Estudo de caso

2.1
O mundo não tão
maravilhoso da
EuroDisney1

As coisas estão melhores agora

na Disneyland Resort Paris

BONJOUR, MICKEY!
Em abril de 1992, a EuroDisney SCA abriu suas portas para os visitantes europeus.
Localizada às margens do rio Marne, a 32 quilômetros de Paris, a EuroDisney foi pro-
jetada para ser o maior e mais opulento parque temático que a Walt Disney Company
(Disney) já construiu – maior que a Disneylândia de Anaheim, na Califórnia; a
Disneylândia de Orlando, na Flórida; e a Disneylândia de Tóquio, no Japão.
Para a surpresa da administração da Disney, os europeus não ficaram tão deslum-
brados com o Mickey quanto os fãs japoneses. Entre 1990 e o início de 1992, em torno
de 14 milhões de pessoas visitaram a Disneylândia de Tóquio, sendo três quartos delas
visitantes frequentes. Uma família de quatro pessoas que pernoita em um hotel pró-
ximo gasta facilmente US$ 600 em uma visita ao parque. Em contraposição, na
EuroDisney, as famílias não estavam dispostas a gastar os US$ 280 por dia necessários
para curtir as atrações do parque, valor que incluía hambúrgueres e milk-shakes. Passar
a noite estava fora de questão para muitos deles, pois os quartos de hotel eram muito 1
O nome oficial foi mudado de
caros. Por exemplo, os preços variavam entre US$ 110 e US$ 380 por noite no Newport “EuroDisney” para “Disneyland
Resort Paris”.
Bay Club, o maior entre os seis novos hotéis da EuroDisney e um dos maiores na

Case 2.1  O mundo não tão maravilhoso da EuroDisney  1

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Europa. Em comparação, o pernoite em um quarto de hotel de luxo em Paris custa entre

US$ 340 e US$ 380.
Os prejuízos da EuroDisney chegaram a tal proporção que o presidente foi obrigado
a estruturar um pacote de resgate para colocá-la de volta em terra firme em termos fi-
nanceiros. Vários banqueiros franceses questionaram o financiamento inicial no em-
preendimento, mas a Disney afirmou que o ponto de vista desses banqueiros refletia o
raciocínio cauteloso dos europeus do Velho Mundo, que não compreendiam o estilo de
financiamento de livre-mercado dos Estados Unidos. Depois de algumas negociações
difíceis com os banqueiros franceses, definiu-se um plano financeiro de dois anos. A
administração da Disney reviu rapidamente seu plano de marketing e introduziu mu-
danças estratégicas e táticas com a expectativa de “desta vez fazer certo”.
Sonho imobiliário se torna realidade Paris foi escolhida para abrigar o parque temá-
tico entre mais de 200 outros lugares possíveis, que incluíam Portugal, Espanha, França,
Itália e Grécia. A Espanha imaginou que tivesse a proposta mais irresistível, graças a
seu clima mediterrâneo ensolarado e temperado durante o ano inteiro, mas não havia
acres de terra suficientes para um empreendimento nas proximidades de Barcelona.
No final, os generosos incentivos do governo francês, associados a dados impressio-
nantes sobre a demografia regional, influenciaram a administração da Disney a esco-
lher Paris. Segundo os cálculos, cerca de 310 milhões de pessoas na Europa vivem a
duas horas de avião da EuroDisney, e 17 milhões podem chegar ao parque em duas
horas de carro (tais dados são melhores do que os de qualquer outra Disney). Argumentos
pessimistas sobre o inverno deplorável do norte da França foram combatidos com refe-
rências ao sucesso da Disneylândia de Tóquio, na qual os visitantes resolutos enfrentam
corajosamente invernos gelados e neve para curtir seu quinhão de cultura americana.
Além disso, como a Disney se defendeu, Paris é o destino mais popular da Europa entre
turistas de todas as nacionalidades.
Emoções e desafios A Disney estimou que o novo parque temático atrairia 11 mi-
lhões de visitantes e geraria mais de US$ 100 milhões em lucros operacionais durante
o primeiro ano de funcionamento. Contudo, no verão de 1994, a EuroDisney já havia
perdido mais de US$ 900 milhões desde sua abertura. A frequência atingiu apenas 9,2
milhões em 1992, e os visitantes gastaram 12% menos em compras em relação à esti-
mativa de US$ 33 per capita.
Se os turistas não iam ao parque para experimentar as emoções da nova EuroDisney,
para onde eles foram nas férias de verão em 1992? Um acontecimento imprevisto e um
tanto paradoxal – guerras de preço em relação às passagens aéreas transatlânticas e
movimentações monetárias – fez com que a viagem à Disneylândia de Orlando ficasse
mais barata do que a viagem a Paris, com a garantia de tempo bom e fácil acesso às
belas praias da Flórida.
A administração da EuroDisney tomou medidas para corrigir os problemas urgentes
de 1992 cortando em até 25% os preços de dois hotéis, introduzindo algumas refeições
mais baratas nos restaurantes e lançando um anúncio-relâmpago em Paris que decla-
rava: “A Califórnia está apenas a 32 quilômetros de Paris”.
Ícone americano Um dos aspectos mais angustiantes do primeiro ano de funciona-
mento da EuroDisney foi o fato de os próprios visitantes franceses ficarem distantes do
parque; de acordo com a previsão, eles comporiam 50% do total de frequentadores.
Uma empresa de consultoria de serviços para parques temáticos resumiu o problema
enfrentado com as seguintes palavras: “Os franceses veem a EuroDisney como impe-
rialismo americano – objetos de plástico em sua pior forma”. O familiar apego
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sentimental dos japoneses aos personagens da Disney contrastava visivelmente com o

