UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASILIA

PROGRAMA DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA

PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARA UM DISTRIBUIDOR DE BEBIDAS

ESTUDO DE CASO

REGINALDO LAPA CARDOSO

Classe 1 – 2º / 2002

Este trabalho foi submetido à Universidade Católica de Brasília para obtenção

de Certificado de Extensão Universitária no Curso de Logística de Transporte e

foi considerado APROVADO.

Orientador do Curso : Professor Rômulo Souza

Coordenador do Curso : Professora Renata Brandini

BRASÍLIA – DF

NOVEMBRO – 2002
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

2. ESTUDO DE CASO : UM DISTRIBUIDOR DE BEBIDAS

3. OBJETIVO

4. VISÃO PRIMÁRIA – ASPECTO FISCAL

5. MARKETING NA EMPRESA

6. O CUSTO EXATO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO

7. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

8. NÚMERO DE ZONAS, PERIODICIDADE E FROTA NECESSÁRIA

9. DISTÂNCIA PERCORRIDA E TEMPO DE CICLO

10. ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULO

11. DIMENSIONAMENTO DE UMA FROTA DE DISTRIBUIÇÃO

12. CONCLUSÃO

13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1 - INTRODUÇÃO

Este trabalho apresenta aspectos básicos de logística. O estudo abordou análise

crítica do Estudo Proposto ‘ Um Distribuidor de Bebidas ’, tratando do aspecto
fiscal, necessidade de implantação da área de Marketing e técnicas de logística
que auxiliarão a Área Operacional.

2 - ESTUDO DE CASO

Um Distribuidor de Bebidas

“ Um distribuidor de bebidas (cerveja e vários tipos de refrigerantes) com sede em

Cidadolândia atende seus clientes (bares, supermercados, armazéns) através da
venda direta. Este sistema de vendas supõe que um caminhão do distribuidor,
que mantém frota própria, passe, periodicamente, em todos os seus clientes para
ver quais produtos estes necessitam e, assim, entrega-os diretamente.

Devido a grande extensão da rede de distribuição e à incerteza com relação à

demanda, o sistema de vendas utilizado provoca alguns problemas de distribuição
a este fornecedor de bebidas. Entre os principais problemas destacam-se :

Dificuldade de se controlar o estoque do distribuidor devido à incerteza com

relação à demanda dos produtos. Em algumas situações existem estoques em
excesso e em outras ocasiões falta produtos para entregar aos clientes.

Possibilidade do caminhão partir do depósito com um ‘mix’ de produtos (a

empresa distribui mais de 20 marcas de bebidas) e esgotar alguns destes
produtos no primeiro cliente e, por outro lado, há possibilidade concreta de que
algum produto volte para o depósito sem que qualquer cliente o tenha comprado.

Em outras palavras, existe uma dificuldade muito grande em se determinar o ‘mix’

de produtos que o caminhão levará somente com base no histórico das vendas
passadas dos clientes.

Parte da frota fica ociosa em algumas épocas enquanto em outras estações do

ano todos os veículos são utilizados devido às flutuações da demanda por bebidas
ao longo do ano.

Os veículos realizam roteiros completamente aleatórios para atendimento aos

clientes. Desta forma, há um gasto excessivo e desnecessário com transporte,
pois em muitas ocasiões vários clientes não desejam qualquer produto, mas o
caminhão os visita de qualquer maneira. Assim, os caminhões percorrem
distâncias maiores e gastam mais tempo do que seria necessário para atender a
clientela. “

3
3 - OBJETIVO

A introdução de novas formas de fornecimento, na busca de maximização do

valor, do ponto de vista dos clientes, com as operações fluindo em lotes menores
e freqüências maiores, tem exigido um reposicionamento dos aspectos logísticos e
aplicações de técnicas cada vez mais customizadas.

Esta nova visão da logística como fator diferencial de competição pelas empresas,
tem exigido constantes estudos e atualizações.

Neste estudo, é sugerido a mudança radical do conceito da empresa,

redesenhando um novo conceito, com divisão estrutural da empresa em duas
áreas, Marketing e Operacional, conforme desenho abaixo, as quais trabalharão
em sinergia constante.

Recebimento /
Expedição

Cliente “ A “
Fabricante de Bebidas “ X “
Administração
de Frota e Departamento
Elaboração de Rotas de Manutenção

Transporte de Departamento Operacional Transporte de

Engradados Cheios e de Logística Engradados Cheios
Cliente “ B “

Armazenamento de Armazenamento de
Fabricante de Bebidas “ Y “ Engradados Vazios Engradados Cheios

Transporte de Transporte de
Engradados Vazios DISTRIBUIDOR Engradados Vazios
DE BEBIDAS
$
$

$
Cliente “ C “

Departamento
de Marketing
e Financeiro
Fabricante de Bebidas “ Z “
Atendimento ao cliente Departamento
Fiscal

Cliente “ D “

Departamento Departamento de Compras e

de Vendas Administração de Inventário

4
4 - VISÃO PRIMÁRIA

Aspecto Fiscal

Do ponto de vista da legislação, é perfeitamente possível um caminhão sair com

um volume de mercadorias e retornar com uma parte não entregue.

