Conteudo Gestao Pessoas

Gestão de Pessoas
SUMÁRIO
ABERTURA ...............................................................................................................................................................5
SEJA BEM
M-VINDO .............................................................. .........................................................................................................................5
APRESENNTAÇÃO DA DISCIPLINA
D ................................ .........................................................................................................................5
FONTES PPARA CONSU ULTA ............................................ .........................................................................................................................5
PROFESSSOR-AUTOR......................................................... .........................................................................................................................6
SUPORTEE TÉCNICO .......................................................... .........................................................................................................................7
SITUAÇÃÃO-PROBLEMA A .................................................. .........................................................................................................................7
MÓDULO O – MOTIVAÇ ÇÃO .......................................................................................................................................9

APRESEN NTAÇÃO DO MÓDULO M ................................... .........................................................................................................................9
DA TEOR RIA À PRÁTICA A ................................................... .........................................................................................................................9
QUESTÃO O 1 ......................................................................... .........................................................................................................................9
QUESTÃO O 2 ......................................................................... .........................................................................................................................9
QUESTÃO O 3 ......................................................................... .........................................................................................................................9
QUESTÃO O 4 ......................................................................... .........................................................................................................................9
UNIDAD DE 1 – DESAFIIOS ATUAIS ........................................................................................................................ 10
1.1 TEMPPO DE MUDAN NÇAS .......................................... ...................................................................................................................... 10
1.2 MOTIVAÇÃO ................................................................ ...................................................................................................................... 10
1.3 DIFERRENÇAS INDIV VIDUAIS ..................................... ...................................................................................................................... 12
1.4 SÍNTEESE DA UNIDA ADE ............................................. ...................................................................................................................... 13
UNIDAD DE 2 – TEORIA AS SOBRE MO OTIVAÇÃO .................................................................................................... 13
2.1 TEORIA DE MASLO OW ............................................... ...................................................................................................................... 13
UNIDAD DE 3 – MECAN NISMOS DE DEFESA D .......................................................................................................... 13
3.1 MECAANISMOS PSIC COLÓGICOS ............................. ...................................................................................................................... 13
OUTROS MECANISMO OS DE DEFESA ......................... ...................................................................................................................... 16
UNIDAD DE 4 – FORÇAS E FUNÇÕES S .................................................................................................................... 17
4.1 FORÇÇAS ENERGÉTIICAS ........................................... ...................................................................................................................... 17
4.2 FUNÇÇÕES PSÍQUIC CAS .............................................. ...................................................................................................................... 18
UNIDAD DE 5 – AUTOD DESENVOLVIM MENTO ......................................................................................................... 19
5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO T ............................... ...................................................................................................................... 19
UNIDAD DE 6 – PODER NAS ORGAN NIZAÇÕES ..................................................................................................... 19
6.1 PODEER ........................................................................... ...................................................................................................................... 19
6.2 REINVVENÇÕES DO PODER ..................................... ...................................................................................................................... 21
UNIDAD DE 7 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................................... 25
UNIDAD DE 8 – ATIVIDA ADES .................................................................................................................................. 26
8.1 DA TEEORIA À PRÁTTICA ............................................ ...................................................................................................................... 26
QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 26
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 26
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 27
FGV ONLINE
O l 1
Gestão dee Pessoas
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 27

8.2 EXERC
CÍCIOS DE FIX XAÇÃO ....................................... ...................................................................................................................... 27
MÓDULO O – PROCESS SO DE COMUNICAÇÃO ..................................................................................................... 28

APRESEN NTAÇÃO DO MÓDULO M ................................... ...................................................................................................................... 28
DA TEOR RIA À PRÁTICA A ................................................... ...................................................................................................................... 28
QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 28
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 28
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 28
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 28
UNIDAD DE 1 – CONCEITOS BÁSICO OS .................................................................................................................. 29
1.1 DADO O E INFORMAÇÃO ........................................... ...................................................................................................................... 29
1.2 COMU UNICAÇÃO ......................................................... ...................................................................................................................... 29
1.3 OBJETTIVIDADE E SU UBJETIVIDADE....................... ...................................................................................................................... 30
1.4 COMU UNICAÇÃO VEERBAL E NÃO VERBAL......... ...................................................................................................................... 31
1.5 FATO
ORES INTERVEN NIENTES ................................... ...................................................................................................................... 31
CONTEÚD DO E FORMA .................................................... ...................................................................................................................... 34
UNIDAD DE 2 – COMUN NICAÇÃO ESC CRITA............................................................................................................ 37
2.1 PÚBLICO INTERNO O ................................................... ...................................................................................................................... 37
2.2 PÚBLICO EXTERNO O .................................................. ...................................................................................................................... 38
UNIDAD DE 3 – COMUN NICAÇÃO OR RAL................................................................................................................. 41
3.1 APRESENTAÇÃO ORAL O ........................................... ...................................................................................................................... 41
3.2 REUNNIÕES..................................................................... ...................................................................................................................... 43
QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 45
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 45
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 46
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 46
5.2 EXERCCÍCIOS DE FIX XAÇÃO ....................................... ...................................................................................................................... 47
MÓDULO O – TRABALH HO EM EQUIP PE .................................................................................................................. 48

QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 48
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 48
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 48
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 48
UNIDAD DE 1 – FUNCIO ONAMENTO DAS D EQUIPESS.............................................................................................. 49
1.1 EQUIPPE .......................................................................... ...................................................................................................................... 49
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Gestão de Pessoas
UNIDAD DE 2 – DIFERE ENÇAS INDIVIDUAIS ......................................................................................................... 49

2.1 VALOORES E CRENÇ ÇAS .............................................. ...................................................................................................................... 49
2.2 FUNÇÇÃO PSÍQUICA A .................................................. ...................................................................................................................... 49
2.3 INTELLIGÊNCIA ............................................................. ...................................................................................................................... 50
2.4 CULTURA ...................................................................... ...................................................................................................................... 54
2.5. CARÁÁTER E TEMPEERAMENTO .............................. ...................................................................................................................... 56
UNIDAD DE 3 – DESENV VOLVIMENTO O DE EQUIPEES............................................................................................. 57
3.1 REDE CONCEITUALL .................................................. ...................................................................................................................... 57
QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 58
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 58
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 59
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 59
MÓDULO O – CONHECIIMENTO E CO OMPETÊNCIA A .............................................................................................. 60

QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 60
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 60
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 60
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 60
UNIDAD DE 1 – GESTÃO O POR COMP PETÊNCIA...................................................................................................... 61
1.1 COMP PETÊNCIA ........................................................... ...................................................................................................................... 61
1.2 MENTTALIDADE GLO OBAL ......................................... ...................................................................................................................... 61
1.3 TIPOSS DE COMPETTÊNCIA ....................................... ...................................................................................................................... 63
UNIDAD DE 2 – COMPE ETÊNCIA NA EMPRESA E ..................................................................................................... 63
2.1 RELAÇÇÃO DIALÉTIC CA ............................................... ...................................................................................................................... 63
2.2 CAPAACIDADES ............................................................ ...................................................................................................................... 64
2.3 COMP PETÊNCIAS ESSSENCIAIS ................................ ...................................................................................................................... 65
2.4 GESTÃÃO POR COM MPETÊNCIA ................................ ...................................................................................................................... 66
UNIDAD DE 3 – CAPTAÇ ÇÃO DE TALE ENTOS .......................................................................................................... 67
3.1 ATRAAÇÃO DE TALEENTOS........................................ ...................................................................................................................... 67
3.2 CAPTTAÇÃO .................................................................. ...................................................................................................................... 68
3.3 SELEÇÇÃO DOS TALLENTOS ...................................... ...................................................................................................................... 71
UNIDAD DE 4 – AVALIA AÇÃO DE DES SEMPENHO .................................................................................................. 71
4.1 GESTÃÃO DE DESEM MPENHO.................................... ...................................................................................................................... 71
4.2 CONSSEQUÊNCIAS ...........................
. .......................... ...................................................................................................................... 72
4.3 TRADDIÇÃO .................................................................... ...................................................................................................................... 73
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O l 3
Gestão dee Pessoas
4.4 NOVA A LÓGICA ............................................................ ...................................................................................................................... 74

4.5 AVALLIAÇÃO 360 GRAUS ......................................... ...................................................................................................................... 76
UNIDAD DE 5 – SISTEM MA DE RECON NHECIMENTO O .............................................................................................. 78
5.1 RECO
OMPENSA E REECONHECIME ENTO ................ ...................................................................................................................... 78
QUESTÃO O 1 ......................................................................... ...................................................................................................................... 79
QUESTÃO O 2 ......................................................................... ...................................................................................................................... 79
QUESTÃO O 3 ......................................................................... ...................................................................................................................... 80
QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 80
AUTOAV VALIAÇÃO ................................................................................................................................................ 81
AMENTO .................................................................................................................................................. 82
ENCERRA
4 l FGV O
ONLINE
Gestão de Pessoas
ABERTU
URA
Seja bem--vindo
Antes de in
niciarmos, aceesse o ambiennte on-line paara conhecer os principais
procedimeentos para a reealização desta disciplina.
Apresentação da discipplina
Acesse o ambiente on-lline para conh
hecer o conte
eúdo e os obj
bjetivos desta
disciplina.
Aproveite e conheça também um u pouco do

d personaggem que o
acompanhará ao longo desta discipliina.
Fontes ppara consultaa

BARTLETT
TT, C.; GHOSHA AL, S. A organ
nização individdualizada: tallento e atitud
de como vanttagem compe etitiva. Rio
de Janeirro: Campus, 2000.
Neste livro, os autores, com base em seis anos de pesquisa e ce entenas de enntrevistas realizadas na
década de 90,
9 apresenta am o modelo gerencial de organização individualizaada, em que a máquina
industrial cede lugar ao o propósito e à cultura co orporativa, e o valor do inndivíduo é o vetor de
criação do valor
v da organ nização.
BERGAMINI, C. Motivação nas organ

nizações. São Paulo: Atlas, 1997.
1
Nesta obraa, a autora apresenta p parâmetros que reformu ulam os anttigos paradigmas da
administraçção de pesso oas em situaação de trabalho e lança a novos desaafios que envolvem a
necessidade e de mudançças. Aponta que a reform mulação começa dentro dde cada um, mas que
e realidadee caso se permaneça no isolamento dee uma ilha, dentro
jamais se trransformará em d do
oceano turb bulento de am
meaças em qu ue vivemos.
BERLO, DDavid Kenneth. O processo da comunicaação: introdução à teoria e prática. Rioo de Janeiro: Fundo de
Cultura, 1
1963. 266 p.
Este livro trata da forma como as pesssoas se comunicam. Com mpreende, esssencialmente,, o campo
de ação e o objetivo da d comunicaação, os fatores que entrram nesse prrocesso e o papel da
linguagem no comportamento humaano. Nele, são o examinadoss os comportaamentos das pessoas e
as relações entre locutorr e ouvinte, eentre escritor e leitor, entre
e artista e plaateia. O autor explora a
natureza co omplexa do processo
p de co omunicação, identifica e descreve
d os faatores que inffluenciam
a comunicaação e seus resultados, e busca meiios de tratar o processo que aumen ntem suas
compreensãão e efetividaade, mas eviteem a distorção o ou a simplifficação excesssiva.
CAPRA, FFritjof. A teia da

d vida. São Pa
aulo: Cultrix, 11997.
Nesta obra,, o autor apre esenta uma ssíntese brilhante de desco obertas científíficas recentes, como a
Teoria da Co omplexidade, a Teoria Gaiaa, a Teoria do
o Caos e outra
as explicaçõess das propried dades dos
organismoss, sistemas socciais e ecossisstemas.
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O l 5
Gestão dee Pessoas
FLEURY, Maria Terezza Leme; OLIVEIRA, Moaccir de Miranda (Org.). Ge estão estratéggica do conh hecimento:
integrand
do aprendizagem, conhecimento e com mpetências. Sãão Paulo: Atla
as, 2001.
Um livro muuito estimulante em que, p
praticamente
e pela primeira vez, há a teentativa de se juntarem
processos, ferramentas e conceito os até então introduzid dos nas orgganizações de d forma
fragmentad da. Essa visão integrada, conectada, é vital para a compreenssão da sinergia entre
importantess elementos – aprendizageem, conhecimmento e comp petências – dda competitivvidade das
organizaçõees e cujos seentidos podeem e devem ser contemp plados em um ma qualificad
da gestão
estratégica de pessoas.
LOBOS, JJ. A personaliidade executiva: o passap porte para ge estão por co

ompetência e desenvolvim mento de
equipes. São Paulo: Ne egócio, 2001.
Nesta obra,, o autor parrte da premisssa de que pessoas
p são psicologicam
p mente diferenttes e não
mudam. Co onsequentem mente, recommenda que, se s for conveeniente nos ddarmos bem com
c elas,
devemos fle exibilizar nossa maneira d
de ser, ajustan
ndo nossas preferências aoo mundo exe
ecutivo. O
livro explorra como nos podemos co onhecer melhor para tam mbém conheccer melhor o outro e,
então, interagir com ele de
d forma maiis efetiva.
Professoor-autor
Formaçção acadêmicca
 Doutorado em Educação o pela Univerrsidade Federral do Rio de
Janeiro.
 Mestrado eem Administraação pela Fun ndação Getuli o Vargas.
 Graduação em Administtração de Em mpresas e Peddagogia pela
Universidadde do Estado do Rio de Jan
neiro.
 Graduação em Pedagog gia pela Unive
ersidade do Esstado do Rio
Sylv
via Vergara de Janeiro.
Experiência profission
nal
 P Professora tittular da Escola Brasileira d e Administração Pública e de Empresa s da Fundaçã
ão Getulio
V
Vargas.
 P Pesquisadoraa, palestrante e consultora de organizações privadas e públicas.
 EEstagiária na Beckman Hig gh School, New w York.
Publicaçõ
ões e prêmioss
 A Autora dos livvros:
 Pro ojetos e relatórrios de pesquissas em administração;
 Méétodos de pesq quisa em admiinistração;
 Méétodos de coletta de dados noo campo;
 Gesstão de pessoa as.
 C Coorganizado ora dos livros:
 Gesstão com pesssoas e subjetivvidade;
 Adm ministração coom arte – expeeriências vivid
das de ensino aprendizagem
a m.
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Gestão de Pessoas
Suporte técnico
Caso voccê tenha quallquer dúvida sobre questõ ões administrrativas ou financeiras, em relação a pagamento,
trancameento, emissão o de boleto, etc., entre e m contato co om a Secreta aria Acadêmicca dos curso
os do FGV
Online peelo e-mail currsosfgvonline@fgv.br ou peelo telefone (21) 3799-4790.
Caso sua dúvida seja sobre

s a utiliza
ação do prog rama, clique no ícone , na barra de ferramentas. Nesse
o, será abertaa uma janela de ajuda com
momento m vários itenss. Selecione aquele
a a que se refere sua
a questão.
Caso não
o consiga essclarecê-la, entre
e ntato com o suporte técnico do FG
em con GV Online, pelo e-mail
supfgvon
nline@fgv.br ou
o pelo telefo
one (21) 3799 -4770.
 dde segunda a sexta-feira, das
d 9h às 22h330min;
 aaos sábados e aos doming gos, das 9h às 18h.
Lembre-sse:
Estamos aqui, no FGV Online, pronttos para ajudáá-lo a realizarr bem este tra
abalho!
Bom trab
balho!
Situaçãoo-problema
Antes de iniciar o estu
udo dos módu
ulos, leia a situ
uação-problema desta discciplina.
Jonas, enge enheiro mecâ ânico com esspecialização em projetos,, tem 40 anoos e trabalha há 15 no
mercado au utomobilístico o. Sempre atu e experiência internaciona
uando nesse setor, obteve al em uma
filial asiáticaa, especificam
mente na Índiaa.
Nos últimos cinco anos, como partee da equipe da empresa brasileira Auutomóbiles, Jo onas vem
gerenciandoo novos pro ojetos relacio
onados ao se etor de estam mparia, que,, na área au utomotiva,
abrange várrios produtos, como dobraadiças, alavancas e partes internas e exteernas da carro
oceria.
No início do
d ano passa ado, após um ma pesquisa que indicou u o mercadoo russo como o mais
uropa, a Auto
expressivo e o que maiss cresce na Eu omóbiles deccidiu fazer um
ma joint ventu
ure com a
montadora russa Volstói..
Formada a parceria, Jon nas foi conviddado a lideraar a implanta

ação do setoor de estamp paria para,
futuramente, produzir automóveis
a ssobre os chaassis da Volsstói. O foco era a ampliiação dos
horizontes da
d marca Auttomóbiles. Jon nas sabia que
e teria um gra
ande desafio ppela frente, mas
m jamais
poderia imaaginar que serria de tamanh
ha complexidade.
O engenheiiro seguiu então, junto a 440 colaboradoores brasileiro

os, para a Rússsia com o ob
bjetivo de,
em seis meses, recrutaar e treinar ffuncionários locais (enge enheiros, técnnicos, comprradores e
inspetores de
d qualidade)), que se tornaariam responsáveis por esssa empreitadaa.
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O l 7
Gestão dee Pessoas
Em meio a esse time de expatriados, estava Paulo o, um jovem ded 30 anos q ue já havia trrabalhado
com Jonas em outros prrojetos no Brrasil. Paulo, de certa maneeira, demonsttrava desejo de
d estar à
frente dessaa proposta po
or ser um trab
balho de cunh
ho internacion
nal.
Inicialmente
e, Paulo apre esentou certaa resistência em
e relação à liderança dee Jonas, geraando uma
situação de
e desconforto dentro da eq quipe. Em funnção desse ce
enário delicaddo, Jonas deccidiu que,
ao invés de alimentar o embate, aaproximaria esse e colabora
ador, tornanddo-o uma esspécie de
assistente direto,
d a fimm de estabel ecer uma re elação de re
espeito e connfiança. Dessa forma,
objetivava sanar
s as dificu
uldades.
No entantoo, os problem mas não estavvam resolvidos. Jonas se deparou com m outras difiiculdades,
externas à equipe,
e e logo percebeu o tamanho daa barreira que e teria de traanspor, a com
meçar pelo
clima e pelaa diferença cultural – em especial, o id
dioma. Devid
do à impossibbilidade de ap prender o
idioma satissfatoriamentee, de modo a realizar o trrabalho no prazo
p estabeleecido, a equiipe optou
pelo uso da tradução simmultânea em ttodo o processso.
Outro aspeccto bastante distinto

d entree as culturas brasileira
b e russsa era a quesstão motivaciional, pois
a meritocracia não faz parte da culturra organizacional da Rússiia. Para o fun cionário russo, não ser
penalizado é um incentivvo maior do q que ser premiado.
Outro entraave vivenciad

do foi a exceessiva burocracia no amb biente de neggócios, que dificulta
d a
entrada de empresas esttrangeiras semm um parceiro russo. A de emora na libeeração de me
ercadorias
exportadas do Brasil noo porto russo o e as exausttivas rotinas de verificaçãão de docum
mentos de
funcionários podem ilusttrar esse pano
orama.
Tantas dife
erenças, ao contrário
c do que se poderia esperar, terminaram por gerar uma u forte
cumplicidad de entre os colaboradoress da Automób ados por Jonaas. A equipe sabe que,
biles gerencia
se estiver unida, vai co onseguir tran a dificuldad es geradas por essas
nspor, mais facilmente, as
diferenças.
Ao longo
o dos módulos, encontra
aremos algum
mas questõe arão refletir sobre a situação que
es que nos fa
acabamoos de ver.
Acesse tammbém o amb biente on-linee para assistir à animaçãoo que expõe
essa situação-problema .
8 l FGV O
ONLINE
Gestão de Pessoas
MÓDULLO – MOTIV
VAÇÃO
Apresentação do móduulo
Assista, no ambiente on -line, a um víd
deo sobre o conteúdo destte módulo.
Da teoriaa à prática
Agora, vvamos refletirr um pouco sobre a situ uação-problem
ma. A seguirr, veremos a lgumas quesstões que
permitirãão aplicar o co
onteúdo estudado à situaçção proposta.
Questão 1
Jonas é um profissiional maduro o, com boa experiênciaa e vivência internacionaal. Aparentemente, o
engenheeiro está em uma situação o estável, nãão necessitando mais se sujeitar
s a aceeitar qualque
er tipo de
trabalho.. No entanto, agora se vê em
e meio à diffícil tarefa de liderar a implantação do ssetor de estam
mparia na
Rússia, um
m país distante e com condições bastan nte adversas tanto
t climáticcas quanto cuulturais.
Que posssíveis motivaçções levaram Jonas a aceitaar liderar a im

mplantação do
o setor de estaamparia na Rússia?
R
Questão 2
Ao contráário de Jonas, Paulo é um profissional
p a inda em início de carreira.
Que posssíveis motivaações levaram Paulo a aaceitar particcipar do projjeto de impplantação do setor de
estamparria na Rússia??
Que cong
gruências e dissonâncias entre
e os fatorees motivacion
nais dos dois profissionais
p ppodem ser ap
pontadas?
Questão 3
As dificuldades encon onas durante a implantaçãão do projeto são muitas. O que Jonas usa como
ntradas por Jo
estímulo e que funciona com a equuipe brasileiraa pode não funcionar com os russos.
No que tange à motivvação e consid

derando as d iferenças cultturais entre brasileiros
b e ruussos, que difficuldades
Jonas enccontrará no projeto?
p
Questão 4
Paulo não se mostrou u muito satisfe
eito com o fatto de a lideraança do projeto estar a carrgo de Jonas. Contudo,
o líder so
oube, habilme
ente, contornaar essa objeçãão.
Que elem
mentos de pod
der Jonas utilizou para obtter a aquiescê
ência de Paulo
o?
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O l 9
Gestão dee Pessoas
UNIDADE 1 – DESAFFIOS ATUAIS

S
É preciso reco
onhecer, por meeio de ações, a relevância
r das pessoas
p no proccesso produtivo,, investir no
desenvollvimento de com
mpetências, cap
ptar, selecionar e recompensarr pessoas por co
ompetência.
missas, um grannde desafio possto às empresas é, sem dúvida, provocar a motivação nas
Considerrando essas prem
pessoas.
1.1 Tempo de mudannças

A busca d
de adaptação
o no ambiente empresariaal gera inúmeras relações entre
e as emprresas e o amb
biente em
que atuam.
A pertinêência desse processo

p é atestada ao ab
bordarmos a empresa
e emicamente, e não como entidade
siste
imune aoo que se passaa no contexto
o externo.
Dessa forrma, configurra-se uma teia eticamente, cooperativos e conflitivos.

a de relacionaamentos, diale
Toda a diinamicidade do
d mundo co ontemporâneoo traz às emp
presas novas necessidades
n no que se reffere a:
 fformas de org ganização do trabalho;
 aaprendizagem m.
É preciso
o aprender a lidar
l não só com
c a compleexidade do mundo
m que no
os impacta maas também com o alto
grau de incerteza que as mudançass nos provocaam.
Competiçção
A compeetição entre ass empresas exxige, cada vezz mais e o mais rápido posssível, a geraçãão de inovaçã
ão.
Inovar é u
uma forma de
e a empresa se
s diferenciar de outras.
Para inovvar, a empresaa precisa:

 sser ética, de modo
m a poderr ser escolhidaa por clientess, talentos e in
nvestidores;
 g gerar comprrometimento em toda a cadeia de valor – empregados, clieentes, forneccedores e
aacionistas;
 aaprender a lid dar com a subjetividade d os clientes e com a participação do coonsumidor no
o processo
pprodutivo;
 tter profissionais sensíveis às
à mudanças do ambiente e.
Para inovar, a palavra-chaave é parceria!
1.2 Motivação
A visão d
da empresa de
eve ser a de processo,
p não de hierarquiaa. Nesse proce
esso, faz-se n ecessário com
mpartilhar
o poder.
10 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Ao contrrário do que ocorre em op perações mattemáticas, em

m que a divisão gera partees menores, quando
q o
poder é d
dividido, o efe
eito é multiplicado.
Consequentemente, faz-se
f necessá
ário:
 aaprender coleetivamente;
 ffocar o desemmpenho nas equipes;
e
 aadquirir, prod
duzir e compa mações tanto operacionais quanto táticaas.
artilhar inform
É precisoo reconhecerr, por meio de

d ações, a relevância daas pessoas no n processo produtivo, in
nvestir no
desenvollvimento de competência
c s, captar, sel ecionar e reccompensar pessoas
p por ccompetência,, além de
gerar refeerências de desempenho.
Consideerando essas premissas, um

m grande dessafio posto às empresas é, sem
s dúvida, pprovocar a mo
otivação
nas pessoas..
A motivaação não é um
u produto acabado,
a mass um processso que se configura a cadda momento,, no fluxo
permaneente da vida. É uma força, uma
u energia q ulsiona na direção de algu ma coisa, é um motivo
que nos impu
para a açção.
A motivaação nos é absolutament

a te intrínseca, isto é, está dentro de nós,
n nasce dee nossas neccessidades
m é contínua, o que signifiica dizer que sempre terem
interioress. Ela também mos, a nossa frente, algo a motivar-
nos.
nça entre motivação e estímulo consistte no fato de

