Norma NP

EN ISO 9004
2019

Portuguesa
Gestão da qualidade
Qualidade de uma organização
Linhas de orientação para atingir o sucesso sustentado
(ISO 9004:2018)

Management de la qualité
Qualité d’un organisme
Lignes directrices pour obtenir des performances durables
(ISO 9004:2018)

Quality management
Quality of an organization
Guidance to achieve sustained success
(ISO 9004:2018)

ICS HOMOLOGAÇÃO
03.120.10; 03.100.70 Termo de Homologação n.º 20/2019, de 2018-00-00
A presente Norma substitui a NP EN ISO 9004:2011 (Ed. 3)

ELABORAÇÃO
CT 80 (APQ)

CORRESPONDÊNCIA 4ª EDIÇÃO
Versão portuguesa da EN ISO 9004:2018 2019-02-15

CÓDIGO DE PREÇO
X018

 IPQ reprodução proibida

Rua António Gião, 2

2829-513 CAPARICA PORTUGAL

Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101

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Preâmbulo nacional
À Norma Europeia EN ISO 9004:2018 foi dado o estatuto de Norma Portuguesa em 2018-06-08 (Termo de
Adoção nº 652/2018 de 2018-06-08).
A quarta edição da ISO 9004 anula e substitui a terceira edição (ISO 9004:2009), que foi tecnicamente
revista. As principais diferenças em relação à terceira edição são as seguintes:
 alinhamento com os conceitos e a terminologia da ISO 9000:2015 e da ISO 9001:2015;
 focalização no conceito de “qualidade de uma organização”;
 focalização no conceito de “identidade de uma organização”.
NORMA EUROPEIA EN ISO 9004
EUROPÄISCHE NORM
NORME EUROPÉENNE
EUROPEAN STANDARD abril 2018

ICS: 03.120.10; 03.100.70 Substitui a EN ISO 9004:2009

Versão portuguesa
Gestão da qualidade
Qualidade de uma organização
Linhas de orientação para atingir o sucesso sustentado
(ISO 9004:2018)

Qualitätsmanagement Management de la qualité Quality management

Qualität einer Organisation Qualité d'un organisme Quality of an organization
Anleitung zum Erreichen Lignes directrices pour obtenir Guidance to achieve sustained
nachhaltigen Erfolgs des performances durables success (ISO 9004:2018)
(ISO 9004:2018) (ISO 9004:2018)

A presente Norma é a versão portuguesa da Norma Europeia EN ISO 9004:2018 e tem o mesmo estatuto
que as versões oficiais. A tradução é da responsabilidade do Instituto Português da Qualidade.
Esta Norma Europeia foi ratificada pelo CEN em 2018-03-22.
Os membros do CEN são obrigados a submeter-se ao Regulamento Interno do CEN/CENELEC que define
as condições de adoção desta Norma Europeia, como norma nacional, sem qualquer modificação.
Podem ser obtidas listas atualizadas e referências bibliográficas relativas às normas nacionais
correspondentes junto do Secretariado Central ou de qualquer dos membros do CEN.
A presente Norma Europeia existe nas três versões oficiais (alemão, francês e inglês). Uma versão noutra
língua, obtida pela tradução, sob responsabilidade de um membro do CEN, para a sua língua nacional, e
notificada ao Secretariado Central, tem o mesmo estatuto que as versões oficiais.
Os membros do CEN são os organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha,
Antiga República Jugoslava da Macedónia, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Croácia, Dinamarca,
Eslováquia, Eslovénia, Espanha, Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália,
Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido, República
Checa, Roménia, Suécia, Suíça e Turquia.

CEN
Comité Europeu de Normalização
Europäisches Komitee für Normung
Comité Européen de Normalisation
European Committee for Standardization

Secretariado Central: Rue de la Science 23, B-1040 Brussels

 2018 CEN Todos os direitos de exploração sob qualquer forma e por Ref. nº EN ISO 9004:2018 Pt
qualquer meio são reservados mundialmente aos
membros nacionais do CEN.
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Sumário Página
Preâmbulo nacional .................................................................................................................................. 2
Preâmbulo europeu .................................................................................................................................. 6
Nota de endosso......................................................................................................................................... 6
Introdução ................................................................................................................................................. 7
1 Objetivo e campo de aplicação ............................................................................................................. 9
2 Referências normativas ......................................................................................................................... 9
3 Termos e definições ............................................................................................................................... 9
4 Qualidade de uma organização e sucesso sustentado ......................................................................... 9
4.1 Qualidade de uma organização ............................................................................................................. 9
4.2 Gestão para o desempenho sustentado de uma organização ................................................................ 10
5 Contexto de uma organização .............................................................................................................. 11
5.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 11
5.2 Partes interessadas relevantes ............................................................................................................... 11
5.3 Questões externas e internas ................................................................................................................. 11
6 Identidade de uma organização ........................................................................................................... 12
6.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 12
6.2 Missão, visão, valores e cultura ............................................................................................................ 12
7 Liderança................................................................................................................................................ 13
7.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 13
7.2 Política e estratégia ............................................................................................................................... 14
7.3 Objetivos............................................................................................................................................... 15
7.4 Comunicação ........................................................................................................................................ 16
8 Gestão de processos ............................................................................................................................... 16
8.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 16
8.2 Determinação dos processos................................................................................................................. 17
8.3 Responsabilidade e autoridade nos processos ...................................................................................... 18
8.4 Gerindo os processos ............................................................................................................................ 18
9 Gestão de recursos ................................................................................................................................. 19
9.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 19
9.2 Pessoas.................................................................................................................................................. 20
9.3 Conhecimento organizacional .............................................................................................................. 21
9.4 Tecnologia ............................................................................................................................................ 22
9.5 Infraestrutura e ambiente de trabalho ................................................................................................... 22
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9.6 Recursos de fornecedores externos ...................................................................................................... 23

9.7 Recursos naturais ................................................................................................................................. 24
10 Análise e avaliação do desempenho de uma organização ................................................................ 24
10.1 Generalidades ..................................................................................................................................... 24
10.2 Indicadores de desempenho ............................................................................................................... 25
10.3 Análise do desempenho...................................................................................................................... 26
10.4 Avaliação do desempenho.................................................................................................................. 27
10.5 Auditoria interna ................................................................................................................................ 28
10.6 Autoavaliação ..................................................................................................................................... 29
10.7 Revisões ............................................................................................................................................. 29
11 Melhoria, aprendizagem e inovação .................................................................................................. 29
11.1 Generalidades ..................................................................................................................................... 29
11.2 Melhoria ............................................................................................................................................. 30
11.3 Aprendizagem .................................................................................................................................... 30
11.4 Inovação ............................................................................................................................................. 31
Anexo A (informativo) Ferramenta de autoavaliação ........................................................................... 33
Bibliografia ............................................................................................................................................... 69
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Preâmbulo europeu
O presente documento (EN ISO 9004:2018) foi elaborado pelo Comité Técnico ISO/TC 176 “Quality
management and quality assurance”.
A esta Norma Europeia deve ser atribuído o estatuto de Norma Nacional, seja por publicação de um texto
idêntico, seja por adoção, o mais tardar em outubro 2018, e as normas nacionais divergentes devem ser
anuladas, o mais tardar em outubro 2018.
Pode acontecer que alguns dos elementos do presente documento sejam objeto de direitos de propriedade. O
CEN (e/ou o CENELEC) não deve ser responsabilizado pela identificação de alguns ou de todos esses
direitos.
O presente documento substitui a EN ISO 9004:2009.
De acordo com o Regulamento Interno do CEN/CENELEC, a presente Norma deve ser implementada pelos
organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha, Antiga República Jugoslava da
Macedónia, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Croácia, Dinamarca, Eslováquia, Eslovénia, Espanha,
Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta,
Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Roménia, Suécia, Suíça e
Turquia.

Nota de endosso
O texto da presente Norma Internacional ISO 9004:2018 foi aprovado pelo CEN como norma europeia sem
qualquer modificação.
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Introdução
Este documento proporciona linhas de orientação para o desempenho sustentado das organizações num
ambiente complexo, exigente e em constante mutação, tendo como referência os princípios de gestão da
qualidade descritos na ISO 9000:2015. Onde são aplicados em conjunto, os princípios de gestão da qualidade
podem proporcionar uma base unificadora para os valores e as estratégias de uma organização.
Enquanto a ISO 9001:2015 está focalizada em proporcionar confiança nos produtos e nos serviços de uma
organização, este documento está focalizado em proporcionar confiança na capacidade da organização para
atingir o sucesso sustentado.
A focalização da gestão de topo na capacidade da organização para satisfazer as necessidades e as
expetativas de clientes e outras partes interessadas relevantes proporciona confiança em que possa ser
atingido o sucesso sustentado. Este documento aborda a melhoria sistemática do desempenho global da
organização. Inclui planeamento, implementação, análise, avaliação e melhoria de um sistema de gestão
eficaz e eficiente.
Os fatores que afetam o sucesso de uma organização estão continuadamente a emergir, a evoluir, a aumentar
ou a diminuir ao longo do tempo, sendo a adaptação a estas alterações importante para o sucesso sustentado.
Os exemplos incluem responsabilidade social, fatores ambientais e culturais, para além dos que possam ter
sido previamente tidos em consideração, tais como eficácia, qualidade e agilidade; considerados
conjuntamente, estes fatores fazem parte do contexto da organização.
A capacidade para atingir o sucesso sustentado é melhorada pelos gestores de todos os níveis ao aprenderem
e compreenderem o contexto da evolução da organização. A melhoria e a inovação também dão suporte ao
sucesso sustentado.
Este documento promove a autoavaliação e proporciona uma ferramenta de autoavaliação para que se possa
fazer uma revisão da medida em que a organização adotou os conceitos contidos neste documento (ver
Anexo A).
Na Figura 1 é apresentada uma representação da estrutura deste documento, que incorpora os elementos
essenciais para ser atingido o sucesso sustentado de uma organização.
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Contexto de uma organização (Secção 5)

Questões internas e externas

Identidade de uma
organização (Secção
6)
Missão Cultura

Visão Valores

Confiança na
Liderança (Secção 7) capacidade da
Necessidades e Estratégia Política organização para
expetativas de satisfazer as
clientes e outras necessidades e
partes Objetivos expetativas de
interessadas clientes e outras
relevantes partes
interessadas
relevantes
Análise e
Gestão de
avaliação do
processos
desempenho
(Secção 8)
(Secção 10)

Melhoria,
Gestão de
aprendizagem e
recursos (Secção
inovação
9)
(Secção 11)

Figura 1 – Representação da estrutura deste documento

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1 Objetivo e campo de aplicação

Este documento proporciona linhas de orientação para melhorar a capacidade de uma organização para
atingir o desempenho sustentado. Estas linhas de orientação são compatíveis com os princípios de gestão da
qualidade propostos na ISO 9000:2015.
Este documento disponibiliza uma ferramenta de autoavaliação para se poder rever em que medida a
organização adotou os conceitos contidos neste documento.
Este documento é aplicável a qualquer organização, independentemente da sua dimensão, tipo e atividade.

2 Referências normativas
Os documentos a seguir referenciados são, no todo ou em parte, indispensáveis à aplicação deste documento.
Para referências datadas, apenas se aplica a edição citada. Para referências não datadas, aplica-se a última
edição do documento referenciado (incluindo as emendas).

ISO 9000:2015 Quality management systems – Fundamentals and vocabulary

3 Termos e definições
Para os fins da presente Norma aplicam-se os termos e definições constantes na ISO 9000:2015.
A ISO e a IEC gerem bases de dados de terminologia cujo objetivo é a sua utilização como ferramentas da
normalização. Estão disponíveis nos seguintes endereços:
 ISO Online browsing platform: http://www.iso.org/obp
 IEC Electropedia: http://www.electropedia.org/

4 Qualidade de uma organização e sucesso sustentado

4.1 Qualidade de uma organização
A qualidade de uma organização corresponde à medida em que as caraterísticas inerentes da organização
satisfazem as necessidades e expetativas dos seus clientes e de outras partes interessadas, tendo em vista
atingir o sucesso sustentado. Compete à organização determinar o que é relevante para atingir o sucesso
sustentado.
NOTA 1: O termo “qualidade de uma organização” deriva da definição de “qualidade” dada na ISO 9000:2015, 3.6.2 (“grau de
satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas de um objeto”) e da definição de “requisito” dada na
ISO 9000:2015, 3.6.4 (“necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória.”). É diferente do propósito da
ISO 9001, que está focalizada na qualidade dos produtos e serviços para dar confiança na capacidade da organização para
proporcionar produtos e serviços conformes e para melhorar a satisfação dos seus clientes.
NOTA 2: Todas as referências a “necessidades e expetativas” correspondem a “necessidades e expetativas relevantes”.
NOTA 3: Todas as referências a “partes interessadas” correspondem a “partes interessadas relevantes”.
NOTA 4: Todas as referências a “partes interessadas” incluem os clientes.

A organização deverá ir para além da qualidade dos seus produtos e serviços e das necessidades e expetativas
dos seus clientes. Para atingir o sucesso sustentado, a organização deverá focalizar-se em antecipar e
satisfazer as necessidades e expetativas das suas principais partes interessadas, tenho em vista melhorar a sua
satisfação e experiência global.
A organização deverá aplicar todos os princípios de gestão da qualidade (ver a ISO 9000:2015) para atingir o
sucesso sustentado. Deverá ser prestada particular atenção aos princípios de “focalização no cliente” e de
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“gestão das relações” para satisfazer as necessidades e as expetativas das partes interessadas.
As necessidades e as expetativas das diversas partes interessadas individuais podem ser diferentes, estar
alinhadas ou ser conflituantes com as de outras partes interessadas, ou podem ser rapidamente alteradas. Os
meios usados para expressar e atingir as necessidades e expetativas das partes interessadas podem assumir
uma ampla variedade de formas, como, por exemplo, cooperação, negociação, recurso a fornecedores
externos ou a cessação de uma atividade; consequentemente, a organização deverá ter em consideração as
inter-relações das suas partes interessadas quando aborda as suas necessidades e expetativas.
A composição das partes interessadas pode diferir significativamente ao longo do tempo e entre
organizações, indústrias, culturas e nações; a Figura 2 proporciona exemplos de partes interessadas e das
suas necessidades e expetativas.

