Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
NestléSA Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar
NestléSA Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar
12 MAIO, 2012
REBECCA HENDERSON
RYAN JOHNSON
A Nestlé, a maior empresa alimentícia do mundo em vendas, com US$ 116,62 bilhões em 2010,
empregava 280 mil funcionários e comercializava produtos em 130 países.2 O lema da empresa –
“Good Food, Good Life” – era reiterado por sua declaração de missão: “fornecer aos consumidores as
opções mais saborosas e nutritivas numa ampla gama de categorias de comidas, bebidas e petiscos,
desde a manhã até a noite”. A Nestlé manufaturava mais de 10 mil produtos diferentes, incluindo
café, água engarrafada, outras bebidas, comida congelada e refrigerada, produtos de confeitaria,
comida para animais de estimação, comida para bebês, chocolate, sorvete, condimentos e nutrição
para alto desempenho e para saúde.3 Em 2010, suas 29 maiores marcas, cada uma com receita de pelo
menos US$ 1 bilhão, correspondiam a 70% das vendas da empresa.4
Nos 13 anos seguintes, a estratégia de NSB pautava as decisões estratégicas e as escolhas da Nestlé
sobre fusões e aquisições, melhoria de produtos e inovação de embalagens, que ajudavam a empresa
a ganhar credibilidade com os consumidores, aumentar as margens de lucro, dar continuidade ao
forte crescimento e diferenciar a empresa. (Anexo 1 – vendas da Nestlé e de concorrentes
selecionados de 2000 a 2010, despesas de P&D e margem de lucro líquido.)
________________________________________________________________________________________________________________
Caso LACC # 314-P05 é a versão traduzida para Português do caso # 311-119 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.
Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar
60/40+
Nos seus primeiros anos, a divisão de negócios estratégicos de nutrição reuniu executivos de
diferentes equipes de produtos para discutir iniciativas de nutrição e fazer brainstorming sobre formas
de se alcançarem mudanças em grande escala. Um dos resultados foi o 60/40+, uma métrica
desenvolvida em 2003 pela qual a Nestlé media objetivamente e, portanto, melhorava a qualidade
nutritiva de seus produtos.9 A métrica incrementava o padrão 60/40 preexistente na empresa, que
requeria que, em testes cegos de sabor, os consumidores preferissem os produtos Nestlé ao do
principal concorrente pelo menos 60% das vezes.10 O produto Nestlé também precisava de um
“adicional” nutritivo quando comparado com um produto anterior ou similar, com base em critérios
recomendados por autoridades de saúde reconhecidas mundialmente.11 Singh explicou: “É uma
questão de retirar ingredientes – sal, açúcar, gordura – para dar a eles um perfil mais saudável e,
então, acrescentar outras coisas – grãos integrais, mais cálcio, ômega-3s, antioxidantes – para que
fiquem mais nutritivos. A cada ano, um terço do nosso portfólio de produtos é testado com relação ao
60/40+”.12 A Nestlé começou imediatamente a fazer ajustes nas receitas de produtos, retirando 34 mil
toneladas métricas de ácidos graxos trans, 5 mil toneladas métricas de sal e 204 mil toneladas métricas
de açúcar de seus produtos entre 2003 e 2006.13
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 314-P05
Apesar do entusiasmo contido dos analistas, a Nestlé seguiu com a iniciativa, notando as
oportunidades de crescimento substancial com alimentos funcionais e produtos alimentícios com
benefícios para a saúde.17 Em 2005, começou a implementar uma inovação em todas as embalagens
da empresa: a Bússola Nutricional Nestlé. Era um painel impresso na embalagem que dava
informações nutricionais num formato fácil de ler. (Anexo 2 – exemplo da bússola.) Ela continha
quatro elementos:
Uma tabela padronizada de nutrientes informando as quantidades por 100 g, por porção e
como porcentual da quantidade diária recomendada.
Um painel “Faz bem saber” explicando ingredientes ou nutrientes relativos ao produto como
quantidade de gordura, açúcar, fibra ou cálcio.
Um painel “Faz bem lembrar”, com dicas para um aproveitamento responsável do produto e
seu lugar numa dieta diária balanceada.