desprezo francês inesperado e difuso pelos personagens de conto de fadas americanos.
A cultura francesa tem seus próprios personagens louváveis de quadrinhos, como o
Asterix, o diminuto guerreiro gaulês protegido por seu capacete que tem um parque
temático próximo da EuroDisney.
A hostilidade do povo francês à “ideia da Disney” como um todo veio à tona logo no
início do planejamento desse novo projeto. A diretora de teatro parisiense Ariane
Mnouchkine atraiu grande atenção ao se referir à EuroDisney como “uma Chernobyl
cultural”. No outono de 1989, durante uma visita a Paris, os comunistas franceses atira-
ram ovos em Michael Eisner. A piada que circulava na época era: “Para a EuroDisney
se adaptar apropriadamente à França, todos os sete anões da Branca de Neve devem ser
chamados de Zangado (Grincheux)”.
A propaganda inicial da EuroDisney parecia agravar o sentimento local francês ao
enfatizar o glamour e o tamanho do parque, e não a variedade de passeios e atrações.
Em vista do compromisso de manter a reputação de qualidade da Disney, mais detalhes
foram acrescentados ao empreendimento de Paris. Por exemplo, o castelo principal no
Reino Mágico tinha de ser maior e mais extravagante do que o dos outros parques.
Bondes caríssimos foram instalados ao longo de um lago para levar os hóspedes dos
hotéis ao parque, mas os visitantes preferiam caminhar. O custo total da construção do
parque foi estimado em 14 bilhões de francos franceses (US$ 2,37 bilhões) em 1989,
mas ficou US$ 340 milhões mais caro (16 bilhões de francos) em virtude de todos esses
complementos. Só o custo de construção dos hotéis saltou de 3,4 bilhões para 5,7 bi-
lhões de francos.
Os gestores da EuroDisney e da Disney infelizmente provocaram uma indisposição
entre vários de seus pares no governo, nos bancos, nas agências de propaganda e em
outras organizações envolvidas. Uma atitude empolgada e impetuosa parecia reinar
entre os tomadores de decisões da empresa nos Estados Unidos: “Eles tinham uma
imagem formidável e convenceram todos de que, se os deixássemos fazer as coisas
como eles queriam, todos vivenciariam uma experiência maravilhosa”. Um ex-execu-
tivo da Disney expressou sua opinião: “Éramos arrogantes – era uma postura do tipo
‘Estamos construindo o Taj Mahal, e as pessoas virão da forma que quisermos’”.