A diferen o estar dentroo de nós, e o estímulo,
e a motivação
fora.
Por ser a motivação in o é coerente dizermos que motivamos os outros a issto ou àquilo. Ninguém
ntrínseca, não
motiva ninguém. Nós é que nos mo otivamos ou n
não.
Tudo o que os de fora podem fazerr é estimular, incentivar, prrovocar nossa

a motivação.
Exemplo
o – Motivação o
Vejamos os casos de Romário
R e Marcelinho Cario
oca no começço de 2003.
Ambos foram estim mulados por propostas m milionárias de

d clubes do
d Qatar (A l-Sadd e Al Ittihad,
respectivvamente) paraa que se transsferissem paraa lá.
Romário recebeu umaa proposta de e US$ 1,5 milh

hão por 100 dias
d no clube,, e Marcelinhoo, de US$ 650
0 mil, por
60 dias. O primeiro ace
eitou e foi. O segundo recuusou.
Certamen
nte, há estím
mulos secundá
ários nas prop
postas, mas o que salta ao
os olhos é o ddinheiro. Para
a um, foi
motivado
or; para outro
o, não.
É comum m não entenddermos por qu ue determinaada pessoa nãão se sente motivada

m a fazzer algo que nos faria
sentir mo
otivados. Sem
m falar que esstamos semp re querendo que todos se ejam como nóós, a nossa immagem e
semelhannça.
NLINE l 11
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Gestão dee Pessoas
1.3 Diferrenças individuais

Nem semmpre altos exe ecutivos com mpreendem po or que o pessoal operacio
onal não vestee a camisa da
a empresa
ou por qu
ue, às vezes, falta
f tanto ao trabalho, porr exemplo.
Ora, os exxecutivos gan

nham, normalmente, bonss salários, têm secretárias e não marcam
m o cartão de ponto.
p
Se precissam ir ao méd
dico, à escola dos filhos ou à academia de
d ginástica, abrem
a espaçoos em suas ag
gendas de
trabalho sem ter de daar satisfações a quem querr que seja.
O pessoaal operacionaal não particip

pa das decisõ
ões que o afetam, não pod
de faltar ou sse atrasar, sob
b pena de
perder paarte do salário
o.
Não estamos discutindo aqui o mo otivo que levaa o pessoal opperacional a faltar
f ao trabaalho (doenças do filho,
necessidaades da família) nem se o executivo
e preecisa ou não relaxar
r porquee toma decisõões que põem m em jogo
a sobreviivência da em
mpresa.
Não
o é esse o ponto.
O que immporta é que as

a situações que
q motivam os executivo
os estão ausen
ntes na vida ddo pessoal op
peracional
e vice-versa.
Logo, a eenergia, a forçça que impulsiona os execu

utivos não é a mesma que instiga o pesssoal operacio
onal.
Comp
preender diferrenças é exigê
ência que se impõe.
i
Nesse po onto, Freud noos daria uma bela lição. Elee nos diria qu
ue são nossos conteúdos ppsicológicos (d
diferentes
de pesso oa para pesso oa) que nos encaminham m em determ minada direção, embora taais conteúdo os possam
servir-se de fatores externos.
Alocamoos mais temp po nas atividades para ass quais estam

mos motivad dos. O caráteer de interiorridade da
motivaçãão nos diz que
e ela é experim
mentada por cada pessoa,, não sendo, portanto,
p gen eralizável.
Pessoas que
e gostam de ler, por mais o
ocupadas que pre arranjam ttempo para a leitura.
e sejam, semp
Entusiastas de ginástica sempre

s conseeguem tempo
o para malharr.
A questão básica é:
gumas pessoa
Por que alg as se sentemm altamente motivadas
m a realizar
r deter minadas tare
efas que a
outras parecem enfadon nhas, desinterressantes, ilóg as, muito certtinhas, completamente
gicas, maluca
sem parâme etros ou desp
providas de gllamour?
Isso ocorrre porque as pessoas têm:

 vvalores difereentes;
 fformação pro ofissional diferente;
12 l FGV ONLINE
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 nnecessidadess diferentes;
 iinteresses differentes;
 oorganização familiar
f difere
ente;
 bbackground cultural
c diferente.
Enfim, caada pessoa tem

m uma histórria de vida dife
ferente que co
ondiciona sua
as motivaçõess.
1.4 Síntese da unidadee

Acesse, no ambiente onn-line, a síntese
e desta unida
ade.
UNIDADE 2 – TEORIIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

M O
Os fatores motivaccionais são intríínsecos, isto é, dizem
d respeito a nossos sentimeentos de autorrrealização e
reconhecimento. Se presentess, causam-nos saatisfação. Se au
usentes, deixam
m de causar satissfação, mas não
o chegam a
nos causar in
nsatisfação.
2.1 Teoria de Maslow

Para conhe
ecer a Teoria d
de Maslow, asssista ao vídeo
o no ambientte on-line.

e desta unida
ade.
UNIDADE 3 – MECA
ANISMOS DE DEFESA
Quando o reconhecimentto não se dá, occorre o contrário
o da plenitude: a frustração, o vvazio. Como nã
ão podemos
enfreentar o vazio, bu
uscamos preencchê-lo por meio de mecanismos de defesa.
3.1 Mecaanismos psiccológicos

Quando o reconhecim
mento não se dá, ocorre o ccontrário da plenitude:
p a frustração, o vaazio.
Como nãão podemos enfrentar

e o va
azio, buscamo
os preenchê-lo
o por meio de
e mecanismoos de defesa.
Mecanismmos de defesa são, quase sempre, in nconscientes. Embora, no fundo, a baase de todos eles seja
psicológiica, podemoss agrupá-los em quatro ord
dens:
 p psicológicos;
 ssociológicos;
 q químicos;
 ttecnológicos..
NLINE l 13
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Confira, a seguir, os mecanismos

m de
e defesa psico
ológicos:
Racionaliização
Racionalizaçção é uma jusstificativa quee damos para o que sentim
mos ou fazemoos.
A racionalizzação se aplicca sob medidaa à fábula dee La Fontaine A raposa e ass uvas. A rapo osa queria
comer as uvvas que estav vam na videirra, lá no alto,, mas não podia alcançá-laas. Então, raccionalizou:
Também, eu u não queria. Elas
E estão verddes.
Aplica-se, da mesma form de alguém que compra um

ma, ao caso d m bilhete da looteria, certo de
d que vai
ganhar (até é sonha que está
e dirigindo ão ganha e, ppor isso, racionaliza: Ser
o uma Ferrari). A pessoa nã
rico é tão chato...
Fantasia
Fantasia é um
u devaneio, é a troca do m
mundo que te
emos por aqu
uele com que sonhamos.
Projeção
Projeção é a atitude de vermos nos outros coisaas que, em verdade, são nnossas. O inimigo está
sempre lá fo
ora.
Por exemplo, uma pesssoa com um talento incríível para esquecer tarefass e chegar atrasada
a é
transferida e,
e dessa forma, projeta: Meeu chefe me peersegue.
mento
Deslocam
Deslocamen nto ocorre qu uando uma eemoção asso
ociada a uma
a ideia que é inaceitável para nós
transfere-se
e para outra, aceitável.
a
Por exemplo, quando qu

ueremos mataar nosso cheffe e, obviame ente, não poddemos, o que fazemos?
Gritamos co
om nossos parentes, chuta mos o cachorrro, atiramos pratos na parrede, etc.
Simbolism
mo
Simbolismo é a representtação de um ffato psicológiico por outro equivalente.
Por exemplo, uma mulher, sofrendo

o assédio sexual e sentin
ndo enorme desdém porr quem a
assedia, pod
de cuspir no chão.
c
Sublimaçção
Sublimação é o processo de descarreg
gar a energia em ações soccialmente aceeitáveis.
Por exemplo, uma mulhe er que quer teer filhos, mas não os pode ter porque nnão é casada e sente-se
ainda submmissa a valoress de uma épooca em que nãão se admitia produção inddependente. A solução
que ela encontra é criar cães.
c
Isolamen
nto
Isolamento consiste
c em estar
e só na muultidão.
14 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
É o caso, po or exemplo, daquela

d pesssoa que, nas situações me
enos propíciaas, pega um livro e, na
leitura, isolaa-se do mundo que a cercaa.
É também o caso daque ela aluna quee vai sempre às aulas de óculos
ó escuroos sem grau (sem estar
com conjun
ntivite) e senta
a-se no fundo
o da sala, isolaando-se do grrupo.
Compenssação
Compensaçãão é um meccanismo que permite cobrir deficiência
as pelo desennvolvimento de outras
capacidades.
Por exemplo
o, alguém que é ruim em rredação pode
e compensar isso cultivanddo uma letra bonita.
b
Regressão
Regressão siignifica não se comportar d
de acordo com a idade que se tem.
Por exemplo
o, a criança que vai ganharr um irmãozin
nho e volta a chupar
c o deddo.
Apatia
Apatia é o ato
a de não serr contra nem a favor; muito
o pelo contrárrio.
É o caso, po
or exemplo, de
d um engenh heiro altamen
nte motivado
o a quem o chhefe pede que faça um
projeto de casas popu ulares. O eng genheiro passsa dias e noites
n em freente ao commputador,
debruçado em pranchettas, mas con nclue seu trabbalho imprim
mindo-o. Pela manhã, entrega-o ao
chefe, que olha e, desd denhosamentte, diz: Está uma droga! Além disso, rasga a plan nta. Nesse
momento, o chefe não rasga um paapel, rasga a alma do funccionário. O reesultado é a apatia do
engenheiro o em relação a outros projeetos.
Generalizzação
Generalizaçã
ão é o ato de atribuir a um
m grupo maior de pessoas ou à humaniddade aquelas verdades
desagradávveis a nosso eg
go. O que é pparticular torna-se universa
al.
Por exemplo, afirmar qu

ue os político
os de todo o mundo são falsos,
f que toodos os italianos falam
demais ou que
q o ser hum mano não pressta.
Somatizaação
Somatização refere-se a algum
a tipo dee doença provvocada por co
onteúdos psiccológicos.
Por exemplo, uma pesso oa que tem t aquicardia tooda vez que é contrariadaa em seus objjetivos ou
que desenvvolve uma tenndinite justo n eito, utilizado para digitar ssua tese de doutorado
no braço dire d
que não via chegar a um fim.
NLINE l 15
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Exemplo o – Mecanism mos de defesa a à frustração

o
Landell d
de Moura, jessuíta gaúcho nascido no sséculo XIX, fo oi o precursorr das telecommunicações. Motivado
M
pelo desejo de desco obertas, há mais de 90 ano os, realizou trransmissão de voz por inttermédio de um feixe
luminosoo, ou seja, anttecipou-se ao
o emprego do o raio laser emm sistemas de comunicaçção. Também testou o
telégrafo
o sem fio ante
es de Marconi e a uma distâância bem maaior que a utilizada por elee.
Todavia, a resposta po opular às desscobertas de Moura foi a de

d considerá--lo impostor, mistificador, bruxo, o
que justificou a destruição de seu laboratório. Conta-se que e Moura afirm
mou ao entãoo Presidente do d Brasil,
Rodriguees Alves, que, no futuro o, os aparelh hos de que dispunha serviriam até para comu unicações
interplan
netárias. No entanto,
e desiludido e tido como louco, o padre term minou seus ddias com os aparelhos
a
desligadoos e as anotaçções encaixottadas, dedican
ndo-se, exclusivamente, ao
o sacerdócio nno interior do
o Brasil.
Que meccanismos de defesa à frustração foraam acionado

os por Moura
a? Certamentte, Moura accionou o
isolamen
nto e a sublim
mação.
Outros m
mecanismos de defesa
Existem o
outros mecan
nismos de deffesa.
mos de defesaa sociológicos

Mecanism
Dizem respeeito ao estar em
e sociedadee. Se nos sentiimos deprimidos, podemoos ir ao shopp
ping center
comprar rou
upas novas. Consumismo
C eexacerbado é,
é pois, um meecanismo de ddefesa socioló
ógico.
Mecanism
mos de defesaa químicos
São concern
nentes ao uso
o de fumo, dro
ogas e álcool..
Mecanism
mos de defesaa tecnológico
os
São aqueless que envolve
em tecnologiaa. Por exemplo, há pessoass que não connseguem sairr da frente
de um computador.
Os mecanismos de de
efesa não são deliberados, são quase sem mpre inconsccientes. Quanddo intenciona
ais, fazem
parte de o
outra esfera conceitual.
c
Dessa forma, é imporrtante saber que

q o compo ortamento daas pessoas reesulta de difeerentes motiv
vações, ou
seja, o q
que motiva uma pessoa pode
p não mo
otivar outra. Além disso, o que as mootiva em determinado
momento o pode não as motivar em outro.
Exemplo o – Diferença as individuaiss

O compo ortamento de e duas executivas americaanas de sucessso, Rebecca Mark e Elain e St. James, pode ser
utilizado como exem mplo. Rebeccca Mark, quee atuava no mercado de energia, é conhecida por sua
perseveraança, seu desstemor, sua capacidade dee realização e feroz ambição, daí cham marem-na de Mark,
M the
shark. Elaaine St. Jamees, que atuavva no merca do imobiliáriio, está torna ando-se cadaa vez mais co
onhecida
exatamen nte pelo conttrário: recome
enda a simplifficação da vid
da, a diminuiçção do consum
mismo e das horas de
trabalho..
Como po odemos notar, elas atribuem significad

dos diferente
es a suas vida
as. Logo, suass motivações e forças
energéticcas também são
s diferentess.
16 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas

e desta unida
ade.
UNIDADE 4 – FORÇA
AS E FUNÇÕ
ÕES
M
Muitas de nossass forças energétiicas são fecund
dadas em nossa célula familiar.. Por isso, muito
os de nossos
comp
portamentos na
a empresa têm oorigem em nosssas famílias.
4.1 Forças energéticcas

De um m
modo geral, temos forças en
nergéticas dee três níveis:
Biológico
o
Manifestam
m-se como oss desejos quee temos de nos alimenta ar, beber águua, fazer sexxo ou nos
movimentar. Refere-se ao
o que Maslow
w denominou
u necessidadess fisiológicas.
Psicológiico
São o ciúm me, a esperança, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o desejo
d de
justiça, a vaaidade, a generosidade, o senso morral, etc. Algumas dessas fforças, como a inveja,
podem-noss destruir. Junto ao ódio, a inveja é o maais destruidor dos sentimenntos.
Espiritual
São o amorr (o amor univ versal, não o amor de umaa pessoa por outra, estritaamente consid
derado), a
compaixão,, a intuição, ettc.
Muitas de nossas fo
orças energétticas são fecun
ndadas em no ossa célula familiar. Por issso, muitos de nossos
comportam mentos na em mpresa têm orrigem em nossas famílias.
Sobre essse processo, Laurent

L Lapie
erre esclarece::
“A hereditariedade bioló
ógica tem um a influência que
q deve ser reconhecida em seu justo o valor. Do
mesmo mo odo, a herançaa socioculturral dos diferen
ntes meios no seio dos quuais o sujeito
o é criado,
educado e civilizado
c tem
m uma influên cia inegável sobre
s o psiquismo.
As figuras dos
d pais pode em estar inte riorizadas como ativamen nte benevolenntes ou perseeguidoras,
amantes ou u dominadora as, o que leva o sujeito a uttilizar mecanissmos psicológgicos bem co
onhecidos,
como a neg gação, a idealização, a invejja, o desprezo
o [...]”
Atenção! Nossa person

nalidade é, em
m grande partte, animada por objetos inttrojetados.
NLINE l 17
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4.2 Funçções psíquicaas

Jung afirma que temo os quatro funçções psíquicaas básicas resp
ponsáveis pello modo de cconhecer e pe
ela origem
de outrass funções. São
o elas:
 p pensamento;
 p percepção (seensação);
 ssentimento;
 iintuição.
racional
pen
nsamento e
sentimento
con
nsciente sentimento inconscien
nte
se
ensação intuição
nãão racional
O pensam mento e a seensação são conscientes. O sentimento

o pode ser consciente
c ouu inconsciente, mas a
intuição é inconsciente.
Consciênccia é o compllexo de representações peercebidas pelo

o eu como tal. Inconscientees são as referrências do
eu não percebidas por ele como tal.
O pensam mento e o seentimento são funções raacionais porq que se caractterizam pela primazia dass funções
racionaiss ou de julgammento. A sensação e a intuiição são irraciionais (não ra
acionais) porqque não se ba
aseiam em
juízos raccionais, mas na
n intensidadee da percepçãão.
Todo
os possuímoss as quatro fun
nções psíquiccas, mas há se
empre o predo
omínio de um
ma sobre as ou
utras.
Comentá ário – Funçõees psíquicas

O pensamento é um ma função ra acional conscciente que se e nutre de dados
d objetivvos transmitidos por
percepçõões sensoriaiss bem como o de fontes ssubjetivas (aq quilo produzido em nosssas mentes), que são
predomin nantes. O sen
ntimento é também uma ffunção racion nal, orientada para o objetoo concreto ou u para os
valores a que o objeto
o está associado. É, portantto, uma funçãão relativa a valores,
v a agraados, cujos co
onteúdos
estão na consciência ou no incon nsciente – poodemos, às ve ezes, esquece er o fato, maas não esque ecemos o
sentimennto associadoo ao fato.
Uma pessoa, com certto tipo psicoló

ógico predom
minante, pode
e ser motivada para uma taarefa e não pa
ara outra.
Um tipo pre
edominantem
mente intuitivo
o não se senttirá motivado para tarefas rrotineiras.
Um tipo pre
edominantem
mente racionaal se sentirá motivado
m para trabalhos dee planejamentto.
Ninguéém é igual a ninguém!
A descobberta de nossso tipo psicológico pode-n

nos ajudar a entender por que colocam mos nossa ennergia em
uma coissa e não em outra. Também m pode-nos ajjudar a enten
nder o que mo
otiva as outrass pessoas.
18 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
O que innteressa aqui é percebermos a relaçãão entre funçção psíquica predominannte em uma pessoa e
motivaçãão para a realiização de determinada tareefa.
Também interessa perrcebermos qu

ue o processo
o motivacionaal é extremam
mente rico, inccluindo:
 eexpectativas;
 ssatisfação;
 vvalores;
 mmodelos men ntais;
 nnecessidadess.
Attenção! O pro
ocesso motiva
acional inclui,, certamente, o significado
o que atribuím
mos ao trabalh
ho.

e desta unida
ade.
UNIDADE 5 – AUTOD
DESENVOLV
VIMENTO
O autoconheciimento e o auto
odesenvolvimennto, provavelmeente, permitirão
o que entendam
mos nossas motiivações e as
dos outros, e, a partir daí, con
ntribuamos parra que tal motivvação, realmentte, conduza à açção que a emprresa espera.
5.1 Significado do trabbalho

Para conhe
ecer o significcado do trabalho, assista ao
o vídeo no am
mbiente on-
line.

e desta unida
ade.
UNIDADE 6 – PODER
R NAS ORGA
ANIZAÇÕES
O poder é a capacidade dee exercer influênncia sobre indivvíduos e grupos. Sob essa ótica,, o conceito de liderança
l se
aplica a podeer; logo, ’liderança é poder’.
6.1 Podeer
Poder é u
um conceito que
q admite múltiplos focoss de análise.
Falamos em poder daa burocracia, poder do peensamento positivo,

p pode
er do chefe, qquerer é podder, poder
onal, poder do
institucio o mercado, po
oder sem limiites, mão invisível do pode
er, poder da eeminência parrda, etc.
Focalizarremos aqui o poder nas org

ganizações.
NLINE l 19
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Gestão dee Pessoas
O poder é uma
u relação porque
p só exi ste se existir alguém
a sobre
e o qual ele seeja exercido.
São as ppessoas que exercem pod der, podendo

o valer-se, paara tanto, de
e estruturas, estratégias, objetivos,
informaçções ou outra coisa qualquer.
Assim seendo, o pode er é a capacid víduos e gru pos. Sob essa ótica, o
dade de exerrcer influênciia sobre indiv
conceito de liderançaa se aplica a poder; logo, liderança é poder.
p Além disso,
d para quue um líder exerça
e seu
poder dee influência so
obre uma pessoa, precisa, n
no mínimo, id
dentificar suass motivações..
Logo, exiiste uma relaçção entre:
motiivação liderançaa ppoder
Para J. Keenneth Galbraaith, há três principais fonttes de poder:
Personaliidade
A personallidade refere e-se a qualq quer caracterrística pessoa al. Nas socieedades primitivas, tal
característicca era a força física. Nos diaas atuais, essaa característicca pode ser a iinteligência, a conduta
moral ou a capacidade
c de nos expresssarmos adequ uadamente.
Para Galbrait, a personalidade revela o estágio mais antigo do exercício

e do ppoder. Por essse motivo,
é tão seduttora a nossos instintos arccaicos, seduzindo jornalista
as, comentarristas de telev
visão, etc.,
porque perrmite que ele es apareçam na telinha, enquanto a propriedade e a organizzação não
permitem issso.
Propriedaade (riqueza)
A propriedaade compra su
ubmissão. O d dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraithh, "o emprega
ador curva
os trabalhaadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista, o grupo de interesse
específico compra
c os políticos, o liberrtino domina sua amante [....]"
Organizaação
A organizaçção refere-se a grupos orrganizados (e empresas, mo ovimentos soociais urbanoss e rurais,
escolas, hosspitais, igrejass). É a fonte dee poder mais importante na
n era contem
mporânea.
Como diz o velho ditado

o, a união fazz a força. Para Galbraith, ho ma personalidade, por
oje em dia, um
nte que seja, necessita daa organização
mais atraen o para respalddar-lhe o podder. Ao deixá
á-la, deixa
também o poder
p que exeerce.
O declínio do poderr emanado da d personalid dade e da prropriedade deve

d ser atribbuído, certam
mente, ao
crescimeento dos grup
pos organizad
dos. Entretantto, para Galbraith, persona
alidade, proppriedade e orgganização
não são m
mutuamente excludentes, ou seja, podee haver uma combinação
c entre
e elas.
A personalidade, por exemplo,

e faz uma boa dup
pla com a prop
priedade.
Por outro
o lado, a prop
priedade faz uma boa duplaa com a organ
nização e com
m uma personnalidade dom
minante.
As combinações são variadas.

v
20 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
6.2 Reinvenções do poder