Em maio de 2006, a Nestlé comprou a fabricante de cereais e petiscos saudáveis Uncle Toby’s por
US$ 670 milhões, mas excluiu propositalmente da aquisição seu portfólio de petiscos salgados e
temperados, porque ele contradizia a estratégia de NSB.21 Em 19 de junho de 2006, a Nestlé anunciou
que pagaria US$ 600 milhões pela Jenny Craig, uma marca estadunidense que vendia comidas
dietéticas prontas e operava centros de perda de peso por todo o país.22 A aquisição da Jenny Craig
deu à Nestlé acesso ao mercado de gestão de perda de peso, que valia na ordem de US$ 30 bilhões, e
deu suporte a sua posição nas refeições prontas, em que já possuía a marca Lean Cuisine.23 Era uma
aquisição ímpar para uma grande fabricante de alimentos, porque o foco principal da Jenny Craig
não era a venda de alimentos.24 Na verdade, a Jenny Craig era valorizada pelos consumidores
principalmente por seus serviços personalizados de dieta e os workshops de seus 600 centros nos EUA,
Canadá, Austrália e Nova Zelândia.25
Em dezembro de 2006, a Nestlé adquiriu o braço de Nutrição Médica da Novartis por US$ 2,5
bilhões, aumentando a participação da empresa no mercado de nutrição médica de 7% para 25% e
tornando-se a segunda maior empresa do mundo nessa categoria.26 Anunciou que manteria a forte e
experiente direção da Novartis, o que ajudaria a Nutrição Nestlé a alcançar os objetivos estratégicos.27
Do ponto de vista de P&D, a Nestlé se favoreceria da experiência farmacêutica e dos elos da Novartis
com os líderes da indústria para inovar em nutrição para a saúde.28
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar
Em abril de 2007, a Nestlé também adquiriu a marca de comidas para bebê Gerber da Novartis
por US$ 5,5 bilhões.29 O acordo, que elevou o total de aquisição de nutrição da Nestlé a mais de US$
9,5 bilhões em 2006-2007, assegurou que a divisão Nutrição Nestlé correspondesse a 10% do total das
receitas.30 A Gerber se encaixou no grupo líder de nutrição para bebês da Nestlé, que tinha forte
presença global, especialmente em fórmulas infantis, mas que deixava a desejar em presença no
mercado dos EUA e em força em comida enlatada .31 A aquisição foi muita aplaudida por analistas, já
que as vendas de alimentos nutritivos da empresa cresciam 8% ao ano, contra 1%-2% de seus outros
produtos.32 Analistas do Citibank comentaram: “A compra da Gerber nos dá maior segurança de que
a Nestlé atingirá as metas da divisão de Nutrição de 10% de crescimento orgânico e 20% de
margem”.33 Brabeck considerava que a aquisição tinha transformado a Nutrição Nestlé na
“inquestionável líder global da área de nutrição”.34
No restante de 2007, a Nestlé enfrentou difíceis decisões sobre crescimento e parcerias. Havia
boatos de uma possível fusão com a PepsiCo Inc., a fabricante do Doritos e da Pepsi-Cola, mas a
Nestlé declinou da oferta de fusão com base, supostamente, em preocupações de que a dependência
da Pepsi de petiscos e refrigerantes poderia abalar o novo crescimento em NSB da Nestlé.35
No mesmo ano, a Nestlé anunciou um modelo para dez anos de crescimento em saúde, nutrição e
bem-estar.36 O então CFO da empresa, Paul Polman, definiu as principais metas da empresa
identificando uma oportunidade de US$ 70 bilhões para fornecer nutrição a preço acessível em
mercados em desenvolvimento e uma oportunidade de US$ 75 bilhões em NSB para a divisão de
Comidas e Bebidas Nestlé.37 Em 2007, a Nestlé se comprometeu ainda a investir pelo menos US$ 1,5
bilhão nos dez anos seguintes em empresas start-ups ou em fase de crescimento na área de NSB.38
Até o fim de 2007, as vendas anualizadas da Nutrição Nestlé haviam aumentado para US$ 11
bilhões. A empresa era a líder mundial (em vendas) em nutrição para bebês, fórmula e comidas para
bebês e em nutrição para alto desempenho com base científica; a segunda em nutrição para saúde; e a
líder da América do Norte em serviços customizados para gerenciamento de peso. Ela tinha
construído a maior rede de P&D do setor e era a maior editora de informações nutricionais para
cientistas. Além disso, sua Bússola Nutricional figurava em 90% de suas embalagens, e uma média de
20% de seus produtos à venda eram testados e desenvolvidos anualmente através do 60/40+.39
P&D
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 314-P05
A transição do cargo de CEO ocorreu pouco antes da recessão econômica global do fim da década
de 2000, e Bulcke reconheceu que 2008 e 2009 foram anos desafiadores para ele no cargo, um
momento em que ele focou em manter a empresa lucrativa e atingir um crescimento modesto e
regular.46 A Nestlé não adotou nenhuma mudança estratégica drástica nem fez grandes aquisições
nessa época. Em vez disso, focou em pesquisa, em vendas consistentes e em fazer pequenas
mudanças internas para melhorar a oferta de produtos e aumentar o crescimento. Bulcke valorizava
as pequenas mudanças internas impulsionadas pelos processos, que frequentemente passavam
desapercebidas pelos de fora. Ele observou: “Nós não fazemos revoluções; somos evolucionários.