TEMPESTADE À VISTA
A Disney e seus conselheiros não conseguiram ver os sinais da recessão europeia no
final da década de 1980. Outro acontecimento drástico foi a Guerra do Golfo em 1991,
que freou bruscamente as viagens de férias no restante daquele ano. Outros fatores
externos citados pelos executivos da Disney foram as altas taxas de juros e a desvalori-
zação de várias moedas em relação ao franco. A EuroDisney também enfrentou dificul-
dades ligadas à concorrência – a Exposição Mundial de Sevilha e a Olimpíada de 1992
em Barcelona foram atrações de peso para os turistas europeus.
A convicção da administração da Disney de que sabia melhor do que ninguém o que
estava fazendo foi demonstrada pela proibição extremamente alardeada do uso de bebi-
das alcoólicas no parque. Essa regra se revelou insensível à cultura local, porque os
franceses são os maiores consumidores de vinho do mundo. Para eles, uma refeição
sem um verre de rouge (copo de vinho tinto) é impensável. A Disney se arrependeu da
decisão e foi obrigada a abrandar também as regras quanto à aparência pessoal dos 12
mil membros do elenco – os funcionários do parque. As mulheres tiveram permissão
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para usar nas unhas um esmalte vermelho mais vivo do que o permitido nos Estados
Unidos, mas no caso dos homens a proibição à barba foi mantida. “Queremos a aparên-
cia de barba feita, bem cuidada e certinha”, comentou o diretor da filial da Universidade
Disney em Paris, que transfere aos funcionários em treinamento os valores e a cultura
da Disney. Entretanto, a administração da EuroDisney fez concessões quanto aos ani-
mais de estimação dos visitantes, construindo abrigos especiais para eles. A ideia de
deixar um animal de estimação em casa durante as férias é considerada insensata por
muitos franceses.
Os planos de maior crescimento da EuroDisney depois de 1992 eram ambiciosos. A
princípio, foi prevista a construção de 5.200 quartos de hotel, número superior ao da
cidade de Cannes, na Côte d’Azur. Estavam programados também shopping centers,
apartamentos, campos de golfe e casa de férias. A EuroDisney projetaria e construiria
tudo, com a expectativa de vender e obter lucro. De acordo com um executivo da Disney,
“em vários pontos, a Disney poderia ter tido parceiros para dividir o risco ou então
comprar os hotéis imediatamente, mas ela não queria abrir mão do lucro”.
“Desde o início, o chairman Eisner e o presidente Wells nunca haviam dado um
passo em falso, cometido um erro, uma falha”, afirmou um ex-executivo da Disney.
“Havia uma tendência a acreditar que todas as coisas que eles tocassem seriam perfei-
tas.” O inacreditável crescimento obtido alimentou essa crença. Nos sete anos que pre-
cederam a abertura da EuroDisney, eles aumentaram as receitas da empresa controla-
dora de US$ 1 bilhão para US$ 8,5 bilhões, principalmente por meio de crescimento
interno.
Narrar e vender contos de fadas As suposições errôneas da equipe de administração
da Disney afetaram o projeto de construção, as políticas de marketing e de determina-
ção de preços e a administração do parque, bem como o financiamento inicial. Os
executivos da Disney foram incorretamente informados de que os europeus não tomam
café da manhã e por isso cortaram proporcionalmente esse serviço nos restaurantes,
mas tiveram uma surpresa. “Todos compareciam para o café. Tentávamos servir 2,5 mil
cafés da manhã em um restaurante com 350 lugares [em alguns dos hotéis]. As filas
eram terríveis. E eles não queriam apenas croissants e café; queriam também bacon e
ovos.”
Diferentemente dos parques americanos da Disney, em que normalmente o tempo de
permanência dos visitantes é de pelo menos de três dias, na EuroDisney esse tempo é
de dois dias, quando muito. Os visitantes mais animados precisam de um tempo ainda
menor. Um analista afirmou ter realizado todos os passeios da EuroDisney em apenas
cinco horas. Geralmente, muitos hóspedes chegam bem cedo, correm para o parque,
voltam para o hotel tarde da noite e pagam a conta na manhã seguinte, antes de volta-
rem ao parque.
Os hábitos de férias dos europeus também não foram levados em conta. Os executi-
vos da Disney previram que a abertura desse novo parque temático incentivaria os pais
franceses a levar os filhos para férias de curta duração durante os recessos escolares.
Contudo, isso não ocorreu, exceto quando um feriado público caía no fim de semana.
De modo semelhante, a Disney previa que as viagens com a família no estilo ameri-
cano, que são curtas, mas frequentes, substituiriam a tradição europeia de um mês de
férias, normalmente tiradas em agosto. No entanto, o calendário dos escritórios e das
fábricas na França se manteve igual.
Ao promover o novo parque aos visitantes, a Disney não ressaltou a importância do
entretenimento, mas sim o tamanho do parque, e isso “quebrou a magia”. Para combater
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esse efeito, os anúncios foram mudados e passaram a apresentar Zorro, o personagem

favorito dos franceses, Mary Poppins e Aladim, astro do filme de imenso sucesso de
bilheteria. Na época, uma campanha de propaganda impressa apresentou Aladim, o
castelo da Cinderela e uma garotinha sendo convidada a curtir “férias mágicas” no
reino em que “todos os sonhos se tornam realidade”. Seis novas atrações foram acres-
centadas em 1994, como o Templo do Perigo, o Reino dos Contos de Fadas e o Nautilus.
O aniversário do Pato Donald foi comemorado em 9 de junho – tudo isso para posicio-
nar a EuroDisney como o principal destino europeu de curta duração (de um a três
dias).
Diante da queda no preço das ações e de um momento crítico entre os acionistas, a
Disney foi forçada a dar um passo adiante no final de 1993 a fim de salvar o novo par-
que. A empresa anunciou que financiaria a EuroDisney até o momento em que fosse
possível ajustar uma reestruturação financeira com os financiadores. Contudo, a matriz
deixou claro que “não assinaria um cheque em branco”.
Em junho de 1994, uma nova corda de salvação foi jogada à EuroDisney quando um
membro da família real saudita investiu US$ 500 milhões em troca de uma participação
de 24% no parque. O príncipe tem uma reputação firmada nos mercados mundiais de
“caçador de pechinchas”, comprando ações em operações possivelmente viáveis em
momentos de crise, quando os preços estão baixos. Seus planos para a EuroDisney in-
cluíam um centro de convenções no valor de US$ 100 milhões. Uma das boas notícias
é que a atividade de convenções superou as expectativas desde o início.

