ABSENTEÍSMO: análise através do custo-efetividade

Roberto Rodney Ferreira Junior1

Resumo
Este artigo objetivou identificar por meio de indicadores, o custo-efetividade entre um
absenteísmo organizacional existente e a medida adotada para superá-lo. Para a realização
deste estudo, optou-se pela técnica metodológica da pesquisa bibliográfica, fundada na
revisão de literatura, com base em textos selecionados e estudados. O resultado da pesquisa
permitiu observar que tanto o atraso e as faltas do trabalhador ao trabalho, por motivos
intervenientes quanto às alternativas de superação adotadas, incorrem em custos para a
empresa, necessitando, portanto, que o setor de finanças, analise e calcule o custo efetividade
entre o absenteísmo existente e a medida de superação utilizada, para então identificar o
custo-benefício e decidir pela alternativa mais adequada. Assim posto e nesse aspecto, pôde-
se concluir que a diferença entre o custo do absenteísmo e do custo da alternativa adotada,
representará o custo-efetividade do(s) indicador(es). Resta, portanto, analisar o custo-
benefício de cada alternativa adotada em relação ao custo do absenteísmo, verificando a
medida mais adequada a ser tomada.

Palavras-chave: Absenteísmo. Gestão de Pessoas. Análise do Custo-Efetividade.

ABSENTEEISM: analysis through effectiveness cost

Abstract
This article aimed to identify, through indicators, the cost-effectiveness between an existing
organizational absenteeism and the measure adopted to overcome it. For the accomplishment
of this study, we opted for the methodological technique of bibliographical research, based on
literature review, based on selected and studied texts. The result of the research allowed to
observe that both the delay and the absences of the worker to work, due to intervening reasons
and the adopted alternatives of overcoming, incur costs for the company, thus requiring that
the finance sector analyzes and calculates the cost Effectiveness between existing absenteeism
and the overcoming measure used, to identify the cost-benefit and decide on the most
appropriate alternative. Thus, in this respect, it can be concluded that the difference between
the cost of absenteeism and the cost of the alternative adopted will represent the cost-
effectiveness of the indicator (s). It remains to analyze the cost-benefit of each alternative

1
Mestre em Gestão pela UTAD - Portugal, Especialista em Contabilidade e Gestão Estratégica de Empresas pela
UNIMONTES e Graduado em Administração pela UNIMONTES.

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 Revista FOCO. ISSN: 1981-223X

adopted in relation to the cost of absenteeism, verifying the most appropriate measure to be
taken.

Keywords: Absenteeism. Management. Analysis of Cost-Effectiveness.

INTRODUÇÃO

O absenteísmo, que não é diferente em qualquer que seja a atividade, por representar o
total de ausências ou de atrasos ou saídas antecipadas do trabalho, pode-se dizer, que seja as
não conformidades que incorrem em faltas constantes ou perca de horas dos trabalhadores.
As principais causas, apontadas na literatura sobre o assunto, tendem a um consenso
tendente a: insuficiência de trabalhadores, excesso de trabalho, supervisão deficiente,
motivação comprometida, ausência de avaliação de desempenho, inadequação do clima
organizacional, doenças, acidentes, dentre outras causas.
Entretanto, não á difícil perceber que toda ausência de trabalhador, independente do
motivo, reflete em custos para a empresa, onde contudo; com o objetivo de solucionar o
problema, muitas organizações adotam programas diversos, para esse fim, observando-se que
todo programa adotado, também incorre em custos para a mesma.
Diante desse aspecto, o presente artigo, busca no seu desenvolvimento, identificar por
meio de indicadores, o custo-efetividade entre um absenteísmo organizacional existente e a
medida adotada para superá-lo.