Partes Parceiros/ Pessoal na Proprietários/

Sociedade Clientes Outros
interessadas fornecedores organização acionistas

Conforme
Proteção
Crescimento e Qualidade dos adequado ao
Necessidades Parceria ambiental e Qualidade de
rentabilidade produtos e dos sector ou a
e expetativas sustentável responsabilidade vida no trabalho
sustentados serviços outras partes
social
interessadas

Figura 2 – Exemplos de partes interessadas e das suas necessidades e expetativas

4.2 Gestão para o desempenho sustentado de uma organização

4.2.1 A qualidade de uma organização é melhorada e o sucesso sustentado pode ser atingido ao satisfazer de
forma consistente e a longo prazo as necessidades e as expetativas das suas partes interessadas. Os objetivos
de curto e médio prazo deverão suportar esta estratégia de longo prazo.
Na medida em que o contexto de uma organização estará em constante mudança, para atingir o sucesso
sustentado a gestão de topo deverá:
a) monitorizar, analisar, avaliar e rever regularmente o contexto da organização para identificar todas as
partes interessadas, determinar as suas necessidades e expetativas e os seus potenciais impactos
individuais no desempenho da organização;
b) determinar, implementar e comunicar a missão, a visão e os valores da organização e promover uma
cultura alinhada;
c) determinar riscos e oportunidades a curto e a longo prazo;
d) determinar, implementar e comunicar as políticas, as estratégias e os objetivos da organização;
e) determinar os processos relevantes e geri-los para que funcionem dentro de um sistema coerente;
f) gerir os recursos da organização para permitir que os seus processos atinjam os resultados pretendidos;
g) monitorizar, analisar, avaliar e rever o desempenho da organização;
h) estabelecer um processo de melhoria, aprendizagem e inovação, tendo em vista dar suporte à capacidade
da organização para responder a alterações no seu contexto.

4.2.2 Ter em consideração as necessidades e as expetativas das partes interessadas poderá ajudar a
organização a:
a) atingir objetivos eficaz e eficientemente;
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b) eliminar responsabilidades e relacionamentos conflituantes;

c) harmonizar e otimizar as práticas;
d) criar consistência;
e) melhorar a comunicação;
f) facilitar a formação, a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal;
g) facilitar a focalização nas caraterísticas mais importantes da organização;
h) gerir riscos e oportunidade para a sua marca ou reputação;
i) adquirir e partilhar o conhecimento.

5 Contexto de uma organização

5.1 Generalidades
Compreender o contexto de uma organização é um processo que determina fatores que influenciam a
capacidade da organização para atingir sucesso sustentado. Há fatores fundamentais a ter em consideração ao
determinar o contexto de uma organização:
a) partes interessadas;
b) questões externas;
c) questões internas.

5.2 Partes interessadas relevantes

As partes interessadas são todas as que podem afetar, ser afetadas ou considerar-se como sendo afetadas por
uma decisão ou atividade da organização. A organização deverá determinar quais são as partes interessadas
que são relevantes. Estas partes interessadas relevantes tanto podem ser externas como internas, incluindo
clientes e podem ter impacto na capacidade da organização para atingir sucesso sustentado.
A organização deverá determinar quais as partes interessadas que:
a) constituem um risco para o seu sucesso sustentado se as respetivas necessidades e expetativas não forem
satisfeitas;
b) podem proporcionar oportunidade de melhoria para o seu sucesso sustentado.
Uma vez determinadas as partes interessadas relevantes, a organização deverá:
 identificar as respetivas necessidades e expetativas, determinando as que deverão ser abordadas;
 estabelecer os processos necessários para satisfazer as necessidade e expetativas das partes interessadas.
A organização deverá ter em consideração a forma de estabelecer relações continuadas com partes
interessadas para obter benefícios como sejam melhoria de desempenho, compreensão comum de objetivos e
valores e estabilidade melhorada.

5.3 Questões externas e internas

5.3.1 As questões externas são fatores que ocorrem fora da organização e que podem afetar a capacidade da
organização para atingir sucesso sustentado, tais como:
a) exigências estatutárias e regulamentares;
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b) requisitos e acordos específicos do sector;

c) competição;
d) globalização;
e) fatores sociais, económicos, políticos e culturais;
f) inovações e avanços tecnológicos;
g) ambiente natural.

5.3.2 As questões internas são fatores que existem dentro da própria organização e que podem afetar a
capacidade da organização para atingir sucesso sustentado, tais como:
a) dimensão e complexidade;
b) atividades e processos associados;
c) estratégia;
d) tipo de produtos e serviços;
e) desempenho;
f) recursos;
g) níveis de competência e conhecimento organizacional;
h) maturidade;
i) inovação.

5.3.3 Ao ter em consideração as questões externas e internas, a organização deverá ter em linha de conta
informação relevante anterior, a sua situação atual e a sua orientação estratégica.
A organização deverá determinar quais as questões externas e internas de que poderão resultar riscos para o
seu sucesso sustentado ou oportunidades para melhorar o seu sucesso sustentado.
Com base na determinação destas questões, a gestão de topo deverá decidir quais destes riscos e
oportunidades deverão ser abordados e iniciar o estabelecimento, a implementação e a manutenção dos
processos necessários.
A organização deverá ter em consideração a forma de estabelecer, implementar e manter um processo para
monitorizar, rever e avaliar questões externas e internas, nomeadamente quanto a quaisquer consequências
que exijam intervenção (ver 7.2).

6 Identidade de uma organização

6.1 Generalidades
Uma organização é definida pelas suas identidade e contexto. A identidade de uma organização é
determinada pelas suas caraterísticas, com base nas suas missão, visão, valores e cultura.
Missão, visão, valores e cultura são interdependentes e as relações entre si deverão ser reconhecidas como
sendo dinâmicas.

6.2 Missão, visão, valores e cultura

A identidade de uma organização inclui as suas:
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a) missão: o propósito da existência da organização;

b) visão: aspiração quanto ao que a organização gostaria de vir a ser;
c) valores: princípios e/ou linhas de pensamento que se pretende que desempenhem um papel na formação
da cultura da organização e na determinação do que é importante para a organização, dando suporte à
missão e à visão;
d) cultura: crenças, história, ética, comportamentos e atitudes observados que estão inter-relacionados com a
identidade da organização.
É essencial que a cultura da organização esteja alinhada com as suas missão, visão e valores. A gestão de
topo deverá assegurar que o contexto da organização é tido em consideração ao serem determinadas as suas
missão, visão e valores. Isto deverá incluir uma compreensão da cultura existente e uma avaliação da
necessidade de alterar a cultura. A orientação estratégica da organização e a sua política deverão estar
alinhadas com estes elementos identitários.
A gestão de topo deverá rever missão, visão, valores e cultura em prazos planeados e sempre que haja
alterações no contexto da organização. Esta revisão deverá ter em consideração questões externas e internas
que possam afetar a capacidade da organização para atingir sucesso sustentado. Quando se altera qualquer
um dos elementos identitários, isso deverá ser comunicado dentro da organização e às partes interessadas,
conforme adequado.

7 Liderança
7.1 Generalidades

7.1.1 A gestão de topo, no seu exercício de liderança, deverá:

a) promover a adoção de missão, visão, valores e cultura de uma forma que seja concisa e fácil de
compreender, tendo em vista a unidade de propósito;
b) criar um ambiente interno no qual as pessoas estejam envolvidas e comprometidas em serem atingidos os
objetivos da organização;
c) encorajar e apoiar os gestores nos níveis adequados a promoverem e manterem a unidade de propósito e a
orientação tal como estabelecidas pela gestão de topo.

7.1.2 Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá demonstrar liderança e compromisso dentro
da organização ao:
a) estabelecer a identidade da organização (ver secção 6);
b) promover uma cultura de confiança e integridade;
c) estabelecer e manter trabalho de equipa;
d) providenciar às pessoas os recursos, a formação e a autoridade que sejam necessários para agirem com
responsabilização;
e) promover valores partilhados, equidade e comportamento ético para que os mesmos sejam sustentados em
todos os níveis da organização;
f) estabelecer e manter uma estrutura organizacional para melhorar a competitividade, onde aplicável;
g) reforçar individual e coletivamente os valores da organização;
h) comunicar externa e internamente os sucessos alcançados, conforme adequado;
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i) estabelecer uma base para a comunicação eficaz com as pessoas na organização, debatendo questões com
impacto global, incluindo impacto financeiro, onde aplicável;
j) suportar o desenvolvimento da liderança em todos os níveis da organização.

7.2 Política e estratégia

A gestão de topo deverá apresentar as intenções e a orientação da organização sob a forma da sua política
para abordar aspetos como conformidade, qualidade, ambiente, emprego, higiene e segurança no trabalho,
qualidade de vida no trabalho, inovação, segurança, privacidade, proteção de dados e experiência do cliente.
As declarações de política deverão incluir compromissos de satisfação das necessidades e expetativas das
partes interessadas e de promoção da melhoria.
Ao estabelecer a estratégia, a gestão de topo deverá quer aplicar um modelo reconhecido e adequado
disponível no mercado, quer proceder ao design ou implementação de um modelo customizado específico da
organização. Uma vez escolhido, é crucial manter a estabilidade do modelo enquanto fundação sólida e de
referência para a gestão da organização.
A estratégia deverá refletir a identidade da organização, o seu contexto e a sua perspetiva de longo prazo.
Todos os objetivos de curto e médio prazo deverão estar alinhados em conformidade (ver 7.3).
A gestão de topo deverá tomar decisões estratégicas no que se refere a fatores competitivos (ver Quadro 1).
Estas decisões políticas e estratégicas deverão ser revistas quanto à sua continuada pertinência. Deverão ser
abordadas quaisquer alterações às questões externas e internas, bem como quaisquer novos riscos e
oportunidades.
As políticas e estratégias da organização constituem a base para o estabelecimento da gestão de processos
(ver secção 8).
Quadro 1 – Exemplos de ações a ter em consideração ao abordar fatores competitivos
Fatores
Ações a considerar
competitivos
A Produtos e  focalizar nos clientes atuais e potenciais e nos mercados potenciais para
serviços produtos e serviços
 oferecer produtos e serviços correntes ou designs específicos para os requisitos
dos clientes
 ter consciência das vantagens de ser o primeiro no mercado ou de ser o seguidor
 ajustar a produção do exemplar único para a produção em série, conforme
apropriado
 lidar com ciclos curtos de inovação ou com uma procura a longo prazo pelos
clientes
 gerir os requisitos da qualidade
B Pessoas  reconhecer o desenvolvimento demográfico e a evolução dos valores
 ter em consideração a diversidade
 cultivar uma imagem de empregador atraente
 determinar as competências e experiência desejadas nas pessoas a recrutar
(continua)
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Quadro 1 – Exemplos de ações a ter em consideração ao abordar fatores competitivos (conclusão)

Fatores
Ações a considerar
competitivos
B Pessoas  ter em consideração abordagens adequadas da gestão de recrutamento,
desenvolvimento de competências, retenção e despedimento
 abordar a flexibilidade da capacidade ao ter em consideração contratos
permanentes face a contratos a tempo certo
 ter em consideração emprego a tempo inteiro face a emprego a tempo parcial ou
temporário, bem como o equilíbrio entre um e outro
C Conhecimento  aplicar os conhecimentos e tecnologias atuais a novas oportunidades
organizacional
e tecnologia  identificar a necessidade de novo conhecimento e tecnologia
 determinar quando é necessário que este conhecimento e tecnologia estejam
disponíveis e como aplicá-los dentro da organização
 determinar se os mesmos deverão ser desenvolvidos internamente ou adquiridos
no exterior
D Parceiros  determinar parceiros potenciais
 conduzir desenvolvimento tecnológico conjunto com fornecedores e
competidores
 empreender o desenvolvimento de produtos e serviços customizados em
conjunto com clientes
 cooperar com as comunidades locais, academias, entidades públicas e
associações
E Processos  decidir se a gestão de processos será centralizada, descentralizada, integrada ou
não integrada, ou uma abordagem híbrida que tenha em vista determinar,
estabelecer, manter, controlar e melhorar os processos, incluindo a atribuição de
funções e de responsabilidades
 determinar as infraestruturas de tecnologias de informação e de comunicação
(TIC) necessárias (p. ex. soluções próprias, customizadas ou padrão)
F Local  considerar uma presença local, regional e global
 considerar a presença virtual e a utilização de meios sociais de comunicação
 considerar o recurso a equipas de projeto virtuais descentralizadas
G Formação dos  estabelecer o posicionamento em termos de preços (p. ex. estratégia de preços
preços baixos ou topo de gama)
 determinar os preços recorrendo a uma abordagem de leilão/licitação

7.3 Objetivos
A gestão de topo deverá demonstrar liderança dentro da organização ao definir e manter os objetivos da
organização tendo por base as suas políticas e estratégia, bem como ao fazer o desdobramento dos objetivos
pelas funções, níveis e processos relevantes.
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Os objetivos deverão ser definidos para o curto e para o longo prazo e deverão ser claramente
compreensíveis. Os objetivos deverão ser quantificáveis onde possível. Ao determinar os objetivos, a gestão
de topo deverá ter em consideração:
a) em que medida a organização pretende ser reconhecida pelas partes interessadas como:
1) sendo um líder no que se refere a fatores competitivos (ver 7.2), dando ênfase às capacidades da
organização;
2) tendo um impacto positivo nas condições económicas, ambientais e sociais à sua volta;
b) o grau de envolvimento da organização e das suas pessoas na sociedade para além dos temas diretamente
relacionados com o negócio (p. ex. em organizações nacionais e internacionais, tais como administrações
públicas, associações e organismos de normalização).
Ao desdobrar os objetivos, a gestão de topo deverá promover debates para que se possam alinhar as
diferentes funções e níveis da organização.

7.4 Comunicação
A comunicação eficaz de políticas e estratégia, com objetivos relevantes, é essencial para suportar o sucesso
sustentado da organização.
Esta comunicação deverá ser significativa, oportuna e contínua. A comunicação deverá incluir um
mecanismo de retorno de informação e incorporar disposições para a abordagem proactiva de alterações no
contexto da organização.
O processo de comunicação da organização deverá funcionar tanto vertical como horizontalmente e deverá
ser adaptado às diferentes necessidades dos seus destinatários. Por exemplo, a mesma informação pode ser
transmitida de uma forma para as pessoas dentro da organização e de forma diferente às partes interessadas.

8 Gestão de processos
8.1 Generalidades
As organizações geram valor através de atividades ligadas entre si dentro de uma rede de processos.
Frequentemente os processos cruzam os limites das funções dentro da organização. Resultados consistentes e
previsíveis são mais eficaz e eficientemente atingidos quando a rede de processos funciona como um sistema
coerente.
Os processos são específicos de uma organização e variam em função do tipo, da dimensão e do nível de
maturidade da organização. As atividades dentro de cada processo deverão ser determinadas e adaptadas à
dimensão e às características distintivas da organização.
Tendo em vista atingir os seus objetivos, a organização deverá assegurar que todos os seus processos são
geridos de forma proativa, incluindo os processos fornecidos externamente, para assegurar que os mesmos
são eficazes e eficientes. Isto é importante para otimizar o equilíbrio entre diferentes propósitos e objetivos
específicos dos processos, alinhados com os objetivos da organização.
Esta situação pode ser facilitada ao adotar uma “abordagem por processos” que inclua o estabelecimento de
processos, interdependências, constrangimentos e recursos partilhados.
NOTA: Para mais informações sobre “abordagem por processos” consulte os correspondentes princípios na ISO 9000:2015 e, no
“Conjunto de documentos introdutórios e de apoio à ISO 9001:2008”, o documento “Orientações quanto ao conceito, conteúdo e
utilização da abordagem por processos em sistemas de gestão”, disponível em: https://committee.iso.org/tc176sc2.
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8.2 Determinação dos processos

8.2.1 A organização deverá determinar, de forma continuada, os processos e as suas interações necessários
para proporcionar saídas que satisfaçam as necessidades e as expetativas das partes interessadas. Na Figura 3
faz-se a representação esquemática de um processo.

