas que não fazem parte das
7
minhas atribuições.
Não tenho receio de manifestar a minha opinião, mesmo

8
face a interlocutores hostis.
Quando há debate, prefiro retrair-me e “ver o que é que a

9
coisa dá”.
10 Várias vezes sou censurado por ter espírito de contradição.
11 Tenho dificuldade em escutar os outros.
Faço tudo o que posso para ficar “no segredo dos deuses”
12
e tenho-me dado bem com isso.
Consideram-me, em geral, bastante “manhoso” e hábil nas

13
relações com os outros.
Mantenho com os outros relações mais fundadas sobre a

14
confiança do que sobre a dominação ou o calculismo.
Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poderá pensar

15
que eu não sou competente.
Sou tímido e tenho grandes bloqueios quando tenho que

16
realizar uma acção pouco habitual.
Chamam-me “sopinhas de leite”, fico enervado e isso faz

17
com que os outros se riam.
18 Sinto-me bastante à vontade nas relações face a face.
Faço “fitas” muitas vezes; é a melhor maneira de conseguir

19
o que quero.
Sou um “fala-barato” e corto a palavra aos outros sem me

20
dar conta disso.
46
Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessário
21
para realizar os meus objectivos.
Em geral, sei o que é preciso fazer; isso é importante para

22
ser bem sucedido.
Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas

23
assentes na base dos interesses mútuos.
24 Prefiro “pôr as cartas na mesa”.
Tenho tendência para deixar para mais tarde as coisas que

25
tenho para fazer.
26 Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar.
Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus

27
sentimentos.
28 É preciso muita coisa para me intimidarem.
Meter medo aos outros pode ser um bom meio para

29
garantir o poder.
30 Quando “me levam à certa” uma vez, vingo-me na próxima.
Quando se critica alguém, é muito eficaz censurar-lhe o

31 facto de ele não seguir os seus próprios princípios.
Forçamo-lo, assim, a estar de acordo.
32 Sei tirar partido do “sistema”; sou “desenrascado”.
Sou capaz de ser eu próprio, continuando a ser aceite

33
socialmente.
Quando não estou de acordo sei dizê-lo

34
desapaixonadamente e com clareza.
35 Tenho preocupações de não incomodar os outros.
36 Tenho sérias dificuldades em fazer opções.
Não gosto de ser a única pessoa dentro de um grupo a

37 pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirar-
me.
38 Não tenho receio de falar em público.
39 A vida “é uma selva”.
Não tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e

40
arriscados.
Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as

41
tensões.
A franqueza é a melhor maneira de ganharmos confiança

42
nas nossas relações com os outros.
47
43 Sei escutar e não corto a palavra aos outros.
44 Levo até ao fim aquilo que eu decidi fazer.
Não tenho medo de exprimir os meus sentimentos, tal e

45
qual como os sinto.
Tenho jeito “para levar as pessoas” e fazer impôr as

46
minhas ideias.
O elogio ainda é um bom meio de se obter o que se

47
pretende.
Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no

48
uso da palavra.
49 Sei manejar bem a ironia mordaz.
Sou servil e tenho uma vida simples; às vezes até me deixo

50
explorar um pouco.
51 Gosto mais de observar do que de participar.
52 Gosto mais de estar na “geral” do que na primeira fila.
53 Não penso que a manipulação seja uma solução eficaz.
Não é necessário anunciar depressa demais as nossas

54 intenções; isso pode causar-nos dissabores.
55 Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.
56 Prefiro ser lobo a ser cordeiro.
A manipulação dos outros é muitas vezes a única maneira

57
prática para obtermos o que queremos.
Sei, em geral, protestar com eficácia, sem agressividade

58
excessiva.
Penso que os problemas não podem ser realmente

59
resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas.
Não gosto de ser mal visto.

60
48
MATRIZ DE CORRECÇÃO:
Agora atribua 1 ponto por cada resposta “VERDADE”.
ESTILO ESTILO ESTILO ESTILO

PASSIVO AGRESSIVO MANIPULADOR ASSERTIVO
1 4 3 2
7 6 5 8
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
49
GRÁFICO DE RESULTADOS
15 15
- -
- -
- -
- -
10 10
- -
- -
- -
- -
5 5
- -
- -
- -
- -
PASSIVO AGRESSIVO MANIPULADOR ASSERTIVO
pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
50
1.3 Gestão de Conflitos
ACTIVIDADE: Brainstorming sobre o conceito de conflito
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito. Distinguir factores objectivos

de subjectivos na origem dos conflitos.
Poderá efectuar com os formandos o questionário individual “gerir conflitos”
1. Solicitar aos formandos que refiram todas as palavras ou expressões que lhes ocorrem
quando pensam em “conflito”.
2. Explicar claramente o funcionamento da técnica, referindo especificamente que não se
devem criticar as ideias proferidas pelos colegas e que devem deixar sair as ideias
livremente, não reprimindo mesmo aquelas que se consideram absurdas.
3. Depois de terminadas duas ou três rondas em que todos os formandos deram a sua
participação, passe para a fase de seleccionar e classificação das ideias.
4. Ordene, com a ajuda dos formandos, todas aqueles que estão conotadas com ideias
negativas, destrutivas, prejudiciais ao relacionamento e ao desenvolvimento dos indivíduos
e das organizações. Noutra coluna, registe as ideias relacionadas com positividade,
produtividade, oportunidade, desafio.
5. Peça aos formandos para tiram as necessárias conclusões acerca dos resultados obtidos.
6. No final projecte o diapositivo n.º ... com uma definição de conflito retirada de um dicionário
de língua portuguesa.
TEMPO EXIGIDO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Flip-chart e quadro didax, canetas, diapositivo n.º ...
51
ESTUDO DE CASO
INSTRUÇÕES:
Imagine-se na “pele” do protagonista das situações abaixo retratadas. Sugira uma forma de
resolver o conflito. Siga as etapas da resolução de conflitos (Identificar o problema; 2.º -
Identificar os intervenientes; 3.º - Avaliar as causas dos conflitos; 4.º- Identificar o impacto das
soluções nos intervenientes; 5.º- Seleccionar a estratégia a seguir.
SITUAÇÃO 1
Ontem você teve de sair um mais cedo cerca de 15 minutos para ir a uma reunião da escola do
seu filho. Na pressa de sair, comunicou apenas ao seu chefe, mas esqueceu de avisar os seus
colegas. Hoje ao apresentar-se ao serviço, constata que no final do turno deu-se por falta de
um processo, e é você que está a ser acusado do erro. Você decide...
SITUAÇÃO 2
Você tem uma relação difícil com o seu chefe:- você diz “preto”, elE diz “branco”. De facto, não
há nada a fazer. Ele está mal disposto e acaba precisamente de lhe chamar a atenção para o
facto de ter rendido o seu colega, com 10 minutos de atraso. Quando ele termina você diz: ....
SITUAÇÃO 3
Hoje, quando chegou ao seu local de trabalho ficou furioso. Mais uma vez, o colega que está
na sua escala de serviço veio tirar o seu material de trabalho, deixando-o ficar sem impressos
de participação. O colega entra dentro da sua ala e você diz:
No espaço que se segue coloque na coluna da esquerda as três situações de conflito que
lhe foram apresentadas; na coluna do centro indique a forma como as resolveria, antes do
curso; e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas até
aqui abordados.
Situações de
Resolução Resolução Alternativa
Conflito
52
Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na página 11? Tente agora classificá-los
colocando uma cruz na coluna respectiva:
Situações de
Intrapessoal Interpessoal Organizacional
Conflito
53
Actividade “O dilema do prisioneiro”
Um exemplo de conflito é-nos dado pelo “Dilema do Prisioneiro”. Imagine a seguinte situação:
Dois homens são presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusação, como
forma de convencê-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a
seguinte proposta: Se os dois confessarem ele fará um acordo com uma pena de 8 anos para
cada. Se nenhum confessar, ele só poderá acusá-los de um crime menor, como posse ilícita de
arma de fogo, o que recairá numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar,
será concedido perdão ao que confessa e será atribuída a pena máxima (suponhamos 20
anos) ao que ficou em silêncio.
Coloque-se na situação de um dos prisioneiros e escreva a sua decisão no espaço reservado

para o efeito
Recluso B
Fica em Silêncio Confessa
Pena máxima
Fica em
1 ano para A e B para A
Recluso A
silêncio
Liberdade para B
Liberdade para A
8 anos para A e
Pena máxima
Confessa B
para B
Eu decidiria:
Veja agora no espaço que se segue que tipo de conflito seria este “Dilema do Prisioneiro”.
54
ACTIVIDADE - Role Play
OBJECTIVO:
Aplicar diferentes estratégias de gestão de conflitos.
1. Depois de analisados os casos, o formador proporá a simulação, em pares ou trios das
situações analisadas.
2. Cada um dos formandos deverá tentar aplicar as estratégias aconselhadas
anteriormente.
3. Como cada caso será explorado por dois ou três formandos de cada vez, os restantes
poderão fazer o papel de observadores.
4. No final de cada jogo de papéis, o formador deverá dar a palavra aos protagonistas
para referirem as dificuldades sentidas e só depois aos observadores. Faça os seus
comentários apenas no final da actividade.
TEMPO EXIGIDO: 45 minutos.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado com os casos
55
CAPÍTULO II
57
PNL – Programação Neuro-Linguística
ACTIVIDADE - Visionamento e Exploração do filme “PNL”

Exercício “Chave dos Acessos Oculares”
Trabalho de grupo
OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepção em situações do quotidiano. Reconhecer a importância da

utilização de algumas das técnicas da Programação Neurolinguística para a comunicação
eficaz e sua aplicação no relacionamento interpessoal.
1- Projecção da 1ª. Parte do filme até ao final da viagem (6 minutos). Apreciação dos
vários elementos da família: comentário com os formandos sobre as situações
visionadas e o seu impacto no relacionamento interpessoal.
2- Realização do exercício “Chave dos Acessos Oculares”:
a. o formador, sem comunicar os objectivos do exercício, escolhe dois formandos,

um para fazer as perguntas e outro para responder às mesmas, pedindo a este
último que saia da sala por alguns instantes;
b. o formador distribui os enunciados do exercício aos restantes formandos,
explicando que deverão tomar nota do movimento ocular do colega, sempre
que lhe é colocada uma questão;
c. chama-se o formando que saiu, sentando-o numa posição estratégica na sala,
de modo a que o seu movimento ocular seja visionado pelos restantes
formandos;
d. o outro formando escolhido deverá ir colocando as questões, lentamente, de
modo a que todos tenham oportunidade de verificar o movimento ocular do
colega;
e. após a realização do exercício, continuar o visionamento do filme, onde se
poderá apreciar esta questão do acesso ocular, fazendo uma pequena
paragem, na qual o formador deve alertar os formandos para o facto de, em
determinadas situações, ainda que se tenham feito perguntas de natureza
58
auditiva, o formando moveu os olhos para baixo ou para cima, o que significa
que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensação, para
poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava;
3- Projecção da parte final do filme, onde poderão visionar cenas alusivas ao mimetismo,
sincronização, ancoragem, técnicas utilizadas pela PNL por forma a melhorar a relação
interpessoal.
4- Questionar os formandos sobre as técnicas observadas. Solicitar que, em grupo,

proponham a forma de aproveitar estas técnicas na função que desempenham, com o
objectivo de alcançar um relacionamento interpessoal/profissional de qualidade;
apresentação das conclusões dos subgrupos e síntese final.
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro e canetas, computador, projector multimédia, filme,

enunciado do exercício.
59
ACTIVIDADE - CHAVE DOS ACESSOS OCULARES
V. PERGUNTAS DE CARÁCTER VISUAL
1. Quais são as cores da bandeira francesa?

2. Qual é a cor dos olhos da sua mãe?
3. Que forma tinha a mesa em que comia quando era pequeno?
A. PERGUNTAS DE CARÁCTER AUDITIVO
4. Escute um bebé a chorar.

5. Quais os sons da natureza que mais lhe agradam?
6. Como soaria a voz de um fantasma?
C. PERGUNTAS DE CARÁCTER CINESTÉSICO OU DE DIÁLOGO INTERNO
7. O que sente quando cora?

8. Neste momento, qual é a coisa mais importante para si?
9. Sinta um pedaço de gelo a derreter-se nas suas costas.
NOTA: Ter-se-á apercebido de que, ainda que tenha feito uma pergunta de natureza auditiva
ao seu colega, ele moveu os olhos para baixo ou para cima. Isto significa que ele teve de ver
primeiro a imagem, ou de reviver uma sensação, para poder encontrar o som pelo qual lhe
perguntava.
Faça a soma dos movimentos oculares do seu colega: V=___ A=___ C=___
60
ACTIVIDADE - Questionário individual “Percepções sensoriais”
OBJECTIVO:
Levar cada participante a identificar os seus sistemas de representação principais.
1- Distribuir os enunciados pelos participantes;
2- Solicitar a sua opinião sobre os resultados obtidos;
3- Concluir que, afinal de contas, todos nós temos um sistema de representação
diferente, o que nos leva a constantes e diferentes interpretações da mesma realidade.
4- Tirar as ilações devidas para a relação interpessoal.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos testes de percepção sensorial, papel e canetas
61
TESTE DE PERCEPÇÃO SENSORIAL
INSTRUÇÕES:
Leia cada uma das questões e distribua 12 pontos pelas respostas A, B, C e D, atribuindo a
pontuação mais elevada àquela que lhe parece ser a mais próxima da sua própria experiência
e a pontuação mais baixa à que se afasta da sua atitude habitual.
1. Quando acorda de manhã, qual é a coisa que lhe chama mais a atenção?
A- O som do despertador
B- A claridade do dia através das persianas
C- Pensa no dia que o espera
D- A sensação do calor sob os lençóis que vai desaparecer brevemente
2. Quando passeia numa praia:
A- Dá atenção ao barulho das ondas e das gaivotas
B- Nota sobretudo o odor do ar e a sensação da brisa marítima
C- Pensa para si próprio que escolheu o momento indicado para passear
D- Admira a paisagem
3. Quando viaja de autocarro ou outro transporte público:
A- Olha as pessoas à sua volta
B- Fica absorvido nos seus pensamentos
C- Nota que os autocarros são mal climatizados, faz muito calor ou muito frio
D- Escuta as conversas à sua volta
4. No restaurante, para além da qualidade da cozinha, gosta de:
A- Música de fundo
B- Uma sala bem decorada
C- Cadeiras confortáveis
D- Menu variado
5. No hipermercado, o que mais o aborrece para além do tempo de espera na caixa, é:
A- Constatar que mais uma vez os preços aumentaram
B- A demonstradora que insiste para que compre determinado produto
C- Não encontrar os produtos que usa habitualmente nos mesmos sítios
D- Não existir contacto humano personalizado: nunca há um vendedor quando

procura informações sobre um produto
62
6. Entra numa igreja, aquilo que lhe chama a atenção é:
A- O cheiro a incenso
B- A semi-obscuridade onde se distinguem as velas e os vitrais
C- O silêncio
D- Nada em particular, todas as velhas igrejas são semelhantes, mas nunca se

perguntou a si próprio porquê
7. Quando chove de verão, durante as férias no campo:
A- Diz para si próprio que é um dia perdido
B- Aprecia o cheiro da terra húmida
C- Observa o arco-íris
D- Escuta a chuva a cair
8. Quando vai a uma festa, a uma discoteca ou a um sítio onde se dança:
A- Acha que a música faz muito ou pouco barulho
B- Observa a disposição da sala, das mesas, das cadeiras, etc
C- Rapidamente se apercebe se o ambiente é bom
D- Felicita-se por ter reservado uma mesa
9. Os seus vizinhos regressam de férias:
A- As crianças têm uma óptima aparência
B- Acabou-se o silêncio, elas são muito simpáticas, mas também muito

barulhentas
C- Sente-se satisfeito por eles voltarem
D- Pensa que brevemente será a sua vez
10. Põe gasolina numa estação self-service:
A- Controla com muita atenção os números que passam no contador
B- O barulho do dispositivo automático avisa-o quando o depósito estiver cheio
C- O cheiro a gasolina incomoda-o e quase não consegue respirar
D- Pensa no consumo que o carro faz, ou noutra coisa
11. Suponha que se encontra numa feira:
A- Há demasiado barulho para si
B- As cores das tendas e dos stands são vivas e berrantes
63
C- Sente-se empurrado e pressionado pela loucura dos outros
D- Esta feira fê-lo pensar noutras feiras, levando-o a fazer comparações
12. Vai de viagem num carro mas não vai a conduzir.
A- Observa a paisagem
B- Põe música ou procura um programa de rádio
C- Aproveita para descansar e descontrair-se
D- Procura pensar noutra coisa, pois está tentado a criticar o condutor
13. Quando toma banho:
A- Aprecia o calor da água no seu corpo
B- Aproveita a paz, o momento de silêncio ou ouve música
C- Diz a si próprio que é muito agradável descontrair-se desta forma
D- Sonha olhando a espuma
14. Experimenta numa loja uma camisola que decide comprar:
A- É a mais confortável e agradável quando se toca
B- É a que lhe fica melhor quando se vê ao espelho
C- Diz a si próprio que é aquela que combina melhor com a roupa que já tem
D- É aquela que lhe parece a mais adaptada ao uso que lhe pretende dar
15. Está em casa de amigos e o gato deles vem-se enroscar-se às suas pernas.
A- Ele tem um ar tão simpático que lhe pega e o põe em cima dos joelhos
B- Quando o ouviu miar, perguntou a si próprio o que é que ele quereria
C- O seu pelo é tão macio que lhe apetece fazer-lhe festas
D- Pensa que o gato tem de estar ao pé de alguém que é amigo dos animais
64
CORRECÇÃO DO TESTE DE PERCEPÇÃO SENSORIAL
Distribua a pontuação que deu a cada resposta pelo quadro seguinte.
VISUAL AUDITIVO CINESTÉSI DIÁLOGO

CO INTERNO
1
B A D C
2 D A B C
3 A D C B
4 B A C D
5 C B D A
6 B C A D
7 C D B A
8 B A C D
9 A B C D
10 A B C D
11 B A C D
12 A B C D
13 D B A C
14 B C A D
15 A B C D
Total Total Total
TOTAL
Some o total de pontos em cada coluna.

A coluna que totalizar mais pontos corresponde ao seu estilo de percepção dominante.
VISUAL
É caracterizado por um sentido de observação e de orientação. Tem necessidade de ver para

compreender e reter as informações. É fisionomista, imaginativo, criativo e sensível ao cenário
à sua volta, que pode mesmo pô-lo pouco à vontade. Tem tendência a formar uma opinião
sobre os outros à primeira vista, o que pode não ser favorável. Preocupa-se bastante com a
sua imagem e com a imagem dada pelos outros, o que também não o favorece pois pode
deixar-se levar facilmente pelas aparências. Deve equilibrar os seus julgamentos rápidos feitos
à “primeira vista” com o seu diálogo interior.
AUDITIVO
Vive num universo de sons, aprecia a música e quando fala procura as palavras que emprega,
até encontrar aquela que corresponde exactamente aquilo que quer dizer. Não é fisionomista
mas reconhece facilmente as pessoas pelas vozes, particularmente ao telefone. Gosta de falar
mas também de escutar, uma vez que é a fonte da sua intuição e compreensão. Deve manter-
se vigilante com o seu diálogo interno, para que este não tome o comando, pois isso pode levá-
lo para longe do real.
65
CINESTÉSICO
É sensível aos ambientes, sabe ser simpático e pôr os outros à vontade. É o que se chama um
“bom vivant”.
É simpático para todas as pessoas, pois sabe compreender os outros instintivamente. É uma
pessoa de bom senso, mas por vezes um pouco teimosa, para o convencer são precisos
argumentos de peso e provas tangíveis.
Os seus sentimentos são sólidos e estáveis mas a ruptura acontece a maior parte das vezes
definitiva. Bloqueia facilmente quando sente impressões negativas sejam elas quais forem.
Quando isso acontece é preciso fazer apelo à sua percepção visual e auditiva para fazer o
balanço da situação e adaptar o seu comportamento.
DIÁLOGO INTERNO
É uma pessoa reflectida e normalmente a razão sobrepõe-se à emoção. Em muitos casos tem
a sensação de viver ao “relanti” uma vez que as suas percepções sensoriais são
imediatamente traduzidas em palavras, o que é muito útil para comentar as situações difíceis,
mas trava frequentemente a sua aptidão para sentir os momentos agradáveis. Deve procurar
desenvolver a sua percepção visual, auditiva e cinestésica.
pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
66
ACTIVIDADE - Exercício “O Pintor”
OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da percepção social no relacionamento interpessoal, profissional ou
pessoal e, reconhecer o impacto dos estereótipos e juízos de valor no relacionamento
interpessoal.
1ª. ETAPA – Estudo de Caso
1. Divisão do grupo em 3 subgrupos de 3 ou 4 formandos.
2. Distribuição de um dos enunciados da 1ª parte do caso por cada subgrupo. O formador
explica o objectivo do exercício certificando-se que todos perceberam.
3. Os grupos definem consensualmente o perfil do Miguel em 15 minutos.
4. Apresentação dos resultados pelo porta-voz de cada subgrupo.
5. Discussão das semelhanças/diferenças dos resultados intergrupais e das estratégias
para definir perfil.
2ª. ETAPA – Reflexão sobre a realidade apresentada
6. Leitura da 2ª parte do relato do Miguel por um formando.

7. Reflexão sobre os factos relatados e as inferências realizadas pelos grupos de
trabalho.
8. Concluir sobre a subjectividade e inevitabilidade da formação de primeiras impressões
e a sua influência no desenvolvimento de relações interpessoais. Reforçar a ideia que
o processo das primeiras impressões se baseia na construção rápida, com base em
pouca informação, sujeita às características do fenómeno perceptivo. E que a ordem
de apresentação da informação (mais positiva ou mais negativa no início) tem também
um aspecto muito condicionador na formação da impressão.
O Formador pode dizer: “-Quando encontramos alguém pela primeira vez, temos
tendência para formar um primeiro juízo sobre a pessoa, uma primeira impressão, com
base em informações insuficientes. Por vezes acontece mesmo, formarmos um juízo,
uma primeira impressão, através dos comentários de outras pessoas, sem que
tenhamos estado ainda em relação com a pessoa em questão. As primeiras impressões
acerca de uma pessoa são fundamentais no desenvolvimento de futuras relações
interpessoais. Quantas vezes não perdemos a oportunidade de estabelecer relações
harmoniosas, por termos feito juízos apressados e generalizantes, baseados em
informação escassa?
67
Para além disso também o efeito de ordem da informação pode afectar as primeiras
impressões, i.e., se recebermos primeiro informação negativa, ou positiva, isso vai
afectar a qualidade da impressão que formaremos.
Nós só vemos o que queremos! Nem sempre o que parece é!
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, quadro e canetas
68
Estudo de Caso
“O Pintor”
(1ª Parte)
Seguidamente vamos apresentar vários relatos de pessoas que se cruzaram com o

protagonista do nosso caso, num dia determinado. O protagonista é um homem de 33 anos,
boa aparência, solteiro, pintor de profissão, a que chamaremos Miguel.
RELATO DA MÃE
“-Naquele dia, o Miguel levantou-se à pressa, não quis tomar café, nem comer o bolo que eu
tinha feito especialmente para ele. Pegou nos cigarros e saiu porta fora. Reagiu com
impaciência à minha intenção de lhe colocar o cachecol à volta do pescoço e aos meus
pedidos para se alimentar e agasalhar. Continua a ser uma criança! Se não fosse eu, não sei
como seria a sua vida...”
RELATO DO MOTORISTA DE TÁXI

“-Hoje de manhã apanhei um sujeito e não fui muito à bola com ele. Tinha um ar sisudo, seco e
não queria conversar. Tentei falar sobre futebol, política e trânsito, mas nada. Mandou-me calar
várias vezes dizendo que tinha de se concentrar. Desconfio que é um gajo subversivo, desses
que a polícia anda à procura ou desses tipos que assaltam os motoristas de táxi para os
roubar. Aposto como estava armado! Fiquei doido por me livrar dele...”
RELATO DO BARMAN DA DISCOTECA

“-Ontem à noite ele chegou aqui acompanhado de uma morena, bem bonita por sinal, mas não
lhe ligou nenhuma. Passou o tempo todo a olhar para tudo o que era mulher que chegava.
Quando entrou uma loira, de vestido justo ao corpo, chamou-me e quis saber quem era ela.
Como eu não a conhecia, não esteve com meias medidas e foi à sua mesa falar-lhe! Tipo
convencido!!! Eu também sou atrevido, mas essa foi demais...”
RELATO DO PORTEIRO DO PRÉDIO

“- Ele não bate muito bem da bola! Umas vezes cumprimenta, outras finge que não vê
ninguém. É difícil entender as conversas dele. É parecido com um parente meu que
enlouqueceu. No dia X, de manhã, chegou até a falar sozinho. Eu disse-lhe, “Bom-dia" e ele
olhou-me com um olhar estranho, dizendo-me que tudo era relativo, que as palavras não eram
iguais para todos, nem as pessoas. Deu-me um puxão na gola e apontou para a senhora que
passava, dizendo que cada um que olhava para ela via uma coisa diferente. Ria-se. É óbvio
que ele é um lunático.”
69
RELATO DA EMPREGADA DOMÉSTICA
Ele anda sempre com um ar misterioso. Quando ele chegou, na manhã do dia X, olhou-me
enviesado e eu tive um pressentimento de que ia acontecer alguma coisa de mal. Sabe como
é, estas coisas, sentem-se...” Pouco depois chegou uma rapariga loira. Ela perguntou-me onde
é que ele estava e eu disse-lhe. Daí a pouco eu ouvi-a a gritar e fui a correr. Abri a porta de
repente, e ele estava com uma cara furiosa a olhar para ela, cheio de ódio. Ela estava deitada
no divã e no chão havia uma faca. Eu saí a gritar: "Assassino! Assassino!".
INSTRUÇÕES:
Este exercício desenrola-se em duas partes. Uma primeira em que se pretende que
caracterize o Miguel, segundo as versões das várias pessoas que se cruzaram com ele no
dia “x” e, finalmente, a vossa caracterização, ou seja, a vossa dedução sobre como é afinal
o Miguel.
DEDUÇÃO INDIVIDUAL DEDUÇÃO DO GRUPO

Visão da mãe
Visão do motorista
Visão do barman
Visão do porteiro
Visão da empregada
doméstica
Visão pessoal
70
Estudo de Caso
“O Pintor”
(2ª Parte)
Seguidamente, apresentamos o relato que o Miguel faz, sobre o que lhe aconteceu no dia X:
"Eu dedico-me à pintura de corpo e alma. O resto não tem importância. Há meses que quero
pintar uma Madona do Séc. XX, mas não encontro um modelo adequado, que encarne a
beleza, a pureza e o sofrimento que eu quero retratar. Na véspera do dia X, uma amiga
telefonou-me dizendo que tinha encontrado o modelo que eu procurava e propôs encontrarmo-
nos na discoteca que ela frequentava.
Eu estava ansioso para a ver. Quando ela chegou, fiquei fascinado: era exactamente o que eu
queria! Não tive dúvidas: fui até à mesa dela, apresentei-me e pedi-lhe para ela ser o meu
modelo. Ela aceitou e marcámos um encontro no meu atelier às 9 horas da manhã.
Eu nem dormi naquela noite. Levantei-me ansioso, louco para começar o quadro, nem podia
tomar café de tão agitado que estava.
No táxi comecei a fazer um esboço, pensando em ângulos da figura, no jogo de luz e sombra,
na textura, nos matizes...
Quando entrei no prédio ia a cantar baixinho. O porteiro falou comigo e eu nem lhe prestei
atenção. Então perguntei-lhe: "O que foi?", e ele disse "Bom dia. Nada mais do que bom dia!".
Ele não sabia o que aquele dia significava para mim! Sonhos, aspirações, tudo iria tornar-se,
finalmente, realidade com a execução daquele quadro! Eu tentei explicar-lhe que a verdade é
relativa, que cada pessoa vê a mesma coisa de forma diferente.
Quando pinto um quadro aquilo é a minha realidade. Ele chamou-me lunático. Eu ri-me e disse-
lhe: "Aí está a prova do que eu lhe disse: o lunático que você vê não existe!".
Quando subia a escada a empregada veio-me espreitar. Não gosto daquela velha
coscuvilheira.
Entrei no atelier e comecei a preparar a tela e as tintas. Quando estava a limpar a paleta com
uma faca, tocou a campainha. Abri a porta e a rapariga loira entrou. Estava com o vestido da
véspera e explicou-me que passara a noite em claro, numa festa. Eu pedi-lhe que se sentasse
no lugar indicado e que olhasse para o alto...que imaginasse pessoas inocentes a sofrer...,
que... Aí ela colocou os braços à volta do meu pescoço e disse-me que me achava simpático.
Afastei os seus braços e perguntei-lhe se ela tinha bebido. Ela disse que sim, que a festa
estava óptima, que foi pena eu não ter estado lá, que tinha sentido a minha falta e que gostava
de mim. Quando se agarrou de novo a mim eu empurrei-a e ela caiu no divã a gritar.
Nesse instante, a empregada entrou e saiu a gritar: "Assassino! Assassino!". A loira levantou-
se e foi-se embora, chamando-me idiota. A minha Madona!...
71
ACTIVIDADE 7 - Estudo de Casos
OBJECTIVO:
Através da análise de vários casos, os formandos deverão reconhecer as técnicas adequadas,

para gerir conflitos, utilizando os conceitos anteriormente abordados (comunicação eficaz,
assertividade, gestão de conflitos e gestão emocional) .
1. Divisão do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas.
2. O formador distribui o caso para ser analisado pelos subgrupos.
3. Apresentação dos resultados e debate.
4. O formador fará a conclusão, distribuindo aos formandos o texto “ALGUNS CONSELHOS

PARA TRATAR OBJECÇÕES/RECLAMAÇÕES”, que deverão analisar em conjunto.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos casos, papel, quadro e canetas
72
ESTUDO DE CASO
Um Dia Atribulado
(1ª Parte)
I.
É dia de visitas no Estabelecimento Prisional. Como de costume, há uma pequena multidão

impaciente à espera para entrar.
O guarda de serviço na portaria não tem mãos a medir: toda aquela gente de volta dele e ainda
por cima só com insistências: um indivíduo que quer entrar com um chouriço inteiro, uma
senhora que insiste que o bolo está muito fofinho e por isso não pode ser partido às fatias, um
rapaz que não quer entregar o telemóvel.
De repente, uma senhora de idade que estava na fila para entrar dirige-se ao guarda aos gritos
e com um tom muito agressivo “Então mas o que é isto, está aqui uma pessoa à espera, nunca
mais se despacham, só sabem é dizer que não se pode isto, não se pode aquilo, isto é uma
prisão ou é um campo de concentração?”
Instigados pelos comentários da senhora, o resto das pessoas começa também a proferir
afirmações em tom sarcástico e ameaçador:
“O meu filho esteve preso no Alentejo e eu levava-lhe sempre um chouriço dos bons, inteiro, e
nunca me chatearam por causa disso, isto é uma ditadura, é o que é, cada um faz o que lhe
apetece”,
“Dê-me o livro amarelo, quero escrever no livro amarelo, o senhor não mo pode recusar,
sabia?”.
O barulho era ensurdecedor e o guarda nem sequer conseguia levantar a voz para ser ouvido.
73
II.
Entretanto, um advogado de visita a um recluso seu cliente, que já tinha passado na portaria,
encontra-se já no interior do estabelecimento, passando a toda a velocidade por um guarda
que estava junto à porta principal. O guarda, tendo-o visto passar com uma pasta na mão, diz-
lhe: “Dr., peço desculpa mas tenho de ver a sua pasta, são os procedimentos, o sr. entende…”,
ao que o advogado lhe responde, “O quê, ver a minha pasta, não lhe autorizo, a pasta de um
advogado é como o prolongamento do seu escritório, só com ordem do juiz, era o que faltava”,
e continua por ali fora.
III.
Hoje era dia do guarda Afonso ir ao hospital com o recluso 678. Aborrecidos com o transtorno
da saída, lá foram para o Hospital, nem sequer tiveram tempo para almoçar como deve ser.
Chegados ao hospital, toca de andar nos corredores, para trás e para a frente, à procura do
médico. Quando finalmente encontraram o gabinete do médico, o recluso entrou, e o Guarda
Afonso procurou também entrar, ao que foi barrado pelo médico, que lhe disse, “Mas onde é
que o senhor vai, o senhor não pode entrar, a relação médico-paciente é sigilosa, o senhor não
pode assistir, nem pensar.” “Mas, senhor doutor”, respondeu-lhe o guarda Afonso, “as minhas
ordens são para não perder o recluso de vista nem um minuto, olhe que ele é perigoso, pode
fugir.” “Qual fugir, qual quê, o senhor pode mandar lá na sua prisão, mas aqui quem manda sou
eu!”.
E, pumba, fechou-lhe a porta na cara. O guarda Afonso não teve outro remédio senão ficar do
lado de fora, cheio de medo que o homem se escapasse, até fumou dois ou três cigarros, ele
que nem fuma.
Tarefa: Indique a forma correcta de proceder, utilizando as técnicas abordadas em formação.
74
ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECÇÕES/RECLAMAÇÕES
• Esteja sempre disponível para informar, esclarecer e auxiliar as pessoas que se dirigem ao
seu serviço
• Mantenha-se sempre informado sobre os assuntos do seu serviço - lembre-se do ditado

popular: Homem (ou mulher!) prevenido vale por dois
• Tenha sempre presente que os funcionários são a imagem da instituição
• Todas as pessoas merecem a nossa atenção e respeito, independentemente da origem

social, étnica, etc.
• Logo que se aperceba que está prestes a ser confrontado com uma reclamação, respire
fundo algumas vezes e descontraia-se o mais possível
• Tenha empatia pelo reclamante; procure ver as coisas do ponto de vista dele; mostre
compreender o que ele sente e a razão para isso
• Escute activamente, tomando notas, se for caso disso. Confirme que apreendeu
correctamente os factos, parafraseando o que o reclamante acabou de dizer. Se achar que
não tem informação suficiente para resolver o problema, peça mais pormenores
• Limite-se ao ponto em discussão. Se o reclamante se puser a divagar, afastando-se desse
ponto, faça-o regressar a ele com delicadeza, mas com firmeza; certifique-se que estão
ambos concentrados no problema e não deixe que se discutam personalidades
• A reclamação é uma situação em que o utente manifesta a sua

insatisfação por um serviço que não lhe agradou, quer no que respeita à
sua qualidade, quer no que respeita às atitudes ou processos seguidos;
o utente sente-se frustrado, humilhado, objecto de injustiça, por isso
reclama
• Mais graves que as causas objectivas são as causas subjectivas da reclamação (o estado
emocional do reclamante); são situações em que, fundamentalmente, se requer muito BOM
SENSO
75
• Aceite a reclamação com interesse e proceda ao exame da situação da forma mais
objectiva possível
• Não se coloque na posição de culpado, de quem tem que fazer prova da inocência, nem na
situação inversa (desculpabilização total)
• Mantenha a calma perante as manifestações emotivas do utente, que lhe prejudicam a

clareza da exposição
• Seja diligente, informando o utente do que vai fazer, tanto no caso de reparação de
prejuízos, como no caso de termos de fazer seguir para outro sector o pedido de resolução
• Seja objectivo no julgamento; se há muitas reclamações que resultam do funcionamento

