Gestao Da Qualidade Total e Gerenciamento Da Rotina

Gestão da Qualidade Total e
Gerenciamento da Rotina
Brasília-DF.
Elaboração
Marcelo Moreira Campos
Atualização
Patrícia Duarte
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
QUALIDADE TOTAL.................................................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÕES E EVOLUÇÃO HISTÓRICA....................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
AS DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL...................................................................................... 18
CAPÍTULO 3
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE.................................................................................. 24
UNIDADE II
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL........................................................................................... 30
CAPÍTULO 1
IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE....................................................................................................................... 30
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DA ROTINA............................................................................................................... 38
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO DA ROTINA E GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES........................................ 38
CAPÍTULO 2
BENCHMARKING.................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 3
O MÉTODO 5S........................................................................................................................ 55
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 74
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da
área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que
busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
5
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
No mundo contemporâneo, um dos grandes desafios das organizações é a incorporação
e a inovação da qualidade nos seus processos de trabalho, o que pode gerar um ambiente
organizacional de maior sustentabilidade e com maior valor agregado. Qualidade
tornou-se condição de sobrevivência para a organização e deixou de ser somente uma
vantagem comparativa. A concorrência é ampliada pelo processo de globalização em
todos os setores da economia e é fator altamente influente na organização, que origina
demandas constantes e cada vez mais intensas. Percebe-se assim que, para manterem-se
em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as organizações precisam
investir no diferencial “qualidade”.
Gerenciar a qualidade tornou-se um imperativo e uma estratégia organizacional. Este

gerenciamento está intimamente ligado ao planejamento estratégico organizacional,
que abrange uma visão macro de todo o ambiente organizacional, incluindo os modos
de pensar e agir das pessoas. Dessa forma, a gestão da qualidade total permeia não
só o ambiente interno da organização, mas também seu ambiente externo, o “todo”
da organização: funcionários, clientes, fornecedores, parceiros de negócio etc. A busca
pela excelência, obtida principalmente por meio da implantação de sistemas de gestão
da qualidade, proporciona que as organizações atendam às novas e contínuas demandas
dos clientes, oferecendo eficiência operacional nos bens e serviços gerados, suprindo
essas demandas de maneira superior à dos concorrentes.
O processo histórico recente da evolução da teoria organizacional e das formas de gestão,

evidenciando a qualidade como recurso fundamental, envolveram as organizações em
um processo de contínuas mudanças visando à melhoria constante. O fator qualidade,
em paralelo às mudanças do ambiente social, tecnológico, político e econômico,
também sofreu mudanças, o que implicou em avanços significativos na área. Novos
métodos e ferramentas foram desenvolvidos e/ou atualizados, de forma a garantir a
efetiva aplicação da qualidade nos processos de trabalho.
Percebe-se, nesse sentido, que a busca por novas e inovadoras práticas de trabalho é
fator decisivo para que a organização sobreviva e se mantenha competitiva no meio
em que atua. Nesse sentido, veremos que o benchmarking é um método de gestão que
auxilia as organizações a buscarem experiências bem-sucedidas de práticas de trabalho
com seus pares, de forma a implementá-las no seu gerenciamento da rotina, o que pode
melhorar significativamente seu desempenho.
7
Fatores como motivação dos colaboradores, arrumação, redução de desperdícios,
maior produtividade e o próprio termo “qualidade”, ganharam lugar de destaque entre
as organizações, e o gerenciamento da rotina fundamenta-se como prioridade em
mercados cada vez mais competitivos. E métodos de gestão simples (porém complexos
em sua essência), servem como auxiliares na obtenção da qualidade, como veremos
no caso do método de gestão 5S, cuja efetivação afeta diretamente o modo de agir e de
trabalhar das pessoas em suas ações cotidianas.
Este Caderno de Estudos foi elaborado com base em consulta a publicações

consideradas clássicas e também a publicações diversas, recentes sobre o tema
qualidade e gerenciamento, com a intenção de servir de base e direcionar seus estudos
sobre este tema. Portanto, não se trata de um material exaustivo sobre o tema. Ao final
desta disciplina, iremos perceber o quanto a questão da qualidade e toda a questão de
gerenciamento que a envolve tem afetado diretamente o desenvolvimento e a própria
sobrevivência das organizações, além de interferir diretamente na vida das pessoas.
Aproveite essa oportunidade e, para seu maior rendimento, leia os textos indicados
em alguns capítulos deste Caderno de Estudos. Também está disponibilizada no final
deste documento, extensa bibliografia sobre o tema, a qual pode auxiliar sobremaneira
seus estudos sobre os tópicos abordados nesta disciplina. Além disso, busque outras
informações para aprofundar seus estudos, por meio de leituras e pesquisas a respeito
do tema qualidade!
Objetivos
»» Compreender o conceito de qualidade, gestão da qualidade total e seus
correlatos.
»» Compreender a importância e o funcionamento de um sistema de gestão

da qualidade.
»» Conhecer sobre o gerenciamento da rotina.
»» Conhecer o benchmarking.
»» Conhecer o método de gestão 5S.
»» Compreender a gestão da qualidade total e o gerenciamento da rotina.
8
QUALIDADE TOTAL UNIDADE I
CAPÍTULO 1
Definições e evolução histórica
O que é qualidade?
É difícil de definir o termo qualidade porque abrange muitos aspectos de uma só vez.
Por exemplo: um produto mais bonito e menos durável possui maior, igual ou menor
qualidade que um menos atraente, porém com maior durabilidade? Uma questão
básica a ser resolvida para possibilitar a implantação da gestão estratégica é traduzir
um conceito tão subjetivo com a qualidade.
Há vários conceitos e definições de qualidade na literatura especializada

e áreas afins. Portanto, a melhor maneira para se definir qualidade é
contextualizá-la na área de atuação do segmento em foco, de acordo
com o enfoque e a amplitude desse segmento. O termo qualidade
envolve uma extensão terminológica que dificulta o estabelecimento
de um conceito único, podendo ser interpretada de modos diferentes,
dependendo do enfoque e, muitas vezes, da área em que está envolvida
(engenharia, computação, design, produção, marketing, gestão etc.).
(QUEIROZ, 1995)
Como pode ser observado no Quadro 1, os gurus da qualidade veem a qualidade de

forma diferente.
Quadro 1. Gurus da qualidade.
Water A. Shewhart Edward Deming

Criador do controle estatístico da qualidade em 1926. Consciência da importância da gerência no processo da qualidade.
Inspeção por amostragem. Ciclo do PDCA.
Utilização das chamadas cartas de controle.
9
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
Philip B. Crosby Joseph Juran

Qualidade = conformidade como requerimento (conformance to Trilogia da qualidade: planejamento da qualidade; controle da qualidade
requirements). e melhoria da qualidade.
Efeito Zero (Zero Efects) = fazer certo da primeira vez.
Qualidade é Grátis.
Genichi Tanaguchi Armand W. Feigenbaum

Qualidade pertence ao estágio de projeto do produto. Originou o conceito de Controle de Qualidade Total.
Desenvolvimento do processo industrial. Envolvimento de todas as funções da empresa.
Aplicação de métodos estatísticos para melhoria do produto e do processo. Custo da qualidade = custo de avaliação + prevenção + falhas.
Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa

Criador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro). Diagrama de causa-efeito ou “espinha-de-peixe” (fishbone).
Defeitos são examinados, o sistema de produção é parado e um Círculos de controle pela qualidade.
feedback imediato é dado, de forma que a causa raiz do problema seja
Envolvimento de toda a empresa com a qualidade, durante todo o ciclo
identificada e prevenida.
de vida do produto.
Fonte: Camargo (2008) apud Martinelli (2009).
Garvin (2002, pp. 48-55), lista cinco abordagens para uma definição mais precisa e
contextualizada de qualidade, a qual pode-se estender tanto para produtos quanto para
serviços: (Conforme Figura 1)
»» Abordagem transcendente: trata a qualidade como algo inato ao produto ou

serviço. Há algo de intemporal e duradouro, uma essência que transcende
gosto, estilo ou tendências. Alega que qualidade não pode ser definida
com precisão e sua percepção decorre da experiência. A dificuldade dessa
abordagem é que ela proporciona pouca orientação prática.
»» Abordagem baseada no produto: trata a qualidade como uma variável

precisa, passível de medição, pois pode ser medida pela presença ou
ausência de atributos mensuráveis. Nesse sentido, as diferenças da
qualidade, para mais ou para menos, são observadas nas diferenças de
quantidade de alguns elementos ou atributos possuídos pelo produto
ou serviço, ou seja, os produtos ou serviços podem ser classificados de
acordo com a quantidade elementos por eles possuídos. Exemplo: um
tapete de alta qualidade possui um grande número de nós por centímetro
quadrado. Há que se observar que melhor qualidade implica em maiores
custos, ou seja, produtos ou serviços de alta qualidade custam mais caros.
A despeito da natureza objetiva dessa abordagem, o autor nos mostra que
ela também possui limitações, pois, entre outros fatores, não consegue
levar em conta as diferenças de gosto.
»» Abordagem baseada no usuário: esta abordagem parte da premissa de que a

qualidade está diante dos olhos de quem observa, ou seja, está condicionada
10
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
ao grau que atende às necessidades e conveniências do usuário do produto

ou serviço, variando de acordo com os desejos e necessidades desses
usuários. É uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva. O autor
afirma também que um problema básico dessa abordagem é que ela iguala
qualidade à satisfação máxima, embora qualidade e satisfação máxima não
sejam, de forma alguma, idênticas. Afirma que é preferível um produto que
maximize a satisfação das necessidades do usuário a outro que satisfaça a
menos necessidades. Mas esse produto pode não ser necessariamente o
melhor produto. Depende do ponto de vista do usuário.
»» Abordagem baseada na produção: trata a qualidade como fator de

conformidade com as especificações básicas do produto ou serviço,
determinadas no projeto do mesmo. Qualquer desvio estabelecido no
projeto ocasionaria uma queda da qualidade e a excelência é equiparada
ao atendimento das especificações e a fazer certo da primeira vez. Um
problema dessa abordagem é que seu enfoque básico é interno, ou seja,
dá-se pouca atenção ao que os usuários entendem como qualidade e o
foco fica mais restrito à conformidade com as especificações.
»» Abordagem baseada no valor: trata a qualidade em termos de custos e

preços. Funde as necessidades do usuário às exigências de fabricação,
misturando dois conceitos relacionados, mas distintos: excelência e valor.
Um produto ou serviço é de boa qualidade quando oferece desempenho e
alto grau de conformação a um preço ou custo aceitável.
Figura 1. Abordagens de qualidade.
Transcendente Baseada no
Produto
QUALIDADE
Baseada no
Usuário Baseada no
Baseada na Valor
Produção
Fonte: Elaboração do próprio autor.
Analisando as abordagens listadas na figura anterior, percebemos que estes conceitos

podem coexistir num mesmo ambiente e que o foco no cliente é o aspecto de destaque.
Porém, além do foco no cliente, há que se perceber que o conceito de qualidade, no contexto
contemporâneo, se expandiu fortemente e tem também forte apelo mercadológico e
11
organizacional, estando intimamente ligado aos objetivos estratégicos da organização.

Marshall Junior et al. (2006, p. 15) explicam que qualidade não significa apenas o controle
da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, a assistência técnica adequada
ou o uso de métodos e ferramentas de gestão. Afirmam que, num sentido mais amplo,
o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de
gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais.
Conforme explicam Marshall Junior et al. (2006, pp. 19-20):
»» Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de

uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um
serviço ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual,
artística, emocional e vivencial. Estamos frequentemente avaliando e
sendo avaliados no ato de gerarmos ou recebermos os elementos que
compõem a interação e os atos de consumo.
»» Qualidade total, segundo Oliveira (2007, pp. 195-196) é a capacidade do

produto ou serviço de atender às necessidades, expectativas e exigências
dos clientes, internos e externos, envolvendo todas as áreas, atividades e
pessoas da organização, por meio de um processo de melhoria contínua.
Segue afirmando que, em sua plenitude, a qualidade total deve considerar
a melhoria contínua (que define como tornar o processo mais capaz,
utilizando os recursos disponíveis) e a inovação do processo (que define
como tornar o processo mais capaz, inserindo recursos atualmente não
disponíveis). Neste contexto, Campos (2004a, p. 2) explica que o verdadeiro
critério da boa qualidade é a preferência do consumidor pelo seu produto
ou pelo seu serviço em relação ao seu concorrente. E essa preferência é
que, em última análise, garante a sobrevivência da organização.
O fator qualidade começou a ser consolidado nas organizações no período pós-guerra, a

partir da década de 1950, quando se percebeu a preocupação com a produção contínua
monitorada, em conformidade com as especificações técnicas e quando também
começaram a ser disseminados os princípios da gestão pela qualidade total. Nas décadas
seguintes, o conceito foi ampliado para que as especificações técnicas atendessem às
necessidades dos clientes, como flexibilidade, atendimento, prazos etc.
Cerqueira Neto (1993, p. 21) expõe interessante ponto de vista ao explicar que o presente
da qualidade teve início na década de 1900. Porém, bem mais recentemente, no início
da década de 1990, com o advento da preocupação com a melhoria contínua dos
processos gerenciais, o conceito de qualidade atrelou-se intimamente ao planejamento
estratégico da organização, passando a ser discutida na agenda estratégica do negócio,
12
atentando não somente para a satisfação das necessidades dos clientes, mas também
para todos os processos organizacionais e também do próprio mercado no qual está
inserida, em busca da excelência do trabalho. Percebe-se, portanto, que, no contexto
histórico, qualidade é um conceito dinâmico.
Para melhor entender o contexto histórico da evolução do conceito de qualidade, Garvin

(2002, pp. 3-45) propõe quatro processos principais, divididos em dois momentos:
»» Momento mais antigo, voltado para o ambiente interno da organização:

inspeção e controle estatístico da qualidade.
»» Momento mais recente, que contempla, além do ambiente interno,

variáveis do ambiente externo da organização: garantia da qualidade e
gestão estratégica da qualidade.
A qualidade pode ser feita por inspeção quando se acredita que qualidade é algo que
se inspeciona, por meio de atividades como medir, examinar, ensaiar, verificar uma
ou mais características de um produto ou serviço e compará-las com os requisitos
especificados para determinada conformidade (CERQUEIRA NETO, 1993, p. 149). A
inspeção está inserida no processo de controle estatístico da qualidade que, por sua vez,
oferece metodologias, fundamentos e técnicas para medir estatisticamente a qualidade
na produção de produtos ou serviços.
A efetivação da qualidade pode ser alcançada por meio do processo de garantia da

qualidade que envolve todas as ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover
adequada confiança de que um produto ou serviço atenda aos requisitos definidos
da qualidade e engloba o processo de controle estatístico da qualidade, que engloba
o processo de inspeção. Além disso, a gestão estratégica da qualidade é parte da
função gerencial que determina e implementa a política da qualidade na organização
(CERQUEIRA NETO, 1993, pp. 148-149).
Garvin (2002, p. 44) nos apresenta, de forma direta e objetiva, as etapas ou eras da qualidade.
Quadro 2. As quatro principais eras da qualidade.
Identificação de Etapa do Movimento da Qualidade

características Inspeção. Controle Estatístico da Garantia da Qualidade. Gerenciamento Estratégico da
Qualidade. Qualidade.
Preocupação básica Verificação: Controle: Coordenação: Impacto estratégico uma
oportunidade de concorrência.
Visão da qualidade um problema a ser um problema a ser um problema a ser resolvido, mas que
resolvido. resolvido. seja enfrentado proativamente.
Ênfase Uniformidade do Uniformidade do produto Toda a cadeia de produção, desde o As necessidades de mercado
produto. com menos inspeção. projeto até o mercado, e a contribuição e do consumidor.
de todos os grupos funcionais,
especialmente dos projetistas, para
impedir falhas da qualidade.
13
Métodos Instrumento de Instrumentos e técnicas Programas e sistemas. Planejamento estratégico,

medição. estatísticas. estabelecimento de objetivos e
a mobilização da organização.
Papel dos Inspeção, Solução de problemas e Mensuração da qualidade, Estabelecimento de objetivos,
profissionais da classificação, a aplicação de métodos planejamento da qualidade e projeto de educação e treinamento,
qualidade contagem e estatísticos. programas. trabalho consultivo com outros
avaliação. departamentos e delineamento
de programas.
Quem é responsável O departamento de Os departamentos de Todos os departamentos, embora a alta Todos na empresa, com a
pela qualidade inspeção. produção e engenharia. gerência só se envolva perifericamente alta gerência exercendo forte
com o projeto, o planejamento e a liderança.
execução das políticas da qualidade.
Orientação e “inspeciona” a “controla” a qualidade “constrói” a qualidade “gerencia” a qualidade
abordagem qualidade
Fonte: Garvin (2002, p. 44).
Entrevista: Vicente Falconi 4/3/2010

Conhecido e respeitado em diversos países, Falconi é o pioneiro da qualidade no
Brasil, criador e orientador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) e
autor de seis livros sobre gestão empresarial, sendo o mais recente O Verdadeiro
Poder.
Em entrevista exclusiva ao Sinergia, ele fala sobre qualidade total, gestão eficaz
e revela o segredo do método gerencial adotado por ele em grandes empresas
e governos.
Sinergia: o senhor é considerado o mais influente consultor do país em gestão

de empresas e governos. Em sua opinião, o que é uma gestão eficaz?
Falconi: é aquela que entrega um valor superior de margem líquida dentro de

seu setor. Aquela praticada pelo governo que consegue manter o orçamento
equilibrado e o maior percentual de investimento sobre o orçamento. Além
disso, consegue entregar os melhores indicadores de educação (como o ENEM),
de saúde e segurança. A gestão é julgada pelos resultados!
Sinergia: Qual o segredo do método gerencial e porque ele desperta o interesse

de tantas empresas?
Falconi: Por volta de 1.600, René Descartes, que propunha a utilização do

método como a busca da verdade, já dizia que “o bom senso deve ser o bem mais
abundante deste mundo, pois ninguém deseja ter mais do que o que já possui”.
O ser humano tem uma tendência de achar que gerenciar uma organização é
questão de bom senso: basta sentar na cadeira e começar a tomar decisões. No
passado talvez isto bastasse. Hoje não dá mais. O segredo do método é que ele é
o caminho detalhado para se tomar decisões na direção certa e que se perenizam
14
pela estabilidade dos processos. O método tem que ser ensinado às pessoas não
só por meio de aulas, mas também “pegando na mão e fazendo junto”.
Sinergia: O método gerencial vem sendo introduzido no setor público brasileiro.