Início Fim

Origens das entradas Entradas Atividades Saídas Recetores das saídas

MATÉRIA,
PROCESSOS PROCESSOS
ENERGIA, MATÉRIA,
ANTECEDENTES SUBSEQUENTES
INFORMAÇÃO, ENERGIA,
Por exemplo, nos Por exemplo, nos
Por exemplo, sob INFORMAÇÃO,
fornecedores clientes (internos e
forma de Por exemplo sob
(internos e externos), externos), noutras
materiais, forma de
nos clientes, noutras partes interessadas
recursos, produto, serviço,
partes interessadas relevantes
requisitos decisão
relevantes

Possíveis controlos e
pontos para monitorizar e
medir o desempenho

Figura 3 – Representação esquemática dos elementos de um processo simples

Os processos e as suas interações deverão ser determinados de acordo com políticas, estratégia e objetivos da
organização e deverão abordar áreas como sejam:
a) as operações relacionadas com produtos e serviços;
b) a satisfação das necessidades e expetativas das partes interessadas;
c) a disponibilização de recursos;
d) atividades de gestão, incluindo monitorizar, analisar, rever, melhorar, aprender e inovar.

8.2.2 Ao determinar os seus processos e respetivas interações, a organização deverá ter em consideração,
conforme adequado, o seguinte:
a) o propósito do processo;
b) os objetivos a atingir e os indicadores de desempenho relacionados;
c) as saídas a serem disponibilizadas;
d) as necessidades e expetativas das partes interessadas e as respetivas alterações;
e) alterações nas operações, nos mercados e nas tecnologias;
f) os impactos dos processos;
g) as entradas, os recursos e a informação necessários e as suas disponibilidades;
h) as atividades que é necessário implementar e os métodos que podem ser usados;
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i) condicionantes aos processos;

j) riscos e oportunidades.

8.3 Responsabilidade e autoridade nos processos

Para cada processo, a organização deverá nomear uma pessoa ou uma equipa (referido frequentemente como
"o dono do processo"), dependendo da natureza do processo e da cultura da organização, com
responsabilidades e autoridades definidas para estabelecer, manter, controlar e melhorar o processo e as suas
interações com outros processos nos quais tenha impacto ou os que nele tenham impacto. A organização
deverá assegurar que responsabilidades, autoridades e funções dos gestores dos processos sejam
reconhecidos em toda a organização e que as pessoas associadas aos processos individuais têm as
competências necessárias para as tarefas e atividades envolvidas.

8.4 Gerindo os processos

8.4.1 Para fazer a gestão eficaz e eficiente dos seus processos a organização deverá:
a) gerir os processos e as suas interações, incluindo os processos fornecidos externamente, como um sistema
para melhorar o alinhamento/ligação entre os processos;
b) visualizar a rede de processos, a sua sequência e interações sob forma gráfica (p. ex. mapa de processos,
diagramas) tendo em vista compreender as funções de cada processo no sistema e os seus efeitos no
desempenho do sistema;
c) determinar os critérios para as saídas dos processos, avaliar a capacidade e o desempenho dos processos
por comparação das saídas com os critérios e planear ações para melhorar os processos quando os
mesmos não estão a atingir de forma eficaz o desempenho esperado pelo sistema;
d) avaliar os riscos e as oportunidades associados aos processos e implementar quaisquer ações que sejam
necessárias tendo em vista prevenir, detetar e mitigar eventos não desejados, incluindo riscos como:
1) fatores humanos (p. ex. falta de conhecimentos e de saber-fazer, violação de regras, erros humanos);
2) capacidade inadequada, deteriorações e avarias dos equipamentos;
3) falha no design e desenvolvimento;
4) alterações não planeadas nos materiais e serviços que entram;
5) variação não controlada no ambiente para a operação dos processos;
6) alterações inesperadas nas necessidades e expetativas das partes interessadas, incluindo a pedido do
mercado;
e) rever regularmente os processos e as suas inter-relações e empreender ações adequadas de controlo e
melhoria, para assegurar que continuam a ser eficazes e que dão suporte ao sucesso sustentado da
organização.

8.4.2 Os processos deverão operar conjuntamente dentro de um sistema de gestão coerente. Alguns processos
estarão relacionados com o sistema de gestão global e alguns estarão também relacionados com aspetos
específicos de gestão, como sejam:
a) a qualidade de produtos e serviços, incluindo custo, quantidade e entrega (p. ex. ISO 9001);
b) saúde, segurança*) (p. ex. ISO 45001, ISO/IEC 27001);

*)
Na versão original inglesa “health, safety, security” (nota nacional).
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c) ambiente, energia (p. ex. ISO 14001; ISO 50001);

d) responsabilidade social, anticorrupção, conformidade (p. ex. ISO 26000, ISO 37001, ISO 19600);
e) continuidade do negócio, resiliência (p. ex. ISO 22301, ISO 22316).

8.4.3 Para atingir um nível mais elevado de desempenho, os processos e as suas interações deverão ser
continuamente melhorados de acordo com as políticas, estratégia e objetivos da organização (ver 7.2 e 7.3),
incluindo ter em consideração a necessidade de desenvolver ou adquirir novas tecnologias, ou de
desenvolver novos produtos e serviços ou as respetivas funcionalidades, tendo em vista acrescentar valor.
A organização deverá motivar as pessoas para se envolverem em atividades de melhoria e proporem
oportunidades de melhoria nos processos em que estejam envolvidas.
A organização deverá rever regularmente a consecução dos objetivos para a melhoria dos processos e das
suas interações, o progresso dos planos de ação e os efeitos nas políticas, objetivos e estratégias da
organização. Deverá empreender quaisquer ações corretivas que sejam necessárias, ou outras ações
apropriadas, quando são identificados hiatos entre as atividades planeadas e as que estão em curso.

8.4.4 Para manter o nível de desempenho que foi atingido, os processos deverão ser operados sob condições
controladas, independentemente de quaisquer alterações planeadas ou não planeadas. Para assegurar
conformidade com os critérios, a organização deverá determinar que procedimentos (se os houver) são
necessários para gerir um processo, incluindo os critérios para as saídas dos processos e para as condições
operacionais.
Quando são aplicados procedimentos, tendo em vista assegurar que são seguidos pelas pessoas envolvidas na
operação do processo, a organização deverá assegurar que:
a) é estabelecido um sistema para definir os conhecimentos e os saber-fazer necessários para os processos e
avaliar os conhecimentos e os saber-fazer dos operadores dos processos;
b) os riscos nos procedimentos são identificados, avaliados e reduzidos ao melhorar os procedimentos (p. ex.
tornando difícil cometer erros ou não permitindo que se progrida para o processo seguinte se ocorrer um
erro);
c) são disponibilizados os recursos necessários para que as pessoas sigam os procedimentos;
d) as pessoas têm os conhecimentos e os saber-fazer necessários para seguirem os procedimentos:
e) as pessoas compreendem os impactos de não serem seguidos os procedimentos (p. ex. usando exemplos
de eventos não desejados já ocorridos) e os gestores nos níveis apropriados empreendem as ações que são
necessárias sempre que um procedimento não é seguido;
f) é dada a devida atenção à aprendizagem, à formação, à motivação e à prevenção do erro humano.

8.4.5 As organizações deverão monitorizar os seus processos com regularidade para detetar desvios e
deverão identificar e empreender sem demora ações adequadas quando necessárias. Os desvios são
fundamentalmente devidos a alterações em equipamentos, métodos, materiais, medições, ambiente e pessoas
para a operacionalização dos processos. A organização deverá determinar pontos de verificação e
indicadores de desempenho relacionados que venham a ser eficazes e eficientes na deteção de desvios.

9 Gestão de recursos
9.1 Generalidades
Os recursos suportam a operacionalização de todos os processos numa organização e são críticos para
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assegurar o desempenho eficaz e eficiente e o seu sucesso sustentado.

A organização deverá determinar e gerir os recursos necessários para serem atingidos os seus objetivos,
tendo em consideração os riscos e oportunidades associados e os seus potenciais efeitos.
Exemplos de recursos-chave incluem:
a) recursos financeiros;
b) pessoas;
c) conhecimento organizacional;
d) tecnologia;
e) infraestruturas, como sejam equipamentos, instalações, energia e serviços de utilidade pública;
f) o ambiente para os processos da organização;
g) os materiais necessários para a disponibilização de produtos e serviços;
h) informação;
i) recursos fornecidos do exterior, incluindo subsidiárias, parceiros e alianças;
j) recursos naturais.
A organização deverá implementar controlo suficiente sobre os seus processos para obter uma utilização
eficaz e eficiente dos seus recursos. Dependendo da natureza e da complexidade da organização, alguns dos
recursos terão impactos diferentes no sucesso sustentado da organização.
Ao ter em consideração atividades futuras, a organização deverá ter em linha de conta a acessibilidade e a
adequação dos seus recursos, incluindo os de fornecedores externos. A organização deverá avaliar com
frequência a utilização que faz dos recursos para determinar oportunidades para melhorar a sua utilização,
otimizar processos e implementar novas tecnologias para deduzir riscos.

9.2 Pessoas

9.2.1 Generalidades
Pessoas competentes, comprometidas, empossadas e motivadas são um recurso-chave. A organização deverá
desenvolver e implementar processos para atrair e reter as pessoas que têm atual ou potencialmente as
competências e disponibilidade para dar um contributo pleno à organização. A gestão das pessoas deverá ser
executada recorrendo a uma abordagem planeada, transparente, ética e socialmente responsável em todos os
níveis da organização.

9.2.2 Comprometimento das pessoas

O comprometimento das pessoas melhora a capacidade da organização para criar e disponibilizar valor para
as partes interessadas. A organização deverá estabelecer e manter processos para comprometer as suas
pessoas. Gestores em todos os níveis deverão encorajar as pessoas para se envolverem na melhoria do
desempenho e no atingir dos objetivos da organização.
Para melhorar o comprometimento das suas pessoas, a organização deverá ter em consideração atividades
como:
a) desenvolver um processo de partilha do conhecimento;
b) utilizar a competência das suas pessoas;
c) estabelecer um sistema da qualificação dos saber-fazer e um planeamento de carreiras para promover o
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desenvolvimento pessoal;
d) rever continuamente o seu nível de satisfação e as necessidades e expectativas relevantes;
e) proporcionar oportunidades de enquadramento e tutoria profissional;
f) promover atividades de melhoria das equipas.

9.2.3 Conferir poderes e motivar as pessoas

Pessoas devidamente empossadas e motivadas a todos os níveis dentro da organização são essenciais para
melhorar a capacidade da organização para criar e disponibilizar valor. Conferir poderes melhora a
motivação das pessoas para assumirem responsabilidades pelo seu trabalho e correspondentes resultados. Isto
pode ser conseguido ao disponibilizar às pessoas a informação, a autoridade e a liberdade necessárias para
tomarem decisões relativas ao seu próprio trabalho. Gestores a todos os níveis deverão motivar as pessoas
para compreenderem o significado e a importância das suas responsabilidades e atividades no que se refere à
criação de valor para as partes interessadas. Para melhorar a forma conferir poderes e de motivar as pessoas,
os gestores em todos os níveis deverão:
a) definir objetivos claros (alinhados com os objetivos da organização), delegar autoridade e
responsabilidade e criar um ambiente de trabalho em que cada pessoa controle o seu próprio trabalho e
tome decisões;
b) introduzir um sistema de reconhecimento adequado, baseado na avaliação do que as pessoas executam
(tanto individualmente como em equipas);
c) providenciar incentivos para que as pessoas atuem com iniciativa (tanto individualmente como em
equipas), bem como reconhecendo o bom desempenho, recompensando resultados e celebrando quando
são atingidos objetivos.

9.2.4 Competência das pessoas

Deverá ser estabelecido e mantido um processo que apoie a organização na determinação, desenvolvimento,
avaliação e melhoria da competência das pessoas em todos os níveis. O processo deverá seguir etapas como
sejam:
a) determinar e analisar as competências pessoais necessárias à organização em conformidade com a sua
identidade (missão, visão, valores e cultura), estratégia, políticas e objetivos;
b) determinar as competências atuais a nível de grupo e a nível individual, bem como os hiatos entre o que
está disponível e o que é atualmente necessário e o que poderia ser necessário no futuro;
c) implementar ações para melhorar e adquirir competências, conforme requerido;
d) melhorar e manter as competências que foram adquiridas;
e) rever e avaliar a eficácia das ações empreendidas para confirmar que as competências necessárias foram
adquiridas.

9.3 Conhecimento organizacional

9.3.1 O conhecimento organizacional pode basear-se em fontes externas e internas. A gestão de topo deverá:
a) reconhecer o conhecimento como um ativo intelectual e geri-lo como um elemento essencial do sucesso
sustentado da organização;
b) ter em consideração o conhecimento requerido para suportar as necessidades da organização a curto e a
longo prazo, incluindo o planeamento da sucessão;
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c) avaliar de que forma o conhecimento da organização é identificado, capturado, analisado, recuperado,

mantido e protegido.

9.3.2 Ao definir como determinar, manter e proteger o conhecimento, a organização deverá desenvolver
processos para tratar de:
a) lições aprendidas com as falhas e com os projetos bem-sucedidos;
b) conhecimento explícito e tácito que existe dentro da organização, incluindo o conhecimento, o
discernimento e a experiência das suas pessoas;
c) determinar a necessidade de adquirir conhecimento provindo de partes interessadas como fazendo parte
da estratégia da organização (ver 9.6);
d) confirmar a distribuição e a compreensão eficazes da informação ao longo de todo(s) o(s) ciclo(s) de vida
dos produtos e serviços da organização;
e) gerir a informação documentada e a sua utilização;
f) gerir a propriedade intelectual.

9.4 Tecnologia
A gestão de topo deverá considerar desenvolvimentos tecnológicos, tanto existentes como emergentes, que
possam ter impacto significativo no desempenho da organização em processos relacionados com a realização
do produto e do serviço, o marketing, as vantagens competitivas, a agilidade e as interações com partes
interessadas. A organização deverá implementar processos para a deteção de desenvolvimentos e inovações
tecnológicos ao ter em consideração:
a) os níveis atuais e as tendências emergentes de tecnologia, tanto dentro como fora da organização;
b) os recursos financeiros necessários para adotar as alterações tecnológicas ou para adquirir as capacidades
tecnológicas de outra organização e os benefícios dessas alterações;
c) o conhecimento organizacional e a capacidade para se adaptar às alterações tecnológicas;
d) os riscos e as oportunidades;
e) o ambiente do mercado.