menos eficaz do serviço, outras há que podem ser provenientes do utente, por lapso, “má-
fé” ou desconhecimento; neste último caso, o erro deve ser demonstrado progressivamente
e nunca de forma abrupta.
Pense no futuro porque todas as reclamações têm repercussões, quer estas sejam boas ou
más.
(exercício retirado do Curso de Postura e Controlo Emocional, CFP 2006/2007)
76
CAPÍTULO III
77
ACTIVIDADE - Leitura do Texto “O Seu Corpo Trai o Seu QE”
OBJECTIVO:
Introduzir a temática da Inteligência Emocional.
1- Antes de dar início à leitura do texto, o formador deverá fazer uma breve introdução à
temática da Inteligência Emocional, eventualmente recorrendo ao manual distribuído
aos formandos, explicando em que consiste e a importância crescente que tem vindo a
ter no âmbito das organizações;
2- Após esta breve explicação, o formador distribui o enunciado do texto, procedendo à
leitura do mesmo, ou pedindo a um dos formandos que o faça, dando depois início a
um pequeno debate sobre o tema.
78
“Quanto mais alto sobe o macaco, mais mostra o rabo.”
Montaigne
Nunca se tem uma segunda hipótese de causar uma primeira impressão. Então, mais vale que
a primeira seja boa. Ela condiciona o desenvolvimento de uma relação que, para ser sã,
duradoura e tanto quanto possível proveitosa, deve enraizar-se em terreno sólido.
«Como é que ele é?», pergunta antes de um encontro que receia. Porque se o odor, o ouvido e
o tacto são poderosos captadores, é antes de mais com os olhos que o outro avalia. Na rua, é
encarado. No trabalho, medido. Aqui, avaliado. Ali, observado. Em geral, «vêem-no chegar»
antes que possa falar. A sua linguagem gestual, o seu vestuário e o tom da sua voz são o seu
escudo? E se, pelo contrário, fossem os sinais que permitem aos seus interlocutores lê-lo
abertamente? Pior ainda, se os fizerem enganar-se acerca das suas intenções? Afinal de
contas, ninguém é apresentado com manual de instruções.
Saiba que as emoções são contagiosas e que, positivas ou negativas, nós recriamos
inconscientemente aquelas que os nossos interlocutores exibem. Acredite ou não, dá-se uma
«transferência emocional».
Desde o início, para vencer os obstáculos que parecem levantar-se à sua passagem para
ganhar a confiança, ou mesmo para enganar o olhar atento de outrem, não é preciso ter tirado
nenhum curso de Ciências Políticas. O segredo: dominar aquele famoso reportório de emoções
não-verbais e não ser fantoche delas. Em resumo, é preciso canalizar a energia do seu corpo.
Então, se as reacções dos outros o desestabilizam, procure em si. Para contornar o seu
inimigo, aprenda primeiro a conhecer-se e olhe.
79
ACTIVIDADE - Trabalho de Grupo
“Reconheça a Assinatura Biológica das Suas Emoções”
OBJECTIVO:
Fazer a ligação entre os sentimentos e a “expressão física” dos mesmos e apreciar em que
termos uma boa gestão das emoções pode contribuir para melhorar o desempenho
profissional.
1. Após o debate anterior, o formador deverá pedir aos formandos que se dividam em
grupos de 4 a 5 pessoas e analisem as reacções físicas que ocorrem no ser humano
quando este experimenta três sentimentos: Cólera, Medo e Tristeza;
2. Os subgrupos devem enumerar essas reacções (calafrios, coração a bater mais rápido,
tremores, etc) para cada um dos sentimentos, apresentando as suas conclusões aos
outros subgrupos, de modo a que se chegue a uma lista final que reúna o consenso do
grupo em geral;
3. Finalmente, o formador deverá distribuir o texto “Reconheça a assinatura biológica das
suas emoções”, procedendo à sua leitura e comparando-o com as conclusões a que
tinham chegado, prosseguindo com pequeno debate informal sobre a temática.
4. Em jeito de conclusão, o formador deverá questionar o grupo sobre os termos em que
estes conhecimentos podem ser utilizados para desenvolver um melhor relacionamento
profissional.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do texto, papel e canetas, quadro
80
RECONHEÇA A “ASSINATURA BIOLÓGICA” DAS SUAS EMOÇÕES
Cada uma das nossas emoções é o objecto de um trato entre os nossos dois cérebros: por um
lado, o cérebro primitivo, aquele que remonta aos primeiros dias da humanidade e do qual
surgem as nossas emoções; por outro lado, o neocórtex ou cérebro racional, que procura inibi-
las. Aqui tem 3 exemplos.
A CÓLERA é acompanhada por um conjunto de reacções que mobilizam o corpo

para o ataque: o sangue desce para as mãos, prontas a agarrar numa arma ou
a bater, o ritmo cardíaco acelera e a adrenalina sobe.
O MEDO, quando se apodera de si, empurra o sangue para os músculos das

pernas, num reflexo de fuga. Em estado de alerta geral, todo o corpo se
tetaniza, como para se esconder.
A TRISTEZA leva a um abrandamento do metabolismo e a uma

perda de entusiasmo, introspecção que permite “acusar o golpe” e avaliar as
consequências para a sua vida.
Três exercícios para voltar a pôr os pés na terra:
1. Faça a respiração do leão: arregale os olhos, abra muito a boca, deite a língua de
fora para baixo e expire profundamente (claro que é ridículo, mas é excelente para
descontrair o rosto, até mesmo para suprimir as rugas).
2. Imagine um relógio em que o 12 estivesse situado entre os seus olhos e o 6 no chão
à sua frente; sentado ou em pé, olhe sucessivamente para cada número do relógio
durante um segundo, primeiro num sentido e depois no outro (excelente para não
pensar em nada e abstrair-se de uma situação ou actividade).
3. Mexa-se. Se anda realmente exasperado, (re) experimente andar a pé e fazer
exercício; Ir ao cinema ou mergulhar num bom livro são actividades que oferecem uma
alternativa encantadora. Em contrapartida, nem as compras frenéticas nem as
investidas ao frigorífico o apaziguarão minimamente. Esqueça…
81
ACTIVIDADE - Questionários “O seu rosto fá-lo mentir?” ou
“É dono do seu corpo?”
OBJECTIVO:
Identificar os comportamentos próprios de cada formando e reconhecer que estes influenciam

positiva ou negativamente o seu desempenho profissional; avaliar o grau de
extroversão/introversão dos formandos, no caso do primeiro questionário, bem como o grau de
conhecimento das suas necessidades, no segundo caso.
O formador distribui os enunciados dos questionários aos formandos e depois de todos terem
completado o seu preenchimento, solicita que os formandos partilhem com os colegas os perfis
a que chegaram; posteriormente, o formador deverá fazer a transposição para a realidade dos
formandos, registando conclusões, nomeadamente em que termos poderá a identificação das
práticas de cada um dos formandos influenciar o seu desempenho profissional.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos questionários, quadro e canetas
82
O SEU ROSTO FÁ-LO MENTIR?
Passamos a vida a fazer caretas. Mas será a certa? Se o rosto reflecte as grandes linhas
da nossa personalidade secreta e se os olhos são o espelho da alma, leia-se como um
livro aberto. É um pequeno encontro consigo mesmo.
1. Se só pudesse ficar com uma coisa do seu 7. Diria que as suas narinas eram...
rosto, seria...
A. Pequenas
A. Os olhos e a testa B. Grandes
B. O nariz e as maçãs do rosto C. Vibrantes
C. A boca e o queixo…
8. Os seus lábios são...

2. No conjunto, o seu rosto é mais...
A. Finos e rectilíneos
A. Alongado
B. Grossos e rectilíneos
B. Redondo
C. Finos e subidos nas comissuras
C. Nem um, nem outro
D. Grossos e subidos nas comissuras
E. Finos e descaídos nas comissuras
3. Tem os olhos… F. Grossos e descaídos nas comissuras
A. Muito abertos
B. Pequenos, bastante fechados
9. Mas ainda...
C. Medianamente abertos
A. O de cima é mais grosso
B. O de baixo é mais grosso
4. Por um lado, os seus olhos são…
C. São muito parecidos
A. Negros
B. Castanhos
C. Avelã 10. Visto de perfil, o seu queixo...
D. Verdes A. É proeminente
B. É metido para dentro
E. Azuis
C. É direito
5. As suas sobrancelhas são... 11. A sua testa é...

A. Salientes e grossas A. Direita e plana
B. Discretas e finas B. Curva para trás
C. Entre as duas C. Saliente
12. Mas ainda....

6. Tem o nariz...
A. Bastante pequena
A. Arredondado
B. Bastante Grande
B. Direito
C. Entre as duas
C. Arrebitado
13. As suas orelhas estão... 17. Observe-se um pouco. Quando ouve

alguém falar, tem tendência para…
A. Muito perto do crânio
B. Afastadas A. Acenar muitas vezes com a cabeça
C. Entre as duas B. Inclinar a cabeça para a esquerda
C. Inclinar a cabeça para a direita
D. Não sabe
83
14. Os seus cabelos são…
18.Quando está distraído (a), acontece-lhe...
A. Negros
A. Passar a mão pela nuca
B. Castanhos ou ruivos
B. Entreabrir a boca
C. Castanhos claros
C. Apoiar o rosto nas mãos
D. Louros
19. Tem tendência para...

15 Quando está concentrado(a), tem
A. Arquear muitas vezes as sobrancelhas
tendência para...
B. Franzir as sobrancelhas na direcção
A. Ter a cara descontraída do nariz
B. Fazer caretas C. Pestanejar lentamente
C. Estar um pouco contraído(a)
20. Já lhe fizeram notar que...

16. As rugas começam a aparecer... (se não
A. Fixa as pessoas com insistência
as tiver, olhe para os seus pais…)
B. Está muitas vezes a olhar para o vazio
A. Entre os olhos, por cima do nariz C. Olha para baixo
B. Na testa, em ondas
D. Não observa com muita atenção
C. Sob os olhos, em pés de galinha
O SEU ROSTO FÁ-LO MENTIR ?

MEÇA A SUA INTROVERSÃO (OU A SUA EXTROVERSÃO) - Conte os seus S, z e :
S z
1) B A C
2) C A B
3) C B A
4) C-D A-B E
5) C B A
6) B A C
7) C A B
8) B-C A-E D-F
9) B A C
10) C A B
11) C A B
12) C B A
13) C A B
14) C A-B D
15) A C B
16) C A B
17) A C-D B
18) C B A
19) C B A
20) C A-B D
84
Se obteve um máximo de S:
INSTINTIVO
A sua cabeça diz que a sua tendência é para a harmonia entre a abertura aos outros e a
interiorização, passando de uma para outra sem ruptura. Soube encontrar uma forma de
maturidade entre os seus dois instintos extremos, a expansão e a conservação. É capaz de
fazer um tempo de espera entre a recepção dos estímulos que lhe chegam e o momento de
entrar em acção. Consegue criar novos objectivos à medida que surgem os acontecimentos.
Tem sentido de humor e talento para desdramatizar os conflitos, sem no entanto levar as
coisas de ânimo leve. Por tudo isto dá frequentemente a impressão de que vive para os outros,
através deles e com eles.
Se obteve um máximo de z:
INTROSPECTIVO
Aproxima-se do temperamento retraído. Centra-se muito sobre si próprio/a e a sua vibração
vem do interior. Tem uma sensibilidade profunda extrema, e prefere observar os outros a
entregar-se. A sua natureza leva-o/a mais a ser solitário/a do que a rodear-se de muitos
amigos. Tem uma inteligência profunda e abstracta, assim como grande capacidade de
concentração. É muito dotado/a para a sublimação. Esta interiorização intensa pode pôr-lhe
dificuldades quando tem de se adaptar rapidamente a uma nova situação.
Se obteve um máximo de :
EXPANSIVO
O seu temperamento é exuberante. Expansivo/a, muito aberto/a ao exterior, aposta muito no
contacto. Sente-se bem quando está rodeado/a e é muito permeável ao meio ambiente. A sua
inteligência é sensorial e concreta. Gosta de se deixar guiar pelos sentidos, é ardente e tem
necessidade de tocar. Cheio/a de energia, precisa de muito para se cansar. Aceita a vida como
ela se apresenta, com bom senso e bonomia. Isto não o/a impede de ter, no momento,
reacções violentas não controladas. Nunca é rancoroso/a, rapidamente recupera o seu carácter
lúdico, até mesmo travesso.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed.
Pergaminho, 1999.
85
É DONO DO SEU CORPO?
Um corpo é sessenta biliões de biliões de células e vários biliões de reacções químicas

por minuto. É o mesmo que dizer que ele pode perfeitamente desembaraçar-se sem nós.
Mas não é motivo para lhe dar uma vida de cão. Sabe tratá-lo com deferência?
1. Você está muitas vezes... 7. A relaxação, o que é para si?

A. Cansado A. Relaxar todos os músculos para um
B. Exaltado bem estar máximo?
C. Satisfeito B. Descontrair os músculos e o espírito?
D. Enervado C. Algo que não tem necessidade
E. Desiludido
F. Descontraído
8. Neste momento sente-se...
2. Nos dias de lua cheia, você está... A. Em forma
B. No inferno
A. Diferente
C. Molengão
B. Perturbado
C. Inalterado
9. Para mudar, gostaria de praticar...
3. Segundo a sua opinião, quando seduz, o
A. Basquetebol
seu físico é responsável...
B. Patinagem
A. 70% C. Lançamento de peso
B. 50%
C. 20%
10. Aliás, quando se faz desporto é preciso...
4.Massagem-descontracção; você escolhe... A. Comer açúcares rápidos
B. Comer quando se tem forme
A. O couro cabeludo
C. Beber muito
B. As costas
C. A planta dos pés
5. Veste-se geralmente... 11. Uma boa razão para se meter na água. É
bom...
A. De uma maneira clássica
B. De qualquer maneira, isso aborrece-o A. Para as constipações
C. Com um certo cuidado B. Para a coordenação
C. Para modelar os músculos
6. Quando decide começar um desporto...

12. Para adquirir mais agilidade, você faz...
A. Começa entusiasticamente e
A. Corrida de fundo
desinteressa-se ao fim de pouco tempo
B. Voleibol
B. Começa lentamente e continua
C. Veículo Todo o Terreno
durante muito tempo
C. Farta-se depressa
86
13. Para moderar o apetite, pode tomar-se... 17. Quando temos falta de ferro, não devemos
beber...
A. Vitamina C
B. Antidepressivos A. Álcool
C. Glucose B. Chá
C. Leite
14. Encontramos cálcio...
A. Nas barras com chocolate 18. Quando estamos tristes...
B. Nos camarões
A. O corpo fica tenso
C. No arroz branco
B. O ritmo cardíaco acelera
C. O metabolismo abranda
15 Os peixes gordos...
A. Engordam 19. A sauna é excelente, tanto mais que...
B. Emagrecem
A. Elimina as toxinas
C. Depende das pessoas
B. Elimina o stresse
C. Faz emagrecer
16. Segundo a sua opinião, a pimenta...

A. Deteriora o estômago 20. Finalmente, se lhe faltasse qualquer coisa,
B. Está cheia de vitamina C seria...
C. Elimina o sabor dos alimentos
A. Uma saúde de ferro
B. Uma vontade de aço
C. Um coração de ouro
É DONO DO SEU CORPO?

MEÇA O CONHECIMENTO DAS SUAS NECESSIDADES - Conte os seus S, z e :
S z
1) C-F A-E B-D

2) A B C
3) B C A
4) A C B
5) C A B
6) B C A
7) B A C
8) A C B
9) A B C
10) C B A
11) B A C
12) B C A
13) A B C
14) B C A
15) B A C
16) B A C
17) B A C
18) C A B
19) B C A
20) B A C
87
Se obteve um máximo de S:
ZEN
Vive em boa harmonia com o seu corpo e tem uma coordenação real entre a cabeça e o resto.
Em resumo, você sente-se bem na sua pele. O seu corpo é para si um velho cúmplice. Desde
que o habita, aprendeu a decifrar as suas mensagens, a dar muita atenção aos diversos
ruídos, crises de borbulhas e outros sintomas, o que lhe evita pedir socorro. Não hesita em
fazer esforço quando é necessário. Um mínimo de desporto, nada de exageros de qualquer
tipo: encontrou a receita exacta para que o seu corpo não lhe roa a corda. Tem com que
satisfazer plenamente a sua vontade de viver.
Se obteve um máximo de z:
INACTIVO
O seu corpo está muito bem como está. Pelo menos é o que você diz. Se tem uma barriguinha
ou umas gordurinhas a mais, não importa, usa roupas largas. O desporto ou o exercício para
esculpir os músculos é bom para os outros. Como é um bocadinho molengão, evita mexer-se
muito. Uma lesão é tão fácil de ocorrer! Não se arrisca a sobrecarregar o seu corpo. Ao mínimo
alerta, pergunta a si próprio se não estará a arranjar uma úlcera ou a chocar uma
broncopneumonia. Poupa-se com medo de que o motor se estrague se for muito forçado.
Realmente, nunca lhe disseram que se não cuidar do motor ele gripa?
Se obteve um máximo de :
OU VAI OU RACHA
Físico acima de tudo, você mergulha na vida, mais em força do que em leveza. Quanto ao
corpo, faz-lhe a vida dura. A sua vitalidade fora do comum permite-lhe excessos de todo o
tipo… Do chocolate ao desporto enérgico, passando por tudo quanto satisfaça os seus
instintos. E quando o corpo clama por misericórdia, dores de cabeça, distensões e outras
coisas do género, você faz orelhas moucas. Tem um pouco a tendência para pensar que tem
uma máquina que nunca se estraga, que pode empurrar sem escrúpulos até aos limites
extremos da sua resistência. Até ao dia em que ela lhe fizer compreender que demasiado, é
demasiado…
Pergaminho, 1999.
88
ACTIVIDADE - Questionário “AVALIE O SEU QUOCIENTE EMOCIONAL”
OBJECTIVO:
Avaliar o quociente emocional de cada formando.
1. O formador distribui os enunciados pelos participantes;
2. Análise dos resultados a que os formandos chegaram, retirando as devidas
conclusões, nomeadamente fazendo a transposição para o desempenho
profissional/relacionamento interpessoal que cada um tem (ou deve ter);
3. O formador poderá aproveitar as conclusões deste exercício para, a partir das
mesmas, fazer uma síntese geral da temática abordada.
MATERIAL NECESSÁRIO: Papel e canetas, enunciado dos questionários
89
“Avalie o seu Quociente Emocional”
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO:
Após a leitura de cada frase assinale com um círculo o número de 0 a 4 que melhor
corresponde ao seu grau de acordo ou desacordo. Seja espontâneo e faça o círculo no
primeiro número que lhe vier à cabeça.
0 1 2 3 4
Aplica-se Aplica-se Aplica-se por Raramente se Nunca se
sempre a mim frequentemente vezes a mim aplica a mim aplica a mim
a mim
1. Não me sinto bem com a minha maneira de ser. 0 1 2 3 4
2. Vivo com elevado nível de stress na minha vida. 0 1 2 3 4
3. Dizem-me que trabalho muito. 0 1 2 3 4
4. Tenho hábitos que não acho capaz de mudar. 0 1 2 3 4
5. Tenho tendência para criticar os outros. 0 1 2 3 4
6. Sinto-me frustrado quando as coisas não correm bem. 0 1 2 3 4
7. Tenho dificuldade em deixar andar as coisas. 0 1 2 3 4
8. Tenho dificuldade em controlar a minha cólera. 0 1 2 3 4
9. Tenho tendência a adiar quando não gosto de fazer qualquer 0 1 2 3 4
coisa.
10. Não estou ciente dos meus sentimentos. 0 1 2 3 4
11. Tenho dificuldade em rir de mim próprio quando cometo um erro. 0 1 2 3 4
12. Detesto enganar-me e cometer erros. 0 1 2 3 4
13. Tenho tendência a comparar-me com os outros. 0 1 2 3 4
14. Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros. 0 1 2 3 4
15. Tenho tendência em estar de mau humor ou deprimido. 0 1 2 3 4
16. Tenho tendência em deixar-me ficar para último lugar. 0 1 2 3 4
17. Tenho dificuldade em dizer “não”. 0 1 2 3 4
18. Não tenho uma auto-estima muito elevada. 0 1 2 3 4
19. Tenho tendência em preocupar-me em demasia. 0 1 2 3 4
20. Tenho tendência em ficar momentaneamente ansioso. 0 1 2 3 4
21. Tenho tendência em ser impaciente. 0 1 2 3 4
22. Não estou tão feliz e realizado como gostaria. 0 1 2 3 4
23. Não me dou a muito trabalho pelos outros. 0 1 2 3 4
24. Não entendo muito bem os outros. 0 1 2 3 4
25. Sinto-me pressionado por todos os lados. 0 1 2 3 4
90
Apuramento de resultados: - Basta somar os pontos atribuídos às suas respostas e comparar
com a grelha fornecida.
Se obteve entre 100 e 90 pontos – Você tem um Quociente Emocional Muito Elevado. Isto
significa que você, além de uma excelente auto-estima, consegue controlar totalmente as suas
emoções e impulsos e relaciona-se com os outros na perfeição, devido à sua empatia e
capacidade de comunicação.
Se obteve entre 89 e 75 pontos – Você tem um Quociente Emocional Elevado. Isto significa
que você além de uma forte auto-estima, consegue, na maior parte das vezes, controlar os
seus impulsos, pois conhece as suas emoções e sentimentos. Na relação com os outros está à
vontade, demonstrando preocupação em compreender os outros, embora por vezes ainda sinta
que as situações fogem ao seu controle. Verifique os itens em que obteve menor pontuação, a
fim de aperfeiçoar essas competências.
Se obteve entre 74 e 56 – Você tem um Quociente Emocional Médio. Isto significa que você,
embora se conheça bem a si próprio, as suas virtudes e defeitos, nem sempre está de bem
consigo. Na relação com os outros, embora revele capacidade de empatia e compreensão,
nem sempre as coisas lhe correm pelo melhor e você acaba por sair magoado ou a magoar
alguém. Verifique os itens em que atribuiu menor pontuação, a fim de poder realizar um treino
para melhorar essas competências.
Se obteve abaixo de 55 pontos - Você tem um Quociente Emocional Fraco. Para já, isto
significa que você é verdadeiro consigo mesmo e se conhece bem. Muitas pessoas não teriam
a coragem de responder de forma tão verdadeira. Esta é desde já uma característica
fundamental para aumentar a sua inteligência emocional: conhecer-se bem e ter vontade de
melhorar. Verifique os itens em que atribuiu maior pontuação para avaliar as suas
potencialidades (se calhar, já possui a capacidade de empatia, de compreensão do outro).
Quanto às outras competências que precisa melhorar, faça uma listagem e disponha-se
mentalmente a realizar um treino para as adquirir.
Pergaminho, 1999.
91
ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM A RAIVA OU CÓLERA
Estas técnicas são apenas eficazes quando se consegue atalhar a tempo a indignação, antes
que ela possa desencadear na totalidade a sua força devastadora. Ao mesmo tempo é
importante aprender a praticar a auto-afirmação sem recorrer à agressão.
1. Introspecção/Auto-observação – é a condição prévia para conseguir interromper o

processo automático da cólera e fazer uma reavaliação da situação que a
desencadeou.
2. Dar uma interpretação positiva – quando nos zangamos, somos frequentemente

vítimas de impressões e suspeitas precipitadas que, analisadas de perto, se verificam
ser exageradas ou injustas.
3. Actividade física, relaxamento e distracção – qualquer situação de indignação

desencadeia no organismo um máximo de esforço físico. Toda a atenção fica
concentrada no facto ou objecto de indignação. Andar de um lado para o outro com
rapidez, um curto passeio, mover com força os braços, inspirar e expirar
profundamente e a relaxação muscular ajudam a reduzir a intensidade da excitação.
Estabelecer um breve interregno e concentrar-se em si mesmo são as melhores
terapias.
4. Auto- Afirmação – nem sempre o mais sensato será retirar importância à indignação,
fazer uma nova avaliação da mesma ou canalizá-la para a actividade física.
Frequentemente, em situações conflituosas, é de grande ajuda saber que, quando é
necessário, somos capazes de defender os nossos interesses. Isso permite sentirmo-
nos menos ameaçados e agir de uma forma mais relaxada.
92
Regras para a auto-afirmação :
1. Acalme-se antes de interpelar o outro por forma a retomar o equilíbrio emocional e
escolha um momento propício – verifique que o outro está disponível para ouvir.
2. Prepare-se para a conversa, formulando mentalmente e de antemão os argumentos

que vai utilizar.
3. Esforce-se por manter um tom de voz tranquilo e imparcial e uma linguagem corporal
neutra. Os olhares ameaçadores e punhos crispados são interpretados, em todas as
culturas como sinais de agressão.
4. Limite as suas criticas ao acontecimento que, em concreto, o encolerizou. As criticas

de carácter geral (“vocês são todos iguais!”) ou ataques pessoais (“parece que você
obteve o diploma num sorteio!”) apenas provocam um reacender do confronto.
5. Seja preciso no comportamento do outro (“Quando tu deixas a secretária toda

desarrumada”), expresse claramente as suas emoções (“Sinto-me irritada e frustada
com essa tua atitude”), partilhe as suas expectativas, necessidades e razões da sua
emoção (“porque essa tua atitude demonstra falta de respeito por mim e pelo meu
trabalho”) e as vantagens da nova atitude (“de hoje em diante, gostaria que deixasses
a secretária arrumada quando sais pois desta forma não nos aborrecemos”).
6. Se fizer uma criticar construtiva a um subordinado nunca faça à frente de terceiros

(manter a dignidade e a respeitabilidade) e reforce sempre a auto-estima do mesmo
(Exemplo: A enfermeira chefe tem de chamar a atenção da sua auxiliar para um grave
erro nas contas trimestrais. Durante a conversa, a enfermeira menciona apreciar muito
a forma tão agradável como a auxiliar trata os doentes – o reconhecimento reforça a
auto-estima).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
93
COMO ACOLHER AS EMOÇÕES (TRISTEZA, MEDO, RAIVA) DO OUTRO
1. Sintonize-se emocionalmente com o outro.
2. Oiça a necessidade do outro sem procurar acalmá-lo com frases tipo “tenha calma,
isso já passa”. O simples facto de se sentir aceite livremente na sua emoção, de se
sentir ouvido é muito mais eficaz do que todas as palavras de consolo que possa
pronunciar.
3. Aceite as emoções, seja contentor das mesmas e reformule-as, demonstrando que

entendeu os sentimentos do outro (“Compreendo perfeitamente que esteja zangado”).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
94
CAPÍTULO IV
95
ACTIVIDADE - Discussão orientada
OBJECTIVO:
Definir conceito de líder e liderança. Distinguir “chefe” de “líder”. Identificar liderança como um
processo complexo. Reconhecer a importância do tema para a eficácia e qualidade das
organizações.
1ª. Etapa: Lançar a discussão.
Nesta primeira fase, pretende-se apenas motivar o grupo para o tema e perceber o nível de
conhecimento e interesse que o assunto lhes desperta.
O formador deve por isso elaborar previamente uma lista de questões, iniciando com uma que
seja suficientemente polémica, como por exemplo: “Vocês consideram-se líderes?”. Eis outras
sugestões de questões a colocar ao grupo:
• O que distingue um chefe de um líder?
• Pode existir liderança numa posição hierárquica subalterna?
• O que é isso da liderança?
• Dêem exemplos de líderes que admirem.
2ª. Etapa: Decorridos cerca de 15 minutos de discussão orientada, o formador deverá dividir o
grupo em pequenos subgrupos (2 a 3 pessoas), e pedir a cada subgrupo que pense numa
definição criativa do que é um líder; após 5 minutos para reflexão individual, o formador deverá
passar um acetato em branco para que cada subgrupo possa redigir a sua definição, sem
identificação dos autores; o formador projecta os acetatos, pedindo opiniões. No final, afixar o
acetato em local bem visível da sala.
TEMPO EXIGIDO: 60 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro, acetatos, papel e canetas (normais e de acetato)
96
ACTIVIDADE – Jogo Pedagógico: “O Problema da Nasa”
OBJECTIVO:
Identificar os tipos de poder associados ao exercício da liderança: hierarquia, competência

técnica, amizade, carisma. Reconhecer os fenómenos de grupo dominantes:
liderança/subordinação; cooperação/competição.
I- Explicar o funcionamento do exercício, sem denunciar os objectivos pedagógicos.

II- Dividir o grupo em subgrupos de 8 formandos. Depois de organizados, o formador irá
nomear um dos formandos (aquele que lhe parecer ter perfil adequado) para líder do
grupo. Ser-lhe-á distribuído um crachá de identificação;
III- Distribuição dos enunciados e classificação individual pelos formandos;
IV- Discussão do grupo para encontrar a classificação grupal. Trabalhos internos de cada
grupo orientados exclusivamente pelo líder nomeado do grupo;
V- Avaliação dos resultados individuais e do grupo a partir da classificação dos
especialistas, feita pelo formador;
VI- Fase das conclusões feita pelo formador: Houve coincidência entre o líder nomeado e
o líder espontâneo? Não basta poder hierárquico (nomeação superior) para exercer
influência sobre o grupo. Quem conseguiu passar melhor a sua mensagem? Quem
exerceu influência através de que tipo de poder? Competência técnica,
amizade/lealdade ou carisma? Por outro lado, quem sabia sobre o assunto mas que
mais demonstrou ser influenciável? No final das conclusões, sintetizar apresentando
uma definição de liderança e dos tipos de poder associados.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
97
PROBLEMA DA NASA
Imagine que é membro da guarnição duma nave espacial, a qual tem uma hora de
encontro marcado com a estação-mãe da superfície iluminada da lua. Devido a
problemas mecânicos, contudo, a sua nave é forçada a alunar num local a cerca de
trezentos km do ponto de encontro. Perante a alunagem forçada, a maior parte do
equipamento a bordo fica avariado e, como a sobrevivência depende de se conseguir
alcançar a estação-mãe, há que escolher os objectos que ficaram intactos e operativos,
após a alunagem. O problema consiste em ordená-los pela sua importância,
relativamente ao objectivo que é a guarnição chegar ao ponto de encontro.
Atribua o n.º 1 ao elemento mais importante, o n.º 2 ao seguinte mais importante e assim
sucessivamente até ao 15.º que é o menos importante.
Ñ Caixa de fósforos.
Ñ Concentrado alimentar.
Ñ 150 m de corda de nylon.
Ñ Pára-quedas de seda.
Ñ Unidade de aquecimento portátil.
Ñ Duas pistolas de calibre 45.
Ñ 1 caixa de leite condensado.
Ñ 2 tanques de 50 kg de oxigénio.
Ñ Um mapa estrelar (da constelação da lua).
Ñ Uma jangada salva-vidas.
Ñ Uma bússola magnética.
Ñ 25 litros de água.
Ñ Sinais luminosos.
Ñ Caixa de primeiros socorros.
Ñ Transmissor-receptor de FM com bateria solar.
JESUINO, J.C., Processos de Liderança, Livros Horizonte, 1987, p. 296

OBJECTIVO:
Tomada de decisão do grupo através do consenso.
NOTAS:
Argumente a sua ordenação de forma clara e lógica.

Escolhe a melhor alternativa do grupo e não se fixe à sua.
Não aceite justificações que não sejam devidamente fundamentadas.
Não mude de opinião só para agradar ao grupo.
Incentive a troca de informações.
Aceite as diferenças de opiniões como vantagem para a tomada de decisão.
Não faça acordos, só para evitar o conflito.
98
Problema da NASA – Solução dos Peritos
1. 2 tanques de 50 kg de oxigénio- Indispensável para a respiração

2. 25 litros de água – Para compensar perdas de transpiração, etc.
3. Um mapa estrelar (da constelação da lua) - Um dos principais meios de orientação
4. Concentrado alimentar – Importante estabelecer rações diárias
5. Transmissor-receptor de FM com bateria solar – Útil como possível transmissor de sinal de
socorro para a nave mãe
6. 150 m de corda de nylon – Útil para amarrar e trepar

7. Caixa de primeiros socorros – Pílulas orais e injecções são úteis
8. Pára-quedas de seda – Abrigo contra os raios solares
9. Jangada salva-vidas – Tem garrafas de CO2 para autopropulsão
10. Sinais luminosos – Serve para chamar a atenção se estiver na linha de visão
11. Duas pistolas de calibre 45 – Podem servir para autopropulsão
12. 1 caixa de leite condensado – Alimento, bebida se misturado com H2O
13. Unidade de aquecimento portátil – Só seria útil se a alunagem fosse no lado escuro da Lua
14. Bússola magnética – Provavelmente inútil porque magnetizada
15. Caixa de fósforos – Sem utilidade na Lua
99
ACTIVIDADE – Exercício “As características do Líder” e Jogo Pedagógico
“Estilos de Liderança”
NOTA EXPLICATIVA:
Esta actividade comporta em si mesma um duplo objectivo. Por um lado, será proposto aos
formandos a realização de um trabalho de grupo para identificar o perfil do líder, seleccionando
e associando uma lista de DEFINIÇÕES dadas a uma lista de QUALIDADES. Paralelamente,
serão distribuídas regras de actuação rígidas a cada um dos elementos que irá liderar os
subgrupos, correspondendo cada um ao perfil do líder autoritário, líder benevolente e líder
democrático ou participativo. Os restantes elementos do grupo desconhecem esta dupla
vertente do objectivo.
OBJECTIVOS:
Consciencializar os formandos sobre as competências sociais e relacionais de um líder.
Permitir a realização de uma actividade grupal onde as decisões têm de ser tomadas por
consenso. Identificar e caracterizar os diferentes estilos de liderança. Avaliar o impacto de cada
um deles na organização das tarefas e clima relacional.
I- Formação de 3 subgrupos de cinco a sete elementos cada.