ADMINISTRAÇÃO E MUDANÇA DE NOME

O francês Philippe Bourguignon assumiu o cargo de CEO da EuroDisney em 1993 e
conseguiu conduzi-la de volta à lucratividade. Ele foi fundamental nas negociações
com os banqueiros da empresa, fechando um acordo que em grande medida foi respon-
sável por tirar o parque do vermelho.
Talvez o mais importante para o sucesso a longo prazo desse empreendimento te-
nham sido as mudanças de marketing realizadas por Bourguignon. A abordagem de
marketing pan-europeia foi descartada, e os mercados nacionais foram abordados sepa-
radamente. Essa nova localização levou em conta os diferentes hábitos dos turistas ao
redor do continente. Escritórios de marketing independentes foram abertos em Londres,
Frankfurt, Milão, Bruxelas, Amsterdã e Madri, cuja responsabilidade era adaptar pro-
pagandas e pacotes ao seu mercado. O preço dos ingressos sofreu uma redução de 20%,
e o dos quartos de hotel, de 30%. Além disso, foram realizadas promoções especiais
nos meses de inverno.
O tema central da nova abordagem operacional e de marketing é curtir um “autên-
tico” dia de folga na Disney. Talvez as pessoas não saibam ao certo o que isso significa,
exceto que envolve alguma atividade americana. Essa nova abordagem é demonstrada
pela mudança do nome do parque. Primeiramente, o “Euro” de EuroDisney foi compri-
mido no logo, e a palavra land foi acrescentada. Depois, em outubro de 1994, a palavra
“Euro” foi eliminada completamente; em seguida, o parque foi chamado de Disneyland
Paris (Disneylândia de Paris), e agora seu nome é Disneyland Resort Paris.
Em 1996, a Disneylândia de Paris se tornou a atração turística mais visitada na
França, à frente do Museu do Louvre e da Torre Eiffel. Naquele ano, 11,7 milhões de
visitantes (um salto de 9% em relação ao ano anterior) possibilitaram que o parque re-
gistrasse um novo lucro.
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EXPANSÃO DO PARQUE TEMÁTICO NO SÉCULO XXI

Com a recuperação da Disneylândia de Paris, a Disney empreendeu um ambicioso
plano de crescimento. Em 2001, o Parque de Aventura da Califórnia foi acrescentado ao
complexo de Anaheim ao custo de US$ 1,4 bilhão, e o Parque Temático Walt Disney
Studios foi acrescentado à Disneylândia de Paris. Por meio de acordos com parceiros
estrangeiros, a Disney abriu o Disney-Sea em Tóquio e a Disneylândia de Hong Kong
em 2006, e existem planos para um parque temático em Xangai, programado para 2014.
Uma década depois de ser severamente criticada por sua suposta ignorância sobre os
estilos europeus no caso da EuroDisney, a Disney prova pela segunda vez que consegue
colocar as coisas no eixo. O novo parque temático, Walt Disney Studios, adjacente à
Disneylândia de Paris, foi projetado para ser um tributo à produção de filmes em geral
– não apenas do estilo hollywoodiano. O Walt Disney Studios mistura entretenimento
e atrações da Disney com a história e a cultura do cinema europeu, desde o momento
em que os fabricantes de câmaras franceses ajudaram a inventar o filme cinematográ-
fico. O layout geral do parque segue o modelo de um antigo complexo de estúdio
hollywoodiano, e alguns passeios e espetáculos são quase uma réplica do primeiro
parque cinematográfico da Disney, o Disney-MGM Studios. Em vez de celebrar a his-
tória dos personagens Disney dos Estados Unidos, os que estão no novo parque temá-
tico falam seis idiomas diferentes. Um grande espetáculo de acrobacias mostra carros e
motocicletas apostando corrida em um vilarejo semelhante ao balneário Saint Tropez.
Os detalhes refletem as lições culturais aprendidas. “Tomamos cuidado para que
todos os nossos espaços de alimentação fossem cobertos.” Quando a EuroDisney foi
inaugurada, os restaurantes ao ar livre não ofereciam nenhuma proteção para os tempos
de chuva que assolavam o parque durante longos períodos do ano.
Nas operações de alimentação, a EuroDisney oferecia apenas linguiça francesa, ge-
rando reclamações entre ingleses, alemães, italianos e todos os demais sobre o motivo
de a linguiça de seu país não ser oferecida. Atualmente, o parque tenta agradar às várias
culturas nativas de toda a Europa e inclui uma variedade maior de opções de linguiça.
Diferentemente da postura adotada com seu primeiro parque na França, “Agora per-
cebemos que nossos hóspedes precisam ser acolhidos de acordo com sua cultura e seus
hábitos de viagem”, afirma o CEO da Disneylândia de Paris. Hoje, a Disneylândia de
Paris é a maior atração turística da Europa – mais popular que a Torre Eiffel –, uma
virada que demonstrou a capacidade dos operadores do parque de aprender com seus
erros.
A raiz dos problemas da Disney na EuroDisney pode ser percebida em comparação
com o imenso sucesso da Disneylândia do Japão. O parque de Tóquio foi um sucesso
desde o primeiro dia e foi visitado por milhões de japoneses que queriam vivenciar o
que eles consideravam o suprassumo do entretenimento nos Estados Unidos.
A Disney transplantou todo o parque temático dos Estados Unidos para o Japão. Isso
deu certo em virtude da afeição dos japoneses pelos personagens da Disney. As escolas
fazem excursões para os alunos se encontrarem com Mickey e seus amigos, a ponto de
a vivência na Disney ter se enraizado na vida japonesa. No livro Disneyland as Holy
Land, Masako Notoji, professor da Universidade de Tóquio, escreveu: “Em retrospecto,
a abertura da Disneylândia de Tóquio foi o maior evento cultural no Japão durante a
década de 1980”. Com tal sucesso, é de admirar que a Disney tenha imaginado que ti-
vesse o modelo correto quando chegou à França? A Disney de Tóquio constitui um
exemplo extremamente raro porque o número de visitantes não diminuiu desde sua
abertura.
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2005: Falência iminente