9.5 Infraestrutura e ambiente de trabalho

9.5.1 Generalidades
A infraestrutura e o ambiente de trabalho são elementos chave para a operacionalização eficaz e eficiente de
todos os processos na organização. A organização deverá determinar o que é necessário e coordenar de que
forma estes recursos serão alocados, providenciados, medidos ou monitorizados, otimizados, mantidos e
protegidos.
A organização deverá avaliar periodicamente a adequação da infraestrutura e do ambiente de trabalho de
todos os processos relacionados para atingir o desempenho desejado e os objetivos da organização.
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9.5.2 Infraestrutura
Na gestão da sua infraestrutura, a organização deverá ter em devida consideração fatores como sejam:
a) a dependabilidade (o que inclui ter em consideração disponibilidade, fiabilidade, manutenibilidade e
apoio à manutenção, conforme aplicável, incluindo segurança);
b) os elementos da infraestrutura necessários para a disponibilização de processos, produtos e serviços;
c) a eficiência, a capacidade e o investimento requerido;
d) o impacto da infraestrutura.

9.5.3 Ambiente de trabalho

Ao determinar um ambiente de trabalho apropriado, a organização deverá ter em devida consideração fatores
(ou uma combinação de fatores) tais como:
a) caraterísticas físicas como calor, humidade, iluminação, ventilação, higiene, limpeza e ruído;
b) postos de trabalho e equipamentos com design ergonómico;
c) aspetos psicológicos;
d) incentivar as pessoas a progredir, aprender, transferir conhecimentos e trabalhar em equipa;
e) métodos de trabalho criativos e oportunidades para um maior envolvimento que torne efetivo o potencial
das pessoas na organização;
f) regras e orientações de higiene e segurança, bem como a utilização de equipamento de proteção;
g) localização do local de trabalho;
h) instalações de apoio para as pessoas na organização;
i) otimização de recursos.
O ambiente de trabalho deverá incentivar a produtividade, a criatividade e o bem-estar das pessoas que
trabalham ou visitam as instalações da organização (p. ex. clientes, fornecedores externos e parceiros). Ao
mesmo tempo, dependendo da sua natureza, a organização deverá verificar se o seu ambiente de trabalho
cumpre todos os requisitos aplicáveis e aborda as normas aplicáveis (nomeadamente as relativas à gestão
ambiental e da saúde e segurança no trabalho).

9.6 Recursos de fornecedores externos

As organizações aprovisionam recursos obtidos no exterior provenientes de diversos fornecedores. Na
medida em que estes recursos podem ter impacto tanto na organização como nas suas partes interessadas, é
essencial que as suas relações com fornecedores e parceiros externos sejam geridas de forma eficaz. A
organização e os seus fornecedores e parceiros externos são interdependentes. A organização deverá procurar
estabelecer relações que melhorem as suas capacidades e as dos seus fornecedores ou parceiros para criar
valor de tal forma que seja mutuamente benéfico para todos os envolvidos.
A organização deverá considerar fazer parcerias se os fornecedores externos tiverem conhecimentos de que a
organização não disponha, ou partilhar os riscos e as oportunidades associados aos seus projetos (e os
proveitos e perdas resultantes). Os parceiros podem ser fornecedores externos de processos, produtos ou
serviços, instituições tecnológicas e financeiras, organizações governamentais e não governamentais ou
outras partes interessadas.
A gestão de fornecedores externos deverá ter em linha de conta os riscos e as oportunidades associados a:
a) instalações ou capacidade internas;
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b) as capacidades técnicas para satisfazer os requisitos para produtos ou serviços;

c) a disponibilidade de recursos qualificados;
d) o tipo e a extensão dos controlos necessários para os fornecedores externos;
e) aspetos da continuidade de negócio e da cadeia de fornecimento (p. ex. elevada dependabilidade de um
único ou de um número reduzido de fornecedores);
f) aspetos ambientais, de sustentabilidade e de responsabilidade social.
Tendo em vista estabelecer relacionamentos mutuamente benéficos e melhorar as capacidades dos
fornecedores externos e dos parceiros para gerir atividades, processos e sistemas, a organização deverá:
 partilhar com eles as suas missão e visão (e possivelmente os seus valores e cultura);
 providenciar qualquer suporte que seja necessário (em termos de recursos ou conhecimento).

9.7 Recursos naturais

A organização deverá reconhecer a sua responsabilidade para com a sociedade e deverá atuar tendo por base
esse reconhecimento. A responsabilidade inclui diversos aspetos, tais como os recursos naturais e o
ambiente.
Em termos de gestão de recursos, os recursos naturais consumidos pela organização ao disponibilizar
produtos e serviços são uma questão estratégica que afeta o seu sucesso sustentado. A organização deverá
abordar a forma como determina, obtém, mantém, protege e usa recursos essenciais como sejam água, solo,
energia ou matérias-primas.
A organização deverá abordar a utilização atual e futura dos recursos naturais requeridos pelos seus
processos, bem como o impacto da utilização de recursos naturais relacionados com o ciclo de vida dos seus
produtos e serviços. Isto deverá estar também alinhado com a estratégia da organização.
Boas práticas para a gestão de recursos naturais para um sucesso sustentado incluem:
a) tratá-los como um aspeto estratégico do negócio;
b) estar consciente quanto às novas tendências e tecnologias para a sua utilização eficiente e às expetativas
das partes interessadas;
c) monitorizar a sua disponibilidade e determinar os riscos e oportunidades potenciais da sua utilização;
d) definir mercados, produtos e serviços futuros e o impacto da sua utilização ao longo do ciclo de vida;
e) implementar as melhores práticas na aplicação e utilização atual desses recursos;
f) melhorar a utilização atual e minimizar o potencial impacto indesejável decorrente da sua utilização.

10 Análise e avaliação do desempenho de uma organização

10.1 Generalidades
A organização deverá estabelecer uma abordagem sistemática para recolher, analisar e rever a informação
disponível. Com base nos resultados, a organização deverá usar a informação para atualizar a compreensão
que tem do seu contexto, políticas, estratégia e objetivos conforme seja necessário, enquanto
simultaneamente promove atividades de melhoria, aprendizagem e inovação.
A informação disponível deverá incluir dados relativos:
a) ao desempenho da organização (ver 10.2, 10.3 e 10.4);
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b) ao estado das atividades e recursos internos da organização, que podem ser compreendidos através de
auditorias internas ou de autoavaliação (ver 10.5 e 10.6);
c) a alterações nas questões externas e internas da organização e nas necessidades e expetativas das partes
interessadas.

10.2 Indicadores de desempenho

10.2.1 A gestão de topo deverá avaliar o progresso na obtenção dos resultados planeados em função da
missão, da visão, das políticas, da estratégia e dos objetivos a todos os níveis e em todos os processos e
funções relevantes. Deverá ser utilizado um processo de medição e análise para monitorizar este progresso
para recolher e fornecer a informação necessária para avaliações de desempenho e tomadas de decisão
eficazes.
A seleção de indicadores de desempenho apropriados e da metodologia de monitorização é crítica para que a
medição e a análise de uma organização sejam eficazes. A Figura 4 mostra etapas para a utilização de
indicadores de desempenho.

Inventário de todos os processos

Indicadores de desempenho selecionados e

métodos de monitorização para os processos

Medição, análise e avaliação do

desempenho

Melhorar os processos

Figura 4 – Etapas para a utilização de indicadores de desempenho

10.2.2 Os métodos usados para recolher informação relativa a indicadores de desempenho deverão ser
praticáveis e apropriados à organização, tais como:
a) a monitorização e o registo das variáveis do processo e as caraterísticas do produto e do serviço;
b) avaliação do risco de processos, produtos e serviços;
c) revisões de desempenho, incluindo de fornecedores externos e parceiros;
d) entrevistas, questionários e sondagens à satisfação das partes interessadas.

10.2.3 Os fatores que estão dentro do controlo da organização e que são críticos para o seu desempenho
sustentado deverão ser objeto de medição de desempenho e identificados como indicadores-chave de
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desempenho (KPIs). Estes KPIs mensuráveis deverão ser:

a) exatos e fiáveis, permitindo à organização estabelecer objetivos mensuráveis, monitorizar e predizer
tendências, e empreender ações de melhoria e de inovações quando necessário;
b) selecionadas como base para a tomada de decisões estratégicas e operacionais;
c) devidamente encadeadas como indicadores de desempenho em funções e níveis relevantes dentro da
organização, dando suporte à consecução dos objetivos da gestão de topo;
d) apropriados à natureza e à dimensão da organização, aos seus produtos e serviços, processos e atividades;
e) consistentes com a estratégia e os objetivos da organização.

10.2.4 A organização deverá ter em consideração a informação específica relativa a riscos e oportunidades
ao selecionar os KPIs. Além disso, a organização deverá assegurar-se de que os KPIs proporcionam
informação para implementar planos de ação quando o desempenho não atinge os objetivos ou para melhorar
e inovar a eficácia e a eficiência dos processos. Essa informação deverá ter em consideração elementos
como:
a) as necessidades e as expectativas das partes interessadas;
b) a importância de cada um dos produtos e serviços para a organização;
c) a eficácia e a eficiência dos processos;
d) o uso eficaz e eficiente dos recursos;
e) o desempenho financeiro;
f) a conformidade com requisitos externos aplicáveis.

10.3 Análise do desempenho

A análise do desempenho da organização deverá permitir a identificação de questões tais como:
a) recursos insuficientes ou ineficazes dentro da organização;
b) competências e conhecimento organizacional insuficientes ou ineficazes e comportamentos inadequados;
c) riscos e oportunidades que não estão a ser devidamente tratados pelos sistemas de gestão da organização;
d) debilidades nas atividades de liderança, incluindo:
1) estabelecimento e comunicação da política (ver secção 7);
2) a gestão dos processos (ver secção 8);
3) a gestão dos recursos (ver secção 9);
4) melhoria, aprendizagem e inovação (ver secção 11);
e) pontos fortes potenciais que poderá ser necessário desenvolver em relação às atividades de liderança;
f) processos e atividades que demostrem um desempenho excecional que possa ser usado como modelo para
a melhoria de outros processos.
A organização deverá ter um enquadramento claro para demonstrar as inter-relações entre as suas atividades
de liderança e os seus efeitos no desempenho da organização. Isto pode permitir que a organização analise os
pontos fortes e os pontos fracos das atividades da sua liderança.
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10.4 Avaliação do desempenho

10.4.1 O desempenho da organização deverá ser avaliado do ponto de vista das necessidades e expetativas
das partes interessadas. Quando são detetados desvios em relação às necessidades e expetativas, deverão ser
identificados e analisados os processos e suas interações que afetam o seu desempenho.

10.4.2 Os resultados do desempenho da organização deverão ser avaliados face aos objetivos aplicáveis (ver
7.3) e aos respetivos critérios pré-determinados. Onde os objetivos não tenham sido atingidos, a(s) causa(s)
deverá(ão) ser investigada(s), com revisões adequadas do desdobramento das políticas, estratégia e objetivos
da organização e dos recursos de gestão da organização, conforme necessário. Identicamente, quando os
objetivos forem excedidos, deverá ser analisado o que tornou isso possível tendo em vista manter o
desempenho.
Os resultados da avaliação deverão ser compreendidos pela gestão de topo. Quaisquer falhas no desempenho
que sejam detetadas deverão ser priorizadas para ação corretiva, tendo como base o impacto nas políticas,
estratégia e objetivos da organização.
A melhoria conseguida no desempenho da organização deverá ser avaliada do ponto de vista do longo prazo.
Quando o grau de melhoria não se ajusta ao nível esperado, a organização deverá rever o desdobramento das
suas políticas, estratégia e objetivos de melhoria e inovação, bem como as competências e o envolvimento
das suas pessoas.

10.4.3 O desempenho da organização deverá ser comparado com os padrões*) estabelecidos ou acordados. O
benchmarking é uma metodologia de medição e análise que uma organização pode usar para procurar as
melhores práticas dentro e fora da organização, tendo em vista a melhoria do seu desempenho e práticas
inovadoras. O benchmarking pode ser aplicado a políticas, estratégia e objetivos, processos e respetivas
operações, produtos e serviços ou às estruturas da organização.

10.4.4 A organização deverá estabelecer e manter uma metodologia de benchmarking que defina regras para
tópicos tais como:
a) a definição do âmbito do assunto para benchmarking;
b) o processo de escolha de parceiro(s) de benchmarking, assim como de quaisquer políticas de
comunicação e de confidencialidade necessárias;
c) a determinação dos indicadores para as características a serem comparadas e a metodologia de recolha de
dados a ser utilizada;
d) a recolha e a análise dos dados;
e) a identificação de hiatos no desempenho e a indicação de áreas de melhorias potenciais;
f) o estabelecimento e a monitorização dos correspondentes planos de melhoria;
g) a inclusão da experiência recolhida na base de conhecimentos e no processo de aprendizagem da
organização (ver 11.3).

10.4.5 A organização deverá ter em consideração os diferentes tipos de práticas de benchmarking, tais
como:
a) benchmarking interno das atividades e processos dentro da organização;

*)
Na versão original inglesa “benchmarks” (nota nacional).
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b) benchmarking competitivo do desempenho ou dos processos com os concorrentes;

c) benchmarking genérico, comparando estratégias, operações ou processos com organizações não
relacionadas.

10.4.6 Ao estabelecer um processo de benchmarking, a organização deverá ter em linha de conta que o
sucesso do benchmarking depende de fatores como:
a) apoio da gestão de topo da organização (na medida em que envolve o intercâmbio mútuo de
conhecimentos entre a organização e os seus parceiros de benchmarking);
b) a metodologia utilizada para aplicar o benchmarking;
c) uma estimativa dos benefícios face aos custos;
d) a compreensão das características do assunto que está a ser investigado, para permitir uma comparação
correta com a situação atual na organização;
e) implementar as lições aprendidas para fazer a ligação com quaisquer hiatos que sejam determinados.

10.5 Auditoria interna

As auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema de
gestão da organização face aos critérios que tenha selecionado. Proporcionam informação valiosa para
compreender, analisar e melhorar o desempenho da organização. As auditorias internas deverão avaliar a
implementação, a eficácia e a eficiência dos sistemas de gestão da organização. Isto tanto pode incluir
auditorias sobre mais de uma norma de sistemas de gestão, como sobre requisitos específicos relativos às
partes interessadas, aos produtos, aos processos ou a questões específicas.
Para serem eficazes, as auditorias internas deverão ser conduzidas de forma consistente, por pessoas
competentes, de acordo com o plano de auditorias da organização. As auditorias deverão ser conduzidas por
pessoas que não estejam envolvidos na atividade que está a ser examinada, de forma a darem uma visão
independente sobre o que está a acontecer.
A auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, não conformidades, riscos e
oportunidades, bem como para monitorizar o progresso na resolução dos problemas e das não conformidades
previamente identificados. A auditoria interna pode igualmente ser centrada na identificação de boas práticas
e de oportunidades de melhoria.
As saídas das auditorias internas proporcionam uma fonte de informação útil para:
a) abordagem de problemas, não conformidades e riscos;
b) identificação de oportunidades;
c) promoção de boas práticas dentro da organização;
d) melhoria da compreensão das interações entre processos.
Os relatórios das auditorias internas normalmente contêm informação relativa à conformidade com os
critérios fornecidos, às não conformidades e às oportunidades de melhoria. Os relatórios de auditoria são
também uma entrada essencial para as revisões pela gestão. A gestão de topo deverá estabelecer um processo
para a revisão de todos os resultados de auditoria interna, para identificar tendências que possam requerer
ações corretivas e oportunidades em toda a organização.
A organização deverá igualmente utilizar os resultados de outras auditorias, tais como auditorias de segunda
e terceira partes, como informação de retorno para ações corretivas. Pode também usar essa informação para
monitorizar o progresso na implementação de planos apropriados que visem facilitar a resolução de não
conformidades ou para a implementação de oportunidades de melhoria identificadas.
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NOTA: Ver a ISO 19011 para orientação adicional sobre auditorias a sistemas de gestão.