1 METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se por ser do tipo descritivo, exploratório com abordagem
qualitativa da realidade estudada.
O estudo qualitativo é considerado aquele que visa responder as questões que
não são possíveis de serem respondidas em uma pesquisa meramente quantitativa, pois
investigam um universo de significados, crenças, atitudes, valores (MINAYO, 2007).
Segundo Duarte e Furtado (1999), consiste em um estudo sistematizado, desenvolvido
a partir de materiais já elaborados, constituído de livros e artigos científicos e outros materiais
impressos, disponibilizados nas redes eletrônicas e bibliotecas.
Para Minayo (2007) a pesquisa qualitativa como um estudo inacabado e em constante
transformação.

266
 Não obstante, Polit e Hungler (2004) enfatizam que o estudo descritivo observa e
descreve os fatos para uma possível compreensão dos mesmos. Ele possibilita a definição do
fenômeno pesquisado e, posteriormente, vê-se a necessidade de identificar os fatores
determinantes e o que pode contribuir para a ocorrência destes.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ENTENDENDO OS RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES

Na contemporaneidade a preocupação com o futuro tem sido uma inquietação

generalizada. Essa preocupação toma consistência, conforme se observa a célere evolução do
mundo associada à força da tecnologia e da globalização, tamanha tem sido a rapidez das
transformações, que muitas empresas não têm percebido as mudanças no próprio mercado;
significando que em um curto espaço de tempo, novas realidades vão surgindo, deixando de
lado as realidades passadas. Certamente esse fato tem provocado também a necessidade de
rompimento de barreiras espaço-temporal das organizações (KOTLER, 2000).
É possível observar, no entanto, que a área de gestão de pessoas, na empresa atual,
vem se afirmando de maneira bastante vinculada a essa evolução, o que leva a se perceber
também efetivas transformações na sua área de atuação.
Há algum tempo a Administração de Recursos Humanos (ARH), ainda via as pessoas
da empresa como trabalhadores que vendiam os seus esforços em troca de pagamento
pecuniário, onde não obstante, “o século XX trouxe grandes modificações que influenciaram
poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento”
(CHIAVENATO, 1999, p. 27).
Na atualidade, essa visão foi clareada e os recursos humanos de uma organização, que
consiste nas pessoas que a compõe passou a ser considerado como ser maior ativo,
representam, pois, um papel decisivo para o seu planejamento estratégico, sendo destacado
com fator chave na busca pela competitividade empresarial e seu posicionamento no mercado
(CHIAVENATO, 1999).
Visto que a qualidade dos recursos humanos, seja indiscutivelmente relevante para o
desenvolvimento da empresa e das pessoas, o que se interpreta é que essas pessoas, que
constituem os recursos humanos em uma empresa são observadas atualmente dentro de uma
visão atualizada. Não cabe mais perceber o indivíduo como um recurso organizacional, como

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objeto servil ou mero sujeito passivo do processo produtivo, ao contrário, são percebidos
fundamentalmente como “sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e
criador da inovação dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999, p. 27). Assim, colocar
o indivíduo ao nível do que a empresa espera e necessita é qualificá-lo à missão para a qual
foi contratado. Nesse caso a gestão dos recursos humanos deve ser exercida de maneira
programada, adequada e eficiente.
Todavia, a gestão hospitalar deve também está preparada tanto para reconhecer,
quanto para intervir nas questões relacionadas ao ambiente insalubre, por razão das atividades
desenvolvidas.
Segundo Ferreira Júnior (2012, p. 03):

O ambiente hospitalar, por si só, é percebido como local insalubre e, portanto, um

ambiente em que os colaboradores que ali atendem ou transitam estão susceptíveis à
exposição de agentes agressores das mais diversas naturezas, podendo ser por
agentes físicos, químicos ou biológicos.

Por outro lado, os profissionais da saúde em razão do número de pacientes internos e,

consequentemente, dos imediatismos dos cuidados como: hora marcada para os
procedimentos medicamentosos, diagnósticos e terapêuticos invasivos entre outros, são
eventos que vão se avolumando (MARINHO, 2012), e ainda, quando associados aos avanços
tecnológicos à celeridade de trabalho exigida pelas máquinas (YAMADA, 2003), às cargas
horárias, especialmente de profissionais que atendem em mais de um serviço ou instituição
hospitalar, avolumam-se também os estresses, além dos fatores físicos, psicológicos e
químicos que podem encaminhar para o absenteísmo.