O poder é exercido po
or pessoas, ind
dividual ou co
oletivamente.
É fantásttico quando descobrimos

d que Henry FFord, o mago da indústria automobilísttica, ao afirmar que os
clientes p
poderiam adqquirir carros de
d qualquer ccor, desde qu
ue fossem pre etos, seria reffutado, nos dias atuais.
Isso acon
ntece porque os clientes também exerceem poder; ne esse caso, o de
e optar por coores.
Ford refeeria-se aos clie

entes externo
os, mas, no exeercício do poder, podemos incluir os intternos.
nça de modelo
A mudan o mental de Ford
F lhe perm
mitiria reinventar o poder.
Podemoss destacar dezz reinvençõess do poder.
Autoconhecimento
Cada pesso
oa é a régu ua com quee avalia tudo o e todos. Logo, é preeciso compre
eender o
funcioname gua, sob penaa de a pessoa ficar deslocada no mundoo.
ento dessa rég
O autoconh hecimento po ode fortaleceer-nos e levarr-nos à própria mudança ddo conceito de poder.
Sentindo-see menos ame eaçada, mais segura e reconhecendo que q sozinha nninguém dá conta
c das
respostas ráápidas exigid
das pelo novoo ambiente ded negócios, cada pessoa pode vir a valorizar
v o
poder comp partilhado.
É possível te
er uma visão da empresa q que se desejaa, mas essa visão não se toornará realidade se não
uções que dizzem respeito às melhores maneiras
for coletivamente constrruída. Por ou tro lado, solu
de se obter resultados e de se enfrenttar a turbulên
ncia da era contemporâneaa, por exemplo, podem
ser extremaamente ricas quando aprresentadas po or quem está á mais próximmo de onde as coisas
acontecem..
O autoconh hecimento po ode levar-nos a valorizar o poder compa

artilhado, e e ste, como vim
mos, pode
ser fator mo
otivacional.
Autodeseenvolvimento
o
Adultos são prio desenvolvimento.
o responsáveiss por seu próp
Quando falaamos em dese

envolvimento
o, consideram
mos todas as dimensões
d huumanas:
 física;
 em mocional;
 inte electual;
 esp piritual.
O conhecim
mento que adq
quirimos é paatrimônio nossso.
NLINE l 21
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Comentá ário – Autode esenvolvime ento

Autodeseenvolvimento o, para Tracy Goss, é a caapacidade de e reinventar-sse. Ela diz quue se alguém
m precisa
reinventaar sua organ nização e ser bem-suced dido, precisa,, em primeirro lugar, reinnventar a si mesmo,
mudando o o próprio seer. Para altera
ar seu modo d oa deve criar um novo conntexto e estar disposta
de ser, a pesso
a morrerr para poder tornar-se um m novo ser; a dizer a verdade para si mesma; a aassumir riscoss; a fazer
promessaas corajosas; a ser respon nsável por su
uas escolhas e ações; a assumir
a o commpromisso de
d tornar
possibiliddades em reaalidades. E, no o campo do ccompromisso, afirma Tracy y, não existemm explicaçõess, provas,
justificatiivas, receitas. Existe a paixã
ão.
O poder do autodese envolvimentoo pode levar--nos à maestria pessoal, uma

u jornada que começaa quando
os aprender alguma
decidimo a coisa
a e nos emp enhamos nissso a cada diia, dominanddo as frustraçções que
podem aadvir da não obtenção
o de resultados imeediatos e buscando semprre um desemppenho melho
or.
Por que oos atletas e os

o músicos tre einam o temp
po todo? Geo
orge Leonard, lembrando que cada pesssoa está
equipadaa para aprend der e continuar aprendenddo do nascim
mento até a morte,
m sugere cinco chavess mestras
para obteer-se maestriaa. São elas:
 iinstrução;
 p prática;
 eentrega;
 iintencionalidade;
 llimiar.
A primeirra chave mesttra é instruçãoo. Como nos ppodemos instruir? Para Leonard, podemoo-nos instruirr em sala
de aula, llendo livros, assistindo
a a filmes, conver sando com amigos instruíídos, observanndo a rua e de
d muitas
outras fo
ormas.
A segund da chave mestrra é a prática. O que significca? Lembrand

do de um adáágio das artess marciais, Leo
onard diz
que messtre é o que ficaf no tatamme cinco min utos a mais do que qualq quer outro, ttodos os diass. Prática,
portantoo, é qualquer coisa que fazzemos sempr e, como parte integrante de nossa vid a, por amor à própria
prática. TTracy afirma que,
q para term mos um desem mpenho extraaordinário, o segredo
s é a pprática. Com base
b nela,
adquirim
mos a liberdad de de nos envo olvermos com m a vida por ela
e mesma, co omo um preseente.
A terceira
a chave mestrra é a entrega. O que é issoo? Para Leonard, a coragem m de um messtre é medida a por sua
disposiçãão em entregaar-se ao profe
essor e às exiggências da dissciplina necesssária à obtennção da maestria.
A quarta chave mestra a é a intencioonalidade. O que significa? No jargão administrativ

a vo, intencionaalidade é
visão. Parra Leonard, to
odo mestre é um mestre daa visão. O auttor cita Arnold d Schwarzennneger: "Meu desejo
d de
ser Mr. U
Universo acon nteceu porque eu me vi, ccom a mais ab bsoluta clarezza, no palco, vencendo". Podemos
P
lembrar ZZico, o meninno franzino qu ue se viu um g
grande atleta e tornou-se exatamente
e eesse grande atleta. Por
outro laddo, Tracy Goss, ao definirr poder como o a capacidaade de abraçar algo que pensava ser inviável,
declarar como possíve el a realização e transform
mar a possibilidade em rea alidade, definne possibilidade como
um futuro inventado, a partir do qu ual se vem pa ra o presente
e. É a visão. É a intencionaliidade.
A quinta chave mestrra é o limiarr. O que sign ifica? Para Leonard, limia ar é a explorração dos lim
mites do
impossívvel. O autor alerta que desa
afiar o limite é um ato de equilíbrio
e e ex
xige de cada pessoa saberr quando
está passsando dos lim
mites da segurança.
Fonte
GOSS, Tracy. A última palavra
a em poder. Rio de Janeiro: Rocco, 1997.
LEEONARD, Georg
ge. Maestria: ass chaves do successo e da realização pessoal. São Paulo: Cultrix, 1995.
22 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Comentá ário – Poder de autodese envolvimento o

O filme UUm sonho dee liberdade ilu
ustra a seguinnte afirmativaa: o conhecimmento que adqquirimos é pa atrimônio
nosso. Neele, um execu
utivo de uma instituição
i fin
nanceira foi prreso sob a acuusação de terr assassinado a mulher
e seu am
mante. Levado o a julgamentto e condenad do à prisão perpétua,
p foi encarcerado
e eem um presíddio cruel,
onde o ppoder da corrupção era a tônica.
t Sofreuu maus-tratoss até que os guardas
g da prrisão descobrriram seu
conhecimmento em finaanças.
Passou a calcular o im
mposto de re enda dos guaardas. Começçou a desfruttar de certas regalias. Tornou-se o
responsáável pela biblioteca. Depoois, o diretor d orrupto, manddou que fizesse certa
do presídio, altamente co
contabilidade e desviasse dinheiro o da casa de detenção paara sua conta particular. O ex-executivo o criou a
figura dee um fantasmaa, com carteirra de identidaade, CPF e tud
do o que fosse
e necessário.
Enquanto o isso, o ex-exxecutivo consseguiu um maartelinho, dessses com que se faz escultuuras, e foi abrrindo um
buraquinnho na parede e de sua cela. Para escondêê-lo, usou o pôster
p a bela mulherr. Os guardas olhavam
de uma
seu pôsteer, mas viam apenas o que e estava na su
uperfície, com
mo é a tendênncia humana.. O importantte estava
oculto, e o buraquinh ho foi sendo aberto
a aos pooucos, quanticamente, e ninguém
n viu. Quando, afin nal, o ex-
executivoo conseguiu fugir
f pelo buraco aberto nna parede, levvou consigo toda
t a docum
mentação do fantasma
f
que criara e ficou rico..
É claro q
que esse caso nalisado de váários ânguloss, mas o que importa aquui é destacar que esse
o pode ser an
homem foi salvo graaças a seu acervo intelecctual. Durante 30 anos, aprisionaram
a seu corpo, mas não
conseguiiram aprision
nar sua mente
e, pois ela co
ontinuava livre e autodese
envolvendo-see, apesar de todos os
constrangimentos extternos.
Às vezes, quando um m jovem passa a no vestibullar, a família brinda-o com m um carro, uuma viagem ou outro
prêmio q s o contráriio. O jovem é que deveria
qualquer. Talvvez devesse ser a brindar a faamília com presentes,
porque eela permitiu-lh
he, incentivou
u-o ou facilito e é acervo, paatrimônio do jovem.
ou-lhe investirr em algo que
Mente fleexível
A mente fleexível é a mente plásticaa, aquela que
e, abandonan
ndo a rigidezz de uma só resposta,
encontra so
oluções variad
das para os prroblemas.
Comuniccação interpesssoal
A comunicaação interpessoal pode pro
ovocar boas indagações (a
aquelas que cclarificam problemas) e
também bo oas respostas.
O poder da comunicação o interpessoaal está na obttenção de pontos de vista diferenciado

os, terreno
fértil para so
oluções criativ
vas.
Esse poder é altamente contributivo.

c
NLINE l 23
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Comentá ário – Oposto o da comuniccação interp essoal

Existe um
m anúncio veiculado pela televisão quee mostra o op posto da com municação inteerpessoal. Tra
ata-se da
propagan nda de uma revista. Nela, uma família quer ler a re evista, e cada um de seus membros nã ão poupa
esforços desagregado ores para issso: cascas dee banana são o jogadas, rooupas são puuxadas, beng galas são
interposttas e, dessa fo
orma, cada me embro da fam
mília vai sendo
o derrubado.
O estímu
ulo provocadoo pela propagganda piora qquando se con nsidera que muitos
m de nosssos comporttamentos
na empreesa têm origeem em nossa a célula familiiar. Dessa forma, a propag ganda é um eestímulo não só à não
comunicaação interpesssoal como à desagregação
d ada nos tempoos atuais.
o da família, já tão fragiliza
Por que aas pessoas qu m a um acordoo de modo que todos

ue aparecem na telinha nãão negociam,, não chegam
tenham aacesso à revissta?
misso, do eng
Comprom gajamento
Se comparttilharmos pod
der, é bem prrovável que provoquemos
p s a motivaçãoo das pessoass, que elas
se sintam co
omprometidaas com os resu
ultados e eng
gajem-se na ta
arefa de obtê--los.
O poder do engajamento
o pode ser afeerido na rique
eza de processsos e de resu ltados.
Incertezaa
Sempre que
eremos ter certeza de tudo o podemos planejar sem ccertezas?
o. Afinal, como
A organizaçção burocráticca trabalha co

om controle e previsibilidade.
Estamos perdidos? Claro que não.
A incertezaa pode leva ar-nos à inovvação, à experimentaçãoo – se bem m-sucedida, ótimo;

ó se
malsucedida, aprendemos com o errro –, à melho oria contínua,, ao risco connsequente. A incerteza
pode afastaar teias de aran
nha mentais.
Aglutinaçção de forças
Com Galbraaith, aprendemos o poderr da organizaçção, da assocciação na faciilitação de prrocessos e
na obtençãoo de resultado
os.
Reconhecimento de opções,
o de mú
últiplas possibbilidades
Associado aoa poder da mente
m flexíveel, o poder de
e reconhecimento da existtência de opçções pode
levar a resultados bastan
nte criativos.
A produção
o criativa tem duas dimensõ
ões centrais:
 origginalidade;
 releevância.
Ser original significa que

e o ato criativvo representa algo mais do
o que um próóximo passo lógico. Ser
relevante significa que ta
al ato seja aprropriado à determinada sittuação.
24 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Movimentoos criativos podem levar a empresa a renovar-se. A criatividadde não é priv

vilégio de
alguns deu
uses, mas um m potencial eexistente em todas as pe
essoas, que ddeve ser estimulado e
reconhecido
o no ambientte de trabalho
o.
Intuição
A intuição tem o pod
der de expan
ndir a conscciência e de encontrar fformas integ
gradas de
conhecimennto.
Senso co
oletivo de desttino
O senso coletivo de destino pode levaar-nos a exerccitar o amor, esse
e princípioo de ação que e organiza,
comunica, anima.
a Como diz o cardioloogista Dean Ornish,
O as necessidades hu manas básicaas não são
apenas com mida e bebida
a, mas amor e conexões so ociais. E mais, a taxa de ataaque cardíaco
o é menor
em muitos lugares da Europa
E onde impera um estilo
e de vida
a mais amenoo, em que ass relações
sociais são baseadas
b na cooperação,
c e não na competição.
"Assim, sobre tud do o que se d deve guardar,, guarda teu coração, porqque dele procedem as
saídaas da vida" (Prrovérbios 4:233).
Por seu turrno, Edgard Morin,

M o céle bre filósofo francês
f da attualidade, qu e veio ao Brasil várias
vezes, afirm
ma:
"[...] o amor é commplexidade eemergente e vivida; a maiss vertiginosa computação

o é menos
comp plexa do que o menor gestto de ternura."
Quanta sabeedoria, hein?

e desta unida
ade.
UNIDADE 7 – CENÁRI O CULTURA

AL
Para refletir um poucoo mais sobre e questões reelacionadas aao conteúdo
deste módulo, acesse o cenário cultu
ural no ambiente on-line.
NLINE l 25
FGV ON
Gestão dee Pessoas
UNIDADE 8 – ATIVID
DADES
8.1 Da teeoria à práticca
Após anaalisar o conteú
údo do módu
ulo, podemos retomar as questões apresentadas anteeriormente.
Questão 1
Jonas é um profissiional maduro o, com boa experiênciaa e vivência internacionaal. Aparentemente, o
engenheeiro está em uma situação o estável, nãão necessitando mais se sujeitar
s a aceeitar qualque
er tipo de
trabalho.. No entanto, agora se vê em
e meio à diffícil tarefa de liderar a implantação do ssetor de estam
mparia na
Rússia, um
m país distante e com condições bastan nte adversas tanto
t climáticcas quanto cuulturais.
Que posssíveis motivaçções levaram Jonas a aceitaar liderar a im

mplantação do
o setor de estaamparia na Rússia?
R
Apesar de não
n podermoss apontar obj etivamente to odas as motiv
vações que leevam um indiv víduo a se
envolver em
m um projeto o, podemos esspecular de acordo
a com as teorias mottivacionais. No caso de
Jonas, podemos supor que suas m motivações estejam
e no mais alto níível da hiera arquia de
necessidadees motivacionais, ou sejaa, estejam lig gadas ao dessafio impostoo pelo proje eto, a sua
importânciaa e ao reconhecimento porr ter sido o esscolhido.
As motivaçõões de Jonas, certamente, estão ligadass a seus valore

es, interessess e necessidad
des. Nesse
caso, portan
nto, o projeto
o de implantaação da estam
mparia na Rússsia é visto poor ele como atraente
a e
convergentte para seus in
nteresses.
Questão 2
Ao contráário de Jonas, Paulo é um profissional
p a inda em início de carreira.
Que posssíveis motivaações levaram Paulo a aaceitar particcipar do projjeto de impplantação do setor de
estamparria na Rússia??
Que cong
gruências e dissonâncias entre
e os fatorees motivacion
nais dos dois profissionais
p ppodem ser ap
pontadas?
A situação profissional de Paulo é a de um jovvem em asce ensão, que aainda busca firmar-se,
diferenteme ente da situação de Jonass. Provavelme
ente, Paulo viu uma oporttunidade de alavancar
sua carreiraa nesse proje
eto, obtendo promoção, visibilidade
v e valorização de seu curríículo. São
motivações diferentes da as que especu
ulamos para Jonas.
J
No entanto
o, podemos te
er, segundo a Teoria de Maslow,
M onhecimentoo como fator comum à
o reco
motivação de
d ambos bemm como o dessafio em si.
Podemos também dize er que a mo otivação de Paulo

P possui, segundo a Teoria de Herzberg,
elementos ligados
l a fato
ores higiênico s e motivacio
onais, enquanto a motivaçãão de Jonas está
e ligada
otivacionais somente.
a fatores mo
26 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Por outro laado, é possíve

el inferir que a motivação de Paulo, seg gundo a Teorria de McClelland, está
mais ligada à necessidadde de poder, eenquanto a dee Jonas está liigada à necesssidade de rea
alização.
Questão 3
As dificuldades encon onas durante a implantaçãão do projeto são muitas. O que Jonas usa como
ntradas por Jo
estímulo e que funciona com a equuipe brasileiraa pode não funcionar com os russos.
No que tange à motivvação e consid

derando as d iferenças cultturais entre brasileiros
b e ruussos, que difficuldades
Jonas enccontrará no projeto?
p
A aplicação
o da meritocrracia, por exeemplo, que funciona
f hab
bitualmente ccomo estímu
ulo para a
equipe de Jonas, não dev
ve funcionar ccom os russos.
O fato de os
o brasileiros envolvidos n no projeto poossuírem culttura muito diiferente e ne
em sequer
falarem a lín
ngua russa dificultará a intteração das duas
d equipes. Como conseequência, pod derá haver
prejuízo na aceitação da liderança de Jonas pelos russos.
r
O significaddo do trabalho
o para os russsos pode tam
mbém ser diveerso do signifficado conheccido pelos
brasileiros. Nesse projeto
o de implanttação do setoor de estamparia, especiallmente, caso os russos
sintam que pode haver alguma espéécie de domín nio dos brasileiros, pode oocorrer uma motivação
m
avessa aos interesses do d projeto, ee, dessa formma, o necesssário contratto psicológico não se
estabelecerrá.
Questão 4
Paulo não se mostrou u muito satisfe
eito com o fatto de a lideraança do projeto estar a carrgo de Jonas. Contudo,
o líder so
oube, habilme
ente, contornaar essa objeçãão.
Que elem
mentos de pod
der Jonas utilizou para obtter a aquiescê
ência de Paulo
o?
Ao buscar se
s aproximar de Paulo, dan ndo-lhe a atriibuição de assistente diretto, Jonas com
mpartilhou
parte de seu
u poder, satisfazendo às neecessidades de
d Paulo e obtendo dele seeu engajamen nto. Usou,
portanto, oss seguintes elementos de ppoder: comprromisso e aglutinação de foforças.
8.2 Exercícios de fixaçção

Acesse, no ambiente onn-line, os exerccícios de fixaçção desta uniddade.
NLINE l 27
FGV ON
Gestão dee Pessoas
MÓDULLO – PROCEESSO DE CO
OMUNICAÇ
ÇÃO
Questão 1
o deste módulo, vimos que
No início q a objetivvidade e a su
ubjetividade afetam as coomunicações entre os
indivíduo
os de uma org
ganização.
No projeto da Automó óbiles, que asspectos objettivos e subjetivos podem existir

e na inte ração entre as
a equipes
brasileiraa e russa?
Que cuid
dados os envo
olvidos devem
m ter?
Questão 2
No início
o dos trabalhos, Paulo apresentou
a reesistência em
m aceitar a liderança dee Jonas, o que gerou
desconfo
orto na equipe
e.
De que fforma Paulo pode

p monstrar sua insatisfação, causando
ter utilizzado os atos de comunicaação para dem
esse descconforto na equipe?
Questão 3
Jonas, naa condição dee líder do proojeto, deve co
onduzir reuniões e realizarr apresentaçõões com a pre
esença de
estrangeiros, em espeecial, russos.
os Jonas deve
duzir bem esssas atividadess, que cuidado
Para cond e ter?
Questão 4
Devido à impossibiliddade de apren nder o idiom
ma satisfatoriaamente, de modo
m a realizaar o trabalho no prazo
estabeleccido, a equipe brasileira optou
o pelo usso de traduçãão simultâneaa em todo o processo. Essse recurso
demandaa alguns cuidaados para que seja exitosoo.
Que habiilidades o trad

dutor contratado deve posssuir?
Que cuid
dados são imp
prescindíveis na
n tradução d
de mensagens de um grup
po para o outrro?
28 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
UNIDADE 1 – CONCEEITOS BÁSIC

COS
‘Comuunicação’ é uma
a ‘rua de mão dupla’, ou seja, é um processo in
nteracional.
1.1 Dadoo e informação

Dados sãão números, palavras,
p figu
uras que não contêm qualquer sentido
o sozinhos, foora de contexxto. Desse
modo, nãão podem serr confundidoss com comun icação.
Se o
ouvimos que 26 alunos de
e uma turma fforam aprovados, podemos chegar a algguma conclussão?
Para cheg
gar a uma con
nclusão, esse dado deve esstar contextualizado, transsformando-see então em infformação.
Por exemmplo, "Em um

ma turma de 30 alunos, 226 foram apro ovados". Dessa forma, já podemos sab
ber que a
turma é estudiosa ou a prova esta
ava muito fáccil, mas devem
mos buscar novos
n dados para chegar a uma ou
outra con
nclusão.
A obtençção de novos dados deve ser acompanh

hada de interp
pretação, de análise.
a
Informaçção é, portanto, um dado que

q gera sentiido quando contextualizad
do, interpretaado.
A informação, no entaanto, é uma rua de mão únnica, isto é, não exige que haja resposta
ta por parte de
d quem a
recebe.
1.2 Com
municação
Comunica ação é uma rua de mão du
upla, é um pro
ocesso interaccional. Por issso, a mensageem deve ser recebida
r e
decodificcada pelo rece
eptor.
A comu
unicação ocorrre quando o receptor conssegue interprretar a mensagem de acorddo com a inte
enção do
emissor e quando o o emissor caapta o que pode ser assimillado pelo receeptor.
Dessa forma, a ponte e entre emissor e receptorr é construída, ou seja, há

á compreensãão recíproca e sentido
compartiilhado, há enttendimento.
Aten
nção! A comunnicação tem sido,
s nos últim ma de debatess intensos no âmbito da ge
mos anos, tem estão.
Diversos estudioso
os têm tratado
o a comunicaação como me ero instrumennto, o que é uum engano, em
mbora
muitos a usem
u como umu instrumen nto de poder e coerção, de transmissão dde ordens.
Comunicaação interna
Impulsionadas pela rentabilidade

r e, eficiência, eficácia e raacionalidade, muitas pesssoas, no univ verso das
empresass, costumam considerar a palavra (um recurso da comunicação)
c ) como perdaa de tempo e dinheiro.
Isso não o
ocorre apenaas no mundo da
d gestão, maas afeta tambbém os universos político, eescolar e das mídias.
Comuniccar parece serr, na maior parte do temp

po, transmitirr informação. No entanto, não há como impedir
que pesssoas tentem comunicar-se verbalmente durante o pe eríodo em que e estão traballhando juntass.
NLINE l 29
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Muitass vezes, para que

q decisões sejam
s tomadaas e tarefas se
ejam realizadas, é necessárrio que as pesssoas se
comunique m por palavraas ou gestos.
Comunicaação externa
Além da comunicaçãão interna à organização,

o temos a com
municação ex
xterna com cclientes, forn
necedores,
acionistaas e stakeholdeers em geral.
A comu
unicação exte
erna é uma re uma interação, uma teia que é tecida peelos envolvidos. Essa
elação social, u
i
interação assume grande iimportância nan produção ded um serviçoo.
Nossos o
objetivos sãoo que o clien nte julgue, po
ositivamente, o serviço prestado
p e q ue cliente e produtor
e negociação de preço, quaalidade e prazzo.
considereem aceitáveiss as formas de
Precisam
mos tratar a comunicação
o em sua c omplexidade
e, o que env
volve reconhhecer objetiv
vidades e
subjetivid
dades human
nas.
1.3 Objeetividade e suubjetividade