Esse setor também pode ter uma gestão eficiente?
Falconi: Nossa experiência nesta área nos mostrou que o setor público pode
ser tão eficiente quanto o privado. Nós todos somos seres humanos iguais
com as mesmas ambições, os mesmos sonhos. De uns dez anos para cá vem
aparecendo em nosso País uma nova geração de políticos que já perceberam o
valor do método e estão utilizando isto em benefício de seu povo.
Sinergia: Como aplicar conceitos de eficiência e melhoria contínua em empresas

tão diferentes e ao mesmo tempo em governos de variados estados?
Falconi: Se o líder quiser e estiver disposto a investir nas pessoas a revolução

se dará, qualquer que seja a organização. Temos trabalhado com indústrias,
bancos, empresas seguradoras, escolas, hospitais, empresas aéreas, ministérios,
governos estaduais, prefeituras, entre outros. Todos com resultados excelentes e
com um grande ânimo do pessoal que sente que está aprendendo dia a dia um
conhecimento que serve para o resto de suas vidas.
Sinergia: Em seu mais novo livro O Verdadeiro Poder o senhor revela que os três
fatores fundamentais para a obtenção de resultados são: liderança, conhecimento
técnico e método. Em linhas gerais, em que consistem essas três frentes?
Falconi: Liderança é a atitude das chefias de cuidar das metas e do método

para atingi-las, de cultivar o desenvolvimento contínuo das pessoas que
constituem a sua equipe e de desenvolver a cultura certa na empresa de tal
modo que resultados excelentes possam ser alcançados. Método é o caminho
para a meta. O método é a sequência de procedimentos que, se seguidos de
forma disciplinada, resulta em desempenho excepcional. O método possibilita
ainda a participação organizada de todas as pessoas no trabalho e remando na
mesma direção. Sendo talvez sua característica mais importante, o método é o
veículo ideal do aprendizado contínuo das pessoas e da empresa. Finalmente,
o conhecimento técnico é o conhecimento relativo ao processo de trabalho.
Se uma pessoa trabalha no setor financeiro ela deve saber tudo sobre finanças,
se trabalha em marketing deve saber tudo sobre este tema, se trabalha na
fabricação de aviões deve saber muito sobre fluidodinâmica, trabalho com
metais leves e materiais compostos leves, entre outros. O conhecimento técnico
pode ser adquirido buscando no mundo o que existe de melhor naquilo que a
empresa faz. Todo líder deve se preocupar em tornar disponível para as pessoas
15
da empresa o que existe de melhor no mundo em conhecimento técnico. No

entanto, devo enfatizar um pequeno detalhe: a prática do método é o momento
ideal para a absorção do conhecimento técnico pela empresa!
Estas coisas são fáceis de falar e difíceis de fazer.
Sinergia: Existe uma fórmula para conquistar a qualidade total?
Falconi: Sim, existe: muita insistência e percepção de que uma empresa é

constituída de pessoas que precisam de tempo para aprender. Você usou a
palavra certa em sua pergunta: “conquistar”. A qualidade total não é como um
tapete que você compra, instala e pronto. Ela é conquistada por muitos anos de
esforço e dedicação. Isto, em absoluto, não quer dizer que os resultados só irão
aparecer no final. Os resultados começam a aparecer logo no quarto ou quinto
mês e devem ser monitorados, pois o que indica que você está no caminho certo
são exatamente os resultados que estiverem sendo conseguidos.
Sinergia: Ao longo desses 30 anos de carreira como o senhor avalia a qualidade

no Brasil hoje?
Falconi: Avalio que estamos no bom caminho. No final da década de 1970 eu e

o Prof. José Martins de Godoy, ainda como professores da UFMG, sonhávamos
em poder ajudar o País por meio do ensino da Qualidade Total. Suamos a camisa
para que isto acontecesse, mas confesso que nunca esperei que conseguíssemos
chegar aonde chegamos. Creio que conseguimos trazer a prática do método
para o Brasil e isto só nos anima a lutar ainda mais para que estas conquistas se
transformem efetivamente em riqueza para o povo.
Sinergia: É possível afirmar que já se criou em nosso país a cultura da qualidade?
Falconi: Nem de longe. Vai levar tempo. Para que uma organização se volte
de fato para a qualidade total (como satisfação para os stakeholders: clientes,
acionistas, funcionários e vizinhos) é necessário que certo patamar de
conhecimento, cultura e disciplina seja alcançado. Não é fácil e esta é a luta da
maioria das empresas e organizações governamentais no Brasil. Por exemplo:
para você projetar um produto para o mercado (seja lá uma mercadoria ou um
serviço) a coisa certa é usar o método QFD (Quality Function Deployment). Ora,
se você não tem um sistema gerencial com uma excelente rotina operacional e
um corpo executivo que saiba trabalhar com metas (desde estabelecê-las até
garantir que foram atingidas) fica difícil. Em minha percepção ainda não existe
no Brasil uma empresa que esteja, toda ela, num patamar exemplar. Algumas
melhoram um pouquinho e acham que já está bom. Não persistem. Mas o
16
resumo geral, eu diria, é que estamos, no Brasil, num ritmo muito bom. Nossa
luta já soma 30 anos e os jovens de hoje sabem muito mais do que eu sabia há
dez anos. Eles são muitos e vão carregar esta missão com mais competência e em
número muito maior. Eles é que nos levarão à excelência em termos mundiais.
Tenho fé e esperança nos jovens.
17
CAPÍTULO 2
As dimensões da qualidade total
Garvin percebeu que a qualidade deveria ser pensada como uma combinação
de várias categorias, às quais ele deu o nome de “dimensões de qualidade”.
Dentro de cada uma destas categorias os produtos podem ser comparados
objetivamente e assim pode-se avaliar a qualidade total destes. (QUEIROZ, 1995)
As dimensões da qualidade apresentadas por Garvin (2002, pp. 59-73) são:
»» Desempenho: refere-se à identificação das características operacionais

básicas de um produto, combinando elementos das abordagens com base
no produto e no serviço (usuário). Considera também que os atributos do
produto e do serviço são mensuráveis e as marcas podem ser classificadas
com base em pelo menos uma dimensão de desempenho. É uma
dimensão importante, pois está relacionada à velocidade de atendimento.
Garvin (2002, p. 61) também destaca que a relação entre desempenho
e qualidade também é influenciada pela semântica, uma vez que a
descrição do desempenho de um produto inclui termos frequentemente
associados à qualidade, ao lado de termos que não conseguem dar ideia
desta associação. Ou seja, os produtos pertencem a diferentes classes de
desempenho. O autor cita um exemplo interessante sobre a dimensão
do desempenho em qualidade mostrando que o silêncio de um carro
rodando é considerado um fator de qualidade daquele carro. O silêncio é
uma dimensão de desempenho que logo se traduz em qualidade.
Quase sempre é bastante fácil medir o desempenho de produtos, por isso é

comum classificá-los por esta categoria. Com relação à prestação de serviços isto
não é tão fácil. Como deverá ser medido o desempenho de um serviço hospitalar?
Certamente deve-se levar em conta o tempo e o custo de recuperação do doente,
mas também a eficiência do tratamento médico. (QUEIROZ, 1995)
»» Características: referem-se à identificação das características operacionais

secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto.
Garvin (2002, p. 62), afirma que as características são afetadas por
preferências pessoais dos usuários, levando a uma questão de centralismo
ou de importância para estes. E, neste sentido, conclui que em muitos
casos, é até difícil separar as características básicas (desempenho) das
características secundárias do produto. Como exemplos, cita as bebidas
18
gratuitas em serviços de bordo de aeronaves ou os sintonizadores

automáticos em televisões ou a cortesia dos funcionários de um banco ao
atenderem os funcionários.
Segundo Queiroz (1995), “quando dois produtos/serviços concorrentes possuem o

mesmo desempenho, são elas que desempatam a escolha. Pode-se notar que a eficiência
destas características altera muito as preferências individuais dos consumidores”.
»» Confiabilidade: relaciona-se com a consistência de execução de um

produto ou serviço, refletindo a probabilidade de mau funcionamento de
um produto ou de ele falhar num determinado período. Para se atestar
a confiabilidade de um produto, exige-se que o mesmo esteja sendo
usado durante algum tempo. Portanto, a dimensão da confiabilidade é
mais relevante para os bens duráveis do que para produtos e serviços de
consumo imediato. Garvin (2002, p. 63) diz que a razão mais importante
para confiabilidade em qualidade se deu com a indústria japonesa, cuja
superioridade nessa dimensão deu-lhe extrema vantagem competitiva
em relação a outros mercados do mundo.
Esta dimensão da qualidade torna-se muito importante quando: (QUEIROZ, 1995)
›› a utilização do serviço/produto envolve grandes somas de dinheiro,

como sistema bancário informatizado;
›› o tempo de reparo é longo e envolve lucros cessantes, como em

colheitadeiras na época da colheita e equipamento industrial
indispensável para a produção;
›› a manutenção é cara;
›› ocorre o envolvimento de vidas humanas, como em transporte aéreo

(motores de aviões) e equipamentos de mergulho.
»» Conformidade: todos os produtos e serviços envolvem algum tipo de

especificação. Neste sentido, conformidade é o grau em que o projeto
e as características operacionais básicas e secundárias dos produtos e
serviços estão de acordo com padrões preestabelecidos, levando-se em
conta os limites de variabilidade, ou seja, a faixa permissível de variação
ou tolerância de desconformidade com as especificações. Percebe-se
assim que a dimensão da conformidade pode estar associada a técnicas
de controle de processos ou amostragem. Garvin (2002, p. 64) expõe
que existem duas abordagens para a conformidade. A primeira refere-se
19
a atender às especificações (corrente de pensamento norte-americano)

e a segunda relaciona a conformidade com o grau de variabilidade
em torno de uma dimensão estabelecida como meta ou de uma linha
central (corrente de pensamento japonês). Apesar de cada abordagem
possuir suas peculiaridades, ambas baseiam-se em dados semelhantes
para acompanhar a produção. Percebe-se assim que as dimensões
conformidade e confiabilidade estão intimamente ligadas à abordagem
da qualidade baseada na produção de bens e serviços.
»» Durabilidade: é a medida da vida útil de um produto, observadas as

dimensões técnicas e econômicas e, geralmente, deduzida a partir de
diversos aspectos tangíveis e intangíveis do produto. Sob o ponto de
vista técnico, durabilidade é o uso proporcionado por um produto até
ele se deteriorar fisicamente. O conserto é impossível. Sob o ponto de
vista econômico, durabilidade é entendida no sentido do tempo de vida
útil do produto ou serviço, que variará com a mudança de gosto do
mercado consumidor, das tendências, das avaliações pessoais de tempo
e incômodo, dos preços relativos e das condições econômicas daquele
momento em que o produto ou serviço está disponível, até mesmo pela
qualidade dos componentes e dos materiais empregados na confecção do
produto ou da prestação do serviço.
Neste caso, é entendida como sendo o uso que se consegue de um produto antes de
ele se quebrar ou de um serviço antes de se tornar dispensável e a substituição ser
considerada preferível aos constantes reparos ou trocas de prestadores dos serviços.
Aqui, mais uma vez, percebe-se a associação da dimensão da confiabilidade, agora com
a dimensão da durabilidade.
Os dados de durabilidade devem ser interpretados com cuidado, pois o aumento da vida
útil do produto ou da continuidade prolongada da prestação dos serviços pode não ser
devido a aperfeiçoamentos técnicos, ou ao uso de materiais de maior durabilidade ou à
aplicação de maior qualidade nos serviços prestados, e sim, por exemplo, ao modo como
o produto foi utilizado ou o serviço foi julgado pelos contratantes, ou até mesmo, porque
simplesmente houve uma mudança na economia ou no meio-ambiente, forçando novas
regras para o oferecimento de produtos e serviços. Garvin (2002, p. 68) apresenta que
a durabilidade é uma área potencialmente fértil para maior diferenciação da qualidade.
»» Atendimento: refere-se à facilidade e à rapidez de reparo do produto

ou serviço, quando necessários. Em uma análise macro, é a avaliação
final que os usuários fazem da qualidade do produto ou do serviço. Essa
avaliação pelo usuário engloba variáveis como tempo de reparo e tempo
20
de espera, pontualidade, cortesia, disponibilidade de equipamentos

substitutos, dentre outros. Algumas dessas variáveis podem ser medidas
com bastante objetividade e outras refletem as interpretações pessoais do
usuário que está avaliando o produto ou serviço.
»» Estética: refere-se à aparência de um produto, evidenciando sobremaneira

a questão de julgamento pessoal e é reflexo das preferências individuais
do usuário. A dimensão estética é uma dimensão subjetiva e está
relacionada com as características sensoriais e aparências externas de
um produto (som, cheiro, sabor, formato do produto), com aquilo que se
vê, com as sensações despertadas quando se toca e com os sentimentos
aflorados quando se ouve ou se sente. Garvin (2002, p. 51) afirma que
quando a qualidade é uma questão de estética, o produto ou serviço deve
ser considerado estritamente sob o ponto de vista do usuário, pois há que
se levar em conta as diferenças de gosto.
»» Qualidade percebida: assim como a dimensão estética, a dimensão da

qualidade percebida é uma dimensão que se refere às percepções subjetivas
da qualidade que surgem como resultado da imagem que o indivíduo tem
da organização, do produto ou do serviço, refletidos também na imagem
da publicidade ou da marca. Sendo assim, um dos principais fatores que
contribuem para a qualidade percebida é a reputação que o produto ou o
serviço tem no mercado.
A reputação de uma empresa possui influência decisiva na categoria da

qualidade percebida. Um histórico de bons produtos e honestidade para
com o cliente faz com que aumente a credibilidade desta organização.
Um fabricante de alimento infantil deve preocupar-se bastante com
esta dimensão, haja vista a preocupação dos pais com a saúde de seus
bebês, e o cuidado de oferecer produtos saudáveis. (QUEIROZ, 1995).
As cinco dimensões da qualidade

dos serviços
O impacto econômico do setor de serviços é evidente depois da passagem das
economias agrícolas para as industriais e recentemente, das industriais para
as economias de serviços. Em 2005, 88% de todos os empregos foram criados
pelo setor de serviços, e para 2020, a projeção é de 90% os empregos gerados
pelos serviços.
O impacto econômico do setor de serviços é evidente depois da passagem das

economias agrícolas para as industriais e recentemente, das industriais para as
21
economias de serviços. Em 2005, 88% de todos os empregos foram criados pelo