2.2 ABSENTEÍSMO NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

Absenteísmo é um termo que designa a ausência de trabalhadores às atividades

laborais, podendo ser tanto por atraso quanto pela falta, em razão de motivos intervenientes
(CARVALHO, 2012; DIAS, 2005).
Segundo Bastos, Brandão e Pinho (1997), paralelo a diversos outras questões
organizacionais típicas encontram-se os problemas psicológicos, entretanto, Dias (2005)
adverte que ausências justificadas em decorrência de direitos legais como: férias, licenças
médicas e luto, por exemplo, não são consideradas como absenteísmo.
Ao abordar o problema do absenteísmo, Tadaiesky (2008) enfatizando a relação entre
ambiente e organismo, destaca uma análise comportamental voltada para o contexto onde

268
ocorrem as ações, não deixando de considerar as variáveis que as evocam, bem como as
variáveis que as mantém, isto é; analisa-se os estímulos das causas e efeitos, mesmo porque, o
autor considera que cada caso de absenteísmo é único, cabendo uma análise individualizada.
Para Silva e Marziale (2000, p. 45), fazendo alusão às causas do absenteísmo, revela
que:

Um aspecto importante a ser considerado é que as causas do absenteísmo nem

sempre estão no trabalhador, mas na empresa, enquanto organização e supervisão
deficientes, através da repetitividade de tarefas, da desmotivação e desestímulo, das
condições desfavoráveis de ambiente e de trabalho, da precária integração entre os
empregados e a organização e dos impactos psicológicos de uma direção deficiente,
que não visa uma política prevencionista e humanista.

Diante disso, vários estudos têm oferecido propostas de intervenção no sentido de

alterar a relação trabalhador/empresa, com o objetivo de minimizar o absenteísmo, por meios
de diversas implementações, incluindo-se o incentivo com bonificações pecuniárias
contingentes à presença no trabalho (FONSECA JÚNIOR et. al., 2005).
Um estudo desenvolvido por Federighi (2002), por exemplo, cujo objetivo foi
investigar índice de absenteísmo apresentado por quatro hospitais escolhidos aleatoriamente
entre quase duas centenas de hospitais paulistas - o percentual que é gerado por acidentes do
trabalho, conforme destaca o autor:

[...] levantou-se quantitativamente o absenteísmo existente nos hospitais estudados e

comparou-os entre si. A idéia principal do trabalho está calcada no fato de que existe
uma razão direta entre a adoção de medidas de segurança e saúde do trabalhador e a
diminuição do índice de absenteísmo nas organizações hospitalares estudadas. Os
dados levantados foram tratados estatisticamente para poderem ser comparados, à
luz de variáveis de interesse. [...] Assim, pelos resultados alcançados, acredita-se
que ações relativas à reorganização do trabalho podem vir a ser uma ferramenta para
redução dos acidentes do trabalho e consequentemente poderiam também reduzir a
taxa de absenteísmo geral (FEDERIGHI, 2002, p. 283).

Nesse aspecto, para os casos de absenteísmo, o ideal que as empresas, com o intuito de
gerenciá-los, se antecipem na aplicação de pesquisas e levantamentos estatísticos sobre horas
não trabalhadas e perdas, diagnosticando assim, algum problema existente para à partir daí
solucioná-lo (FIDELIS; BANOV, 2006).
Considerando-se que o absenteísmo é um procedimento laboral que leva a organização
à perda de produtividade e em prejuízos consequentes, para o seu diagnóstico, alguns cálculos
são indicados em conformidade com alguns autores que abordam o assunto.