II- Distribuição de cópia do enunciado DEFINIÇÕES E QUALIDADES do líder, por cada
participante.
III- Simultaneamente distribuição das instruções relativamente aos comportamentos a
assumir por cada um dos líderes. Estas instruções não podem ser vistas pelos
restantes membros do grupo, dado que este duplo objectivo só é do conhecimentos
dos líderes e do formador.
IV- Dar tempo para reflexão individual. Eventualmente fazer pequeno intervalo para que o
formador possa dialogar em particular com os líderes e explicar minuciosamente o
duplo objectivo do exercício.
V- Solicitar que a seguir cada subgrupo consiga chegar a uma unanimidade em relação à
definição e à qualidade correspondente, colocando o número da definição ao lado da
qualidade.
VI- Antes de iniciar a leitura das conclusões a que cada subgrupo chegou, solicitar a
opinião dos membros dos grupos relativamente à forma como decorreram os trabalhos,
organização das tarefas, clima relacional. Espera-se que, se cada líder conseguiu
desempenhar correctamente o seu papel (líder autoritário, benevolente e participativo),
as conclusões sejam divergentes.
100
VII- Concluir esta primeira parte do exercício, distribuindo o texto “ESTILOS DE
LIDERANÇA” com os estilos de liderança e sua breve caracterização.
VIII- Retomar o exercício relativo ao perfil do líder, devendo cada subgrupo apresentar a
suas conclusões que serão confrontadas com a solução apresentada pelo formador.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados do exercício; fichas com instruções para líderes dos
subgrupos; canetas e papel
101
“O PERFIL DO LÍDER”
LISTAGEM DAS DEFINIÇÕES
1. Sabe o que fazer, sem perder a calma. Todos podem confiar nele em qualquer
emergência.
2. Ninguém se sente marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrário, sabe agir de tal forma
que cada um se sente importante e necessário no grupo.
3. Interessa-se pelo bem-estar do grupo. Não usa o grupo para interesses pessoais.
4. Está sempre pronto para atender.
5. Mantém-se calmo nos debates.
6. Distingue bem a diferença entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial,
entre o importante e o acessório.
7. Facilita a interacção entre os membros do grupo. Procura que o grupo funcione
harmoniosamente, sem dominação.
8. Jamais desanima perante as opiniões daqueles que só vêem perigo, sombra e fracasso.
9. Sabe prever, evita o improviso. Pensa até nos mais pequenos detalhes.
10. Acredita na possibilidade de que o grupo saiba encontrar por si mesmo as soluções, sem
recorrer sempre à ajuda dos outros.
11. Dá oportunidade para que os outros se promovam e se realizem.
12. Faz agir. Leva a sério o que deve ser feito. Obtém resultados.
13. É agradável. Cuida da sua aparência e sabe conversar com todo o tipo de interlocutores.
14. Diz o que pensa. As suas palavras têm correspondência na acção.
15. Enfrenta as dificuldades. Não foge nem descarrega os riscos nos outros.
16. Procura a verdade com os membros do grupo. Não passa por cima do grupo.
LISTAGEM DAS QUALIDADES
Faça corresponder o número das DEFINIÇÕES com as QUALIDADES que se seguem, de

acordo com a sua descrição:
_________ Optimista _________ Desinteressado

_________ Democrático _________ Sincero
_________ Seguro _________ Firme e suave
_________ Eficaz _________ Catalisador
_________ Corajoso _________ Juízo maduro
_________ Disponível _________ Confiável
_________ Acolhedor _________ Dá apoio
_________ Sociável _________ Prevenido
102
SOLUÇÃO
1. Seguro
2. Acolhedor
3. Desinteressado
4. Disponível
5. Firme e suave
6. Juízo maduro
7. Catalisador
8. Optimista
9. Prevenido
10. Confiável
11. Dá apoio
12. Eficaz
13. Sociável
14. Sincero
15. Corajoso
16. Democrático
103
FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS
INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO Nº.1:
1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode
saber que este exercício tem um duplo objectivo.
2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas avaliar como os
indivíduos reagem aos vários tipos de liderança.
3. Você deve comportar-se como um líder autoritário, impondo claramente as suas decisões
e a sua vontade. Na verdade, você reúne-se com os elementos do seu grupo para obter a
aceitação das decisões que você já tomou.
4. Desde logo imponha as regras do jogo e faça-as cumprir.
5. Não permita diálogos entre os membros do grupo enquanto não tiverem terminado a
decisão individual. Dê um tempo de 5 minutos para o fazerem.
6. Quando terminarem a decisão individual, dê início à discussão que deverá durar o máximo
20 m. Não permita igualmente desvios aos assuntos e intervenções jocosas. Recorde a
tarefa a realizar.
7. O tempo deve ser rigorosamente cumprido. Tome nota do início e do fim (horas e minutos
exactos).
8. Os elementos do grupo apenas devem iniciar a discussão no grupo, após a sua ordem.
9. A ordem das intervenções deve ser definidas previamente para que cada um só fale na sua
vez.
10. Quando um dos elementos terminar a sua intervenção, deverá perguntar: “-Terminou a sua
intervenção? Muito bem/Muito obrigado. Tem então a palavra, o/ a.....”
11. Caso o grupo tenha terminado antes do tempo máximo previsto, não esqueça de anotar.
104
INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO N.º 2:
2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas, avaliar como os
3. Você vai desempenhar o papel de líder democrático. Deverá usar o seu poder e
habilidade para criar uma situação participativa, na qual todos os elementos do grupo
devem tomar parte, por igual, na decisão a tomar. Não esqueça que as opiniões dos
elementos do grupo têm o mesmo valor que a sua.
4. Após a distribuição dos enunciados, garante que todos estão esclarecidos da tarefa a
realizar.
5. Embora sem carácter rígido, diga que cada um tem cerca de 5 minutos para efectuar a sua
escolha individual, e mais cerca de 20 minutos para a decisão grupal.
6. No decorrer da discussão, garanta que todos os elementos têm oportunidade de se
pronunciar, se necessário, apele empaticamente aos menos comunicativos e, agradeça as
participações dos mais entusiastas, dizendo que “...parece-me que o colega “x” queria
acrescentar alguma coisa, não é verdade?..... “
7. Saiba ouvir e procure criar um clima de descontracção e confiança dentro do grupo.
8. Quando terminarem, consulte o grupo sobre tempo aproximado da duração do exercício.
105
INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO N.º 3:
2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas, avaliar como os
3. Você vai desempenhar o papel de líder benevolente/passivo. Irá demonstrar pouca
capacidade para orientar a execução da tarefa, parecendo não estar muito certo das
instruções a cumprir. Você está muito mais preocupado em criar um clima de
descontracção dentro do grupo, relegando a tarefa para segundo plano.
4. Nesta perspectiva, pode mesmo deixar contar anedotas (ou contar você), falar de assuntos
pessoais, sem grande preocupação com a tarefa a realizar.
5. Caso alguns dos membros do grupo refira a necessidade de realizar o trabalho, demonstre-
se surpreendido e diga “Ah! É verdade, temos de fazer isso, não é? Então por onde é que
começamos?
6. Deixe que sejam os membros do grupo a impor as regras de funcionamento.
7. Quando terminarem, pergunte a um colega quanto tempo demoraram a realizar a tarefa,
porque você se esqueceu de o fazer.
106
ESTILOS DE LIDERANÇA
LÍDER AUTORITÁRIO
Dá ordens
Dirige
Supervisiona
Diz o que fazer, quando e como
LÍDER BENEVOLENTE
Partilha a decisão
Não coordena
Não toma a iniciativa
Não favorece a coesão interna do grupo
LÍDER DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO
Delega responsabilidades
Distribui o poder de decisão
Valoriza as ideias e a iniciativa
107
ACTIVIDADE – Trabalho de Grupo “Tarefas para um Líder”
OBJECTIVO:
Aplicar os conceitos já abordados sobre gestão de conflitos e liderança, tendo em conta as

características de influência e capacidade de escuta e resolução de problemas que um líder
deve possuir.
1. O formador divide o grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribuindo os enunciados

dos casos práticos;
2. Após análise dos problemas que se colocam, cada subgrupo deve apresentar as suas
propostas de resolução;
3. O formador deverá retirar as devidas ilações, concluindo com a ideia de que um líder
deverá possuir necessariamente influência, capacidade de escuta e capacidade de
resolução de problemas de modo a conseguir “desempenhar o seu papel” de forma
eficaz.
108
TRABALHO DE GRUPO “Tarefas para um Líder”
Imagine-se na “pele” dos protagonistas das situações abaixo retratadas. De acordo com o que
já ouviu sobre, assertividade, gestão de conflitos e liderança, e tendo em conta as
características de influência e capacidade de escuta e resolução de problemas que um líder
deve possuir, sugira a estratégia adequada a cada situação.
SITUAÇÃO 1
Você foi recentemente colocado num novo serviço. Logo no primeiro dia constatou que o
colega que está sentado na secretária mesmo ao seu lado fuma desmesuradamente, estando
a sala permanentemente intoxicada.
Você acha inadmissível que os outros colegas tolerem aquela situação e que ninguém reclame.
Você decide tomar a iniciativa mas recebe como resposta “Quem está mal, muda-se! Eu já aqui
trabalho há mais de quinze anos!”
Origem do problema:
Estratégia a adoptar:
109
SITUAÇÃO 2
Ao chegar ao seu serviço, depara-se com um aparato inusitado. Ao lado da sua secretária,
estão o seu chefe e uma sua colega a quem você esteve a explicar os novos procedimentos de
segurança. Qual não é o seu espanto quando percebe que o estão a acusar de um erro que
você não cometeu. Você sabe que foi a sua colega que causou o problema mas, pelos vistos,
ela nunca o irá assumir.
Origem do problema:
110
SITUAÇÃO 3
Todos os anos acontece a mesma coisa. A marcação de férias é uma dor de cabeça. Este ano
ainda começou mais cedo. O seu colega Alberto dirige-se a si e diz-lhe “Olha, isto não tem
nada que saber. Eu sou o mais velho da casa, tenho direito de preferência. Além disso, tenho
dois filhos em idade escolar, por isso, vou outra vez de férias em Agosto…
Perante tal postura, você decide que desta vez a coisa não fica assim.
Origem do problema:
Que competências deverá possuir um Guarda graduado enquanto líder?
COMPETÊNCIAS FUNÇÕES ESPECÍFICAS TAREFAS ESPECÍFICAS
(Exercício constante no Manual do formando)
111
ACTIVIDADE – Jogo Pedagógico “A Mulher Assassinada”
OBJECTIVO:
Reconhecer que características como a influência, a capacidade de escuta e a capacidade de

resolução de problemas de um líder são fundamentais para a resolução de situações nas quais
é difícil assumir comportamentos assertivos quando estão em causa valores e interpretações
diferentes da mesma realidade
1. O formador divide o grupo em dois grandes grupos de 8 formandos.

2. Informar os subgrupos sobre as instruções de actuação, insistindo na necessidade de
encontrar uma decisão por consenso do grupo.
3. Distribuição dos enunciados do caso, leitura das instruções e comunicação do tempo para a
realização do exercício (15 m.).
4. Análise dos resultados e dos comportamentos evidenciados pelos vários membros do grupo,
primeiro dando a palavra aos membros dos subgrupos (“Foi fácil chegar a consenso?”, “Que
dificuldades sentiram?”, “Tiveram de fazer muitas cedências?”, “Algum dos membros do grupo
assumiu um papel preponderante?”, “Conseguiram fazer-se ouvir?”, etc).
5. O formador fará a transposição da situação analisada para a vida profissional e pessoal de
todos os dias.
TEMPO RECOMENDADO: 30 a 40 minutos
112
EXERCÍCIO
“A MULHER ASSASSINADA”
INSTRUÇÕES:
1. Leia atentamente e faça a sua classificação individual.
2. Inicie a discussão em grupo para chegar à classificação consensual do grupo.
Uma jovem mulher casada, cujo marido estava sempre muito ocupado com a sua vida
profissional, certa noite decide ir até um bar para se distrair. Lá conhece um homem
que a seduz e a convida para passar a noite consigo, na sua casa.
De madrugada, quando acorda, apercebe-se de que deve voltar rapidamente a casa,
para chegar antes do marido regressar de viagem. Tenta apanhar um táxi para a
transportar, mas o taxista recusa fazê-lo quando a mulher lhe diz só poder pagar em
casa, dado não ter qualquer dinheiro consigo. Decide fazer o caminho a pé, mas no
final da rua está um assaltante com uma faca na mão. Regressa então à casa do
amante pedindo-lhe ajuda, mas este recusa, sem mais explicações. Recorre também a
uma amiga do casal que mora perto, a qual depois de ouvida a explicação se recusa a
ajudá-la, dizendo não querer envolver-se naquela história. Decide então, depois de
nova e vã tentativa junto do taxista, descer a rua, seguindo o caminho de casa. O
assaltante, nitidamente enlouquecido, mata-a.
Das 6 personagens da história, que são a mulher, o marido, o amante, o louco, o

taxista e a amiga, qual pode ser responsabilizado pela sua morte. Classifique-os por
ordem de responsabilidade decrescente.
113
Questionário de Pós-Formação
OBJECTIVO:
Este questionário tem como objectivo específico, aferir os conhecimentos gerais dos
formandos, sobre a aquisição de conhecimentos no final da formação. Cada formando deverá
comparar o questionário com as respostas dadas no questionário de Pré-formação e corrigir as
respostas erradas, com a ajuda do formador.
V F
1 A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão.
4 As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais
de comunicação.
5 Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de
6 Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de
comunicação
7 O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar
8 O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos
outros
9 A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
11 Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
12 Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois
13 Um dos pressupostos para a gestão eficaz é a preservação da
dignidade e o auto-respeito.
14 Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário
15 Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar
16 A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe
17 É possível não comunicar.
18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
19 Uma das cinco competências emocionais e sociais características
da Inteligência Emocional é a Motivação
20 A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus
21 A liderança é um processo relacional e de influência.
22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia
23 A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-
faire”, ao nível do grupo, é a produtividade.
24 A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-
114
Bem Vindos!!!
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS
No final deste curso, deverá ser capaz de:
• Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de comunicação eficaz;
• Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar

formas de as ultrapassar;
• Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas relações pessoais e

profissionais:
• Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade, manipulação ou

passividade;
• Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito;
• Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de acordo com a sua

tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das
opções seguidas;
.
Comportamento
Relacional
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS
No final deste curso, deverá ser capaz de:
• Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
• Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de conflito;
• Identificar as suas emoções e a forma de as controlar;
• Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as regras pré-

estabelecidas;
• Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada momento.
Comportamento
Relacional
COMUNICAÇÃO
Natureza deu-nos
dois olhos, dois ouvidos e
uma boca, para que pudéssemos
observar e escutar
mais do que falar.”
“Zenão”
Comportamento
Relacional
COMMUNICARE
(palavra latina)
=
ENTRAR EM RELAÇÃO COM
ou
PÔR EM COMUM
Comportamento
Relacional
COMUNICAÇÃO VERBAL
Preciso desse
Daqui
Daquiaa
Relatório com urgência! Vou tratar
hora
11hora Para
Para disso.
amanhã
amanhã
Ocorreu falha de comunicação?

Comportamento
Relacional
Comunicação Interpessoal
Verbal (falada) Não Verbal (gestos)
Tem as suas particularidades
ou
As sua complexidades
Comportamento
Relacional
Exercícios práticos
Jogo 1: “Mensagem em cadeia”
Jogo 2: “Instruções para esquema gráfico”
Jogo 3: “Você sabe ouvir”
Comportamento
Relacional
Quando Comunicamos
100% É O QUE QUEREMOS DIZER
80% É O QUE DIZEMOS
60% É O QUE SE OUVE
40% É O QUE SE COMPREENDE
30% É O QUE SE RETÉM
Comportamento
Relacional
Exercícios práticos
Jogo 4: Máquina registadora”
Jogo 5: “Contar história/desviar o olhar”
Jogo 6: “Cumprimento de regras”
Leitura do texto: “O eclipse do sol

ou
Carta do Mané”
Comportamento
Relacional
Técnicas de Comunicação
Eficaz
1- Escuta Activa
2- Empatia
3- Feed-back/Reformulação
Comportamento
Relacional
Obstáculos à Escuta Activa
1- REFERENCIAR TUDO À PRÓPRIA EXPERIÊNCIA
2- INTERROMPER SISTEMATICAMENTE
3- SONHAR ACORDADO
4- OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR
5- FAZER JUÍZOS DE VALOR
Comportamento
Relacional
Regras da Escuta Activa
SUSTENTAR NORMALMENTE O OLHAR
PROCURAR COMPREENDER O QUE O INTERLOCUTOR

ESTÁ A SENTIR
MANTER EXPRESSÃO EMPÁTICA
PROCURAR SINCRONIZAR-SE EM TERMOS DE

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
NÃO INTERROMPER
DEMONSTRAR INTERESSE
NÃO SE DEIXAR INFLUENCIAR POR JUÍZOS DE

VALOR ACERCA DO INTERLOCUTOR
Comportamento
Relacional
Reformulação
1- REPITA O QUE INTERLOCUTOR DISSE POR
OUTRAS PALAVRAS
• Se bem entendi...
•Então quer dizer que..
2- SAIBA PERGUNTAR/UTILIZE
PERGUNTAS ABERTAS
•Perguntas começadas por “Como “, “Quando”,
“Onde”, “De que modo”
3- FAÇA A SÍNTESE DO QUE FOI DITO

•Então o que pretende é ...
Comportamento
Relacional
Feed-Back
1- Através de Expressões Verbais de Empatia:
• Uh! Uh!
• Sim, sim..
• Continue...
2- Através de Expressões Visuais de Empatia:
☺ OLHAR: sustentar normalmente o olhar

☺ POSTURA FÍSICA
☺ EXPRESSÃO GESTUAL: Gestos afirmativos e moderados
☺ VOZ : tom afável e ritmo pausado
Comportamento
Relacional
Comunicação Não Verbal
Estou
Pareces
cansado!
Estou à sua um
inteira espanador!
disposição...
A sério!
Adorei o
teu cabelo
Este tipo
só faz
asneiras! Não estou
nada
zangado
consigo!
Comportamento
Relacional Acetato 10
ACTIVIDADE 6
• Trabalho de grupo “Barreiras à Comunicação”
• Elaboração de listagem com as principais

regras para comunicar de forma eficaz
Comportamento
Relacional
Principais Obstáculos à
Comunicação
• Diferentes interpretações
• Atenção
• Motivação para o assunto
• Ausência de habilidades comunicacionais
• Estado emocional/físico do indivíduo
• Ruídos e interferências externas
• Complexidade da mensagem
Comportamento
Relacional
Princípios a Seguir para
uma Comunicação Eficaz
• Demonstrar interesse
• Estar disponível para ouvir
• Estabelecer empatia (perceber o tipo

de percepção do outro)
• Saber dialogar
• saber dizer
• saber perguntar
• saber escutar
• Ser flexível
Comportamento
Relacional Acetato 11
P.N.L. –Programação
Neurolinguistica Percepção
Sensorial
ACTIVIDADE
• Questionário individual sobre as
preferências sensoriais
• Imagens da percepção
Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
O QUE VÊ NA IMAGEM?
Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
VERDE
ROSA
VERMELHO
NEGRO
VERMELHO
AMARELO
VERDE
ROSA
VERMELHO
AZUL
VERDE
AMARELO
A isto se chama conflito no cérebro!
Comportamento
Relacional
ZYP
QLRN
AGSNZ
OSOF
OAO
AOMDIE
PRODKJ
LORS
WUE
Comportamento
Relacional
A PERCEPÇÃO É:
AFECTIVA
SELECTIVA
TEMPORAL
GLOBAL
Comportamento
Relacional
Erros de Percepção na Avaliação dos
Outros
EFEITO DE HALO
ESTEREOTIPIA
CATEGORIZAÇÃO
Comportamento
Relacional
ACTIVIDADE
Exercício “O Pintor”
ou
Exercício “O Retrato Robot”
Comportamento
Relacional
Objectivos deste exercício:
• Sensibilizar para a importância da primeira

impressão que causamos aos outros e, o
impacto que ela vai causar nas futuras
relações interpessoais.
• Reconhecer a importância da percepção

social no relacionamento interpessoal,
profissional ou pessoal.
Comportamento
Relacional
Agressividade
OBJECTIVO:
Dominar o outro
ATITUDES:
Contestação sistemática
Hostilidade
Autoritarismo, desconfiança
Desprezo pelo outro
Presença barulhenta
SENTIMENTOS:
Desejo de vingança
Medo inconsciente do outro
Sentimentos de mal-amado
Comportamento
Relacional
Passividade
IMPLICA:
• Medo de se envolver, submissão
face aos outros, apagamento
• Tendência para evitar problemas
ATITUDES:
• Abnegação, modéstia
• Medo de importunar
• Espírito de conciliação
CONSEQUÊNCIAS:
• Diminuição da auto-estima
• Aceitação de tarefas pouco dignificantes
• Ressentimento contra o outro
Comportamento
Relacional
Manipulação
CONVICÇÕES DO MANIPULADOR:
• É mais fácil agir por interposta pessoa
• É possível levar os outros ”à certa” sem que eles dêem por isso
MEIOS UTILIZADOS:
• Dissimulação
• Insinuação
• Culpabilização
• Cinismo
• Intrigas
CONSEQUÊNCIAS:
• O manipulador fica preso na própria ratoeira

• Perca de credibilidade
Comportamento
Relacional
Assertividade
ASSUMIR UMA ATITUDE ASSERTIVA, IMPLICA:
• Ter respeito por si próprio e pelo outro
• Ser verdadeiro
• Usar linguagem transparente
• Relações assentes na confiança recíproca
•Em caso de conflito, negociar com base no

interesse mútuo
Comportamento
Relacional
Inteligência Emocional e
Gestão das Emoções
• Capacidade de identificar as emoções;
• Capacidade de estabelecer empatia;
• Capacidade de expressar
adequadamente as emoções;
• Capacidade de reparação de danos
emocionais;
• Capacidade de integração emocional e
interactividade.
Comportamento
Relacional
O que é uma Emoção
• “Estado afectivo intenso, caracterizado
por uma brusca perturbação física e
mental”
• “Estado interno que surge subitamente e

que é detonado por um pensamento,
sensação, reacção fisiológica ou
comportamento específico”
Comportamento
Relacional
Componentes da Emoção
• A emoção é uma reacção súbita do

nosso organismo, com componentes
fisiológicas (o nosso corpo),
cognitivas (o nosso pensamento) e
comportamentais (as nossas acções).
Comportamento
Relacional
Psicofisiologia das emoções
Comportamento
Relacional
Emoções Fundamentais
• Raiva, cólera ou ira
• Medo
• Alegria
• Tristeza
Comportamento
Relacional
Exercícios Práticos
ACTIVIDADE
“Avalie o Quociente Emociomal”
Comportamento
Relacional
Funções da Raiva
• A raiva, cólera ou ira é uma emoção

que tem por função a defesa da
nossa integridade, seja ela real ou
presumível, funcionando muitas
vezes como forma de intimidação
do outro.
Comportamento
Relacional
Mecanismos de defesa da raiva (ineficazes)
• Passagem ao acto: - “você insulta-o”
• Deslocação: descarrega a raiva num colega
• Regressão: decide ir à pastelaria e devora bolos
• Devaneio: fica a pensar como seria bom se fosse você o chefe e o

pudesse humilhar em frente de todos
• Somatização: queixa-se com dores: de barriga ou dores de cabeça
• Isolamento: vive toda a situação como se não se tivesse passado consigo
• Formação reaccional: adopta papel de funcionário submisso e

respeitador
• Racionalização: Justifica perante si a a atitude de submissão com uma

série de argumentos
• Projecção: pensa que o chefe agiu assim porque o odeia, ou seja, atribui-lhe o ódio que tem
Comportamento
Relacional
Mecanismos de defesa da raiva (eficazes)
• Sublimação: vai descontrair por exemplo uma sessão

de ginástica, ou qualquer outro tipo de desporto
• Supressão: acha a cena desagradável mas não pensa
mais no assunto
• Humor: diverte-se com a atitude do chefe se
preocupar com o trabalho dos outros, quando ele não
revela essa capacidade
Comportamento
Relacional
Estratégias para Gerir a Raiva
• Reduza as causas da sua irritabilidade;
• Procure ter uma vida mais organizada e calma;
• Reflicta com frequência nas suas prioridades
de vida;
• Em situações de conflito, procure imaginar-se
na posição do outro;
• Centre-se na causa do conflito;
• Pense no comportamento e não na pessoa;
• Escute activamente;
• Não procure segundas intenções no
comportamento do outro.
Comportamento
Relacional
Funções do Medo
• O medo é a reacção instintiva do
organismo face ao perigo real ou
potencial.
• A função do medo é dar o alerta ao

nosso organismo e mobilizar os nossos
recursos para fazer face à adversidade.
• O medo pode ser benéfico, desde que

correctamente gerido.
Comportamento
Relacional
Estratégias para lidar com o medo
• Reconhecer e aceitar o medo;
• Partilhar a sua emoção com alguém da sua
confiança;
• Treinar forma de lidar com os episódios de medo;
• Fazer uma lista das coisas que estão na origem do
seu medo;
• Procurar obter o máximo de informação acerca do
que está na origem do seu medo;
• Avaliar se é um medo real ou presumível;
• Fazer uma lista de antídotos para cada origem do
medo;
• Fortalecer a sua autoconfiança;
• Pensar de forma positiva;
• Partilhar os sucessos obtidos.
Comportamento
Relacional
Vantagens da Alegria
• Aumenta a criatividade;
• Melhora a capacidade de tomar decisões;
• Permite uma maior capacidade de
concentração e resistência ao stress;
• Maior ousadia para assumir riscos;
• Aumenta a aptidão para a cooperação e
interajuda;
• Permite maior tolerância com as
fraquezas dos outros.
Comportamento
Relacional
Estratégias para aproveitar
melhor a alegria
• Identificar o que o poderia tornar mais feliz;
• Avaliar se é realizável e provável;
• Identificar os momentos mais felizes da sua vida;
• Reconhecer momentos felizes desperdiçados;
• Reconhecer de quem/de quê, depende para ser feliz.
Comportamento
Relacional
Impacto nas emoções na
relação com outros
• “Gerir as emoções nas relações do quotidiano

é utilizar a capacidade de empatia face ao
outro, funcionando para este duma forma
securizante, permitindo-lhe sentir-se melhor, o
que dará mais cor não só à sua vida, mas
também à nossa.”
P. Stern
Comportamento
Relacional
• Exercício Prático:
JOGO DE CARTAS “Baralhações”

ou
Estudo de Caso
Comportamento
Relacional
Podemos“alfabetizarmo-nos” emocionalmente?
ETAPAS DA ALFABETIZAÇÃO EMOCIONAL
A I.E. visa desenvolver 5 aptidões emocionais

básicas:
a) Capacidade de reconhecer os próprios sentimentos
b) Capacidade de empatia
c) Capacidade de controlar as próprias emoções
d) Capacidade de reparação dos danos emocionais
e) Capacidade de integração emocional e
interactividades
Comportamento
Relacional
TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO EMOCIONAL:
Afiliação
Empatia
Escuta Activa
Calibragem
- Afiliação: Capacidade para desenvolver relações

com os outros, por mero e simples prazer;
- Calibragem: Capacidade de se sintonizar com o
outro, em termos comportamentais;
Comportamento
Relacional
Conflito
Comportamento
Relacional
Conflito
É uma realidade do nosso dia-a-dia;
Há os pequenos e fáceis de resolver e, outros

bem maiores que requerem estratégia
satisfatória;
Para os solucionar satisfatoriamente é

preciso “alguma” habilidade;
A resolução pode passar por:

- Evitá-lo;
- Adiá-lo;
- Confrontá-lo;
Comportamento
Relacional
Conflito
Há vários tipos de conflitos:
1. Conflitos Intrapessoais;
2. Conflitos Interpessoais;
3. Conflitos organizacionais;
Comportamento
Relacional
Tipos de Conflito
• De acordo com as condições e o

momento:
- Conflito latente;
- Conflito aberto ou declarado;
- Conflito assumido;
Comportamento
Relacional
Conflito
Tipos de conflitos intrapessoais:
1.Conflito atracção-atracção;
2. Conflito repulsão-repulsão;
3. Conflito atracção-repulsão;
Comportamento
Relacional
1.Conflito atracção-atracção
• Ocorre quando uma pessoa se encontra

perante dois objectivos ou situações
atraentes e, ao escolher acabará por
renunciar à outra.
• Ex.: Tentativa de conciliação entre carreira

profissional e a vida pessoal
Comportamento
Relacional
2.Conflito Repulsão-repulsão

perante duas alternativas ou situações
desagradáveis e, implica que uma delas
se imponha.
• Ex.:O funcionário que não tolera o seu chefe,

mas é obrigado a ir trabalhar. Se não for,
pode acabar por perder o emprego
Comportamento
Relacional
3.Conflito Atracção-repulsão

perante dois aspectos de uma situação
em que ambas as decisões apresentam
vantagens e inconvenientes.
• Ex.: Uma pessoa que sabe que fumar faz mal à

saúde, mas que obtém prazer na manutenção
desse hábito.
Comportamento
Relacional
Resumindo…
• …os conflitos intrapessoais resultam

de uma dissonância cognitiva, que
ocorre sempre que o individuo tem de
optar por uma de duas opções.
Comportamento
Relacional
ACTIVIDADE 19
• Discussão orientada
• Estudo de casos1,2,3 “ Um dia
atribulado” – 1ª parte
Comportamento
Relacional
Como lidar com as pessoas
difíceis
• Não personalizar a situação;
• Manter a calma e prestar atenção;
• Concentrar-se no problema e não na pessoa;
• Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com

pessoas difíceis.
Comportamento
Relacional
Razões possíveis para os
comportamentos difíceis:
• Cansaço;
• Alteração emocional;
• Defesa da sua auto-estima;
• Sensação de ser ignorado ou desprezado;
• Doença ou alteração do estado físico;
• Experiências anteriores negativas;
• Mau-humor.
Comportamento
Relacional
Formas de lidar com reclamações
• Ouvir atentamente;
• Reformular o que se ouviu para se assegurar que
percebeu bem;
• Apresentar desculpas em nome da organização;
• Aceitar e demonstrar compreensão pela emoção
do cliente (raiva, frustração, desiludão, etc)
• Explicar o que vai fazer para resolver o problema;
• Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o
problema, dando assim a oportunidade de
melhorar o serviço.
Comportamento
Relacional
Causas dos conflitos interpessoais:
1. Diferenças individuais;
2. Limitações dos recursos;
3. Diferenciação de papéis;
Comportamento
Relacional
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
Porque numa organização trabalham pessoas, integradas em níveis

diferentes, consoante o seu desempenho;
As diferenças de níveis são tanto mais graves quanto mais distantes

estiverem uns dos outros;
As perspectivas das pessoas são diferentes, assim como os seus valores,

interesses e objectivos;
As pessoas nem sempre consideram a organização como “simples” local

de trabalho e expressam-no com comportamentos divergentes;
As regras que cada organização possui são “impostas” mais ou menos

explicitamente;
As pessoas que trabalham nas organizações, manifestam alguma

autonomia, aumentam o espírito crítico e revelam maior aspiração
profissional ;
Comportamento
Relacional
Em resumo, os conflitos nas organizações
decorrem das relações interpessoais que
se estabelecem entre os seus
colaboradores, e também de factores
relacionados coma natureza da estrutura
organizacional, nomeadamente:
• Hierarquia;
• Normas e regras de actuação impostas;
• Dificuldades de comunicação;
• Natureza das tarefas;
• Sobreavaliação da contribuição de cada
individuo/departamento
Comportamento
Relacional
Estratégias para a gestão de
conflitos
1. Preservar a dignidade e o auto-respeito dos
intervenientes, adoptando formas de
comunicação assertiva;
2. Ouvir com empatia;
3. Não procurar mudar os outros;
4. Exprimir a sua própria perspectiva.
Comportamento
Relacional
Etapas para a resolução de
conflito
Identificação do Identificação do
problema
intervenientes
Seleccionar Avaliação das

Causas do conflito
a
Estratégia
Comportamento
Relacional
Caracterização das estratégias
• Evitar o conflito (baixa interacção e baixa
flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro)
• Dominar ou competir (alta interacção e baixa
flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro)
• Compromisso (média interacção e média flexibilidade
em relação ao ponto de vista do outro)
• Acomodação (fraca interacção e alta flexibilidade em
relação ao ponto de vista do outro)
• Negociação ( alta interacção e alta flexibilidade ao
ponto de vista do outro)
Comportamento
Relacional
Vantagens dos conflitos
• Permite o desenvolvimento de ideias criativas e
inovadoras;
• Permite encontrar novas formas de organização
de trabalho;
• Permite manter um determinado nível de
inconformismo, indispensável ao
desenvolvimento e evolução;
• Permite um certo nível de vitalidade ao nível
dos indivíduos, das equipas e das organizações
Comportamento
Relacional
ACTIVIDADE 20
• Jogo pedagógico “O Problema da Nasa”

• “Perdidos no Mar” ou “ abrigo antiaéreo”
Comportamento
Relacional
Atitude para negociar
• Capacidade para definir os objectivos e ser

flexivel, respeitando os outros.
• Capacidade para estudar todas as opções.
• Capacidade para se preparar adequadamente.
• Ser capaz de escutar e interpelar os outros.
• Capacidade de fixar prioridades.
Comportamento
Relacional
Estratégias da negociação
Alto Ganhar/ Perder Ganhar/Ganhar

CONFRONTO COLABORAÇÃO
DEFESA
DE COMPROMISSO
INTERESSES
PRóPRIOS
Perder/Perder Perder/Panhar
PERDA TOTAL ACOMODAÇÃO
Baixo
Baixo Alto
DISPOSIÇÃO PARA COOPERAR

Comportamento
Relacional
ACTIVIDADE 21
Leitura e exploração dos textos “Estratégias para

lidar com a raiva ou cólera” e “Como acolher as
emoções (tristeza, medo, raiva) do outro”
Comportamento
Relacional
Expressão “Pró-Activo”
• Usada pela primeira vez por Claus Moller,

psiquiatra judeu que esteve preso em três
campos de concentração nazis;
• Designou a pró-actividade como a “última

das liberdades humanas”.
Comportamento
Relacional
Significado de Pró-Actividade
(segundo Claus Moller)
• “A pró-actividade é basicamente a
responsabilidade em saber escolher as nossas
respostas e em evitar ter a reacção “pavloviana”
do ódio inconsequente ou da servidão”;
• É o assumir consciente e livre das nossas

responsabilidades.
Comportamento
Relacional
Razões por que as pessoas adiam sistematicamente
• Permite evitar a realização de actividades menos agradáveis;

• Dá a ilusão de um certo conforto;
• Permite colocar a responsabilidade pelo insucesso no
destino, na sorte, na sociedade ou noutra entidade abstracta;
• Menor risco de pôr em causa a autoconfiança e a auto-
estima;
• Permite atrair a simpatia ou solidariedade dos outros devido
à ansiedade sentida;
• Quando se adia, pode ser que alguém faça por nós.
Comportamento
Relacional
Sugestões para deixar de procrastinar (1):
• Divida as tarefas de longo prazo em pequenas fases;
• Comece agora mesmo a fazer uma coisa que tenha vindo a adiar
sistematicamente;
• Pergunte a si mesmo “Qual a pior coisa que me pode acontecer

se fizer aquilo que venho sistematicamente a adiar?”
• Reserve um período do dia para aquelas tarefas que adia

sistematicamente;
• Se o seu hábito de adiar envolve outras pessoas, fale abertamente

com elas sobre o problema.
Comportamento
Relacional
Sugestões para deixar de procrastinar(2):
• Tenha a coragem para assumir as suas hesitações e
verifique se os motivos que o levam a adiar não
estarão apenas na sua cabeça;
• Faça contratos com as pessoas envolvidas nas suas

tarefas, de forma a obrigar-se a fazer aquilo que tem
vindo a adiar;
• Reduza os contratos a escrito e estabeleça

penalizações caso volte a falhar;
• Decida que quer mudar, mostrar a si próprio que é

um empreendedor;
• Pare de adiar.
Comportamento
Relacional
ACTIVIDADE 23
Estudo de casos em grupo- 2ª parte

Apresentação e discussão dos resultados
Comportamento
Relacional
Formas de lidar com reclamações
• Ouvir atentamente;
• Reformular o que se ouviu para se assegurar que
percebeu bem;
• Apresentar desculpas em nome da organização;
• Aceitar e demonstrar compreensão pela emoção
do cliente (raiva, frustração, desiludão, etc)
• Explicar o que vai fazer para resolver o problema;
• Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o
problema, dando assim a oportunidade de
melhorar o serviço.
Comportamento
Relacional
Razões possíveis para os
comportamentos difíceis:
• Cansaço;
• Alteração emocional;
• Defesa da sua auto-estima;
• Sensação de ser ignorado ou desprezado;
• Doença ou alteração do estado físico;
• Experiências anteriores negativas;
• Mau-humor.
Comportamento
Relacional
Como lidar com pessoas difíceis:

• Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar
com pessoas difíceis.
Comportamento
Relacional
Como lidar com pessoas difíceis:

• Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar
com pessoas difíceis.
Comportamento
Relacional
Estilos
de
Liderança
Comportamento
Relacional
Para reflectir…
Segundo Peter Drucker, de 100 novas empresas que iniciam
actividade cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos após o
inicio, das restantes 25% desaparecem ao fim de 5 anos de
actividade.
Porquê?
A grande maioria destes fracassos é fruto

de uma liderança ineficaz
Comportamento
Relacional
Características da Liderança I
• A liderança é um processo relacional e de

influência;
• É um fenómeno natural em grupos e

organizações;
• É adaptativo e tem por principal função

garantir a sobrevivência dos grupos e da
espécie
Comportamento
Relacional
Características da Liderança 2
• A posição de liderança não é definitiva nem

vitalícia;
• Não é em exclusivo, um talento ou qualidade

pessoal;
• É um comportamento passível de ser

aprendido.
• Não há líderes sem seguidores;
Comportamento
Relacional
O Estilo de Liderança é adequado a
cada momento tendo em atenção:
O contexto
A situação
As pessoas
Comportamento
Relacional
QUANTOS ESTILOS DE LIDERANÇA HÁ?
Segundo Lewin, Lippit e White vamos abordar

3 estilos de liderança:
1. Liderança Autoritária
2. Liderança Passiva /Liberal ou “Laissez-

-Faire”
3. Liderança Democrática
Comportamento
Relacional
Liderança Autoritária
Conduz à excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade
(entre os elementos e dirigida contra a chefia enquanto líder);
Devido à tensão e frustração provocada pela postura do líder,

os colaboradores podem tornar-se apáticos, perdem iniciativa
e o espírito inventivo;
Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, não

revelam qualquer satisfação em relação à tarefa;
Cumprimento rigoroso dos objectivos, com baixa

aprendizagem efectiva;
Directividade quanto à forma (redes de comunicação) e

quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – reduz a
maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o líder o
único emissor, impondo uma comunicação unilateral.
Comportamento
Relacional
Liderança Passiva
• A improdutividade é a característica principal.
Ainda que a actividade seja intensa, a produção
não é satisfatória;
• Elevado ruído, sobreposição de mensagens,

intenso feed-back com baixa escuta activa;
• Não cumprimento dos objectivos e baixa

• Não Directividade quanto à forma (redes de

comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das
mensagens) – todo o grupo é emissor/receptor,
mas sem qualquer organização, gerando uma
excessiva participação com tendência para a
desmotivação e afastamento posterior.
Comportamento
Relacional
Liderança democrática
- Existe um maior estímulo para a tarefa;
- As comunicações líder-grupo são espontâneas, francas

e cordiais;
- Há mais camaradagem, cooperação e espírito de

grupo;
- O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro,

mesmo quando o líder se ausenta;
-Cumprimento relativo dos objectivos, com elevada

Comportamento
Relacional
Liderança democrática
- Pouca directividade quanto ao processo (conteúdo
das mensagens), mas directividade quanto à forma
(redes de comunicação) cria condições para uma
comunicação eficaz, em que os participantes se
sentem envolvidos e motivados;
- Na vida prática, o líder utiliza os três processos de

liderança, de acordo com os objectivos, com a
situação, com as pessoas e com a tarefa. A principal
problemática da liderança é saber quando aplicar
determinado estilo.
Comportamento
Relacional
Que estilo a adoptar?
Por exemplo:
PI – Produção de Informação;
P – Persuasão;
D – Decisão;
C – Coesão do Indivíduo
Comportamento
Relacional
PI – Produção de Informação (Estilo a adoptar

aconselhado)
p a r t i c i p a t i v o
laissez - faire
-o estilo autoritário leva a perda de informação
-risco de desorientação
Comportamento
Relacional
P – Persuasão (estilo a adoptar aconselhado)
participativo
autoritário
- Laissez-faire é contra-indicado
- o grupo perde objectivos
Comportamento
Relacional
D – Decisão (estilo a adoptar aconselhado)
p a r t i c i p a t i v o (porque a colaboração dos

participantes é importante)
a u t o r i t á r i o (pela rapidez na tomada de decisão)
Comportamento
Relacional
C – Coesão do Indivíduo (Estilo a adoptar aconselhado)
participativo
laissez - faire
- o autoritário leva a resultados

contrários
Comportamento
Relacional
Liderança de Equipas
Comportamento
Relacional
TOMAR DECISÕES
1.Planear e organizar
2. Identificar e resolver problemas
3.Consultar pessoas
4. .Delegar responsabilidades
OBTER E DAR INFLUENCIAR AS

INFORMAÇÕES PESSOAS
Funções 5. Motivar, apoiar
12. Informar do 6.Reconhecer, elogiar,
Líder
13. Clarificar apreciar
14. Monitorar 7. Recompensar
15. Avaliar
CONSTRUIR RELAÇÕES
8. Apoiar
9. Desenvolver as capacidades das pessoas
10. Gerir conflitos e construir espírito de
equipa
11. Desenvolver redes de contactos
Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
movimento das peças do jogo de xadrez...
processos mentais e emocionais dos

jogadores
Comportamento
Relacional
tarefas de planear, orçamentar, tomar

decisões, gerir tempo, avaliar
desempenhos,etc...
...cognitiva, psicológica, emocional.

Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
Tirar satisfação Controlar e

do que é suposto respeitar os
fazer resultados
Por forma a que

não interfira no
seu papel
Comportamento
Relacional
Necessidade de:
• Sucesso
• Confiança
• Independência
• Prestígio
• Reconhecimento por parte dos outros
Comportamento
Relacional
capacidade de influenciar a envolvente
delegação vs necessidade de controlar
•Grau decrescente de controlo directo

•Não necessitar de “estar em todas”
•Resultados obtidos são diferentes
Comportamento
Relacional
• Desejo de pertencer a, ser aceite e

amado
• Que os outros gostem dele , de modo a

que isso não interfira na responsabilidade
da função.
Comportamento
Relacional
...para
...para jogar
jogar com
com êxito
êxito oo Jogo
Jogo
Interior
Interior da
da Chefia,
Chefia, tem
tem de
de actuar
actuar no
no
pressuposto
pressuposto de de que
que podem
podem não
não gostar
gostar
de
de si
si ee que
que tem
tem de
de lidar
lidar com
com oo
conflito
conflito interpessoal
interpessoal
Comportamento
Relacional
A Reter Liderança de Equipas
A liderança é um processo relacional e de

••A
influência;
É um fenómeno
••É natural em grupos e
organizações;
É adaptativo e tem por principal função

••É
garantir a sobrevivência dos grupos e da
espécie
espécie..
Comportamento
Relacional
A Reter Liderança de Equipas
•A posição de liderança não é definitiva nem vitalícia;
•Não é em exclusivo, um talento ou qualidade

pessoal;
•É um comportamento passsível de ser aprendido.
•Não há líderes sem seguidores;
Comportamento
Relacional
Típica dos estudos sobre a liderança realizados até final

da 2ª Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar
resposta eram basicamente:
-Que traços de personalidade são dominantes nos líderes
naturais?
-Em que diferem as pessoas que alcançam posições de
liderança, das outras que os seguem ou são
subordinadas?
-Quais as diferenças entre líderes eficazes e líderes não
eficazes?
Comportamento
Relacional
Estilo de Liderança “Coaching”
É o tipo de liderança que:

-Ajuda os colaboradores a identificarem
forças e fraquezas;
-Encoraja os colaboradores a estabelecerem
objectivos a longo prazo;
- Proporciona feedback contínuo;
-Suporta o desenvolvimento a longo prazo
dos colaboradores
Comportamento
Relacional
Questões que normalmente coloca:
-Os colaboradores têm planos de

desenvolvimento de carreira?
-Os colaboradores são apoiados nos seus

objectivos de desenvolvimento profissionais?
- Os colaboradores estão interessados no

desenvolvimento pessoal?
Comportamento
Relacional
É mais eficiente:
- Com colaboradores que estão motivados a procurar
o seu desenvolvimento pessoal;
- Com colaboradores que se apercebem com os seus
pontos de melhoria
É menos eficiente:
- Quando o líder não é especialista;
- Quando os colaboradores necessitam de direcção e
feedback consideráveis
- Em crises
Comportamento
Relacional
Técnicas do Coaching
ESCUTAR
REFORMULAR
QUESTIONAR
EMPATIZAR
DAR E RECEBER FEEDBACK
Comportamento
Relacional
Importância do “Dar e Receber
Feed-back”
É uma forma de MOTIVAR os
colaboradores e, pode englobar três
aspectos essenciais:
• Reconhecimento (reforço ou elogio)

• Apoio
• Monitoragem/acompanhamento
Comportamento
Relacional
O Líder como agente de mudança
Comportamento
Relacional
Intervalo
15/20 minutos
Comportamento
Relacional
Manual do Formando
Introdução
Ficha Técnica ÍNDICE

Ficha Técnica…………………….………………………………….…. 1
Autoras
Índice…….………………………………………………………………… 1
Leonor Diniz Introdução………………………………………………………………... 2

Marinela Carmelino
Questionário de Pré-Formação…………………………………… 4
Título
Capítulo I
Estratégias para um comportamento eficaz………………. 8
Manual de Comportamento Relacional 1.1 Técnicas de comunicação eficaz……………….……………………. 9
1.2 A Assertividade……………………........………………….…………. 19
Autores do Guião para videograma 1.3 Gestão de Conflitos…………………………………………………… 24
1.4 Tipos de Conflitos……………………………………………………… 26
1.5 Estratégias para a Gestão de Conflitos……………………………... 29
1.6 Preparação e dinamização de reuniões……………….……………. 33
Funcionários dos Estabelecimentos Prisionais:
EP Carregueira, EP caxias, EP Lisboa, EP Linhó
Bibliografia………………………………………………………… 38
ata de Concepção
Local de Emissão Capítulo II
Programação Neuro-Linguística……………………………… 39
2.1 Introdução……………………………………………………………… 40
Lisboa 2.2 A utilidade da PNL para uma profissão de chefia…………………. 41
2.3 Os pressupostos básicos da PNL…………………………………… 43
2.4 Os mapas mentais da realidade……………………………………… 45
1ª Edição
2.5 Sincronização e ancoragem positiva……………………….............. 47
2.6 Conclusão………………………………………………………………. 48
Setembro de 2007
Bibliografia………………………………………………………… 50
1
Introdução Objectivos da formação
Capitulo III Objectivos Específicos

A inteligência Emocional……………………………………….
3.1 Introdução………………………………………………………………. 52 No final da acção os formandos deverão ser capazes de:
3.2 As Competências Emocionais………………………………………... 53
3.3 A Inteligência Emocional……………………………………………… 54 ☻ Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de
3.4 As cinco competências emocionais e sociais básicas…………….. 55 comunicação eficaz;
3.5 Impacto da consciência emocional no desempenho profissional… 56 ☻ Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e
3.6 Como estimular a IE dos seus colaboradores……………………… 57 encontrar formas de as ultrapassar;
3.7 Auto - Regulação e Gestão de Stress………………………………. 59 ☻ Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas
3.8 Estratégias para lidar com o stress………………………………….. 62 relações pessoais e profissionais:
3.8 Conclusão………………………………………………………………. 63 ☻ Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade,
manipulação ou passividade;
Bibliografia………………………………………………………… 64 ☻ Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito;
Capitulo IV
☻ Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de
acordo com a sua tipologia e condicionantes situacionais,
Estilos de Liderança…………………………………………….. 65 reconhecendo o impacto das opções seguidas;
4.1 Estilos de Liderança…………………………………………………… 66
4.2 As principais características e contingências do fenómeno………. 67
☻ Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos
conflitos;
4.3 Líder e Gestor …………………………………………………………. 69
4.4 Abordagens à eficácia e processos de liderança…………………... 70
☻ Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de
conflito;
4.5 Perfil do Guarda Graduado Líder…………………………………….. 75
☻ Identificar as suas emoções e a forma de as controlar;
Bibliografia………………………………………………………… 83 ☻ Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as
regras pré-estabelecidas;
Conclusão…………………………………………………………. 84 ☻ Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada
momento.
Questionário Pós-Formação…………………………………… 86
Anexos………………………………………………………………….…. 87
2
Introdução
INTRODUÇÃO
3
Introdução
correcta Comunicação e a Preparação e Dinamização de Reuniões. O

segundo capítulo aborda a Programação Neuro-Linguística (PNL) que
surge como mais um contributo de ordem conceptual e pragmática que
permite compreender o fenómeno comunicativo à luz das mais
INTRODUÇÃO modernas teorias. O terceiro capítulo centra-se na temática de
Inteligência Emocional, designadamente no impacto das emoções na
Mais do que uma ferramenta de leitura pretende-se que este manual vida pessoal, profissional e social. O quarto capítulo refere-se aos
seja uma ferramenta de acompanhamento, consolidação de ideias e de diferentes Estilos de Liderança, tema imprescindível num curso de
actividades práticas que dizem respeito aos temas abordados. A chefias. Esta ferramenta termina com um capítulo conclusivo dedicado à
informação contida neste manual só terá verdadeiros benefícios, nos articulação final das diferentes temáticas.
diferentes Estabelecimentos Prisionais, se for utilizada como apoio na
resolução de problemas quotidianos inerentes à respectiva prática O manual é acompanhado por um guião de videograma, com exemplos
profissional. Procura-se assim sublinhar, uma vez mais, os valores reais da actividade prisional, que servirá de suporte na realização dos
imprescindíveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: diversos exercícios pois exemplifica as diversas estratégias para um
Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovação, Comunicação, relacionamento eficaz.
Espirito de Equipa, Lealdade, Transparência e Honestidade.
A concepção desta ferramenta teve o apoio de vários profissionais dos Como utilizar este manual?
Serviços Prisionais e foi inspirado nos recursos técnico pedagógicos
utilizados nas acções de formação comportamental dinamizadas no Os conteúdos deste manual estão expostos de acordo com a seguinte
Centro de Formação Penitenciária. organização do manual:
A quem se destina? Área de

Área de identificação
Este manual destina-se, em especial, a todos os funcionários dos identificação da actividade
Serviços Prisionais que na sua prática exerçam funções de chefia, do capítulo
nomeadamente os Chefes de Guardas e Subchefes de Guardas dos
vários Estabelecimentos Prisionais, podendo, no entanto, ser utilizado
pelos restantes funcionários dos diversos grupos profissionais.
Área de
Como está estruturado este manual? actividades
Área
O presente manual está dividido em quatro capítulos que abordam os descritiva
principais temas referentes ao Comportamento Relacional. Tem como
inicio a identificação das principais Estratégias para um Relacionamento
Eficaz, nomeadamente: a Gestão de Conflitos, o Comportamento Paginação
Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulações numa
4
Introdução
Área de identificação do capítulo: Nesta área poderá facilmente

visualizar o capítulo em que se encontra.
Área descritiva: Esta é a área dedicada à informação sobre ?

determinado tema. É composta por texto e figuras ilustrativas dos
conceitos apresentados. Questionário de auto-conhecimento sobre o
tema
Área de identificação da actividade: Nesta área aparece designado
o(s) tipo(s) de actividades propostas como por exemplo: Sugestões,
Questões, Exercícios práticos, Questionários, Pesquisas, Apontamentos Questões a ponderar
e Resumos.
Área de actividades: Área reservada à componente prática com a

realização das diferentes actividades propostas. Bibliografia/Livro aconselhada/o
Ao longo do manual serão ainda utilizadas as seguintes figuras
ilustrativas da componente prática para que lhe seja mais fácil a
identificação das actividades propostas:
Pesquisa proposta sobre o que foi abordado
Ideias chave/ Sugestões a reter
Consulta do videograma
Anotações a retirar sobre o tema

Estas figuras surgirão na área de actividades e sugerem-lhe uma
intervenção activa sobre o tema. Sendo esta uma ferramenta de
autoformação, ela permite-lhe definir o ritmo que considere mais
Actividades propostas sobre o assunto apropriado para si. Poderá sempre recuar e avançar de acordo com a
sua preferência.
Terá uma companhia durante toda esta “aventura”, o GI (Gerir para

Inovar), será o seu assistente. Terá ele a responsabilidade de
Breve resumo do tema apresentar-lhe cada novo tema.
5
Introdução
E agora que aqui chegou… Fazemos-lhe desde já uma proposta de

actividade, responda à questão que se segue, escrevendo no espaço
abaixo reservado para o efeito:
O que significa para si Comportamento

Relacional?
E agora aventure-se a virar a página…
6
Introdução Questionário de Pré-Formação
Este questionário não tem carácter avaliativo. Servirá apenas para aferir
os conhecimentos já adquiridos ou a adquirir. No Final, preencherá um V F
questionário igual, onde poderá confirmar ou consolidar os seus 13 Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos
conhecimentos. conflitos é a preservação da dignidade e o auto-
respeito.
As soluções apareceram nos anexos. 14 Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre
necessário utilizar a metodologia expositiva.
Assinale na coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua 15 Uma das funções de liderança em reuniões, mais do
interpretação que solucionar rapidamente o problema, deverá
antes de mais diagnosticá-lo.
V F 16 A PNL pressupõe a gestão das suas actividades
A forma como inter-relacionamos com os nossos mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
1 semelhantes depende directamente da forma como 17 É possível não comunicar.
comunicamos com eles. 18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão. 19 Uma das cinco competências emocionais e sociais
No acto comunicativo, contam somente os características da Inteligência Emocional é a
3
interlocutores. Motivação.
As mensagens são sempre inalteráveis ao 20 A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional
4
atravessarem os canais de comunicação. dos seus colaboradores é através de um controlo
Com o nosso comportamento podemos gerar ou rigoroso das suas acções.
5 influenciar de forma positiva o comportamento do 21 A liderança é um processo relacional e de influência.
receptor. 22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia.
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 23 A característica principal da Liderança Liberal,
6
tipos de comunicação Passiva ou “Laissez-faire” ao nível do grupo, é a
O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de produtividade.
7 se mostrar superior aos outros, e por isso, é 24 A Liderança Democrática ao nível do grupo o
excessivamente crítico. trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro,
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos mesmo quando o líder se ausenta.
8
direitos dos outros
A atitude assertiva é a base para a resolução dos
9
conflitos
Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima
11
negativo
Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual
12
que existem dois grandes grupos de conflitos.
7
CAPÍTULO I
8
Estratégias para um comportamento eficaz Anotações
No sentido de reflectir sobre os temas

abordados sugerimos que tome
algumas notas neste espaço.
1.1 Técnicas de Comunicação Eficaz
As relações interpessoais na actividade profissional poderão ser

consideradas como o modo de transmitir informação com o objectivo de
estabelecer e manter a confiança baseada em conhecimento e
entendimento mútuos entre os membros da organização que
desempenham várias funções ou actividades e os diferentes sectores do
público interno e externo que são afectados por essas funções ou
actividades.
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes

Comunicar deriva do latim "comunicare", que significa "pôr em comum",

"associar" ou "entrar em relação com".
Comunicar é partilhar significações. Pelo facto de darmos

significado às coisas, conseguimos, de uma forma coerente,
orientar-nos de modo a satisfazer as necessidades no contexto
social em que nos situamos.
Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias,

sentimentos ou experiências de uma pessoa para outra, tendo em
vista um determinado comportamento. Neste sentido a comunicação
surge-nos como um fenómeno social, um processo de interacção Para uma melhor introdução ao tema,
entre indivíduos que conhecem o significado do que se diz, se faz
ou se pensa... sugerimos que visione o primeiro
Sketch do seu videograma: “O
Estabelecimento Prisional”
9
Estratégias para um comportamento eficaz Actividade Proposta
O que será então comunicar?
Todos sabemos que comunicar é essencial para o ser humano, pois é

Faça Corresponder os conceitos expostos na
através da comunicação que podemos trocar ideias, exprimir coluna da esquerda (A), com as definições
sentimentos e emoções. da coluna da direita (B):1
Assim, o modo como nos relacionamos com os outros, tanto no âmbito

profissional, como nas nossas relações pessoais, depende muito da Coluna A Coluna B
nossa habilidade na comunicação.
Função que é responsável pela difusão
Na sequência do exposto é importante que todos os profissionais cujas
dos conhecimentos. Serve para formular
funções implicam o relacionamento interpessoal, conheçam um pouco Persuadir
opiniões e juízos acerca da realidade que
dos mecanismos da comunicação.
nos rodeia.
Para se relacionar com os outros, ou seja, para comunicar, o homem
utiliza um sistema complexo de símbolos, como sejam: É uma função associada ao lazer e ao
Socializar
lúdico e difere de cultura para cultura.
☻ os sinais verbais, ou seja, a linguagem verbal;
Está associada à necessidade de ajustar
☻ os sinais escritos, ou seja, a linguagem escrita; as atitudes e comportamentos entre os
☻ os sinais não verbais, ou seja, a linguagem não Informar
membros de um determinado grupo
verbal (gestos, olhar, expressão do rosto, entoação social.
da voz, etc.). Permite a interacção e integração do
indivíduo no meio a que pertence. Serve
Também o modo como nos vestimos e agimos, faz parte integrante da Educar
para assimilar as regras e normas da
nossa comunicação com os outros, revelando muito de nós próprios, sociedade.
sobretudo, quando se trata de comportamentos profissionais.
Aliás, a primeira imagem que transmitimos aos outros interlocutores, A comunicação tem uma função de
está directamente relacionada com a forma como nos apresentamos, educação, pois veicula a nossa herança
Distrair
seja em termos de postura, seja de vestuário, penteado, etc. social e cultural que é apreendida pela
nossa experiência.
Após ter concluído o exercício, verifique as soluções na página seguinte.
1
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gestão e Recursos Humanos Lda. Formação
Pedagógica de Formadores – Relação Pedagógica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
10
Solução do Exercício proposto na página anterior:

A linguagem oral e escrita Actividade Proposta
Coluna A Coluna B
Oral é adjectivo que tem na raiz a palavra latina (os, oris) que
significa boca. Função que é responsável pela difusão
Opõe-se, naturalmente, à escrita, palavra herdada do latim sem dos conhecimentos. Serve para formular
Persuadir
grandes alterações de forma. opiniões e juízos acerca da realidade que
nos rodeia.
O suporte da oralidade é o som. É uma função associada ao lazer e ao

Socializar
lúdico e difere de cultura para cultura.
Faz-se quase sempre acompanhado de elementos exteriores à língua e
portadores de significados adjacentes – a expressão facial e os gestos
são, sabemo-lo, apoios extremamente relevantes na comunicação pela Está associada à necessidade de ajustar
fala. Tão relevantes que chegam a ser objecto de cuidados especiais as atitudes e comportamentos entre os
Informar
para que o falante os controle perfeitamente (...). Um sorriso, mesmo membros de um determinado grupo
bem dissimulado, pode revelar uma ironia ou uma crítica (...). social.
Permite a interacção e integração do
A entoação é também um traço característico da oralidade. indivíduo no meio a que pertence. Serve
Educar
para assimilar as regras e normas da
Os elementos de apoio são uma constante no discurso oral: os bordões, sociedade.
as hesitações, as repetições (...).
A comunicação tem uma função de
A língua oral e escrita são antes duas faces da mesma moeda, duas educação, pois veicula a nossa herança
Distrair
margens do mesmo rio – perfeitamente complementares, mas cada uma social e cultural que é apreendida pela
2
com características próprias. nossa experiência.
No acto comunicativo, contam os interlocutores, os Conteúdos, as
intenções e as situações
2
Fonte: “Quando os sons se fazem língua” de José Víctor Adrogão
11
Na nossa sociedade, a linguagem oral é a mais frequentemente utilizada

e privilegiada, mas é através da comunicação não verbal que Actividade: Analise a seguinte situação
transmitimos muitos dos nossos sentimentos e emoções. Na verdade, é e faça uma analogia com algumas
a linguagem não verbal, que acompanha a linguagem verbal, que
oferece a esta última um significado mais profundo e verdadeiro
situações vividas no seu quotidiano
profissional:
Assim, para que a comunicação com os outros seja eficaz, devemos ter O Recluso B, de nacionalidade brasileira, chega ao estabelecimento
presente não só o significado que atribuímos às palavras, aos nossos prisional e é recebido pelo guarda de serviço:
gestos e expressões, mas também atender aos possíveis significados
que as outras pessoas com quem comunicamos lhes possam dar.
A- Qual é o B - Não tenho
seu apelido?! apelido, cara!
A comunicação não verbal ajuda-nos a interpretar as mensagens
verbais
Este tipo
Porém há que ter em conta que, o significado dos gestos, por exemplo, está a gozar
comigo
não é o mesmo em todas as sociedades. Uma mão fechada, com o dedo
indicador levantado, pode ter diferentes interpretações.
mensagem
☻ Chamar a atenção;
☻ Pedir a palavra numa reunião;
☻ Advertir;
EMISSOR FEED-BACK RECEPTOR
☻ etc.
De igual forma, ao comunicarmos devemos ter especial cuidado com a

nossa expressão do olhar: este deverá reforçar o conteúdo da nossa Houve falha de Comunicação? Porquê?
mensagem. Quando as nossas expressões revelam sentimentos
opostos da mensagem, pode gerar-se um clima de desconfiança e
falsidade significativa no interlocutor.
De acordo com o exposto fica assim confirmado que quando

comunicamos devemos sorrir ou, pelo menos, manter uma expressão
empática. Um olhar empático melhora a imagem de quem comunica e
pode mesmo melhorar o relacionamento com os outros.
12
Vejamos os seguintes exemplos:

Actividade: Leia a mensagem que se segue
☻ Olhar o nosso interlocutor por cima dos óculos uma única vez. Após a sua leitura, faça um teste à
pode ser interpretado como um sinal de sua capacidade de concentração e retenção de
desconfiança; informação.
Numa folha à parte escreva o que acabou de ler.
☻ Franzir a sobrancelha enquanto alguém fala,
pode bloquear a comunicação; O Sr. Magalhães estava à espera de autocarro, quando ouviu um grande
☻ Não olhar o interlocutor enquanto este fala, pode estrondo, tendo imaginado que fosse um acidente.
demonstrar desinteresse pela pessoa e,
consequentemente, pelas suas necessidades. Saiu da paragem e deslocou-se para o local do acidente e percebeu que
o carro de uma rapariga loira, tinha batido no Mercedes de um senhor
Como atrás já referimos, a maneira como nos vestimos influencia, muito bem vestido, com cara de executivo ou empresário de uma
igualmente, o processo de comunicação, em especial, no multinacional.
relacionamento profissional, pois é nossa missão ir ao encontro das
expectativas e necessidades da pessoa ou pessoas com quem O mais engraçado é que nenhum dos dois motoristas estava mais
interagimos. furioso do que o passageiro do autocarro que seguia atrás e que,
angustiado pelo atraso, pedia a todos para desimpedirem a estrada.
Existem diferentes formas de comunicação não verbal:
O congestionamento foi crescendo e juntou-se muita gente para ver o
A Linguagem Cinésica é a forma de comunicar que envolve os gestos acidente, uns dizendo que a culpa era do senhor bem vestido, outros da
e os movimentos do corpo que se padronizam pela herança cultural: rapariga loira. Mas, de repente, passou no local a Diana, amiga do José
que lhe ofereceu boleia e o afastou daquele local.
☻ Os gestos - acompanham e reforçam a
linguagem falada; Quais os resultados? Verificaram-se alterações e distorções na
mensagem? E que consequências podem ter esses efeitos na nossa
☻ A postura - é a nossa forma de estar que comunicação diária.
transmite o nosso estado emocional;
☻ A expressão facial - assume um papel Para uma melhor compreensão do tema,
preponderante na interacção social e é a fonte de sugerimos que visione o segundo Sketch
informação mais importante para a transmissão
de sentimentos. do seu videograma: “Recepção e
acompanhamento aos novos guardas”:
13
É comum dizer-se que “os olhos são o espelho da alma”, porque é No sentido de reflectir sobre os temas
através da expressão dos olhos que podemos demonstrar muitos dos abordados sugerimos que tome algumas
nossos sentimentos: confiança, interesse, ternura, desconfiança, etc.
notas neste espaço.
A Linguagem Paralinguística é a forma como falamos, inclui as
características da voz (tais como o tom, o volume, a fluidez, as pausas)
e a utilização de sons parasitas (humm, ahh, etc).
O silêncio é fundamental no processo de comunicação e pode significar:
☻ Atitude de escuta;
☻ Corte de comunicação;
☻ Embaraço.
A Linguagem Proxémica é a utilização do espaço ou o modo como as

pessoas se colocam espacialmente em relação às outras.
A distância física entre as pessoas depende:
☻ Da cultura;
☻ Do tipo de comunicação;
☻ Do tipo de relação que temos com quem
comunicamos.
Existem, ainda, outras duas formas do “corpo falar”:
☻ A Aparência Física - a forma como nos

vestimos, as cores que usamos, o modo como
usamos o cabelo, comunica indubitavelmente
algo acerca da pessoa que somos;
Continua na página seguinte.
14
☻ O Contacto Físico - é também uma

forma de comunicar, exprime uma série de
sentimentos diferentes e depende da cultura
em que estamos inseridos. Teste a sua capacidade para ouvir!
A comunicação não verbal assume uma importância capital, pois:
☻ É responsável pela primeira impressão Exercício “Você sabe ouvir?”

que causamos aos outros;
Este exercício tem por base a actividade proposta na página que se
segue. Tratando-se de um jogo pedagógico, não deverá ler as questões
☻ Informa sobre o estado emocional do antecipadamente, pois todo o seu valor será nulo. Peça que colaborem
indivíduo; consigo e que lhe leiam as 10 questões uma única vez. Concentre-se no
que está a ouvir e escreva depois a resposta no espaço respectivo.
☻ Regula a comunicação verbal - as Responda uma a uma a todas as questões, todas elas susceptíveis de
mensagens não verbais podem ser usadas respostas curtas e, sem pedir que as repitam.
para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer
a mensagem verbal. Respostas:
1. 6.
Não se esqueça que o nosso comportamento e a nossa forma de
comunicar são indissociáveis.
2. 7.
A posição do corpo é também determinante para a qualidade da
comunicação:
3. 8.
☻ Uma postura rígida pode significar

resistência. 4. 9.
☻ Uma postura ligeiramente inclinada para 5. 10.

o interlocutor favorece a escuta.
Continua na página seguinte Confira as respostas com a correcção disponível nos Anexos, somando
um ponto por cada resposta certa.
15
☻ Braços cruzados, mãos nos bolsos ou Perguntas para o Exercício “Você Sabe Ouvir?”
atrás das costas podem ser mal interpretados
1. Há alguma lei ou Código Civil Português que proíba um homem de se
pelo nosso interlocutor; as mãos devem estar
casar com a irmã da sua viúva?
sempre visíveis.
2. Se você se deitar às 8 da noite, e regular o seu velho despertador
☻ Quando falamos, devemos reforçar a para acordar às 9 da manhã, de quantas horas de sono pode beneficiar?
nossa mensagem fazendo gestos. Os gestos
devem ser redondos e suaves. 3. Em Espanha houve um 25 de Abril de 1974?
Ao comunicar, devemos evitar: 4. Você entra numa sala fria, sem electricidade, com um único fósforo na
sua caixa. Depara com um fogão a gás, uma lâmpada a petróleo e uma
☻ Ter os braços cruzados; lareira com lenha. Para obter o máximo calor, o que deveria acender
primeiro?
☻ As mãos na cintura;
☻ As mãos nos bolsos; 5. Quantos animais de cada espécie levou Moisés consigo para bordo
☻ As mãos atrás das costas; da Arca durante o Grande Dilúvio?
☻ Fazer gestos agressivos; 6. Tire duas maças de três maças. Com quantas maças fica?
☻ Apontar com o dedo.
7. Quantos dias de aniversário terá o português médio em 2026?
Apesar dos cuidados anteriores, nem sempre a comunicação se
processa da melhor forma. Por vezes somos confrontados com mal- 8. De acordo com o Direito Aéreo Internacional, se um avião comercial
entendidos, nomeadamente quando o nosso interlocutor atribuiu um na linha Madrid—Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e
significado diferente daquele que pretendíamos transmitir. França, onde deverão ser sepultados os sobreviventes não
identificados: no país de origem ou no de destino?
Este fenómeno de distorção, pode surgir como uma barreira à
comunicação, ou pode mesmo vir a gerar conflitos.
9: Um buraco demora 15 minutos a fazer. Quanto demora meio buraco?
10. Se conduzisse um autocarro, e saísse de Lisboa com 42

passageiros, chegasse a Leiria apanhasse 4 e largasse 2, em Santa
Maria da Feira largasse 3 e apanhasse 6 e, chegasse ao Porto 10 horas
mais tarde, qual era o nome do condutor?
16
Estratégias para um comportamento eficaz Resumo Final/Ideias Chave
As barreiras à comunicação podem ser de diversas origens. O

problema pode residir no emissor, que pode não ser capaz de exprimir
eficazmente a sua mensagem, por falta de estruturação da mensagem, Em síntese: As barreiras à comunicação
ou por falta de domínio do código comum. Mas, na maioria das vezes, podem situar-se:
pode dever-se apenas ao processo mental que ocorre quando falamos
no qual o nosso pensamento é muito rápido e nem sempre consegue
Deficiências físicas (nomeadamente
reproduzir as ideias nas palavras mais adequadas.
auditivas e visuais);
Habilidades comunicacionais (a
Saiba também que no processo de comunicação interpessoal,
capacidade de exprimir correctamente as
geralmente ocorre o fenómeno: ‘Comportamento Gera Comportamento”. Ao nível do emissor suas ideias, sabendo descodificar e ouvir)
Isto é, com o nosso comportamento podemos gerar outros
Diferentes quadros de referência (valores,
comportamentos, ou influenciar de forma positiva o comportamento do e do Receptor experiências de vida,
receptor. Dado que não se nasce com um comportamento pois o vamos
conhecimentos, status, etc.)
adquirindo ao longo da nossa vivência, modificando e ajustando quando
Estado emocional
as situações assim o exigem, para garantir uma boa comunicação e
Estado de saúde
relação interpessoal, lembre-se que:
Motivação para o assunto
Ao nível da mensagem Complexidade da mensagem
☻ Simpatia gera simpatia Impertinência da mensagem
☻ Agressividade gera agressividade
Ao nível do canal Ruídos e interferências externas
Sabia que no processo de comunicacional ocorre o seguinte fenómeno:
Ao nível do código Utilização de diferentes códigos
100% é o que se quer dizer
80% é o que se diz Desconhecimento ou inadequação ao
Ao nível do contexto
60% é o que se ouve contexto
40% é o que compreende
30% é o que se retém
20% é o que se repercute
Repare que, entre “aquilo que quero dizer” e “aquilo que se repercute ”,
perde-se cerca de 80% da informação.
17
Para além disso, as palavras inadequadas à situação ou com duplo

significado podem também prejudicar a compreensão da mensagem Escreva aqui as palavras-chave que lhe
por parte do receptor. ficaram na memória depois de ter lido este
Veremos mais adiante, que técnicas poderão minimizar este tipo de
situações.
tema.
O estado emocional do emissor e do receptor, abordadas no capítulo III,

o excesso de informação, e o quadro de referências e valores de ambos
os interlocutores, as ideias preconcebidas e os juízos de valor, podem
representar sérios obstáculos à comunicação.
Que princípios a seguir para uma Comunicação Eficaz? Consideramos

como sendo os mais importantes:
☻ A escuta activa
☻ O feed-back
☻ A clarificação da mensagem ou reformulação
☻ A empatia
18
Estratégias para um comportamento eficaz Sugestão de pesquisa sobre o tema
Propomos-lhe que… antes de virar a página pesquise algo sobre o

tema. Poderá já ter falado sobre os vários estilos de comunicação
numa outra formação ou, quem sabe, já leu algo sobre isso…
1.2 A Assertividade Bom trabalho!
Todos nós temos a clara noção de que não nos comunicamos de

forma idêntica em diferentes situações, em diferentes momentos, nem Quais são os estilos de comunicação?
com diferentes pessoas. As relações interpessoais resultam de uma
panóplia de variáveis onde os intervenientes são apenas parte do
todo. Não só somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos
igualmente afectados por toda a situação em redor: a hora do dia, a
metereologia, a fome, o sono, as emoções, etc. Cada ser humano tem,
então, de se munir com uma capacidade de adaptação coesa, que lhe
permita gerir da melhor forma as relações.
Ainda assim as pessoas mantêm modos relativamente estáveis de

comunicação. Podemos desta forma considerar que existem estilos de
comunicação que não são mais do que formas diferentes de abordar a
relação interpessoal.
Daqui poderemos concluir que:
☻ Todos nós temos os vários estilos comunicacionais

disponíveis, para utilizar de acordo com as situações.
☻ O estilo comunicacional terá maior ou menor eficácia em

função do contexto em que foi aplicado.
Para uma melhor compreensão do tema,
☻ A utilização indiscriminada de determinado estilo poderá sugerimos que visione o terceiro Sketch do
dar origem a problemas interpessoais seu videograma: “Rendição na torre de
vigia”
E que estilos comunicacionais existem?
19
Estratégias para um comportamento eficaz Questionário de Auto-conhecimento
Exactamente! São quatro os principais estilos comunicacionais:
☻ Estilo Agressivo
? Um teste de Assertividade3
☻ Estilo Manipulador
☻ Estilo Passivo E desde já uma proposta: responda às perguntas que se seguem honestamente. Ajudá-lo-
ão a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nível de assertividade. Para tal,
☻ Estilo Assertivo atribua um número a cada questão usando a escala:
Sempre Nunca
5 4 3 2 1
Estilo Agressivo: Pontuação Afirmações
Peço aos outros para fazerem coisas sem me sentir culpado ou
Caracteriza-se pela defesa dos próprios direitos, sem respeito pelo ansioso
direito dos outros. Quando alguém me pede para fazer alguma coisa que eu não
quero, digo «não» sem me sentir culpado ou ansioso.
Sinto-me à vontade ao falar para um grupo grande de pessoas.
O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar Exprimo com segurança as minhas opiniões sinceras a figuras com
superior aos outros, sendo por isso, excessivamente crítico. As pessoas autoridade (tais como o meu chefe).
que adoptam este estilo comunicacional desprezam os direitos e Quando experimento sentimentos intensos (fúria, frustração,
sentimentos das outras pessoas, ignorando e desvalorizando o que os decepção, etc.), verbalizo-os facilmente.
Quando exprimo fúria faço-o sem culpar outros por me
outros fazem. enfurecerem.
Tenho à vontade para tomar a palavra num grupo.
Quando discordo com a opinião da maioria, numa reunião, posso
Estilo Manipulador: armar-me de todos os argumentos, sem me sentir desconfortável
ou ser abrasivo.
Quando cometo um erro reconheço-o.
Esta atitude também se caracteriza por uma defesa dos próprios direitos
Quando o comportamento de outros me causa problemas, digo-
em detrimento dos direitos dos outros, no entanto isso é conseguido de lhes.
forma diferente da atitude agressiva. Travar novos conhecimentos em sociedade é algo que faço
facilmente e com à vontade.
O manipulador é caracterizado pelo mascarar das suas intenções, Ao expor as minhas convicções, faço-o sem qualificar as opiniões
dos outros de «loucas», «estúpidas», «ridículas» ou «irracionais».
através da sedução e relação táctica com os outros. Assumo que a maioria das pessoas são competentes e fiáveis, e
não tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
Costuma agir por interposta pessoa negando sempre a responsabilidade Continua na página seguinte:
pelas más consequências. É hábil em criar conflitos e especialista em
rumores.
3
Fonte: Desenvolvimento em Assertividade de Sam L. Lloyd. (1993). Lisboa
:Edições Monitor.
20
Estratégias para um comportamento eficaz Questionário de Auto-conhecimento
Estilo Passivo: Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que posso aprender a
fazê-lo.
Acredito que as minhas necessidades são tão importantes como as
A passividade caracteriza-se por um não respeito pelos próprios direitos, dos outros e que tenho o direito de as satisfazer
em que a energia pessoal é muitas vezes utilizada para alcançar os
VALOR TOTAL
objectivos dos outros.
São as vitimas por excelência, aqueles sobre quem se pode descarregar Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a
sempre mais trabalho ou maus modos. cada afirmação.
Caracteriza-se também por uma atitude de fuga perante as pessoas e Resultados

acontecimentos. O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo
em seu prejuízo, para não ter de se expor. Se o seu total é de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva
consistente e provavelmente gere a maioria das situações
satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual para
Estilo Assertivo: posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficiência.
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma
limites dos outros e fazendo respeitar os seus. imagem bastante assertiva. Em algumas situações é naturalmente
O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face, assertivo, mas a leitura deste capítulo poderá ajudá-lo a aumentar a sua
É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus assertividade através da prática.
sentimentos.
Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados. Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em
Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na algumas situações mas a sua resposta natural é passiva, agressiva e/ou
dominação, nem no calculismo ou submissão. manipuladora. Usar as sugestões encontradas neste capítulo para
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e modificar algumas percepções e praticar novos comportamentos
sorriso “aberto”. permitir-lhe-á lidar com as situações de forma muito mais assertiva no
futuro.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua
legitimidade sem ir contra os direitos dos outros. O indivíduo Assertivo Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa
tem clara noção de que a «sua liberdade termina onde começa a do dificuldade em ser assertivo. Se seguir o caminho indicado neste
outro». manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e mudar, pode vir a
estar mais à vontade em situações onde afirmar-se é importante.
O sujeito que se auto-afirma é um indivíduo autêntico.
21
Estratégias para um comportamento eficaz Ideias chave / Sugestões a Reter
Ser autêntico implica:

10 Dicas para Desenvolver a sua assertividade Sug
☻ Abster-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os num cargo de chefia4
outros.
☻ Não utilizar mímica ou uma entoação opostas ao que se 1. Saiba Escutar Sug
diz por palavras. Não aproveite o espaço em que o outro está a falar para
☻ Descrever as suas reacções mais do que as reacções clarificar as suas ideias e preparar a sua resposta. Em vez
dos outros. disso, ouça o outro atentamente e tente perceber as suas
razões.
☻ Facilitar a expressão dos sentimentos dos outros, não os
bloqueando.
Controle-se
2. Controle-
Vejamos agora um quadro ilustrativo dos vários estilos em relação É fundamental «esfriar a cabeça», se quiser tratar do
com o respeito dirigido ao outro e a transparência da linguagem: assunto de forma séria e assertiva. As técnicas de controlo
do stress podem ajudá-lo. Não aja sob impulso, ou poderá
Respeito pelo Outro arrepender-se mais tarde.
ALTO BAIXO
Transparência
da Linguagem
Informe-se
3. Informe-
Antes de acusar injustamente, procure informar-se sobre os
ALTA Assertividade Agressividade factos. Poderá, então, preparar a sua argumentação com
uma base sólida.
BAIXA Passividade Manipulação
4. Dialogue
Não deixe acumular contenciosos. Trate do que tem a tratar,
Com este quadro facilmente identificamos o Estilo Assertivo como a mas só um assunto de cada vez.
postura comunicacional mais aconselhável para um correcto
comportamento relacional. Ao assumir um cargo de chefia, é 5. Seja Positivo
importante que tenha em mente, que este é o estilo mais adequado na Procure ver o lado positivo das coisas e sugira soluções
relação profissional. Não deixe pois de testar o seu nível de realistas e amigáveis para ambas as partes.
assertividade com o questionário que lhe propomos na pagina 7 deste Continua na página seguinte
manual.
4
Fonte: «Asserte» o seu comportamento de Maria Antónia Santos revista
Análise
22
Estratégias para um comportamento eficaz Sugestões a Reter
5
Vejamos exemplos práticos de frases assertivas e não assertivas:
6. Seja Amigável
O assertivo não diz O assertivo diz Evite expressões radicais «sempre» e «nunca», bem como
humilhar o outro utilizando o humor, a ironia ou a crítica
Eu gostaria de realizar o meu destrutiva.
Está sempre a interromper o
trabalho sem interrupção. Faça
meu trabalho! Chamem-me só
por favor uma selecção dos
quando for MUITO urgente! 7. Perceba o outro
assuntos antes de vir aqui.
Eu senti-me traído na Procure enquadrar os argumentos do outro de acordo com o
Você foi um traidor! respectivo quadro de referências e valores. A probabilidade
confiança que tinha em si.
Há tarefas em relação à sua de os seus valores também serem tidos em consideração
função que tem de aprender a aumenta.
É mesmo incompetente!
fazer para ser mais
competente. Afirme-se
8. Afirme-
Como chegou a essa solução Refira-se a si próprio através de expressões como «eu
Só um idiota como você é que penso», «eu sinto», «esta é a minha opinião», «esta é a
e quais poderão ser as
apresenta essa solução! forma como eu vejo a questão»; nunca através do «nós»
consequências?
despersonalizante.
Ao assumir um cargo de chefia, é-lhe atribuída uma responsabilidade
acrescida, no que toca às relações profissionais que estabelece com os 9. Seja Positivo (mais uma vez)
outros. Caber-lhe-á a responsabilidade de motivar, encorajar e elogiar, Apresente várias alternativas para solucionar o assunto.
mas também de colocar limites e criticar construtivamente. Proporcionará assim, assim, maior liberdade de escolha
para ambos.
Tenha em mente que ao avaliar o comportamento alheio está a atribuir
toques (strokes na sua origem inglesa). Esses toques podem ser 10. Mostre as vantagens
positivos, quando por exemplo encoraja agradece e cumprimenta; ou
Saliente os benefícios, para o processo, de se alcançar uma
negativos, quando desvaloriza, fere, ou critica negativamente. Os toques
solução consensual.
positivos facilitam o diálogo, dinamizam a acção, motivam o sujeito para
o trabalho e estimulam a reparação do que foi dito ou feito.Os toques
Por fim não será em vão recordar que não será este manual a fazê-lo
negativos prejudicam e anulam a individualidade.
uma pessoa assertiva, será antes você próprio… A assertividade
Os toques positivos podem e devem ser atribuídos sempre que se
constrói-se.
justifique. Distribua-os sem contenções…
5
Adaptado de Psicologia das Relações Interpessoais (2000) de Odete Fachada, página 234,
Lisboa:Rumo.
23
No espaço que se segue coloque na

coluna da esquerda três situações de
1.3 Gestão de Conflitos conflito que tenha vivido, na coluna do
centro indique a forma como os
O professor Rui Abrunhosa Gonçalves, que desenvolve extensa resolveu e na coluna da direita a forma
investigação e intervenção em contextos forenses procura como hoje os resolveria tendo em conta
contextualizar os problemas actuais dos Estabelecimentos Prisionais os temas até aqui abordados.
indo ao encontro de duas perspectivas, de acordo com este autor: “por
um lado a prisão enquanto sistema institucional que cumpre uma
função punitiva estabelecida pela lei e é, por si só, geradora de stress Situações de Resolução
Resolução
e conduz ao aparecimento de várias perturbações nos detidos. Por Conflito Alternativa
outro lado, estes que, pela sua estrutura de personalidade, pelo seu
estilo de vida em que abundam atitudes e comportamentos anti-
sociais, geram entre si e com a instituição e o staff, interacções
violentas que por sua vez conduzem ao endurecimento das sanções
6
que inicialmente cumpriam.”
É pois, por demais evidente, o impacto dessas duas perspectivas nos

profissionais dos Estabelecimentos Prisionais. Enquanto que, em
qualquer outra organização, a Gestão de Conflitos surge
pontualmente, num Estabelecimento Prisional, seja ele Central,
Especial ou Regional, a Gestão de Conflitos é constante e inevitável. A
situação de conflito interpessoal pode surgir num acompanhamento e
custódia de um recluso, numa infracção à disciplina detectada pelo
Guarda, na relação com outros profissionais, ou em qualquer outra
situação de observação, e orientação de reclusos.
O Conflito é uma situação de confronto de opiniões,

divergência de ideias ou pontos de vista entre duas
entidades individuais ou colectivas.
6 Fonte: Stress e bem estar.Capítulo 6 Stress e vitimação em meio prisional – dos crimes aos
castigos por Rui Abrunhosa Gonçalves. (2006), pagina 136.Lisboa:Climepsi.
24
Estratégias para um comportamento eficaz Actividade “O dilema do prisioneiro”
7
É igualmente importante que se reconheça o conflito como um potencial Um exemplo de conflito é-nos dado pelo “Dilema do Prisioneiro” .
de evolução. A história mostra-nos que as ideias inovadoras são, quase Imagine a seguinte situação: Dois homens são presos por suspeita de
sempre, consequência de pontos de vista conflituosos que são assalto a um banco. O advogado de acusação, como forma de
partilhados e discutidos abertamente. convencê-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e
apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele fará um
Deste modo, é reconhecida a utilidade da existência de um certo grau de acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele
conflito para a vitalidade das organizações e dos grupos, bem como do só poderá acusá-los de um crime menor, como posse ilícita de arma de
comportamento relacional. fogo, o que recairá numa pena de um ano para cada. Se apenas um
deles confessar, será concedido perdão ao que confessa e será
O conflito faz parte da relação. atribuída a pena máxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em
silêncio.
Debruçemo-nos sobre as potenciais vantagens e desvantagens do
conflito com o quadro que se segue:
Coloque-se na situação de um dos
prisioneiros e escreva a sua decisão
Desvantagens Vantagens no espaço reservado para o efeito.
Poderá degenerar em disputas e Abre espaço para a criatividade e Recluso B

desavenças de teor pessoal inovação
Fica em Silêncio Confessa
Fica em Pena máxima para A
Poderá “alimentar” ideias pré- Permite descobrir formas 1 ano para A e B
silêncio Liberdade para B
concebidas e preconceitos sobre alternativas de trabalho e de
A
Liberdade para A
o outro organização Pena máxima 8 anos para A e B
Recluso
Confessa
para B
Contribui para a instabilidade Injecta um certo nível de
emocional dos indivíduos e das vitalidade nos indivíduos, nas
equipas de trabalho equipas e, logo, nas instituições Eu decidiria:
Permite manter um certo nível de

Criação de clima negativo inconformismo, que estimula a Veja agora na página que se segue que tipo de conflito seria este
evolução “Dilema do Prisioneiro”.
7
Fonte: Buesco, Jorge.Da falsificação de euros aos pequenos mundos.
Paginas 65 a 72.Gradiva.Lisboa:2003
25
Recorda-se dos exemplos de conflitos que

referiu na página 24? Tente agora
classificá-los colocando uma cruz na coluna
1.4 Tipos de Conflitos respectiva:
A classificação dos conflitos tem vindo a ser sujeita a várias abordagens,

no entanto, é consensual que existem três grandes grupos de conflitos: Situações de Intrapessoal Interpessoal Organizacional
Conflito
☻ Conflitos Intrapessoais: que ocorrem no interior do
individuo quando tem necessidade de optar por uma de
duas respostas que se excluem mutuamente.
☻ Conflitos Interpessoais: que se referem aos conflitos

ocorridos na esfera relacional com outro(s).
☻ Conflitos Organizacionais: que estão directa e

especificamente relacionados com as interacções
ocorridas dentro das instituições, sendo a própria estrutura
que constitui a fonte potencial de conflito.
O “Dilema do Prisioneiro” é um exemplo de um conflito Intrapessoal, em

que há uma grande dificuldade de escolha entre ficar em silêncio ou
confessar. Há três tipos de Conflitos intrapessoais:
☻ Atracção – Atracção (em que a pessoa encontra-se

perante duas situações ou objectivos atraentes);
☻ Atracção – Repulsão (em que a pessoa encontra-se
perante dois aspectos da mesma situação e qualquer
decisão tem vantagens e desvantagens);
☻ Repulsão – Repulsão (quando a pessoa está colocada
entre duas alternativas desagradáveis).
26
Por sua vez os conflitos interpessoais surgem, de um modo geral, pelas No sentido de reflectir sobre os temas
seguintes razões:
abordados sugerimos que tome algumas
notas neste espaço.
☻ Diferenças individuais (tais como a idade, o sexo,
atitudes, crenças, valores e experiências que contribuem
para que as pessoas tenham diferentes perspectivas
perante um mesmo assunto);
☻ Limitações de recursos (tais como recursos financeiros,

técnicos e humanos, que são sempre limitados);
☻ Diferenciação de papeis (como por exemplo quando a

autoridade de uma pessoa não é aceite pela outra, ou
quando é imposta por uma das pessoas).
No que toca aos conflitos organizacionais, é importante referir que,

numa organização, o poder, a responsabilidade e a autoridade, são
distribuídos em proporções distintas, criando-se hierarquias. Este
aspecto funcionará automaticamente como factor potenciador de
conflitos organizacionais.
Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos distinguir

dois grupos de causas associadas:
☻ Causas relacionadas com as relações interpessoais atrás

referidas;
☻ Causas relacionadas com a própria estrutura da
organização. Aqui, os conflitos decorrem da
interdependência das unidades de trabalho (ou
departamentos).
27
Estratégias para um comportamento eficaz Questionário de auto-conhecimento
Tomemos, como exemplo, o seu Estabelecimento Prisional. Nenhum

serviço pode considerar-se totalmente independente para o cumprimento
dos objectivos. Isto significa que o objectivo estipulado para um ? Será que sabe lidar com os conflitos?
departamento está dependente do cumprimento de objectivos dos
restantes departamentos. Um(a) educador(a) precisa dos serviços dos
guardas prisionais e vice-versa. O transporte de reclusos necessita da
eficaz coordenação entre EP e GISP e logo, de todos os elementos Avalie agora a forma como lida com o conflito pontuando cada frase que
envolvidos nesse processo. se segue de acordo com a escala:.
De facto, os conflitos organizacionais decorrem não só das relações Quase Às

Sempre Raramente Nunca
interpessoais que se estabelecem entre os membros dessa organização sempre vezes
mas também de factores directamente relacionados com a natureza da 4 3 2 1 0
estrutura organizacional, nomeadamente:
Pontuação Afirmações
☻ Existência de uma hierarquia; Entendo que os conflitos são muitas vezes
inevitáveis, pois temos diferenças de percepções,
☻ Existência de normas e regras de actuação impostas opiniões, enfim, diferenças individuais que são
aos indivíduos; naturais.
☻ Interdependência das unidades de trabalho; Mesmo diante do desconforto e do constrangimento
☻ Dificuldades de comunicação; causados por um conflito, consigo manter o meu
auto-controlo e não me envolvo emocionalmente,
☻ Natureza da tarefa (complexidade por exemplo); centrando-me na situação e não nas pessoas.
☻ Tarefas e responsabilidades mal definidas e atribuídas; Procuro colocar-me no lugar dos outros, sendo
☻ Dificuldade na distribuição dos recursos; sensível em relação aos seus sentimentos e
compreensivo quanto às suas posições.
☻ Sobreavaliação da contribuição de cada Quando percebo que estou dentro de um conflito,
indivíduo/departamento dentro da organização.
procuro pensar numa forma de resolver a situação
Também não nos podemos esquecer que no conflito estão envolvidas positivamente para os dois lados, o meu e o dos
causas subjectivas, referimo-nos aqui às ideias pré-concebidas que outros.
influenciam os nossos comportamentos. Entendo que a melhor forma de contribuir para a
solução de um conflito entre terceiros é não tomar
posições a favor ou contra alguma das partes,
assumir uma postura neutra e tentar mediar,
mantendo a atenção no problema e não nas pessoas.
Continua na página seguinte
28
Consigo superar os meus sentimentos de raiva e

frustração com a situação e ser capaz de cooperar
para encontrar uma solução adequada.
Quando tenho alguma divergência e dificuldade com
1.5 Estratégias para a Gestão de Conflitos outra pessoa, procuro conversar directamente com
ela, comunicando-lhe de forma assertiva o que está a
Uma gestão eficaz de conflitos pressupõe uma análise da situação, acontecer e como me estou a sentir.
antes de optar por determinada estratégia. Tendo sempre em atenção os Consigo ouvir o outro, mesmo quando estou
pontos seguintes, não se deixe levar pelas emoções numa discussão, contrariado, para tentar entender o seu ponto de
concentre-se no assunto e não na personalidade do outro. Não se deixe vista.
influenciar pelos preconceitos e relação aos outros. Acredito que a melhor solução é aquela que é boa
para os dois lados, e que pode existir uma terceira
☻ Oiça com empatia, procure sempre colocar-se no lugar do alternativa, que não é a minha nem a dos outros.
outro. Sem o objectivo de se colocar em vantagem, mas Procuro aprender com as situações de conflitos
antes para oferecer neutralidade. Não se deixe cair numa pessoais, ou com terceiros, no sentido de saber lidar
“escalada agressiva”, se o outro grita, não tem de fazer o de forma positiva com este tipo de situação.
mesmo. Aliás, manter-se calmo e seguro sem elevar a voz Tenho flexibilidade para entender pontos de vista
mostrará que tem o controlo da situação. diferentes dos meus.
Quando percebo que isso poderá contribuir para um
☻ Não procure mudar os outros. Mudar as características entendimento entre as partes e para resultados
pessoais de comportamento da outra pessoa é positivos para ambos, prefiro ceder.
praticamente impossível numa situação de conflito. Não se Total
esqueça da frase: “Comportamento gera comportamento”.
Apuramento dos resultados
O seu próprio comportamento é a sua melhor arma.
37 a 48 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos é excelente.
☻ Exprima a sua própria perspectiva. A contribuição que Demonstra ter atitudes muito positivas diante das situações de conflito,
dá aos outros é a sua própria perspectiva. Os seus favorecendo soluções eficazes e podendo assumir o papel de
interlocutores são livres de concordar ou não com ela. Não mediador//conciliador nos conflitos entre terceiros.
inviabilize as soluções com a sua intransigência nem
abdique demasiado cedo das suas opiniões. Disponha-se Continua na página seguinte.
a aceitar uma alternativa que unifique as várias opiniões.
29
Embora as várias estratégias para um comportamento eficaz, até agora 25 a 36 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos está bem
abordadas, minimizem grandemente as situações de conflito, certos desenvolvida, mas pode aprender ainda mais com cada nova
conflitos são inevitáveis. Como tal é importante que, perante essas experiência e aprimorar alguns pontos, analisando mais a sua forma de
mesmas situações, faça uma análise rápida, passando pelas seguintes actuação e observando mais os outros. Ás vezes lidamos bem com os
etapas: nossos conflitos, mas anda não estamos preparados para ajudar os
outros ou, por outro lado, sabemos ajudá-los mas não sabemos
encontrar a melhor solução quando estamos evolvidos emocionalmente.
Diagnosticar
Envolver-se no Resolver o
a natureza Escutar 13 a 24 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos é mediana,
confronto problema
do conflito nem muito desenvolvida nem baixa. Talvez precise de expandir mais a
sua inteligência emocional, pois o auto-conhecimento, o auto-controlo, a
empatia, a sociabilidade, a assertividade e a flexibilidade são as bases
para esta habilidade. Tem potencial, mas precisa desenvolvê-lo mais
Ao diagnosticar a natureza do conflito é preciso determinar: Não se acomode!
Menos de 12 pontos: Este valor revela que tem pouca habilidade para
☻ Até que ponto o problema nos afecta, e se tem lidar com os conflitos. Procure conhecer melhor os seus sentimentos e
consequências pessoais; compartilhar mais com as outras pessoas. Aprenda também a ouvir mais
os outros e a respeitar as diferenças naturais. O primeiro passo para um
☻ Quais as causas do conflito; processo de melhoria é admitir e aceitar as nossas vulnerabilidades.
Depois, observe atentamente as pessoas e as situações bem sucedidas,
e avalie quais são as habilidades e atitudes que fizeram a diferença.
☻ Até que ponto será a outra parte receptiva a uma relação 8
Desenvolva as habilidades e atitudes que deseja aperfeiçoar.
de negociação.
Com o envolvimento no confronto pretende-se: Para uma melhor compreensão do tema,

sugerimos que visione o quarto Sketch do
☻ Encontrar o momento mais adequado para a resolução seu videograma:”Visita do advogado “
entre as partes interessadas;
☻ Oferecer disponibilidade para a resolução da situação;

☻ Abordar, com franqueza, a questão que está na origem do
conflito 8
Fonte: Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos. Gestão de Conflitos
– Itinerário Pedagógico do formando. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
30
Questão a ponderar
Ao escutar sublinha-se o pôr em prática as técnicas atrás referidas de Pense qual ou quais das estratégias de
comunicação eficaz. resolução de conflitos utiliza mais no seu
A resolução do problema deverá passar pela ponderação de todas as dia a dia.
soluções possíveis de forma aberta e racional, e finalmente pela escolha
de uma delas.
Na resolução de uma situação de conflito podemos utilizar diferentes

estratégias, ou seja, podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela
situação especifica. É importante, porém que analisemos antes os prós e
os contras desse estilo e o impacto que surtirá no outro.
Vejamos o seguinte quadro com as diversas posições possíveis na

resolução de conflito:
Competição Colaboração
Compromisso
Acomodação
Evitar
(abdicação)
Assertividade
Cooperação
Ao assumirmos uma posição de competição tentamos dominar a

situação convencendo a outra parte de que a nossa posição é a única
correcta. Esta posição pode ser útil quando queremos uma solução
rápida para o problema.
31
Estratégias para um comportamento eficaz Conclusões Finais
Ao evitarmos o conflito assumimos uma posição passiva, em que

evitamos tomar uma posição e confrontar os pontos de vista. Esta Breve resumo sobre o tema.
posição poderá ser adequada nas situações em que os prejuízos da
ruptura superam os benefícios da resolução do conflito (é preferível
evitar do que romper a situação).
Com a acomodação o individuo aceita a posição contrária apenas para Ao assumir um cargo de chefia num Estabelecimento
não se “aborrecer”, não oferecendo resistência aos pontos de vista dos Prisional recorde-se que diferentes situações requerem
outros. Aceita envolver-se mas acomoda-se numa posição que não vai
diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema
de encontro aos seus interesses. Esta posição pode ser útil nas
situações em que o assunto de discórdia é mais importante para a outra central, o cerne da discórdia, bem com as consequências da
parte, ou quando a manutenção da harmonia entre o grupo são mais sua actuação para os intervenientes. Procure soluções
importantes. integrativas e benéficas para todas as partes. Evite cair em
preconceitos e ideias pré-concebidas no diálogo que
Com o compromisso cada parte predispõe-se a ceder uma parte para estabelece com os seus colaboradores. Centre-se no
que a outra também ceda. Imagine que dois Guardas Prisionais entram problema, não no indivíduo.
em conflito porque ambos querem ter férias no mês de Agosto. O
compromisso passaria por atribuir, a cada um, 15 dias desse mesmo
mês. Esta posição é adequada quando pretendemos soluções de curto
prazo e a pressão do tempo obriga a uma solução intermédia, ou Escreva aqui as palavras-chave que lhe
quando o conflito é demasiado importante para ambas as partes. ficaram na memória depois de ter lido este
Com a colaboração, verifica-se a negociação de uma solução tema.
integrativa, ou seja, uma solução que beneficie as duas partes sem
perdas. Procura-se aqui resolver o problema mais do que vencer a outra
parte. Passa por uma negociação que procura encontrar a solução mais
vantajosa para todos. É esta, sem dúvida, a posição que obtêm
melhores resultados mas que necessita da empenhada disponibilidade
dos intervenientes.
A colaboração define o conflito de forma construtiva como um problema

mútuo.
Quando em conflito nós temos sempre uma escolha optativa por

cada uma destas posições.
32
Retire algumas ideias-chave da página

anterior que o ajudem a preparar-se
1.6 Preparação e Dinamização de Reuniões
convenientemente em próximas reuniões.
Neste subcapítulo, abordaremos alguns conceitos que estão
intrinsecamente ligados aos anteriores, isto é, as técnicas de
comunicação eficaz, a assertividade e até mesmo a gestão de conflitos,
numa situação concreta do dia a dia profissional: nas reuniões de
trabalho.
Nas reuniões, é desejável que a mensagem emitida pelo(s) oradore(s)

ou pelo presidente de mesa seja percepcionada por todos os presentes.
Por isso, é importante que ao preparar as suas reuniões:
☻ Leve escritas as mensagens fundamentais;

☻ Aplique espontaneidade ao discurso;
☻ Estruture o discurso à volta dos pontos principais e
apresente conclusões;
☻ Evite fatigar os ouvintes – diga somente o que tem a dizer;
☻ Mostre auto confiança;
☻ Entusiasme-se com o tema;
☻ Tenha sempre presente o objectivo da sua mensagem e
da audiência que quer escutá-lo.
Para além destes conselhos, sugerimos que antes de iniciar as

reuniões, prepare em conformidade com o referido no primeiro ponto
anterior, metodologicamente os assuntos a abordar, tendo em atenção
os seguintes aspectos:
33
☻ Preparação cuidada dos assuntos a abordar; Das situações atrás descritas, retire ideias-
☻ -Reflexão sobre as pessoas que estarão presentes e a chave, aplicadas a si e que no seu entender
escutá-lo; poderão melhor o seu desempenho na
☻ Agenda ou ordem de trabalhos; condução de reuniões.
☻ Hora e local da reunião.
Na condução ou dinamização de reuniões, deverá sintonizar-se com os
seus interlocutores, em termos verbais e não verbais, de forma
empática, adoptando os seguintes comportamentos:
☻ Procure envolver a sua audiência;

☻ Seja modesto;
☻ Adopte um ritmo apropriado;
☻ Estabeleça contacto visual com todos os elementos do
público;
☻ Use imagens e exemplos;
☻ Empregue palavras familiares e concretas;
Por vezes, é necessário utilizar a metodologia expositiva, quando se é o
orador principal. Contudo, ser-se expositivo não é fácil pois exige a
utilização de algumas técnicas para que o seu discurso não se torne
incómodo e desinteressante.
Lembra-se daqueles oradores que lhe provocaram sono, cansaço e, até
mesmo, a vontade de abandonar a sala?
Então, sugerimos também o seguinte:
Poderá rever o guião do videograma, esteja

☻ Utilize o humor; atento ao tema: técnicas de comunicação eficaz
☻ Não seja monocórdico;
34
☻ Tenha atenção à sua postura e gestos; ? Sabe conduzir e liderar reuniões?

☻ Use vestuário apropriado;
☻ Seja natural.
Avalie agora a forma como prepara, conduz e lidera as reuniões
Em resumo, um discurso deve ter três atributos chave: pontuando cada frase que se segue de acordo com a escala:
Quase
Sempre Às vezes Raramente Nunca
sempre
☻ Clareza e simplicidade; 4 3 2 1 0
☻ Entusiasmo; Pontuação Afirmações
☻ Novidade e originalidade. Preparo as minhas reuniões de acordo com a agenda
de trabalhos, planificando e anotando as partes
As funções de liderança em reuniões, pressupõem que deverá ter que fundamentais a discutir.
abordar temas mais delicados. Por isso, ao apresentar o problema, Estruturo o discurso à volta dos pontos principais e
atente no seguinte: apresento conclusões.
Procuro colocar-me no lugar dos outros; evito fatigar
☻ Seja breve; os ouvintes; e digo somente o que tenho a dizer.
☻ Evite sugerir causas ou soluções, sem que estejam Mostro auto confiança e entusiasmo-me com o tema,
previamente comprovadas ou discutidas; tendo sempre presente o objectivo da sua mensagem
e da audiência que quer escutá-la.
☻ Não insinue acusações. Procuro envolver a audiência, dando espaço para que
manifestem a sua opinião.
Mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais Estabeleço contacto visual com todos os elementos
diagnosticá-lo: do grupo.
Emprego palavras familiares e concretas e uso
☻ Estimulando a apresentação de diferentes concepções; imagens e exemplos elucidativos do tema que se está
☻ Não tentando dominar a reunião; a abordar.
Tento não ser monocórdico, dou atenção à minha
☻ Evitando a ocorrência do pensamento grupal; postura e gestos e utilizo por vezes o humor.
☻ Solicitando às pessoas que fundamentem as opiniões. Evito sugerir causas ou soluções, sem que estejam
previamente comprovadas ou discutidas.
Não insinuo acusações, mas procuro diagnosticar o
problema em discussão.
Total:
35
Ao criar soluções alternativas para a resolução do problema, pense em: Apuramento dos resultados do exercício anterior:
34 a 40 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar

☻ Focalizar-se no presente, evitando enfatizar situações reuniões é excelente. Demonstra ter capacidades de planificação,
passadas e mal resolvidas;
atitudes muito positivas diante das questões abordadas, favorece a
☻ Encorajar o aparecimento de soluções inovadoras; discussão, promovendo soluções eficazes dos participantes.
☻ Separar a criação das ideias da sua avaliação;
☻ Usar a fantasia, se apropriado. 24 a 34 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar
reuniões boa, mas ainda pouco aprimorada. Deverá auto-preparar-se,
Outro dos pontos a analisar, aquando da dinamização de reuniões, é a planificando, pois melhorará a sua auto-confiança e, a delegação de
avaliação das diversas soluções alternativas. Deste modo, haverá que: responsabilidades na solução de problemas surgirá com maior
facilidade.
☻ Analisar custos/benefícios e vantagens/desvantagens de 14 a 24 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar
cada proposta;
reuniões é mediana, mas precisa ser mais desenvolvida. Verifique todas
☻ Encorajar e facilitar a participação; as sugestões e ideias chave que anotou nas páginas anteriores e
☻ Encorajar a crítica construtiva melhore esses pontos.
Ao efectuar a escolha de solução satisfatória, na resolução de

4 a 14 pontos: Revela algumas dificuldades para preparar, conduzir e
problemas, ganhará essencialmente se pensar seriamente, nas
liderar reuniões. Deverá ter em atenção as suas capacidades
seguintes abordagens:
comunicacionais, a sua capacidade para gerir conflitos Procure
conhecer-se um pouco melhor. Aprendendo que é essencial ouvir os
☻ Desencoraje a polarização outros e a respeitar as suas opiniões, está também a desenvolver as
9
☻ Equalize a participação suas capacidades enquanto líder.
☻ Procure o consenso – sem força-lo E, não esqueça que…
☻ Procure uma solução integrativa O Guarda Graduado mais eficaz é aquele que, para além de outras
características, sabe comunicar eficazmente com os seus
Em suma, todo o processo resolução de problemas, passará pela colaboradores, superiores, colegas, etc. Isto é igualmente válido para
definição de responsabilidades. Daí que, seja importante que: todos os membros organizacionais.
☻ Clarifique responsabilidades
☻ Assegure que as pessoas compreendem e aceitem as 99
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gestão e Recursos Humanos Lda. Formação
tarefas/responsabilidades de que são incumbidas Pedagógica de Formadores – Relação Pedagógica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
36
Estratégias para um comportamento eficaz Conclusões Finais
Sugerimos-lhe que faça você mesmo um

Pois, não se esqueça que, uma boa decisão só o é verdadeiramente se
breve resumo do tema preparação e
for correctamente implantada!
dinamização de reuniões.
“Um discurso é como um love-affair: qualquer tolo pode
começá-lo, mas acabá-lo requer considerável
competência”
Bostock
37
Bibliografia
Baginha, M. L. G. V. Dinâmica de Grupo. Colecção Aprender.

Lisboa: Instituto de Emprego e de Formação Profissional.
Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos.

Lisboa: Moraes Editores.
SEIES, Equipa de formadores. Iniciação ao Conflito em

Pedagogia. Colecção Formar Pedagogicamente. (nº 19). Lisboa:
Instituto de Emprego e de Formação Profissional.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relações interpessoais.