setor de serviços, e para 2020, a projeção é de 90% os empregos gerados pelos
serviços. Estes empregos terão os melhores salários, mas dependem de muito
treinamento para prestarem os melhores serviços, o que por sua vez, os clientes
ficarão mais satisfeitos, retornam para fazer mais negócios, e ainda contam aos
amigos sobre a sua experiência positiva.
Todo negócio de serviços precisa definir e medir de maneira proativa a satisfação

do cliente. Em média, as empresas não ficam sabendo de 96% dos clientes
insatisfeitos, e para cada queixa recebida, outros 26 clientes têm o mesmo
problema. Os clientes que têm os seus problemas resolvidos satisfatoriamente
contam a uma média de cinco pessoas sobre o tratamento recebido. Cerca
de 13% dos clientes insatisfeitos contam a mais de 20 pessoas. O pior cliente
é aquele que não reclama, sai mudo, calado e não volta nunca mais. Clientes
que reclamam têm maior tendência a fazer novos negócios com sua empresa
do que aqueles que não se queixam: 54 a 70% se o seu problema foi totalmente
resolvido e 95%, se foi feito com rapidez.
O cliente tem sempre razão? Ou o cliente em

primeiro lugar?
Para a maioria dos especialistas nem sempre o cliente tem razão, pelos seguintes
motivos:
»» são ofensivos a tal ponto que diminuem a moral dos empregados;
»» a conta não é mais lucrativa;
»» a reputação deles é tão ruim que a associação com os clientes afeta a

imagem e a própria reputação da empresa.
A qualidade dos serviços cria uma vantagem competitiva e um excelente

diferencial no enfrentamento da concorrência. As empresas que são excelentes
na qualidade da prestação de serviços o conseguem concentrando seus esforços
nas cinco dimensões da qualidade de serviços:
1. Dimensão dos tangíveis: que enfoca os equipamentos e instalações

modernas, no forte apelo visual, na boa aparência dos empregados,
nos materiais associados com o serviços, como folhetos e anúncios de
forte apelo visual.
2. Dimensão da empatia: que é a capacidade de experimentar os

sentimentos de outra pessoa como se fossem seus. Empresas empáticas
22
sabem o que é ser um cliente da sua própria empresa. Elas procuram

entender as necessidades básicas do cliente; devem proporcionar aos
clientes atenção individual; contratar empregados que dão atenção
personalizada, individualizada; oferecer horários de funcionamento
que sejam convenientes a todos os clientes.
3. Dimensão da garantia da qualidade dos serviços: da cortesia dedicada

aos seus clientes e à segurança das suas operações. A dimensão da
garantia inclui se o comportamento dos empregados da empresa
inspira confiança aos clientes.
No ambiente de serviços, existem três componentes principais da confiança:
»» a perícia do prestador de serviços;
»» a confiabilidade do prestador de serviços;
»» a preocupação do prestador de serviços pelo cliente.
Para obter êxito, o prestador de serviços deve procurar contar a verdade ao

cliente, mesmo quando ela dói, deve fornecer toda a informação solicitada, os
prós e os contras, evitar fazer comentários desagradáveis sobre outros clientes
e concorrentes, além de ser fidedigno, cortês e atencioso com os seus clientes.
1. Dimensão da rapidez nas respostas: que reflete o compromisso

da empresa em fornecer serviços no tempo certo, estar sempre
interessado em ajudar os clientes, prestar prontamente serviços aos
clientes, querer ajudar, mesmo estando muito ocupado, e informar
aos clientes exatamente quando os serviços serão realizados.
2. Dimensão da confiabilidade: que reflete a consistência e a fidedignidade

do desempenho de uma empresa. Os clientes percebem a dimensão
da confiabilidade quando a empresa promete fazer algo, ela cumpre o
que prometeu. Se os clientes têm problemas, os empregados mostram
interesse sincero em solucioná-los, ou quando a sua empresa presta o
serviço no prazo em que promete.
Rosival Fagundes é consultor do SEBRAE-BA.
Professor universitário, autor dos livros: Empreendedorismo para Jovens e Empreendedorismo e

Gestão Mercadológica.
<www.rosivalfagundes.com.br>.
E-mail: rosival.fagundes@ba.sebrae.com.br
23
CAPÍTULO 3
Princípios de gestão da qualidade
Os princípios de gestão da qualidade remetem às proposições elementares que

servem de base para alinhar o que se entende sobre as principais variáveis básicas
envolvidas em qualidade (campo conceitual) e os pontos que devem ser observados
ao se produzir qualquer produto ou serviço para ofertá-los aos clientes (campo
prático). Estão intimamente ligados ao sistema de gestão da qualidade, uma vez que
sua observação na implementação do sistema pode fornecer subsídios fundamentais
para se melhorar a eficácia e alcançar os objetivos propostos da organização, além de
se traduzir diretamente em ganhos de qualidade e competitividade, pois no processo
de produção do produto ou serviço, o envolvimento estratégico da gerência (nível
estratégico), os defeitos, as falhas e os erros dos fluxos de trabalho e de processamento
(níveis operacional e meso) são facilmente identificados e corrigidos antes da utilização
pelo usuário ou cliente.
Os princípios possuem grau de importância equivalentes dentro do sistema de gestão

da qualidade e também do processo ao qual estão inseridos, e, a despeito do grau
de importância, cada princípio está mais ligado ao campo de percepção objetiva ou
subjetiva. Os princípios de gestão da qualidade surgiram de estudos e experiências de
pesquisadores de renome internacional sobre o tema qualidade. Serão apresentados
e brevemente comentados a seguir os oito princípios de gestão da qualidade, listados
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR ISO 9000:2005).
1. Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto,

convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus
requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
Comentário: este princípio evidencia a importância da satisfação do

cliente em relação aos produtos e serviços ofertados, que deve ser
perseguida por toda a organização durante o processo de produção dos
mesmos e tratada de forma individualizada o quanto possível, o que pode
gerar um processo de fidelização, muito útil à organização. Para tanto,
deve-se observar, por exemplo, se as metas e objetivos da organização
estão de acordo com as exigências do mercado consumidor e informar
estas exigências para toda a organização. Portanto, o gerenciamento
sistemático das relações com os clientes deve ser observado, garantindo
o equilíbrio da utilização mais eficaz dos recursos organizacionais com os
interesses do mercado.
24
Assista ao vídeo: Foco no Cliente ou Foco do Cliente de Lupercio Arthur Hilsdorf

disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=xSapue7OLSU>
2. Liderança: líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno,
no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de
atingir os objetivos da organização.
Comentário: os líderes devem monitorar as ações que focam o futuro
da organização, incentivar e reconhecer os méritos dos empregados,
transmitindo confiança, segurança de gestão e responsabilidade. Essas
atitudes contribuem para a persistência da equipe no alcance das metas
e objetivos da organização.
3. Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma
organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades
sejam usadas para o benefício da organização.
Comentário: percebe-se claramente que a motivação e a valorização
do trabalho das pessoas são fatores que influenciam diretamente na
produção mais eficiente e com mais qualidade. É importante que as
pessoas se sintam parte integrante e ativa dentro da organização e que
seu trabalho é importante para o alcance das metas, dos objetivos e
da vantagem competitiva. E não há vantagem competitiva sustentável
senão através do que a organização sabe (pessoas), a rapidez com que
aprende (pessoas) e como consegue utilizar o que sabe (pessoas).
4. Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo. E o que seria um processo?
O conceito mais intuitivo de processo é de transformação. Isto implica em (MARANHÃO,

2004):
»» o que será transformado – entrada;
»» a transformação em si – processo;
»» o resultado da transformação – saída.
Figura 2. Esquema de um processo.

Transformação
Entrada Saída
Fonte: Barszcz, n.d. (Adaptado)
25
Comentário: a adoção da gestão por processos auxilia na obtenção de

melhores resultados, mais previsíveis e coerentes.
5. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar

processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia
e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. A
figura 3 apresenta a estrutura da abordagem sistêmica.
Figura 3. Estrutura da abordagem sistêmica.
E R
R
E S E S
Processo A Processo B
E E R
C R
E S E S
Processo C Processo D
C E C
E: Entrada
S: Saída
R: Recursos
C: Controles
Fonte: BVQI, 2007.
Comentário: mais uma vez percebe-se a importância da eficiência e da

eficácia organizacionais para o alcance dos objetivos e metas da organização.
O enfoque sistêmico permite a construção de um esquema estruturado
para harmonizar e integrar ações ou processos, de alta significação, para
análise e desenvolvimento de atividades no complexo e dinâmico contexto
das organizações. Por meio das avaliações e medições, permite também
melhorar continuamente o sistema.
Neste princípio foi falado sobre eficiência e eficácia, você sabe o significado
desses dois conceitos e sabe diferenciá-los?
Qual é a diferença entre eficiência e

eficácia?
Eficiência e eficácia são dois conceitos muito utilizados na gestão de empresas.
A eficiência avalia como se faz. Diz-se que uma operação foi realizada de
forma eficiente quando consumiu o mínimo de recursos na obtenção de
26
um determinado resultado. A eficácia avalia até que ponto se alcançou um

determinado resultado, independentemente da forma como se obteve esse
resultado.
A eficiência melhora-se otimizando continuamente as operações. Através

da padronização e especialização, as empresas procuram obter o máximo
rendimento com o mínimo de recursos (humanos, financeiros, materiais, tempo).
Para aumentarem a eficiência, as empresas analisam detalhadamente os processos
medindo recursos e resultados procurando obter ganhos incrementais.
A eficácia mede o grau de atingimento de resultados. Quanto mais eficaz for

uma tarefa, melhores os resultados. A máxima eficácia é atingida com o alcance
total dos objetivos.
Por exemplo, se uma fábrica tiver como objetivo produzir quinhentas mesas
por dia é relativamente simples avaliar se é ou não eficaz na consecução deste
objetivo: no final de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas
e verificar se atingem as quinhentas unidades. Se sim, a fábrica é eficaz. Se não,
é ineficaz.
No entanto, avaliar a eficiência da produção desta fábrica poderá ser um pouco

mais complexo. Teríamos de avaliar a quantidade de recursos consumida. Qual a
quantidade de madeira consumida, e qual o consumo energético, a quantidade
de desperdícios, a taxa de defeituosos, o custo total da produção, as máquinas
e pessoas necessárias para levar a cabo a produção, entre muitos outros fatores.
Para a gestão, é muito importante ser competitivo em termos de eficiência.

Se uma empresa é mais eficiente do que os seus concorrentes, ela consegue
normalmente produzir a custos inferiores. Além disso, obtém um grande nível
de consistência da sua produção, ou seja, produz produtos homogêneos e
perfeitos, o que conduz a um aumento da satisfação dos seus clientes.
Por outro lado, a gestão não pode perder de vista o atingimento dos seus
objetivos (a eficácia). De nada serve ser eficiente se não se é eficaz. No nosso
exemplo, se a empresa for eficiente a produzir apenas cinquenta mesas por dia,
os seus objetivos de produção ficarão aquém do esperado.
6. Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho

global da organização seja seu objetivo permanente.
Comentário: como já vimos anteriormente, a melhoria contínua deve

ser objetivo de toda a organização, o que permite evidenciar suas
27
potencialidades, aproveitar oportunidades e alcançar seus objetivos

estratégicos.
Vitaminas Dr. CEP – Ano IV - No 40 - Abril/2007
Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/

arquivos/info71/71.html>
O que é melhoria contínua?

A busca pela melhoria contínua nas empresas hoje é algo inevitável, como forma
de evoluir constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a
economia de tempo, gastos, retrabalho, ou seja, a busca de eficácia dos trabalhos.
A melhoria contínua é baseada no sistema japonês, o Kaizen, o qual traduzido

para o português quer dizer KAI – mudança e ZEN – bom, ou seja, a mudança
para melhor. Segundo Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa
melhoramento contínuo em toda a organização.
A liderança objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este
princípio no seu dia a dia. Grandes empresas utilizam este processo para
incentivar a participação de todos os colaboradores no crescimento da empresa
e também pessoalmente.
O registro da melhoria contínua e o início da

melhoria continuada
Toda a melhoria nos processos de trabalhos que resultem em facilidade para

o colaborador, redução de tempo gasto na realização dos trabalhos, redução
de custos para a empresa ou o aumento da qualidade dos trabalhos é uma
melhoria e deve ser registrada e divulgada a todos os colaboradores envolvidos
no trabalho. Assim estes terão conhecimento das alterações e para a empresa
de forma a motivar outros colaboradores a participar do processo de melhoria.
A melhoria deve ser registrada após ser comprovada sua eficiência ou eficácia
pelo idealizador ou equipe de trabalho envolvida a fim de se buscar novas
possibilidades de aplicação/inovação.
Segundo a consultoria Gartner, que vem divulgando a cultura das medições

calcadas no ROI (retorno sobre o investimento) e no TCO (custo total de
propriedade) há cerca de 25 anos, somente empresas que têm métricas
constantes para quantificar seu ambiente de TI podem identificar resultados
depois de mudanças. “A isso chamamos plano de melhoria continuada. Como
28
o atleta Ben Johnson saberia que melhorou seu tempo se não o cronometrasse
regularmente? ”, compara Marcio Krug, diretor de negócios para a América Latina
da Gartner.
Em resumo, a melhoria continuada surge quando os resultados da melhoria

contínua são registrados e, através da análise destes, são definidas novas
perspectivas para melhoria da qualidade.
Fonte: <http://www.liderancaserv.com.br/certificacao.htm> e <http://www.itweb.com.br/

solutions/gestao_empresarial/roi/artigo.asp?id=31877>. Acessado em: 28/2/2006.
7. Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas

na análise de dados e informações.
O que nos causa problemas não é o que nós não sabemos, é o que sabemos
que não é como está.
Comentário: atuação estratégica, com o envolvimento da alta gerência, é

planejada e baseada em informações precisas e confiáveis. Para se tomar
decisões para a ação, deve-se usar métodos de análise de dados válidos
com a análise baseada em fatos reais.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização

e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios
mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
Comentário: as organizações não existem por si só. Envolvem, entre

outros, seus empregados, seus gerentes e seus fornecedores. E a relação
entre todos os envolvidos no processo é fundamental para a sobrevivência
da organização, além de otimizar custos e recursos. Deve-se estabelecer
uma linha de comunicação clara, aberta e flexível.
Como percebemos, todos os princípios de gestão da qualidade envolvem variáveis

tangíveis e intangíveis da organização, englobando atributos mensuráveis ou não,
preferências pessoais e características intrínsecas ou atribuídas dos produtos e
serviços. Os princípios da qualidade são forte aliados da gestão da qualidade, uma
vez que permitem mensurar, de forma mais clara e evidente, o grau de qualidade da
organização, tendo em vista seu posicionamento competitivo no mercado em que atua.
29
SISTEMA DE GESTÃO DA UNIDADE II
QUALIDADE TOTAL
CAPÍTULO 1
Importância da utilização de
ferramentas para melhoria do sistema
de gestão da qualidade
O todo é maior que as partes. Com esta célebre frase do filósofo grego Aristóteles (384 -
322 a.C), iniciamos as discussões desta unidade. Primeiramente, precisamos entender
o que é um sistema. Sistema remete à ideia de totalidade, de organização. Sendo assim,
um sistema pode ser considerado o relacionamento organizado e em funcionamento
entre vários componentes, variáveis ou unidades que formam um todo final.
O enfoque sistêmico considera as partes como subsistemas e considera seus

inter-relacionamentos inseridos em um sistema mais amplo e complexo, uma espécie
de microssistema. Assim, percebemos que um sistema está sempre inserido em um
sistema mais amplo e mais complexo, e essa amplitude e complexidade é oriunda
do ponto de vista do observador, do ponto até onde o observador quer “enxergar”.
Alguns exemplos de sistemas são a sociedade, as organizações, as células, os órgãos do
corpo humano e o próprio corpo humano.
D’ascenção (2007) explica que sistema é “um conjunto organizado e complexo, uma
reunião ou combinação de coisas ou partes, inter-relacionadas e interdependentes, que
formam uma unidade, visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos”.
Segundo a definição clássica de Bertalanffy (2008), um sistema é o conjunto de
elementos em constante interação. Nesse sentido, Feigenbaum (1994, p. 105) explica
que um sistema de qualidade seria a combinação da estrutura operacional de trabalho
de toda a organização, documentada em procedimentos gerenciais e técnicos, para
direcionamento de ações coordenadas que assegurem a satisfação quanto à qualidade.
Gestão pode ser entendida como o conjunto das atividades de coordenação da

organização. Segundo a ABNT NBR ISO 9000:2005 (2005, p. 10), gestão são as
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
30
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II
A gestão da qualidade total é um conceito oriundo do controle da qualidade total