No início de 2005, a Disneylândia de Paris estava à beira da falência. A mais nova
atração do parque, o Walt Disney Studios, que apresentava atrações como o passeio
“Armagedon – Efeitos Especiais”, baseado em um filme estrelado por Bruce Willis, foi
um fracasso. Alguns visitantes diziam que o parque não tinha atrações que justificas-
sem o preço do ingresso, e outros se queixavam da exagerada ênfase sobre a produção
de filmes americanos, em vez de europeus. A Disney atribuiu a culpa a outros fatores:
a queda brusca no turismo após o 11 de setembro, as greves na França e uma onda de
calor no verão de 2003. Para salvar a empresa da falência, o governo francês socorreu
a Disneylândia de Paris oferecendo uma contribuição de aproximadamente US$ 500
milhões por meio de um banco estatal.
O novo CEO da Disneylândia de Paris, ex-executivo do Burger King, realizou várias
mudanças com a expectativa de salvar o parque da falência iminente. Para tornar a
Disneylândia de Paris um destino de férias mais barato, o CEO fez lobby junto ao go-
verno a fim de que abrisse o aeroporto Charles de Gaulle para companhias aéreas de
custo mais baixo. Sob sua direção, a Disneylândia de Paris criou o primeiro persona-
gem original adaptado ao público europeu: “L’Homme Citrouille” ou “Homem-
Abóbora”, baseado no tema do Dia das Bruxas. Ele introduziu também o ingresso de
um dia, concedendo aos visitantes o acesso a ambos os parques, no lugar da venda de
dois ingressos separados. Ele planeja novos passeios, como a Torre do Terror, e outras
atrações. Se essas mudanças não conseguirem atrair milhões de novos visitantes, a
Disney e o governo francês talvez sejam forçados uma vez mais a considerar medidas
drásticas.
Embora o ex-presidente francês Jacques Chirac tenha chamado a disseminação da
cultura americana de “desastre ecológico” e o governo francês tenha imposto cotas
sobre filmes não franceses para neutralizar a influência de Hollywood e desestimular o
emprego de palavras inglesas como e-mail, a Disneylândia de Paris foi importante para
a economia francesa. Em vista da taxa de desemprego de 10% na França naquela época,
o parque é visto como um sucesso para a criação de empregos. Estima-se que a empresa
seja responsável por 43 mil empregos e tenha atraído mais de 12 milhões de visitantes
por ano, mais do que o Museu do Louvre e a Torre Eiffel juntos. Em 2008, a Disneylândia
de Paris registrou um aumento na frequência dos visitantes, e essa virada parece se
manter.

GRANDE SALTO DA DISNEY NA CHINA

O desempenho dos parques temáticos da Disney no exterior não foi uniforme. A
Disneylândia de Tóquio é um sucesso de bilheteria, com 25 milhões de visitantes ao
ano, e a Disneylândia de Paris, aberta em 1992, foi um fosso financeiro, embora atual-
mente prometa uma virada. A Disney estava decidida a não cometer na China os mes-
mos erros culturais e administrativos que haviam assolado a Disneylândia de Paris.
A empresa tomou medidas especiais para tornar a Disneylândia de Hong Kong cul-
turalmente aceitável. “A Disney aprendeu que não pode impor a vontade americana –
ou a versão da Disney dessa vontade – a outro continente. Eles se esforçaram ao má-
ximo para que a Disneylândia de Hong Kong fosse adaptada ao ambiente circundante.
Chegamos a isso usando uma sensibilidade americana, mas tentando agradar às prefe-
rências locais”, afirma um dos arquitetos paisagistas da Disneylândia de Hong Kong.
 Case 2.1  O mundo não tão maravilhoso da EuroDisney  8