Todo ser humano é do
otado de obje
etividade e su
ubjetividade.
Objetivid
dade
A objetividaade permite-nnos construir modelos, téccnicas, instrum
mentos e norrmas de validade geral,
além de a soocialização de
e conhecimen ntos.
Subjetividade
A subjetivid
dade é nosso espaço interrior, a essência da condição humana, aqquilo que fazz com que
sejamos recconhecidos co
omo indivíduo os únicos no mundo.
A subjetividade carregga em si:

 vvalores;
 m motivações;
 eexpectativas;
 b background cultural;
c
 ccacoetes proffissionais;
 p preconceitos;;
 d disponibilidade para apren
nder;
 rresistências.
A subjeetividade carrrega nossa hisstória de vidaa. Ela pode expressar-se po

or meio de em
moções, sentim
mentos,
paalavras e postu
uras corporaiss. Nesse sentiido, promove a comunicaçção.
A objetivvidade e a su
ubjetividade, por estarem presentes no o processo de
e comunicaçãão, constroem m a ponte
entre em
missor e recepttor. No entanto, às vezes, eessa ponte é mal
m construídda e corre o peerigo de desa
abar.
30 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Tudo o que temos de fazer é buscar, consstantemente, o entendim mento das ddiferenças para que a
comunicaação aconteçça, ou seja, para que a intenção do emissor posssa ser interppretada pelo
o receptor
adequadamente.
A comun nicação é umaa troca que exxige aprendizzado contínuo

o e disponibilidade de cadda um de nóss para que
ocorra, e a informação
o é pré-requisito no processso de comun
nicação.
Se, por exem

mplo, quiserm
mos comprar um software de gerenciam
mento para noossa empresa
a, mas não
sabemos naada sobre o assunto, primmeiro devemos passar ao vendedor innformações suficientes
para que ele
e entenda nossas necessid
dades.
1.4 Com
municação verbal e não veerbal
Vamos veer a diferençaa entre comun
nicação verbaal e não verbaal:
Comunicaçã
ão verbal é aquela que se p
processa por meio
m de palav
vras, faladas oou escritas.
Comunicaçã ão não verba

al é aquela q que não emp prega palavra
as, que se prrocessa por diferentes
d
expressões e comportammentos capazees de comuniicar o não ditoo. Por exempllo, expressões do rosto
(dos olhos em
e particular)), do corpo, o tom da voz, a forma como
o nos vestimoos ou sentamoos à mesa.
Imaginem
mos uma reun
nião.
Se uma pesssoa fica ruborizada, ela eenvia ao outrro uma menssagem que ppode ser de vergonha,
v
cumplicidad
de, raiva ou outro sentime nto qualquer.
Se fica pálida, também em de medoo ou de espanto, por

m pode estar enviando uma mensage
exemplo.
Existem também outtras formas de d comunicaçção não verb bal, como imagens expresssas por desenhos ou
fotografiaas, bastante utilizadas
u em peças publiccitárias e que,, muitas vezes, confirmam o ditado pop
pular uma
imagem vvale mais que mil palavras.
É um
m engano pensarmos que só
s nos comunnicamos faland do ou escreve
endo. Isso ocoorre porque, quase
q
sempre, a comunicação n ão verbal é bem mais sutil que a verbal .
1.5 Fatores interveniientes

O processso de comun nicação é alim
mentado por vários fatore
es intervenien
ntes. Alguns ddeles se relaccionam às
atitudes d
dos participantes.
Se aquelles com quemm nos pretendemos com municar tamb

bém fazem parte do proccesso, conheccê-los um
pouco po
ode tornar a comunicação
c mais eficaz.
Devemoss tentar obserrvar, ao consttruir uma estr atégia de com

municação, o ponto de vistta de quem vai recebê-
la.
NLINE l 31
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Atitudes
Alguns faatores interve

enientes estão
o relacionado
os a atitudes dos
d participan
ntes.
Atitude d
defensiva ou preconceituo
p sa
Atitudes deefensivas ou preconceituos
p d nossa parte, sejam de nnosso recepto
sas – sejam de or – criam
dificuldadess à necessária
a sintonia enttre o que que
eremos transm
mitir e o quee o outro deve
e receber.
Sintonia, ne
esse caso, não
o quer dizer co
oncordância, apenas entenndimento.
O respeito ao próximo e às diferençças, a forma ded falarmos e de prestarm mos a inform

mação, e a
eriosa da info
análise crite ormação receebida figuram
m entre os principais cuidaados a serem tomados
para evitar que atitudess defensivas ou preconce eituosas possam, de algum m modo, pre ejudicar a
comunicaçãão.
Pressa
Existem pesssoas que não
o nos deixam terminar a exxposição de um
u raciocínio,, já nos cortam
m ou logo
pensam qu ue não precissamos contin nuar a transmmissão, seja porque já eentenderam tudo,t seja
porque a mensagem não o é importantte e não têm tempo
t para ficar ouvindo.
Por outro laado, o transmissor deve te r em mente o tempo de que o receptoor dispõe paraa absorver
a informaçãão, a relevância dessa inforrmação e se ela o conhecimennto, tácito ou explícito,
e já não é do
do receptorr.
O receptor,, por sua vez, deve busccar ter conscciência de seus conhecim mentos e, de qualquer
maneira, de dade e cordiallidade suficientes para permitir a comunnicação.
eve ter habilid
Desintereesse
Às vezes, durante uma conversa,
c alg umas pessoaas correm os olhos
o ao redoor, não nos fixam, não
escutam, nãão dialogam. Há pessoas q ue só se interressam por su
ua própria falaa.
No entanto, quem deseja comunicar algo deve procurar, de alggum modo, ddespertar a atenção e o
interesse daa outra pessoa
a, mesmo nem
m sempre sen
ndo possível.
Interlocu
utor errado
Às vezes, percebemos,
p no meio da conversa, qu ue estamos falando
f com a pessoa errada, seja
n tem competência paraa decidir algo
porque ela não o, seja porque não quer com
mpartilhar soluções.
Devemos ter
t conhecimmento prévio o da pessoa ou do grup po com queem nos prettendemos
comunicar. Nem sempree existe essa possibilidade
e, mas, quand
do existe, eviitamos despe
erdício de
tempo e há comunicação
o.
Desconfiança
Há pessoass que, quand
do desconfiam
m de nossass reais intençções, nem o uvem o que
e estamos
dizendo.
32 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
A criação de
d um elo de e confiança é fundamentaal para gerar a comunicaçção. O emisso
or precisa
inspirar cred
dibilidade.
Tendência a julgar
Quando um ma pessoa julg
ga fatos, situaações ou pesssoas sem nem
m mesmo infoormar-se corre
etamente,
não há communicação posssível.
Nesses caso
os, provavelmmente, a comuunicação só será possível quando
q o tem
mpo, o fato, as
a pessoas
ou as experriências mostrarem contraadições em re
elação às convvicções adquuiridas. No entanto, em
alguns caso
os, as pessoas abandonam suas convicçõ ões.
Opiniõess formadas
Pessoas comm opiniões fo ormadas sob bre algo podeem resistir, coonsciente ou inconsciente emente, a
aceitar umaa opinião contrária a sua. FFincam o pé e dali não arredam. Há casoos radicais, co
omo o dos
fanáticos e o dos cético os. Os primeirros inclinam-se ante uma palavra inexxoravelmente e sequer
admitem a existência de e outras. Os ssegundos recuusam qualquer envolvimeento. Fanático os, céticos
ou outros menos
m radicais esquecem que aceitar uma opinião não significaa aderir a ela. Significa
ossibilidade de coexistênciia de opiniõess contrárias.
admitir a po
Situação
nterferem na comunicação
Alguns faatores que in o estão ligado
os à situação em que ela ocorre. Vejam
mos esses
fatores:
Posições hierárquicas
Nesse caso,, entram em jogo
j a questtão do poderr e as formass como as peessoas se sen ntem e se
manifestamm diante dele. É possível, poor exemplo, que
q mesmo sem s compreeender a mensaagem, um
funcionário cale-se diantte de seu cheefe. É possível também que e um chefe, ppensando quee é o dono
do mundo, use
u palavras rudes
r com seu u funcionário. Nesses casos, a comunicaação não acon
ntece.
A falha na comunicação
c causada pelo
o medo do fu
uncionário qu uanto a possívveis reações agressivas
a
ou depreciaativas do cheffe é uma gran ências, despeerdícios de tempo e de
nde fonte de erros, ineficiê
recursos, prrejuízos e retrabalho.
Momento
o
Às vezes, te
entamos communicar algo eem um mom mento absoluttamente imprróprio, o que e faz todo
nosso esforrço ir por ággua abaixo. PPor exemplo, se estamoss com horáriio marcado para p uma
entrevista importante, e alguém no os detém parra falar algo que poderiaa ser falado em outra
ocasião, nóss nem o ouvim
mos. É preciso er sensibilidade para ver see o momento
o, portanto, te o é ou não
oportuno.
Por outro laado, algumas vezes, perde mos informaçções importantes por achaarmos que o momento
não é adeq quado, quanddo, na verdaade, a inform
mação a receber é mais iimportante queq nossa
ocupação no momento.
Logo, nesse
e caso, faz-se necessário
n ob
bom senso daas duas partess, comunicaddor e comuniccado.
NLINE l 33
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Local
Podemos falar
f em locaais barulhenttos. Imaginemmos uma ob bra ao lado da empresa em que
trabalhamo
os, britadeiras a nossa volt a, e os memb
bros de nossa
a equipe tenttando comun
nicar-se. O
que acontecce?
Podemos taambém falar dad casa e da eempresa, locaais onde estamos presentees. Muitas pessoas não
gostam de falar
f de trabalho quanto esstão em casa com a família
a, à noite, noss fins de sema
ana ou em
férias.
Uma vez qu ue as pessoass têm papéis sociais difere

entes, em loccais diferentess, é preciso saber
s com
quem estam mos tentando o estabelecer comunicação o. Por exempplo, uma mes ma mulher atua como
funcionária na empresa, como mãe e esposa em caasa, como clie ente em umaa loja e como motorista
no trânsito.. Caso a comuunicação esteeja direcionad
da à funcionáária, o mais addequado é que ocorra
na empresaa, não nesses outros locaiss, embora ne em sempre, devido
d ao moomento ou à urgência,
isso seja possível.
Interrupçções
Em uma reunião com nosson chefe, eestamos tenttando desenv volver um boom argumentto. Chega
então algué ém atrasado,, todo sorrideente, falandoo alto, cumprrimentando a todos, faze
endo uma
festa!. Nossaa argumentaçção tem de vooltar à estaca zero.
z
Devemos, contudo,
c ter em
e mente quee nem todas as a interrupções são desneccesárias e ino
oportunas,
e o sejam, é preciso saber l idar com a falta de bom se
e, ainda que enso alheia.
Quando a comunicação
c sofre interru pções, é possível também
m que tenham
mos falhado em
e algum
ponto, por exemplo,
e na escolha
e do loccal ou do momento.
Canal
elefone podem não ser ca nais adequad
E-mail ou te dos se olhar nos
n olhos e leer a expressão
o corporal
forem fatore
es fundamentais.
O uso do e--mail é adequ uado quando egistro escritoo da informação, além

o for importante ter um re
das facilidad
des inerentess com relação
o a tempo, lo
ocal e comunicação de toddos os interessados ao
mesmo tem mpo, estejam eles
e onde estiiverem.
O telefone, notadamente o celular, t ambém pode

e ser um facilitador nos qquesitos relacionados à
economia de
d tempo e de
eslocamento.
Conteúdo e forma
Alguns faatores, relacio
onados ao con
nteúdo e à forrma, influenciam a qualida
ade do processso de comun
nicação.
Excesso d
de informações
Informações muito além m das necesssárias mais atrapalham que ajudam m. Isso també ém causa
impactos no mpo, ou seja, é preciso levar em consideração o temppo de que se dispõe.
o quesito tem d
34 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Além disso, o ambiente favorável

f par a que a comu
unicação acon
nteça inclui o interesse do
o receptor,
e pode serr muito desinteressante perder temp po com info ormações suppérfluas, repetitivas e
desnecessárias.
Conteúdo da mensageem
Se o conteú
údo for desagradável ou deesconhecido por nosso recceptor, pode inibir seu alin
nhamento
com nossa intenção.
i
Além disso, nosso recepttor pode retirrar de nossa fala

f somente as partes quee lhe agradam
m ou só as
que lhe caausam rejeiçãão, e se sen ntir cheio de e razões para
a assumir ceertos posicion
namentos
desfavoráve
eis.
Linguageem
Há expressõões usadas pe elo emissor q
que ensejam interpretaçõe es diferentes das que ele deseja ou
que são inin
nteligíveis pa
ara o receptorr. Desse modo, é importannte consideraarmos o conhhecimento
do público a quem se de estina a comuunicação. Além
m disso, deveemos ter bomm senso e habilidade no
sentido de utilizar
u uma linguagem adeequada ao pú úblico-alvo da
a comunicaçãão.
Uma única palavra nosssa pode fazzer surgir imagens difere entes na cabbeça dos outtros. Se a
linguagem for demasia adamente eru udita, provavvelmente, nã
ão será enteendida e perrderá sua
eficiência. Se, ode não gerarr interesse, ouu mesmo respeito, por
S por outro lado, for muiito pobre, po
parte desse público.
Por exem
mplo, diante da
d palavra ca achorro, uma pessoa pode e pensar em um vira-lata,, outra em um poodle,
outra no cachorro do chefe
c ou até mesmo
m em ca chorro-quentee.
Na novela O beijo do vampiro (2002/2003), da Rede Globo,, havia um personagem, o garoto Jun ninho, que
criava im
magens ao pé p da letra cada
c vez quee utilizavam uma expresssão que ele ainda não conseguia
c
compreeender. Quando lhe disseram que a mãee ia para a lua de mel, porr exemplo, loogo lhe veio à mente a
mãe indoo, literalmente o a uma lua fe ita de mel. Issso não ocorre apenas com crianças.
e, em direção
NLINE l 35
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Exemplo o – Clareza da
a linguagem
A mensagem que que eremos passa
ar deve ser claara, sem amb
biguidades. Ve
ejamos uma bbrincadeira divulgada
d
na intern
net.
Um homem rico estavva muito mal. Em seu leito de morte, ped

diu papel e pena, e escreveeu assim:
"Deixo meu
us bens para minha
m irmã n
não para meu
u sobrinho jam
mais será pagga a conta do
o padeiro
nada dou ao
os pobres."
Morreu aantes de fazerr a pontuação m quatro conncorrentes. O sobrinho

o. Para quem eele deixava a fortuna? Eram
pontuou a mensagem m da seguinte forma:
"Deixo meuus bens paraa minha irmãã? Não! Para meu sobrinh
ho. Jamais seerá paga a conta
c do
padeiro. Nada dou aos pobres."
hegou em seg
A irmã ch uou assim o esscrito:
guida e pontu
"Deixo meu
us bens para minha
m irmã. N
Não para meu sobrinho. Jamais será pagga a conta do
o padeiro.
Nada dou aos pobres."
O padeiro
o pediu cópiaa do original. Pontuou-o asssim:
"Deixo meuus bens para minha irmã ? Não! Para meu sobrinh
ho? Jamais! SSerá paga a conta
c do
padeiro. Nada dou aos pobres."
Aí chegaram os descamisados da cidade. Um deeles fez a segu

uinte pontuaçção:
"Deixo meu us bens para minha irmã ? Não! Para meu sobrinh
ho? Jamais! SSerá paga a conta
c do
padeiro? Naada! Dou aos pobres."
Moral da história: a po
ontuação realmente faz um
ma grande dife
erença!
Valores e costumes
Outros faatores que intterferem no processo

p de co
omunicação estão
e ligados aos valores e aos costume
es:
Modos diferentes de interpretação

Por causa de
d nossa próp pria história d e vida, podem
mos ter interp
pretações dife
ferentes de um
m mesmo
acontecimeento.
Diante da in
nsatisfação de o, podemos arrgumentar quue o produto é mesmo
e um cliente, por exemplo
ruim ou poddemos dizer que
q o produto o é bom, mass o cliente foi mal atendidoo.
36 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Valores p
pessoais
Havendo affinidade de va
alores, nosso receptor corrre o risco de aceitar, inconndicionalmen
nte, o que
lhe dizemoss, independen
ntemente de ser verdade ouo ficção, coerente ou incooerente, consistente ou
inconsistente. Por outro
o lado, não havendo esssa afinidade, uma barreira ra pode acabbar sendo
construída.
O desafio está em reconnhecer ou nãoo a afinidade de valores e evitar que el a obstrua os canais de
comunicaçãão e a veracidade de inform
mação que a comunicação
c acolhe.
Costumees
Pessoas dee culturas differentes pod
dem ter prob
blemas de co
omunicação. Devemos re
espeitar e
procurar en
ntender os cosstumes alheio
os.
Serrá que um em
mpresário japo
onês apreciarrá os tapinhass no braço tão
o comuns enttre os brasileirros?

e desta unida
ade.
UNIDADE 2 – COMU
UNICAÇÃO ES
SCRITA
A todo mom
mento, esponta
aneamente, estaamo-nos comun
nicando ou, pelo
o menos, tentanndo-nos comun
nicar, já que
essa é a essênncia das relaçõess humanas.
2.1 Público interno

A todo m
momento, esp pontaneamente, estamo-no
os comunican
ndo ou, pelo menos, tentaando-nos com
municar, já
que essa é a essência das
d relações humanas.
h
Além dessse movimen nto espontâne

eo e natural, existem instrrumentos úte
eis para inform
mação e com
municação
na empreesa. São algun
ns deles:
 jjornais internos;
 p panfletos;
 p pôsteres;
 m manuais;
 q quadros de avviso;
 iintranet.
Há aindaa atividades que são, deliberadamentte, levadas a efeito com o intuito dee comunicar algo. Tais
atividadees são dirigidaas a um auditório (entendi do esse termo como um grupo de leitoores ou ouvinttes).
As atividad
des de comunicação devem
m-se desenvolver em funçã
ão de um daddo auditório.
Essas ativvidades são efficazes à med

dida que aum entarem o nú
úmero de leito
ores e ouvintees convencidos.
NLINE l 37
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Em vistaa disso, o conhecimento

c o daqueles ccom quem pretendemos estabeleceer comunicaçção é de
fundameental relevânccia.
2.2 Público externo

A comun
nicação també
ém pode-se dar
d com o púb
blico externo, especialmente clientes e ffornecedores.
Um exemmplo disso é o anúncio de uma montad

dora de veículos na TV chamando os coonsumidores para fazer
um recalll de peças com
m problemas.
Entre as aatividades inttencionais de comunicação

o, podemos destacar:
d
 rrelatórios;
 m mensagens eletrônicas;
 aapresentaçõe es orais;
 rreuniões.
R
Relatórios têm
m um caráter mais
m informattivo, ao passo
o que reuniões são mais co municacionais.
Imaginemmos quatro círculos

c concêêntricos. Relaatórios estariaam no centro
o e, portantoo, no círculo menor.
m Já
reuniões estariam nas bordas, no círculo maior.
Relatórioss
Relatórioss são registro

os da ocorrên
ncia de um ffato e, portan nto, fazem parte da mem mória da emp
presa. Eles
podem servir como baase para a tom mada de decissões ou a deffinição de estrratégias.
Os relató
órios podem ser
s diferentes quanto a suaa natureza:
Gerenciais
Registram atos
a e fatos administrativoos. Podem ser mensais, trimestrais, sem
mestrais ou an
nuais. São
dirigidos a acionistas, ge
estores e até ao público em
e geral. Às vezes,
v podem m funcionar como uma
estratégia de
d marketing.
38 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Nesse escoopo, inserem--se, por exe mplo, relatórios que trattam de ativiidades relacionadas à
sustentabilidade econôm
mica, social e aambiental da empresa.
De rotinaa
Registram o andamento de atividadess correntes. Se temos dúvidas sobre o qque aconteceu
u no dia x,
no departam emos consultaar esse relató
mento y, deve ório.
Cadastrais
Registram referências
r de pessoas, o rganizações, ativos e outros elementoos que comp ponham o
sistema daqquela empressa. Muitos de les são ótimoos para mala direta. Outroos, como o ca
adastro de
funcionários, podem serr utilizados paara o controle de acesso à empresa e,, com isso, au
umentar a
segurança.
De inspeção
Dizem resppeito ao regisstro das ocorrrências, enfatizando caussas, consequêências, irregu
ularidades,
desvios e paadrões estabe
elecidos, adeq
quações, correções, etc.
De pesqu
uisa
Informam conclusões
c paarciais ou fin
nais de investtigação técnico-científica. Às vezes, se
ervem até
para argumentações políticas.
Os relató
órios de qualq quer natureza a têm uma esstrutura geral a que se agrega a estrut ura específica
a daquele
tipo de reelatório. A esttrutura geral tem
t três partees:
Introduçãão
Parte em qu
ue devemos informar o ob
bjetivo do relaatório e sua ju
ustificativa. É o momento de
d atrair a
atenção do leitor.
Desenvolvimento
Parte que, por
p ser o corrpo do relató ório, deve ser dividida em seções, todaas ordenadass segundo
uma determ minada lógica a. Este é o cam
mpo da análisse. O relatório
o deve ser dessenvolvido de e maneira
que facilite o entendime ento de quem m está lendo. Dessa
D forma, essa parte doo relatório de
eve ter em
conta não apenas
a a estru
utura, mas tammbém a clarezza e a fluidez do texto.
Conclusãão
Parte em quue devemos apresentar
a que a análise nos permitiu compreendeer. Também é o espaço
oq
para sugesttões e recome
endações.
Há quem m faça relatórrios imensos,, enfadonhoss, cheios de erros

e de português, poucco claros, que causam
rejeição llogo no início
o, mesmo que
e o assunto seeja importante
e.
Também não devemo os sacrificar a clareza da m

mensagem em ma pretensa eerudição, exp
m nome de um pressa por
termos exxcessivamentte rebuscados e em desuso o.
Não poddemos transfo ormar um relatório em um

m romance que troianos, mas devemos
q agradaria a gregos e tr
buscar síntese e clarezza.
NLINE l 39
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Mensageens eletrônicass
Um recurrso muito utilizado nos dia

as correntes é a mensagem
m eletrônica.
Uma de suas vantage

ens consiste no fato de eela não exigir nossa prese
ença nem a de nosso recceptor no
mesmo m
momento, commo, às vezes, exigem o teleefonema e a comunicação
c face a face.
As desvantagens da mensagem
m ele
etrônica são:
 a tendência de d as pessoa as pensarem que se livrarram de um problema só pporque envia aram uma
mmensagem a alguém;
 a tendência ao envio de e mensagenss tolas, desn necessárias, humorísticas,
h de propagaanda, que
eentopem a caaixa postal;
 o anonimato o. Às vezes, lançando mãão do anonimato que ass redes perm mitem, algunns enviam
mmensagens queq buscam denegrir a imaagem de outro os;
 a quantidade e de mensag gens. Se as mensagens recebidas são muitas, o receptor ten nde a ter
ddificuldade de selecionar aquelas
a que ssão realmentee importantess;
 o fato de term mos de abrir a caixa de m
mensagens todos os dias, o que nos tom ma muito tem
mpo; caso
ccontrário, as mensagens
m se
e acumulam ee, com elas, o estresse;
 o risco de as mensagens
m caaírem em mão os indesejáve
eis;
 a disseminaçãão do gosto por abreviaçõ ões. Saudações passa a ser sds, beijos ppodem ser bjjs e outras
ttantas invençções que deseestimulam o t reinamento para
p uma reda ação fluente e rica;
 a carência em m relação ao uso
u correto do o idioma.
É extreemamente ind
delicado entupir a caixa po
ostal de um co alho com mennsagens que não lhe
olega de traba
dizem respeito. Também é neccessário citar o assunto do e-mail e assinná-lo.
No uso de mensagenss eletrônicas, alguns cuidad dos devem se er observadoss. Devemos seempre:
 u usar textos cu
urtos, objetivoos e concatennados;
 tter o cuidado o de reler nossso texto antess de dispararm
mos a remessa;
 u usar corretam
mente a língua a portuguesa .
Atençãão! Devemos observar se o destinatário e os que estãão em cópia são as pessoass que querem
mos que
recebam
m a mensagemm. Enviar, desn
necessariameente, uma mensagem com cópia para m muitas pessoass deve ser
evitado.
Além disso, é educado acu

usar o recebim
mento de uma mensagem
m.

e desta unida
ade.
40 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
UNIDADE 3 – COMU
UNICAÇÃO ORAL
Cuida
ados na preparaação, execução e avaliação são
o garantias de êêxito na comuniicação oral.
3.1 Apreesentação oraal