10.6 Autoavaliação
A autoavaliação deverá ser usada para determinar tanto os pontos fortes e os pontos fracos da organização
como as boas práticas, tanto a nível global como ao nível de cada um dos processos. A autoavaliação pode
ajudar a organização a atribuir prioridades, planear e implementar melhorias e/ou inovações, onde
necessário.
Os elementos de um sistema de gestão não deverão ser avaliados isoladamente uma vez que os processos são
interdependentes. Isto permite a avaliação das relações entre elementos e os respetivos impactos na missão,
na visão, nos valores e na cultura da organização.
Os resultados das autoavaliações apoiam:
a) a melhoria do desempenho global da organização;
b) o progresso rumo a atingir e manter o desempenho sustentado da organização;
c) a inovação nos processos, nos produtos e nos serviços da organização, bem como na sua estrutura, quando
apropriado;
d) o reconhecimento das melhores práticas;
e) a identificação de outras oportunidades de melhoria.
Os resultados das autoavaliações deverão ser comunicados às pessoas relevantes na organização, tendo em
vista serem usados para partilhar a compreensão acerca da organização e da sua futura orientação.
Uma ferramenta de autoavaliação baseada neste documento é apresentada no Anexo A.

10.7 Revisões
As revisões de medição do desempenho, de benchmarking, de análises e avaliações, de auditorias internas e
de autoavaliações deverão ser realizadas por níveis e funções adequados dentro da organização, bem como
pela gestão de topo. As revisões deverão ser conduzidas em intervalos planeados e periódicos, para permitir
a determinação de tendências e para avaliar o progresso da organização rumo a atingir as suas políticas,
estratégia e objetivos. Deverão também abordar a avaliação e a apreciação de atividades de melhoria, de
aprendizagem e de inovação previamente executadas, incluindo aspetos de adaptabilidade, flexibilidade e
capacidade de resposta em relação à missão, à visão, aos valores e à cultura da organização.
As revisões deverão ser usadas pela organização para compreender as necessidades de adaptar as suas
políticas, estratégia e objetivos (ver secção 7). Deverão ser também usadas para determinar as oportunidades
de melhoria, de aprendizagem e de inovação das atividades de gestão da organização (ver secção 11).
As revisões deverão permitir evidenciar a tomada de decisões baseadas em evidências e o estabelecimento de
ações para atingir os resultados desejados.

11 Melhoria, aprendizagem e inovação

11.1 Generalidades
Melhoria, aprendizagem e inovação são interdependentes e constituem aspetos-chave que contribuem para o
sucesso sustentado de uma organização. Geram entradas para produtos, serviços, processos e sistemas de
gestão e contribuem para que os resultados esperados sejam atingidos.
A organização irá tomar consciência das constantes alterações nas suas questões externas e internas e nas
necessidades e expetativas das suas partes interessadas. Melhoria, aprendizagem e inovação dão suporte à
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capacidade da organização para dar resposta a estas alterações de tal forma que lhe permita satisfazer as suas
missão e visão, bem como dar suporte ao sucesso sustentado que seja atingido.

11.2 Melhoria
A melhoria é uma atividade para a melhoria do desempenho. O desempenho pode estar relacionado com um
produto ou serviço, ou com um processo. Melhorar o desempenho do produto ou serviço ou do sistema de
gestão pode ajudar a organização a antecipar e satisfazer as necessidades e expetativas das partes
interessadas e, também, melhorar a eficiência económica. A melhoria dos processos pode levar a um
aumento da eficácia e da eficiência, de que resultem benefícios como custo, tempo e poupança de energia e
redução de desperdício; por outro lado, pode levar a que sejam mais eficazmente satisfeitas as necessidades e
expetativas das partes interessadas.
As atividades da melhoria podem ir desde pequenas melhorias contínuas no local de trabalho até melhorias
significativas de toda a organização.
A organização deverá definir objetivos para a melhoria dos seus produtos ou serviços, processos, estruturas e
sistema de gestão, com o recurso à análise e avaliação do seu desempenho.
Os processos de melhoria deverão seguir uma abordagem estruturada. A metodologia deverá ser aplicada de
forma consistente em todos os processos.
A organização deverá assegurar que a melhoria se constitua como uma parte da cultura da organização ao:
a) dar às pessoas poderes para participarem em iniciativas de melhoria e para contribuírem para que as
mesmas tenham sucesso;
b) proporcionar os recursos necessários para implementar as melhorias;
c) estabelecer sistemas de reconhecimento das melhorias;
d) estabelecer sistemas de reconhecimento para melhorar a eficácia e a eficiência do processo de melhoria;
e) comprometer a gestão de topo em atividades de melhoria.

11.3 Aprendizagem

11.3.1 A organização deverá encorajar a melhoria e a inovação através da aprendizagem. As entradas para a
aprendizagem podem provir de muitas fontes, incluindo experiência, análise de informação e resultados das
melhorias e inovações.
Deverá ser adotada uma abordagem de aprendizagem tanto pela organização como um todo, como a um
nível que integre as capacidades das pessoas com as da organização.

11.3.2 A aprendizagem enquanto organização implica ter em consideração:

a) a recolha da informação relativa a diversas questões externas e internas e às partes interessadas, incluindo
histórias de sucesso e de falhas;
b) introspeção através de uma análise em profundidade das informações recolhidas.
A aprendizagem que integra as capacidades dos indivíduos com as da organização é conseguida quando se
combinam os conhecimentos, as linhas de pensamento e os padrões de comportamento das pessoas com os
valores da organização.
O conhecimento pode ser explícito ou tácito. Pode ter origem dentro ou fora da organização. Deverá ser
gerido e mantido como um ativo da organização.
A organização deverá monitorizar o seu conhecimento organizacional e determinar a necessidade de
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adquirir, ou partilhar mais eficazmente, o conhecimento dentro de toda a organização.

11.3.3 Tendo em vista promover uma organização que aprende, deverão ser tidos em consideração os
seguintes fatores:
a) a cultura da organização, alinhada com as suas missão, visão e valores;
b) o suporte a iniciativas de aprendizagem pela gestão de topo, fazendo prova da sua liderança pelo seu
comportamento;
c) estimular as ligações em rede, a conectividade, a interatividade e a partilha do conhecimento, tanto dentro
como fora da organização;
d) manter sistemas de aprendizagem e de partilha do conhecimento;
e) reconhecer, apoiar e recompensar a melhoria da competência das pessoas, através de processos de
aprendizagem e de partilha do conhecimento;
f) valorizar a criatividade e apoiar a diversidade de opiniões das diferentes pessoas na organização.

11.4 Inovação

11.4.1 Generalidades
A inovação deverá resultar em melhoria que conduza a produtos ou serviço, processos, posicionamento no
mercado ou desempenho, novos ou alterados, permitindo a obtenção ou redistribuição de valor.
Alterações nas questões externas e internas da organização e das necessidades e expetativas das partes
interessadas poderão requerer inovação.
Para dar suporte e promover a inovação, a organização deverá:
a) identificar necessidades específicas de inovação e promover o pensamento inovador em geral;
b) estabelecer e manter processos que permitam uma inovação eficaz;
c) proporcionar os recursos necessários para concretizar ideias inovadoras.
11.4.2 Aplicação
A inovação pode ser aplicada a todos os níveis da organização, através de alterações:
a) na tecnologia ou nos produtos ou serviços (isto é, inovações não só para responder às alterações nas
necessidades e expectativas das partes interessadas, mas também para prever potenciais alterações na
organização e nos ciclos de vida dos seus produtos e serviços);
b) nos processos (isto é, inovação nos métodos de produção e de realização do serviço, ou inovação para
melhorar a estabilidade do processo e reduzir a variância);
c) na organização (isto é, inovação na constituição e nas estruturas da organização);
d) no sistema de gestão da organização (isto é, para assegurar que a vantagem competitiva é mantida e que
as novas oportunidades são utilizadas quando houver alterações emergentes no contexto da organização);
e) no modelo de negócio da organização (isto é, inovação na resposta que é dada na distribuição de valor aos
clientes ou na alteração do posicionamento no mercado de acordo com as necessidades e expetativas das
partes interessadas).
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11.4.3 Planeamento e risco

A organização deverá avaliar os riscos e oportunidades relacionados com os seus planos de atividades de
inovação. Deverá ter em consideração o potencial impacto na gestão de alterações e preparar ações para
mitigar esses riscos (incluindo planos de contingência), onde necessário.
O planeamento da introdução de uma inovação deverá estar alinhado com a avaliação do risco associado à
implementação dessa inovação. O planeamento deverá, em geral, ser um compromisso entre a urgência com
que é necessária e os recursos que são disponibilizados para o seu desenvolvimento.
A organização deverá rever, melhorar e inovar tendo por base os resultados da sua avaliação de desempenho
(ver secção 10).
A organização deverá utilizar um processo que esteja alinhado com a sua orientação estratégica para planear
e atribuir prioridades às inovações.
Os resultados da inovação deverão ser revistos para que se aprenda com a experiência e se melhore o
conhecimento organizacional.
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Anexo A
(informativo)

Ferramenta de autoavaliação

A.1 Generalidades
A autoavaliação pode proporcionar uma visão global do desempenho de uma organização e do nível de
maturidade do seu sistema de gestão. Pode também ajudar a identificar áreas de melhoria e/ou inovação e a
determinar prioridades para ações subsequentes.
As auditorias são utilizadas para determinar em que medida, por exemplo, são satisfeitos os requisitos
relativos a um sistema da gestão (relativamente a uma dada norma ou aos critérios da própria organização).
As constatações de auditoria são usadas para avaliar a eficácia, por exemplo, do sistema de gestão da
qualidade e para identificar riscos e oportunidades de melhoria.
Uma organização deverá utilizar a autoavaliação para identificar oportunidades de melhoria e da inovação,
definir prioridades e estabelecer planos de ação, tendo como objetivo o sucesso sustentado. A saída da
autoavaliação mostrará forças e fraquezas, os correspondentes riscos e oportunidades de melhoria, o nível de
maturidade da organização e, se repetida, o progresso da organização ao longo do tempo.
Os resultados da autoavaliação de uma organização podem ser uma entrada valiosa para as revisões pela
gestão. A autoavaliação tem também o potencial de ser uma ferramenta de aprendizagem, que pode
disponibilizar uma visão melhorada da organização, promover o envolvimento das partes interessadas e dar
suporte a todas as atividades de planeamento da organização.
A ferramenta de autoavaliação proposta neste Anexo é baseada na orientação detalhada dada neste
documento e proporciona um enquadramento para a melhoria. Pode ser usada tal como está, ou pode ser
personalizada para se adequar à organização.

A.2 Modelo de maturidade

Uma organização madura trabalha com eficácia e eficiência e atinge o sucesso sustentado ao:
a) compreender e satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas;
b) monitorizar alterações no contexto da organização,
c) identificar áreas possíveis para melhoria, aprendizagem e inovação;
d) definir e implementar políticas, estratégias e objetivos;
e) gerir os seus processos e recursos;
f) demonstrar confiança nas suas pessoas, dando lugar a uma motivação acrescida;
g) estabelecer relações mutuamente benéficas com partes interessadas, como sejam os fornecedores externos
e outros parceiros.
Esta ferramenta de autoavaliação utiliza cinco níveis da maturidade, que podem ser estendidos para incluir
níveis adicionais ou, por outro lado, personalizados, conforme seja necessário.
O Quadro A.1 propõe um enquadramento geral para estabelecer, sob a forma de tabela, a relação entre os
critérios de desempenho e os níveis de maturidade. A organização deverá rever o seu desempenho face aos
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critérios especificados, identificar os atuais níveis de maturidade e determinar os seus pontos fortes e fracos e
os correspondentes riscos e oportunidades de melhoria.
Os critérios atribuídos aos níveis mais elevados podem auxiliar a organização a compreender as questões que
precisa de ter em consideração e a determinar as melhorias necessárias para atingir níveis mais elevados de
maturidade. Nos Quadros A.2 a A.32 dão propostos critérios de autoavaliação baseados no presente
documento.
Quadro A.1 – Modelo genérico de elementos de autoavaliação e critérios relacionados
com níveis de maturidade
Nível de maturidade rumo ao sucesso sustentado
Elemento-chave
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Elemento 1 Critério 1 Critério 1
Nível de base Melhor prática
Elemento 2 Critério 2 Critério 2
Nível de base Melhor prática
Elemento 3 Critério 3 Critério 3
Nível de base Melhor prática

A.3 Autoavaliação de elementos detalhados

Pretende-se que esta autoavaliação seja realizada pelos donos e gestores dos processos para obter uma
perspetiva global aprofundada da organização e do seu desempenho atual.
Os elementos desta autoavaliação estão contidos nos Quadros A.2 a A.32 e relacionam-se com as secções
deste documento; no entanto, a organização pode definir critérios adicionais ou diferentes para completar as
suas próprias necessidades específicas. Se apropriado, a autoavaliação pode ser limitada a qualquer um dos
Quadros isoladamente.

A.4 Utilizar as ferramentas de autoavaliação

A.4.1 Os propósitos de uma metodologia passo-a-passo para uma organização conduzir uma autoavaliação
são:
a) definir o âmbito da autoavaliação em termos das partes da organização a serem avaliadas e do tipo de
avaliação, tais como:
1) uma autoavaliação de elementos chaves;
2) uma autoavaliação de elementos detalhados, baseada no presente documento;
3) uma autoavaliação de elementos detalhados, baseada no presente documento, com critérios ou níveis
adicionais ou novos;
b) identificar quem será responsável pela autoavaliação e quando será realizada;
c) determinar como será realizada a autoavaliação, quer por uma equipa (equipa multifuncional ou outra
equipa apropriada), quer por pessoas isoladas (a nomeação de um facilitador pode ajudar o processo);
d) identificar o nível de maturidade para cada um dos processos individuais da organização, o que deverá
ser feito ao:
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1) comparar a situação atual na organização com os cenários que são listados nos Quadros;
2) assinalar os elementos que a organização já aplica, isto é, começar no nível 1 e progredir para os níveis
mais elevados de maturidade, de forma a atingir o nível 5 ao incorporar os critérios que sejam
identificados nos níveis 3 e 4;
3) estabelecer o nível atual de maturidade;
e) consolidar os resultados num relatório que proporcione um registo do progresso ao longo do tempo e que
possa facilitar a comunicação da informação, tanto externa como internamente (a utilização de gráficos
neste tipo de relatórios pode ajudar a comunicar os resultados);
f) avaliar o desempenho atual dos processos da organização e identificar áreas de melhoria e/ou inovação
(estas oportunidades deverão ser identificadas através do processo de autoavaliação e de um plano de
ações desenvolvido como resultado da avaliação).