Para que a Disneylândia de Hong Kong se harmonizasse com os costumes locais

desde o início, eles utilizaram o feng shui em seu planejamento e construção. O feng
shui é um método utilizado para organizar objetos (como a disposição interna dos mó-
veis) e obter equilíbrio no ambiente, além de ser empregado na escolha do lugar para
viver. Seus defensores afirmam que esse método tem efeitos sobre a saúde, a prosperi-
dade e as relações pessoais.
Os designers do parque recorreram a um mestre em feng shui, que mudou a angulação
do portão de entrada, reposicionou as caixas registradoras e dispôs seixos em lugares
específicos para garantir a prosperidade do parque. Ele também escolheu uma data de
abertura de “bom agouro”. Sempre que se iniciava uma nova construção, realizava-se
uma cerimônia tradicional de boa sorte, em que se serve leitão fatiado. Outras influências
do feng shui incluem a posição do parque voltada para a água, com montanhas ao fundo.
Os especialistas dessa ciência também especificaram que não deveria haver “nenhuma
zona de prevenção de incêndio” nas cozinhas, para manter os cinco elementos da medi-
cina tradicional chinesa – metal, água, madeira, fogo e terra – em equilíbrio.
Além de seguir os princípios do feng shui, os hotéis do parque não têm quarto andar,
porque o número 4 é considerado de mau agouro na cultura chinesa. Sua data de aber-
tura foi marcada para 12 de setembro de 2006 porque, de acordo com o calendário
chinês, é uma data auspiciosa para a inauguração de um negócio.
Mas o sucesso mesmo assim não foi certeiro. No primeiro ano, embora o parque
tenha recebido mais de 5 milhões de visitantes, esse número ficou abaixo dos 5,6 mi-
lhões previstos, e o segundo ano foi igualmente desalentador, pois a frequência ficou
aproximadamente 30% abaixo das previsões. Muitos visitantes reclamavam que o par-
que era muito pequeno e tinha poucas atrações para entreter pessoas que não estavam
familiarizadas com o elenco de personagens da Disney.
A Disneylândia deveria ser “O lugar mais feliz do mundo”, mas Liang Ning não estava
tão contente. O engenheiro, proveniente da cidade de Guangzhou, levou a família ao novo
parque temático da Disney em Hong Kong em um sábado de abril e tinha grandes expec-
tativas, mas no final do dia não estava nem um pouco encantado. “Eu queria esquecer o
mundo e me sentir em um conto de fadas”, afirma ele. Mas “o parque simplesmente não
é grande o suficiente”, queixou-se, e “não é muito diferente dos parques de diversões que
temos na China”. A Disneylândia de Hong Kong tem apenas 16 atrações e somente um
dos tradicionais passeios eletrizantes da Disney, a Montanha-Russa Espacial, em compa-
ração com os 52 passeios oferecidos pela Disneylândia de Paris.
Após um início desbotado no primeiro ano, a administração da Disney introduziu
cinco novas atrações e o passeio “O Pequeno Mundo”, famoso na Disneylândia de
Anaheim, Califórnia, carro-chefe da Disney. Diversos outros novos entretenimentos
foram programados para 2008.
A falta de familiaridade dos visitantes com os personagens da Disney criou um obs-
táculo especial na China. Até alguns anos atrás, na China continental, quase ninguém
sabia da existência do Mickey Mouse e do Pato Donald. Os personagens da Disney
foram proibidos há mais ou menos 40 anos, portanto pouco se conhecia das tradições
da Disney. A China foi o primeiro mercado em que a Disney abriu um parque sem ainda
ter uma relação de longa data com os frequentadores. Era o consumidor chinês que
deveria conhecer a Disney, ou assim parecia. Os turistas chineses, não familiarizados
com as histórias tradicionais da Disney, algumas vezes ficavam confusos com as atra-
ções do parque de Hong Kong.
Para compensar a falta de conhecimento sobre seus personagens e criar a atmosfera
de mistério de uma vivência na Disney, a empresa lançou várias iniciativas
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de marketing concebidas para familiarizar os visitantes com a Disneylândia. Um dos