japonês, difundido inicialmente na década de 1950 por William Edward Deming
(1900-1993) e posteriormente por Joseph M. Juran (1904-2008), que preconizou que
a gestão da qualidade total está baseada na trilogia planejamento, controle e melhoria
da qualidade.
No âmbito das organizações, um sistema de gestão é um sistema para estabelecer

política e objetivos, e para atingir estes objetivos, podendo incluir diferentes sistemas
de gestão (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 9), como por exemplo um sistema de gestão
da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR ISO
9000:2005, p. 7), para facilitar o planejamento, a alocação dos recursos, a definição
dos objetivos complementares e a avaliação da eficácia organizacional, as partes de um
sistema de gestão poder ser integradas em um sistema de gestão único, utilizando-se
elementos comuns.
Um sistema de gestão da qualidade representa parte do sistema de gestão da organização

e é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito
à qualidade, ou seja, é um sistema de gestão que visa alcançar resultados em relação
aos objetivos da qualidade da organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, pp. 7-9).
Implantar um sistema de gestão da qualidade pode trazer inúmeras vantagens para a
organização, pois permite contemplar os atributos e requisitos dos clientes internos e
externos, com ações programadas para atender plenamente esses atributos e requisitos,
além de possibilitar a otimização de diversos processos. A implantação de um sistema
de gestão da qualidade também contribui para a melhoria contínua e manutenção das
características essenciais dos produtos e serviços da organização.
Percebemos então que, no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade total, qualidade
pode ser considerada uma estratégia de gestão para ganhos de competitividade e
inovação tecnológica para a organização.
A abordagem do sistema de gestão da qualidade incentiva as

organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos
que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para
o cliente e manter estes processos sob controle. Um sistema de gestão
da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o
objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente
e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança à organização e a
seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos
requisitos de forma consistente (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 1).
Um sistema de gestão da qualidade auxilia a organização no estabelecimento no

posicionamento competitivo de seus produtos e serviços, uma vez que está inserido
31
UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
na estratégia central da organização e pode ser considerado um dos meios para atingi-la.
Lembramos que o posicionamento competitivo, necessário para que os objetivos
estabelecidos quando da definição da estratégia central sejam atingidos, não exige
necessariamente um novo produto ou serviço, mas sim, uma nova forma de ofertar esse
produto ou serviço. Percebe-se, nesse contexto, que a questão da qualidade é essencial
e indiscutível para este fim.
Segundo a ABNT (ABNT NBR ISO 9001:2000), “convém que a adoção de um sistema de
gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização”. O desenvolvimento
e a implementação, bem como a manutenção e a melhoria de um sistema de gestão da
qualidade deve seguir algumas etapas, capazes de gerar confiança na capacidade dos
processos e na qualidade de seus produtos, além de fornecer base para melhoria contínua
e sucesso da organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 2). Essas etapas são:
»» determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras

partes interessadas;
»» estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da

organização, que proporcionam um foco para direcionar a organização
(ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 3);
»» determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir

os objetivos da qualidade;
»» determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os

objetivos da qualidade;
»» estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada

processo;
»» aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada

processo;
»» determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar

suas causas;
»» estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua dos

sistema de gestão da qualidade.
Um sistema de gestão da qualidade pode estar baseado em processos (Figura 4) e,

após sua implantação, é importante avaliar (para ajustes e adaptações dos processos) e
controlar (para melhoria contínua e satisfação das necessidades dos clientes) o sistema
de gestão da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABN
NBR ISO 9000:2005, p. 5), a avaliação pode variar no escopo, compreender atividades
32
de auditoria, análise crítica do sistema e autoavaliações e deve responder a quatro

questões básicas em relação a cada um dos processos que está sendo avaliado:
»» O processo está identificado e apropriadamente definido?
»» As responsabilidades estão atribuídas?
»» Os procedimentos estão implementados e mantidos?
»» O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?
Ainda segundo a ABNT (ABN NBR ISO 9000:2005, p. 6) e no escopo do gerenciamento,

um sistema de gestão da qualidade tem que ter como um de seus objetivos a melhoria
contínua, o que possibilita a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de
outras partes interessadas no sistema. Propõe as seguintes ações para esta melhoria:
»» análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;
»» estabelecimento dos objetivos para melhoria;
»» pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;
»» avaliação e seleção destas soluções;
»» implementação da solução escolhida;
»» medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação

para determinar se os objetivos foram atendidos;
»» formalização das alterações.

Figura 4. Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo.
Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 3.
33
O aprendizado da gestão
Sistema de Gestão
Vicente Falconi Campos
A Figura 5 mostra uma forma resumida e bem simplificada de um Sistema

de Gestão. Observa-se nesta figura que o Sistema de Gestão é constituído
de duas partes fundamentais, separadas pela linha dupla. A parte inferior é
constituída de sistemas cujo objetivo é operar a organização. Aí estão o sistema
de padronização, o controle orçamentário, todo o treinamento operacional,
a supervisão e a auditorias, as ações corretivas etc. É daí que decorre todo o
faturamento da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais é
de um dia, como mostra a figura em seu lado esquerdo. A parte superior da figura
é constituída de sistemas cujo objetivo é melhorar os sistemas operacionais da
empresa. Portanto, a parte inferior tem o objetivo de manter os resultados da
organização em sua posição atual (o que não é pouca coisa) e a parte superior
visa a melhorar o patamar dos resultados da organização.
A parte superior é ainda dividida em duas outras partes: a Formulação

Estratégica, cujo horizonte de tempo varia em função do negócio, sendo
de aproximadamente cinco anos, e o Gerenciamento pelas Diretrizes e o
Gerenciamento de Projetos, cujo horizonte de tempo é de um ano (estes
compõem os planos anuais). O Gerenciamento pelas Diretrizes é ainda constituído
pelo Gerenciamento das melhorias (que não implica em novas tecnologias ou
novos materiais) e pelo Gerenciamento da Inovação (que implica na renovação
constante dos produtos e processos empresariais em função das mudanças
no mercado).
A Formulação Estratégica trata da eficácia da organização, da direção certa. É a

partir da Formulação Estratégica que as metas da organização são estabelecidas.
O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos tratam do
atingimento das parcelas anuais dessas metas e, com o Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia a Dia, tratam da eficiência da organização. Podemos errar um
pouco na eficiência, mas um erro na eficácia poderá ser mortal.
Quando se entende o significado de Sistema de Gestão, pratica-se um

gerenciamento mais maduro e equilibrado na empresa. Por exemplo, quando a
empresa se vê diante da oferta de uma técnica nova ou de um provável modismo,
a atitude certa é fazer as seguintes perguntas: Onde se encaixa essa técnica em
nosso Sistema de Gestão?; Esse campo do Sistema de Gestão já está coberto em
nossa empresa?; A nova técnica é melhor ou pior do que a que temos?
34
Se a nova técnica for melhor, então ela é adotada, se não, dispensada. O objetivo
de um gestor é construir e melhorar continuamente seu Sistema de Gestão.
Figura 5. Sistema de Gestão do INDG.
Fonte do texto e da figura: <http://www.indg.com.br/falconi/request_artigos.asp?id=13>. Acesso em: 6/4/2009.
O uso de ferramentas da qualidade, auxiliares no planejamento e controle da gestão

organizacional, permite identificar e entender problemas identificados no sistema
de gestão da qualidade e nos processos de trabalho da organização, com vistas à
padronização e melhoria contínua. A melhoria do sistema de gestão da qualidade é um
processo contínuo e pode sempre ser aperfeiçoada com a aplicação das ferramentas
da qualidade. Em relação à escolha da ferramenta, deve-se levar em conta a situação
que se está analisando, o(s) processo(s) que diz(em) respeito àquela situação e
também o quesito simplicidade operacional, de forma que a aplicação da ferramenta
efetivamente auxilie na solução do problema identificado, não se tornando “mais um
problema” a ser resolvido.
Ferramentas da qualidade são os recursos utilizados na análise, mensuração e proposta

de resolução de problemas ou fatores de risco atinentes ao desempenho dos processos
de trabalho, que são as maneiras particulares de realizar um determinado conjunto de
tarefas, sempre com vistas à melhoria contínua. Alguns exemplos de ferramentas da
qualidade são o brainstorming, as cartas de controle, o diagrama de causa e efeito, o
diagrama de dispersão, o fluxograma, o gráfico de Pareto, a matriz GUT e o 5W2H. A
literatura apresenta outras tantas, com variadas nomenclaturas e aplicações diversas.
35
Sendo assim, por não serem o foco de estudo desta disciplina, recomenda-se leituras
complementares para aprofundar mais sobre as técnicas destacadas e conhecer outras
não mencionadas neste material.
Como já percebemos, a questão da melhoria contínua é fator de destaque ao se falar em

sistemas de gestão da qualidade e vale ressaltar que, para melhor compreensão do tema,
pode ser entendida sob o aspecto do gerenciamento da melhoria e do gerenciamento
da rotina.
O gerenciamento da melhoria é de responsabilidade da alta administração

e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio,
situando-se no nível estratégico. Busca a eficácia organizacional. [...]
É um método para atingir os objetivos de metas definidos pela alta
administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis
da empresa. [...] O gerenciamento da rotina é um método de gestão de
responsabilidade dos colaboradores e busca a eficiência organizacional,
através da obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações
ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade
estabelecidos. (MARSHALL JUNIOR et al., 2006, pp. 91-92).
Como observamos, o sistema de gestão da qualidade envolve todos os níveis organizacionais

(operacional, meso e estratégico) e a aplicação das ferramentas da qualidade pode variar
de acordo com as necessidades desses níveis.
Não confundir ferramentas de gestão da qualidade com os métodos de gestão,

que são “auxiliares” para a obtenção da qualidade. São metodologias auxiliares
porque não foram concebidas exclusivamente para a obtenção da qualidade, mas
sua aplicação contribui significativamente para tal fim. Marshall Junior et al. (2006,
p. 115) afirmam que um método de gestão é o conjunto de práticas disponíveis
para uso no sistema de gestão das organizações e, durante o desenvolvimento
de suas aplicações é que se utilizam as ferramentas de gerenciamento da
qualidade. Alguns exemplos desses métodos são o benchmarking, o 5S, o
Seis Sigma, a reengenharia e o desdobramento da função qualidade (QFD).
Para contextualização desta disciplina, nas Unidades IV e V veremos com mais
detalhes dois desses métodos, respectivamente: o benchmarking e o 5S.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo visto neste capítulo,

sugerimos as seguintes leituras:
»» Capítulo 8: Ferramentas para avaliação e melhoria de processos, do

livro O Processo Nosso de Cada Dia, de Mauriti Maranhão e Maria Elisa
Bastos Macieira, 2004.
36
»» Capítulo 6: Ferramentas de gerenciamento, do livro Gestão da

Qualidade, de Isnard Marshall Junior et al., 2006.
»» Texto: O Aprendizado da Gestão: Gerenciamento de Vicente Falconi

Campos, disponível em: <<http://www.indg.com.br/falconi/request_
artigos.asp?id=14>. Acesso em: 6/4/2009.
37
GERENCIAMENTO UNIDADE III
DA ROTINA
CAPÍTULO 1
Gerenciamento da rotina e
gerenciamento pelas diretrizes
O Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (GRD), segundo o Instituto de Desenvolvimento

Gerencial (INDG)1, “é a metodologia adequada para habilitar as pessoas da empresa
na obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos
pelos quais são responsáveis, nos aspectos qualidade, custo, entrega, segurança e meio
ambiente”. Campos (1994, p. 19) complementa essas informações ao dizer que o GRD
é a base da gestão da organização, devendo ser conduzido com o máximo de cuidado,
dedicação, autonomia, prioridade e responsabilidade.
Estudos desse mesmo Instituto (INDG), explicam a necessidade da aplicação do

GRD face ao fato de que as pessoas nas organizações, ao exercerem suas atividades
operacionais, têm que ser as melhores do mundo naquilo que fazem. Explicam bem
essa questão ao colocarem que a maior parte do trabalho nas organizações é voltada
para a execução das funções operacionais, mas a capacidade de atingir metas está
diretamente relacionada com a eficiência e eficácia das funções gerenciais. Ou seja,
quando o desempenho das funções operacionais não for bem adequado, dificilmente
as funções gerenciais produzirão resultados eficazes. Segundo Campos (1994, pp. 111;
162), melhorar é atingir metas e atingir metas é resolver problemas, que, por sua vez,
são gerados pelas metas de melhoria.
Campos (1994, pp. 18-19), mostra que o GRD é centrado:
»» na padronização dos processos e do trabalho;
»» na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com

as metas;
1 Disponível em: <http://www.indg.com.br/grd/definicao.asp> Acesso em: 7/4/2009.
38
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
»» na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos

resultados quando comparados com as metas;
»» num bom ambiente de trabalho (5S)2 e na máxima utilização do potencial

mental das pessoas;
»» na busca contínua da perfeição.
Interessante destacar as explicações de Vanni (2007) sobre gerenciamento da rotina e

gerenciamento das melhorias:
Há duas maneiras de se gerenciar uma empresa. Num primeiro caso,

os seus processos estão normais, ou seja, tudo o que foi estabelecido no
Planejamento está sendo alcançado sem problemas. É o que chamamos
Gerenciamento da Rotina. Basta monitorar continuamente os processos
que o resultado alcançado é sempre o mesmo, isto é, a empresa continuará
produzindo os mesmos produtos, com o mesmo nível de qualidade e
o mesmo custo. O faturamento e os clientes atendidos são constantes.
Essa situação é desejável por vários motivos: torna a empresa previsível,
possibilita o treinamento do pessoal, permite correção de possíveis
desvios nos processos etc. Pode, porém, provocar séria ameaça de a
empresa perder a competitividade por permanecer estática. Portanto,
se o gerenciamento das Rotinas já está estabelecido por um período
razoável, é necessário introduzir o Gerenciamento das Melhorias, por
exemplo, implantando novos processos mais produtivos, com redução
de custos ou novos produtos mais atraentes ao mercado com agregação
de novas tecnologias. Introduzir melhorias significa alterar os padrões
estabelecidos no “P” do ciclo PDCA. Sem as melhorias, a empresa pode ser
atropelada pela concorrência e morrer. Em resumo, o gerenciamento das
Rotinas é importante por tornar a empresa previsível; e o gerenciamento
das Melhorias é indispensável, pois torna a empresa competitiva.
Essas duas maneiras de se gerenciar uma empresa devem ser adotadas
simultaneamente. (VANNY, 2007, p. 15)
Ressalta-se que o ciclo PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Act, ou seja, planejar,
executar, verificar e agir corretivamente), é um método gerencial que tem por objetivo
a manutenção e a melhoria contínua dos processos e está intimamente ligado em todo o
escopo da qualidade. Corroboram esse entendimento Marshall Junior et al. (2006, p. 88),
ao explicarem que “o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria
contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo”.
2 Estudaremos o Método 5S com mais detalhes na Unidade V.
39
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
Continuam explicando que praticando as quatro fases do ciclo PDCA, “de forma cíclica e
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização,
consolidando a padronização de práticas”. Nesse sentido, Campos (1994, p. 23) afirma
que o GRD é baseado no método e no humanismo e centrado no controle da qualidade
(Figura 6).
Figura 6. Mentalidade no gerenciamento da rotina.
Fonte: Campos, 2004b, p. 39.
Destaca-se que, ao gerenciamento da rotina, devem estar atreladas metas e especificidades

de cada organização, no sentido de se montar um plano de melhoria contínua do GRD
para a organização. A melhoria contínua é uma necessidade de sobrevivência e uma
das características mais marcantes do GRD. Campos (2004b, p. 41) nos mostra um
exemplo de um plano de melhoria do GRD, valendo-se do método 5S.
Figura 7. Linhas básicas para a melhoria do gerenciamento da rotina.
Fonte: Campos, 2004b, p. 41.
40
O gerenciamento das melhorias é “uma etapa posterior” ao gerenciamento da rotina.