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Para Chiavenato (2004), por exemplo, se deve levar em consideração os homens/dias

de ausência em relação aos homens/dias de trabalho, para os quais se utiliza da seguinte
equação:

Nº de homens/dias perdidos por ausência no trabalho x 100

Índice de Absenteísmo = Efetivo médio X nº de dias de trabalho

Já para o cálculo de ausências de meios-dias ou de atrasos e saídas antecipadas,

Chiavenato (2004) sugere a seguinte fórmula:

Total de homens/horas perdidas x 100

Índice de Absenteísmo =
Total de homens/horas trabalhadas

Marras (2000) e Anjos (2009), por sua vez, semelhantemente, sugerem a utilização da
seguinte fórmula para o cálculo do absenteísmo organizacional:

Ia = Nhp x 100
NhP

Onde:
Ia = Índice de Absenteísmo;
Nhp = número de horas perdidas; e
NhP = número de horas planejadas.

Nesse caso, levando-se em conta que o planejamento consiste na produção, “um

programa para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um
curso de ação, a decisão antecipada do que deve ser feito” (TERENCE, 2002, p. 10), implica
em situações futuras, interpretando-se que o cálculo apresentado por Anjos (2009) trata-se de
uma projeção, podendo, portanto, ser comparada com o cálculo apontado por Chiavenato
(2004), para então fazer uma análise comparativa entre o projetado e realizado.

2.3 O ABSENTEÍSMO ATRAVÉS DA ANÁLISE DO CUSTO-EFETIVIDADE

Tratando-se de custo-efetividade do absenteísmo, dois fatores se vêem necessários

para melhor compreensão do leitor, sendo eles: o conhecimento do que vem a ser custo
operacional efetivo, e em seguida o que significa custo-efetividade, no sentido de compará-lo
e não confundi-los.

270
 A essas considerações, toma-se por fundamento o entendimento de Constantino
(2010), que embora aborde o assunto em atividade adversa à hospitalar, o assunto pode ser
assimilado e enquadrado ao tema de interesse, onde dessa forma o autor esclarece que:

O custo operacional efetivo pode ser definido como o custo de todos os recursos de
produção que exigem desembolso por parte da empresa para sua recomposição.
Corresponde apenas aos gastos efetivamente incorridos na condução da atividade,
ou seja, apenas aos itens de custo considerados diretos (mão-de-obra, [...] energia,
manutenção, impostos e taxas, assistência técnica). (CONSTANTINO, 2010, p. 2).

Já o conceito de custo-efetividade explicado com bastante propriedade por Rassi Jr

(2007, p. 276), pode ser traduzido como sendo:

[...] a diferença entre o custo de duas intervenções, expresso em valor monetário,

dividido pela diferença entre suas efetividades, expressas em anos de vida ganhos
(expectativa de vida) ou outros desfechos menos importantes, como complicações
prevenidas e eventos não-fatais evitados.

Partindo dessa consideração, pode-se imaginar que em um quadro sério de

absenteísmo, pela simples justificativa de afastamento do trabalho por conta de licença de
saúde, pode-se estabelecer um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT); por conta
da insalubridade do ambiente hospitalar, implementar, ainda mais, o que já é obrigatório para
a empresa que é o uso de Equipamentos de Proteção Individual e Coletivo (EPI’s e EPC’s)
entre outros; ou ainda, a bonificação monetária para a manutenção da presença do trabalhador
em sua função.
Como se pode perceber nesses exemplos, o pareamento de programas de intervenção
tem custo e, o que se pode notar em relação ao conceito de custo-efetividade é compará-los
entre si, e conhecer o custo-benefício de cada um, para a escolha da forma mais eficaz para a
redução do absenteísmo.
É de se reconhecer que muitas organizações debatem-se com o acirramento da
concorrência e, nesses casos a qualidade dos serviços/produtos passam a ser diferenciais
significativos, não deixando de incluir aí, o desempenho da gestão, vinculado ao
desenvolvimento humano, à infraestrutura, entre outros; além da capacidade de solucionar
problemas (PENATTI; ZAGO; QUELHAS, 2006).
Diante disso muitas organizações, por iniciativa, procuram dar tratamento especial a
cada componente do custeio que não agregam valor ao serviço ou ao produto e um desses
componentes diz respeito ao custo do absenteísmo.
Segundo Penatti, Zago e Quelhas (2006, p.33):