primeiros prédios localizados logo após a entrada do parque exibe trabalhos artísticos
e filmagens da história da Disney, da criação do Mickey Mouse à construção da
Disneylândia de Hong Kong. Os grupos de excursão são recebidos por um anfitrião que
lhes apresenta Walt Disney, as atrações do parque, os personagens e outras informações
históricas. Por exemplo, o personagem Buzz Lightyear dá explicações sobre o filme
Toy Story e a atração Buzz Lightyear Astro Blaster.
Apesar das reclamações sobre o tamanho do parque e a falta de familiaridade com os
personagens da Disney, as atrações criadas exclusivamente para os visitantes asiáticos
se tornaram bastante populares. A atração Jardins da Fantasia, uma das originais do
parque, foi concebida para atrair os visitantes de Hong Kong e da China continental que
adoram tirar fotografia. Nos cinco gazebos, esses turistas sempre podem encontrar
Mickey, Minnie e outros personagens populares que autografam e posam para fotos e
vídeos. Mulan tem um coreto só seu no jardim, projetado como um templo chinês. Até
mesmo Mickey veste um traje chinês vermelho e dourado. Os restaurantes oferecem
com orgulho alimentos locais, como curries indianos, sushi japonês e pudim de manga
chinês, servidos em recipientes no formato da cabeça do Mickey Mouse.
Em suma, a Disney de Hong Kong é chinesa do começo ao fim. Não é tanto um par-
que temático americano, como se Mickey Mouse tivesse chegado à China. A atmosfera
é simples e verdadeiramente direcionada à família. É possível ter uma experiência au-
tenticamente familiar no parque, e as crianças de 6 anos de idade têm precedência. No
entanto, a propaganda inicial foi inadequada porque mostrava uma família com pai,
mãe e dois filhos. Isso não gerou o impacto esperado, pois o governo chinês restringe a
maioria dos casais a ter um único filho. Esse erro foi rapidamente corrigido com um
novo comercial televisivo que, segundo a empresa, foi concebido para “forjar um elo
emocional mais forte com o Mickey”. O novo anúncio apresentava pai, mãe, um filho e
duas avós compartilhando atividades tradicionais da Disney – por exemplo, assistindo
a um filme e dando um Mickey de pelúcia como presente. “Vamos visitar o Mickey
juntos!”, diz o pai no comercial, com cenas do parque ao fundo e música tradicional
chinesa como trilha sonora.
Muitos outros aspectos do parque foram modificados para se adaptar melhor aos
visitantes chineses. Os membros do elenco são bastante diversos, conhecem várias cul-
turas e, em vários casos, falam três idiomas. As placas, as mensagens de áudio e as
atrações são apresentadas em várias línguas. Por exemplo, os visitantes podem optar
por inglês, mandarim ou cantonês no Jungle River Cruise (“Cruzeiro pela selva”).
A Disney realiza promoções durante o ano inteiro. Por exemplo, a promoção “Stay
and Play for Two Days” (“Fique e Divirta-se por Dois Dias”) foi criada principalmente
para que os turistas da China continental tivessem a oportunidade de vivenciar o par-
que por um período mais longo. Como muitos turistas chineses vão a Hong Kong de
ônibus, eles chegam à Disneylândia por volta do meio-dia. Com essa promoção, quando
um visitante se hospeda em um hotel da Disneylândia e compra ingresso para um dia,
ganha um segundo dia de diversão no parque.
Nos feriados chineses especiais, o parque apresenta atrações e ornamentos exclusi-
vos. Para o dia 7 de fevereiro de 2008, feriado do Ano-Novo (o Ano do Rato), a Disney
vestiu os roedores da casa, Mickey e Minnie, com trajes especiais vermelhos de Ano-
Novo. A campanha “Ano-Novo Chinês na Disneylândia”, que se estende até 24 de feve-
reiro, apresenta no logo um trocadilho visual que só os chineses poderiam apreciar: o
personagem chinês da sorte virado de ponta-cabeça (uma tradição de Ano-Novo), com
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orelhas de rato no topo. No parque, os vendedores anunciam bolinho frito e bolo de

nabo. O desfile pela Main Street, nos Estados Unidos, é associado ao “Desfile do Ritmo
da Vida”, apresentando dança de dragão e marionetes de pássaros, flores e peixes, com
música tradicional chinesa. E, obviamente, existe o deus da prosperidade, um recém-
-chegado à turma regular da Disneylândia de Hong Kong, ao lado dos deuses da longe-
vidade e da felicidade, todos figuras importantes nessa celebração.
Nos dois últimos anos, o parque de Hong Kong perdeu mais de US$ 170 bilhões ao
ano. Entretanto, existem planos em andamento para aumentar sua capacidade em 23%,
com previsão de inauguração de novas atrações em 2014. As consequências do desem-
penho do parque temático de Hong Kong para a Disney não se restringem à sua saúde
financeira. Desde o princípio, os executivos da matriz da empresa em Burbank viam a
Disneylândia de Hong Kong como um trampolim para chamar a atenção para o nome
Disney junto à população chinesa continental e consolidar laços com Pequim. O parque
temático seguinte será em Xangai, e a última coisa que eles querem é fracassar em
Hong Kong, o que poderia minar toda a estratégia preparada para a China. O novo
parque de Xangai, avaliado em US$ 3,6 bilhões, está previsto para ser concluído em
2014. A participação da Disney no país será de 43%.