A apresentação oral exxige uma fase
e de preparaçção, antes da ocorrência do
o evento, e ouutra de avalia
ação, após
a ocorrên
ncia.
Ao prepaararmos uma apresentação o oral, devemoos definir:

 o conteúdo – o que será ap presentado;
 o objetivo – para
p que será apresentado;;
 a justificativa – por que será apresentad o;
 o auditório – a quem será apresentado;
a
 a data – quan ndo será apressentado;
 o horário – qu ual o tempo de
d duração;
 o local – ondee será apresenntado;
 a linguagem e o equipame ento audiovissual – como se
erá apresentado.
A fase dee preparação exige estudo

o do que seráá apresentado, pois, se formos questioonados, precisamos ter
respostass.
Devemoss ter o cuidado de nos prepararmos p para um audditório heterogêneo: pessooas diferencia
adas pelo
caráter, p
pelo temperam
mento, pelas visões de mu
undo, pelos vaalores, pelas motivações,
m eetc.
es pessoas. Enntretanto, os múltiplos

Tal prepaaração requerr argumentoss múltiplos paara conquistaar as diferente
argumen ntos devem seer coerentes por
p si só e enttre si.
Um req
quisito importtante é o de saber
s lidar com
m as diferençças. O respeito
o a outras visõões e a habilid
dade de
lidar com diferençaas são extremaamente necessários.
A preparração exige também

t harm
monização em
mocional parra não perdermos o fio dda meada e podermos
p
brilhar!
Cuidadoss
A apresentação oral nos exige dete erminados cuiidados:

 ccertificar-nos de que conhecemos bem o assunto, po ois podemos ser testados;
 eevitar memorrizar o conteú údo, pois, se nnos der um brranco, ficarem
mos perdidos;
 vvestir-nos, ad dequadamentte, para a ocassião;
 iinformar ao auditório
a o obbjetivo e o con nteúdo da apresentação;
 iinformar tam mbém se as pessoas
p que nos ouvem podem-nos interromper
i no momento
o em que
ddesejarem ou u propor que a interação veerbal ocorra aoa final de nossa apresentaação;
 cconcatenar id es uma sequêência lógica para não cairmos em conntradição, nã
deias, dar-lhe ão sermos
rrepetitivos;
 jjamais dizer EuE teria mais coisas
c a falar, m
mas o tempo é curto.
NLINE l 41
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Nossa aapresentação deve ser plan

nejada para o tempo de qu
ue dispomos. Uma opção é indicar aos ouvintes
o
como eles podem bu uscar aprofun
ndamento no assunto.
Outros cu
uidados são ainda
a necessáários, como:
 p prestar atenção no auditórrio;
 o olhar nos olho
os de cada peessoa e sentir suas reaçõess;
 rredirecionar a fala e o tom de voz confoorme essas reaações.
Devemoss ainda usar, adequadame

a nte, o espaçoo físico de que
e dispomos:
 n não ficar paraado o tempo todo
t nem ficaar andando de um lado para o outro;
 u usar gestos addequados;
 tter postura erreta;
 n não cruzar oss braços nem pôr as mãos n nos bolsos.
Atenção
o! Nos casos em
e que não houver
h um mi crofone dispo onível, devem
mo-nos certificcar de que no
osso tom
de vozz é audível por todos.
Nas apreesentações, devemos conssiderar ainda mudar o tom

m e o ritmo da voz confoorme o que estejamos
e
falando n
naquele mom mento.
Para ilusttrar o conteúd

do, devemos:
 ccontar históriias, mitos, fáb
bulas, usar meetáforas (as pe
essoas gostam
m de ouvi-los));
 fficar descontrraídos, mas attentos;
 ssorrir;
 eevitar gírias e palavrões, além de piadass inoportunass;
 eevitar vícios ded linguagem como então,, né?, tá?, entendido?, sabe?
Ao terminar a apresen
ntação, devem
mos lembrar d
de dizer "obrig
gado".
Após a apresentação, devemos fazzer, nós mesm

mos, uma avaliação de com
mo nos saímoos e de como podemos
melhorarr.
42 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Comentá ário – Diferennça entre palestra e semiinário

É muito ccomum, nas diversas
d áreas de conhecimmento, a exisstência da dúvvida quanto ààs diferenças entre os
gêneros acadêmicos palestra e se eminário. Appesar de amb bos possuíremm em comum m a caracterrística da
exposição oral, é preciso reconheceer que cada u
um deles posssui particularid
dades.
As palesttras, segundoo o dicionário Aurélio, são

o definidas como
c "grupo de estudos em que se debate
d a
matéria eexposta por cada um dos participantes."
p "
Podemoss dizer, aindaa, que as paleestras se dessenvolvem so

obre um assu unto mais esppecífico e delimitado,
sendo dee breve duraçção. Além dissso, podem seer bastante in
nterativas, pe
ermitindo, em
m certos mom mentos, o
contato d
do palestrante com seu púúblico.
Os semin
nários são eveentos de natuureza ainda m mais interativaa, permitindo o estabelecim
mento de um m diálogo
constante com os ouvvintes. També ém possuem a característicca de estarem m voltados pa ra o trabalho com um
tema bem delimitado o. Ademais, apresentam-s
a se como um gênero que e exige uma intensa ativiidade de
pesquisa e que, naturaalmente, susccita a discussãão de ideias.
Quanto à duração, os seminários sã

ão eventos m
mais extensos e,e em relação ao tamanho do público, podemos
p
dizer quee podem reun
nir um grandee grupo de paarticipantes.
3.2 Reunniões
As reuniõ
ões devem ter três momen
ntos:
 p preparação
 eexecução
 rregistro
Preparaçãão
Ao prepaararmos uma reunião, deve emos definir:

 o objetivo da reunião, isto é, para que aas pessoas vão
o se reunir;
 o os participanttes;
 a data da reunião;
 o horário;
 o tempo pressumido de duração;
 a pauta, ou se eja, o conteúd
do da reunião
o;
 q quem conduzzirá a reunião o;
 o local da reuunião.
Execuçãoo
A execuçção de uma re
eunião diz resspeito à reafi rmação do objetivo da reu
união, o que ela deve alca
ançar e do
que devee tratar.
Informaçções devem ser transmitidas, discu ussões devem m acontecerr, decisões ddevem ser tomadas,
comprom missos devem
m ser assumido
os, anotaçõess devem ser fe
eitas.
NLINE l 43
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Ao contrrário do debate, em que ca

ada pessoa prreocupa-se, so
obretudo, comm o triunfo dee seu posicion
namento,
a discusssão deve ser uma busca sincera da verd
dade. Trata-se
e aqui de construir entendiimento recíprroco que
possa gerar a g
garantia do su
ucesso coletiv
vo.
Reuniõess, quando bem

m conduzidass, são excelen
ntes fontes de
e aprendizage
em de interaçãão humana.
A conduçção da reuniãão exige algum

mas habilidaddes do conduttor, tais como
o:
 cclareza de lingguagem e ob bjetividade;
 o obtenção da participação de todos os eenvolvidos;
 m manutenção de um clima de respeito e sinceridade;
 rreorientação de ideias e de e posicionam entos;
 aaceitação de críticas;
 ffoco no objettivo;
 rrespeito ao teempo definido.
O condu utor da reuniãão deve estar sempre ateento para não o deixar o foco da reuniãão ser desviad do. Se for
necessário, deve interrromper, de modo
m determinado participante,, fazendo-o vooltar ao foco para que,
cortês, d
dessa forrma, ela possaa cumprir seu objetivo no ttempo definid
do.
Conversaas paralelas e interrupções que atrapalh

hem a fluidez da reunião nã
ão devem acoontecer.
Registro
Após a reeunião, uma ata (ou um relatório) devee ser redigidaa e entregue a todos os pparticipantes, de modo
que fique registrado o que foi trratado na reeunião. Esse procedimento facilita o aacompanham mento das
ões tomadas.
realizações das decisõ
O registro
o deve ser co
onciso, informmando o objettivo da reuniãão, os participantes, a data,, o horário e o local em
que a reu
união foi realizzada, as decissões tomadass e os compro
omissos assum midos.
Atençãão! É importan
nte que, além de tarefas, ass reuniões definam quem são
s os responnsáveis por ca
ada uma
das tareffas e que tudo
o isso esteja registrado
r no relatório.
Há quem
m odeie reun niões, alegando que são inúteis, tom mam muito te
empo das peessoas, costu
umam ser
dominad
das por jogos de poder ou desviam-se
d d o assunto principal.
Ora, isso acontece em reuniões clarramente mal aadministradaas.
Mesmo q
que uma reun
nião aconteça no refeitório
o, na hora do almoço,
a ainda
a assim é precciso bem adm ministrá-la.
Umaa reunião mal planejada e administradaa, extremamente longa, gera desinteressse, irritabilida
ade e
dispersão.
44 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas

e desta unida
ade.

AL
DADES
údo do módu
Questão 1
No início
o deste módulo, vimos que
q a objetivvidade e a su
ubjetividade afetam as coomunicações entre os
indivíduo
os de uma org
ganização.
No projeto da Automó óbiles, que asspectos objettivos e subjetivos podem existir

e na inte ração entre as
a equipes
brasileiraa e russa?
Que cuid
dados os envo
olvidos devem
m ter?
Os aspectos objetivos, na
n interação entre as equ uipes brasileirra e russa, poodem ter rela
ação com
normas, pro
ocedimentos,, desenhos téécnicos das máquinas,
m equuipamentos, pprojetos dos produtos,
sistemas de
e medição, padrões mensu ráveis, etc.
Já os aspectos subjetiv
vos referem-sse a outros elementos, como
c gestoss, entonaçõess de voz,
transmissõe
es de sentimeentos e estaddos emocion
nais, usos e costumes de cada nacionaalidade, e
motivações pessoais de cada
c indivídu
uo.
Os indivídu
uos participanntes do projeeto devem esstar cientes de
d que suas ssubjetividade es estarão,
permanente emente, presentes nas comunicaçõe es, mesmo nos momen tos de discussão de
objetividades. Dessa fo orma, devem m estabelecerr o comprom misso, já iniicialmente, de
d buscar
entender ass diferenças e ter maior toleerância.
Questão 2
o dos trabalhos, Paulo apresentou
No início a reesistência em
m aceitar a liderança dee Jonas, o que gerou
desconfo
orto na equipe
e.
De que fforma Paulo pode

p monstrar sua insatisfação, causando
ter utilizzado os atos de comunicaação para dem
esse descconforto na equipe?
NLINE l 45
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Para marcarr sua insatisfa

ação e desesttabilizar a lide
erança de Jon
nas, Paulo podde ter utilizad
do fatores
os tanto ao conteúdo qu
relacionado uanto à form ma da comunicação: lingguagem, conteúdo da
mensagem e excesso de informações .
Quanto à lin
nguagem, Pau utilizado linguagem agressiva, questionnadora, demo
ulo pode ter u onstrando
sua contrariiedade e send
do menos coooperativo e co olaborativo.
Quanto ao conteúdo da d mensagem m, Paulo podde ter sido sintético,

s com
municando o mínimo
possível, ou
u pode ter usa
ado conteúdo
o desagradáve
el, demonstra
ando rejeição a Jonas.
Quanto ao excesso
e de in
nformação, dee acordo comm o cenário ap
presentado, é difícil pensarr que esse
fator tenha sido usado nan comunicaçção entre Paulo e Jonas. No entanto, aainda assim, podemos
imaginar uma situação em que Pau ulo aproveitee alguma oportunidade ppara transmittir muitas
informações, de forma rápida,
r dificulltando a abso
orção por parte de Jonas e prejudican ndo, dessa
forma, sua liderança.
Questão 3
Jonas, naa condição dee líder do proojeto, deve co
onduzir reuniões e realizarr apresentaçõões com a pre
esença de
estrangeiros, em espeecial, russos.
Para cond os Jonas deve

duzir bem esssas atividadess, que cuidado e ter?
Jonas devee preparar-se bem antes de cada eve ento, procurando utilizar meios de de espertar o
interesse da audiência e facilitar a compreensão mútua. Ele e deve, por exemplo, preparar os
e suas apresen
arquivos de ntações em foormato bilíngue, com slidess cujas inform
mações estejam escritas
tanto em poortuguês quanto em russo o.
O engenheiiro deve tamb

bém procurarr ser claro e objetivo,
o estim
mulando a paarticipação de
e todos os
presentes e mantendo o foco no assu nto a ser disccutido.
Questão 4
Devido à impossibiliddade de apren nder o idiom
ma satisfatoriaamente, de modo
m a realizaar o trabalho no prazo
estabeleccido, a equipe brasileira optou
o pelo usso de traduçãão simultâneaa em todo o processo. Essse recurso
demandaa alguns cuidaados para que seja exitosoo.
Que habiilidades o trad

dutor contratado deve posssuir?
Que cuid
dados são imp
prescindíveis na
n tradução d
de mensagens de um grup
po para o outrro?
O tradutor deve
d não só se
s ater ao con nteúdo das mensagens
m ma as também p rocurar ser fieel à forma
utilizada, ou
u seja, às sub
bjetividades qque acompan nham o proce esso de com unicação. Ele e também
deve ter habilidade de reealizar a tradu do com os aspectos culturrais de cada país.
ução de acord p Além
disso, deve traduzir, na medida certaa, porções de e mensagem que possam m ser assimiladas pelos
destinatárioos. Enfim, dev
ve respeitar o erentes de interpretação, vvalores e cosstumes de
os modos dife
cada nacion nalidade.
46 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
As comuniccações escrita
as, como mem
morandos e re
elatórios, dev
vem receber o mesmo trattamento e
cuidado.

NLINE l 47
FGV ON
Gestão dee Pessoas
MÓDULLO – TRABA
ALHO EM EQUIPE
Questão 1
O desafio
o de Jonas nãão se restring
ge a aspectoss técnicos. Suas maiores dificuldades paarecem relacionar-se a
aspectos comportame d equipe brassileira quanto
entais tanto da o da russa.
Levando em conta oss aspectos co omportamenttais das equip pes, reflita sobre alguns d os principais cuidados
iniciais qu
ue Jonas deve
e ter ao prepa
arar sua equip
pe brasileira.
Questão 2
Jonas irá recrutar e tre
einar profissio
onais russos p
para conduzire
em e realizare
em as operaçõões da nova fábrica.
f
Que dificculdades Jonaas pode encon

ntrar na tentaativa de estab
belecer um bo
om relacionam
mento entre brasileiros
b
e russos nna equipe que está sendo constituída?
O que elee deve fazer para

p procurar criar o melho
or relacionamento possível entre todos??
Questão 3
Muitos lííderes de proojeto poderia ma situação mais conforttável que a dde Jonas, lida
am preferir um ando com
equipes não tão diversas. Talvez, em alguns m momentos, Jonas possa também ouvir queixas dessse tipo de
alguns dee seus liderad
dos.
Conceba alguns argumentos que possam ser u utilizados porr Jonas em de

efesa da diveersidade das equipes e
mular, positivvamente, algu
para estim uns dos queixxosos.
Questão 4
O reconhhecimento é uma
u necessidade do ser hu
umano e um motivo
m de gra
ande preocuppação das lide
eranças. O
fornecim
mento de feedb
back adequaddo é uma form
ma de se realizar o reconhecimento e uuma habilidadde exigida
dos líderees.
De que foorma Jonas pode

p oferecer feedback tan
nto aos brasile
eiros quanto aos
a russos en volvidos no projeto
p de
implantaação do setor de estamparia na Rússia?
48 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
UNIDADE 1 – FUNCIIONAMENTO
O DAS EQUIPPES
Um connjunto de pessoa
as trabalhando juntas é apenaas um conjunto de pessoas.
Para que um
m conjunto de ppessoas se tornee uma equipe, é preciso que um
m elo de identidade as una.
1.1 Equipee
Para conhe
ecer a equipe,, assista ao víd
deo no ambie
ente on-line.

e desta unida
ade.
UNIDADE 2 – DIFER
RENÇAS INDIIVIDUAIS
Não podem
mos mudar as peessoas, mas pod
demos aprendeer formas de lida
ar com elas.
2.1 Valorres e crençaas

Inúmerass diferenças podem
p ser apo
ontadas entree os membross de uma equ
uipe. Entre elaas, destacamo
os:
 o os valores e as
a crenças;
 a função psíq quica predominante;
 o tipo de inte eligência;
 a cultura;
 a geração;
 o caráter;
 o temperame ento.
As difereenças entre os
o membros da d equipe dizzem respeito a seus valores e suas creenças, a suas visões de
mundo e às motivaçõ ões que orienttam seus com mportamentos. Ou seja, os critérios quee as pessoas usam
u para
avaliar deeterminada siituação estão atrelados a ssua própria história de vida
a.
Como dizz Gareth Morg

gan:
“As organiizações são espaços no

os quais exxistem intere
esses potenccialmente diversos e
conflitantess.”
2.2 Funçção psíquica

Outra differença em relação
r aos membros
m de uma equipe e diz respeito
o à função ppsíquica predominante
(sensação
o, sentimento
o, razão, intuiçção), sobre a q
qual Jung teo
orizou.
Uma eq
quipe produz trabalho
t de melhor
m qualiddade se seus membros
m têm
m funções psíqquicas predom
minantes
diferen
ntes, porque a carência dee um dos memmbros pode se
er suprida porr outro.
NLINE l 49
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Por exem
mplo:
Se uma pessoa predominantem mente intuitiiva começa a sonhar demais, o colega

ntemente racional lhe diz: "Ponha os pé
predominan és no chão."
Ao contrário, se uma pessoa racionaal tende a se mais em dadoo momento, o colega

e limitar dem
intuitivo po
ode lhe dizer: "Voe,
" arrisquee, sonhe..."
Em outraas palavras, essas

e funçõess se complemmentam como o o dia e a noite, o sol e a lua, a supe
erfície e a
profundidade, o mascculino e o fem
minino, ou o yiin e o yang.
2.3 Inteligência
Outra differença em re elação a mem
mbros de uma equipe está relacionada a seus tipos dde inteligência
a. Howard
Gardner d define intelig
gência como:
“[...] a capaacidade de re esolver prob utos que sãoo importantes em um

blemas ou elaaborar produ
determinad do ambiente ou em uma comunidade e cultural. A capacidade dde resolver problemas
p
permite à pessoa
p abordar uma situaçção em que um objetivo deve ser atinngido e localizar a rota
adequada para
p esse obje
etivo.
Os problem
mas a serem resolvidos varriam desde te
eorias científicas até compposições mussicais para
campanhas políticas de sucesso.”
s
Gardner d
descreveu sette tipos difere
entes de intelligência:
1. linguística;
2. eespacial;
3. musical;
4. iinterpessoal;
5. iintrapessoal;
6. lógico-matem mática;
7. ccorporal-cine
estésica.
Imaginem
mos qual seriaa a inteligência predominaante em:
 P Picasso;
 M Madame Curiie;
 M Martin Lutherr King;
 SSidarta Gautaama.
Agora, vaamos conhece um dos tipos de inteligênccia

er, detalhadamente, cada u
Musical
A inteligência musical é a capacidade d
de lidar com a música:
 toccar determina ado instrumennto musical;
 com mpor.
50 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Gardner me enciona que certas partess do cérebro

o, caracteristiccamente locaalizadas no hemisfério
h
direito, dese
empenham papel
p relevantte na produçãão musical.
Essa é a inte
eligência de Moreira
M Lima e Tom Jobim,, por exemplo
o.
Corporal--cinestésica
A inteligência corporal-cin
nestésica relacciona-se ao movimento
m orporal, cujo ccontrole está no córtex
co
motor. Nos destros, o domínio desse m e no hemisffério esquerddo do cérebro.
movimento está
Segundo Gaardner:
“a caapacidade de prio corpo paara expressar uma emoçãoo – como na

e usar o próp a dança –,
jogarr um jogo – como em um eesporte – ou criar um novoo produto – ccomo no plannejamento
de umma invenção – é uma evidêência dos asp
pectos cognitiivos do uso d o corpo.”
Ana Botafog
go e Pelé são exemplos dee pessoas cujaa inteligência é corporal-cinnestésica.
matemática
Lógico-m
A inteligência lógico-m
matemática éé, frequentem mente, relacionada ao ppensamento científico.
Incessantem
mente pesquisada por pssicólogos, a inteligência lógico-matem mática é, no dizer de
Gardner, o arquétipo
a (mo o, conceito maior) da intelig
odelo, padrão gência pura.
Acrescenta o autor:
“Há idiotas sábioss que realizam

m grandes faççanhas no cálculo, mesmo que continue em sendo
tragicamente defiicientes na m maioria das ou
utras áreas. Ass crianças-proodígio, na ma
atemática,
existem em gran nde número o. O desenvo olvimento de essa inteligêência nas crianças foi
cuidaadosamente documentado
d o por Jean Piaaget e outros psicólogos.”
Nosso conh
hecido Einstein, provavelm ente, é um bo d inteligênciia lógico-mattemática.
om exemplo de
Linguísticca
A inteligênccia linguística
a diz respeito
o à linguage
em e, tal com matemática, tem sido
mo a lógico-m
privilegiadaa nos estudos sobre intelig ência.
É a inteligên
ncia que têm
m, por exempl o, bons advo
ogados, algun
ns chefes de sseitas religiossas e bons
vendedoress.
É o caso tam
mbém de nosssos poetas e escritores de
e sucesso Olavo Bilac, Macchado de Assiis e Carlos
Drummond d de Andrade.
NLINE l 51
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Exemplo o – Inteligênccia linguística

a
Peterson, embora nãão tenha se dedicado a tais estudos, dá um be
elíssimo exem
mplo da inteligência
linguísticca.
Evocando o Shakespearre e sua obra a Júlio César, Peterson revvela que o cé

élebre autor i nglês atribui a Marco
Antônio uma peça oraatória que se traduz como o magnífico exemplo de diiscurso persuuasivo. Você se lembra
da histórria de Júlio Cé bra? Além de ter sido impe
ésar, não lemb erador romanno e de amar C Cleópatra, Cé
ésar ficou
conheciddo por ter sido o assassinado
o por um de sseus colaboraadores – Brutuus. Pois bem,, falando aos romanos
sobre o aassassinato ded Júlio César por Brutus, que aprovarram, primeiro o Marco Antôônio, amigo de d César,
conquistou o auditório o, dizendo:
– Amáveeis Romanos! Amigos Romanos, concidaadãos, prestaai-me atenção o. Aqui estou para enterrar César e
não para louvá-lo. […] O nobre Bru utus vos afirm
mou que Césarr era um amb bicioso. Se asssim o era, ele cometeu
uma faltaa grave, mas já pagou po or ela. Aqui, ccom a permisssão de Brutuus e seus com mpanheiros – porque
Brutus é um homem respeitável e assim são to odos os homens de bem –, venho falaar-vos nos fun nerais de
César. Eraa meu amigoo; foi justo e le m, disse que ele era um am bicioso e Brutus é um
eal comigo; BBrutus, porém
homem rrespeitável.
Marco Anntônio não accusou Brutus diretamente nem o povo romano, porrém, todo o teempo, com exemplos
e
de ações de César, punha os coraçõ
ões dos romaanos já em dúvida quanto à acusação dee o imperador ter sido
um homem ambiciosso, o que justtificaria seu aassassinato. E continuou, já dando ao ttermo respeittável um
sentido p
pejorativo:
– Ontem, a palavra de e César podiaa dominar o m mundo; hoje ele jaz aqui e o mais pobbre dos homens não o
venera. SSenhores! Se eu vos quise esse despertaar, inflamar os
o vossos corrações e as vvossas mente es com a
revolta e a cólera, acusaria Brutus, acusaria Cásssio, que, todos vós sabeis, são homens rrespeitáveis. […] Aqui
está um pergaminho com o sinete e de César; é o seu testam mento. Se ouvísseis a leituura desse testtamento,
tenho a ccerteza de que todos vós beijaríeis
b as fe ridas de Césaar, assassinado
o.
A esta alttura, o povo jáá ligado em Marco