Na saída, o depósito emitirá tantas Notas Fiscais de Venda, quanto ‘achar’ que vai
vender. Estas Notas Fiscais são endereçadas a vários clientes.

Supondo que o cliente X ou Y não aceitaram a mercadoria. O motorista fará a

observação no verso da Nota Fiscal ‘ Mercadoria não aceita ‘. Quando o caminhão
retornar para o depósito, deverá ser emitida uma Nota Fiscal de Entrada para
estas mercadorias não entregues, conforme determina o Artigo 136, I, “e” do
Decreto 45.490/00 (RICMS).

Para a área fiscal é impossível aceitar a entrega fracionada aleatória, ou o cliente

aceita as mercadorias que constam na Nota Fiscal de Venda na sua totalidade, ou
as rejeita também ‘in totum’.

Suponha que a Distribuidora de bebidas ‘ache’ que a Lanchonete Bafo de Onça irá
comprar 10 caixas de cerveja e 10 de refrigerante. Quando o motorista chegar a
lanchonete ele venderá o lote todo que está descrito na Nota Fiscal (10 cx. de
cerveja e 10 cx. de refrigerante) ou trará de volta o lote todo, com a ressalva no
verso da Nota Fiscal ‘ Mercadoria não aceita ‘. E o depósito emitirá uma Nota
Fiscal de Entrada com destaque do ICMS para que haja o crédito pela entrada,
assim não haverá perda de ICMS. Do ponto de vista fiscal é impossível acomodar
uma situação em que o dono da lanchonete resolva ficar apenas com uma parte
dos produtos da Nota Fiscal de Venda. A solução fiscal para os casos em que o
dono das lanchonete aceita apenas uma parte da mercadoria, seria retornar com a
carga toda, fazer a respectiva Nota Fiscal de Entrada, e então, emitir a Nota Fiscal
de Venda com as quantidades certas. Trabalhar assim fica ‘meio caro’.

Com a aplicação do conceito proposto, a Nota Fiscal de Venda será emitida a

partir da venda do produto, quer seja com vendedor externo, quer seja através de
tele-marketing e, seguirá com o veículo transportador. O retorno do engradado
vazio está coberto, conforme Artigo 131 do Decreto 45.490/00 (RICMS).

5 - MARKETING NA EMPRESA

O marketing é uma técnica de gestão (direção, planejamento, gerência)

empresarial que permite qualquer empresário conduzir seus negócios dentro de
um padrão de causa x efeito, objetivo x resultado. O seu gestor precisa ter o
domínio, ou uma visão geral, do que a empresa é, do que ela é capaz, o que
deseja no mercado, o que deseja dos seus produtos, onde pretende chegar, como
encantar seus clientes, como enfrentar seus concorrentes, etc.

5
É no marketing que você definirá a expectativa de lucros e a estratégia de atuação
do negócio. No planejamento de marketing devem ser considerados os seguintes
tópicos: o nicho de mercado que a empresa atuará; a análise dos consumidores
do seu produto; definição de quais características do seu produto serão
divulgadas; a projeção de vendas nos ambientes econômicos pessimista,
conservador e otimista; e, a estratégia de divulgação do produto com os custos
envolvidos.

O primeiro passo é avaliar o mercado em potencial do negócio.

• Que tamanho é esse mercado?

• Qual o tamanho e o porte da concorrência?
• Quantos clientes você espera ter?
• Como esse mercado está sendo projetado?

Respondida estas perguntas, pode-se definir qual o valor do negócio. Para

avaliação do tamanho do mercado deve-se considerar a logística de distribuição
de produtos que se planeja ter para determinar qual a abrangência de atuação,
como também definir qual a língua será utilizada na empresa.

Se na área de atuação da empresa já existir empresas similares é importante você

conhecer bem como elas atuam e o número de empresas que já utilizam o
serviço.

O porte e número de concorrentes vão definir as chances de sucesso do negócio,

estude-os cuidadosamente para analisar em quais áreas sua empresa pode ser
mais competitiva.

O número de clientes projetados é importante para você definir qual a estrutura de

logística é necessária para o negócio.

O outro ponto é conhecer a concorrência e o seu porte. A não ser que você tenha
uma idéia revolucionária, uma killer application, estude cuidadosamente suas
chances. As estruturas das empresas já estabelecidas oferecem mais confiança
aos consumidores, além de conseguirem preços mais competitivos pelo volume
que vendem.