Lisboa: Rumo.
Ferrão, L. & Rodrigues, M. (2000). Formação Pedagógica de

Formadores. Lisboa: Lidel edições técnicas lda.
Lloyd, S. L. (1988). Desenvolvimento em Assertividade. Lisboa:

Monitor.
Mão de Ferro, A. Na rota da pedagogia. Lisboa: Colibri - Artes

Gráficas.
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal – Porque é

que os homens coçam a orelha e as mulheres mexem na
aliança. Lisboa: Bizâncio.
Segurado, M. Animação de grupos e liderança. Colecção Formar

Pedagogicamente. (nº 19). Lisboa: Instituto de Emprego e de
Formação Profissional.
38
CAPÍTULO II
Programação Neurolinguística
39
Programação Neuro-Linguística Actividade Proposta
Pense numa experiência recente e

agradável. Em seguida responda às
2.1 INTRODUÇÃO questões que se seguem. As
respostas apontarão para a forma
A PNL (Programação Neurolinguística) é uma técnica comunicacional como costuma recordar-se de eventos
desenvolvida pelos psicólogos americanos Grinder e Bandler.
1. Como se recorda da experiência? Principalmente com
Segundo Richard Bandler a PNL é: “O estudo da estrutura da imagens, sons ou sentimentos vivenciados? Ou antes numa
experiência subjectiva do ser humano e o que pode ser feito com ela”. combinação de tudo isto?
Analisemos agora o termo em si com a ajuda do livro “Introdução à 2. Se se recorda maioritariamente de imagens, pense se essas
programação Neurolínguistica” de J.O'Connor e J. Seymour. imagens são de cor viva, têm só algumas tonalidades, ou
são somente a preto e branco?
Neuro: A PNL reconhece a ideia fundamental de que todos os
comportamentos nascem de processos neurológicos da visão, audição,
3. A imagem é estática ou move-se?
olfacto, paladar, tacto e sensação. Percebemos o mundo através dos
cinco sentidos, ou seja, primeiro compreendemos a informação e só
então agimos. 4. Se se recorda maioritariamente de sons, o que escuta?
Vozes? Música? Sons indistintos? Sons nítidos? De onde
Linguística: Usamos a linguagem para ordenar os nossos pensamentos vêm esses sons?
e comportamentos e também para comunicarmos com os outros.
5. Se se recorda maioritariamente de sentimentos (emocionais
Programação: Diz respeito à maneira como organizamos as nossas ou tácteis), quais são os sentimentos? Agradáveis ou
ideias e acções com o objectivo de produzir resultados. A PNL trata da desagradáveis? O toque tem texturas? Se tem, de que tipo
estrutura da experiência humana subjectiva, de como organizamos o são (rugosas, macias, etc.)?
que vemos através de nossos sentidos.
Continue a pensar nessa experiência e comece a mudar as
Em suma, PNL é o estudo de como absorvemos a realidade, qualidades dessa imagem: por exemplo, se viu cores brilhantes torne-
processamos e alteramos essa representação internamente para as mais escuras, se ouviu sons suaves imagine-os altos; se se sentiu
conseguir atingir os nossos objectivos. relaxado imagine-se tenso.
Faça isto com cada uma das características da sua imagem e

aperceba-se de como isso altera a própria experiência.
40
Programação Neuro-Linguística Anotações
No sentido de reflectir sobre os temas

abordados sugerimos que tome
2.2 A utilidade da PNL para uma algumas notas neste espaço.
profissão de chefia
A PNL, pelos seus conceitos e técnicas, é de extrema utilidade para a

sua prática profissional.
Ela pressupõe:
☻ A definição clara de objectivos, através de um bom

planeamento e acção mais focalizada;
☻A construção de relações com os colegas e
demais, substituindo o conflito pela cooperação;
☻O desenvolvimento de uma maior flexibilidade na
forma como responde ao ambiente que o rodeia;
☻A gestão das suas actividades mentais, que lhe
Um dos aspectos desenvolvidos pela PNL é o processo de “Modelação”

de pessoas com sucesso. Ao modelar os vários aspectos do seu
comportamento e pensamentos é possível comparar com os
comportamentos e pensamentos de pessoas que não obtiveram
sucesso nas mesmas actividades.
Foi feito precisamente isso com três Psicólogos de renome. Os seus

comportamentos foram estudados e com os resultados tentou-se
compreender o “segredo do seu sucesso”.
Assim as técnicas da PNL assentam no que já é feito, ou foi feito por

alguém. Daqui se conclui que:
Todos nós já possuímos os recursos que nos permitem lidar com

qualquer situação em que nos encontremos.
41
Com que frequência já encontrou alguém que “o tirasse do sério”?

Muitas vezes? No entanto, esta é uma premissa errada: não são as Siga este exercício de quatro passos.
outras pessoas que nos tiram do sério, somos nós que o permitimos.
Não avance para o próximo sem ter
De facto, não existem pessoas com tão grande poder… cumprido rigorosamente o anterior.
Somos nós quem, baseados nas nossas próprias percepções,
interpretamos determinada situação. Assim, se eu controlo as minha 1º Passo:
emoções, sou livre de decidir se quero igualmente controlar a situação.
Ao fazer uma escolha tenho de ter em mente os recursos que tenho
Pense numa situação no seu Estabelecimento Prisional, não demasiado
disponíveis.
séria, que lhe tenha causado um certo grau de irritação.
Para começar faça uso desta técnica: esteja atento aos pensamentos Recorde o evento como se estivesse a ver um filme (feche os olhos).
que vai tendo durante o dia e tente mudá-los da seguinte forma: Veja o filme, oiça os sons e recorde os sentimentos e sensações físicas.
Veja a totalidade do filme antes de avançar para o próximo passo.
☻ Transforme as fraquezas em forças (não
pense por exemplo «Gostava de não ter de ir a 2º Passo
Passo
esta festa», pense antes «Nesta festa terei
oportunidade de conhecer gente Levante-se e abane brevemente cada braço. Pense em seguida numa
interessante.»). música que seja do seu agrado e que tenha um humor contrário ao da
situação que acabou de recordar.
☻ Deixe de se sentir vítima (não pense «estou aborrecido
porque o meu superior não me disse se fui um dos escolhidos 3º Passo
para a promoção.» pense antes «Mereço esta promoção, sou
tão bom como os outros.»). Volte a “ver” o mesmo filme, mas desta vez, inclua na Banda Sonora a
música do seu agrado. Veja o filme todo antes de avançar para o último
passo.
☻ Trate de si mesmo: (não pense «A vida passou por mim sem
eu dar por ela.», pense antes «Hoje é o primeiro dia do resto
da minha vida!» 4º Passo
Volte a abanar levemente os braços e veja o filme mais uma vez, sem a
☻ Melhore a Imagem que tem de si mesmo: (se vai por música. Aperceba-se da mudança nas sua emoções, como as
exemplo fazer uma apresentação em público, pense em como sensações desagradáveis diminuíram ou mesmo, desapareceram.
domina o assunto, e não no que acontecerá se bloquear).
Pode assim aperceber-se como a percepção molda os sentimentos.
☻ Evite frases negativas: (nunca diga «Não vou ter medo»,
mas sim «Estou calmo e à vontade»).
42
☻ Use os verbos no presente (evite usar verbos no futuro, fale

no aqui e agora para que as coisas aconteçam aqui e agora).
☻ Repita continuamente os pensamentos positivos que

Quais são os seus pressupostos
escolheu. básicos?
☻ Comece hoje! Faça como diz o ditado: «Não deixe para

amanhã o que pode fazer hoje!»
Faça uma pausa de vez em quando nas suas actividades diárias e
Lembre-se: Não interessa de que maneira sopra o vento; o que
pondere quais são os seus pressupostos básicos.
interessa é o modo como se orienta a vela.
Por exemplo, acha que as pessoas são naturalmente boas e fiáveis,
embora por vezes necessitem de alguma orientação? Ou pelo
contrário acha que as pessoas são naturalmente egoístas, que
precisam de uma orientação constante, que garanta o avanço do
2.3 Os pressupostos básicos da PNL
trabalho?
A PNL está assente em vários pressupostos, apresentamos aqui
aqueles que consideramos importantes para a sua prática profissional: Acha que a maior parte das pessoas é flexível ou inflexível?
☻ Todo o comportamento tem uma intenção positiva (para a Acredita que o que está mal no seu local de trabalho nunca virá a
pessoa que o põe em prática). melhorar, ou pelo contrário tem confiança na mudança?
☻ Todos os comportamentos são apropriados em

determinados contextos: quando repetimos determinado Concorda com a frase: “Pau que nasce torto morre torto”?
comportamento, fazêmo-lo porque ele já resultou noutro
contexto (pense numa birra de uma criança por exemplo).
Pense em tudo isso e depois pondere até que ponto os seus
☻ Numa determinada situação, as pessoas normalmente pressupostos contribuem para a não evolução das situações. Lembre-
fazem a melhor escolha disponivel para elas, optam pelo se: as emoções são contagiosas. Se um chefe adoptar uma atitude
que lhes parece ser, naquele momento, a melhor escolha. fatalista, toda a equipa, mais cedo ou mais tarde o acompanhará
☻ Um mapa não é o território que descreve, as palavras não nesse fatalismo.
são as coisas mencionadas, os simbolos não são o que
representam. Por outras palavras, nós nunca poderemos
saber tudo sobre algo.
43
☻ As pessoas respondem aos seus “mapas”internos de

realidade, não à realidade. Cada um de nós tem uma
representação interna da realidade externa e é sobre esta
O que vê nesta imagem?
primeira que agimos.
☻ Se queremos algo diferente na vida temos de modificar

o nosso comportamento até consegui-lo.
☻ A pessoa que tiver um maior número de alternativas terá

maiores probabilidade de alcançar os seus objectivos. É
importante munirmo-nos de múltiplas opções.
☻ A mudança gera mudança, a única pessoa que podemos

realmente mudar somos nós.
☻ É impossível não comunicar, nós comunicamos até com o

silêncio.
☻ O verdadeiro significado do que comunicamos, está na

resposta que obtemos. No feedback que recebemos.
☻ Todos nós temos os recursos de que necessitamos.

Podemos desenvolver novas potencialidades.
☻ A compreensão genuina só surge com a experiência. A

experiência é a nossa mais significativa “sala de aula.”
☻ O falhanço não existe, existe sim feedback. Só seremos

falhados se o permitirmos.
☻ Corpo e mente são indissociáveis. Como diz a frase

«Mente sã em corpo são». 1
A realidade é bem mais complexa do que a ínfima parte que nós

percepcionamos!
1
Fonte: Gleitman, Henry. Psychology. (1991).New York: W.W. Norton.
44
2.4 Os mapas mentais da realidade E, novamente… o que vê nesta

imagem?
A nossa habilidade para interagir com o mundo externo é muito
influenciada, ou melhor dizendo, limitada pelas nossas capacidades
conscientes. Nós recebemos uma estimativa de 2.4 milhões de bits de
informação por minuto (através dos nossos órgãos dos sentidos), mas
só somos capazes de assimilar conscientemente 300 a 500 bits de
informação por minuto. A restante informação é trabalhada a um nível
inconsciente.
Daqui se compreende que a PNL tenha como pressuposto, que cada um

de nós não age directamente sobre a realidade mas sim, sobre a
representação que dela temos (tal como o exemplo na coluna ao lado).
Esta representação resulta de um processo de selecção de informação,

onde intervêem entre outros, aspectos como a personalidade, os
objectivos de cada um, etc.
Quer isto dizer, que em cada momento fazemos escolhas sobre as

diversas informações provenientes da realidade e que estas escolhas
resultam do modo como obtivemos essa informação e dos objectivos a
que nos propomos.
É este processo de selecção, de uma parte da realidade do seu todo,

que define a elaboração de mapas mentais da realidade.
O que no Centro do país significa “bica” no Norte do país poderá ser 2

interpretado de outra forma distinta.
Apesar da imagem lhe mostrar apenas um vaso, a sua mente poderá
Daqui podemos concluir que não podemos eliminar os mal entendidos,
imaginar duas faces.
podemos antes, minimizá-los.
2
Fonte: Wake Forest University. Lecture 8 Gestalt.(s.d.). consultado em Dezembro de 2006
em http://psych.wfu.edu/psy329schirillo/lectures/Lecture_8_Gestalt.htm.
45
Programação Neuro-Linguística Ideias Chave
É através dos sentidos que estabelecemos o contacto com o mundo Descubra agora alguns detalhes
exterior e que captamos a informação. A visão, a audição, o paladar, o fisiológicos do movimento dos olhos que
olfacto e o tacto constituem verdadeiras pontes para a percepção da
realidade.
nos permitem conhecer os processos de
pensamento dos nossos interlocutores:
A PNL utiliza o código: Assim e assumindo o ponto de vista do observador:
☻ Visual Processo de
Olhar para cima e
recordação de
☻ Auditivo para a direita
imagens
☻ Quinestésico (ou cinestésico) – que engloba os
restantes sentidos. Processo de
Olhar para cima e
construção de
para a esquerda
imagens
O movimento que fazemos com os olhos tem uma relação estreita com
a nossa maneira de pensar. Eles são indicadores, não do conteúdo do
pensamento, mas dos processos que estão na base do pensamento. Olhar para a direita Processo de
São a chave do acesso visual. Quando duas pessoas, ao lateralmente recordação de sons
comunicarem, usam chaves diferentes de comunicação, a
comunicação torna-se menos clara. Olhar para a
Processo de
esquerda
Muitas vezes acontecem incongruências como no diálogo que se construção de sons
lateralmente
segue:
«- Já olhou para os papeis que lhe dei ontem?» Olhar para a direita Processo de
«- Não tive tempo, ando de pés e mãos atadas!» e para baixo reflexão pessoal
De facto a primeira pessoa está a utilizar um processo visual («já Olhar para a Processo de
olhou»), enquanto que a segunda utilizou um quinestésico («pés e esquerda e para recordação
mãos atadas»). A comunicação não foi por isso positiva. Não houve baixo quinestésica
sincronização.
Tenha contudo atenção que um número reduzido de indivíduos tem este

sistema representacional invertido.
46
Programação Neuro-Linguística Questionário de Auto-conhecimento
2.5 Sincronização e ancoragem ? Um teste de PNL

positiva
As chaves de acesso visual que acabamos de ver podem ser Para descobrir qual o seu canal sensorial predominante escolha para
complementadas pelo designado mimetismo comportamental, este cada afirmação uma das três hipóteses. No final some o número de
surge cada vez que a comunicação se estabelece de uma forma afirmações para cada letra.
positiva.
1. Aprendo mais facilmente quando:
Este fenómeno passa-se a um nível inconsciente e a PNL denomina-o a) Leio e faço apontamentos;
de relação. É fácil de identificar em pessoas que, numa conversa, têm b) Estudo em voz alta ou em palestras;
atitudes semelhantes ao nível da sua postura geral e particular. Os c) Estou em um grupo de estudos ou laboratório.
seus gestos encontram-se em harmonia, por vezes mesmo
sincronizados. As vozes, os gestos, a comunicação proxémica é 2. Na minha casa gosto mais:
complementar. a) De ver tudo arrumado nos lugares certos;
b) Do silêncio ou das vozes familiares
A sincronização pode-se traduzir através do espelhamento de: c) Do conforto que me traz.
3. Por impulso compro mais:

☻ Voz a) Roupas e sapatos;
☻ Ritmo respiratório b) CDs;
☻ Movimentos c) Comida, bebidas, guloseimas.
☻ Postura Corporal 4. Num carro, o que me chama mais a atenção é:
a) As suas linhas e a cor;
Como complemento, a ancoragem é um fenómeno de associação que
b) A ausência de ruído;
se estabelece entre um estímulo externo, por exemplo uma palavra,
c) Os bancos confortáveis.
um gesto, um som; e uma resposta que lhe é associada, um estado
interior. Existem dois tipos de ancoras: as ancoras positivas, que
5. Como passatempo gosto mais de:
suscitam estados interiores positivos (alegria, satisfação, por exemplo)
a) Assistir a um filme;
e as ancoras negativas que nos provocam sentimentos desagradáveis
b) Ouvir música;
(tristeza, zanga, etc.).
c) Dançar, jogar, caminhar.
Para se realizar uma ancoragem, associamos um comportamento
específico tal como uma informação auditiva, visual ou quinestésica, a
um estado interior (saudosismo, por exemplo).
47
Ao percepcionar esse estimulo, desencadeamos um estado afectivo.

Imagine-se a ouvir uma música da sua infância. Que estado de humor 6. As pessoas impressionam-me mais pela:
lhe desencadeia? a) Aparência e o modo como se vestem;
b) Maneira como falam;
É pois importante que tenha em conta estas ancoragens na c) Afectividade que transmitem
comunicação com os outros.
7. Sinto-me mais amado (a) quando:
a) Recebo presentes;
b) Escuto frases carinhosas;
c) Sou tocado(a) com frequência.
Conclusão
8. Ao receber tarefas para cumprir, prefiro:
A PNL ao reunir alguns conceitos de base sobre comunicação e ao a) Receber as instruções por escrito;
definir algumas regras de actuação oferece a cada um de nós um b) Explicações verbais;
valioso contributo para a melhoria da relação. Essas regras básicas c) A demonstração prática do assunto.
são:
9. Se tivesse que escolher iria:
☻ Definir objectivos pessoais: a) A uma exposição ou um museu;
b) A concertos musicais;
Visar um resultado específico, concreto e observável, c) A um parque de diversões.
Formular um objectivo em termos positivos,
Conceber uma representação sensorial, 10. Quando não tenho o que fazer prefiro:
Conciliar os próprios objectivos com os do interlocutor, a) Assistir televisão ou ler um livro;
Equilibrar os objectivos pessoais a curto, médio e b) Ouvir música ou rádio;
longo prazo c) Preparar algo saboroso para comer ou fazer um quebra cabeças.
Se teve um maior número de afirmações a, o seu canal sensorial

☻ Observar e Sincronizar predominante é visual se teve um maio número de afirmações b o seu
canal sensorial predominante é o auditivo e se teve um maior número
A expressão do rosto de afirmações c o seu canal sensorial predominante é quinestésico.
A postura
Os movimentos
A respiração
O tom e o ritmo da voz
48
☻ Relacionar os comportamentos exteriores Se o seu canal predominante é o Visual:

com os estados afectivos internos
internos As pessoas que possuem o Sistema Visual como estilo predominante
criam as suas imagens internas visualizando, sonhando acordado,
☻ Criar uma relação com os interlocutores fantasiando e imaginando. Geralmente a fala é rápida, em tom de voz
alto e claro. Respiração Os seus movimentos oculares são
☻ Empenhar-
Empenhar-se e estar disponível para a desfocados, ou para cima à direita ou à esquerda. Em geral gostam de
ver tv, ler livros, jornais e revistas. Cuidam da aparência visual, pois
comunicação consideram-na muito importante. São organizadas, detalhistas e
observadoras.
☻ Agir sobre o processo de comunicação e não
sobre o seu conteúdo Se o seu canal predominante é o Auditivo:
Ao seguir estas regras poderá melhorar substancialmente a sua As pessoas que possuem o Sistema Auditivo como estilo
relação com os outros e estabelecer uma comunicação mais honesta e predominante ouvem música internamente, falam consigo mesmas e
sólida entre as partes. têm a habilidade de ouvir novamente as vozes de outras pessoas.
Possuem pensamento auditivo (uma mistura de palavras e outros
sons). Falam com um tom melodioso, ressonante, em ritmo médio. Os
seus movimentos oculares concentram-se na linha mediana. Em geral
gostam de ouvir música e conversar. São bons ouvintes. Conversam
muito consigo mesmo.
Se o seu canal predominante é o Quinestésico:
As pessoas que possuem o Sistema Quinestésico como estilo

predominante possuem estilos internos e externos de tacto e
consciência corporal. As emoções também estão incluídas, embora as
emoções sejam ligeiramente diferentes - são sensações sobre alguma
coisa, embora ainda sejam representadas quinestesicamente no
corpo. A tonalidade da sua fala é baixa e mais profunda,
frequentemente lenta e macia, com muitas pausas. Os seus
movimentos oculares estão centrados abaixo da linha mediana,
geralmente para a direita. Em geral apreciam o contacto com a
natureza, gostam de dançar e têm habilidades manuais. Enquanto
conversam, tocam as pessoas e recebem-nas de forma calorosa.
49
Bibliografia
Bradbury, A. (1997). Develop your NLP skills.. Kogan Page.
Brandes, D., Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos

Jacobson, S. (1996). Solution States – A course in solving

problems in business with the power of NLP, Ed. CHP.
Lewis, B. & Pucelik, F. (1990). Magic NLP demystified – A

pragmatic guide to communication & change. Portland:
Metamorphous press.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relações interpessoais

Lisboa: Rumo.
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal – Porque é

que os homens coçam a orelha e as mulheres mexem na
aliança. Lisboa: Bizâncio.
50
A Inteligência Emocional
CAPÍTULO III
A inteligência Emocional
51
A Inteligência Emocional Anotações
O que significa para si Inteligência

Emocional?
3.1 Introdução
“Quem lhe ensinou tudo isso Doutor? A resposta foi imediata: O

3
sofrimento.”
E se as emoções não fossem apenas elementos perturbadores do

nosso equilíbrio emocional, mas antes sábias professoras que nos
acompanham e nos ensinam a lidar com as dificuldades da vida?
Quantas vezes já sentimos uma emoção de tal forma forte que quase
não a conseguimos conter? Seja ela de alegria ou de tristeza.
Quantas vezes na sua prática profissional, em determinado

Estabelecimento Prisional, já se viu confrontado com situações que o
abalaram emocionalmente?
Na resposta que der a estas questões encontrará a justificação da

inclusão deste capítulo neste manual.
Para uma melhor compreensão do tema,

sugerimos que visione o quinto Sketch do
seu videograma: “Transferência de dois
3 Reclusos”
Fonte: Camus, Albert. A praga. Citado em “Emotional Intelligence” de Daniel
Goleman, 1996.
52
A Inteligência Emocional Sugestão de pesquisa sobre o tema
Propomos-lhe que… antes de virar a página pesquise algo sobre o

Inteligência Emocional. Poderá já ter falado sobre o tema numa outra
formação, ou quem sabe já leu algo sobre isso…
3.2 As Competências Emocionais
Diz António Damásio4 que “as pessoas que melhor conhecem as suas Bom trabalho!
emoções são aquelas que melhor dirigem a sua vida.” Se somos
capazes de reconhecer as nossas emoções, então temos mais
possibilidades de as controlar. Porque será então, assim tão importante, O que será então a Inteligência
controlar as nossas emoções? Porque as nossas emoções influenciam a Emocional?
forma como nos comportamos, o nosso estado de saúde, a nossa
relação com os outros, em suma, porque influenciam a nossa forma de
viver.
Se forem ignoradas, as emoções podem crescer e resultar em sintomas
físicos, tais como dores de cabeça, insónias, irritabilidade e stress.
Desenvolver as nossas competências emocionais permite-nos
desenvolver a capacidade de lidar com as emoções em cada situação
que se nos coloca no dia a dia e ainda com as suas manifestações,
mantendo o equilíbrio emocional. Transmitindo estados de ânimo para
gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o impacto das
diferentes emoções nas relações que estabelecemos com os outros, faz
parte do processo de aprendizagem do controlo emocional.
A competência emocional não se melhora da noite para o dia, porque o
cérebro emocional demora semanas ou meses para mudar de hábitos.
Concluindo, a competência emocional é a capacidade para
identificarmos as nossas emoções, conhecermos os seus mecanismos
de funcionamento e aplicarmos as melhores estratégias para as
controlar. De igual forma, ficaremos mais aptos a compreender os outros
e a melhorar a nossa relação interpessoal.
4
Fonte: Damásio,António.O Sentimento de Si. (2000). Lisboa: Europa América.
53
A Inteligência Emocional Ideias Chave
Descubra agora alguns detalhes fisiológicos

de como as emoções preparam o corpo Sug
3.3 A Inteligência Emocional para diferentes respostas:
As últimas décadas, têm sido palco de investigações sobre a emoção, 1. O levantar da sobrancelha
sem precedentes . As novas tecnologias, tais como o famoso TAC
Este simples gesto de surpresa permite-nos ter uma maior
(Tomografia Axial Computorizada) tornaram possível a análise do
amplitude de visão e uma maior entrada de luz na retina.
cérebro e da forma como ele opera sentimentos, pensamentos e
Permitindo-nos reter mais informação sobre o evento
sonhos. Com estes novos desenvolvimentos abriu-se espaço para o
surpreendente e o estabelecimento de um plano de acção
estudo do que, até então, era de difícil análise: as emoções.
face ao mesmo.
Na década de 90 Daniel Goleman escreve um livro (“A Inteligência 2. A expressão de nojo
Emocional”) que vem revolucionar a noção de inteligência, até então Esta expressão é muito semelhante em todo o mundo. E
remetida unicamente aos aspectos cognitivos e académicos, do revela uma tentativa primordial do organismo de fechar as
raciocínio. narinas a um odor desagradável ou de cuspir uma comida
É este autor quem nos traz o termo Inteligência Emocional, que se venenosa.
refere à nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os
dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e 3. A tristeza
5
nas nossas relações . A principal função da tristeza é ajudar-nos na adaptação a
Desta forma podemos adiantar que seguramente todos nós temos uma perda significativa. A tristeza traz um decréscimo de
inteligência emocional e aplicamo-la todos os dias e em todos os energia e entusiasmo pelas actividades quotidianas, das
domínios da nossa vida, algumas vezes com maior êxito, outras com diversões em particular, lentificando o metabolismo.
menos. Este recolhimento introspectivo cria a oportunidade para fazer
o luto e avaliar as consequências para a sua vida do que
Esta Inteligência exprime a actividade de determinadas regiões do aconteceu. Esta perda de energia mantêm as pessoas em
cérebro, no subcórtex, será este o centro emocional. casa onde estariam mais seguras.
Com esta nova fonte de estudo deu-se um novo sentido à frase de 4. A Alegria
Antoine de Saint Exupéry: “É com o coração que realmente vemos, o Uma das mudanças biológicas mais interessantes com esta
6
que é essencial é invisível à vista.” emoção é o aumento significativo de energia e um acalmar
dos pensamentos negativos. O que nos deixa entusiasmados
e predispostos para qualquer persecução de objectivos.
5
In “Trabalhar com Inteligência Emocional” de Daniel Goleman pag.323
6
In “Le petit prince” de Antoine de Saint Exupéry
54
A Inteligência Emocional Ideias Chave
Vejamos agora um esquema conclusivo das

3.4 As cinco competências emocionais cinco competências emocionais:
e sociais básicas
Competência Emocional
A adaptação de Daniel Goleman dos vários estudos sobre este tema
Competência Pessoal Competência Social
inclui cinco competências emocionais e sociais básicas:
Autoconsciência Empatia
☻ Autoconsciência: Saber o que sentimos no momento e ☻ Compreender os outros
usar essas preferências para orientar a nossa tomada de ☻ Autoconsciência
decisões, possuir uma avaliação realista das nossas emocional
☻ Desenvolver os outros
capacidades e um sentido bem fundamentado de ☻ Auto-avaliação ☻ Orientação para o
autoconfiança. serviço
precisa
☻ Auto-regulação: Gerir as nossas emoções de modo que ☻ Autoconfiança ☻ Potenciar a diversidade
facilitem em vez de interferirem com as tarefas que temos ☻ Consciência Política
em mãos; sermos conscienciosos e protelar a gratificação Auto-regulação Competências Sociais
para atingir objectivos; recuperar bem da depressão
emocional. ☻ Influência
☻ Motivação: Usar as nossas preferências mais profundas ☻ Comunicação
para avançar e nos guiar para os nossos objectivos, no ☻ Autodomínio ☻ Gestão de conflitos
sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente ☻ Inspirar confiança ☻ Liderança
eficientes e para perseverarmos face a contrariedades e ☻ Ser consciencioso
frustrações.
☻ Catalisador de mudança
☻ Empatia: Ter a percepção do que as pessoas sentem, ser ☻ Adaptabilidade ☻ Criar laços
capaz de adoptar a sua perspectiva e cultivar laços e ☻ Inovação ☻ Colaboração e
sintonia com uma grande diversidade de pessoas. cooperação
☻ Aptidões Sociais: Gerir bem as emoções nas relações e ☻ Capacidade de equipa
ler com precisão as situações sociais e as redes; interagir Motivação
com harmonia; usar essas competências para persuadir e ☻ Vontade de triunfar
liderar, negociar e resolver conflitos, para a cooperação e
o trabalho de equipa. ☻ Empenho
Na sua futura prática profissional, é essencial que cultive cada uma ☻ Iniciativa
destas competências. ☻ Optimismo
55
Actividade Proposta
No espaço que se segue coloque na

coluna da esquerda três situações
difíceis, vividas por si na sua vida
3.5 Impacto da consciência emocional profissional, que resolveu com
sucesso, e na coluna da direita indique
no desempenho profissional
as competências emocionais que
Uma competência emocional é uma capacidade apreendida, baseada utilizou.
na inteligência emocional, que resulta num desempenho extraordinário
no trabalho. Competências Emocionais
Situações
envolvidas
Imaginemos a seguinte situação: num Estabelecimento Prisional, a
Guarda-Prisional de serviço Cristina, reparou que a reclusa Maria
habitualmente enérgica, apresentava uma postura diferente, triste e
apática. Por essa razão manteve durante o dia uma vigilância ainda
mais atenta e tentou dialogar com ela. Ao fazer o encerramento geral
pelas 20h resolveu passar uma segunda vez pela cela da reclusa Maria,
para se certificar que tudo estaria em ordem. Nesse momento
encontrou-a no inicio de uma tentativa de suicídio. A competência
emocional desta guarda permitiu que se evitasse o pior.
No cerne da competência da Guarda Prisional Cristina, estão três

capacidades: a empatia, que implica a leitura dos sentimentos dos
outros, a comunicação, ao disponibilizar-se para o diálogo com a reclusa
e a orientação para o serviço, que implica antecipar, reconhecer e ir ao
encontro das necessidades da reclusa Maria.
A nossa inteligência emocional determina o nosso potencial para

aprender estas aptidões práticas. A nossa competência emocional
mostra até que ponto traduzimos esse potencial em capacidades
profissionais.
56
A Inteligência Emocional Actividade Proposta
“O seixo preto”
3.6 Como estimular a Inteligência
Emocional dos seus colaboradores «Há anos atrás, um mercador londrino ficou a dever uma grande soma
Fazemos-lhe agora a seguinte pergunta: Como poderá um Chefe de de dinheiro a uma pessoa que lhe fez um empréstimo. Este, quando
Guarda Prisional estimular os seus colaboradores para cada uma destas quis recuperar o seu dinheiro, foi a casa do mercador e quando viu a
competências? sua bonita filha, fez-lhe uma proposta: Propôs-lhe casar com a filha,
Precisamente! Tudo começa por dar o exemplo. Estudos demonstram cancelando, desse modo, a dívida do mercador. Quer o mercador, quer
que as equipas que apresentam melhores resultados são aquelas, cujos a sua filha ficaram apavorados.
lideres possuem elevadas competências emocionais. Lembre-se que as Então o mercador pediu que a solução fosse deixada á Providência.
emoções são contagiosas! Sugeriu, então, que se colocasse dentro de uma bolsa vazia um seixo
preto e um seixo branco, devendo a rapariga tirar, de dentro da bolsa,
As aptidões sociais, no sentido essencial de lidar com talento as um deles, ao acaso:
emoções dos outros, assentam em diversas competências, sendo elas:
1) Se ela retirasse o seixo preto, ela casaria com ele e a divida do
1. Influência:
Influência Desenvolvendo o dom da persuasão; usando seu pai ficava cancelada;
estratégias que apelem ao consenso e apoio; e procurando 2) Se retirasse o seixo branco, ela não casaria com ele, mas a
e incentivando o cumprimento de objectivos. divida seria, do mesmo modo cancelada;
3) Se ela recusasse tirar o seixo o pai iria parar à prisão e ela
2. Comunicação: Sendo eficiente a dar e receber ficaria desamparada.
mensagens; lidando com assuntos difíceis de forma directa
O mercador concordou com a proposta. O credor logo se baixou para
e com tacto; sendo bom ouvinte; estimulando a troca de
apanhar os seixos, mas ao fazê-lo não apanhou um preto e um branco,
informação; promovendo a comunicação aberta.
mas sim dois seixos pretos. A rapariga percebeu o que ele fez e pensou
3. Gestão de Conflitos: Lidando com as pessoas difíceis, que nunca poderia tirar da bolsa o seixo branco, porque nunca lá tinha
e situações tensas, com diplomacia e tacto, detectando sido colocado. O credor pediu à moça que retirasse o seixo que iria
conflitos potenciais; estimulando o debate; e orquestrando decidir o seu futuro.
7
soluções benéficas para ambas as partes Porém a rapariga, graças às suas competências emocionais, conseguiu
encontrar uma solução que lhe permitia não casar com o credor e
Continua na página seguinte. cancelar a dívida do pai.»
8
Que solução seria essa?
7 8
Pode ver pormenores sobre este aspecto no capítulo I Veja a solução na página seguinte
57
A Inteligência Emocional Anotações
4. Liderança: Articulando e suscitando entusiasmo para com

uma perspectiva e missão comuns, assumindo com Solução para “O seixo preto”
confiança esse papel, guiando o desempenho dos
colaboradores e tornando-os responsáveis, dando o
9
exemplo .
A rapariga meteu a mão na bolsa e retirou um seixo.
5. Catalisador de mudança: Reconhecendo a Antes de o observar ou mostrar, fingindo-se desajeitada deixou-o cair
necessidade de mudança removendo as barreiras, no caminho onde estavam muitos outros seixos, não sendo possível
desafiando o status quo para reconhecer a necessidade de identificá-lo.
mudança, sendo os primeiros na adesão à mudança A rapariga propôs que se retirasse o seixo que ainda estava dentro do
saco para desse modo saber qual teria tirado. Um vez que estava lá
De facto, é de extrema importância que confirme sempre que possível a outro preto suporiam que a cor do outro seria a branca.
competência dos seus colaboradores, dê-lhes desafios reais e
motivadores, aceite as suas opiniões e respeite sempre a sua
individualidade. Escreva aqui os seus apontamentos:
Estes dois últimos temas permitem-nos fazer uma ponte para o próximo
capítulo: “Estilos de Liderança”. Mas não sem antes retirarmos algumas
conclusões sobre o tema:
9
Para mais informações sobre este tema veja o capitulo IV
58
A Inteligência Emocional Questionário de Auto-conhecimento
? Estratégias para lidar com o stress