M Antonio
o, clamou:
– O Testaamento! Querremos ouvir a leitura do tesstamento!
E Marco A
Antonio continuou:
– Quereis ser pacienttes? Quereis esperar

e um ppouco? […] Brutus,
B como todos vós o sabeis, era o anjo de
César. Sabeis, ó deuse
es, quanto Céssar o amava. Quando o no obre César se viu apunhalaado, a ingratid
dão, mais
forte quee as armas doss traidores, o venceu.[…]
Como voocê pode percceber, Marco Antonio, com m a plateia já na sua, em uma
u lógica im
mpressionante
e, virou a
mesa e su
ubstituiu a paalavra respeitá
áveis pela pallavra traidore
es. Depois leu o testamentoo:
– Para caada cidadão romano, para cada um de vós, deixa setenta e cinco
o dracmas. Aléém disso, deixou para
vós todos os jardins, to
odo o seu parrque e os novvos pomares.
Olhando o povo, falou

u:
– Choraiss agora, e perccebo que voss sentis comovvidos. Almas sensíveis!
52 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
E exibind
do o manto de
e César coalha
ado de sangu
ue, disse:
– Olhai aq
qui, vede o prróprio César dilacerado
d peelos traidores..
Clamou, então, o povo

o romano:
– Vingança! Vamos bu
uscar os traido
ores!
O objetivvo de Marco Antonio

A foi alccançado.
Lindo exxemplo de discurso

d perssuasivo, não?? É um clásssico em estu udos de perssuasão. Você ê já teve
oportunidade de, com ornecedores, construir um discurso
m seus pares, gestores, clie ntes atuais e potenciais, fo
de conveencimento assim?
a Se você disse quee sim, parab béns! Se disse que não, lembre-se de que a
inteligência linguísticca é apenas uma das meencionadas por p Gardner, portanto, naada de ficar com sua
autoestim
ma fragilizadaa.
Espacial
A inteligênccia espacial é a necessáriaa às artes visu
uais e à soluçção de probllemas espacia
ais. Como
exemplo de esse tipo de in
nteligência, G ardner cita a menina autista Nadia.
Arquitetos, engenheiros,, artistas plástticos são bonss exemplos de inteligênciaa espacial.
Niemeyer, Di
D Cavalcanti e Picasso são exemplos be
em ilustrativoss desse tipo dde inteligência
a.
Interpesssoal
A inteligência interpessoa
al se manifestaa na capacidaade de interaçção com outraas pessoas.
Nas palavras de Gardner::
“A innteligência interpessoal está baseadda em uma capacidade nuclear de perceber

nções entre os outros; em especial, contraste
distin es em seus estados de ânimo,
temp e suas motivvações e intenções.
peramentos, em
Em fo
ormas mais avançadas,
a esssa inteligênciia permite qu
ue um adulto experiente perceba
p as
inten
nções e os dessejos de outraas pessoas, mesmo
m que ela
as os escondaam.”
Para Gardn ner, os loboss frontais do cérebro dessempenham papel impo rtante na inteligência
interpessoaal. Essa foi, prrovavelmentee, a inteligência predomin
nante em Maartin Luther King
K eéa
inteligênciaa necessária aoos negociado
ores.
Intrapesssoal
A inteligênccia intrapessoa
al diz respeito
o ao autoconhecimento, aos
a aspectos iinternos, subjjetivos de
uma pessoaa. Afirma Gard dner:
“Inte
eligência intra
apessoal é o acesso ao seentimento da própria vidaa, à gama dass próprias
emoçções, à capaccidade de disccriminar essass emoções, e,, eventualmennte, rotulá-lass e utilizá-
las co
omo uma maneira de enteender e orienttar o próprio comportamen
c nto.”
NLINE l 53
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Gardner ain
nda acrescenta, comparand
do a inteligên
ncia interpesso
oal com a intrrapessoal:
“A in
nteligência in nterpessoal noos permite compreender
c os outros e trabalhar co
om eles; a
inteliigência intrap
pessoal nos peermite comprreender a nóss mesmos e trrabalhar cono
osco.”
A inteligênccia intrapesso
oal deve ter sid
do a predomiinante em Sid
darta Gautamaa, o Buda.
Ate
enção! O idea
al é aproveitarr o que há de melhor em cada inteligênncia.
Cada um
m de nós tem todos os tippos de intelig
gência apontaados por Gardner, mas umm predominaa sobre os
demais. Assim sendo om alto deseenvolvimento de um tipo
o, pessoas co o de inteligênncia podem ter baixo
desenvollvimento de outro.
o
Todos esses tipos de inteligências estão

e presenttes em uma equipe.
A inteligênccia interpesso
oal é a predom
minante nos lííderes de equipes
Já a inteligê
ência intrapesssoal é a que m
mais facilita o comportame
ento harmoniioso da equip
pe.
2.4 Cultuura
Uma difeerença significcativa nas equ
uipes – sobreetudo, quando o se trata de equipes form
madas por pesssoas com
a mesmaa nacionalidad de, mas de reegiões diferenntes, ou formaadas por pesssoas de nacioonalidades disstintas – é
a questão
o cultural.
Cultura é o conjunto de valores, cren

nças e produções de um de
eterminado grrupo social.
A culturaa ocidental valoriza, sobretudo, o trabalh

ho individual.
odo o processo de recomp

Na escola, to pensa e puniçção é baseado
o no desempeenho individu
ual.
Na empressa, cargos e planos de ccarreira são, tradicionalm

mente, baseaddos em desempenho
individual.
Temos aiinda de conssiderar a cultu

ura particularr em que cadda empresa está inserida ((a de um paíss, de uma
região, de um estado,, de uma cidade), ou seja, a cultura que
e constrói a em
mpresa e quee, dialeticame
ente, é por
ela consttruída.
Inúmeross são os estud

dos sobre cultura. Destacaaremos aqui o clássico de Hofstede,
H quee estudou a IB
BM em 60
países do
o mundo ocid dental e do oriental, trabalh
hando com quatro dimenssões básicas:
1. iindividualism
mo e coletivismmo;
2. nível em que se evita a inccerteza;
3. ddistância de poder;
p
4. masculinidad de e feminilida
ade.
54 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Segundoo Hofstede, uma sociedadee individualistta é aquela em

e que a preessão interna é o principal meio de
controle,, e o sentimen
nto de culpa, um elemento
o de grande in
nfluência.
Já a sociiedade coletivvista é aquela

a em que a pressão social externa é o principal m
meio de controle, e o
sentimennto de vergon nha ou desonra, um eleme nto muito forrte.
Ministros e executivos japonesses, por exem plo, suicidam

m-se quando sofrem
s acusaçções da socied
dade.
Sociedadde brasileira
Hofstedee assegura que o Brasil:

 p possui uma soociedade cole etivista se commparada à japponesa;
 é um dos paaíses onde mais m se buscaa evitar a inccerteza e ondde é grande a distância do poder
((entendida esssa distância como
c ual de poder);;
a aceitaação da distribuição desigu
 é também um m pouco maiss feminino qu ue masculino – a masculiniidade refere-sse a valores associados
a
à assertividad
de, firmeza, aquisição
a de dinheiro e de bens; já a feminilidade diz respeito a valores
aassociados ao
os relacionam mentos entre pessoas, preo ocupação comm o próximo e com a qua alidade de
vvida.
Para Hofsstede:
“As organizzações brasile

eiras, geralmeente, apresen
ntam uma distância de ppoder tão gra
ande que
parecem lemmbrar a distribuição de ren
nda nacional e o passado escravocrata.
e
A forma com
mo trabalhadores e executtivos são trataados parece, de um lado, bbasear-se em controles
do tipo maasculino, o usso da autorid
dade, e, de outro,
o em controle de tippo feminino, o uso da
sedução.”
Esses traços de nossaa cultura definidos por Ho

ofstede pode
em tanto facilitar como diificultar o trabalho em
equipe.
A grandee distância do
o poder, por exemplo, que talvez expliqu
ue nosso gostto pela hierarrquia burocrática, é um
dificultad
dor da form mação de eq quipes autoggerenciadas. Em compen nsação, a feeminilidade ajuda na
comunicaação entre oss membros da a equipe.
Aproveitando os pontos fortes

f de nosssa cultura, podemos otimizzar o trabalhoo das equipes.
Evocando o o antropóllogo brasileirro Roberto D

DaMatta, é fáácil reconhecermos que o brasileiro aprecia
a as
relações sociais.
Ao chegaar à empresa, um american

no diria: Você viu como as bolsas
b despenccaram?
O brasileiro diria: Onteem fui a uma festa

f de arrom
mba!
O brasileiro vê a emprresa como sua

a casa. É comu
um ouvir: Fula
ano está na ca
asa? Leia-se Fu
Fulano está na
a empresa?
NLINE l 55
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Às vezes,, o brasileiro faz do empre esário o pai, ccom quem coonvive entre tapas
t e beijoss. O paternalissmo é um
traço fortte da cultura brasileira, daí o gosto, porr exemplo, po
or políticos qu
ue prometem m ações assiste encialistas
ou por chhefes protetores.
o Motta aponta ainda como traços da cu

Fernando ultura brasileira:
or ideias gera
“O gosto po ais de retóricca e de literattura, de paixã
ão pelo jogo e horror à so
olidão, de
de entre os sexos, de b
desigualdad busca de feliccidade no presente, de intensa exprressão de
emoções, de amor ao esppetáculo, de eexaltação da paixão amoro osa e de dram
matização da morte.
m Em
suma, um quadro de inteensa latinidadde e 'africanicidade'.”
Hojee, em função dad globalização, é comum encontrarmo os equipes forrmadas por ppessoas de cullturas
difereentes. Logo, os
o conflitos nã
ão estão someente relacionaados à economia ou à polítítica, mas também à
cultura.
2.5. Carááter e tempeeramento

Existem aainda diferençças relacionad
das a caráter e a temperam
mento:
É possível que,
q em uma equipe, encoontremos aquela pessoa bem-humorad
b da, que tem o dom de
desviar nosssa atenção do
o que, no mom essa, mas também de levanntar o astral do grupo.
mento, intere
É possível que
q encontrem mos o brigão e hay gobiernoo, soy contra. Ele tem o
o, aquele cuja máxima é Se
dom de irrittar ou amedrrontar o gruppo, mas também de provocar-lhe esforçço de argumentação e
de desenvo olvimento da inteligência
i in
nterpessoal.
Há o tímido
o, aquele que não conseguue expor seuss pontos de vista.
v Tem o ddom de, às ve ezes, fazer
perder proppostas que po
oderiam ser vvaliosas, mas,, igualmente,, o de fortaleccer sua capaccidade de
provocar a motivação.
m
É possível que encontremos o preesunçoso, o homem vaid doso. Tem o dom de nos n atrair,
acriticamen
nte, por seus grandes
g feitos, mas também
m o de provoccar-nos o exerrcício da críticca.
Há o doutoor sabe-tudo,, bem informmado. Às vezes, consegu ue irritar com

m sua sapiên
ncia, mas,
igualmente, consegue le
evar-nos a forttalecer nossass argumentaçções.
Há o cautelo
oso, aquele que pisa sobre ovos. Tem o dom
d de deixa
ar-nos impacieentes – Qual é o ponto?
Qual é o pon
nto? – mas tam
mbém o de leevar-nos a revvelar nosso au
utocontrole e domínio técnnico.
É possível encontrar
e o conciliador, háábil na arte de negociar. Tem
T o dom dde ser entendido como
aquele que fica em cimaa do muro ma s também o de ensinar qu ue negociar é uma excelente forma
de resolver divergências..
Há ainda o tufão, um reddemoinho. Teem o dom dee nos levar – sem tempo ppara pensar – a fazer o
que ele que
er; mas, igualm
mente, tem o dom de ensin
nar-nos a ter os
o pés firmes no chão.
56 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Lidar com diferenças não é fácil, mas

m é preciso praticar...
p
Thich Nhat Hann afirm

ma que são pa
alavras de Bud
da:
“Se alguém estiver em uma margem e quiser ir para a outra, terrá de usar um
m barco ou atrravessar o
rio a nado.
Não se pod
de, simplesme ente, rezar – ‘Oh, outra margem,
m por favor, venha até aqui parra que eu
possa camin
nhar sobre vo
ocê!’
Para um budista, rezar se

em praticar nãão implica a verdadeira
v pre
ece.”
Da mesm ma forma aco ontece com a questão dass diferenças. Não podemo
os mudar as ppessoas. Podemos sim
praticar fformas de lidaar com elas, o que implica aaprendizagem
m.

e desta unida
ade.
UNIDADE 3 – DESEN
NVOLVIMENTO DE EQUIPPES
Cada um de nó
ós tece nossa prrópria rede. A exxperiência de vid
da que cada um
m de nós tem é úúnica e, por essee motivo, só
nós
ós podemos teceer essa rede.
3.1 Rede conceitual

c
Para conhe
ecer a rede co
onceitual, assista ao vídeo no
n ambiente oon-line.

e desta unida
ade.

AL
NLINE l 57
FGV ON
Gestão dee Pessoas
DADES
údo do módu
Questão 1
O desafio ge a aspectoss técnicos. Suas maiores dificuldades paarecem relacionar-se a
o de Jonas nãão se restring
aspectos comportame d equipe brassileira quanto
entais tanto da o da russa.
Levando em conta oss aspectos co omportamenttais das equip pes, reflita sobre alguns d os principais cuidados
iniciais qu
ue Jonas deve
e ter ao prepa
arar sua equip
pe brasileira.
Na situaçãoo apresentada, não basta que Jonas reúnar um grrupo de pesssoas para que esse se
transforme em uma equiipe. Jonas devve:
 pro omover, iniciaalmente, a in
ntegração de e todos os membros
m parrticipantes do
o projeto,
incclusive de que
em lhe dará su
uporte no Braasil;
 fazzer contratos psicológicos que levem ao o compromettimento de toodos com o sucesso da
mpreitada, assumindo os risscos de formaa compartilhada;
em
 invvestigar as motivações e eexpectativas de cada um, e verificar see a participaçção nesse
proojeto está de acordo
a com sseus anseios;
 aprroveitar as singularidadess de cada membro
m da equipe,
e danddo a oportun nidade de
usaarem sua diveersidade para a sinergia do
os trabalhos.
Questão 2
Jonas irá recrutar e tre
einar profissio
onais russos p
para conduzire
em e realizare
em as operaçõões da nova fábrica.
f
Que dificculdades Jonaas pode encon

ntrar na tentaativa de estab
belecer um bo
om relacionam
mento entre brasileiros
b
e russos nna equipe que está sendo constituída?
O que elee deve fazer para

p procurar criar o melho
or relacionamento possível entre todos??
Jonas deve e preocupar-sse muito com m a questão cultural. Com mo os grupoos têm nacio onalidades
diferentes e são distantees historicam ente, deve-see esperar que e existam fatoores culturaiss bastante
diversos. Jonas deve preparar-se e preeparar os dem mais para lidarr, de forma m
mais tolerante,, com:
 a re elação entre individualism o e coletivism
mo;
 os modos de lidar com as inccertezas;
 os modos de se posicionar co om relação ao o poder;
 os aspectos ligados à mascul inidade ou fe eminilidade.
Por exemp plo, os brasileiros tendemm a ser mais coletivistass, evitar inceertezas, aceittam, mais
facilmente, o poder imposto e a hieraarquia, e, geralmente, possuem mais asspectos relacionados à
feminilidade
e, ou seja, são
s mais lig
gados a valo ores associados a relacionnamentos, empatia
e e
qualidade de
d vida.
58 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Questão 3
Muitos lííderes de proojeto poderia
am preferir um
ma situação mais conforttável que a dde Jonas, lida
ando com
equipes não tão diversas. Talvez, em alguns m momentos, Jonas possa também ouvir queixas dessse tipo de
alguns dee seus liderad
dos.
Conceba alguns argumentos que possam ser u utilizados porr Jonas em de

efesa da diveersidade das equipes e
mular, positivvamente, algu
para estim uns dos queixxosos.
O principal argumento que

q pode ser utilizado porr Jonas diz resspeito ao gannho em apren
ndizagem.
Aprender a lidar com a diversidadee é um dos grandes benefícios em uum projeto com c essas
característiccas.
Há também m possibilidade de haver gaanhos na partte técnica, e essa

e aprendizaagem se dará á de forma
coletiva, o que
q possibilitará aos comp ponentes da equipe
e assummirem, no futuuro, outros prrojetos de
mesma envvergadura, com m dificuldadees semelhantees, mas em melhores conddições.
Outro argumento favorá ável é a valo

orização profissional alcançada por toddos com o su
ucesso do
projeto, o que refletiria em
e suas carreiiras positivam
mente.
Questão 4
O reconhhecimento é uma
u necessidade do ser hu
umano e um motivo
m de gra
ande preocuppação das lide
eranças. O
fornecim
mento de feedb
back adequaddo é uma form
ma de se realizar o reconhecimento e uuma habilidadde exigida
dos líderees.
De que foorma Jonas pode

p oferecer feedback tan
nto aos brasile
eiros quanto aos
a russos en volvidos no projeto
p de
implantaação do setor de estamparia na Rússia?
Inicialmentee, Jonas dev

ve preocuparr-se em estabelecer meta as e objetivoos para as equipes
e e
também ind dividualmente. Estabelece ndo objetivos e padrões de desempenhho em termoss tanto de
resultados do
d trabalho quanto
q de asspectos comp portamentais, todos saberrão o que see espera e
poderão se er cobrados por
p isso. Jonaas deve tamb bém estar preparado paraa negociar allguns dos
objetivos, mantendo
m uma postura éticca para com seus
s superiore
es e lideradoss.
A forma de se dar feedbaack deve resppeitar as particularidades culturais

c de caada nacionaliidade. Por
exemplo, jáá que os russo
os, geralmentte, preferem não receber punição a recceber uma premiação,
Jonas deve ser mais cautteloso ao lhess tecer críticass.
De maneira geral, Jonas deve cuidar eem ser honestto em seus fee
edbacks, sem pre visando à correção
do desempeenho e da aprendizagem ccoletiva.

NLINE l 59
FGV ON
Gestão dee Pessoas
MÓDULLO – CONHEECIMENTO E COMPETTÊNCIA
Questão 1
Um projeto de tamaanha importâ ância, como a implantação do setor de estampaaria em uma empresa
de ser entregue a pessoas sem o devido
internacional, não pod o preparo. A direção
d da Auutomóbiles co
onsiderou
Jonas preeparado para assumir essa missão, princcipalmente, por
p ser um pro m mentalidade global.
ofissional com
Que commpetências relacionadas à mentalidade global Jonass deve possuir para ser beem-sucedido na
n missão
que recebeu?
Questão 2
A missãoo de Jonas demanda diveersos tipos d e competênccia, embora possa
p haver maior necesssidade de
certas co
ompetências que
q de outrass.
Usando o referencial proposto porr Rhinesmith,, avalie como

o Jonas será demandado
d eem relação a cada uma
das seis ccompetênciass descritas por esse autor.
Questão 3
Dada a immportância doo projeto parra a Automób
biles, é de se esperar
e que te
enham sido eescolhidos pro
ofissionais
consideraados compettentes para o desempenh o necessário,, indivíduos que q provaram m, ao longo dod tempo,
possuir ccondições de assumir
a essa incumbência , ou seja, verd
dadeiros talen
ntos.
Tendo o referencial so
obre competê ências como rrespaldo, analise se o desempenho passsado desses talentosos
t
profission
nais é uma gaarantia de successo nessa jo
ornada em terrras russas.
Questão 4
Ao final d
do projeto, Jo alizar a avaliaação de desempenho de cada
onas deve rea c um dos 40 profission
nais que o
acompan nharam no projeto de impllantação do ssetor de estammparia na Rússia.
É de se eesperar que, durante

d o pro uitos momen tos difíceis possam ter
ojeto, além dee momentos positivos, mu
ocorrido quando os procedimentoss não ocorriam m conforme o desejado.
Levando em conta os momento nas pode reaalizar a avaliação de

os positivos e negativoss, como Jon
desempeenho de mane
eira justa?
60 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
UNIDADE 1 – GESTÃ
ÃO POR COM
MPETÊNCIA
‘Competên
ncia’ é a capacidade específicaa de executar um
ma ação com ha
abilidade suficieente para alcan
nçar o efeito
desejado.
1.1 Com
mpetência
Competên ncia é a capaacidade espe
ecífica de exeecutar uma ação
a com habilidade suficciente para alcançar
a o
efeito desejado. Quan
ndo essencial, a competênccia traz vantag
gem competiitiva.
Vantagem
m competitiva
a é aquilo em que somos fo
ortes e que no
os distingue de
d outros. Fazz a diferença.
No termo
o competência
a, estão embu
utidas três pa lavras-chave:
Capacidaade
saber, saberr ser
Execução
o
fazer
Habilidad
de
saber fazer
A vantagem competittiva da empresa:

 TToyota é a proodução enxuta;
 M McDonald's é a rapidez no
o atendimento
o;
 P Petrobras é a prospecção em
e águas pro
ofundas;
 W Wallmart é a logística.
1.2 Mentalidade globbal

Ao apressentar um gu
uia gerencial para a globaalização, Rhinesmith difere
encia compettência de me
entalidade
global.
Para ele, pessoas de mentalidade

m global
g são as q
que:
 iinvestem em imagens mais amplas;
 aaceitam a vida como um equilíbrio de fo forças contrad
ditórias que precisam ser a nalisadas e ge
eridas;
 ffocam o processo de modo o a aprender com o inespe erado;
 d dão valor à diiversidade, àss diferenças e ao trabalho em
e equipe;
 vveem a mudaança como op portunidade d de aprendizaggem;
 ssentem-se à vontade
v com surpresas e aambiguidadess;
 b buscam, conttinuamente, estar
e abertas a si mesmas e aos demais;
 rrepensam lim mites e enconttram novos si gnificados;
 m mudam direçção e conduta a.
NLINE l 61
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Deluiz afiirma que "é preciso

p saber ser
s competen
nte", o que im
mplica:
 o ousadia;
 fflexibilidade;
 iinovação;
 u um processo contínuo de construção, d
desconstrução o e reconstruçção de si messmo.
Caracteríísticas pessoaais
Rhinesmith associa à mentalidade

m global
g seis caaracterísticas pessoais:
p
mento
Conhecim
Refere-se ao o saber amplo e profundo o, cobrindo aspectos
a técn
nicos e do neegócio, e con
ntribuindo
para gerir, adequadamen
a nte, o processso competitivvo.
Conceitu
uação
Diz respeitoo ao pensammento abstratto, à capacid dade de ser, simultaneam mente, especiializado e
holístico na maneira de pensar,
p o que implica concciliar, no camp
po das ideias, análise e sínttese.
Flexibilid
dade
Refere-se à adaptabilidaade necessáriia para lidar com as mudanças rápidaas do ambien
nte, o que
permite ser capaz de lida
ar com processsos em vez de
d regras.
Sensibilid
dade
É aquela caaracterística sutil,
s necessáária para lidaar com as differenças indiividuais prese
entes nas
empresas. Requer
R que estejamos emo ocionalmente bertos para ouutros pontos de vista e
e estáveis, ab
predisposto
os a questiona ar suposiçõess, valores e convicções, porr exemplo.
Julgamen
nto
Diz respeito
o à avaliação, à qualidade d
de lidar com a incerteza cada vez mais ppresente nas decisões.
d
Reflexão
Refere-se à característica
a de nos vol tarmos para nosso interioor, pensarmoos sobre dado os e fatos
explicitadoss ou ocultos, e sobre con tradições e sutilezas
s das interações huumanas, oferrecendo a
cada um de d nós a perrspectiva neccessária para lidar com as a exigênciass de um aprrendizado
contínuo.
Rhinesmith argumentta que uma competência

c só se estabeelece quando a mentalidadde é transforrmada em
comportaamento e quaando uma carracterística peessoal é aplicaada.
Por exemmplo, uma pessoa pode se er sensível pa ra lidar com diferenças individuais e, nno entanto, não aplicar
essa senssibilidade no trabalho
t em equipe.
e
A sensibiilidade se transforma em competênciaa quando a ussamos para nos n conhecer e conhecer os

o outros,
bem commo para criar, desenvolver, manter ou paarticipar de eq
quipes de trabalho.
62 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
1.3 Tiposs de compettência