A.4.2 Uma organização pode estar em níveis diferentes de maturidade nos diferentes elementos. Uma revisão
dos hiatos pode ajudar a gestão de topo no planeamento e na atribuição de prioridades às atividades de
melhoria e/ou inovação necessárias para mover cada um dos elementos para um nível mais elevado.
Da conclusão de uma autoavaliação deverá resultar um plano de ações de melhoria e/ou inovação, que
deverá ser usado como uma entrada da gestão de topo para planeamento e revisão, tendo por base os
elementos deste documento.
A informação obtida com a autoavaliação também pode ser usada para:
a) estimular comparações e partilhar o que se aprendeu em toda a organização (as comparações podem ser
entre os processos da organização e, onde aplicável, entre as suas diferentes unidades);
b) fazer benchmark com outras organizações;
c) monitorizar o progresso da organização ao longo do tempo, ao conduzir autoavaliações periódicas.
Depois das revisões, a organização deverá atribuir responsabilidades pelas ações escolhidas, estimar e
disponibilizar os recursos necessários e determinar os benefícios esperados e quaisquer riscos percecionados
que lhes estejam associados.
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Quadro A.2 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
5.2 1 São determinadas as partes interessadas, incluindo as respetivas
Partes necessidades e expetativas, bem como se os riscos e
interessadas oportunidades associados têm um caráter informal ou pontual.
relevantes São estabelecidos processos para satisfazer as necessidades de
2
algumas partes interessadas.
As relações continuadas com as partes interessadas são
estabelecidas informal ou pontualmente.

3 Estão implementados processos para determinar quais as partes

interessadas que são relevantes.
Os processos para determinar a relevância das partes
interessadas incluem ter em consideração os que constituem um
risco para o sucesso sustentado se as suas necessidades e
expetativas não forem satisfeitas e os que podem proporcionar
oportunidades de incrementar o sucesso sustentado.
São identificadas as necessidades e expetativas das partes
interessadas relevantes.
São estabelecidos processos para satisfazer as necessidades e
expetativas das partes interessadas.

4 Estão implementados processos para avaliar a relevância das

necessidades e expetativas das partes interessadas relevantes e
são utilizados para determinar quais os que necessitam ser
tratados.
As necessidades e expetativas das partes interessadas-chave são
tratadas e revistas de tal forma que a melhoria do desempenho,
a compreensão comum de objetivos e valores e a melhoria
estabilizada foram conseguidos em algumas destas relações
continuadas.

5 Os processos e as relações com as partes interessadas relevantes

são satisfeitas em função das necessidades e expetativas
relevantes que tenham sido determinadas. Isto foi realizado no
quadro da compreensão dos benefícios, dos riscos e das
oportunidades associados a relações continuadas.
As necessidades e as expetativas de todas as partes interessadas
relevantes são tratadas, analisadas, avaliadas e revistas,
permitindo assim obter um desempenho melhorado e
sustentado, uma compreensão comum de objetivos e valores,
uma melhoria da estabilidade, incluindo o reconhecimento dos
benefícios decorrentes da continuidade destas relações.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.3 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.3

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
5.3 1 Os processos para determinar e tratar as questões externas e
Questões internas são informais ou pontuais.
externas e
2 Estão implementados processos para determinar e tratar as
internas
questões.
Os riscos e as oportunidades relacionados com as questões
identificadas são determinados como sendo informais ou
pontuais.
3 São identificados processos para determinar as questões
internas que podem afetar a capacidade da organização
para atingir o sucesso sustentado.
São identificados processos para determinar as questões
externas que podem afetar a capacidade da organização
para atingir o sucesso sustentado.
4 São determinadas as questões externas e internas e têm em
consideração fatores como exigências estatutárias e
regulamentares, requisitos específicos do setor,
globalização, inovação, atividades e respetivos processos,
estratégia e níveis de competência e conhecimento
organizacionais.
São determinados os riscos e oportunidades e têm em
consideração informação sobre o passado e sobre a
situação atual da organização.
São estabelecidos, implementados e mantidos processos
para tratar as questões que se considere porem em risco o
sucesso sustentado ou constituir oportunidades para
melhorar o sucesso sustentado.
5 São estabelecidos, implementados e mantidos processos
para monitorizar, rever e avaliar continuamente as questões
externas e internas, sendo acompanhadas as ações deles
decorrentes.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.4 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 6.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
6.2 1 São informais ou pontuais os processos para determinar a
Missão, identidade da organização, bem como para estabelecer missão,
visão, visão, valores e cultura.
valores e
2 Há uma compreensão básica da missão, da visão e dos valores
cultura
da organização.
A compreensão da cultura atual e da necessidade de a alterar é
informal ou pontual.
3 A gestão de topo é envolvida na determinação da missão, da
visão e dos valores, baseada em processos que têm em
consideração a definição e a manutenção do contexto da
organização em relação à sua identidade tal como definida.
Constata-se que a cultura atual é compreendida, havendo um
processo para avaliar a necessidade de alterar a cultura.
As alterações na identidade da organização são informalmente
comunicadas a partes interessada externas percecionadas.
4 A cultura da organização está alinhada com a sua missão, a sua
visão e os seus valores.
Está implementada e é mantida uma compreensão claramente
definida da cultura atual, a par de um processo para avaliar a
necessidade de alterar essa cultura.
A orientação estratégica da organização e a sua política estão
alinhadas com a sua missão, a sua visão, os seus valores e a
sua cultura.
As alterações a qualquer um destes elementos da identidade
são comunicados dentro da organização e às suas partes
interessadas, conforme adequado.
5 Está bem estabelecido e é mantido um processo para a revisão
destes elementos a intervalos planeados. Isto inclui ter em
consideração as questões externas e internas no quadro da
verificação do alinhamento entre os elementos da identidade
da organização, do seu contexto, da sua orientação estratégica
e da sua política.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.5 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.1

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
7.1 1 São implementados de forma informal ou pontual os
Liderança - processos para definir, manter e comunicar a visão, a missão
Generalidades e os valores da liderança e para promover um ambiente
interno em que as pessoas estejam envolvidas e
comprometidas em serem atingidos os objetivos da
organização.
2 São determinados processos-chave, como sejam os relativos
ao estabelecimento da identidade da organização, de uma
cultura de confiança, integridade e trabalho em equipa, dos
recursos, formação e autoridade necessários para agir,
assegurando que são definidos atributos comportamentais e
que é dado suporte ao desenvolvimento da liderança.
Apenas são determinadas algumas inter-relações entre
liderança e compromisso, incluindo a manutenção de uma
estrutura organizacional competitiva, a manutenção da
unidade de propósito e de orientação e o reforço dos valores e
das expetativas.
3 São tidos em consideração os processos e as interações das
atividades relacionadas com a identidade da organização,
com aspetos culturais, com a disponibilização de recursos,
formação, autoridade para agir e fatores comportamentais.
São estabelecidos uma estrutura organizacional competitiva e
uma unidade de propósito.
Os valores e as expetativas são estabelecidos e comunicados.
É definido o desenvolvimento da liderança.
São implementados processos para manter a cultura e para
promover a responsabilização.
A determinação dos processos inclui a manutenção da
estrutura organizacional e a unidade de propósito em relação
ao contexto da organização, reforçando pessoal e/ou
regularmente os valores e as expetativas.
4 Os processos e as suas interações são sistematicamente
determinados de forma a que as saídas e os resultados sejam
concisos e criem um ambiente interno em que as pessoas
estejam envolvidas e comprometidas em serem atingidos os
objetivos da organização, de tal forma que promova a
compreensão e dê suporte à capacidade da organização para
atingir o sucesso sustentado.
Todos os fatores relevantes e as suas inter-relações são tidos
em consideração na determinação dos processos.

(continua)
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Quadro A.5 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.1 (conclusão)

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
7.1 5 Os processos e as interações da liderança com todos os níveis
Liderança - da organização são dinamicamente determinados e usados
Generalidades para estabelecer e manter o sucesso da organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.6 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
7.2 1 Os processos para determinar a política e a estratégia da
Política e organização são informais ou pontuais.
estratégia
2 São determinados a política e a estratégia, bem como o
enquadramento de base para a estratégia.
3 Os processos e as interações relativos à política e à estratégia são
definidos para ter em consideração todos os aspetos, modelos e
fatores aplicáveis.
São determinados a identidade da organização, o seu contexto e
perspetiva a longo prazo, o perfil competitivo e os fatores
competitivos a ter em consideração.
As decisões em questões de política e de estratégia são revistas
quanto à sua continuada pertinência e alteradas conforme seja
considerado necessário pela gestão de topo.
4 Os processos e as suas interações são sistematicamente
determinados para assegurar que a política e a estratégia
proporcionam um enquadramento abrangente para a gestão dos
processos, para suportar o desdobramento e facilitar as
alterações, bem como para ter em consideração de forma eficaz
os aspetos e fatores aplicáveis.
Os processos para manter atualizados um modelo normalizado
ou personalizado de enquadramento da estratégia e a política são
determinados e permitem fazer face aos riscos e atenuá-los, ao
mesmo tempo que tiram partido das oportunidades.
5 Os processos e as relações entre a política e a orientação
estratégica são dinamicamente determinados, tendo em linha de
conta todos os aspetos e fatores aplicáveis, de forma a que haja
um enquadramento abrangente que dê suporte ao
estabelecimento, à manutenção e à gestão dos processos.
São tidas em consideração as necessidades de todas as partes
interessadas e a política e a estratégia são utilizadas para gerir as
atividades de forma abrangente.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.7 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.3

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
7.3 1 Os processos para determinar os objetivos da organização são
Objetivos informais ou pontuais.
Apenas são definidos objetivos de curto prazo.
2 São definidos processos para determinar os objetivos e os objetivos
mostram alguma correlação com a política e com a estratégia.
Os objetivos são quantificáveis, onde possível, mas não são
claramente compreendidos.
São definidos os processos e a interações dos objetivos de curto e
longo prazo com a política e a estratégia, incluindo a capacidade
para demonstrar liderança e compromisso fora da organização.
3 Estão implementados e são mantidos processos para definir,
manter e desdobrar objetivos que incluam as relações com a
política e a estratégia, o que inclui a necessidade de estabelecer
objetivos de curto e de longo prazo que sejam facilmente
compreensíveis e quantificáveis e que também demonstrem
liderança e compromisso fora da organização.
São definidos os objetivos de curto e de longo prazo e as relações
com a política e a estratégia são evidentes.
4 São dinamicamente determinados e mantidos os processos e as
relações entre a política, a estratégia e a liderança e o compromisso
demonstrados fora da organização.
5 Os objetivos de curto e de longo prazo são quantificáveis,
claramente compreendidos, desdobrados e atualizados para manter
as relações com a política e a estratégia, de forma a que a liderança
e o compromisso da gestão de topo sejam demonstrados tanto
dentro como fora da organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as orientações
propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.8 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.4

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
7.4 1 Os processos para comunicar a política, a estratégia e os
Comunicação objetivos são informais ou pontuais.
2 São definidos os processos para determinar os tipos e níveis
de comunicação necessários.
3 Os processos de comunicação são definidos e facilitam uma
comunicação útil, oportuna e contínua, adaptada às diferentes
necessidades dos destinatários, no que se refere a política,
estratégia e objetivos relevantes.
As inter-relações desta comunicação são claras no que se
refere às diferentes necessidades dos destinatários e à forma
como a política, a estratégia e os objetivos relevantes são
usados para facilitar o sucesso sustentado da organização.
Está implementado um mecanismo de retorno de informação e
inclui disposições para proactivamente tratar das alterações no
contexto da organização.
4 Os processos de comunicação facilitam sistematicamente a
comunicação a todas as partes interessadas relevantes no que
diz respeito à política, à estratégia e aos objetivos, apoiando o
sucesso sustentado da organização, ao mesmo tempo que
também tem em consideração a necessidade de desdobrar a
comunicação quando há alterações.
Os métodos de comunicação estão em relação direta com o
contexto da organização e o mecanismo de retorno de
informação está bem definido e eficazmente implementado.
5 Os processos de comunicação da política, da estratégia e dos
objetivos são dinâmicos, sendo que as inter-relações entre
política, estratégia e objetivos são claramente comunicadas a
todos os destinatários, de forma a serem consideradas as
diferentes necessidades de cada um.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.9 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.1

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
8.1 1 Os processos são geridos de forma informal ou pontual.
Gestão de
2 Os processos-chave, como sejam os relacionados com a
processos -
satisfação do cliente e com as operações relativas ao
Generalidades
produto e ao serviço são geridos.
A eficácia dos processos é medida individualmente e
acompanhada. As interações entre os processos não são
devidamente geridas.
3 Os processos e as suas interações são geridos como um
sistema. Os conflitos nas interações entre os processos são
identificados e sistematicamente resolvidos.
Os processos conduzem a resultados previsíveis.
O desempenho dos processos atingiu o desempenho médio
das organizações do sector em que a organização atua.
4 A gestão de processos está integrada com o desdobramento
das políticas, da estratégia e dos objetivos da organização.
A eficácia e a eficiência dos processos e das suas interações
são sistematicamente revistas e melhoradas.
O desempenho dos processos excedeu o da média das
organizações do sector em que a organização atua.
5 Todos os processos relevantes e as respetivas interações são
devidamente geridos, incluindo os processos adquiridos no
exterior, para assegurar que são eficazes e eficientes, tendo
em vista atingir as políticas, a estratégia e os objetivos da
organização.
Os processos e as suas interações são adaptados e
otimizados em função do contexto da organização.
O desempenho dos processos atingiu o das organizações
que lideram o sector em que a organização atua.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.10 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
8.2 1 Os processos são determinados de forma informal ou pontual.
Determinação
dos processos 2 São determinados processos-chave, como sejam os relacionados
com a satisfação do cliente e com as operações relativas ao
produto e ao serviço.
As interações entre os processos não são devidamente
determinadas.
3 Os processos e as suas interações são determinados não só para
tratar as operações relativas ao produto e ao serviço, mas
também a disponibilização de recursos e as atividades de gestão
(p. ex., planeamento, medição, análise, melhoria).
As necessidades e as expetativas das partes interessadas
identificadas são usadas como entradas para a determinação dos
processos.
4 Os processos e as suas interações são sistematicamente
determinados para assegurar que as respetivas saídas continuam
a satisfazer as necessidades e expetativas dos clientes e de outras
partes interessadas.
Todas as partes interessadas são tidas em consideração na
determinação dos processos.
5 Os processos e as suas interações são determinados e
modificados com flexibilidade em função das políticas, da
estratégia e dos objetivos da organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as orientações
propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de maturidade.
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Quadro A.11 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.3