Segundo Campos (2004b), o gerenciamento das melhorias tem como meta melhorar
sempre, implicando em alteração dos padrões do processo e é prática cada vez mais
profunda da análise de processo.
Gerenciamento da rotina e o ciclo PDCA

28 aug. 2013 – Postado por Revista ON RN
Disponível em: < http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>
Qualquer empresa espera o máximo da eficiência de um colaborador dentro da

jornada de trabalho, afinal, a folha de pagamento representa sempre uma boa
parte dos gastos de uma organização.
Mas ora, quando se contrata um novo colaborador, não é lógico que toda a sua
jornada de trabalho será revertida em benefícios para o negócio? A resposta
é sim, afinal a única razão de contratarmos alguém está na importância do
resultado de seu trabalho.
Essa dificuldade operacional pode ser combatida com a adoção de rotinas de

trabalho, elaboradas a partir do pleno entendimento da descrição das funções,
do cargo e do fluxo de trabalho da empresa.
O Gerenciamento da Rotina se entrelaça com o nível de qualidade que a empresa

oferece em seus processos que consequentemente se relaciona com a qualidade
do seu produto ou serviço.
A adoção de rotinas não é uma prática longe do alcance de pequenas e médias

empresas, os conceitos podem ser implantados gradualmente, iniciando por
onde existe um maior desperdício de tempo. Assim, os resultados já começam a
ser sentidos e uma nova cultura começa a ser implantada gradualmente.
Um dos gurus da qualidade e renomado consultor empresarial, Dr. Vicente

Falconi, deixa claro em suas publicações os benefícios do gerenciamento da
rotina para diversas áreas de uma organização, como administrativa, compras,
vendas de produção e de manutenção.
Então por onde começar? Primeiro, reúna os supervisores e identifique quais são
as atividades chaves diárias de cada cargo, comece com os cargos operacionais,
que afetam diretamente a qualidade do produto vendido ou serviço prestado.
As atividades chaves diárias são aquelas em que se houver um pequeno erro,

a qualidade percebida pelo seu cliente será fortemente afetada, são também
41
aquelas em que seus clientes ou colaboradores já apontam como ponto fraco ou

também atividades que tenham altos custos envolvidos.
Em seguida, com as atividades listadas, entreviste os colaboradores responsáveis

pela execução. É necessário caracterizar as principais dificuldades e pontos
de melhoria das tarefas na visão do colaborador. Nesse mesmo momento, é
necessário também levantar o tempo despendido em cada tarefa na visão do
colaborador, seja crítico e valide esse prazo com os supervisores.
Os dados reunidos já serão suficientes para a implantação de uma primeira fase

de uma cultura de gerenciamento da rotina diária, que deve ser aprofundada
após a avaliação das melhorias e benefícios além do mapeamento de todos os
demais processos empresariais, administrativos e operacionais.
Com base nas atividades chaves, conversas com os supervisores e dados coletados
nas entrevistas, elabore um checklist de atividades diárias sequenciadas, com
informações básicas para identificar o colaborador e a tarefa e também com um
horário previsto para início de cada atividade, como ilustrado no exemplo do
Quadro 3.
Quadro 3. Exemplo de checklist de atividades diárias.
Empresa X Ltda. Check-list Operacional Diário Data: / /

Cargo: Supervisor:
Colaborador:
Horário de Inicio Atividade Status Observações
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Assinaturas:
Colaborador: Supervisor:
Fonte: <http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>
A alta rotatividade de colaboradores é um ponto crítico quanto à implantação

de gerenciamento da rotina diária, para combater esse problema e também
42
dar suporte a eventuais consultas, é recomendado, enquanto não houver

um mapeamento global de processo, que paralelamente seja elaborado um
documento chamado Procedimento Operacional Padrão (POP) de cada atividade
chave presente no checklist.
Nesse documento será descrito o passo a passo para a realização de uma atividade
chave diária, recursos necessários, resultados esperados, ações corretivas, entre
outros detalhes que podem ser inseridos para garantir que o procedimento seja
plenamente compreendido pelo leitor.
Após a adoção dessas ferramentas, três perguntas muito importantes para uma
boa operação não ficam sem respostas: “Como fazer?”, “Quem deve fazer?” e
“Como deve ser feito?”, reduzindo inclusive a curva de aprendizado dos novos
colaboradores.
Ao longo da operação, caso seja encontrado algumas não conformidades e para

garantir que o método utilizado para a execução de uma atividade chave seja
sempre o mais adequado, é recomendado a aplicação dos conceitos do Ciclo
PDCA.
O Ciclo PDCA, do inglês Plan, Do, Check e Act, identifica e cria um roteiro para
solução de pontos de melhoria em 4 fases, são elas: planejar, fazer, checar e
melhorar. Esse roteiro deve ser repetido quantas vezes forem necessárias até que
o ponto crítico do trabalho diário seja solucionado e a qualidade do processo
esteja garantida. O Quadro 4 apresenta o roteiro para o ciclo do PDCA.
Quadro 4. Roteiro do ciclo do PDCA.
Identificar o problema;
Reconhecer as características do problema
P
Descobrir as causas principais
Elaborar um plano de ação
Elaborar o plano de ação
D
Confirmar a efetividade de ação corretiva
C Padronizar novo método de trabalho
A Revisar as atividades e documentação
Fonte: <http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>
Nunca é tarde demais para um ajuste na operação que possa garantir um

crescimento contínuo e seguro da organização. Após um breve treinamento,
ferramentas como o checklist operacional diário são de fácil implantação,
manutenção e uso pelos colaboradores.
43
Da mesma forma, existe uma série de outras ferramentas, complementares ou

subsequentes, que profissionalizam a gestão e garantem uma operação mais segura.
A adoção de rotinas de trabalho abre portas para a implantação de sistemas

de gestão mais completos e também complexos como o gerenciamento pelas
diretrizes de metas anuais, melhorias e inovações em qualquer organização.
Como nenhuma empresa busca se manter estagnada, com pequenas taxas

de crescimento ou com uma operação não eficiente, a melhor decisão é a
profissionalização da operação e da gestão, aderindo ferramentas e modelos de
gestão que propiciem uma mudança na cultura empresarial e consequentemente
o sucesso nos negócios e a satisfação do cliente.
Gerenciamento pelas Diretrizes

Segundo o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG)3, o Gerenciamento pelas
Diretrizes (GPD) “é o instrumento utilizado para o estabelecimento e implementação do
plano anual de melhorias de organizações”, pois “promove o alinhamento dos esforços e
a priorização da aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das estratégias
de sobrevivência da organização”. Segundo Campos (2004c, p. 37), o objetivo do GPD
é “modificar os padrões de trabalho para alcançar os resultados necessários”. O INDG,
na mesma referência, continua explicando que no GPD, os planos de ação e metas são
estabelecidos para todos os níveis gerenciais da organização – operacional, tático e
estratégico. Em relação ao gerenciamento da rotina, o GPD auxilia no direcionamento
de adequações necessárias aos padrões de trabalho utilizados rotineiramente, de forma
que todas as atividades desenvolvidas, em todos os níveis gerenciais da organização,
reflitam as necessidades estratégicas de mudança da organização.
Quando as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes

crescem mais rapidamente que a capacidade de melhoramento do
gerenciamento da rotina em sua organização, é necessário introduzir
o gerenciamento pelas diretrizes, para responder a esses desafios.
(CAMPOS, 2004c, p. 31)
Campos (2004c, p. 32) apresenta que o GPD é um sistema de gestão voltado para se
atingir metas organizacionais que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da
rotina, visando solucionar problemas difíceis e crônicos da organização, relativos a seus
temas prioritários. Dessa forma, conduz o estabelecimento e a execução do plano anual
de melhorias da organização.
3 Disponível em <http://www.indg.com.br/gpd/definicao.asp> Acesso em: 7/4/2009.
44
Quando se introduz o GPD na organização, o gerenciamento será feito pelo método

PDCA (já citado nesta Unidade), que, em sua essência, “operacionaliza” as diretrizes da
organização. (CAMPOS, 2004c, p. 35)
Interessante as explicações de Campos (2004c, p. 37) ao mostrar o relacionamento

entre o gerenciamento da rotina e o gerenciamento pelas diretrizes. Segundo esse
autor, o gerenciamento da rotina é a base de todo o trabalho da organização e, somente
se estiver bem entendido e amplamente praticado na organização, o gerenciamento
pelas diretrizes se mostrará totalmente eficiente. Ainda segundo o autor, existem dois
tipos de melhoria: a incremental (dentro do gerenciamento da rotina) e a rompedora
(dentro do gerenciamento pelas diretrizes), que são conduzidos simultaneamente e se
relacionam através da padronização.
O gerenciamento da rotina é uma atividade que busca a manutenção

(confiabilidade) e a melhoria incremental (competitividade) do nível de
controle (resultados). O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade
que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da
situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à
sua sobrevivência. (CAMPOS, 2004c, p. 37)
A partir do que foi apresentado sobre gerenciamento pelas diretrizes, você

saberia identificar quais são as suas vantagens e desvantagens?
Segundo Oliveira (2013), as vantagens do gerenciamento pelas diretrizes são:
»» Alinhamento: através do desmembramento de estratégias da direção,

os setores e áreas da organização trabalham dentro da visão estratégica,
somando forças no alcance de metas específicas para a principal.
»» Resultados: como os objetivos e metas são bem especificados e definidos,

a cobrança por resultados fica facilitada, mesmo de níveis hierárquicos
iguais a cobrança pode existir, pois tudo está relacionado e assim se
cria um ambiente competitivo internamento para alcançar resultados
positivos de forma rápida e com eficiência.
»» Estabilidade: quando todos os níveis da gestão buscam metas

quantitativas e específicas para atender a visão estratégica, todos sabem
o que devem fazer. Isto cria um ambiente mais estável, pois todos sabem
o que a organização deseja alcançar e o seu grau de importância em sua
participação no atingimento da visão.
45
»» Objetividade e eficiência: como tudo está bem definido as operações

diminuem o desperdício de tempo e retrabalhos nos processos e
consequentemente a satisfação dos clientes melhora.
E segundo Oliveira (2013), a maior desvantagem é em relação à pressão sofrida pelos

colaboradores da organização, pois com os indicadores e metas expostos a pressão se
torna parte da vida do colaborador, fazendo com que o Gerenciamento pelas Diretrizes
tenha um efeito contrário, diminuindo a produtividade.
Por isso o perfil das pessoas deve ser avaliado, para que não venham desestimular a
capacidade criativa, já que estas ficam mais tempo olhando para os indicadores do que
desenvolvendo suas funções, que agregam valor e naturalmente alcançando as metas
propostas.
Para melhor entender o ciclo PDCA e seu contexto no gerenciamento pelas

diretrizes, sugerimos as seguintes leituras:
Livro: Gerenciamento pelas Diretrizes, de Vicente Falconi CAMPOS, 2004c.
Capítulo 5: Padronização e Melhoria, do livro Gestão da Qualidade, de Isnard

Marshall Junior et al., 2006.
46
CAPÍTULO 2
Benchmarking
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem perigo de
derrota. Para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as
chances para a vitória ou para a derrota serão iguais. Aquele que não conhece
nem o inimigo e nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas.
Sun Tzu, 544-496 a.C.
Benchmarking é um método específico de gestão da qualidade. Como já destacado

anteriormente, métodos de gestão da qualidade não são ferramentas de gestão da
qualidade. São metodologias auxiliares no processo de obtenção da qualidade, porque
não foram concebidas exclusivamente para a obtenção de tal fim, mas sua aplicação
contribui significativamente para o mesmo. Vale lembrar também que Marshall
Junior et al. (2006, p. 115) explicam que um método de gestão é o conjunto de práticas
disponíveis para uso no sistema de gestão das organizações e, durante o desenvolvimento
de suas aplicações é que se utilizam as ferramentas de gerenciamento da qualidade e de
técnicas aplicadas na condução de grupos.
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar

produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional. (SPENDOLINI, 1993, p. 10 apud
MARSHALL JUNIOR et al., 2006, p. 144).
No mesmo escopo, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)4 define,
Benchmarking é um método para comparar desempenho de algum

processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um
processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de
maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização,
entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da
organização e implementar melhorias significativas.
Marshall Junior et al. (2006, p. 144) esclarecem que, por ser um processo sistemático,
o benchmarking necessita fazer o uso de uma metodologia de trabalho, ou seja, não é
apenas fazer uma visita a uma organização, a fim de trocar informações.
4 <www.fnq.org.br> Benchmarking - Relatório do Comitê Temático.
47
Benxi o quê?
Emanuel Edwan de Lima
Outro dia conversando com meu amigo Zé Geraldo, ele me contou o que ele
fez para conquistar sua amada. Ela gostava de novelas e era fã de um ator
muito famoso, tinha pôsteres dele no quarto e tudo mais. O Zé ao descobrir isto
começou a assistir à novela para examinar a maneira como o galã se vestia, seu
penteado, seu modo de se expressar e então partiu para o ataque. Mudou seu
visual, aprendeu as falas e começou a cortejar (naquele tempo não tinha essa de
ficar!) sua amada. E não é que deu certo? O Zé conseguiu seu objetivo.
Então eu disse para ele, brincando:
– Quer dizer então que você praticou o benchmarking para

conquistar sua garota?
– Benxi o quê rapaz? – retrucou o Zé com seu jeito de sempre –

Você me respeite que eu não sou destas coisas não, comigo é tudo
direitinho, não tem essa de benxi sei lá o quê não!
– Ao ver que havia mexido com os brios do Zé, tive que pedir
desculpas e lhe explicar o que era o tal de benchmarking.
Benchmarking pode ser definido como uma metodologia para a comparação de

desempenho de produtos e processos de uma dada organização com os similares
de outra organização ou de outro departamento ou filial dentro da mesma
empresa, que tenha desempenho superior com o objetivo de buscar entender os
fatores que levam a este desempenho superior, adaptar estes fatores à realidade
da organização e então promover melhorias em seus processos e produtos.
O objetivo do benchmarking é proporcionar melhorias significativas em

produtos e processos da organização, e com isto levar a mesma a melhorar seu
desempenho. Possibilitar a organização à utilização de informações comparativas
para o apoio de seus processos, buscando as melhores práticas e adaptando-as à
sua realidade, é uma forma de aprendizado organizacional.
Em seu livro Benchmarking Estratégico, Gregory H. Watson define os princípios

do benchmarking, que devem servir como o guia para a execução de um estudo
de benchmarking de sucesso:
»» Reciprocidade – o processo de benchmarking é baseado em troca de

informações, sendo, portanto uma via de mão-dupla. As organizações
parceiras devem estar dispostas a compartilhar informações e a abrir
seus processos para o estudo. Dessa forma, existe a necessidade de se
48
definir antecipadamente os objetivos e objetos de estudo, e o grau de

compartilhamento das informações.
»» Analogia – não podemos comparar maçãs com cebolas, da mesma

forma os processos e produtos objetos de estudo devem ter alguma
similaridade de modo que suas práticas, resultados e processos sejam
passiveis de adaptação para as organizações envolvidas, pois não
adiantaria nada conhecer um processo perfeito, se o mesmo não pode
ser aplicado nem adaptado à realidade da organização.
»» Medição – o benchmarking busca a comparação de desempenhos,

com isso, devemos ser capazes de realizar as medições de processos
ou produtos, de forma a identificar quem tem o melhor desempenho.
»» Validade – os dados levantados devem ser baseados em fatos, e

validados, pois dados incompletos, não reais, ou com falha na coleta
podem levar a resultados errôneos e não gerar as melhorias planejadas,
ou em alguns casos, piorar o desempenho.
Para a execução de um estudo de benchmarking devemos definir suas etapas de

forma a conquistar o sucesso do mesmo. Em seu “Relatório do Comitê Temático
Benchmarking”, a Fundação Nacional da Qualidade sugere cinco etapas para a
realização do estudo:
»» Planejar – nesta fase devemos definir o objeto de estudo e a equipe

responsável por sua execução. Deve-se proceder ao estudo do
processo para que este possa ser bem entendido pela equipe e então
estabelecer critérios para a escolha das organizações parceiras.
»» Coletar – os métodos a serem utilizados para a coleta de dados

devem ser definidos, procedendo-se então à coleta dos resultados
do parceiro e de como ele conseguiu alcançar e sustentar o nível de
desempenho. Todas estas informações devem ser registradas sob a
forma de relatórios estruturados.
»» Analisar – primeiramente se deve adequar os resultados obtidos à

realidade da empresa, trazendo os valores para uma base que permita
a comparação e validação dos mesmos, após isto os resultados
obtidos são comparados e são levantadas as causas que levam o
parceiro a obter um desempenho melhor que a organização e projetar
o desempenho que pode ser obtido ao se melhorar as práticas.
»» Adaptar – as práticas e sistemas de trabalho que se mostram como

diferenciais na organização parceira devem ser adaptados à realidade
49
e à cultura da organização, avaliando a viabilidade de sua adoção. Os

resultados devem ser demonstrados para a alta direção evidenciando as
conclusões e os planos de ação para implementação de melhorias. Após
a aprovação devem ser estabelecidos novos níveis de desempenho a
serem alcançados a partir das mudanças adotadas.
»» Melhorar – os planos de ação devem ser implementados e os resultados