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 Revista FOCO. ISSN: 1981-223X

O absenteísmo então pode ser considerado, como causa de um custo que não agrega
valor ao produto da indústria e igualmente pode ser considerado como conseqüência.
Nesta ultima abordagem faz-se importante estudar as ações e atitudes preventivas a
serem acionadas por gestores para reduzir e melhor gerenciar o absenteísmo.

Por meio de programas adotados pelas organizações, é importante que identifique seus
resultados ou não, no sentido de tratar do problema absenteísmo, levando-se em conta os
sistemas de gestão de saúde e a segurança do trabalho dentre outros programas utilizadas na
gestão de pessoas (PENATTI; ZAGO; QUELHAS, 2006).
No sentido tanto de reduzir quanto de prevenir o absenteísmo, alguns estudos,
inclusive de características macro são realizados.
Segundo Graça (1999) o absenteísmo na União Européia por doença ou acidente,
conforme os Estados membros, são bastante significativos, evidenciando um custo total
estimado entre 1,5% a 4,0% do Produto Interno Bruto (PIB), o que equivale a esclarecer que,
dentre os custos diretos, indiretos e latentes os Estados membros assumem pelo absenteísmo
em média, o que equivale à taxa de crescimento econômico de algumas localidades, no
período de um ano.
Por outro lado, embora seja negativo, infelizmente, no Brasil desconhece-se estudos
oficiais que foram desenvolvidos para o conhecimento do absenteísmo no país, ou qual sua
estimativa em relação ao PIB, o que para Penatti, Zago e Quelhas (2006), não parece
constituir de prioridade do governo.
Todavia e, retomando-se o absenteísmo nas organizações, alguns programas de
superação do problema podem ser aplicados, conforme segue observados os seus custos-
benefícios.
Para Landau (1993) uma alternativa eficiente para a redução do absenteísmo consiste
na adoção de um programa de bônus por presença no trabalho, onde com esse fim, “os
responsáveis pelo setor financeiro da empresa deveriam analisar o custo-benefício deste bônus
adicional, ou seja, teriam que calcular um valor de bônus inferior ao prejuízo gerado pela(s)
falta(s) em X dia(s)” (FONSECA JÚNIOR, 2005, p. 07).
Alternativa outra de solução apontada por Franceschini (2009), refere-se ao benefício
estabelecido ao trabalhador, por meio de um sistema de folga remunerada ou mesmo de
premiações contingentes à um quantitativo de dias consecutivos de trabalho, sem a ausência
do trabalhador. Não obstante, outros fatores não monetários também podem ser recorridos
como: ambiente agradável, boa estrutura física, conforto entre outros procedimentos que
melhorassem a Qualidade de Vida no Trabalho.

272
 Para Carvalho (2012) há também formas negativas de se estimular a presença do
trabalhador faltoso nas suas funções, trata-se de algumas formas de punição pecuniária, como
exemplo, desconto do descanso semanal remunerado (DSR), perda de gratificações, entre
outros. Tais alternativas procuram desestimular a busca indiscriminada por faltas justificadas,
por via de atestados médicos, de abono de faltas, especialmente, quando o salário do
trabalhador não permite perda.
Para o autor, as principais causas de absenteísmo tem sido: insatisfação no trabalho,
falta de comprometimento com os resultados, não identificação com a função/tarefa,
supervisão deficiente ou injusta, desmotivação para o trabalho, ausência de feedback, relações
interpessoais e inter-setoriais conflitivas, doenças, acidentes.
Diante do exposto e, numa representação hipotética de absenteísmo, pressupondo-se
empresa qualquer, toma-se, por exemplo, uma situação em que 10 trabalhadores, executam
suas funções num período de 06 horas por dia a um salário de R$ 1.000,00 cada um.
 Considerando-se que cada trabalhador trabalha 24 dias por mês, tem-se:
06 dias por semana x 04 semanas = 24 dias