Temos de ter cuidado com revoluções, porque às vezes fazemos mais pelo nosso próprio interesse do
que pelo bem da empresa; e podemos fazer coisas que destroem mais do que constroem”.47 Bulcke
reiterou o compromisso da Nestlé com o crescimento a longo prazo: “O que temos é inspiração a
longo prazo. Nunca desistiremos do longo prazo em busca de ganhos a curto prazo ”.48
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar
bilhões em vendas em 2009, e previa-se um aumento anual de 5% nos anos seguintes.56 O objetivo de
longo prazo da empresa ainda era se tornar a empresa líder mundial em NSB. Bulcke tentou refinar
essa missão e conseguir margens ainda melhores e resumiu: “Nutrição, saúde e bem-estar têm sido
nossa agenda básica nos últimos anos. Estamos agora analisando soluções científicas mais profundas
para problemas nutricionais personalizados e respostas para doenças crônicas.”57 Em agosto de 2010,
a Nestlé adquiriu a Vitaflo, uma empresa britânica que fabricava produtos alimentícios para pessoas
com distúrbios metabólicos; as vendas da empresa haviam subido 30% por ano desde 2007. A Nestlé
também vendeu o restante da sua participação na Alcon, uma empresa de cuidado com os olhos, para
a Novartis, por US$ 28,3 bilhões.58 Analistas sugeriram que o dinheiro da venda da Alcon fosse usado
para financiar pesquisa e outras aquisições em NSB.59
Em setembro de 2010, a Nestlé se comprometeu a investir US$ 500 milhões em dez anos para criar
alimentos e bebidas que beneficiassem a saúde e criou duas novas unidades, a Ciência da Saúde
Nestlé SA e o Instituto Nestlé de Ciências da Saúde, para aprofundar as pesquisas sobre produtos
que poderiam prevenir ou tratar doenças crônicas, incluindo diabetes, obesidade, doenças
cardiovasculares e mal de Alzheimer.60 O empreendimento Ciência da Saúde Nestlé incorporava o
negócio de nutrição para a saúde, que tinha alcançado US$ 1,6 bilhão em vendas em 2009; a Nestlé
esperava que esse fosse mais um motivo para criar uma “indústria entre a alimentícia e a
farmacêutica”.61 O Instituto de Ciências da Saúde foi agregado à rede de P&D da Nestlé e focava em
pesquisas biomédicas para entender como a nutrição interferia no processo das doenças. O instituto
tinha uma visão de mais longo prazo, enquanto a Ciência da Saúde Nestlé tinha acesso ao capital de
risco e o objetivo de conseguir um impacto imediato e focado, introduzindo rápida e eficientemente
no mercado comidas e bebidas com benefícios à saúde. Bulcke comentou: “Isso tem um potencial
enorme. Vai ser um negócio multibilionário. Nosso instituto não tem a intenção de inventar tudo,
mas de ser uma plataforma para desenvolver e trazer para dentro o que está disponível lá fora”.62
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 314-P05
R&D Spending
2,000.0
1,500.0
US Million $
Nestle SA
1,000.0 Unilever PLC
Kraft Foods Inc
500.0
Danone
-
2006
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2007
2008
2009
2010
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 314-P05
Notas de fim
1 Jonathan Sibun, “Nestlé chief savours the challenge of simplicity,” The Daily Telegraph, 12 May 2008, via
Factiva, acesso em: May 2011.
5 David E. Bell e Mary Shelman, “Nestlé in 2008,” HBS No. 509-001 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2009).
6 Deborah Ball, “Nestlé, facing a crunch in its sales, puts food, science on same plate—company sees a recipe
for growth in nutritionally enhanced products—early failures are ‘phood’ for thought,” The Wall Street Journal
Europe, 18 March 2004, via Factiva, acesso em: May 2011.
13 Bell, David E. e Mary Shelman, “Nestlé in 2008,” HBS No 9-509-001. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2009.