constantemente monitorados para demonstrar que os novos níveis de
desempenho estão sendo atingidos. Também deve ser monitorado o
desempenho da organização parceira ou serem estabelecidos novos
referenciais para que a melhoria seja contínua.
O processo de benchmarking não pode ser visto como um projeto com começo,
meio e fim, mas sim como uma prática que deve ser incorporada à organização
com a finalidade de se buscar constantemente a competitividade e a melhoria
da performance da organização.
Agora o Zé Geraldo entendeu melhor o que era o tal de benchmarking e

concordou comigo que realmente ele praticou-o para conquistar sua amada. E
para terminar nossa conversa ele se voltou e disse:
– Pelo que entendi desse tal de benchmarking, é melhor a gente

aprender com o erro dos outros antes que a gente cometa os
nossos próprios erros!
Fonte: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2
=152&id=666> Acesso em: 5/4/2009.
É preciso identificar as referências de excelência (benchmark) e realizar as devidas

comparações com esses referenciais (benchmarking).
Marshall Junior et al., 2006, p. 144.
Conforme afirmações de Campos (1994, p. 103), existem três tipos ou categorias de

benchmarking:
»» Interno: quando você compara atividades semelhantes dentro de uma

mesma organização. Com as mesmas argumentações, Watson (1994,
p.100) afirma que o benchmarking interno limita o fato de que os parceiros
selecionados para comparação estão dentro de uma mesma organização.
»» Competitivo: quando você compara com atividades semelhantes às dos

concorrentes.
»» Funcional: quando você compara atividades semelhantes conduzidas

dentro de empresas de ramos diferentes. Marshall Junior et al. (2006,
50
pp. 145-146) dizem que o objetivo desse tipo de benchmarking, ao

qual chamam de benchmarking genérico, “é identificar as melhores
práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação
estabelecida na área alvo de estudo”, pois existem organizações que são
excelentes em determinados processos, mas que nunca serão excelentes
em todos os processos. Ainda complementam que, “em benchmarking
não se comparam organizações como um todo e, sim, processos
específicos”.
Campos (1994, p. 103) afirma também que várias são as fontes que podem gerar os
dados para estas comparações em benchmarking: visitas aos concorrentes, fabricantes
de equipamentos, literatura técnica, organizações mundiais de um mesmo segmento,
congressos, feiras, distribuidores, fornecedores etc.
Benchmarking não se trata de copiar, mas de aprender com outras organizações

de sucesso. Para tanto, é necessário o exercício de atividade intensa e disciplinada,
visto ser uma metodologia de aplicações múltiplas em variada gama de processos
no âmbito organizacional.
Marshall Junior et al., 2006, p. 148.
Watson (1994, pp. 53-56) apresenta-nos os quatro princípios que devem ser seguidos
na execução do benchmarking, visando uma conduta ética no processo:
1. Reciprocidade: benchmarking é uma prática baseada em relações

recíprocas. Segundo esse princípio, não se deve perguntar nada que não
se gostaria de responder, ou seja, cada envolvido no processo deve ter
uma garantia sobre as intenções do outro.
2. Analogia: o benchmarking deve ser realizado com relação a processos,

práticas, produtos e até mesmo resultados similares, para permitir
comparação e adaptação dos resultados. Porém, há que se ressaltar
que os envolvidos no processo de benchmarking devam ser capazes de
demonstrar como adaptar e implementar as lições aprendidas com as
práticas das outras organizações.
3. Medição: como o benchmarking começa com a comparação de

desempenho entre organizações, os resultados e a capacidade de medir
o desempenho de um processo, prática ou produto é fundamental para
identificar-se as melhores práticas. O objetivo da medição é entender
porque existem os vários graus de desempenho e como o maior grau de
desempenho foi obtido.
51
4. Validade: o processo de benchmarking deve se basear em fatos e dados

válidos. A razão para isso se deve à questão de verificar a confiabilidade,
pois caso os fatos ou dados não sejam verdadeiros, há o risco de não
obtenção de melhorias nos processos ou até de piorá-los.
Como vimos, a aplicação do benchmarking exige uma metodologia de trabalho e

Marshall Junior et al. (2006, p. 147), ao estudarem várias dessas metodologias, chegaram
a linhas comuns entre elas e sugerem os passos listados a seguir para a implementação
do benchmarking:
»» identificar o tema;
»» identificar organizações comparáveis e parceiros;
»» identificar o método de coleta de dados e coletar dados;
»» determinar a defasagem de desempenho;
»» projetar desempenho futuro;
»» estudar as práticas utilizadas;
»» estabelecer metas e planos de ação;
»» implementar plano de ação;
»» monitorar o desenvolvimento do trabalho;
»» reavaliar todo o processo.
No âmbito do aperfeiçoamento da gestão, a organização que utiliza o benchmarking

busca a redução de prazos e custos, estabelecer referências quantitativas para a
melhoria de resultados, práticas inovadoras e melhores processos, aceleração dos ciclos
de aprendizagem e identificação das deficiências da organização (MARSHALL JUNIOR
et al., 2006, p. 146).
Benchmarking para melhorar a performance

da organização
Amarildo Nogueira
Com a crescente competitividade entre as organizações por causa de um mercado

cada vez mais exigente, no cenário globalizado em que vivemos, é crescente a
disputa mercadológica entre as empresas. Para fazer frente a este contexto
mundial, ferramentas vão surgindo buscando melhorias em seus processos.
52
Diante de um crescente nível de exigência de um novo consumidor – fruto da

revolução tecnológica globalizada – as empresas deparam com dificuldades em
atender rapidamente às necessidades impostas por um mercado em constante
transformação. Problemas no processo, formas inadequadas de execução,
problemas na implementação de projetos, dentre outros, requerem soluções
eficazes para minimizar ou até eliminá-los.
Benchmarking é uma das ferramentas que podemos utilizar como forma

de auxílio para implementar as melhores práticas nos processos de nossa
organização. No Japão eles têm a palavra “dantotsu” que significa lutar
para tornar-se o “melhor do melhor”, com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes
dos concorrentes.
Assim definimos benchmarking como o processo ou método de examinar

em detalhe algum processo ou serviço da organização e compará-lo com um
processo ou serviço similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz,
na própria empresa ou em outra organização, visando implementação de
melhorias significativas; tendo como objetivo final, mudanças nos resultados
da organização.
Ao contrário do que algumas pessoas pensam benchmarking não é espionagem,

copiar um processo ou serviço, rápido e fácil de realizar e nem um modismo para
se administrar melhor.
Para aplicação do benchmarking, como todo o processo, é preciso seguir algumas

regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma
constante melhoria do mesmo. [...]
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes

fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da
definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente
tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação
do processo.
Benchmarking não é uma maneira mágica de resolver um problema, mas sim

um processo em que temos a oportunidade de facilitar a implementação de um
novo projeto. Por isso buscamos em nossa organização, em outros setores, ou
em outra organização um processo parecido com o que temos ou pretendemos
implementar, em busca das melhores práticas, para que não tenhamos os
mesmos erros e que se caso os tivermos saibamos como solucioná-los.
53
Com a prática do benchmarking bem elaborada todos ganham, consumidor,

organização e colaboradores. Pois as melhores práticas aplicadas trazem
melhorias para todos!
Fonte: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2
=132&id=117> Acesso em: 16/3/2009.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo visto nesta Unidade,

sugerimos as seguintes leituras:
Livro: Benchmarking Estratégico, de Gregory A. Watson, 1994.
Livro: Benchmarking: uma ferramenta para a excelência da gestão, de Rosângela

Maria Pereira Catunda, 2006.
54
CAPÍTULO 3
O método 5S
”Atente para os termos arrumação, objetividade, eficiência e eficácia.”
Assim como o benchmarking, o método 5S é um método específico de gestão da

qualidade, fazendo-se aqui as mesmas observações iniciais da Unidade IV, quanto
à diferenciação entre métodos de gestão da qualidade e ferramentas de gestão da
qualidade. O método 5S relaciona-se à aplicação prática de cinco sensos, que são:
»» 1o S: Senso de utilização/descarte (Seiri).
»» 2o S: Senso de organização/arrumação(Seiton).
»» 3o S: Senso de limpeza/higiene (Seisou).
»» 4o S: Senso de saúde/asseio (Seiketsu).
»» 5o S: Senso de autodisciplina (Shitsuke).
Como conceito, explicam Marshall Junior et al. (2006, p. 116), que “é uma filosofia
voltada para a mobilização dos colaboradores, por meio da implementação de mudanças
no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas
e limpeza”. Complementando, Campos (1994, pp. 25 -26) explica que o 5S pertence
a todas as pessoas e sua implantação é uma boa maneira de iniciar e potencializar
o melhoramento do gerenciamento da rotina da organização, com a promoção do
“aculturamento” das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza,
higiene e disciplina, fatores essenciais à elevada produtividade.
A utilização desse método de gestão da qualidade é a primeira etapa para se alcançar a

qualidade, uma vez que após sua implementação, a produção pessoal e, por consequência,
da organização, serão bem maiores, com um consumo de tempo muito menor. Antes da
aplicação de qualquer programa de qualidade, os gestores devem se atentar para, antes,
aplicar o 5S, de forma a melhor entender a estrutura de organização mais adequada.
Por meio da aplicação do 5S, os resultados serão alcançados de forma mais eficaz, pois
os processos organizacionais serão trabalhados de forma mais eficiente e objetiva. No
Brasil, a utilização desse método foi introduzida pela Fundação Cristiano Ottoni5 e
tornou-se mais comum nas organizações brasileiras a partir do início da década de 1990,
5 <http://www.fco.eng.ufmg.br>
55
quando a preocupação com a redução de desperdícios e aumento da produtividade,

refletidos diretamente na otimização dos custos, tornou-se fator imperativo entre as
organizações no país. Porém, há que se ressaltar que a implementação efetiva do 5S
influencia diretamente na questão da cultura organizacional, ou seja, há uma relação
direta com o modo de trabalhar da organização e de seus funcionários.
Precisamos aqui nos atentar para alguns conceitos importantes, já apresentados

anteriormente, eficiência é a realização das tarefas e dos processos organizacionais de
forma racional e otimizada, para se conseguir a eficácia, que é o alcance do objetivo
ou da meta vislumbrada. Complementando, Maranhão e Macieira (2008, pp. 102-103),
explicam que eficiência é a “relação entre o resultado alcançado e os recursos usados” e
que eficácia é a “extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados
planejados, alcançados”.
Marshall Junior et al. (2006, pp. 115 - 119) explicam que o 5S é oriundo do Japão
pós-Segunda Guerra Mundial, mais efetivamente na da década de 1960, como parte
do esforço empreendido para reconstruir aquele país e que a filosofia embutida
nesse método de gestão induz a quebra de antigos paradigmas, como “não vou jogar
isso fora, porque um dia posso precisar” ou “vou deixar empilhado, mas amanhã
eu arrumo”. Seguem explicando que o housekeeping é uma versão do 5S que visa
atingir resultados mais rápidos, com a implantação apenas dos três primeiros “S”,
que são mais objetivos, proporcionando resultados de melhor mensuração num
tempo menor.
De maneira geral, Vanni (2007, pp. 4-5), destaca como vantagens da implementação do
5S os seguintes benefícios:
»» processos otimizados e racionalizados (com tempo mais otimizado

possível, sequência operacional definida, número de pessoas adequadas
ao processo, estrutura de layout em sequência lógica) visando à
produtividade;
»» bem-estar do ser humano;
»» ambiente da qualidade (satisfação);
»» melhoria das habilidades pessoais;
»» promoção do trabalho em equipe;
»» melhoria de relacionamentos interpessoais;
»» higienização física e mental do local de aplicação do programa, tornando-o

um lugar melhor (ambiente mais agradável e sadio);
56
»» liberação de espaço para diversos fins;
»» reciclagem de recursos escassos;
»» combate à burocracia;
»» redução de custos;
»» eliminação de excessos e desperdícios;
»» acompanhamento do tempo de validade do material guardado (documentos,

matéria prima, alimentos, remédios etc.);
»» melhoria da administração do tempo;
»» melhoria do marketing pessoal;
»» maior rapidez para encontrar objetos e informações;
»» aumento da segurança;
»» diminuição do cansaço físico e mental causado pela procura de objetos e

informações;
»» aumento da produtividade e satisfação pessoal e da equipe;
»» melhoria do visual (boa impressão aos clientes e visitantes);
»» melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
»» maior qualidade em produtos e serviços;
»» prevenção contra o estresse.
Nesse mesmo contexto, Marshall Junior et al. (2006, p. 119), listam como resultados
esperados da implementação do 5S:
»» eliminação de estoques intermediários;
»» eliminação de documentos sem utilização;
»» melhoria nas comunicações internas;
»» melhoria nos controles e na organização de documentos;
»» maior aproveitamento dos espaços;
»» melhoria do layout;
»» maior conforto e comodidade;
57
»» melhoria do aspecto visual das áreas;
»» mais limpeza em todos os ambientes;
»» padronização dos procedimentos;
»» maior participação dos colaboradores;
»» maior envolvimento e empowerment;
»» economia de tempo e de esforço;
»» melhoria geral do ambiente de trabalho.
Observa-se que muitos pontos listados por esses autores são comuns e, analisando-se
cada um deles, percebe-se claramente que a aplicação do 5S é a base para se atingir a
qualidade de produtos, serviços e processos de trabalho nas organizações, refletindo
diretamente no modo de agir, pensar e trabalhar das pessoas, ou seja, há uma dupla
e simultânea aplicabilidade do 5S. Vanni (2007, p. 3) ainda afirma que essa “dupla
aplicabilidade se dá pelo fato de que os benefícios do programa coincidem com os
objetivos da educação em geral: formar cidadãos saudáveis e responsáveis, capazes de
dar continuidade ao seu autodesenvolvimento”.
O 5S tem papel importante como instrumento para a união dos

colaboradores. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar desses
colaboradores, a fim de que procurem ter um comportamento melhor
em toda a vida, tanto profissional quanto familiar. Incentivando-se
a utilização da capacidade criativa de cada colaborador da empresa,
mediante a formação espontânea de grupos de trabalho, bem como
aproveitando o potencial de participação de cada um, pode-se eliminar
a papelada sem serventia, arrumar e manter salas e corredores limpos
e desobstruídos, realocar itens inservíveis no momento para posterior
utilização por outras áreas ou até para possível descarte. (MARSHALL
JUNIOR et al. 2006, pp. 116-117)
A seguir, vamos analisar melhor cada um dos 5S, verificando questões sobre sua
implantação, importância e benefícios específicos de cada um deles.
1o S: Senso de utilização/descarte (Seiri)
A ênfase está em analisar o que é realmente necessário e o que é totalmente desnecessário,

incluindo dados, informações até ferramentas, móveis e utensílios. O que pode ser
descartado? O que realmente tem utilidade?
58
Tudo o que você guarda é realmente necessário? Você realmente precisa de tudo
o que guarda?
Os benefícios específicos da aplicação do senso de utilização/descarte são (DIEHL,

2000, p. 10):
»» liberação de espaço para outras finalidades;
»» redução do tempo de procura de materiais, peças, ferramentas, equipamentos,

itens, dados e informações;
»» eliminação do desperdício;
»» acompanhamento mais eficaz da vida útil dos materiais, ferramentas e

equipamentos;
»» redução de custos.
2o S: Senso de organização/arrumação (Seiton)
Depois de separar o que é realmente necessário e útil e descartar o que não é agora
é chegada a vez de verificar se esses “elementos essenciais” estão guardados em seus
devidos lugares. Cada coisa em seu lugar! Entre as vantagens da aplicação desse senso,
está o fato de que as coisas, devidamente armazenadas, serão facilmente encontradas e,
além disso, a poluição visual do seu ambiente será menor, o que auxilia sobremaneira
no processo de redução do estresse.
No seu dia a dia, tudo que você utiliza está no seu devido lugar? Você encontra o
que precisa para desenvolver suas atividades facilmente ou a procura é motivo
de chateação e estresse?
Os benefícios específicos da aplicação do senso de organização/arrumação são (DIEHL,