3.7 Auto - Regulação e Gestão de Stress
Como será a resposta do cérebro a uma crise? Embora estejamos Assinale na lista que se segue as formas que considera mais
extremamente desenvolvidos em termos cerebrais, em situações de adequadas para lidar com o stress. Na última linha acrescente outras
tensão retornamos à resposta inata. A resposta do cérebro a uma crise formas de lidar com o stress que considere particularmente eficazes
ainda segue a velha estratégia: apura a acuidade sensorial, suspende o para si.
pensamento complexo e dispara a resposta automática. Poderemos □□ Beber algo (chá, café, uma cerveja, etc.)
então pensar: se é assim, como será possível controlar as emoções □□ Comer
que, por vezes, teimam em transbordar? □□ Chorar
□□ Cantar
Nas situações em que o stress se acumula, a sensação de ruptura
parece que se multiplica; cada “golpe” adicional parece □□ Divertir-se sozinho
substancialmente mais insuportável em direcção à perda de controlo. □□ Divertir-se com amigos e/ou familiares
Tal acontece até com pequenas contrariedades que, em circunstâncias □□ Escrever
normais, não nos incomodariam, mas que, naquele momento nos □□ Fazer Exercício Físico
parecem monumentais.
□□ Fumar
De facto, a resposta para isto é bioquímica: quando as situações de □□ Gritar
tensão se acumulam o cérebro activa a libertação de uma hormona □□ Isolar-se
conhecida como CRF (Corticotrofina) e termina com um fluxo de □□ Ironizar, brincar e rir da situação
hormonas do stress, especialmente o cortisol. As hormonas que □□ Massagens
segregamos debaixo de stress não são suficientes para uma única
□□ Ouvir música
situação, mas uma vez segregadas, mantêm-se na circulação
sanguínea durante horas, e cada incidente perturbador subsequente □□ Passear
adiciona mais hormonas do stress aos teores presentes já elevados. A □□ Passar tempo com animais
acumulação resultante torna-nos extremamente sensíveis a qualquer □□ Relaxar
provocação. De facto é fácil concluir daqui que precisamos de recursos □□ Telefonar a amigos/familiares
internos, para além dos externos, para dominar os sentimentos que o
□□ Tentar esquecer o problema
stress provoca em nós. Para este tema são de particular importância as
competências pessoais. □□ Tomar banho
□□
Acaba de identificar as suas estratégias para lidar com o stress!
59
Outro aspecto que é importante discernir é a imensa variedade de

reacções face a situações angustiantes. Richard Davidson, director do
laboratório de Ciências Neurológicas Afectivas da Universidade de ? Qual o seu nível de vulnerabilidade ao
Winsconsin, dirigiu uma série de estudos de imagiografia do cérebro, stress?
onde foram estudados dois grupos de pessoas: um identificado como
altamente resistente aos altos e baixos da vida e outro, pelo contrário
muito susceptível aos mesmos. Este próximo questionário pretende avaliar se tem características que
conduzem a que reaja negativamente aos efeitos do stress na sua forma
Como conclusão reparou que o primeiro grupo recuperava com notável geral de lidar com as situações quotidianas. Seleccione, de entre as várias
rapidez do stress enquanto que o segundo grupo registava uma afirmações, aquelas que se aplicam a si:
escalada constante de actividade depressiva, durante vários minutos □□ Odeio chegar atrasado
após a exposição à actividade causadora de stress. Identificou-se o □□ Exijo muito de mim e dos outros
primeiro grupo como pessoas optimistas, orientadas para a acção e que □□ Tenho dificuldade em marcar férias e cumpri-las
rapidamente pensam em soluções para os seus problemas. São estas
duas das competências da auto-regulação: o autodomínio sob o stress e □□ Trabalho muitas horas
a capacidade de adaptação à mudança. □□ Preocupo-me constantemente com as situações e com as
pessoas
Mas a auto-regulação emocional não inclui apenas combater a □□ Reajo agressivamente quando me incomodam
depressão ou o impulso, pode implicar também invocar intencionalmente □□ Tento levar os outros a trabalhar mais depressa
uma emoção, mesmo uma emoção desagradável. □□ Sou ambicioso e não deixo que os outros me prejudiquem
□□ Faço muitas coisas ao mesmo tempo
De certa forma falamos aqui da gestão do coração, ou melhor do
trabalho emocional. A noção de auto-dominio emocional não significa □□ Não tenho outros interesses além do trabalho
negar ou reprimir sentimentos verdadeiros. Até os maus modos têm a □□ Conduzo rapidamente e impaciento-me com condutores lentos
sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem tornar-se fontes de □□ Interrompo os outros quando falam
criatividade e energia. A revolta pode tornar-se um forte impulsionador □□ Falo alto e muito depressa
de reparo de uma injustiça; a tristeza partilhada pode aproximar as □□ Sinto-me mal quando não tenho nada para fazer
pessoas.
□□ Tenho dificuldade em relaxar
□□ Não tenho hobbies
□□ Tenho sempre pressa
□□ Torno-me impaciente quando as pessoas estão a falar, e muitas
vezes, acabo eu as frases
□□ Não gosto de perder nada
60
O auto-domínio emocional não é o mesmo que a asfixia emocional em Depois de assinalar cada frase que se aplica a si e à sua maneira de
que são castrados todos os rasgos de espontaneidade e genuinidade. lidar com as situações de stress contabilize-as e veja no quadro
abaixo qual será o risco de stress em que se encontra.
Esse excesso de controlo acarreta um custo físico e mental (aumento da
pulsação cardíaca, sintoma de tensão acrescida por exemplo).
Menos de 5 afirmações
Baixo risco
Quando essa supressão de sentimentos é crónica, pode prejudicar o assinaladas
pensamento, reduzir a capacidade intelectual e interferir com De 5 a 10 afirmações
interacções sociais harmoniosas. Algumas características
assinaladas
Mais de 10 afirmações Forte tendência para reagir
Por outro lado, a competência emocional implica que podemos optar assinaladas negativamente aos efeitos do stress
pela forma como exprimimos os nossos sentimentos. Mas isto será
muito mais complicado de fazer no local de trabalho do que em redor de
familiares ou amigos com quem estamos à vontade. Agora que já identificou o seu risco de stress, reveja as frases que
escolheu pois elas serão indicadoras dos aspectos que o deixam mais
Quando nos referimos à auto-regulação estamos a debruçarmo-nos vulnerável ao stress. Repense a sua atitude e tente mudá-la.
sobre a gestão de impulsos e dos sentimentos deprimentes. Estas duas
características são centrais para as competências emocionais referidas
anteriormente (veja o quadro da página 55) que veremos agora com
maior detalhe:
☻ Autodomínio (consiste na gestão das emoções e dos

impulsos de ruptura de forma eficaz);
☻ Inspirar confiança (mostrando honestidade e integridade);
☻ Ser consciencioso (oferecendo segurança e
responsabilidade no cumprimento das obrigações);
☻ Adaptabilidade (sendo flexível a lidar com mudanças e
novos desafios);
☻ Inovação (estando receptivo a novas ideias, abordagens e
informações)
61
Descubra agora alguns sintomas do stress:

3.8 Estratégias para lidar com o Stress
Na sequência do que foi exposto podemos concluir que é possível fazer Sintomas Fisiológicos do Stress:
uma gestão pessoal do stress a que estamos sujeitos.
☻ Aumento rápido do metabolismo
A vulnerabilidade ao stress está relacionada com quatro diferentes tipos ☻ Aumento da taxa de açucar no sangue
de factores: ☻ Aumento da frequência cardíaca e da pressão
arterial
☻ Biológicos ☻ Secura da boca
☻ Psicológicos ☻ Aumento da sudação
☻ Personalidade do sujeito ☻ Alteração da frequência Respiratória
☻ Sociais ☻ Arrepios de frio ou de calor em excesso
Para minimizar o impacto de cada um deles é importante que:
☻ Contracção muscular
☻ Alteração dos ritmos de produção hormonais
☻ Cuide do seu corpo, controle o seu peso, tenha Sintomas Psicológicos de Stress
uma alimentação saudável, faça exercicio físico
regular e faça um checkup regular. ☻ Nível geral de sub-rendimento que pode levar a
☻ Esteja atento ao seu bem estar, se se sentir mais sentimentos de culpa e insegurança
irritável, cansado, desmotivado ou deprimido, não ☻ Tensão nervosa elevada
hesite em procurar ajuda. ☻ Problemas de comunicação
☻ Tente descobrir quais os aspectos da sua ☻ Insónias
personalidade que o deixam mais vulnerável e
tente minimizá-los. Modifique a sua filosofia de ☻ Sonhos e pesadelos relacionados com a fonte
vida, passe a encarar os acontecimentos com um de stress
certo sentido de humor e optimismo. ☻ Dificuldade de concentração e memorização
☻ Sempre que possível rodeie-se de amigos e ☻ Emoções incontroláveis
familiares. Não se isole. Desabafe as suas opiniões ☻ Ansiedade
com quem confia, procure «apoio emocional».
☻ Tiques nervosos
62
A Inteligência Emocional Ideias chave
Arranje tempo para…

Conclusão
Inteligência Emocional refere-se à nossa capacidade de reconhecer os

nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos Arranje tempo para trabalhar, pois é o preço a pagar pelo sucesso.
bem as emoções em nós e nas nossas relações. Arranje tempo para reflectir, pois é a fonte da sua força.
Ao ocupar um cargo de chefia é importante que desenvolva as cinco Arranje tempo para brincar, pois é o segredo da juventude.
competências emocionais nomeadamente: Autoconsciência, Auto- Arranje tempo para ler, pois é a base do saber.
regulação, Motivação, Empatia e Competências Sociais.
Arranje tempo para ser simpático, pois é a porta para a felicidade.
Assumir-se como exemplo será a melhor forma de estimular a Arranje tempo para sonhar, pois é o caminho para as estrelas.
Inteligência Emocional nos seus colaboradores.
Arranje tempo para amar, pois o amor é o prazer da vida.
Um cargo de liderança, para além de envolver mais responsabilidade Arranje tempo para estar alegre, pois a alegria é a música para a
envolverá igualmente um maior número de situações de stress. alma.
Esteja atento às suas possíveis vulnerabilidades. Escreva aqui as palavras chave deste
Observe em redor, mas também para dentro de si. capítulo que ficaram retidas na sua
memória:
Lembre-se: Nínguém é “de ferro” mas todos podemos melhorar!
63
Goleman, D. (1999). Trabalhar com Inteligência Emocional.

Lisboa, Ed. Temas e Debates.
Goleman, D. (1996). Emotional Intelligence – Why it can matter

more than IQ. London: Bloomsbury.
Bibliografia Lelord, F. & André, C. (2002). A Força das Emoções. Lisboa:
Pergaminho.
Antunes, C. (2000). Alfabetização Emocional. Brasília: Vozes Lloyd, S. (1993). Desenvolvimento em Assertividade – Técnicas
práticas para o sucesso pessoal. Lisboa: Monitor.
Blanchard, K. (2003). O Poder do Relacionamento Positivo.
Lisboa: Pergaminho. Pinto, A. M. & Silva, A. L. (2005). Stress e Bem –Estar. Lisboa:
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Braham, B. (1999). À Procura de Si Mesmo. Lisboa: Monitor.
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Coyle, A. (2002). Administração Penitenciária: Uma abordagem

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Damásio, A. (2001). O Sentimento de Si. Lisboa: Europa

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Ekman, P. (2000). Emoções Fundamentais. Lisboa:

MacGrawHill.
Filliozat, I. (1997). A Inteligência do Coração. Lisboa:

Pergaminho.
64
CAPÍTULO IV
65
Estilos de Liderança Questões a Ponderar
Existem para si diferenças entre os

4.1 Estilos de liderança conceitos de Chefia e Liderança?
Anote-os:
A abordagem de todos os mistérios associados aos processos e
mecanismos subjacentes aos fenómenos de liderança não é tarefa
fácil. Para isso muito contribuiu a falta de comunicação e integração
de modelos e teorias das Ciências Sociais, da Ciência Política, da
Psicologia e mais recentemente das Ciências da Gestão. Apesar de
estarmos cientes de tal facto, apresentaremos em seguida alguns
aspectos sobre liderança que achamos de grande interesse para o
Guarda Graduado.
As definições de liderança devem ser interpretadas em função do
contexto histórico em que têm sido produzidas bem como do estado
da arte da disciplina científica que está na origem da sua concepção.
A não contextualização torna difícil a sua compreensão e impossibilita
comparações simplistas.
66
Estilos de Liderança Anotações
4.2 As principais características e

o sentido de reflectir sobre os temas
contingências do fenómeno abordados sugerimos que tome
algumas notas neste espaço.
A Liderança tem inerente a si um conjunto de características que
permitem a sua identificação enquanto fenómeno. Vejamos:
☻ A liderança é um processo relacional e de

influência;
☻ É um fenómeno natural em grupos e
organizações;
☻ É um processo adaptativo e tem por principal
função garantir a sobrevivência dos grupos e da
espécie;
☻ A posição de liderança não é definitiva nem
vitalícia;
☻ Não é exclusivamente um talento ou qualidade
pessoal;
☻ Não há líderes sem seguidores;
☻ É um comportamento passível de ser aprendido.
É igualmente importante distinguir os diferentes tipos de líderes:
Líder Formal – Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a

posição no organograma salvaguarda.
Líder Informal – Possui o poder de influenciar, ou seja, a capacidade

de incentivar e mobilizar as pessoas para um determinado fim.
67
Estilos de Liderança Actividade Proposta
Os comportamentos de liderança nas organizações são contingentes Pense em 5 exemplos de liderança do

a vários factores, nomeadamente:
seu quotidiano para cada um dos
tipos de líder referidos:
☻ Cultura organizacional;
☻ Estrutura, dimensão e actividade da Estilo Formal Estilo Informal
organização;
☻ Tipos de tarefas; 1
☻ Características do líder (personalidade,
conhecimentos,competências, experiência);
☻ Características dos subordinados ou seguidores,
do grupo, etc;
2
☻ Interacção dos vários factores.
68
Estilos de Liderança Questão a Ponderar
Na sua opinião, o Guarda Prisional

Graduado, assemelha-se mais a um
gestor ou a um líder. Anote as suas
4.3 Líder e gestor ideias?
A relação e distinção entre gestor e líder têm acompanhado o debate
sobre a liderança. A polémica continua em aberto.
LÍDERES GESTORES
Imaginação,
criatividade,
capacidade de
comunicação,
tendência para Persistência, inteligência,
Características capacidade analítica, tolerância,
assumir riscos,
necessárias boa disposição.
disposição para usar
o poder para
influenciar o
pensamento e acção
dos outros.
Tem objectivos
pessoais, partilha
ideias, procura Tem objectivos impessoais em
Atitudes face aos mudar a maneira função das necessidades
Objectivos como as pessoas organizacionais, responde a
pensam sobre o que ideias.
é desejável, possível
ou necessário
Cria excitação,
desenvolve novas
abordagens para Formula estratégias, toma
Concepção do problemas velhos, decisões, gere conflitos,
trabalho projecta ideias em negoceia, equilibra e limita as
imagens que escolhas.
estimulam as
pessoas.
69
Na sua opinião, O que é que um líder faz?

Intuitivo, empático, O que é que faz um líder eficaz? Anote as
intenso, preocupado Prefere trabalhar com os outros,
com os com baixo envolvimento suas ideias?
Relação com os
acontecimentos e o emocional, orientado para o
Outros
significado das papel, preocupado em pôr as
decisões para as coisas a funcionar.
pessoas
Sente-se separado,
Sentido de Si trabalha na Sentimento de pertença.
Próprio organização mas não
lhe pertence.
4.4 Abordagens à eficácia e

processos de liderança
Teoria dos Traços

Existem muitos modelos e abordagens teóricas sobre o tema. A teoria
dos traços é típica dos estudos sobre a liderança realizados até final
da 2ª Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar resposta
eram basicamente: Que traços de personalidade são dominantes nos
líderes naturais? Em que diferem as pessoas que alcançam posições
de liderança, das outras que os seguem ou são subordinadas? Quais
as diferenças entre líderes eficazes e líderes não eficazes?
O pressuposto básico subjacente é o de que os líderes eram
possuidores de um conjunto de traços de personalidade que lhes
permitiam afirmar-se como líderes.
70
No entanto, foram encontradas várias diferenças entre líderes e não

líderes, a saber:
☻ Os líderes são mais inteligentes, mas não muito Na sua opinião que outras diferenças, entre
mais, do que o grupo que conduzem. Mas os estudos lideres e não lideres poderão existir?
efectuados demonstram igualmente que a correlação
entre inteligência e liderança é baixa, ou seja, a
inteligência do líder é pouco preditiva e independente da
liderança, podendo esperar-se líderes de níveis elevados
e baixos de inteligência. Estes resultados continuam
intrigantes e objecto de reapreciação, tendo em conta que
a inteligência é um dos recursos a que o líder recorre em
função de factores situacionais que envolvem as
organizações.
☻ Os líderes são mais sensíveis às necessidades

das outras pessoas;
☻ Os líderes demonstram maior capacidade de
iniciativa e autoconfiança.
Os conhecimentos gerados por esta corrente de estudo indicam que

uma pessoa detentora de certos traços e competências não é garantia
de um líder de sucesso. No entanto, é reconhecido que o facto da
pessoa possuir algumas destas características, aumenta a
probabilidade de se tornar num líder eficaz.
71
Abordagem Comportamental
Para que possa ter algum espaço para
LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL /
solidificar as suas ideias reservamos
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA OU PASSIVA OU “LAISSEZ – esta página para que tome algumas
AUTORITÁRIA FAIRE” DEMOCRÁTICA notas sobre os temas abordados.
O líder fixa as O líder não participa, As directrizes são debatidas
directrizes, sem nem regula ou avalia e decididas pelo grupo, mas
participação do o trabalho ou o o líder tem a seu cargo: -
grupo. funcionamento do assistir; -estimular o grupo, -
grupo; limita-se a motiva-o.
O líder determina as emitir algumas
opiniões quando É o grupo quem define os
regras, as medidas a melhores meios, regras e
tomar nas tarefas, e questionado.
técnicas para atingir os
comunica-as objectivos; solicita ao líder o
parcialmente, uma de Os elementos do aconselhamento, se
cada vez, e só grupo têm liberdade necessário. Faz a súmula do
quando são total para tomar as que até aí se passou e
necessárias ao decisões com a avança algumas
grupo. participação mínima alternativas, que o grupo
do líder. poderá adoptar. As tarefas e
Determina qual a Também é o grupo a interacção ganham, assim
tarefa que cada um que decide sobre a uma dimensão totalmente
deve executar e qual divisão das tarefas e nova.
a equipa de trabalho. escolhe as equipas O grupo decide ainda a
O líder é dominador de trabalho. divisão das tarefas e as
e parcial nos seus equipas de trabalho.
elogios e críticas. Basicamente, o líder procura
ser um membro do grupo,
não se encarregando
prioritariamente das tarefas,
procurando antes ser
motivador e mostrando-se
disponível para ajudar.
72
White e Lippit concluíram que os grupos submetidos à liderança Para que possa ter algum espaço para
autocrática apresentavam a maior quantidade de trabalho produzido. solidificar as suas ideias anote nesta
Sob a liderança liberal, tiveram os piores resultados tanto em página as características mais
quantidade como em qualidade do trabalho. Finalmente, com a relevantes de um Guarda graduado
liderança democrática, os grupos não apresentaram uma quantidade
de trabalho como quando liderado com um estilo autocrático, mas a cuja liderança é autoritária:
qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente superior.
O impacto destes três estilos de liderança, a nível do grupo, difere, e
como tal, deve ser considerado:
A Liderança Autocrática ou Autoritária conduz a excessiva

irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou
dirigida contra o Guarda Graduado enquanto líder).
Devido à tensão e frustação provocada pela postura do individuo os
colaboradores podem tornar-se apáticos, perdem iniciativa e o espírito
inventivo.
Apesar de aparentemente gostarem do que fazem, não revelam

qualquer satisfação em relação à tarefa. Há lugar à Aprendizagem
efectiva.
Verifica-se uma excessiva directividade quanto à forma (redes de

comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens).
Reduz a maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o líder o
único emissor, o que impõe uma comunicação unilateral.
A Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-faire”, ao nível do grupo, tem

na improdutividade a sua característica principal. Ainda que a
actividade seja intensa, a produção não é satisfatória. Verifica-se
Elevado ruído, sobreposição de mensagens, intenso feed-back com
baixa escuta activa;
73
Assiste-se ao não cumprimento dos objectivos e baixa aprendizagem No espaço que se segue coloque três
efectiva; Vantagens e três desvantagens, da
actuação de um guarda graduado, com
Há uma não directividade quanto à forma (redes de comunicação) e
estilo de liderança do tipo “Laissez-Faire”
quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – todo o grupo é
emissor/receptor, mas sem qualquer organização, gerando uma
excessiva participação com tendência para a desmotivação e VANTAGENS DESVANTAGENS
afastamento posterior.
Com a Liderança Democrática, ao nível do grupo existe um maior

estímulo para a tarefa.
As comunicações líder-grupo são espontâneas, francas e cordiais. Há

mais camaradagem, cooperação e espírito de grupo. O trabalho
desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se
ausenta. Assiste-se ao cumprimento relativo dos objectivos, com
elevada aprendizagem efectiva. Há pouca directividade quanto ao
processo (conteúdo das mensagens), mas directividade quanto à
forma (redes de comunicação). Criam-se condições para uma
comunicação eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e
motivados, e onde, simultaneamente se respeitam os objectivos
definidos para o bom desempenho.
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de

acordo com os objectivos, com a situação, com as pessoas e com a
tarefa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar
determinado estilo. Na vida prática, o líder utiliza os três processos de
liderança, de acordo com os objectivos, com a situação, com as
pessoas e com a tarefa. A principal problemática da liderança é saber
quando aplicar determinado estilo.
74
Lembra-se do seu início de

carreira enquanto guarda
prisional? Então enumere três
situações verificadas na actuação
4.5 Perfil do Guarda Graduado Líder dos guardas graduados de então,
que se coadunem com cada um
Sugerimos-lhe agora a leitura de algumas das características que
dos estilos de liderança.
compõem o perfil do Guarda Graduado enquanto líder.
AUTORITÁRIA “LAISSEZ-FAIRE” DEMOCÁTICA
O guarda graduado líder é o indivíduo que:
1) É capaz de motivar os membros da sua equipa e fazer com que

gostem de executar as tarefas com satisfação;
2) Não tem subordinados. Tem seguidores. Não dá ordens, e

prefere analisar o problema com todos os membros do grupo,
procurando chegar a um acordo e a uma solução;
3) É capaz de transmitir ao grupo informações ou as suas próprias

ideias, não as impondo ou pressionando o grupo para adoptar
uma solução;
4) Mantém-se receptivo e disponível para comunicar e aceitar

qualquer solução que tenha o apoio do grupo de trabalho;
5) Consegue fazer com que os subordinados acreditem que o

interesse deles e o dele próprio é o mesmo e que há um
objectivo comum, “o sucesso da missão e dos objectivos que a
instituição se propõe atingir”;
75
6) Transmite segurança, confiança. Inspira lealdade. É confidente, Acha que conseguirá corresponder a este
faz com que as pessoas (guardas, reclusos, etc) se sintam à perfil? Não se preocupe; pois bem, o líder
vontade para dizer a verdade; que foi descrito, é uma pessoa que não
existe. Pelo menos, com todas as
7) Transmite sentido de justiça. Toma as decisões justas, não qualidades juntas na mesma pessoa.
protegendo um ou outro membro do grupo. Todas as suas Porquê? (registe a sua opinião)
decisões e atitudes são transparentes;
8) Dá o exemplo. Se o turno de serviço inicia às 8:00 horas, ele

chega às 8:00 horas, e tem sempre uma solução se alguma
coisa falha no cumprimento dos horários dos turnos de
serviço;
9) Não tem de ser infalível, mas tem de acertar mais do que

errar e, saber assumir os seus erros perante o grupo;
10) Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes;
11) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho e que necessita
que se desenvolva no grupo, um espírito de cooperação.
76
As competências do líder são de tal forma complexas, que têm de

ser aprendidas. Que competências deverá possuir o
“A escola é a própria instituição prisional e os testes são as Guarda graduado enquanto líder?
experiências complexas do dia-a-dia O potencial do líder não reside
nas competências que adquiriu, mas na sua capacidade de adquirir as
necessárias para as situações futuras. O que verdadeiramente importa
é o nível de preparação com que as pessoas que assumem papéis de FUNÇÕES TAREFAS
liderança enfrentam os desafios e ultrapassam os obstáculos Num COMPETÊNCIAS
ESPECÍFICAS” ESPECÍFICAS
mundo em rápida mudança, a verdadeira medida de liderança é a
capacidade de adquirir novas capacidades necessária ”.
(McCall, 1998)
Então, segundo McCall (1998) as características mais relevantes do

líder eficaz são:
☻ - Energia, Resistência ao Stress
☻ - Ambição
☻ - Tenacidade/Persistência
☻ - Iniciativa
☻ - Autoconfiança
☻ - Maturidade
☻ -Atitude Positiva / Proactiva
☻ - Competências Emocionais
☻ - Honestidade//Integridade
77
Estilos de Liderança Ideias chave
As funções de liderança relacionadas

☻ - Motivação para o poder social com a gestão, direcção e facilitação do
trabalho, são as seguintes:
☻ - Competências de relacionamento interpessoal
☻ - Competências conceptuais / Capacidades O planeamento pode ser analisado a
cognitivas
partir de várias questões: o que fazer,
☻ - Competências técnicas (Conhecimento das Planear
como fazer, quem o fará, quando deve
suas funções e das dos outros). ser feito.
Sendo alguns problemas imprevisíveis,
O real desafio é combinar forte liderança e forte gestão usando uma Identificar e resolver cabe ao líder resolvê-los; senão a sua
para balançar a outra”. (Ktter, 1982) problemas identificação e resolução podem ser
delegados aos grupos de trabalho.
Clarificar papéis e definir objectivos é
comunicar aos colaboradores o que se
espera que façam, como:(a) definir
responsabilidades; (b) estabelecer
Clarificar, metas de desempenho e autorizar
planos de acção que os formandos
propõem; (c) atribuir tarefas; (d)
orientar o modo como devem ser
desenvolvidas as tarefas.
O Graduado (líder) deve transmitir
informações aos seus Subordinados,
pois facilita:
a) O conhecimento de objectivos
Informar e procedimentos
b) A coordenação de
actividades;
c) Mantê-los ao corrente das
actividades e decisões
Engloba 3 aspectos essenciais:
Motivar. Reconhecimento, apoio e Monitoragem
/Acompanhamento
78
Como Guarda Graduado, e certamente com necessidade de

adquirir capacidades para uma correcta, eficaz e rápida
resolução dos problemas, fornecemos-lhe algumas linhas Anote algumas ideias –chave para
orientadoras: consolidação de conhecimentos e, que
no futuro lhe sirvam de orientação:
1º- Desde logo, responsabilize-se e assuma os erros mais
graves. Ou seja, não se esquive, ignorando-os, transferindo-os
para quem não é capaz, atrasando a sua resolução, procurando
bodes expiatórios. Correndo o risco de não os resolver, sujeita-se
a perder a credibilidade e a não transmitir segurança aos
membros do seu grupo.
2º- Nem todos os problemas têm o mesmo grau de gravidade

e,nem todos podem ser resolvidos com a mesma rapidez. Deve,
pois, dar preferência aos que, pelas suas consequências, não
podem ser evitados. Não esqueça que um problema que não
tem solução, deixa de ser problema.
3º- A credibilidade e carisma de um formador líder/gestor

depende, em certa medida, do modo como se comporta em
momentos de crise. Nessas alturas, deve agir decisivamente,
embora com calma e autoconfiança.
Para uma melhor compreensão do

tema, sugerimos que visione o sexto
Sketch do seu videograma:”Partilha
de informação“.
79
Estas linha orientadoras são muito importantes quando:
☻ A tarefa é muito complexa e os membros do Indique 3 vantagens,na utilização

grupo têm dificuldade em executá-la; do reconhecimento, por parte do
☻ A tarefa exige coordenação e ajustamento entre graduado enquanto líder?
vários elementos;
☻ Alguns guardas não possuem as competências
necessárias para a sua correcta execução;
☻ Uma crise pode gerar um conflito entre os VANTAGENS JUSTIFICAÇÃOS”
colaboradores e reclusos.
Perante estas circunstâncias, cabe ao Chefe Graduado

enquanto líder e gestor atribuir responsabilidades,
definir metas, distribuir tarefas e fornecer orientações
precisas quanto à sua realização.
Importância do Reconhecimento:
Como de certo concordará, o reconhecimento é um dos

factores motivacionais mais importantes para a maioria
dos membros de um grupo de trabalho. Todos nós
gostamos de ver o nosso trabalho reconhecido, tanto pelos
nossos colegas como pelas chefias.
Quando e como reconhecer?

Reconhecer significa elogiar, mostrar apreço pelas realizações
das pessoas. Não por todas as pequenas realizações, ou
pelos mais pequenos sucessos, pois desta forma o elogio
seria de imediato encarado como desconfiança por parte do
subordinados elogiados e, rapidamente ficaria sem sentido.
Devem ser reconhecidas as contribuições importantes e que
tenham repercussões positivas para o bom funcionamento da
instituição.
80
Estilos de Liderança Ideias chave
Vejamos então que Vantagens obterá com o reconhecimento:
Orienta no sentido do desempenho ideal, mostrando também as Algumas ideias-chave a reter:

prioridades na sua execução;
Orienta no sentido da tarefa o reconhecimento feito em tempo

oportuno. ou seja, logo após o acto a reforçar. O colaborador não
perderá a noção de que o elogio se relaciona com aquele determinado Contudo, é importante que tenhamos em consideração a diferença
comportamento. entre as duas
Quando é sincero e não manipulativo., cria um clima favorável ao Salienta-se a questão da especificidade do reforço/elogio, por forma a
empenhamento. que o colaborador entenda claramente qual a conduta elogiada, bem
como a importância do tempo oportuno. Sem estas características, o
Ao ser adequado à pessoa e à circunstância., deve ser também reconhecimento tardio pode perder o significado.
assegurado tratamento igual a todos os colaboradores.
O reforço positivo ou elogio, devendo ser específicos e não ELOGIO

genéricos, leva o colaborador a perceber claramente a conduta
específica elogiada e a razão de ser desse reforço.
Contribui para a repetição das condutas
Ao atribuirmos uma tal importância ao reforço/elogio, não desejáveis e cria um clima mais positivo
significa que se elimine a critica.
CRÍTICA
A crítica tende a enfatizar o que não

deve ser feito, sem no entanto, sugerir
claramente o que deve ser feito
81
Estilos de Liderança Breve Resumo sobre o tema
Linhas Orientadoras para Apoiar

Mostre uma atitude positiva perante os seus colaboradores, não Conclusão do capítulo:
seja agressivo e mostre interesse pelas suas necessidades
Seja polido e diplomático. Diga o que pensa sem agressividade e

sem ferir os seus (deles) sentimentos. Se ocorrer algum problema A essência da liderança é a capacidade de influenciar liderados. O
que necessite da sua intervenção, faça críticas construtivas e não líder influencia os liderados, e estes por sua vez influenciam o
culpabilize. Nunca desvalorize as pessoas nem violente a sua auto- comportamento do líder. As funções do líder são diversas e complexas
estima e o seu bom desempenho conferem-lhe o reconhecimento de líder
pelo grupo.
Ajude os seus subordinados, apoie-os e
aconselhe-os quando eles sentem dificuldade em São elas:
realizar uma tarefa.
Saiba escutar
☻ Liderar pelo exemplo;
☻ Viver de acordo com os valores que defende;
Linhas orientadoras para o processo de monitoragem e ☻ Demonstrar confiança nos colaboradores;
acompanhamento: ☻ Ter consciência das necessidades individuais e do
grupo;
Identifique as necessidades dos seus colaboradores, comparando
o que têm como que deviam ter; ☻ Motivar e encorajar, conferir significado ao trabalho dos
Encoraje os elementos da grupo a ensinarem-se mutuamente, mas colaboradores;
comece por ser você a fazê-lo. ☻ Criar um objectivo comum que orienta a equipa;
Ajude os colaboradores a aprenderem com as suas próprias ☻ Permitir às pessoas descobrirem que são melhores do
experiências, assumindo que, para aprender é preciso errar que pensaram.
úteis, procure ser competente e empenhado;
Forneça Feedback de modo a que os colaboradores Contudo, são falsas as premissas de que o “líder nasce líder” ou de que
saibam o que fizeram bem e o que pode ser corrigido. “só alguns serão líderes”.
82
Viegas da Silva, H. & Matos, M. A. (1994) Técnicas de

Organização Empresarial, Lisboa: Texto Editora.
Bibliografia
Bilhim, J.F. (1996). Teoria Organizacional – Estruturas e

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hi leader behaviour myth: A lesson from Occam’s razor.
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Documentação dispersa recolhida em Mediatecas e
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Arménio Rego (1998) A Liderança nas Organizações. Aveiro:
Universidade de Aveiro.
Peters & Waterman (1987). Na Senda da Excelência.
D.Quixote.
83
Conclusão
CONCLUSÃO
84
Conclusão
Tal como havíamos referido na Introdução, mais do que uma ferramenta departamentos, a intriga, são ainda os sintomas mais frequentes de
de leitura pretendeu-se que este manual fosse uma ferramenta de conflitos abertos ou latentes mal geridos.
acompanhamento, consolidação de ideias e de actividades práticas que
dizem respeito às funções de chefia dos Guardas Prisionais. Use a sua criatividade e a imaginação para procurar encontrar
soluções para os conflitos reais. Elas permitem-nos ver o que os outros
Por isso, em toda a informação contida neste manual procurou-se vêem, mas visualizando coisas diferentes, transformando os riscos em
sublinhar, uma vez mais, as atitudes imprescindíveis para um verdadeiro oportunidades, transformando o dia a dia num presente melhor.
CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade
e Inovação, Comunicação, Espírito de Equipa, Lealdade, Transparência
Abordámos as emoções, pois são um meio de comunicação.
e Honestidade, apanágios para o nosso crescimento enquanto
Reconhecê-las é fundamental. Só quem aprende a perceber os sinais
profissionais e sobretudo enquanto seres humanos.
emocionais, classificá-los e aceitá-los pode controlar as suas emoções e
explorá-las mais profundamente.
Na relação interpessoal a interacção é imediata, na relação inter- grupo
é medida pelas caracterizações sociais. Ambas dependem da qualidade A chave de acesso ao mundo emocional é a atenção. Percepção do
da relação. Podem conceber-se relações interpessoais entre grupos nosso mundo interior com o objectivo de não se dominar por ele.
bem como relações inter-grupo entre duas pessoas. Aqui, as pessoas
são percepcionadas não por si próprias, mas enquanto representantes Para perceber as nossas próprias emoções, controlá-las e desenvolve-
de um grupo. las, precisamos de um distanciamento interior em relação a nós
próprios.
Finalmente, segundo Peter Drucker, cientista e estudioso das questões

Se Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias,
de liderança, afirma que de 100 novas empresas que iniciam actividade
sentimentos ou experiências de uma pessoa para outra, tendo em vista
cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos após o inicio, das restantes
um determinado comportamento, haverá que estarmos despertos para a
25% desaparecem ao fim 5 anos de actividade. Porquê? A grande
importância das técnicas eficazes, pois a correcta utilização destas
maioria destes fracassos é fruto de uma liderança ineficaz
facilita toda a interacção que estabelecemos com os outros, conjugadas
com o conjunto de princípios que orientam a comunicação assertiva:
Não sendo definitiva nem vitalícia, a liderança não é em exclusivo, um
talento ou qualidade pessoal. Sendo um comportamento passível de ser
Cada vez que encontramos alguém cujas opiniões são divergentes das aprendido, não desanime e persista.
nossas, proporciona-se um potencial de fricção, de perda de tempo, de
sentimentos feridos e de comportamentos insensatos. Centramos no Saiba que não há líderes sem seguidores. Assim sendo, a liderança é
subjectivo – a emoção, e esquecemos aquilo que verdadeiramente um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada
interessa: resolver o problema. situação, através da comunicação humana. O objectivo das chefias é:
utilizando recursos (pessoas, ideias, equipamentos, etc.) atingir
Gerir conflitos não é fácil. Sinais dessa dificuldade estão por todo o determinados fins desejados pelas instituições. E o nosso é: Crescer em
lado, em todas as dimensões da vida social. No mundo do trabalho, as estrela.
rivalidades, as desavenças entre colegas de equipa ou entre
85
Questionário de Pós-Formação Questionário de Pós-Formação
Agora que já concluiu a sua formação, preencha este questionário igual

ao inicial, mas onde poderá confirmar ou consolidar os seus V F
conhecimentos, comparando-as e corrigindo-as com as soluções Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre
14
apareceram nos anexos. necessário utilizar a metodologia expositiva
Uma das funções de liderança em reuniões, mais do
V F 15 que solucionar rapidamente o problema, deverá antes
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos de mais diagnosticá-lo:
1 semelhantes depende directamente da forma como A PNL pressupõe a gestão das suas actividades
16
comunicamos com eles. mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão. 17 É possível não comunicar.
No acto comunicativo, contam somente os 18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
3 Uma das cinco competências emocionais e sociais
interlocutores.
As mensagens são sempre inalteráveis ao 19 características da Inteligência Emocional é a
4 Motivação
atravessarem os canais de comunicação.
Com o nosso comportamento podemos gerar ou A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional
5 influenciar de forma positiva o comportamento do 20 dos seus colaboradores é através de um controlo
receptor. rigoroso das suas acções.
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 21 A liderança é um processo relacional e de influência.
6 22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia
tipos de comunicação
O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de A característica principal da Liderança Liberal, Passiva
7 se mostrar superior aos outros, e por isso, é 23 ou “Laissez-faire”, ao nível do grupo, é a
excessivamente crítico. produtividade.
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho
8 24 desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo
direitos dos outros
A atitude assertiva é a base para a resolução dos quando o líder se ausenta.
9
conflitos
Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima
11
negativo
Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que
12
existem dois grandes grupos de conflitos.
Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos
13 conflitos é a preservação da dignidade e o auto-
respeito
86
Anexos
Anexos
87
Anexos
SOLUÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS V F