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
8.3 1 As responsabilidades pelos processos são definidas de
Responsabilidade forma informal ou pontual.
e autoridade nos
2 É nomeado um dono de processo para cada processo.
processos
Não estão definidas as competências requeridas para as
pessoas associadas a cada um dos processos.
3 É nomeado um dono de processo para cada um dos
processos, que tem responsabilidades e autoridades
definidas para estabelecer, manter, controlar e melhorar os
processos.
Está implementada uma política para evitar e resolver
potenciais conflitos na gestão dos processos.
Estão definidas as competências requeridas para os donos
dos processos.
4 É nomeado um dono de processo para cada processo, que
tem responsabilidade, autoridade e competência
suficientes para estabelecer, manter, controlar e melhorar o
processo e as suas interações com outros processos.
As competências requeridas para as pessoas associadas a
cada um dos processos são bem definidas e continuamente
melhoradas.
5 As responsabilidades, autoridades e funções dos donos dos
processos são reconhecidas em toda a organização.
As responsabilidade e autoridades para as interações entre
processos estão bem definidas.
As pessoas associadas a cada um dos processos têm
competências suficientes para realizar as tarefas e
atividades envolvidas.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.12 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (alinhamento/ligação)

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
8.4 1 Os processos estão alinhados e ligados de forma informal ou
Gerindo os pontual.
processos
2 O alinhamento/ligação entre os processos é discutido, mas as
(gestão do
maiores preocupações dos gestores prendem-se com cada um dos
alinhamento/
processos.
ligação entre
os 3 A rede de processos, a sua sequência e as respetivas interações
processos) são visualizadas num gráfico para a compreensão das funções de
cada processo no sistema e os seus efeitos no desempenho do
sistema.
Os processos e a suas interações são geridos como um sistema
para melhorar o alinhamento/ligação entre os processos.
4 São determinados os critérios para as saídas dos processos. A
capacidade e o desempenho dos processos são avaliados e
melhorados.
Os riscos e as oportunidades associados com os processos são
avaliados e são implementadas as ações necessárias para
prevenir, detetar ou mitigar os eventos indesejados.
Os processos e as suas interações são revistos regularmente,
sendo empreendidas ações adequadas para a sua melhoria, dando
suporte a processos sustentados e eficazes.
5 A capacidade e o desempenho dos processos são suficientes para
se atingir eficaz e eficientemente o desempenho esperado para o
sistema.
A revisão e a melhoria dos processos são facilitadas através de
equipas ou comissões que, sob a liderança da gestão de topo,
representam funções transversais na organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.13 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (atingindo um nível mais elevado de
desempenho)
Nível de maturidade Conclusão
Secção
Nível Itema) SIM Resultado/comentáriob)
8.4 1 Os processos e as suas interações são melhorados de forma
Gerindo os informal ou pontual.
processos
(para atingir 2 A melhoria dos processos e das suas interligações está
vagamente relacionada com as políticas, a estratégia e os
um nível
objetivos da organização.
mais elevado
de 3 Os processos e as suas interações são melhorados tendo por
desempenho) base as políticas, a estratégia e os objetivos da organização.
É revista regularmente a forma como são atingidos os objetivos
de melhoria dos processos e das suas interações.
4 Os processos e as suas interações são sistematicamente
melhorados para que sejam postas em prática as políticas, a
estratégia e os objetivos da organização.
São determinados os planos de ação para serem atingidos os
objetivos, tendo em consideração os recursos necessários e a
sua disponibilidade.
As pessoas são motivadas para se comprometerem com
atividades de melhoria e para proporem oportunidades de
melhoria nos processos pelos quais são responsáveis.
5 A melhoria dos processos e as suas interações são geridas
dinamicamente através das políticas, da estratégia e dos
objetivos da organização.
Para ser acrescentado valor, são tidas em consideração as
necessidades de desenvolver ou adquirir novas tecnologias, ou
de desenvolver novos produtos e serviços ou as respetivas
funcionalidades.
O atingir dos objetivos de melhoria, o progresso dos planos de
ação e os efeitos nas políticas, na estratégia e nos objetivos da
organização com eles relacionados são regularmente revistos,
sendo empreendidas as ações corretivas necessárias.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.14 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (manter o nível atingido)
Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
8.4 1 Os processos e as suas interações são operacionalizados de
Gerindo os forma informal ou pontual.
processos
2 São determinados procedimentos para os processos relevantes,
(manter o
mas não são devidamente seguidos.
nível
atingido) Os desvios não são motivo de preocupação para os donos dos
processos.
3 São determinados procedimentos para cada processo, que
incluem os critérios relativos às respetivas saídas e às condições
operacionais.
Educação e formação são tidas em consideração.
Os gestores empreendem as ações corretivas necessárias quando
não são seguidos os procedimentos.
São disponibilizados os recursos necessários para que as
pessoas sigam os procedimentos.
Os processos são regularmente monitorizados para detetar
desvios.
4 Há procedimentos que asseguram a conformidade das saídas
com os critérios.
As pessoas têm os conhecimentos e o saber fazer suficientes
para seguir os procedimentos e compreender os impactos de
não o fazer.
São tidas em consideração a motivação e a prevenção do erro
humano.
Pontos de verificação e indicadores de desempenho com eles
relacionados são determinados para detetar desvios (que são
maioritariamente devidos a mudanças ao nível das pessoas, dos
equipamentos, dos métodos, dos materiais, das medições e do
ambiente para a operacionalização dos processos) e para
empreender ações adequadas quando necessário.
5 É estabelecido um sistema para determinar os conhecimentos e
o saber-fazer necessários para cada processo, para avaliar os
conhecimentos e o saber-fazer dos operadores dos processos e
para estabelecer as qualificações para operar os processos.
As pessoas são envolvidas no desenvolvimento ou na revisão
dos procedimentos.

(continua)
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Quadro A.14 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (manter o nível atingido) (conclusão)
Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
8.4 São identificados, avaliados e reduzidos os riscos e as
Gerindo os oportunidades nos procedimentos através da melhoria dos
processos procedimentos.
(manter o
As alterações nos processos são clarificadas e partilhadas para
nível
prevenir desvios.
atingido)
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.15 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.1

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.1 1 Os processos de gestão dos recursos que suportam a
Gestão de operacionalização numa organização são executados de forma
recursos - informal ou pontual.
Generalidades São determinados alguns dos processos de gestão dos recursos
de suporte para serem atingidos os objetivos.
2 O suporte à utilização eficaz e eficiente dos recursos é definido
de forma limitada.
Está implementada uma abordagem básica para ter em
consideração os riscos e as oportunidades, incluindo os efeitos
de não estarem disponíveis em tempo útil os recursos
suficientes.
São determinados os processos-chave para determinar e gerir os
recursos necessários para serem atingidos os objetivos.
Não estão bem definidas as utilizações eficazes e eficientes dos
recursos.
Alinhados com os objetivos organizacionais, estão
implementados processos de gestão de recursos e as interações
para obter e afetar recursos.
3 Alguns processos incluem uma abordagem à aplicação eficaz e
eficiente dos recursos.
São implementados de forma sistemática processos de gestão de
recursos e interações para a obtenção e afetação de recursos,
alinhados com os objetivos da organização.
4 São estabelecidos controlos para suportar a utilização eficaz e
eficiente dos recursos em todos os processos.
A acessibilidade dos recursos externos é confirmada pela
organização.
Os fornecedores externos são encorajados pela organização a
implementar melhorias no que se refere à utilização eficaz e
eficiente dos recursos.
Está implementado um processo para o planeamento estratégico
da obtenção e afetação de recursos e está alinhado com os
objetivos da organização para que se atinja um desempenho
eficaz e eficiente que suporte o sucesso sustentado.
5 A utilização de recursos externos demonstra uma melhoria
contínua.
Constata-se haver iniciativas conjuntas com fornecedores
externos para avaliar e incorporar melhorias e para promover
inovações na utilização dos recursos.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.16 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.2 1 Pessoas competentes, comprometidas, empossadas e motivadas
Pessoas são consideradas de forma informal ou pontual como
constituindo um recurso.
O desenvolvimento de competências é assegurado de forma
informal ou pontual.
2 Estão implementados processos para cativar pessoas
competentes, comprometidas, empossadas e motivadas.
Os processos para determinar, desenvolver, avaliar e melhorar
os recursos são evidentes em alguns casos.
Foram implementadas algumas revisões de competências.
3 Uma abordagem planeada, transparente, ética e socialmente
responsável é aplicada em todos os níveis da organização.
Procede-se a revisões e avaliações da eficácia das ações
empreendidas para assegurar que as competências das pessoas
(tanto a curto como a longo prazo) estão de acordo com a
missão, a visão e os objetivos.
4 As informações, os conhecimentos e a experiência são
partilhados para assegurar o desenvolvimento individual.
São evidentes a aprendizagem, a transferência de conhecimentos
e o trabalho em equipa dentro da organização.
É assegurado o desenvolvimento de competências para o
desenvolvimento do saber-fazer tendo em vista a criatividade e
a melhoria.
As pessoas estão conscientes das suas competências individuais
e onde melhor podem contribuir para a melhoria da organização.
O planeamento de carreiras está bem desenvolvido.
5 Os resultados atingidos por pessoas competentes,
comprometidas, empossadas e motivadas são partilhados e
comparáveis aos de outras organizações.
As pessoas em toda a organização participam no
desenvolvimento de novos processos.
São reconhecidas as melhores práticas.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.17 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.3

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.3 1 Os processos para coligir a atual base de conhecimentos
Conhecimento organizacionais são informais ou pontuais.
organizacional
Os processos para desenvolver os conhecimentos
organizacionais são informais ou pontuais.
2 Estão implementados alguns processos para manter e proteger
os conhecimentos organizacionais documentados.
3 Estão implementadas atividades, algumas delas documentadas,
para determinar se há conhecimento explícito ou implícito.
Estão implementados processos para identificar a informação
que é importante e assegurar que a mesma é distribuída ao
longo de todo(s) o(s) ciclo(s) de vida de produtos e/ou serviços
relevantes.
4 Estão implementados processos para recolher e analisar dados
competitivos.
Estão implementados processos para avaliar a compreensão que
as pessoas têm dos conhecimentos organizacionais relevantes.
Estão implementados métodos que permitem aos donos dos
processos avaliar as competências para utilizar os processos.
Estão implementados métodos para determinar e comunicar as
funções dos donos dos processos na gestão das pessoas.
5 Estão implementados processos para recolher e analisar dados
das partes interessadas.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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p. 54 de 70

Quadro A.18 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.4

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.4 1 Os desenvolvimentos tecnológicos atuais são realizados de
Tecnologia forma informal ou pontual.
2 Alguns dos processos que permitem identificar as inovações e
os desenvolvimentos tecnológicos mais recentes existem na
organização ou nos sectores com os quais está direta ou
indiretamente relacionada.
3 Estão implementados processos para avaliar os benefícios, os
riscos e as oportunidades associados às inovações e às
tecnologias emergentes identificadas e para dar suporte à
adequação às estratégias dos produtos e/ou serviços.
Estão implementados processos para estimar os
custos/benefícios de se adotarem inovações e/ou tecnologias
emergentes adequadas.
Estão implementados processos para avaliar o potencial
comercial das inovações e/ou das tecnologias emergentes
selecionadas.
4 Estão disponíveis os conhecimentos organizacionais e as
capacidades dos recursos necessários para se adaptarem às
inovações e/ou evoluções ou avanços tecnológicos.
Estão implementados processos para avaliar os riscos e as
oportunidades associados à adoção das inovações e/ou
evoluções ou avanços tecnológicos selecionados.
5 Estão implementados processos para ter em consideração as
necessidades das partes interessadas e para propor um conjunto
de inovações que constituam soluções para satisfazer as
expetativas dos clientes.
A organização toma medidas para se manter informada de
novas tecnologias e metodologias e dos seus possíveis
benefícios.
O impacto de novas tecnologias e de novas práticas é
monitorizado e avaliado regularmente, tendo em linha de conta
os efeitos internos e externos, incluindo as partes interessadas e
o ambiente.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.19 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.5

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.5 1 As necessidades relativas à infraestrutura e ao ambiente de
Infraestrutura trabalho são abordadas de forma informal ou pontual.
e ambiente
2 Estão implementados alguns processos para abordar as
de trabalho
necessidades da infraestrutura e do ambiente de trabalho.
3 Estão implementados processos para abordar os riscos e as
oportunidades aplicáveis e para implementar atividades para
determinar, afetar, providenciar, medir ou monitorizar,
melhorar, manter e proteger a infraestrutura e o ambiente de
trabalho.
4 Estão implementados processos para a introdução de técnicas
avançadas para melhorar o desempenho e para assegurar a
máxima eficiência na utilização dos recursos da infraestrutura
e do ambiente de trabalho.
Estes processos são operacionalizados de forma proativa e
contribuem para que os objetivos da organização sejam
atingidos, incluindo a satisfação de exigências estatutárias e
regulamentares.
5 A forma como a infraestrutura e o ambiente de trabalho são
geridos constituem um contributo-chave para serem atingidos
os resultados desejados.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.20 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.6

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.6 1 O conceito de parceria com fornecedores externos é informal
Recursos de ou pontual.
fornecedores
Os fornecedores externos são considerados como transitórios
externos
e a organização não vê qualquer valor no desenvolvimento de
parcerias.
2 É compreendido de forma limitada o valor de se dispor de
fornecedores externos regulares que assegurem um
fornecimento consistente.
3 Há boas relações de trabalho entre as duas organizações, com
comunicações regulares acerca de questões relativas ao
produto ou serviço fornecido.
4 A gestão de topo está comprometida no desenvolvimento de
relações estreitas com fornecedores externos, intervindo para
que isto seja desenvolvido nos níveis intermédios de gestão
em que se processa essa cooperação estreita.
É posto em prática algum tipo de coordenação de projeto, na
medida em que se relacione com processos de realização de
produtos específicos.
5 Ambas as organizações apreciam plenamente o valor da
relação.
Há uma estreita interação entre os membros da gestão de
topo das duas organizações.
São partilhadas algumas informações comerciais sensíveis
relevantes.
Ambas as organizações se comprometem em projetos de
desenvolvimento de atividades de interesse comum.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.21 - Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.7

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
9.7 1 Não há gestão de recursos naturais.
Recursos
A organização usa os recursos naturais que sejam requeridos
naturais
pelos processos sem ter em consideração os potenciais impactos
sobre os seus produtos e serviços no futuro.
2 A organização implementa algumas boas práticas na forma como
aplica e utiliza atualmente os recursos naturais.
3 A gestão de recursos naturais está alinhada com a estratégia do
sistema de gestão da organização. Há algumas evidências de
melhoria na forma como são utilizados atualmente os recursos
naturais e de redução do potencial impacto da sua utilização.
4 A organização reconhece perante a sociedade a sua
responsabilidade pela gestão dos recursos naturais.
A organização implementou algumas boas práticas na utilização
atual de recursos naturais.
5 A organização reconhece perante a sociedade a sua
responsabilidade pela gestão dos recursos naturais relacionados
com o ciclo de vida dos produtos e serviços.
A gestão de recursos naturais está difundida em todas as áreas da
organização.
A organização aborda a utilização atual e futura dos recursos
naturais requeridos pelos seus processos.
A organização tem consciência das novas tendências e
tecnologias para a utilização eficiente dos recursos naturais e das
relativas às necessidades e expetativas das partes interessadas.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.22 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.1