2000, p. 11):
»» rapidez na recuperação de dados e informações;
»» melhor aproveitamento do espaço tão precioso;
»» impressiona o cliente;
»» facilidade na localização e reposição das coisas no seu devido lugar;
»» reflete uma organização bem administrada;
59
»» boa apresentação do ambiente de trabalho e da organização;
»» reduz os riscos de acidente;
»» redução de cansaço físico por movimentação desnecessária;
»» economia de tempo;
»» simplifica o trabalho de limpeza.
3o S: Senso de limpeza/higiene (Seisou)
Uma vez selecionados e devidamente armazenados, passemos à aplicação do terceiro

senso! Os elementos estão devidamente limpos, sem sujeira? Não? Então, uma boa
sessão de faxina é fundamental! A limpeza/higiene auxilia no processo de conservação
dos elementos, além de proporcionar a identificação de possíveis fontes de sujeira,
eliminando-as. Aqui temos que lembrar de limpeza no seu sentido mais amplo: limpeza
sonora, visual e ambiental.
Tudo o que você guarda ou utiliza e que julga ser realmente necessário está
devidamente organizado e limpo?
O ato de “não sujar” talvez seja mais importante que o ato de limpar.
Os benefícios específicos da aplicação do senso de limpeza/higiene são (DIEHL, 2000,

p. 12):
»» bem estar social;
»» manutenção dos equipamentos;
»» prevenção de acidentes;
»» causa boa impressão ao cliente;
»» limpeza também é qualidade.
4o S: Senso de saúde/asseio (Seiketsu)
Esse senso diz respeito à otimização de condições favoráveis à saúde física e mental
do indivíduo, de forma a garantir que o ambiente em que atua não seja agressivo.
Do ponto de vista físico, almeja que o ambiente comum esteja livre de condições
sanitárias ruins, ou seja, sanitários, lavatórios, bebedouros, cozinhas etc. devem
proporcionar condições favoráveis à saúde física de todos que as utilizam. Do ponto
de vista da saúde mental, almeja proporcionar um ambiente de respeito mútuo, ético
60
e saudável, contribuindo para o aumento da qualidade de vida. O uso de normas e

procedimentos claros, compreensíveis e de fácil leitura auxilia na implantação do senso
de saúde.
Os benefícios específicos da aplicação do senso de saúde/asseio são (DIEHL, 2000, p. 13):
»» local de trabalho agradável;
»» redução de riscos de acidentes;
»» funcionários saudáveis e bem dispostos;
»» melhoria da qualidade de vida.
5o S: Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Por tudo o que foi visto anteriormente, podemos dizer que o 5S é um processo de
aprendizado contínuo e que exige disciplina. Você já deve ter ouvido a frase “o hábito
faz o monge”, ou seja, na aplicação do senso de disciplina, quanto mais você praticar,
mais comum ficará sua aplicação e a dos outros sensos também.
Vanni (2007, p. 10) nos explica bem que a “autodisciplina é desenvolver o hábito de
conservar as melhorias obtidas, visando sempre a novos desafios. Para que isso ocorra,
é preciso cumprir as normas, procedimentos e regulamentos estabelecidos mesmo que
estes sejam verbais”. Além disso, a autora destaca que outro fator importante no senso
de autodisciplina é desenvolver o autocontrole, que diz ser o “contar sempre até dez”,
ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o
espaço e a vontade alheios.
Você acha que tem autodisciplina? Nas suas atividades de rotina, você é
disciplinado?
Os benefícios específicos da aplicação do senso de autodisciplina são (DIEHL, 2000, p. 14):
»» harmonia em todas as áreas;
»» autoinspeção e auto controle;
»» prestabilidade dos resultados;
»» melhoria contínua a nível pessoal, da organização e da comunidade/

sociedade como um todo.
61
A qualidade de vida no trabalho

Marcia Rosa Martins
Gisele Rosa Martins
Soraia Pereira
Tanuzia Pereira
Os avanços tecnológicos e a globalização tornaram o mercado altamente

competitivo, onde a pressão cada vez maior por resultados e produtividade
com qualidade é o que move as organizações. Nesse contexto, é importante
que as organizações primem por seus colaboradores, no sentido de reconhecer
suas habilidades e potencialidades, proporcionando-lhes reais condições de
trabalho para consequente obtenção e resultados satisfatórios. Muito se fala
em desenvolvimento sustentável, porém, antes de tudo é fundamental que
as organizações tenham consciência de que todo ser humano tem o direito a
todos os sonhos de autoestima e autorrealização, uma vez que, trazem consigo
sentimentos e aspirações criando expectativas. Portanto, investir num ambiente
de trabalho, onde as relações humanas sejam valorizadas, as competências e
habilidades reconhecidas, os indivíduos respeitados, para que possam produzir
mais e melhor, é responsabilidade de todas dentro das organizações.
A qualidade de vida no trabalho, de acordo com Chiavenato (1999, p. 391),

representa em que graus os membros da organização são capazes de satisfazer
suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. Não
existem fórmulas prontas, nem poderia, pois cada empresa, grupo e indivíduos
possuem características e necessidades próprias. O que há, é a certeza de que
investir numa melhor qualidade de vida, individual e/ou coletiva, buscando
o equilíbrio entre os vários setores da organização, é um rumo definitivo, que
precisa ser aprimorado, jamais esquecido. Contudo, organizações que possuem
sua administração apenas voltada para o lucro, estão propícias a desaparecerem
do mercado, pois os consumidores cada vez mais exigentes direcionam suas
compras para organizações que si comprometem com a responsabilidade
social. No entanto, faz-se necessário rever os conceitos e procedimentos de uma
organização futurista, voltada para o bem estar do colaborador, utilizando suas
potencialidades e talentos o que resultará no fortalecimento da saúde física e
mental e no aumento da produtividade operacional.
Todos sabemos por experiência própria que o modo como nos sentimos
fisicamente e mentalmente, afeta e influência nossa produtividade. Entretanto,
percebemos que, não só através de grandes programas de qualidade de vida
no trabalho é que desenvolveremos a nossa autoestima e autorrealização
profissional. Ações simples, como proporcionar um ambiente limpo e agradável,
62
com condições de trabalho adequadas, com integração com os superiores, onde

possa existir um cordial bom dia, bom trabalho, são entre milhares de pequenos
fatores, atitudes que criam condições onde possamos nos sentir bem, como
parte importante da organização, com a consciência de que ela conta conosco
na obtenção de resultados positivos em seu desenvolvimento.
Por tudo isso, é que somos levados a acreditar que a integração de fatores
geradores da qualidade de vida para as pessoas seja o grande desafio para
as organizações que priorizam a sua responsabilidade social e acreditam
na valorização de seus colaboradores, muito mais que a busca desenfreada
pela qualidade na competitividade do mercado, uma vez que, possuindo
colaboradores dentro de um ambiente organizacional que ofereça qualidade de
vida consequentemente os resultados satisfatórios serão muito mais favoráveis
de prosperar.
Disponível em: <http://portaldoadministrador.com.br/artigos/recursos-humanos-gestao-de-

pessoas-e-lideranca/a-qualidade-de-vida-no-trabalho.html> Acesso em: 6/4/2009.
Por que tornar o 5S um programa nacional?

Orlando Euler de Castro
Devido às suas características motivacionais e alto poder de mobilização, o 5S

tem como dar suporte a melhorias da gestão e desempenho dos sistemas de
educação, de saúde e de segurança.
Era uma vez uma pequena comunidade onde quase todos os seus habitantes
eram organizados em seus afazeres, no trabalho e em casa, tinham hábitos
saudáveis de limpeza e higiene, cuidavam de sua saúde e de sua educação,
zelavam pela boa ordem e preservação do meio ambiente, esmeravam-se em
evitar desperdícios; o ambiente era favorável para o desenvolvimento de qualquer
projeto, estimulando o trabalho em equipe para melhorar o desempenho das
organizações, do setor público e a qualidade de vida da população. Em pouco
tempo foram notáveis as transformações ocorridas no comportamento, nas
ações e nas atitudes de muitos dos membros dessa comunidade. Em sua maioria,
cada um era exemplo de CIDADÃO responsável.
Essas conquistas, à primeira vista utópicas, são de extraordinária simplicidade

e vêm acontecendo em organizações dos setores privado e público: são o
resultado da implementação e absorção do Programa 5S. Difundido em diversas
organizações, em meados da década de 90, precisa ser amplamente resgatado
e ganhar dimensão nacional. Devido às suas características motivacionais e
alto poder de mobilização, esse programa tem como dar suporte a melhorias
63
da gestão e desempenho dos sistemas de educação, de saúde e de segurança,

melhorar a qualidade de vida da população, reduzir o “custo Brasil”, aumentando
a produtividade do País e elevando o seu “status” no cenário internacional. A sua
sustentação promove uma cultura forte, capaz de superar dificuldades e evoluir
para a obtenção de melhorias surpreendentes.
Seus fundamentos são de fácil alcance, embora requeiram esforço para serem
incorporados e transformados em hábitos. São os 5 “Sensos”: Utilização,
Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina.
O senso de Utilização assegura o uso racional de documentos e materiais

diversos, destacando ou cedendo o desnecessário; cria novos espaços; reduz ou
elimina desperdícios, tornando o ambiente mais agradável, com os itens que
realmente sejam úteis.
A Ordenação reduz o tempo na procura de materiais, dados e informações,

aumentando a produtividade.
O cuidado com a Limpeza, no local de trabalho ou de lazer, reduz custos e riscos.
Maior atenção para a Saúde, física e mental, traz repercussão favorável para
o desempenho profissional e pessoal, melhorando também a autoestima.
Estimula a promoção da “saúde”, com redução de custos e despesas para
atendimento a futuros “pacientes”, desperta ou encoraja talentos (profissionais,
artísticos, culturais etc.), com incalculáveis benefícios para a sociedade e para
o País.
A Autodisciplina assegura a persistência e o domínio sobre os primeiros Sensos e

desenvolve o equilíbrio, o compromisso com resultados e o espírito de cidadania.
Todas as pessoas que praticam o Programa 5S promovem seu crescimento,

aumentam sua autoconfiança, tornam-se mais responsáveis, mais exigentes,
com AÇÕES, VALORES e ATITUDES que se traduzem em benefícios para sua
qualidade de vida, para a organização onde trabalham, para a comunidade onde
vivem e para o País.
Além de contribuírem para redução do desperdício existente no País, em todas

as áreas da atividade humana, e que representa valores superiores a 20% do PIB,
estarão melhorando a educação e reduzindo problemas nas áreas da saúde e da
segurança.
O Programa 5S tem sido a base para assegurar o adequado ambiente para a

implementação de diversos outros projetos:
64
1. É pré-requisito e tem estreita interação com todo programa de

trabalho em grupo. É exemplo o praticado em algumas organizações
com as equipes de melhoria contínua, a maioria denominada Círculos
de Controle da Qualidade (CCQ). São pessoas voluntárias que, em
pequenos grupos, resolvem problemas para melhorar o seu ambiente
de trabalho e que conduzem também a expressivos ganhos de
produtividade. Contribuem para o crescimento e a satisfação de todos.
2. Nas escolas de ensinos fundamental e médio, em especial no setor

público, o Programa 5S libera espaços, reduz ou elimina desperdícios
(energia, água, materiais, tempo) e torna o ambiente mais organizado,
participativo, saudável e favorável à ação pedagógica, contribuindo
para a melhoria do processo de ensino-aprendizagem. É a abertura
para o fortalecimento da escola, com maior responsabilidade, respeito,
envolvimento e satisfação de seus alunos, professores, funcionários,
pais, famílias e a comunidade. Deveria tornar-se programa obrigatório
no currículo escolar.
3. Na área da saúde – hospitais, clínicas, laboratórios –, o 5S tem contribuído

para a enorme redução de desperdícios, para melhor integração entre
as equipes de médicos, enfermeiros e servidores e, principalmente, para
favorecer a implementação de um eficaz sistema de gestão.
4. No setor de construção civil é de fácil percepção a contribuição do

5S para redução de desperdícios, liberação de espaços e melhoria do
canteiro de obra, do ambiente de trabalho e da produtividade.
5. Nas empresas, a manutenção do Programa 5S tem sido exemplo

e modelo para melhorar a operação, o controle, o ambiente para
a inovação, o melhor relacionamento e para maior eficiência do
sistema de gestão, com ganhos extraordinários para o aumento da
produtividade e competitividade.
6. Em pequenas comunidades, como, por exemplo, em cooperativas,

monitora e otimiza a aplicação de recursos – sempre escassos – e
estimula o voluntariado.
No Brasil existem exemplos de alcance social e regional relevantes:
1. A prioridade concedida à educação, pelo governo do Ceará, viabilizou

a realização de um projeto de melhoria da educação básica nas 789
escolas estaduais nos anos de 2001 e 2002. Continuou em 2003.
65
Esse projeto teve no Programa 5S um notável instrumento para

mobilização da comunidade escolar, em especial no interior do
Estado, conseguindo a liberação de mais de 1.500 espaços nas escolas
e a redução de desperdícios.
2. Em um projeto na área da saúde, em Minas Gerais, compreendendo

12 hospitais da rede da Fundação Hospitalar do Estado, o Programa
5S também mostrou o potencial para o alcance de mudanças
indispensáveis para um bom gerenciamento da rotina e otimização
organizacional, racionalizando e melhorando processos.
3. O Tribunal de Contas do Estado da Paraíba, há alguns anos, vem

conseguindo excelentes resultados com um eficaz sistema de gestão,
que tem no Programa 5S uma base permanente de sustentação.
O Tribunal criou, ainda, o Projeto Moderniza que contempla a
disseminação dos três primeiros Sensos do “5S”, por intermédio de
seus servidores, a outros órgãos e a Prefeituras Municipais do Estado.
Esses exemplos, onde os dois primeiros receberam o apoio do setor privado,

evidenciam o crescente envolvimento de empresas, instituições e comunidades
em programas participativos, promovendo o crescente espírito de cidadania,
voluntariado e responsabilidade social, conseguindo a aprovação e o respeito
da sociedade para muitas lideranças empresariais e comunitárias.
A crescente “adoção” de escolas, hospitais, creches, praças poderia ser estendida

para pequenas comunidades ou áreas delimitadas de alguns bairros de nossas
cidades, ampliando oportunidades de investimentos estratégicos do setor
empresarial e mostrando caminhos de COMO tornar o “5S” um programa nacional.
O apoio de uma empresa, interagindo com departamentos regionais de

governos municipais, associações de bairros, órgãos de federações e associações
do Estado ou municipais, ONGs, Sebrae, consultores, é um investimento de
caráter estratégico e poderia viabilizar pequenos projetos de 5S, envolvendo
a comunidade, entidades comerciais, religiosas, esportivas e de comunicação,
criando uma mobilização regional sem precedentes.
Esses programas terão inestimável contribuição para mudanças de hábitos, com

resultados extraordinários para as pessoas e comunidade. Em curto prazo será
possível melhorar o ambiente local, tornando-o mais verde, mais limpo e mais
agradável, estimular a reciclagem e reduzir desperdícios, às vezes criminosos,
como o da água, com muita frequência usada como vassoura para limpeza
de calçadas. Mais ainda, conseguir um maior envolvimento e integração das
66
pessoas em eventos participativos, disseminando hábitos saudáveis, com maior

atenção e cuidados com a educação, saúde e segurança.
Os exemplos bem-sucedidos serão, em pouco tempo, motivo para divulgação

pela mídia, gerando o desdobramento em cascata de novas iniciativas. De forma
gradativa, tais “pequenas comunidades” deixarão de somente reclamar e ficar à
espera de ações das prefeituras, do governo ou mesmo de empresas para que
parte de seus problemas sejam resolvidos. O País terá, cada vez mais, pequenos
municípios como exemplos de Qualidade de Vida.
Cada cidadão, nessas comunidades, será um agente de mudanças e de

transformações, acarretando um efeito multiplicador em caráter exponencial.
Em prazo relativamente curto, estaremos dizendo: “ERA UMA VEZ UM PAÍS...”.
A importância de conhecer o processo de

qualidade total dentro do processo produtivo
Daiani Furtado, Graduanda de Administração Geral – CESUMAR (Centro Universitário de
Maringá) daianicristine@yahoo.com.br
Introdução
Para descrever o processo de qualidade total, primeiramente deve-se

mencionar o GQT (Gerenciamento da qualidade total), segundo a corrente de
W.E Deming e das Organizações de Aprendizagem, revelam as interseções e
complementaridades entre seus princípios. A filosofia do GQT contribui para a
ciência da Administração em vários aspectos, incluindo as análises estatísticas
para controlar variações e melhorias em vários aspectos da gestão, dos processos
e dos produtos e a distribuição da capacidade de gerencia para a resolução de
problemas empresariais, sendo uma ferramenta que contribui no crescimento e
estruturação da organização, essa ferramenta veem atrelada ao CCQ (Circulo de
Controle de Qualidade), também conhecida e utilizada por vários profissionais
do setor operacional.
Fazendo uma análise dos dias atuais, percebe-se que nunca se falou tanto em
Qualidade e Produtividade. Por que isso esta ocorrendo? é uma pergunta que a
grande parte dos profissionais, mesmo que inconscientemente, fazem.
A resposta é simples na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram,

com maior ou menor importância e intensidade nas empresas. Acontece que a
constante evolução do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento
rápido e constante da tecnologia, faz com que se abram canais de informação
67
muito fluídos, e podendo citar como exemplos: o computador, os satélites, a

televisão, a telefonia fixa e móvel, entre outros.
Com a informação o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus desejos
e mais exigente, como também as empresas descobriram mais rapidamente
o que seus concorrentes estão fazendo de melhor. Daí, a busca contínua de
uma melhor qualidade, maior produtividade menores custos, para alcançar um
importante objetivo: a Competitividade.
Para Deming, Juran, Ishikawa, a qualidade é uma técnica de gestão diferenciada

e útil, procurando melhorar a compreensão das suas bases teóricas e condições
de aplicação. Assim sendo, para a mensuração da qualidade, deve-se utilizar
algumas ferramentas, as quais serão abordadas no decorrer do texto.
Pesquisa bibliográfica
Muitos empresários acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos

seja fazer a inspeção no final do processo, mas ocorre um equívoco, pois a
qualidade não se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo,
desde a entrada da matéria-prima até o produto acabado e dependendo do tipo
de produto até o pós venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes.
TESE SÍNTESE ANTÍTESE