A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes
1 X
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão. X
As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais
4 X
de comunicação.
Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de
5 X
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de
6 X
comunicação
O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar
7 X
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos
8 X
outros
9 A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos X
10 O conflito não faz parte das relações interpessoais. X
11 Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo X
Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois
12 X
Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos conflitos é a
13 X
preservação da dignidade e o auto-respeito
Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário
14 X
Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar
15 X
A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe
16 X
17 É possível não comunicar. X
18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e Quinestésico. X
Uma das cinco competências emocionais e sociais características
19 X
da Inteligência Emocional é a Motivação.
A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus
20 X
21 A liderança é um processo relacional e de influência. X
22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia. X
A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-
23 X
faire” ao nível do grupo, é a produtividade.
A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-
24 X 88
Guião do Videograma
Ficha Técnica
Autores

Funcionários dos Estabelecimentos Prisionais:
EP Carregueira, EP Caxias, EP Lisboa, EP Linhó
Título
Manual de Comportamento Relacional
Colaboração Técnica
Leonor Diniz
Marinela Carmelino
Data de Concepção
Local de Emissão
Lisboa
1ª Edição
Setembro 2007
2
INDICE
Introdução……………......…………………………………............................................................. 4
Sketch I
O Estabelecimento Prisional da Carregueira ... .........…………………............................................ 5
Sketch II
Recepção e acompanhamento aos novos guardas ...…………………............................................ 6
Sketch III
Rendição na torre de vigia ............................................................................................................... 10
Sketch IV
Visita do advogado . ........................................................................................................................ 16
Sketch V
Transferência de dois reclusos ....................................................................................................... 18
Sketch VI
Partilha de informação .................................................................................................................... 22
3
Introdução
O presente Guião de Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica

“Comportamento Relacional” e que foi concebido como um recurso complementar ao Manual
do Formando e/ou a ser utilizado como material de auto-formação pelos próprios Formandos.
O Guião integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais

Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio à formação ao
longo da vida dos profissionais da Direcção Geral dos Serviços Prisionais.
A concepção deste material pedagógico não teria sido possível sem a colaboração dos
próprios profissionais de vários Estabelecimentos Prisionais que partilharam a sua experiência
e reconstituiram alguns momentos críticos da vida prisional, designados, neste recurso, com os
seguintes títulos:
- O Estabelecimento Prisional da Carregueira
- Recepção e acompanhamento aos novos Guardas
- Rendição na torre de vigia
- Visita do advogado
- Transferência de dois reclusos
- Partilha de informação
Para uma melhor compreensão, cada cena retractada neste Guião está estruturada da
seguinte forma:
- Sketch
- Tema abordado:
- Titulo:
- Personagens:
- Cenas (local, especificidades das cenas, etc): (a azul claro)
- Narrador: (a azul escuro)
No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em auto-

formação, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta – a ser
visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser
analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situação para que possam ser,
então, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados.
De entre os vários temas seleccionados para discussão, o presente guião desenvolve, em

especial, os seguintes temas: técnicas de comunicação eficaz, assertividade, Gestão de
conflitos, Inteligência emocional, Liderança.
4
SKETCH I
Tema abordado: Introdução ao Comportamento Relacional
Titulo: O Estabelecimento Prisional da Carregueira
Personagens: Narrador
Fundo Negro
Introdução da música de fundo: Rodrigo Leão1
Introdução da frase: Comportamento Relacional
Narrador (em voz off, com aparecimento de título escrito): Comportamento Relacional
Vista Exterior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara curva sobre o

Estabelecimento. Detém-se no gradão exterior com o nome do Estabelecimento. Câmara
aproxima devagar e faz um grande plano do nome do Estabelecimento.
Narrador: “As relações interpessoais na actividade profissional poderão ser consideradas

como o modo de transmitir informação com o objectivo de estabelecer e manter a confiança
baseada em conhecimento e entendimento mútuos entre os membros da organização que
desempenham várias funções ou actividades e os diferentes sectores do público interno e
externo que são afectados por essas funções ou actividades.”
Câmara foca o gradão que se começa a abrir. Câmara continua a avançar para dentro do
Estabelecimento.
Narrador: “A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende

directamente da forma como comunicamos com eles”.
Câmara aproxima para vários pormenores do EP: Permite visualizar os vários funcionários e
reclusos em movimento atarefado. Ouvem-se várias conversas em simultâneo.
OBJECTIVO GERAL do Sketch:
Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações

interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importância em termos de
melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
1
A música de fundo pode ser alterada para outra a gosto. Sugere-se no entanto músicas de
autores portugueses.
5
SKETCH II
Tema abordado: Técnicas de comunicação eficaz

Titulo: Recepção e acompanhamento aos novos Guardas.
Personagens: Guardas estagiários
Guarda Prisional de serviço à Portaria
2 Chefes de serviço (guarda principal e subchefe)
Cenas: Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara focando a portaria

do Estabelecimento e, em consonância com a cena anterior. Detém-se no gradão interior.
Câmara aproxima-se devagar e faz um grande médio plano da entrada dos novos guardas.
Narrador (ao mesmo tempo em que decorre a cena):

“A chegada de guardas estagiários à cadeias é quase sempre realizada de uma forma menos
correcta. Desde logo os EP’s deparam-se com a falta de pessoal para fazer o devido
acompanhamento. Para complicar a situação as chefias por vezes colocam-nos em postos que
lhes são desconhecidos sem saberem quais os procedimentos a adoptar, podendo advir sérios
perigos quer para a sua integridade quer para a instituição.”
“Um grupo de 15 guardas estagiários apresenta-se no E.P. de forma a completar a sua
formação. Entram na portaria e o guarda de serviço ao local informa o chefe.”
Guarda: (ao telefone) «--Ó chefe os maçaricos já chegaram e já estão fardados.»
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz azedo e mal
humorado):«-Não tenho tempo para eles, telefona ao graduado de serviço, ele que tome conta
deles e que os meta na escala de serviço.»
Cena: “O guarda telefona ao graduado de serviço, que vem ao encontro dos estagiários.”
Graduado de serviço (chega com ar irónico e em tom de gozo): «-Olha os novatos! Estava
mesmo a precisar deles. Tu vais render aquele guarda no gradão para ele ir lanchar..., vocês
os dois pegam nas chaves, vão buscar o 415 e levam-no à enfermaria. Vocês ai, vão render
as torres 3 e 4.
Estagiário 1 (em tom de voz apreensivo): «-Mas… senhor subchefe, eu não tenho muita
experiência com armas!»
6
Graduado de serviço: «- Ah! nunca usaste uma arma? Então quem é caçador aqui?»
Estagiários 2 e 3( com ar desanimado): «-Pronto… pronto…»
Graduado de serviço: «-Vá, vá, então vão vocês. Os outros ficam por aqui que eu já vou
precisar de vocês…»
Pausa… câmara focando os restantes estagiários com ar de espanto e de desânimo…. entra
o narrador em cena. Grande plano do narrador, focando-o de olhos nos olhos com o formando:
Narrador: Acham esta atitude da chefia, correcta? Não… Porquê?

“Viram as expressões faciais dos guardas estagiários? Houve alguma atitude empática por
parte das chefias? Que tipo de comunicação se estabeleceu entre os interlocutores?”
“Vejamos então outras atitudes alternativas…”
Personagens: Guardas estagiários

Guarda Prisional de serviço à Portaria
1 Chefe de serviço (subchefe)
Directora do E.P.
Cenas: (Mesmas cenas iniciais anteriores) -Vista interior do Estabelecimento Prisional da

Carregueira. Câmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonância com a cena
anterior. Detém-se no gradão interior. Câmara aproxima-se devagar e faz um grande médio
plano da entrada dos novos guardas). Chegada de um grupo de 15 guardas estagiários
apresenta-se na cadeia de forma a completar a sua formação. Entram na portaria e o guarda
de serviço ao local informa o chefe.”
Guarda (Ao telefone): «--Sr. Chefe, os guardas estagiários já chegaram e estão fardados.»
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz cordial , mas
médio, bem humorado e firme): «-- Ok Moreira. Mande-os formar que a senhora directora e
eu vamos recebê-los.»
Guarda Moreira(Tom de voz cordial): «--Meus senhores, formem aqui, que o chefe e a
senhora directora vêm já recebê-los.»
Directora (entra em cena com tom de voz cordial, médio, firme, mas empático, varrendo
com o olhar o rosto de todos os guardas): «-Bom dia meus senhores, o meu nome é Alice
Campos e sou a directora deste EP. Sejam bem vindos e espero que estejam motivados para
aprenderem, pois a carreira que escolheram, como todas, tem as suas especificidades.
7
Algumas vocês já as conhecem e outras aprenderão com a prática e também alguma
dedicação. Se tiverem alguma questão ou sempre que queiram falar comigo, falem com o
chefe Madureira que ele os encaminhará. Bom, agora vão ficar com o senhor chefe.»
Chefe Madureira: (tom de voz cordial, médio, firme, mas empático, varrendo com o olhar
o rosto de todos os guardas): «-Bom dia, o meu nome é Madureira e como já puderam
constatar sou o Chefe dos Guardas. Vou distribuir dois livros, um de boas vindas (mostra-o)
que vos permite melhor conhecer o EP e o regulamento interno (mostra-o). Em seguida vamos
conhecer as instalações e a zona prisional, sempre que tiverem alguma dúvida devem
questionar. Depois vou dar ordens para ser elaborada uma escala para os senhores, de
maneira a que estejam em postos sempre acompanhados por um guarda mais velho de forma
a facilitar a vossa aprendizagem. Alguma questão?»
Estagiário 1(em tom um pouco receoso): «--Senhor chefe, o EP tem sítio para pernoitar?»
Chefe Madureira: «--Claro que sim, Sr. Silva. Tem o alojamento dos guardas, mas mais tarde
falaremos sobre isso.»
Cena: Plano fechado focando as expressões dos guardas estagiários, com um leve sorriso,
com ar de alívio e bastante ânimo
Narrador: “Repararam na diferença das atitudes das chefias? Muito mais correctas, não é?
“Viram as expressões faciais dos guardas estagiários? A atitude empática por parte das
chefias, o tom de voz afável, o sustentar do olhar, o tratamento pelo nome, facilitam a
comunicação estabelecida entre os interlocutores”
“Comportamento gera comportamento e por isso esta correcta recepção dos estagiários
promoveu motivação e o empenhamento futuro, dada a confiança nas chefias, pelo que a sua
integração e adaptação será mais rápida, evitando-se algumas potenciais barreiras à
comunicação, que poderão surgir devido à inexperiência”.
ASPECTOS FOCADOS
- Postura da Direcção/Chefia
- Técnicas de Comunicação Eficaz
- Função da Comunicação: Informação/socialização
- Liderança: Motivação
8
OBJECTIVO:
Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que
uma comunicação eficaz é um dos factores essenciais para o alcançar.
Reconhecer a importância da comunicação no relacionamento interpessoal, quer a nível

profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstáculos à comunicação eficaz.
Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstáculos.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a

actividade descrita no Manual do Formador (pág. 19) e os exercícios das
páginas 20 à 39.
9
SKETCH III
Tema abordado: Assertividade

Titulo: Rendição na torre de vigia
Personagens: Guarda Prisional Ricardo
Guarda Prisional Alberto
Cena1 : Pátio (Vista do pátio. Várias pessoas em movimento falam descontraidamente, tons de
vozes imperceptíveis).
Narrador (voz off): “Na prática comum, podemos por vezes revelar uma certa dificuldade em
assumir comportamentos auto-afirmativos ou assertivos”.
Cena 2: Pátio (Vista das várias torres de vigia, câmara move-se para uma das torres em
particular. Aproxima-se lentamente).
Narrador: Principalmente – pausa - nas situações em que somos criticados ou quando somos
nós que pretendemos exercer a nossa crítica sobre outrem.
Cena 3: Interior da Torre de vigia (Câmara foca o Guarda Prisional Ricardo com ar impaciente,
que suspira. Olha para o relógio impaciente. Debruça-se na torre para ver se alguém se
aproxima).
Guarda Prisional Ricardo (suspirando novamente): Mas onde é que está o Alberto?! É
sempre a mesma coisa! Nunca chega a horas! Quarenta minutos! E logo hoje que tenho de ir
fazer a viagem para casa até Viseu!
Câmara afasta-se lentamente mas mantém o foco sobre Ricardo que mantêm movimentos
agitados.
Narrador: Na maior parte dos casos, é exactamente na falta de auto-controlo, das próprias
emoções, que reside a principal dificuldade em ser assertivo.
Cena Cortada passando para o Interior do EP…
10
Grande plano do jornal do dia de desporto nas mãos do Guarda Prisional Alberto. Câmara
afasta-se lentamente até o focar por inteiro de pé encostado à entrada2.
Guarda Prisional Alberto: Xiiii… este Benfica é sempre a mesma coisa! Não fosse o Capitão
e esta malta estava na segunda divisão!
Câmara afasta-se um pouco e o Guarda começa, sem pressa a dirigir-se para a Torre de Vigia.
Pelo caminho pára para cumprimentar colegas com que se cruza. Chama atenção para o
jornal. Diz piadas. Diminuição progressiva do som da sua voz e substituição por música de
fundo.
Narrador: “Todos nós temos a clara noção de que não comunicamos de forma idêntica em
diferentes situações, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relações
interpessoais resultam de uma panóplia de variáveis onde os intervenientes são apenas
parte do todo. Não só somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente
afectados por toda a situação em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as
emoções,.., até o resultado do jogo de ontem”.
Corta para… Guarda Alberto abre uma porta e grita lá para dentro:
Guarda Alberto: 1 a 0! Sofremos mas os três pontos já cá cantam!
Narrador: Cada ser humano tem pois de se munir com uma capacidade de adaptação
coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relações.
Corta para…O Guarda Ricardo da torre de vigia avista o colega que se aproxima.
Guarda Ricardo (entre dentes): Até que enfim! Quando cá chegar vai ver! É hoje! É hoje que
eu lhe digo!
Câmara foca os movimentos nervosos das mãos de Ricardo. Alterna com o Guarda Alberto
que se aproxima.
Narrador: Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicação que não são
mais do que formas diferentes de abordar a relação interpessoal. Ao assumirmos um
comportamento podemos escolher um –pausa- de quatro estilos de comunicação: o estilo
agressivo, o estilo manipulador, o estilo passivo ou estilo assertivo.
2
Todos os locais de filmagem, com excepção da torre de vigia poderão ser alterados de acordo
com as potencialidades físicas do espaço.
11
Guarda Alberto surpreende por detrás o Guarda Ricardo. Coloca-lhe a mão no ombro.
Guarda Alberto ( em tom de voz cordial e manipulador): Grande colega Ricardo! Então
como é que vai isso?
O Guarda Ricardo faz um gesto tímido para dizer algo mas é atropelado, pelas palavras do
colega.
Guarda Alberto: E o jogo de ontem hein? Tu viste aquele penalty?! MAS QUE CARA É
ESSA?! Anima-te homem! Problemas lá em casa com a senhora? Tu tens que fazer como eu,
os problemas daqui ficam aqui e os lá de casa ficam lá para a senhora os governar! Eh! Eh!
Então isto, como é que está?
O Guarda Ricardo inspira fundo.
Guarda Ricardo: Oh…oh Alberto é que já passam 45 minutos da hora…
Guarda Aberto interrompe.
Guarda Alberto: Pois é pois é, sabes como é… é tanta coisa para fazer, um homem anda
sempre ocupado… mas não te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora até vais de folga!
Guarda Ricardo: Desculpa… mas é que eu tenho de ir para Viseu.
Guarda Alberto: OH meu amigo, isso de estradas é comigo, digo-te já um caminho, que é um
instante!
Guarda Ricardo suspira e resigna-se. Sem som, câmara filma a explicação efusiva do percurso
do Guarda Alberto.
Narrador: Por que estilos acabaram por optar estes dois guardas prisionais? O Guarda
Ricardo optou por um estilo passivo em que permite que os desejos, necessidades e direitos
do outro sejam mais importantes que os seus. São as vitimas por excelência, aqueles, sobre
quem, se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos.
O Guarda Alberto optou por um estilo manipulador, em que seduz o seu interlocutor para
alcançar os seus intentos. O manipulador é caracterizado pelo mascarar das suas intenções,
através da sedução e relação táctica com os outros.
Com esta atitude passiva o Guarda Ricardo não resolveu um problema perpetuou-o.
Corta para…Grande plano do Guarda Ricardo com ar visivelmente insatisfeito.
12
Narrador: Qual seria então os estilo mais correcto para esta situação? – Pausa- O estilo
Assertivo. A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros
e fazendo respeitar os seus. Vejamos novamente a situação:
Personagens: Guarda Prisional Ricardo

Guarda Prisional Alberto
Corta para…Momento em que o Guarda Alberto surpreende por detrás o Guarda Ricardo.
Colocando-lhe a mão no ombro.
Guarda Alberto: Grande colega Ricardo! Então como é que vai isso?
Guarda Ricardo ( em tom de voz firme, médio e assertivo): Boa tarde. Alberto, a hora de
mudança de turno era às 17h e já são 17h e 45m. Tenho verificado que estes teus atrasos
repetem-se.
Guarda Alberto interrompe em tom manipulador:
Guarda Alberto: Pois é pois é, sabes como é… é tanta coisa para fazer, um homem anda
sempre ocupado… mas não te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora até vais de folga!
Guarda Ricardo( no mesmo tom de voz assertivo): Alberto, eu gostaria de terminar sem ser
interrompido.
Guarda Alberto: OK! Já cá não está quem falou!
Guarda Ricardo: Como dizia estes atrasos têm-se repetido e têm-me prejudicado, hoje por
exemplo já vou apanhar a hora de ponta, e ainda vou para Viseu. Eu proponho que daqui em
diante, chegues a tempo na mudança de turno.
Guarda Alberto: Pois é que sabes como é que eu sou, gosto do convívio e aqui na torre uma
pessoa fica sozinha. Acabo por nem notar que já passa da hora.
Guarda Ricardo: Eu compreendo que não seja fácil para ti ficar na torre, mais uma razão para
nos respeitarmos nas horas de rendição. É que, não é fácil para ninguém.
13
Guarda Alberto: Tens razão. Olha desculpa. A partir de agora vou estar mais atento às horas.
Os dois Guardas despedem-se com um aperto de mão e uma palmada no ombro.

Corta para…Fundo azul com palavras que acompanham o que diz o narrador.
Narrador: O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face.

É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos.
Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação, nem no
calculismo ou submissão.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”. O
comportamento assertivo é activo, directo e honesto.
Introdução da música de fundo: Rodrigo Leão.
ASPECTOS FOCADOS
- Postura Assertiva / direitos da assertividade

- Susbstituição do estilo passivo
- Função da Comunicação: Persuasão
- Espírito de equipa
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos

de comunicação não verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vários estilos de
comportamento no relacionamento interpessoal.

actividade descrita no Manual do Formador (pág. 40), a ficha em anexo e
os exercícios de auto-diagnóstico das páginas 41 à 48.
14
Anexos do Guia de exploração do Filme “Assertividade”
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Estilos Estilos
Personagens Comportamentos Comportamentos
Comunicacionais Comunicacionais
OBSERVADOS DESEJÁVEIS
Guarda
Ricardo
Guarda
Alberto
15
SKETCH IV
Tema abordado: Gestão de conflitos ou Liderança

Titulo: Visita do advogado
Personagens: Guarda Prisional Matias
Sub-Chefe Ferreira
Advogado: Dr. Albino
Cena 1: Gabinete do Subchefe

Grande plano do subchefe a ler o jornal. O telefone toca e o Subchefe a contra gosto atende
(demora 5 toques a fazê-lo).
Subchefe: Tou?
Guarda Prisional Matias: SubChefe Ferreira? Fala Matias. Estamos aqui com um problema
com a entrada no EP do Dr. Albino e ele pede para falar consigo.
Subchefe Ferreira: Ora o que me haviam de arranjar! E vocês aí não tratam disso? Não me
digam que é preciso eu ir aí para tratar disso?
Guarda Matias: É mesmo importante que venha! Ele não quer cumprir os procedimentos de
controlo da portaria.
Subchefe Ferreira: Tá bem eu já vou.
Subchefe desliga o telefone e volta a ler o jornal.
Corta para…Portaria:
Dr. Albino: Ver a minha pasta, não autorizo! A pasta de um advogado é como o
prolongamento do seu escritório, só com ordem do juiz, era o que faltava!
Guarda Matias: Dr Albino, são esses os procedimentos.
Dr. Albino: Quais procedimentos? Nós na ordem também temos procedimentos e também têm
de ser respeitados!
Guarda Matias: O Sr. é que sabe se quer entrar, tenho de ver a sua pasta. Não quer mostrar,
então não entra.
16
Dr. Albino: Ainda por cima é mal educado! Eu quero falar com Graduado de serviço!
Guarda Matias encolhe os ombros. Câmara foca a porta, entra a o subchefe Ferreira.
Subchefe: O que é que se passa aqui?
Guarda Matias explica a situação.
Subchefe: Oh Dr. Albino, desculpe lá esta situação, sabe como é… é novo no serviço… Isto
resolve-se já. Guarda Matias deixe o Dr. Albino passar!
Guarda Matias: Mas Subchefe… os procedimentos dizem…
Subchefe: Nem mas nem meio mas, já viu como está a perturbar o serviço?!
Narrador (concluirá de acordo com o tema abordado) (sugestão) O Conflito é uma situação
de confronto de opiniões, divergência de ideias ou pontos de vista entre duas entidades
individuais ou colectivas .
Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas
associadas: causas relacionadas com as relações interpessoais já referidas ou, causas
relacionadas com a própria estrutura da organização, aqui, os conflitos decorrem da
interdependência das unidades de trabalho (ou departamentos).
Na resolução de uma situação de conflito podemos utilizar diferentes estratégias, ou seja,

podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situação especifica. É importante, porém
que analisemos antes os prós e os contras desse estilo e o impacto que surtirá no outro.
ASPECTOS FOCADOS
- Gestão de conflitos:
- Controlo emocional : controlo da raiva
- Atitudes comportamentais subjacentes: - comportamento gera comportamento
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito. Distinguir factores objectivos
de subjectivos na origem dos conflitos.
actividade descrita no Manual do Formador (pág. 49, 51 ,52 e 53),
antecedida do questionário individual “gerir conflitos”
17
SKETCH V
Tema abordado: Comunicação Eficaz / Inteligência Emocional

Titulo: Transferência de dois reclusos
Personagens: Graduado de serviço e 2 Reclusos
Narrador (voz off): “Dois reclusos vão ser transferidos de E.P., estavam ambos referenciados
por pertencerem a um grupo organizado dentro do EP. Um era um recluso de aparência
descuidada, era referenciado como o causador de vários distúrbios no meio prisional, várias
vezes havia cumprido castigos por motivos diversos como sendo, a tentativa de introduzir
droga, telemóveis, álcool, etc. O outro era um recluso bem parecido com um vocabulário
cuidado, a higiene pessoal e da sua cela saltava à vista. No entanto estava referenciado como
o cabecilha do gang.”
“Os dois reclusos são chamados ao graduado de serviço pelo chefe da ala que os informa que
vão ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de serviço, este manda entrar o primeiro
recluso (o de aparência descuidada).
Graduado de serviço Alves: O homem que entre (em voz alta).
Recluso1: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Ó Cájó vais ser transferido, por isso vais arranjar a
tua tralha e trá-la para aqui.
Recluso 1: Transferido eu? Mas porquê? Para onde vou?
Graduado de serviço: Sabes bem que não posso dizer. Vai mas é tratar de
arrumar as coisas e manda entrar o outro.
Recluso 2: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Entre senhor João. Sente-se nessa cadeira. Olhe é
para o informar que vai ser transferido.
Recluso 2: Transferido? Mas porquê? Ainda por cima a minha família não sabe
de nada. O senhor chefe sabe para onde eu vou?
Graduado de serviço Alves: O senhor João sabe que eu não posso dizer, mas
18
como o senhor sabe guardar segredo, você vai para o EP da Lousã.
Recluso 2: Valha-me Deus! Tenho ouvido falar tão mal dessa cadeia! Bom mas
obrigado, vou arranjar as minhas coisas.
Cena do percurso para o EP da Lousã, dá-se uma emboscada à carrinha celular, o recluso 2
teve tempo para telefonar aos seus amigos no exterior, que rapidamente organizaram a
emboscada e proporcionaram a fuga do recluso. Com esta atitude do graduado de serviço,
protagonizou um grande incidente, tendo falecido o motorista da celular e dois guardas
gravemente feridos.”
Narrador: A atitude tomada pelo chefe Alves. Ele foi traído pelo “efeito de halo” causado pela
aparência do Recluso João. Assim, colocou em causa todo o objectivo da transferência dos
reclusos como também a missão da própria instituição. Senão vejamos o que fazer, em termos
correctos
Personagens: Graduado de serviço e 2 Reclusos
Mesma cena anterior: “Os dois reclusos são chamados ao graduado de serviço pelo chefe da
ala que os informa que vão ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de serviço, este manda
entrar o primeiro recluso (o de aparência descuidada).
Graduado de serviço Alves: Faça o favor de entrar, Sr. Carlos Jorge.
Recluso1: Mas o que é que se passa chefe Alves?
Graduado de serviço Alves: O senhor tem de arrumar as suas coisas para ser
transferido.
Recluso1: Transferido, eu? Mas porquê? Para onde vou?
Graduado de serviço Alves: A ordem veio dos Serviços Centrais, e como sabe não lhe
posso adiantar mais nada. Vá arrumar as suas coisas e diga ao seu colega que
entre.
Recluso2: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Faça favor de entrar.
19
Recluso2: Então qual é o assunto?
Graduado de serviço Alves: O senhor vai ser transferido, Sr. Santos.
Recluso 2: Mas que mal é que eu fiz? Mas para onde é que eu vou?
Graduado de serviço Alves: Como sabe as ordens são-nos dadas pelos Serviços Centrais
por isso não lhe posso adiantar mais nada. Por favor vá arrumar as suas coisas para ser
transferido, os guardas que irão consigo já se encontram à espera.
Recluso 2 (em tom de voz manipulador): Chefe, diga lá para onde vou, o
senhor já me conhece, sabe que eu não digo nada.
Graduado de serviço: Bem sabe que não adianta insistir, são as normas,
Quando lá chegar logo vê.
Narrador: A postura correcta do Chefe Alves, explicando porquê o que é que de não pode
fornecer informação, não só ganha o respeito do recluso, como cumpre os procedimentos
adequados para o sucesso e segurança da diligência. Esta atitude assertiva, revela maturidade
emocional , não dando espaço para falhas.
As emoções, pois são um meio de comunicação. Reconhecê-las é fundamental. Só quem

aprende a perceber os sinais emocionais, classificá-los e aceitá-los pode controlar as suas
emoções e explorá-las mais profundamente.
A chave de acesso ao mundo emocional é a atenção. Percepção do nosso mundo interior com
o objectivo de não se dominar por ele.
Para perceber as nossas próprias emoções, controlá-las e desenvolve-las, precisamos de um

distanciamento interior em relação a nós próprios. Isso acabará por influenciar todo o processo
comunicacional que estabelecemos com os nossos interlocutores.
ASPECTOS FOCADOS
PNL (percepção sensorial); Assertividade, gestão emocional,

- Tipo e interacção Guarda/guarda, Guarda/recluso
- Isenção no tratamento
- A comunicação
- Segurança
20
OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepção em situações do quotidiano. Reconhecer a importância da

utilização de algumas das técnicas da Programação Neurolinguística para a comunicação
eficaz e sua aplicação no relacionamento interpessoal.

actividade descrita no Manual do Formador (pág. 55), antecedida do
questionário individual “Percepções sensoriais” seguidas das actividades
descritas nas páginas 64 a 68, do mesmo Manual.
As actividades descritas nas páginas 69 a 91, onde se aborda o tema

“inteligência Emocional” poderão ser exploradas por forma a
complementar o tema “gestão de conflitos” e “P.N..L.”, por forma a
consolidar os conhecimentos adquiridos.
21
SKETCH VI
Tema abordado: Liderança

Titulo: Partilha de informação
Personagens: Graduado de serviço
Guardas prisionais em formatura
Cena do pátio e dos guardas em formatura.
Narrador: A abordagem de todos os mistérios associados aos processos e mecanismos

subjacentes aos fenómenos de liderança não é tarefa fácil, para isso muito contribuiu a falta de
comunicação.
Vejamos a seguinte situação: Guardas prisionais de um determinado estabelecimento
encontram-se na formatura matinal realizada diariamente.
Subchefe Martins: (a acabar a chamada aos guardas enquanto o chefe dos guardas conversa
com outro graduado de serviço) «- Barroso (pronto) está ao pátio, Cristóvão (pronto) está de
serviço na ala B, Cardoso (pronto) está como ajudante. Encontra-se alguém na formatura que
não tenha sido chamado?» (faz-se silêncio).
Guarda Nunes: «- Subchefe tenho uma questão a fazer.»
Subchefe Martins: «-Diga Nunes.»
Guarda Nunes: «- Estou a entrar de serviço e ouvi alguns colegas que estavam de saída
falarem de uma ocorrência que, pelo que me pude aperceber, aconteceu ontem neste
estabelecimento, o subchefe sabe do que se trata?»
Cena em grande plano do Subchefe Martins que olha para o Chefe Simões, com uma
expressão de quem não sabe do que se trata.
Chefe Simões: «- Depois quem estiver interessado passe no meu gabinete que logo falamos,
(olhando para o subchefe Martins diz) pode mandar destroçar.»
O Subchefe Martins: (com ar autoritário, em tom quase raivoso e em sentido) «- Firme,

sentido, direita volver, destroçar.»
Guarda Costa: (para um colega que se encontra cabisbaixo) «- Tens de ter calma Santos,
tudo se vai resolver.»
22
Pausa…
Narrador: Não, não, Chefe Simões. Incorrecto!
Grande plano do chefe Simões com ar de espanto e interrogativo: Ham!!!
Personagens: Graduado de serviço

Guardas prisionais em formatura
Repetição da 1ª cena da chamada na formatura, mas sem som.
O Subchefe Martins: (na formatura a fazer a chamada, o Chefe encontra-se na posição de à

vontade ouvindo atentamente a mesma) «- Barroso (pronto) está ao pátio, Cristovão (pronto)
está de serviço na ala B, Cardoso (pronto) está como ajudante. Encontra-se alguém na
formatura que não tenha sido chamado?» (faz-se silêncio).
Cena gravada já com som…
Guarda Nunes: «- Subchefe tenho uma questão a fazer.»
Subchefe Martins: «-Diga Nunes.»
Guarda Nunes: «- Estou a entrar de serviço e ouvi alguns colegas que estavam de saída
falarem de uma ocorrência...
Subchefe Martins: (interrompendo o guarda) «- Sim Nunes, sei o que se refere, já de seguida
o Chefe Simões irá esclarecer todos os presentes sobre uma situação ocorrida no nosso
estabelecimento.
Chefe Simões: (olhando radipamente e em tom de cumplicidade para o seu colega) «- Bom
dia (em uníssono por parte dos guardas), ontem, como o subchefe já referiu, aconteceu uma
situação, felizmente bem resolvida pelos nossos homens, que foi a seguinte:... bom serviço a
todos, subchefe Matins pode mandar destroçar:»
O Subchefe Martins: (em sentido) «- Firme, sentido, direita volver, destroçar.»
23
Chefe Simões: (para o subchefe Martins em tom de voz assertivo e olhando) «- Reparei que o
Santos que costuma estar de serviço na periférica foi escalado no registo de visitas, porquê?
Subchefe Martins: (tom de voz assertivo, sustentando o olhar)«- Sim Chefe, ele ontem veio
falar comigo, está com problemas familiares e pediu se era possível trocá-lo de posto, diz que
na torre como se encontra sozinho e numa situação de observação pensa muito nos problemas
e é pior para ele, e por isto, achei por bem escala-lo nem que seja temporariamente num
serviço onde esteja mais ocupado.»
Chefe Simões: «- Fez muito bem subchefe, fez muito bem.
Narrador: A liderança é um processo relacional e de influência. Não sendo exclusivamente um

talento ou qualidade pessoal, é um comportamento passível de ser aprendido. Através da
partilha de informação, motivação e preocupação para com os elementos do Corpo da Guarda,
o Chefe Simões, demonstra qualidades de liderança, pois partilha a informação e delega
responsabilidades melhora não só a qualidade do serviço e evita potenciais falhas de
comunicação que, na ignorância dos aspectos referidos, poderiam advir.
ASPECTOS FOCADOS
Liderança:
- Postura da chefia: - Tipo de Liderança democrática
- Passagem de informação
- Motivação da equipa / reconhecimento
- Preocupação com situações de carácter pessoal
- Espírito de grupo
OBJECTIVO:
Definir conceito de líder e liderança. Distinguir “chefe” de “líder”. Identificar liderança como um
processo complexo. Reconhecer a importância do tema para a eficácia e qualidade das
organizações.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser antecedida com a

actividade descrita no Manual do Formador (pág. 93) ”Discussão
Orientada”, seguidas das actividades descritas nas páginas 94 a 108, do
mesmo Manual. Após a apresentação e debate de cada trabalho de grupo,
poder-se-á concluir com o exercício da página 108 “Que competências
deverá possuir um Guarda graduado enquanto líder?”
24

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Manual do Formador de Comportamento Relacional

Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária

© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007

Itinerário Pedagógico ……………………………………............................................................ 9

O perfil do formador que ministrar as acções de formação sobre Comportamento Relacional,

2. Competências sociais e relacionais

• Capacidade de estabelecer empatia;

• Capacidade de dinamizar grupos;

Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações

No final da acção os formandos deverão ser capazes de:

Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de comunicação eficaz;

Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as

De facto, o itinerário pedagógico proposto foi elaborado em função das características

Apresentamos uma proposta de planificação e Itinerário pedagógico em que o modelo de

COMO ESTÁ ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?

O manual do formando está dividido nas seguintes áreas:

Área de identificação do capítulo: Nesta área, os formandos poderão facilmente visualizar

Área de identificação da actividade: Nesta área, os formandos poderão identificar as

1º Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz

• Apresentação ACTIVIDADE • Guião de

2º. Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz

• Determinação ACTIVIDADE • Enunciados dos

Sintese feita pelo Formador

Gestão de ACTIVIDADE Enunciado do exercício

• Utilização das ACTIVIDADE 21 Enunciados dos

• Síntese final da sessão • Slide de 63 a 72

• Visionamento do Sketch VI do • Projector multimédia e

• Avaliação e • Síntese final da sessão pelo • Computador

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

MATERIAL NECESSÁRIO: Canetas e papel; guião para apresentação

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

MATERIAL NECESSÁRIO: quadro, papel e canetas

O que significa para si Comportamento Relacional?

(Exercício constante no manual do formando)

O Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica “Comportamento

No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em auto-

TEMPO RECOMENDADO: Variável.

MATERIAL NECESSÁRIO: Videograma, guião de videograma, computador e videoprojector.

• “Mas será que é assim tão difícil verificarem-se estes componentes?”

• Em seguida, dar início aos jogos pedagógicos.

Identificar as dificuldades sentidas na transmissão de mensagens orais. Reconhecer que, ao

TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos

MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas e papel

“Na passada terça-feira, pelas 21 horas e 30 minutos, no Cinema “O Paraíso”,

Reconhecer as diferentes interpretações e deduções feitas da mensagem por cada indivíduo,

1- Concluído o jogo nº 1, transmissão de mensagem oral, provavelmente os formandos dirão

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas

Declarações acerca da história Verdadeiro Falso Desconhecido

1.Um homem apareceu assim que o V F ?

4. O homem que abriu uma máquina V F ?

5. O proprietário da loja de calçado retirou o V F ?

6. Alguém abriu uma máquina registadora. V F ?

7. Depois que o homem que pediu o dinheiro V F ?

8. Embora houvesse dinheiro na máquina V F ?

9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário. V F ?

10.A história regista uma série de

11.Os seguintes acontecimentos da história são

1 - Desconhecido, porque no texto aparece a palavra “negociante” e não “Proprietário”;

2 – Desconhecido, porque não se sabe se efectivamente existe ou não um ladrão;

3 - Falso, porque o homem pediu dinheiro;

5 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o proprietário que retirou o dinheiro;