Rhinesmith arrola seiss tipos de com
mpetências:
Gestão da competitiviidade
Refere-se à capacidade de
d coletar info
ormações em uma base glo
obal e utilizá- las.
Gestão da complexidaade
Diz respeito
o ao que Pete
er Senge cham
mou de pensa mico. Trata-se dda capacidad
amento sistêm de de lidar
com muitoss interesses qu
ue concorrem
m entre si, com
m contradiçõees e conflitos..
Gestão da adaptabilid
dade
Relacionadaa à flexibilidad
de e à disposiição para mud
dança.
Gestão de equipes
Diz respeito
o à capacidadde para lidar ccom múltiplas habilidadess funcionais, nníveis diferenciados de
experiência e múltiplas origens
o culturrais.
Gestão da incerteza
Refere-se à capacidade de
d lidar com aas mudanças contínuas
c pello equilíbrio aadequado enttre fluxo e
controle.
Gestão do aprendizad
do
Relaciona-se
e à capacidade de aprend
der sobre si mesmo
m assim
m como facilittar o aprendizado dos
outros.

e desta unida
ade.
UNIDADE 2 – COMP
PETÊNCIA NA
A EMPRESA
A capacid
dade de agir com
m competência depende, em parte, da riqueza
a do ambiente, ddo que ele nos oferece
o e da
possib
bilidade de acessso (nossa e de grupos) à rede de
d recursos de qque é formado o ambiente.
2.1 Relação dialéticaa

Pascal, um filósofo do
o século passa
ado, afirmavaa que o home
em não passa
a de um caniçço, o caniço mais
m fraco
da natureeza; mas é um
m caniço penssante.
De fato, outros animaais mal nasce

em e já se virram sozinhoss, enquanto o homem preecisa de cuid
dados por
muitos e muitos anos..
NLINE l 63
FGV ON
Gestão dee Pessoas
No entanto, diferenttemente dos outros anim

mais, o homem é um se
er racional ee, portanto, capaz de
desenvollver competências.
nstrói a socied
O ser humano con dade e, dialetticamente, é construído
c poor ela.
Ambientee empresarial
No ambiiente empressarial, cada pessoa,

p cada grupo, cada empresa precisa ser com mpetente, de e modo a
adicionarr tanto valor econômico o quanto soccial. Nesse sentido,
s existte uma rela ção dialética
a entre a
competêência individual e a da emp
presa.
A compeetência individ
dual deve satiisfazer às exp
pectativas da empresa,
e e a valorização
v deessa competê
ência pela
empresa é capaz de trransformá-la.
Podem
m existir pesso
oas competen
ntes em uma empresa inco
ompetente, mas
m não pode haver uma empresa
competente ssem pessoas competentess.
O ambieente empresaarial não se limita, contu udo, ao inte

erior de uma empresa coom seus fun ncionários,
terceirizaados, prestadores de serviçço por tempo
o determinaddo. Ao contrário, amplia-see para abrigar a cadeia
de valor dda empresa, que
q abrange, por exemplo o:
 ffornecedoress;
 d distribuidoress;
 ffranqueados.
2.2 Capaacidades
A econom mia está tornaando-se cada a vez mais commplexa. A infformação, rap
pidamente, poode tornar-se obsoleta,
ultrapasssada. A tecnollogia está disp
ponível para u
um grande co ontingente dee empresas.
Nesse cenário, as pesssoas fazem a diferença,

d poiis são capazess de:
 g gerar, buscar e usar inform
mações;
 jjulgar e anteccipar consequuências;
 d decidir;
 ccriar;
 ttrabalhar em equipe;
 eestabelecer alianças;
 llidar com mudanças;
 lliderar;
 aaprender con ntinuamente.
Informaçõões
Vivemos em uma época em que há

á excesso de iinformações, o que significca dizer que ppessoas são ca
apazes de
gerá-las.
64 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
A habiliddade que agoora se faz neccessária é a d

de selecionar e usar as info ormações quee, de fato, co
ontribuem
para a soolução de umm problema ou o para uma inovação (prrocesso de introdução de novidades). Por outro
lado, a in
nformação é pré-requisito
p para
p a comun nicação, e estaa é a essência das interaçõees humanas.
Diante de uma situaçção, somos ca apazes de jullgá-la, de anttecipar, antev

ver consequêências e decid
dir, isto é,
escolher uma opção entre
e as possív
veis.
A vida é um rosário de decisões: algumas bem

m simples, do cotidiano, e outras
o bem esstratégicas, de que a
pró
ópria sobrevivvência das em
mpresas depennde.
Criatividaade
Todos so
omos capazes de criar. Pa ara John Kao
o, criatividade
e é um proccesso por meeio do qual ideias são
geradas, desenvolvidaas e transform
madas em valo
or.
Eunice Alencar assinnala como cen ntrais, no ato ccriativo, as dimensões de relevância
r e ooriginalidade, ou seja,
todo atto criativo devve ser apropriado a uma siituação e reprresentar algo mais que o ppróximo passo o lógico.
Criativida
ade engloba inovação, mas nem toda in
novação é um
m ato criativo, podendo reepresentar apenas uma
novidadee para determ
minado contexxto.
Em síntesse, criatividad
de é um desvio do estabeleecimento, um adrão, é uma transgressão.
m desvio do pa
2.3 Com
mpetências esssenciais
As empreesas precisam
m ser compete
entes, isto é, d
deter aquelass competências que são esssenciais a seu
u negócio
e outras q
que são adjuttórias.
Segundo
o Hamel e Prahalad, competência essenciial é:
unto de habilidades e teccnologias que

“[...] o conju e habilitam uma companhhia a proporccionar um
benefício paarticular para os clientes.”
Dito de o
outra forma, uma
u competêência essenciaal tem valor percebido
p pelo
o cliente. Faz a diferença; é difícil de
ser imitad
da porque ennvolve conheccimento tácito
o, explícito e dinamicidadee.
Rumelt vvê determinad

das característticas nas com
mpetências esssenciais:
Abrangência corporattiva
As competê ências fornecem sustentaçção a vários produtos,
p serrviços, negóccios da empre
esa, e não
somente a uma
u área específica. O foco
o é sistêmico..
Estabilidaade no tempo
o
As competêências são mais duradourass que os prod
dutos e evolue
em mais lentaamente que eles.
e
NLINE l 65
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Gestão dee Pessoas
Aprendizzagem ao fazeer
Quanto maais se trabalhharem as com mpetências no
n dia a dia,, mais elas sserão aperfeiçoadas e,
portanto, maior
m diferença farão em reelação ao conccorrente.
Local com
mpetitivo
A competição de produtto-mercado é a expressão superficial de
e uma compeetição mais prrofunda, a
que se dá no campo das ideias e açõees.
Identificaação de compeetências
O processso de identificação de com

mpetências im mplica:
 d definição do direcionamen
d nto estratégicco da empresaa;
 iidentificação das competê ências essenciiais ao negóciio, à luz do direcionamentoo estratégico;;
 iidentificação das competê ências de cadaa área ou de cada
c processo
o, à luz das coompetências essenciais
e
dda empresa;
 iidentificação de competên ncias individu
uais e de equ
uipe, à luz dass competênciias de cada área ou de
ccada processoo.
Se cadaa um de nós deve,

d perman
nentemente, cconstruir novas competênccias, cada em
mpresa deve, também
permaanentemente,, atrair e mantter pessoas co
ompetentes, bem como incentivar o apprendizado co
ontínuo.
2.4 Gesttão por comppetência

Gestão ppor competência refere-se a processoss que visam reconhecer, manter e am mpliar conhecimentos,
des e comportamentos no trabalho, tod
habilidad dos orientados para os resu
ultados pretenndidos pela empresa.
e
Normalmmente, a gestãão por compe

etências se artticula às polítticas de capta
ação, seleção e desenvolvimento de
pessoas, e gestão de desempenho.
d
Para facilitar esse proccesso, as empresas devem registrar quem nelas tem:
 ccompetência para negocia ação;
 ccompetência para lidar com a imprensaa;
 h habilidade em m auditoria;
 ccompetência para analisarr e resolver prroblemas críticos;
 h habilidade paara trabalhar muito
m bem em
m equipe.
As p
pessoas e suaas competênccias devem ficcar registradas, de modo a empresa podder acioná-lass nos
mo omentos precisos.
Identificaação das comppetências
A aprend dizagem na empresa deve ser coletiva. Para que tod do o processo
o de gestão dde competênccias possa
ocorrer, é necessário ainda que a empresa
e tenh
ha o desenvo
olvimento de pessoas commo decisão esstratégica,
que invissta nos recursos necessário
os e que, comoo uma comunnidade, apren
nda continuammente.
O que ho
oje é compettência essenccial, amanhã, pode tornar--se uma fonte
e de problem
mas e dificuld
dades se a
empresa não for capazz de mudar.
66 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
O processso de desen
nvolvimento de
d competên ncias é dinâm
mico. É precisso investir noo desenvolvim
mento de
novas competências enquanto
e as antigas
a ainda estão renden
ndo frutos.
Se a com
mpetência esssencial da em
mpresa lhe traaz vantagem competitiva, aprender noovas compettências de
modo a m
manter essa vantagem
v é ta
arefa que se im
mpõe.

e desta unida
ade.
UNIDADE 3 – CAPTA
AÇÃO DE TA
ALENTOS
‘Captação
o’ é o processo que provê a emppresa de talento
os que serão, em
m um segundo m
momento, seleciionados em
funçção de suas com
mpetências atuaais e potenciais individuais.
i
As competên
ncias do talento
o serão confronttadas com as co
ompetências exxistentes na emppresa ou desejadas por ela,
conforme ssuas escolhas esstratégicas.
3.1 Atraçção de talenttos

Em uma época em qu ue o conhecim
mento é que fa
faz a diferençaa, pessoas são
o de vital impportância. Nessse caso, é
preciso aatrair aquelas que tenhamm potencial paara atualizar suas
s competêências continnuamente (da ado que o
processoo é dinâmico) e que, de fato
o, possam con
ntribuir para o sucesso da empresa.
e
A atraçãão de uma pessoa

p por uma
u determ inada empre
esa depende dela própriia (seus valo
ores, suas
motivaçõ ectativas, sua visão de mun
ões, suas expe ndo) em confronto com o que
q a empressa oferece.
Se queremo os status, é possível que nos sintamo

os atraídos por
p uma emppresa de renome. Isso
funciona co
omo um sobre enome que aggregamos a nosso
n nome: "Fulano, da Em
mbraer".
Se desejamos oportunid
dades de cres cimento, é po mpresas que investem
ossível que nos atraiam em
em desenvoolvimento de pessoas e geestão de comp
petências.
Se valorizam
mos qualidade
e de vida, é p ossível que nos atraiam em
mpresas flexívveis.
Quanto m mais utilizado

o, mais o con
nhecimento ccresce. No entanto, pesquisas têm reveelado que, em
m geral, a
estabilidaade no emprrego ou a po ossibilidade d
de trabalhar em
e uma grannde empresa já não atrae em tantos
talentos qquanto no paassado.
Coontemporane eamente, pessoas são atraíídas por empresas em que vejam a opo rtunidade de se
desenvo
olverem, apren
nderem coisa
as novas, engaajarem-se emm projetos, auttogerenciarem
m suas tarefas e serem
reconhecidass.
NLINE l 67
FGV ON
Gestão dee Pessoas
3.2 Capttação
Captaçãoo é o processo
o que provê a empresa dee talentos quee serão, em um
m segundo m
momento, sele
ecionados
em funçãão de suas com
mpetências atuais
a e poten
nciais individu
uais.
As competências do talento serão confrontadass com as competências existentes ou deesejadas pela empresa,
conformee suas escolhaas estratégica
as.
Na captação:
De um lado o, temos o can

ndidato e suaas expectativaas de ser acolh
hido com resppeito e cordia
alidade, e,
uído no processo seletivo, aainda assim guardar
se não inclu g da emmpresa uma immpressão favo orável.
De outro lad
do, temos a empresa, que espera ter can
ndidatos congruentes com
m suas expecttativas.
A captação é u
um processo de mão dupla.
Etapas daa captação
A captaçãão envolve váárias etapas, sendo

s as princcipais:
 o planejamen nto;
 a execução;
 a avaliação do os resultados.
O perfil de competências que a empresa desseja, certame

ente, é aquele coerente ccom as competências
empresariais existente
es e desejadass.
Uma em plo, desejar ffundar uma universidade

mpresa pode,, por exemp e corporativaa, mas não ter ainda
competêência para tal.
Nesse casso, terá de bu

uscar, no merccado, pessoass que tenham
m essa compettência, provavvelmente pesssoas com
formaçãoo ou experiên ncia em Educa
ação e que ten nham também m vocação pa
ara negócios.
O planeejamento diz respeito à deffinição tanto do perfil de competências

c s que a empreesa deseja qua
anto das
fon
ntes de captaçção.
Planejam
mento (captaçãão)
As fontess de captação
o de talentos são várias e podem diferrir se a captaçção é interna ou externa. A escolha
adequada das fontess de captação o é extremam mente relevaante para que e a empresa possa atrairr, no caso
externo, ou manter, no
o caso interno
o, as pessoas que deseja.
Nos proccessos internnos, isto é, quando

q deseeja captar tallentos em se eu interior, a empresa in
nveste na
possibilid
dade de ascen
nsão profissio
onal ou de flexxibilização profissional.
Uma pesssoa pode asp pirar a um cargo de maiorr nível hierárq utro que estejja atrelado a uma área
quico ou a ou
diferentee dentro da em
mpresa.
68 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Se a capttação é intern
na, as fontes podem
p ser de três tipos:
Intranet
A intranet é um canal de
e baixo custo
o e considerávvel rapidez. Espalha-se com
mo foguete por
p toda a
empresa e é capaz de mobilizar peessoas se o queq a empressa oferece é atraente. Além disso,
também é democrático.
d
Jornais da empresa
Quase todas as empresas têm seu jorrnalzinho, sejaa eletrônico, seja
s no velho e bom papel.. Também
é um canal interessante.
Chefes e funcionários
Chefes e fuuncionários, em
e geral, iguaalmente, são um canal ad
dequado se aas pessoas tiv
verem, de
fato, os sensos de equipe, de reconheecimento da competência a alheia, de coomprometimento com
os resultadoos e até de hu
umanidade.
Para a caaptação externa, em geral, empresas disspõem de um m banco de dados de candiddatos, construído com
currícullos enviados, quase semprre via internett, por candidaatos ou funcio
onários da próópria empresa
a que os
indicaam. O custo é baixo.
As fontess de captação
o externas pod
dem ser:
Internet
Se, por exe
emplo, a emp presa quer al guém com competência
c para lidar coom o mundo virtual, a
de ser a escolha adequadaa.
internet pod
Jornais e revistas
Anúncios emm jornais e re
evistas de graande circulação são outra fonte de capptação de tale
entos. São
uma fonte tradicional,
t cu
ujo custo é eleevado se com
mparado ao daa internet.
Conforme o perfil de com

mpetências q
que a empresaa deseja, um jornal
j pode sser mais adeq
quado que
outro.
Televisão
o
A televisão também é uma fonte de captação. No
o princípio de
e 2003, por eexemplo, a Marinha
M de
Guerra a utiilizou. O custo
o é elevado.
Escolas e universidadees
Escolas e universidades são uma fon nte interessan
nte, pelo menos quando a empresa possui
p um
programa ded estágio e de trainees. Muitas unive ersidades proomovem eveentos onde a empresa
monta um stand, apresenta-se ao p público univeersitário, e este preenche fichas cadasstrais com
vistas a can
ndidatar-se a um emprego o. Há também m o caso de empresas quue vão, direta amente, a
determinad dos cursos dass universidadees em busca de
d talentos.
NLINE l 69
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Associaçõ
ões de classe
Associaçõess de classe, co
omo a OAB, ttambém são uma
u fonte de
e captação addequada, nota
adamente
para o preenchimento de e cargos que requeiram, so
obretudo, com
mpetência téccnica.
Agênciass privadas
Agências dee emprego prrivadas tambéém oferecem talentos. O custo
c é alto, m
mas quando a empresa
deseja rapid
dez e pessoass com compettências bastan
nte específica
as, pode valerr a pena.
Agênciass do governo
Agências dee governo e outras
o associaadas a organizações não governament
g tais sem fins lucrativos
também ofe erecem bancoos de talentoss. Nesses caso
os, o custo é baixo.
b
Headhun
nters
Profissionais que se espe
ecializaram emm identificar executivos
e e também
t são uuma fonte de
e captação
de talentoss. Eles têm a habilidade de descobrrir uma pessoa com com mpetências específicas
e
trabalhandoo em uma em mpresa x, e esstabelecer a ponte
p entre essa
e pessoa e a empresa que deseja
alguém com m tais compettências. Se tud
do der certo, a pessoa mud da de empreggo.
Rede de ccontato
Formada poor profissionaais da área no o mercado, a rede de conntatos é outraa fonte muito
o forte de
captação de
e talentos. Afinal, são profi ssionais que conhecem
c os que atuam nna área.
Execuçãoo
Na fase d
de execução:
Se a captaçãão é externa, em geral, anaalisamos o currriculum vitae

e, chegando a resultados.
Se a captação é interna, avaliamos o histórico da vida

v profissional do candiddato, seu desempenho
nas funçõess atuais e seu potencial parra outras com
mpetências.
A análisee de curriculum
m vitae permitte verificar see o candidato::
 m muda, freque entemente, de e empresa;
 d desempenho ou novas funções;
 aascendeu pro ofissionalmente;
 p passou longo o tempo sem outra
o atividad de ao deixar um
u emprego;
 é claro e obje etivo na descrição de suas ttarefas;
 eelogia a si pró óprio ou, ao contrário, apeq quena seus fe
eitos.
70 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Comentá ário – Inform

mações sobre e a elaboraçãão de um currriculum vitae e
Inicialmeente, currículo
os devem ter boa apresenttação e clarezza. Se não for assim, o seleccionador já o descarta
de pronto. Ele deve se er vendido em
m 30 segundo d que o seleccionador desppende para decidir
os, o tempo de d se
continua lendo ou não o.
Há empreesas que apre eciam quandoo o candidato o informa suaa experiência profissional, sua formaçãoo escolar,
seu conh hecimento de idiomas e de gens internacionais e trabaalhos voluntários (está
e informática,, além de viag
na moda balhos volunttários). Outraas empresas apreciam um
a realizar trab ma breve desscrição das attividades
desenvollvidas e dos resultados obtidos
o em e mpregos antteriores. Outrras consideraam ser intere essante o
candidato mencionarr seu hobby. Há ainda em mpresas que apreciam cu urrículos quee se esgotam m em, no
máximo, duas páginas; mais que issso é compên ndio. Há tambbém empresa as que dizem m não à inform
mação da
filiação, número de documentos,, linguagem rebuscada, pretensão sa alarial, assinaatura. Há outtras que,
utilizandoo a grafolog gia como umm instrumentto de seleção o, querem assinatura. Em m geral, quase todas
aconselham não anexxar foto.
Você já eenviou seu currrículo a alguma empresa?? Que tal?
Avaliaçãoo
Na fase d
de avaliação dos
d resultadoss, definem-se os candidato
os que serão submetidos
s à seleção.
Na fasee de avaliação
o, as informaçções sobre o ccandidato devem ser cotejjadas com as competência
as que a
empresa deseja ad dquirir, manter ou desenvolver.
3.3 Seleçãão dos talenttos

Para conhe
ecer a seleção
o dos talentoss, assista ao vídeo no ambieente on-line.

e desta unida
ade.
UNIDADE 4 – AVALIIAÇÃO DE DE
ESEMPENHO
O
O desafio no
os processos de avaliação
a é gerrenciar o desempenho das pesssoas, avaliandoo resultados de indivíduos e
equipess de modo a susstentar ou consttruir a vantagem
m competitiva da
d empresa e, aao mesmo temp
po, ser ético.
4.1 Gesttão de desem

mpenho
Gestão d de desempennho é o pro ocesso de avvaliação form
mal do desemmpenho das pessoas, de seu agir
(individualmente e em
m equipe) em conformidad
de com os resultados prete
endidos pela eempresa.
É uma ferrramenta gerencial que de

eve pautar-se por uma visãão sistêmica, holística,
h que::
 ccontemple a empresa e o ambiente
a emm que ela atua;
 fforneça informmações para tomadas de d decisão no quue concerne às consequênccias da avaliação;
 aauxilie a gestãão de pessoas.
NLINE l 71
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Essa é um
ma tarefa extremamente co
omplexa e, em
m muitas emp
presas, uma questão não reesolvida.
o de desempenho deve, periodicamen

A gestão p nte, possibilitar avaliar quanto os resuultados alcanççados por
cada pesssoa e cada equipe, no cottidiano das siituações rotin
neiras e das imprevistas q ue enfrentam
m, de fato,
expressam as competências desejaadas pela emp presa em buscca da obtençã ão de resultaddos.
Avaliaçõees podem coompreender a certificaçãão de compe etências (algoo parecido ccom a certifiicação de
sistemas de qualidade
e), que incluii observação do funcionárrio na ativida
ade laboral, pprovas escrita
as e testes
práticos.
Há emprresas que utillizam o balan

nced scorecard
rd (BSC), uma ferramenta para implem entação e co
ontrole de
estratégias em quatro
o dimensões:
ffinanceira clientes
c exterrnos
proceessos interno
os apren
ndizado e cresscimento
O BSB é u
um sistema in
ntegrado. Em sua dimensão o de aprendizzado e crescim
mento, objetivva estabelece er metas e
programas de desenvvolvimento daas pessoas alin
nhados à missão da empre esa, além de ccontrolar os re
esultados.
Comentá ário – Prograamas de treinnamento e deesenvolvime ento

Programaas de treinammento e desenvolvimento,, em geral, esstão dirigidoss, basicamentte, aos funcioonários. A
Americann Express, noo Brasil, no final da déca da de 80, prromovia prog gramas aberttos de treinamento e
desenvollvimento paraa seus clientees empresárioos, mas essa não é a regrra das empreesas. Em geral, elas se
voltam para seus clien
ntes internos (funcionários
( ). Universidad
des corporativ
vas incluem oos stakeholderrs.
É possíveel também en ncontrar univeersidades corrporativas com

mo uma unidade de negóccios de uma empresa.
e
Nesse caso, elas pode em fornecer seus
s serviços a outras emp presas e à comunidade em m geral. A Mo
otorola é
ilustrativaa. No ano 20 000, por exeemplo, oferecceu à comun nidade em geral os cursoos de Engenheiro de
Projetos, Engenheiro de d RF, Engenheiro de Sisteemas, Engenh heiro/Técnico de Campo, G Gerente de Operações
com Clientes, Gerente e de Projetos e Compradorr. São exemplos de universsidades corpoorativas intern
nacionais
Disney, M Motorola, McDonald’s, Gen neral Eletric, Xerox, South mler-Benz e Oracle. No
hwestern Bell,, AT&T, Daim
Brasil, sãão encontraddas Motorola,, McDonald’ss, Accor, Algar, Alcoa, Am mbev, Crediccard, Itaú, Am
mil, Vale,
Petrobrass, Visa e outraas.
4.2 Conssequências
Como qu
ualquer avaliaação, a de desempenho tam
mbém não tem um fim em
m si mesma. Elaa é meio.
A partir d
de seus resultaados, a empreesa pode deccidir investir nas pessoas, co
ontribuindo ccom:
 sseu aprendizaado;
 o crescimento o de seu acervvo de conheccimentos e haabilidades;
 o desenvolvim mento de suaas competênccias;
 ssua movimen ntação lateral;;
 a assunção de e tarefas maiss complexas.
Ou, ao ccontrário, a empresa pode

e decidir disp
pensar uma pessoa
p caso não veja adeequação entrre ela e o
pretendiddo pela instituição.
72 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Demitir alguém é se empre difícil.. Pautando-sse no fato de

d que o am mbiente de nnegócios é altamente
a
competittivo e, portan
nto, requer pessoas
p tambbém competiitivas, é preciso descartarr as que assim não se
apresentam, e isso pode soar comoo desumanidaade.
A lógiica de mercad
do não deve nem
n precisa s er cruel. No entanto,
e tem seus
s próprios fins e sua nattureza,
diferen
ntes daqueless que regem outras
o organizações.
Em funçãão das avaliaçções realizada

as, a gestão dee desempenh ho pode:
 d decidir por caaptar, interna e extername nte, outras pe
essoas;
 d desencadear processos qu ue provoquem m a motivaçãoo nas pessoass;
 rrecompensá-las.
A gestão
o de desempe
enho deve terr sempre com
mo foco os resultados que a empresa preetende alcanççar e que,
e grande pa
em arte, dependeem das competências de seus membross.
4.3 Traddição
Historicamente, as em
mpresas têm construído
c in
nstrumentos de
d avaliação de
d base mateemática, padrronizados,
com ênfaase em detalh
hes técnicos, focados
f someente em desem
mpenhos individuais.
Em geral,, chefes atribu

uem graus e classificam
c ass pessoas com
mo em um ran
nking de vestibbular, informa
ando-lhes
a classificcação que obttiveram.
Indicado
ores numérico
os são importantes e, portaanto, devem ser
s considerad dos. Contudoo, devemos da
ar a eles a
dimensão q que têm, com seus limites.
Pessoas n não podem ser avaliadas dad mesma forrma pela quaal avaliamos re
esultados finaanceiros, por exemplo.
Isso seriaa sinônimo de
e simplificar a condição hum
mana, reduzin
ndo-a somente a um númeero.
Além disso, classificarr pessoas pod

de fomentar a competição
o interna desttrutiva e enfrraquecer a co
ooperação
em buscaa de resultado os.
Outro prroblema conssiste no fato de os instrum mentos seremm padronizad dos, pois, muuitas vezes, deixam
d de
consideraar as peculiaridades das cu
ulturas locais, o que é equivvocado, mesm
mo em um muundo globalizzado.
Como, em m geral, as fo
ontes desses instrumentoss são estudoss norte-americcanos, o que vale para Wa
ashington
passa a vvaler também para Brasília.
uco verificam a contribuiçãão das pessoaas, individualmente considderadas, ou de equipes