Detecção de erros depois do processo Melhoria dos produtos durante o processo Antecipação preventiva dos erros
Controle Estruturas mínimas Autonomia
Liderança autoritária Participação enquadrada por um conjunto de Liderança participava
regras autoritariamente definidas
Estandardização Confiança mínima Confiança
Planejamento e rotina Improvisação Criatividade
Fonte: RAC Edição Especial, 2001.
A tabela a acima, resume os cinco princípios que o processo de qualidade deve

conter e que devem ser trabalhados de forma mais abrangente para trazer
resultados positivos.
Para explicar um pouco a história da qualidade, podemos dividi-la em 3 “Eras”:
Era Artesanal (séc. XIX)
O artesão se envolve em todas as etapas da produção, da compra dos materiais e

insumos até o acabamento e entrega do produto ao cliente. O artesão é o único
responsável pela qualidade.
68
Era Industrial (1930 - 1980)
A divisão do trabalho, devido à produção seriada da indústria, cria o inspetor

da qualidade no final da linha de produção. O inspetor é o responsável pela
qualidade.
Era da Informação (1980 até os dias de hoje)
O profissional é treinado e informado para produzir e garantir a qualidade do

que faz.
E o que significa qualidade? Podemos ver em algumas frases ditas por clientes
que a palavra qualidade para cada pessoa tem um significado. O que pode ser
oferecido em termos de qualidade a um cliente, ao outro que momentos depois
procura tua empresa, deixa de ser considerado qualidade.
“Qualidade é um conjunto de características contidas num serviço

que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes,
supera as expectativas dos clientes”
“Qualidade é causar boas surpresas ao cliente, superando suas

expectativas”
“Fazer aquilo que foi combinado com o cliente”
“Entregar ao cliente o produto ou serviço próprio para o uso”
“Qualidade é também prestar o serviço no prazo combinado... e

sem erros”
“Qualidade é o serviço ou o produto adequado ao uso. sempre que

um cliente fica satisfeito com o produto ou serviço, a qualidade foi
alcançada”
“Qualidade no atendimento é conquistar a confiança do cliente! É

perceber a satisfação natural de que é atendido”
Sob esse aspecto de variação de significado, primeiramente o gerente da

produção, junto com os outros líderes da empresa, devem analisar o que é
qualidade para cada um e no contexto geral, para sempre focar na necessidade
dos clientes, como dita anteriormente de maneiras diferentes, pois qualidade
tem um significado diferenciado para cada grupo de pessoas.
O primeiro artigo abordado “Gestão da Qualidade”, comenta sobre a evolução

do processo da qualidade em épocas diferentes, citando como exemplo os
primeiros anos do século XX, uma das organizações que se destacou na busca
pela melhoria de seus produtos e redução de seus custos foi a Ford Motors.
69
A Ford Motors, fundada por Henri Ford em 1903, buscou a produtividade e a

qualidade através da linha de produção mecanizada e da preocupação com os
aspectos físicos do local de trabalho. O Modelo T, que teve sua produção iniciada
em 1909, era vendido a US$ 950. Através de melhorias contínuas no processo de
produção e da imagem e aceitação do produto junto aos clientes, foi possível
reduzir significativamente o preço final do Modelo T: em 1912 ele custava US$
600, e em 1924, US$ 290.
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é

didaticamente apresentada por David GARVIN. Este autor dividiu a evolução dos
conceitos sobre a qualidade em quatro “eras”: Inspeção; Controle Estatístico da
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade.
A posição de GARVIN (1992) é uma adequada referência para a análise diante

da implantação de programas de qualidade; estas “eras” não são excludentes
e, dependendo da natureza dos serviços ou produtos e das estratégias
organizacionais, não necessariamente a era “mais adequada” seria a “mais evoluída”.
Seguem alguns passos e estratégias para implantar um programa de qualidade

com eficiência:
1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Visão de futuro da

instituição. Ainda nesta fase, se define a Missão da organização, que
consiste em estabelecer os caminhos para garantir a concretização
da Visão.
2. O próximo passo é a execução de um ciclo de palestras dirigido a

todos os funcionários, enfocando a importância da qualidade e o
compromisso da empresa, na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de
palestras é denominado Sensibilização para a Qualidade e objetiva o
nivelamento conceitual de todos os funcionários da empresa.
3. Com os conceitos nivelados, a próxima ação é preparar toda hierarquia da

empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores e outros) em técnicas
de liderança, motivação e comunicação para a qualidade. Esta atividade
ajudará a sustentar o processo de gestão da qualidade na empresa,
principalmente no que se refere à administração dos funcionários.
4. Após a preparação comportamental da hierarquia, é hora de capacitar

todos em técnicas e ferramentas da qualidade. O objetivo deste passo
é instrumentalizar os funcionários em habilidades para solução de
oportunidades de melhoria, utilizando a prática das atividades em equipe.
70
Dentre as técnicas recomendadas estão Brainstorming (Tempestade

de Ideias); Consenso; Eficácia de Trabalhos em Equipe; Uso da Estrela
Decisória.
E dentre as ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M’s; Sequencial

de Ishikawa; e outras como: Cartas de Controle; Análise de Pareto;
Estrela Decisória.
5. A essa altura, todos os funcionários estarão preparados – ou pelo menos

informados – para a participação ativa num Programa de Qualidade.
Resta integrá-los em atividades participativas que estimulem a busca
contínua de melhoria (KAIZEN).
Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQs), em nível

tático e operacional. TQ’s são pequenos grupos de funcionários que
realizam reuniões semanais para desenvolverem projetos de melhoria
no âmbito da qualidade, da produtividade, da redução de custo, da
desburocratização, do desperdício etc. Cada grupo é coordenado pela
hierarquia imediatamente superior.
6. Com os Times da Qualidade em ação, deve-se planejar a aplicação de

atividades que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.
7. Com a mobilização para a qualidade em ação, conforme a sequência

dos passos de 1 a 6, resta a organização da empresa quanto aos
seus procedimentos, instruções de trabalho, Manual da Qualidade e
registros. Esta ação sobre o sistema da qualidade complementa todo
processo de mobilização e capacitação dos funcionários em direção à
Qualidade Total.
Análise pessoal
Não faz muito tempo imperava o conceito clássico sobre a alta administração ou
gerência: a obtenção de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve
uma alteração no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de
que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção
de resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de
qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua
do cliente. Portanto, eles passaram a ser meio e não mais um fim em si mesmo.
Enfim, a medição do desempenho e da qualidade dos processos das empresas

compreende as seguintes ações: determinar os critérios de medição, estabelecer
71
o sistema de medição, medir o desempenho realizado, e por fim avaliar e reportar

o desempenho realizado. Podemos também citar os indicadores da excelência
empresarial, que mensuram e monitoram o processo total, no seu todo. Sua
amplitude é grande e abrange o macro horizonte organizacional.
Os indicadores de desempenho mensuram e monitoram os subprocessos e áreas

específicas desses subprocessos, os padrões são referências, usadas como base
de comparação de um processo e de seus resultados. O padrão representa a
quantificação de uma situação desejada e pode ser adotado ou convencionado.
Finalmente, definir indicadores de mensuração do desempenho significa
viabilizar a própria noção da excelência, possibilitando o seu gerenciamento de
forma correta, sistematizada e científica.
Conclusões
Diversos são os métodos, técnicas e procedimentos administrativos e produtivos

à disposição do meio organizacional. Alguns já existentes há muito tempo,
outros adaptados ao novo contexto ou criados diante da influência das novas
tecnologias ou expectativas do mercado.
Não há modelo ideal ou padrão, o que existe são modelos que se adaptam
as necessidades da organização e ao mesmo tempo estão alinhados com
seus aspectos culturais. É preciso que o nível gerencial esteja capacitado para
identificar o melhor caminho para a busca da melhoria dos processos e produtos.
Com a Gestão Participativa a melhoria da qualidade e da produtividade serão
alvos possíveis de serem alcançados. E ficam algumas dicas a serem aplicadas de
acordo com a discussão anterior.
1. melhorará o relacionamento interpessoal entre os colaboradores;
2. trará benefícios no convívio entre empregadores e trabalhadores;
3. estimulará a confiança e a capacidade de trabalho de todos na

empresa;
4. criará um ambiente democrático nas relações de trabalho, com

responsabilidade definidas;
5. possibilitará uma maior valorização e melhores perspectivas para os

empregados e empregadores.
Assim, todos serão beneficiados com o processo de qualidade bem definido.
72
Bibliografia
BORGES, André. Gestão pela qualidade, artigo publicado no SYXT, pp. 6-54, -
Agosto, 2006.
CUNHA, Miguel Pina; CUNHA João Vieira da. DAHAB, Sônia. Gestão da Qualidade:
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NOGUEIRA, Carlos Eduardo Guedes. Evolução de gerenciamento pela qualidade

total para o modelo das organizações de aprendizagem. Gestão e Regionalidade
no 63, pp. 54-69, Janeiro-Abril,2006.
Sugerimos que você leia:
Livro: Qualidade Total: padronização de empresas, de Vicente Falconi Campos,

2004d.
Capítulo 7: Métodos específicos de gestão, do livro Gestão da Qualidade, de

Isnard Marshall Junior et al., 2006.
73
Referências
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gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000, 21 p.
_____. NBR ISO 9000:2005: sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e

vocabulário. 2. ed. Rio de Janeiro, 2005, 35 p.
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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. 8. ed. Nova Lima: INDG,
2004a, 256 p.
_____. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8. ed. Nova Lima:

INDG, 2004b, 266 p.
_____. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed., Nova Lima: INDG, 2004c, 300 p.
_____. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG, 2004d,

142 p.
_____. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte,

Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Bloch,
1994, 274 p.
_____. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo

Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995, 54 p.
CATUNDA, Rosângela Maria Pereira. Benchmarking: uma ferramenta para a

excelência da gestão. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2006, 180 p.
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gestão da qualidade: princípios e métodos.

3. ed. São Paulo: Pioneira, 1993. 156 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 1999, 457 p.
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho

e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2007, 222 p.
DIEHL, Vera Alice. Protótipo para gerenciamento de programa da qualidade

(5S), utilizando sistemas especialistas. 2000. Trabalho de Conclusão de Curso.
74
REFERÊNCIAS
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Ciências da Computação, Blumenau, SC.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. v.1, São Paulo: Makron

Books, 1994, 205 p.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2002. 360 p.
GODOY, Maria Helena Padua Coelho de; MATOS, Kristiano Kessler. Trabalhando
com o 5S. Nova Lima: INDG, 2004, 40 p.
JURAN, Joseph M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o

planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning,
2002, 551 p.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada

dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004, 250 p.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV,
2006. 196 p.
MARTINELLI, F. R. Gestão da qualidade total. 2009. Disponível em: <file:///C:/

Users/Patricia/Downloads/GESTÃO%20DA%20QUALIDADE%20TOTAL.pdf>.
Acessado em: 13/9/2015.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos: conceitos,

metodologia, práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007, 316 p.
OLIVEIRA, Marco Antônio Lima de. Documentação para sistemas de gestão. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2005, 96 p.
OLIVEIRA, Otávio J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:

Cengage Learning, 2003, 243 p.
QUEIROZ, E.K.R. DE. Qualidade segundo Garvin. São Paulo: Annablume, 1995.
REVISTA ON Gerenciamento da rotina e o ciclo PDCA, 2013. Disponível em:

<http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>. Acesso em:
1/8/2014.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993.
UBQ. Entrevista: Vicente Falconi. 2010. Disponível em: <http://www.ubq.org.br/

publicacoes/entrevista-vicente-falconi/> Acesso em: 10/3/2013.
75
REFERÊNCIAS
VANNI, Cláudia Maria Kattah Vanni. Programa 5S e gerenciamento de processos.

UFMG, Escola de Engenharia, Departamento de Materiais de Construção. Curso de
Especialização em Construção Civil. Belo Horizonte, 2007, 26 p.
VITAMINAS Dr. CEP. Melhoria contínua X melhoria continuada. Ano IV,

no 40, abril/2007. Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/
administrador/info/arquivos/info71/71.html>. Acesso em: 5/2/2010.
WATSON, Gregory H. Benchmarking estratégico. São Paulo: Makron Books, 1994,

284 p.
76

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A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Gerenciar a qualidade tornou-se um imperativo e uma estratégia organizacional. Este

O processo histórico recente da evolução da teoria organizacional e das formas de gestão,

Este Caderno de Estudos foi elaborado com base em consulta a publicações

»» Compreender a importância e o funcionamento de um sistema de gestão

»» Conhecer sobre o gerenciamento da rotina.

»» Conhecer o método de gestão 5S.

»» Compreender a gestão da qualidade total e o gerenciamento da rotina.

Há vários conceitos e definições de qualidade na literatura especializada

Como pode ser observado no Quadro 1, os gurus da qualidade veem a qualidade de

Quadro 1. Gurus da qualidade.

Water A. Shewhart Edward Deming

Philip B. Crosby Joseph Juran

Genichi Tanaguchi Armand W. Feigenbaum

Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa

Fonte: Camargo (2008) apud Martinelli (2009).

»» Abordagem transcendente: trata a qualidade como algo inato ao produto ou

»» Abordagem baseada no produto: trata a qualidade como uma variável

»» Abordagem baseada no usuário: esta abordagem parte da premissa de que a

ao grau que atende às necessidades e conveniências do usuário do produto

»» Abordagem baseada na produção: trata a qualidade como fator de

»» Abordagem baseada no valor: trata a qualidade em termos de custos e

Figura 1. Abordagens de qualidade.

Analisando as abordagens listadas na figura anterior, percebemos que estes conceitos

organizacional, estando intimamente ligado aos objetivos estratégicos da organização.

Conforme explicam Marshall Junior et al. (2006, pp. 19-20):

»» Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de

»» Qualidade total, segundo Oliveira (2007, pp. 195-196) é a capacidade do

O fator qualidade começou a ser consolidado nas organizações no período pós-guerra, a

Para melhor entender o contexto histórico da evolução do conceito de qualidade, Garvin

»» Momento mais antigo, voltado para o ambiente interno da organização:

»» Momento mais recente, que contempla, além do ambiente interno,

A efetivação da qualidade pode ser alcançada por meio do processo de garantia da

Quadro 2. As quatro principais eras da qualidade.

Identificação de Etapa do Movimento da Qualidade

Métodos Instrumento de Instrumentos e técnicas Programas e sistemas. Planejamento estratégico,

Fonte: Garvin (2002, p. 44).

Entrevista: Vicente Falconi 4/3/2010

Sinergia: o senhor é considerado o mais influente consultor do país em gestão

Falconi: é aquela que entrega um valor superior de margem líquida dentro de

Sinergia: Qual o segredo do método gerencial e porque ele desperta o interesse

Falconi: Por volta de 1.600, René Descartes, que propunha a utilização do

Sinergia: O método gerencial vem sendo introduzido no setor público brasileiro.

Sinergia: Como aplicar conceitos de eficiência e melhoria contínua em empresas

Falconi: Se o líder quiser e estiver disposto a investir nas pessoas a revolução

Falconi: Liderança é a atitude das chefias de cuidar das metas e do método

da empresa o que existe de melhor no mundo em conhecimento técnico. No

Estas coisas são fáceis de falar e difíceis de fazer.

Sinergia: Existe uma fórmula para conquistar a qualidade total?