 Pressupondo-se que dos 10 trabalhadores 08 atrasaram em dias diferentes 30 minutos cada

um, tem-se:

08 trabalhadores x 30 minutos = 240 minutos = 04 horas

 Considerando-se que, dentre os 10 trabalhadores 03 faltaram um total de 09 dias, tem-se:

03 trabalhadores = 09 dias x 06 horas = 54 horas

 Diante dos pressupostos entende-se que:

Faltas + atrasos = 04 horas + 54 horas = 58 horas totais

 Não obstante, o cálculo de horas programadas é de:

10 trabalhadores x 24 dias x 06 noras = 1.440 horas totais

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 Portanto, o cálculo do absenteísmo, segundo Marras (2000) e Anjos (2009) é:

58 x 100 = 4,03%
1.440

Considerando-se ainda que o salário de cada trabalhador é de R$ 1.000, tem-se

10 trabalhadores x R$ 1.000,00 = R$ 10.000,00 mês

Considerando-se um absenteísmo de 4,03% em relação à remuneração total dos

trabalhadores, tem um custo de absenteísmo de:

R$ 10.000,00 x 4,03% = R$ 403,00

Com base nos cálculos supracitados, tem-se, hipoteticamente, um indicador de

absenteísmo, que pode ser comparado com a alternativa adotada para superação do problema,
identificando e analisando-se o absenteísmo por meio do custo-efetividade, que não é, senão,
a diferença entre o indicador do absenteísmo e o indicador do custo da alternativa adotada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo, o objetivo central foi identificar por meio de indicadores, o custo-
efetividade entre um absenteísmo organizacional existente e a medida adotada para superá-lo.
Com esse propósito, antecipa-se em considerar a evidenciação de que o absenteísmo é
um termo que designa a ausência de trabalhadores às atividades laborais, podendo ser tanto
por atraso quanto pela falta, em razão de motivos intervenientes.
Observou-se que, tanto o absenteísmo quanto as alternativas de superação adotadas,
incorrem em custos para a organização, necessitando, portanto, que o setor de finanças,
analise e calcule o custo efetividade entre o absenteísmo existente e a medida de superação
utilizada, para então identificar o custo-benefício e decidir pela alternativa mais adequada.
Dentre as alternativas, verificou-se a possibilidade de adoção de medidas de melhoria
da qualidade de vida do trabalhador, a adoção de bonificação monetária em decorrência da
permanência do trabalhador na sua função, por determinado tempo consecutivo sem faltas ou,

274
ainda, a punição monetária com desconto no DSR, gratificações, entre outros
benefícios/prêmios.
Verificou-se que, levando-se em conta o cálculo do índice de absenteísmo, cuja
fórmula consiste em dividir o número de horas perdidas pelo número de horas planejadas
multiplicados por 100, encontra-se o indicador do absenteísmo.
Por outro lado, observou-se que dividindo o total das remunerações dos envolvidos no
absenteísmo, pelo índice indicador do absenteísmo, tem-se o custo do absenteísmo.
Nessas condições, identificando-se o custo da medida a ser adotada para superação do
problema, dividindo-a pela quantidade de horas programadas, tem-se o indicador médio do
custo da alternativa adotada. Diante disso, a diferença entre o custo do absenteísmo e do custo
médio da alternativa adotada, representará o custo-efetividade dos indicadores.
Resta, portanto, analisar o custo-benefício de cada alternativa adotada em relação ao
custo do absenteísmo, verificando a medida mais adequada a ser tomada.

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Recebido em: 06 de nov. 2016

Aceito em: 03 de abr. 2017

V.10, nº2, jan./jul. 2017. 277