14 Stephanie Thompson, “Nestlé Makes Nutrition its No. 1 Priority in U.S.,” Advertising Age, 21 March 2005,
http://adage.com/article/news/nestle-makes-nutrition-1-priority-u-s/102610/, acesso em: May 2011.
15 Josiane Kremer, “Nestlé rides health bandwagon; investors stand by,” Reuters, 25 Sept. 2006, via Factiva,
acesso em: May 2011.
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar
21 Hugo Miller, Robert Fenner, “Nestlé to Buy Australia's Uncle Tobys for A$890 Mln,” Bloomberg, 23 May
2006, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aTsm9bqcwfVI&refer=europe, acesso
em: May 2011.
22 Carol Matlack, “Nestlé: Fattening Up On Skinnier Foods,” BusinessWeek, 22 June 2006, via Factiva, acesso
em: May 2011.
23 Andrew Ross Sorkin, “Nestlé to Buy Jenny Craig, Betting Diets Are on Rise,” The New York Times, 19 de
June 2006, http://www.nytimes.com/2006/06/19/business/worldbusiness/19deal.html, acesso em: May 2011
2011.
26 Robin Pagnamenta, “Nestlé buys arm of Novartis for $2.5 billion to boost position in medical nutrition,”
The Sunday Times, 15 Dec. 2006, http://business.timesonline.co.uk/tol/business/article754976.ece, acesso em:
May 2011.
27 “Nestlé to Acquire Novartis Medical Nutrition, Moving toward Nutrition, Health and Wellness—
Conference Call,” Voxant FD Wire, 14 Dec. de 2006, via Factiva, acesso em: May 2011.
29 Hugo Miller e Eva von Schaper, “Nestlé to Buy Gerber for $5.5 billion, Expand in U.S.,” Bloomberg, 12
April 2007, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=axllACn9U57s&refer=home,
acesso em: May 2011.
32 Parmy Olson, “Analysts Applaud Nestlé’s Gerber Acquisition,” Forbes, 12 April 2007, http://www.
forbes.com/2007/04/12/nestle-gerber-novartis-markets-equity-cx_po_0412markets02.html, acesso em: May
2011.
35 Dennis K. Berman, Deborah Ball e Betsy McKay, “How Junk Food Spoiled Megadeal—Nestlé’s Wellness
Drive Scotched PepsiCo Talks,” The Wall Street Journal, 19 July 2007, via Factiva, acesso em: May 2011.
36 “Nestlé sets out 10 year health and wellness model,” Food&DrinkEurope.com, 7 June 2007, http://www.
foodanddrinkeurope.com/Consumer-Trends/Nestle-sets-out-10-year-health-and-wellness-model, acesso em:
May 2011.
10
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 314-P05
44 Jack Neff, “Nestlé Picks Bulcke as Next CEO,” Advertising Age, 20 Sept. 2007, http://adage.com/
article/news/nestle-picks-bulcke-ceo/120570/, acesso em: May 2011.
46 Jonathan Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break, but he loves his Kit Kat,”
The Daily Telegraph, 21 Feb. 2010, http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/
7286179/Nestle-chief-executive-Paul-Bulcke-is-not-one-for-a-break-but-he-loves-his-Kit-Kat.html, May 2011.
47 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.”
48 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.”
50 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.”
51 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.”
52 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.”
53 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.”
55 Tom Mulier, “Nestlé to Develop Products to Treat Diabetes, Obesity,” Bloomberg Businessweek, 27 Sept.
2010, http://www.bloomberg.com/news/2010-09-27/nestle-to-develop-products-to-treat-diabetes-obesity-
update2-.html, acesso em: May 2011.
56 Goran Mijuk, “Nestlé Renews Push into health products,” The Wall Street Journal, 27 Sept. 2010,
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704654004575517361750675350.html, acesso em: May 2011.
57 John Revill, “Nestlé chief looks to science to make healthier profits,” The Wall Street Journal, 19 Dec. 2010,
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704034804576025611767340084.html, acesso em: May 2011.
59 Phillip Gorham, “Nestlé Sells Alcon Stake to Novartis,” 4 Jan. 2010, http://torontostar.
morningstar.ca/globalhome/industry/news.asp?articleid=321159, acesso em: May 2011.
60 “Nestlé seeks to Expand in Health Foods,” The New York Times Dealbook, 27 Sept. 2010, http://deal
book.nytimes.com/2010/09/27/nestle-seeks-to-expand-in-healthcare-nutrition/, acesso em: May 2011.
11
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar
12
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.