Tais instrrumentos pou
para os rresultados em
mpresariais. É importante rressaltar que isso acontece
e em uma épooca em que o discurso
empresarial é o de valorização de equipes.
e
Por outro
o lado, dar o poder
p de decisão acerca do
o desempenh
ho de uma pe
essoa somentte a seu chefe
e é atribuir
a este uum grau de inteligência e sensibilidaade que torna desnecessária a conttribuição de todos os
envolvidoos.
NLINE l 73
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Além disso, facilita o favoritismo,

f o que é muito
o evidente no
o caso brasileiro, em que, nnão raro, predominam
as relações interpessooais.
Atenção
o! Urge que a empresa se valha
v de outr a opção, de outra
o lógica que não se basseie em instru
umentos
tão deescontextualiizados.
4.4 Novaa lógica

Uma novva lógica na avaliação
a do desempenho
d implica vê-laa no contexto
o da gestão ddo desempenho, o que
significa responder à seguinte
s perg
gunta:
Avvaliar para qu
uê?
O desafioo nos processsos de avaliiação é gere nciar o dese

empenho dass pessoas, avvaliando resultados de
indivíduo
os e equipes de modo a sustentar
s mpetitiva da eempresa e, ao
ou construir a vantagem com a mesmo
tempo, seer ético.
Certamen ocesso é avalliar para redirecionar com

nte, o objetivvo desse pro mpetências, ffortalecê-las, realizar o
potencial da empresa de ser uma organização
o d
de aprendizag gem, reconheccer e recompeensar desemp penhos.
Se necesssário, tambéém se podem dispensarr aquelas pessoas cujas competênciaas não se alinham às
desejadaas pela empre
esa.
Uma novva lógica na avvaliação de pe

essoas implicca, necessariam
mente, reconhecer:
 o diferencial competitivo
c que
q essas pesssoas represen ntam;
 a competênccia como algo o muito maio or que a qualiificação para um posto dee trabalho, po
ois aquela
onhecimento técnico, interrpessoal e do negócio;
rrefere-se a co
 a competênccia adquirida como algo q ue não será entreguee porr ninguém a uuma empresa a que não
ssouber geren nciar desempeenhos.
A gestãão de desemp penho requer o reconhecim mento de que e o trabalho é uma prática ssocial, o que significa
dizer q
que existe a açção individual, mas ela pod
de ser fortaleccida ou enfraq
quecida pela cultura que a abriga.
Avaliaçãoo de resultadoos
Uma novva lógica exigge avaliar o porquê

p de um
m resultado obtido
o por de
eterminada ppessoa. Nenhuma ação
está desvvinculada de uma
u situação.
Como se comportam os
o chefes?
Qual é a p
política da em
mpresa?
Qual é o grau de humildade intelecctual, respeito

o às pessoas e sensibilidade que têm seuus dirigentes??
Considerrar questões como

c essas, ce
ertamente, caaracteriza uma nova gestão
o de desempeenho.
74 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Caracteríísticas
Uma gesttão do desem

mpenho sinton
nizada com o
os novos temp
pos deve ter as
a seguintes ccaracterísticass:
Estar vinculada ao negóccio e aos resulltados que a empresa

e espe
era obter.
Como dizia Sêneca, "não há vento favvorável para quem

q não sabe a que portoo se dirige".
Ser suficienttemente flexíível para inco rporar diversidades.
Não importa, por exemp plo, que uma pessoa não consiga
c redigiir com facilidaade se o que se espera
pacidade de negociar
dela é a cap n com
m clientes. No
o entanto, se há a necessiddade de form malizar um
projeto, sab
ber redigir é fu
undamental.
Utilizar metodologias de avaliação dee processos e de

d resultadoss que sejam pparticipativas.
Afinal, quan
ndo as pessoa
as participam de algo, senttem-se motiva
adas, responssáveis pelos re
esultados.
Estimular o desenvolvimento de comp

petências mú
últiplas.
É claro que
e não podem mos ser, ao mmesmo temp po, ótimos go oleadores, óttimos goleiro
os, ótimos
centroavanttes, mas pode
emos ser tudo
o isso se a neccessidade se apresentar.
a
Além disso,, as competên

ncias também m não podem m ficar restrita
as aos aspecttos técnicos. Temos
T de
ter competê
ência interpesssoal e comprreensão do ne
egócio para que
q contribuím mos.
Valorizar o esforço
e individual e o colettivo.
Isso é basttante eficaz para neutraalizar compettições internas provocaddas por med
do de ser
despedido, por medo de e perder o stattus ou por invveja.
Verificar e re
ecompensar esforços.
e
Em outras palavras,
p reco
ompensar o essforço individ
dual para os resultados
r daa equipe e o esforço
e da
equipe para os resulttados da e mpresa. Verrificar e recompensar o ato de assumir a a
responsabilidade por umma situação.
Estimular o diálogo.
O feedback na hora certa, a conversa cconstrutiva, se

eja entre cheffe e chefiado,, entre chefe e equipes,
seja entre pares.
p A prática de mentoriaa é muito útil nesse sentido.
Mentor é quuem auxilia outro

o a clarificcar ideias, a faazer escolhas.. É aquele quee ouve, que aconselha,
a
que guia. Um
U mentor acceita o outro como ele é, inspira confia ança, dá feedbback, reflete sobre seu
próprio desempenho, dia aloga sem peerder o foco.
NLINE l 75
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Utilizar múlttiplas fontes de

d avaliação.
Chefe, chefiados, pares, clientes, usuáários, fornece

edores. Trata-se do que se designa avalliação 360
graus, caraccterizada por um olhar plurral.
4.5 Avaliiação 360 grraus

Muito maais focadas no m si, as tradic ionais práticaas de avaliaçã
o controle em ão de pessoass têm sido substituídas
ou, pelo
o menos, aco ompanhadas de outras que permitaam o desenv volvimento dde competên ncias que
contribuaam para o successo da emppresa. Entre el as, destaca-see a avaliação 360 graus.
A palavraa-chave desse
e tipo de avaliiação é diáloggo.
Esse diáloogo se dá entre as pessoas que afetam m os resultadoos e que são afetadas
a por eeles: chefes, chefiados,
c
pares, clieentes e usuárrios, fornecedores ou a pró
ópria pessoa.
Nesse co
ontexto, deve
e ser avaliado
o o desempen
nho das pessoas que afeta
am os resultaados da orga
anização e
que tamb
bém são afetaadas por eles..
O foco deessa avaliação

o deve ser:
Chefes
Essa avaliaçção tradiciona
al deve ser preeservada.
Chefiado
os
É necessáriaa uma cultura organizacio
onal que permita ao chefee ver, nesse ttipo de avaliação, não
uma insuboordinação ou um abuso, maas um insumo o para que ele
e se torne um
m chefe melho or.
Pares
Às vezes, oss pares são bastante rígidoos se movidoos pela conheecida máximaa "se a farinha
a é pouca,
quero o me eu pirão primeiro". Se, no entanto, não se sentirem ameaçados, ppoderão percceber que
dar e recebeer feedback é bastante útil para seu próprio crescime
ento.
Clientes e usuários
Deveriam se er mais ouviddos. Afinal, é p
para eles que organizaçõess em geral deesenvolvem produtos
p e
serviços. Po
ortanto, aferir-lhes o grau dde satisfação é tarefa que se impõe. Muuitas vezes, as
a pessoas
se tornam clientes
c de uma empresa não pelos maravilhosos
m produtos
p quee vende ou pela marca
impressa ne esses produto os, mas por ccausa da form ma como são
o atendidas. BBom atendim mento tem
grande chan nce de tornarr clientes e us uários fiéis.
Forneced
dores
Como partee da cadeia de d valor da eempresa, tam
mbém devem m ser ouvidoss. Por meio deles,
d por
exemplo, é fácil detectar favorecimen
ntos ou condu
utas éticas.
76 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Nós mesm
mos
É uma gran nde competê ência nos avaaliarmos. Req quer humilda ade, abandonno de sentimmentos de
medo ou cu oal. Esse tipo de avaliação tem ainda o mérito de
ulpa, substanttiva inteligênccia intrapesso
dar voz àqu uele que estáá sendo avalliado por outtros. É demo ocrático e podde levar à to
omada de
consciênciaa de comportaamentos conttributivos ou não.
Caráter eeducativo
A avaliação centrada no bre passagem para o feedback.

n diálogo ab
Esse tipoo de avaliação

o dá muito maais trabalho q
que pegar um
m papel e atrib
buir pontos a uma pessoa. Contudo,
é infinitamente superiior porque tem caráter eduucativo.
Em uma época em qu
ue as empresaas necessitam m das competências das pe essoas até parra neutralizarr possíveis
hecatombes econômicas ou sobrev
viver a elas, a educação asssume foros de
e grande impportância.
Além do mais, a avaliiação 360 gra

aus tem muittas chances de
d promover justiça que a centrada em
m uma só
pessoa.
A autoavvaliação e a avvaliação do co
ontexto pode m partir de perguntas com
mo:
Que facilidaades e dificuld

dades encont radas podem
m ser atribuída
as a nós?

m ser atribuída
as a nosso cheefe?

m ser atribuída
as a nossos coolegas?
Um desaafio na avaliaçção de desempenho referee-se à contribu

uição de cada
a pessoa para o sucesso da
a equipe e
de
e cada equipee para o sucessso da empresa.
Dificuldaddes
São dificu
uldades da avvaliação 360 graus:
g
 C Conforme seu us valores, suas motivaçõees, suas expecctativas, seus interesses, seeu background d cultural,
bbackground profissional,
p enfim,
e conformme sua história de vida, as
a pessoas peercebem as outras e os
ffenômenos sociais
s que as abrigam. PPercepção é sempre
s seletiva. Essa circcunstância já aponta a
ddiversidade de
d interpretaçções que o deesempenho de e alguém podde suscitar.
 A própria em mpresa pode não saber q quais compettências deseja a manter, quuais necessita a adquirir,
qquais precisaa desenvolver para alcanççar os resultaados que pre etende. Às vvezes, nem te em muita
ffirmeza sobree quais são os resultados d esejados.
 U Uma cultura de pouca ace eitação de errros provoca nas pessoas medo de se responsabilizzarem por
uuma situaçãoo. A busca de culpados
c tendde, então, a ocorrer
o como em um inquéérito policial.
 G Gestores poddem ter dificuuldade para, eem um processso dialógico, definir e neggociar metas,, recursos,
eescopo decisó ório e planos de ação com seus chefiados.
NLINE l 77
FGV ON
Gestão dee Pessoas
Muitas veezes, gestores cobram resultados e, no o entanto, arb

bitrariamente, tomam meddidas dificultaadoras do
alcance d
desses resultaados. Cria-se um
u paradoxo : a pessoa tem m a obrigação
o de apresenttar resultadoss, mas não
tem o dirreito de tomar medidas qu ue os viabiliza riam.
Além dissso, há pessoaas que:

 ttêm aversão a conflitos, nã ão veem o laddo bom que eles
e possuem;
 ssofrem com críticas
c e cobrranças. Estresssam-se, desgaastam-se;
 p preferem a cultura
c top-doown, de cimaa para baixo,, em que a participação
p e suas impliccações de
d
direitos e devveres está ausente;
 eestão descom mprometidas com c resultado os próprios, da
d equipe e da empresa;
 n não sabem o que a empresa espera delaa. Se não sabem, qualquerr comportameento vale.
Às vezes, a abundânccia de fatoress intervenienttes no processso de comunicação podee ser um obsstáculo ao

diálogo.
Outras veezes, há ausên ncia de:

 ttransparênciaa da empresa quanto a seuus propósitos;;
 iinformação da d empresa qu
uanto a sua po
olítica de reco
onhecimento
o, recompensaa e punição;
 ccredibilidade da empresa a, de seus diirigentes, de seus chefes,, ocasionanddo a deteriorização da
cconfiança reccíproca.
Além dissso, alguns gestores têm difficuldades paara atuar como mentores.

e desta unida
ade.
UNIDADE 5 – SISTEMA DE RECO

ONHECIMEN
NTO
O sistema dee reconhecimen
nto e recompenssa alimenta mo
otivações para o trabalho e devve refletir as con
nsequências
dos resulta
ados obtidos nas avaliações dee desempenho das
d pessoas.
5.1 Recom
mpensa e recconhecimento
Para conhe
ecer a recomp
pensa e recon
nhecimento, assista
a ao vídeeo no
ambiente on-line.
o

e desta unida
ade.

AL
78 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
DADES
údo do módu
Questão 1
Um projeto de tamaanha importâ ância, como a implantação do setor de estampaaria em uma empresa
de ser entregue a pessoas sem o devido
internacional, não pod o preparo. A direção
d da Auutomóbiles co
onsiderou
Jonas preeparado para assumir essa missão, princcipalmente, por
p ser um pro m mentalidade global.
ofissional com
Que commpetências relacionadas à mentalidade global Jonass deve possuir para ser beem-sucedido na
n missão
que recebeu?
Primeiramente, Jonas de eve possuir am

mplo e profun ndo conhecim
mento técnicoo, pois não terrá alguém
próximo a quem
q possa recorrer,
r e qu alquer ajuda pode não chegar a tempoo. Nesse casoo, ele deve
esmerar-se, inclusive, em
m compreendeer os procedimentos relaciionados à burrocracia russaa.
Depois, devve ter a capacidade de connceituação para enxergar as partes e o ttodo simultanneamente,
consideranddo que está lidando com reegras, costum mes e procedimentos bastaante diversos, e tem de
atender aoss diversos inte
eresses de braasileiros e russos.
Além disso,, Jonas deve ser flexível e suficienteme

ente sensível para atendeer às demandas de seu
e está enfrentando situaçõ
pessoal, que ões adversas,, em um país muito difere nte e distante de casa,
tendo, ainda assim, de cu
umprir suas oobrigações.
Como líder desse projetoo, Jonas tamb bém será demmandado em relação
r à habbilidade de julgamento,
pois lidará com
c diversas incertezas neessa primeira experiência
e de
d joint venturre da Automó óbiles.
Finalmente,, Jonas deverrá, constante mente, reflettir sobre os acontecimentoos, e usar sua
a intuição
nos momenntos de falta de
d informação o, buscando tirar aprendiza ado de cada ssituação.
Questão 2
A missãoo de Jonas demanda diveersos tipos d e competênccia, embora possa
p haver maior necesssidade de
certas co
ompetências que
q de outrass.
Usando o referencial proposto porr Rhinesmith,, avalie como

o Jonas será demandado
d eem relação a cada uma
das seis ccompetênciass descritas por esse autor.
Todos os se
eis tipos de co
ompetências d destacados por Rhinesmith h, certamentee, serão dema
andados a
Jonas:
1. gesstão da comp petitividade – Jonas deveráá absorver a complexidade
c e da burocraccia russa e
agiir, nos momentos certos, ppara evitar atrrasos no cronograma do pprojeto ou eleevação em
seu
us custos;
NLINE l 79
FGV ON
Gestão dee Pessoas
2. gesstão da complexidade – JJonas deveráá saber lidar com interessses da Autom móbiles e,
eveentualmente, também co m demandass locais da Vo olstói, além dde autoridades russas,
alfâândegas, forn
necedores, etcc;
3. gesstão da adapttabilidade – JJonas deverá ter competên ncia para se aadaptar ao contexto do
proojeto em um ambiente
a ma, idioma e cultura) com que não estáá familiarizado
(clim o;
4. gesstão de equippes – Jonas seerá intensameente demanda ado em relaçãão a essa com mpetência,
já que
q a equipe e brasileira é bastante num merosa (40 inndivíduos) e tterá de se inttegrar aos
russsos, enfrentando um amb iente com divversidade clim mática, culturaal e linguística;
5. gesstão da ince erteza – Jon nas deverá deparar-se
d coom situaçõees não previstas que,
fataalmente, ocorrerão e neceessitarão de reespostas rápidas. A falta dee informação o correta e
tem
mpestiva pode ser uma graande dificuldaade enfrentad da por Jonas;
6. gesstão do apre endizado – Jo onas deverá aprender mu uito e ser háábil ao acomo odar seus
novvos aprendiza ados, negociaando consigo o mesmo mud danças nas foormas de pensar e agir,
e ensinando
e seu
us liderados a fazer o mesmmo.
Questão 3
Dada a immportância doo projeto parra a Automób
biles, é de se esperar
e que te
enham sido eescolhidos pro
ofissionais
consideraados compettentes para o desempenh o necessário,, indivíduos que q provaram m, ao longo dod tempo,
possuir ccondições de assumir
a essa incumbência , ou seja, verd
dadeiros talen
ntos.
Tendo o referencial so
obre competê ências como rrespaldo, analise se o desempenho passsado desses talentosos
t
profission
nais é uma gaarantia de successo nessa jo
ornada em terrras russas.
Competênccia implica sabber agir e aprrender com re

esponsabilida
ade e visão esstratégica, serr capaz de
mobilizar pessoas,
p integ
grar e transfferir conhecim
mentos, recuursos e habil idades. Tudo o isso, no
entanto, deve estar dentro de determminado contexxto.
Os indivíduos escolhidoss para integraar a equipe brasileira

b devem ter comppetências técn nicas para
bem desem mpenhar suas funções, co ompetência social para bem
b interagiir com estrangeiros e
competências de negócio para ir além m do estritamente especificcado para suaas funções. Além disso,
devem busccar, antes de tudo,
t o resulttado empresaarial desejado pela Automóóbiles.
Dificilmente
e, o sucessoo reconheciddo nesses inndivíduos se deu em sittuação seme elhante à
implantaçãoo de um setoor específico em outro paaís, o que de
emonstra quee não há garrantias de
sucesso. No
o entanto, pod
de haver melhhores chances de sucesso se
s os selecionnados demosttrarem ter
as competêências apresen
ntadas.
Questão 4
Ao final d
do projeto, Jo
onas deve rea
alizar a avaliaação de desempenho de cada
c um dos 40 profission
nais que o
acompan nharam no projeto de impllantação do ssetor de estammparia na Rússia.
É de se eesperar que, durante

d o pro uitos momen tos difíceis possam ter
ojeto, além dee momentos positivos, mu
ocorrido quando os procedimentoss não ocorriam m conforme o desejado.
80 l FGV ONLINE
Gestão de Pessoas
Levando em conta os momento os positivos e negativoss, como Jon

nas pode reaalizar a avaliação de
desempeenho de mane
eira justa?
Jonas deve e observar oss procedimenntos já estab

belecidos pela Automóbiiles para ava
aliação de
desempenh ho. No entanto, independdentemente do d procedimento adotad o formalmen nte, como
líder, ele po
ode pautar-se por algumas ações próprias, mesmo qu
ue de modo innformal.
Na avaliação o, Jonas devee observar os resultados quue deveriam ser

s obtidos, oos objetivos trraçados e,
principalme ente, o que foi
f acordado com a equip pe e cada um m de seus meembros em particular,
p
refletindo sobre o co omportamentto de cadaa indivíduo e também sobre seu u próprio
comportam mento. Deve também revissar os objetivvos estabeleciidos e os recuursos disponibilizados.
Para fazer issso de forma honesta e jussta, deve orgaanizar uma reeunião com tooda a equipe e, depois,
com cada membro
m para discutir os po
ontos importaantes ressaltad
dos.
Também é importante que,

q no dia a d dia, Jonas ten
nha realizado feedbacks esspecíficos, ano
otando as
principais ocorrências
o positivas
p e n
negativas, evvitando deixxar-se influennciar por simmpatias e
antipatias, e levando em
m conta tambéém todas as adversidades
a geográficas e culturais ennfrentadas
nas avaliaçõões de maneirra geral.

AUTOAVA
ALIAÇÃO
Acesse o ambiente on-lline para realizar uma autoavaliação coom questões
objetivas a respeito do cconteúdo dessta disciplina.
NLINE l 81
FGV ON
Gestão dee Pessoas
ENCERR
RAMENTO
Caro alun
no,
O processo de aperfeiçoamento profissional implica reflexão, diagnó

óstico, eliminnação de de
eficiências,
caminhos alternativoss, estímulo, au
utoestima, avaaliação...
Para alg
guns de nóss, o aperfeiçoamento p areza do quue é o processo de
pode implicaar maior cla
construçãão/reconstruçção de con
nhecimento, refinamento
o de nosso desempenhho, adensam mento de
conhecim
mentos...
Podemoss contar, nessse processo de mento, com alguns instrum

e aperfeiçoam mentos...
As autoavaliações que po
odemos fazerr de nosso traabalho.
A avaliação de nossos pa
ares.
Essas avaaliações nos permitem

p refle
etir, a partir d
da visão do ou
utro, sobre o que
q fazemos....
Sobre o que
e fazemos bem
m...
Sobre o que
e precisa mud
dar.
Tendo coomo foco esssas diretrizes e visando ao contínuo mento dos c ursos do FGV Online,
o aperfeiçoam
gostaríam
mos que você
ê nos auxiliassse na avaliaçãão deste trabaalho.
Entre na sala de aula para

p acessar o questionário
o de avaliação
o.
82 l FGV ONLINE

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MÓDULO O – MOTIVAÇ ÇÃO .......................................................................................................................................9

QUESTÃO O 4 ......................................................................... ...................................................................................................................... 27

MÓDULO O – PROCESS SO DE COMUNICAÇÃO ..................................................................................................... 28

MÓDULO O – TRABALH HO EM EQUIP PE .................................................................................................................. 48

UNIDAD DE 2 – DIFERE ENÇAS INDIVIDUAIS ......................................................................................................... 49

MÓDULO O – CONHECIIMENTO E CO OMPETÊNCIA A .............................................................................................. 60

4.4 NOVA A LÓGICA ............................................................ ...................................................................................................................... 74

Aproveite e conheça também um u pouco do

Fontes ppara consultaa

BERGAMINI, C. Motivação nas organ

CAPRA, FFritjof. A teia da

LOBOS, JJ. A personaliidade executiva: o passap porte para ge estão por co

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UNIDADE 2 – TEORIIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

2.1 Teoria de Maslow

2.2 Síntese da unidadee

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Exemplo o – Diferença as individuaiss