QUESTÕES
1. Quais fatores contribuíram para o péssimo desempenho da EuroDisney em seu primeiro
ano de funcionamento? E para o péssimo desempenho da Disneylândia de Hong Kong?
2. Em sua opinião, até que ponto esses fatores eram (a) previsíveis e (b) controláveis pela Eu-
roDisney, pela Disneylândia de Hong Kong ou pela empresa controladora – a Disney?
3. Qual papel o etnocentrismo desempenha na história do lançamento da EuroDisney?
4. Como você avalia as habilidades de marketing transcultural da Disney?
5. Por que o sucesso em Tóquio predispôs a administração da Disney a ser tão otimista com
relação ao sucesso que poderia obter na França? E na China? Discuta essa questão.
6. Em sua opinião, por que a experiência na França não ajudou a Disney a evitar alguns pro-
blemas em Hong Kong?
7. Agora que a Disneylândia de Hong Kong funciona satisfatoriamente, o empreendimento de
Xangai se beneficiará da experiência de Hong Kong?
8. A Disney inaugurou a Disneylândia de Hong Kong e constrói a de Xangai. Suponha que
você seja um consultor contratado para dar conselhos à Disney sobre a data de abertura e a
localização de um novo parque. Selecione três locais e escolha aquele que, em sua opinião,
é ideal para a nova “Disneylândia X”. Discorra sobre sua sugestão.
9. Com base na localização que você escolheu para a mais nova Disneylândia, cite as impli-
cações operacionais da história da EuroDisney e da Disneylândia de Hong Kong para esse
novo parque.

Este estudo de caso foi preparado por Lyn S. Amine, PhD, professora de marketing e negócios
internacionais, membro ilustre da Academia de Ciência do Marketing e presidente da organização
Mulheres da Academia de Negócios Internacionais, Universidade Saint Louis, e pela estudante de pós-
graduação Carolyn A. Tochtrop, Universidade Saint Louis, como base para discussão em sala de aula, e
não para mostrar se a situação foi abordada de maneira eficaz ou ineficaz. O estudo de caso original
que aparece em edições anteriores foi revisto e atualizado para refletir acontecimentos recentes.
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Fontes: “An American in Paris”, BusinessWeek, 12 de março de 1990, p. 60-61, 64; Asahi Shimbun,
“Tokyo Disney Prospers In Its Own Way”, Asahi Evening News, 22 de abril de 2003; Chester Dawson,
“Will Tokyo Embrace Another Mouse?”, Business-Week, 10 de setembro de 2001; “Euro Disney Gets Its
Rights Issue Thanks to Underwriting Banks but Success in Balance”, Euroweek, 11 de fevereiro de
2005; “EuroDisney’s Prince Charming?”, BusinessWeek, 13 de junho de 1994, p. 42; “Saudi to Buy as
Much as 24% of EuroDisney”, The Wall Street Journal, 2 de junho de 1994, p. A4; Bernard J. Wolfson,
“The Mouse That Roared Back”, Orange County Register, 9 de abril de 2000, p. 1; “Disney Applies Feng
Shui to Hong Kong Park”, AP Online, 27 de junho de 2005; Michael Schuman, “Disney’s Great Leap into
China”, Time, 11 de julho de 2005; Michael Schuman, “Disney’s Hong Kong Headache”, Time, 8 de
maio de 2006; “A Bumpy Ride for Disneyland in Hong Kong; Despite Fixes, Some Observers Say
Troubles Could Follow Company to Shanghai”, The Washington Post, 20 de novembro de 2006; Dikky
Sinn, “Hong Kong Government Unhappy with Disneyland’s Performance”, AP Worldstream, 4 de
dezembro de 2007; Elaine Kurtenbach, “Reports: Shanghai Disneyland May be Built on Yangtze Island;
City Officials Mum on Talks”, AP Worldstream, 4 de dezembro de 2007; Lauren Booth, “The Wonderful
World of Mandarin Mickey...”, The Independent on Sunday, 22 de julho de 2007; Mark Kleinman,
“Magic Kingdom Fails to Cast Its Spell in the Middle Kingdom...”, The Sunday Telegraph, Londres, 25
de fevereiro de 2007; Paula M. Miller, “Disneyland in Hong Kong”, China Business Review, 1º de janeiro
de 2007; Jeffrey Ng, “Hong Kong Disneyland Seeks New Magic”, The Wall Street Journal, 19 de
dezembro de 2007; Geoffrey A. Fowler, “Main Street, K. K.; Disney Localizes Mickey to Boost Its Hong
Kong Theme Park”, The Wall Street Journal, 23 de janeiro de 2008; “A Chinese Makeover for Mickey
and Minnie”, The New York Times, 22 de janeiro de 2008; “Mickey in Shanghai”, BusinessWeek, 16 de
novembro de 2009, p. 6; Chester Yung, “Hong Kong Says Loss at Theme Park Shrank”, The Wall Street
Journal, 20 de janeiro de 2010, p. B4.