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.1 1 A necessidade de atualizar e de compreender o contexto, as
Análise e políticas, a estratégia e os objetivos da organização é
avaliação do determinada de forma informal ou pontual.
desempenho
2 Alguma informação relativa ao desempenho da organização,
de uma
ao estado das suas atividades e recursos internos, a alterações
organização -
nas questões externas e internas e às necessidades e
Generalidades
expetativas das partes interessadas é recolhida e analisada
para atualização e compreensão do contexto, das políticas, da
estratégia e dos objetivos da organização.
3 A informação disponível é recolhida de forma planeada para
atualizar e compreender o contexto, as políticas, a estratégia
e os objetivos da organização.
4 Tendo por base análises e revisões abrangentes da
informação disponível, é determinada a necessidade de
atualizar e compreender o contexto, as políticas, a estratégia
e os objetivos da organização.
5 É estabelecida uma abordagem sistemática para recolher,
analisar e rever a informação disponível e para determinar a
necessidade de atualizar e compreender o contexto, as
políticas, a estratégia e os objetivos da organização, e para
identificar oportunidades de melhoria, de aprendizagem e de
inovação das atividades da liderança da organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.23 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.2 1 Apenas são usados indicadores de desempenho básicos (p. ex.
Indicadores critérios financeiros, entregas dentro do prazo, número de
de reclamações de clientes, avisos legais, penalidades).
desempenho Os dados nem sempre são fiáveis.
2 Há um conjunto limitado de indicadores de desempenho
relacionados com as políticas, a estratégia e os objetivos da
organização e com os principais processos.
Os indicadores de desempenho baseiam-se sobretudo na
utilização de dados internos.
As decisões são parcialmente suportadas por
indicadores-chave de desempenho mensuráveis (KPIs).
3 O progresso na obtenção de resultados planeados em função
das políticas, da estratégia e dos objetivos para os processos e
funções relevantes é identificado e seguido através de
indicadores de desempenho que sejam práticos.
As necessidades e expetativas dos clientes e de outras partes
interessadas são tidas em consideração ao selecionar KPIs
mensuráveis.
As decisões são adequadamente suportadas por KPIs fiáveis,
utilizáveis e mensuráveis.
4 São sistematicamente selecionados KPIs mensuráveis para
monitorizar o progresso na obtenção de resultados planeados
em função da missão, da visão, das políticas, da estratégia e
dos objetivos, em todos os níveis e em todos os processos e
funções relevantes da organização, para recolher e
disponibilizar a informação necessária para as avaliações de
desempenho e para tomadas de decisão eficazes.
KPIs mensuráveis disponibilizam informação que é precisa,
fiável e utilizável quando se tem em vista a implementação de
planos de ação se o desempenho não estiver conforme com os
objetivos ou para melhorar e inovar a eficiência e a eficácia
dos processos.
5 Foi estabelecido um processo para monitorizar o progresso na
obtenção de resultados planeados e para a tomada de decisões
utilizando KPIs mensuráveis.
KPIs mensuráveis contribuem para boas decisões estratégicas
e táticas.
Ao selecionar KPIs mensuráveis, é tida em consideração a
informação relativa a riscos e oportunidades.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.24 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.3

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.3 1 O desempenho da organização é analisado de forma informal
Análise do ou pontual.
desempenho
2 A análise do desempenho da organização é limitada.
São utilizadas algumas ferramentas estatísticas básicas.
3 O desempenho da organização é analisado para identificar
questões e oportunidades potenciais.
Um processo sistemático de análise é suportado pela ampla
utilização de ferramentas estatísticas.
4 O desempenho da organização é avaliado para:
- identificar recursos insuficientes;
- identificar competências ou conhecimentos organizacionais
insuficientes ou ineficazes e comportamentos inadequados;
- determinar novos conhecimentos organizacionais
necessários;
- identificar processos e atividades que demonstrem um
desempenho excecional e que possam ser usados como
modelo para a melhoria de outros processos.
A eficácia do processo de análise é melhorada ao partilhar os
resultados da análise com partes interessadas.
5 O desempenho da organização é globalmente analisado para
identificar potenciais pontos fortes a desenvolver do ponto de
vista das atividades de liderança da organização, bem como os
pontos fracos nas funções e atividades de liderança da
organização, incluindo:
- estabelecimento e comunicação da política;
- gestão dos processos;
- gestão dos recursos;
- melhoria, aprendizagem e inovação.
Para a análise, recorre-se a um enquadramento claro para
demonstrar as inter-relações entre as funções e as atividades da
liderança e os seus efeitos no desempenho da organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.25 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.4

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.4 1 O desempenho da organização é avaliado de forma informal
Avaliação ou pontual.
do
2 Procede-se a uma avaliação limitada do desempenho da
desempenho
organização.
A gestão de topo apoia a identificação e a promulgação de
boas práticas.
Alguns produtos de concorrentes-chave são avaliados e
comparados.
3 Os resultados obtidos relativos ao desempenho da
organização são avaliados em função dos objetivos aplicáveis.
O desempenho da organização é avaliado do ponto de vista
das necessidades e das expetativas dos clientes.
O desempenho da organização é avaliado por comparação
com os padrões (benchmarks) estabelecidos ou acordados.
4 Onde os objetivos não tenham sido atingidos, averiguam-se as
causas com a adequada revisão do desdobramento das
políticas, das estratégias e dos objetivos e da gestão dos
recursos dentro da organização.
Os resultados da avaliação são globalmente compreendidos e
são atribuídas prioridades à resolução de quaisquer hiatos que
sejam identificados tendo por base os respetivos impactos nas
políticas, nas estratégias e nos objetivos da organização.
A melhoria obtida no desempenho da organização é avaliada
numa perspetiva de longo prazo.
O desempenho da organização é avaliado do ponto de vista
das necessidades e expetativas de todas as partes interessadas.
5 A análise comparativa (benchmarking) é sistematicamente
utilizada como ferramenta para identificar oportunidades de
melhoria, de aprendizagem e de inovação.
A organização é frequentemente solicitada por entidades
externas para ser parceiro em análises comparativas
(benchmark partner).
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por
base as orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um
nível de maturidade.
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Quadro A.26 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.5

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.5 1 As auditorias internas são realizadas reactivamente para
Auditoria responder a problemas, queixas de clientes, etc.
interna
Os dados recolhidos são sobretudo usados para resolver
problemas relacionados com produtos e serviços.
2 São realizadas com regularidade auditorias internas a
processos-chave.
Os dados recolhidos são sistematicamente usados para rever a
gestão dos processos.
Os dados recolhidos começam a ser usados de forma
preventiva.
3 As auditorias internas são realizadas de forma consistente, por
pessoas competentes que não estão envolvidas na atividade que
é examinada, de acordo com um plano de auditoria.
Nas auditorias internas são identificados problemas, não
conformidades e riscos, procedendo-se ainda à monitorização
do progresso no encerramento dos problemas, das não
conformidades e dos riscos previamente identificados.
4 Os problemas, as não conformidades e os riscos identificados
são globalmente analisados para determinar pontos fracos no
sistema de gestão.
As auditorias internas estão focadas sobre a identificação de
boas práticas (que se pode ponderar utilizar em outras áreas da
organização) e sobre as oportunidades de melhoria.
5 É estabelecido um processo para a revisão de todos os
relatórios de auditorias internas para identificar tendências que
possam requerer ações corretivas ou oportunidades de melhoria
que envolvam toda a organização.
A organização envolve outras partes interessadas nas suas
auditorias, tendo em vista identificar oportunidades de
melhoria adicionais.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.27 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.6

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.6 1 Não é implementada a autoavaliação.
Autoavaliação
2 A autoavaliação é limitada, informal e pontual.
3 A autoavaliação é conduzida de forma consistente e os
resultados são utilizados para determinar a maturidade da
organização e para melhorar o seu desempenho global.
4 A autoavaliação é utilizada para determinar quer os pontos
fortes e fracos da organização quer as suas melhores práticas,
tanto a nível global como dos processos individuais.
A autoavaliação apoia a organização a estabelecer
prioridades, a planear e a implementar as melhorias e/ou
inovações.
5 A organização procede à autoavaliação em todos os níveis.
Os elementos de um sistema de gestão são globalmente
compreendidos, tendo por base as relações entre os
elementos e os seus impactos na missão, na visão, nos
valores e na cultura da organização.
Os resultados da autoavaliação são comunicados às pessoas
relevantes dentro da organização e usados para partilhar a
compreensão acerca da organização e da sua orientação
futura.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.28 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.7

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
10.7 1 A abordagem às revisões é pontual.
Revisões
Quando se procede a uma revisão, a mesma é frequentemente
reativa.
2 As revisões são conduzidas para avaliar o progresso na
consecução das políticas, da estratégia e dos objetivos e para
avaliar o desempenho do sistema de gestão.
Durante as revisões são avaliados projetos relevantes e ações
de melhoria, tendo em vista avaliar o progresso face aos
respetivos planos e objetivos.
3 As revisões sistemáticas de KPIs mensuráveis e de objetivos
com eles relacionados são empreendidas a intervalos
planeados e periódicos, permitindo que sejam determinadas
tendências e avaliado o progresso da organização na
consecução das suas políticas, da sua estratégia e dos seus
objetivos.
Onde forem identificadas tendências adversas são
empreendidas ações adequadas.
As revisões permitem que sejam tomadas decisões baseadas
em evidências.
4 A informação que resulta de medições de desempenho, de
benchmarking, das análises e avaliações, das auditorias
internas e autoavaliações é globalmente revista para identificar
oportunidades de melhoria, de aprendizagem e de inovação,
bem como para identificar quaisquer necessidades de
adaptação nas políticas, na estratégia e nos objetivos da
organização.
As saídas das revisões são partilhadas com as partes
interessadas como forma de facilitar a colaboração e a
aprendizagem.
5 As revisões sistemáticas são usadas para identificar
oportunidades de melhoria, de aprendizagem e de inovação
das atividades de liderança da organização.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.29 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.1

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
11.1 1 As atividades de melhoria são realizadas de forma informal
Melhoria, ou pontual.
aprendizagem
2 Estão implementados processos básicos de melhoria, que
e inovação -
incluem as correções e as ações corretivas, baseados nas
Generalidades
reclamações das partes interessadas.
3 Podem ser demonstrados esforços de melhoria, de
aprendizagem e de inovação em muitos produtos e em alguns
processos-chave.
4 São implementados processos para a monitorização
continuada das questões externas e internas que poderiam
conduzir a melhoria, aprendizagem e inovação alinhados
com os objetivos estratégicos.
5 Melhoria, aprendizagem e inovação estão integrados como
atividades de rotina em todos os níveis da organização e são
evidentes nas relações com as partes interessadas.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.30 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.2

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
11.2 1 As atividades de melhoria são realizadas de forma informal ou
Melhoria pontual.
São disponibilizados os recursos necessários para se proceder a
melhorias.
2 São indicados objetivos para a melhoria dos produtos ou
serviços e dos processos.
É utilizada de forma consistente uma abordagem estruturada.
3 O cerne dos processos de melhoria está alinhado com a
estratégia e com os objetivos e a gestão de topo está
visivelmente envolvida em atividades de melhoria.
Estão implementados esquemas para dar poderes a equipas e a
pessoas para contribuírem com melhorias estrategicamente
relevantes.
Os processos de melhoria contínua incluem as partes
interessadas relevantes.
4 Das melhorias e das inovações resultam aprendizagens e
melhorias adicionais.
5 O cerne da melhoria do desempenho é a capacidade sustentada
para aprender, evoluir e atingir o sucesso a longo prazo.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
b)
Isto poderá incluir o reconhecimento de aspetos em relação aos quais a organização satisfaz parcialmente um nível de
maturidade.
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Quadro A.31 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.3

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
11.3 1 Com as reclamações aprendem-se algumas lições.
Aprendizagem
A aprendizagem é feita numa base individualista, sem
partilha de conhecimentos.
2 A aprendizagem é gerada de forma reativa a partir da análise
sistemática dos problemas e de outras informações.
Estão implementados processos para a partilha de informação
e de conhecimento, mas ainda de forma reativa.
3 A gestão de topo dá suporte a iniciativas de aprendizagem e
lidera-as pelo exemplo.
Há atividades, eventos e grupos de discussão (forums)
planeados para a partilha de informação.
Estão implementados processos para determinar falhas de
conhecimentos e para providenciar os recursos necessários à
aprendizagem.
Estão implementados sistemas de reconhecimento dos
resultados positivos obtidos com as sugestões e com as lições
aprendidas.
4 A aprendizagem é tida em consideração na estratégia e nas
políticas.
A aprendizagem é reconhecida como uma questão-chave.
As ligações em rede, a conectividade e a interatividade são
estimuladas pela gestão de topo para a partilha de
conhecimentos.
5 A capacidade da organização para a aprendizagem integra as
competências individuais e as competências globais da
organização.
A aprendizagem é fundamental para os processos de melhoria
e de inovação.
A cultura da organização permite que se corram riscos e que
se aprenda com os erros.
Há compromissos externos para o propósito de
aprendizagem.
a)
Pretende-se que os itens delineados nos níveis 3 a 5 constituam um progresso na forma de pensar que tem por base as
orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
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maturidade.
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Quadro A.32 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.4

Nível de maturidade Conclusão
Secção a)
Nível Item SIM Resultado/comentáriob)
11.4 1 A inovação existente é limitada.
Inovação
Os novos produtos e serviços são introduzidos sem qualquer
planeamento do processo de inovação.
2 As atividades de inovação são baseadas em dados relativos
às necessidades e expetativas das partes interessadas.
3 Os processos de inovação para novos produtos e serviços
são capazes de identificar alterações em questões externas e
internas, tendo em vista o planeamento de inovações.
São tidos em consideração os riscos associados às
inovações planeadas.
A organização suporta as iniciativas de inovação com os
recursos necessários.
4 A atribuição de prioridades às inovações é feita ponderando
a urgência, a disponibilidade de recursos e a estratégia da
organização.
Os fornecedores externos e os parceiros são envolvidos em
processos de inovação.
A eficácia e a eficiência dos processos de inovação são
avaliadas regularmente no quadro do processo de
aprendizagem.
A inovação é utilizada para melhorar a forma de funcionar
da organização.
5 As atividades de inovação antecipam eventuais alterações
no contexto da organização.
São desenvolvidos planos de prevenção para evitar ou
minimizar os riscos identificados associados às atividades
de inovação.
A inovação é aplicada em todos os níveis, através de
alterações na tecnologia, nos processos, na organização, no
sistema de gestão e no modelo de negócio da organização.
a)
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orientações propostas na secção onde são aplicáveis.
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[31] ISO 37001 Anti-bribery management systems – Requirements with guidance for use
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[36] ISO/IEC 27001 Information technology – Security techniques – Information security
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