Tente projetar qual o número de clientes que o negócio terá de forma

calendarizada. Isso tratará mais confiança aos seus investidores e servirá como
medidor de desempenho do negócio. Caso a empresa não atinja os números
projetados, pode-se tomar ações de correção.

Avalie cuidadosamente o comportamento de seus potenciais clientes, entendendo

quais são as necessidades e expectativas da empresa. Desta forma, se

6
conseguirá definir o foco de atuação e determinar qual a viabilidade do negócio.
Faça as seguintes perguntas:

• Quais são as principais características do produto que os clientes mais

desejam?
• Quais são as características do produto que o distingue da concorrência e
fará os clientes optarem pelo seu produto?
• Porquê os clientes escolherão o seu produto e não o da concorrência?
• Qual a forma de pagamento preferida pelos clientes de seu produto?
• Os seus clientes fazem compras planejadas ou são clientes que completam
os estoques ?
• Como os seus clientes estão espalhados geograficamente?

Defina de forma clara, quais os benefícios que o cliente terá em adquirir os

produtos da sua empresa, seja estoque, prazo de pagamento, diversificação,
atendimento exclusivo, atendimento imediato, desconto escalonado, etc.

A venda é o objetivo do negócio. O primeiro e principal passo é conseguir que o

cliente tome a decisão de comprar o seu produto. A partir desse momento não se
pode perder tempo, pois a necessidade do cliente de comprar pode ser transferida
para outro fornecedor. Você deve planejar cuidadosamente como facilitar a
venda. A empresa deve ter de forma fácil e rápida um processo para concretizar a
venda, se necessário um atendimento telefônico para tirar dúvidas.

Através da análise da competição e do comportamento dos clientes, sua empresa

deve definir qual a melhor campanha de propaganda para o seu negócio. Reserve
parte do seu orçamento para os meios tradicionais de propaganda, tais como:
rádio, TV, jornais, revistas especializadas, outdoors e outros.

6 – O CUSTO EXATO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO

O custeio de transporte rodoviário deve ser dividido entre fixo e variável.

Antes de tratar do custeio propriamente dito é importante formalizar os conceitos

de custos fixos e variáveis, que embora estejam presentes no nosso dia a dia, por
vezes são utilizados de maneira incorreta.

A classificação de custo fixo e variável deve ser feita sempre em relação a algum
parâmetro de comparação. Normalmente, em uma empresa industrial são
considerados itens de custos fixos aqueles que independem do nível de atividade
e itens de custos variáveis aqueles que aumentam de acordo com o crescimento
do nível de atividade.

Do ponto de vista de um transportador, usualmente essa classificação é feita em

relação à distância percorrida, como se a unidade variável fosse a quilometragem.

7
Dessa forma, todos os custos que ocorrem de maneira independente ao
deslocamento do caminhão são considerados fixos e os custos que variam de
acordo com a distância percorrida são considerados variáveis. É importante
ressaltar que essa forma de classificação não é uma regra geral. Nesse trabalho,
o conceito de fixo e variável estará sempre relacionado à distância percorrida.

Duas considerações importantes com relação ao conceito de custos fixos e

variáveis. A primeira é que este conceito só faz sentido em análises de curto
prazo, uma vez que no longo prazo a capacidade pode ser variável. Por exemplo,
no longo prazo pode-se adquirir ou vender determinados ativos, como também
pode-se contratar ou demitir pessoal, alterando portanto a estrutura de custos
fixos. Pode-se dizer que no longo prazo todos os custos são variáveis.

A segunda consideração é que um custo variável pode se tornar fixo à medida que
um determinado nível de serviço é comprometido a priori. Por exemplo, se uma
empresa de ônibus se compromete a oferecer uma determinada freqüência de
viagens necessariamente todos os custos variáveis (por exemplo combustível)
dessas viagens se tornam independentes do número de passageiros, ou de
qualquer outra variável. Então esses custos passam a ser considerados fixos.

O processo de custeio pode ser dividido em 4 etapas:

• definição dos itens de custos;

• classificação dos itens de custos em fixos e variáveis;
• cálculo do custo de cada item;
• custeio das rotas de entrega/ coleta;

Os principais itens de custos do transporte rodoviário são listados a seguir. Mais

adiante, na etapa de cálculo dos itens de custos, serão fornecidas informações
mais detalhadas.

• depreciação – do ponto de vista gerencial, a depreciação pode ser

imaginada como o capital que deveria ser reservado para a reposição do
bem ao fim de sua vida útil.
• remuneração do capital – diz respeito ao custo de oportunidade do capital
imobilizado na compra dos ativos.
• pessoal (motorista) – deve ser considerado tanto o salário quanto os
encargos e benefícios;
• seguro do veículo;
• IPVA/ seguro obrigatório;
• custos administrativos;
• combustível;
• pneus;
• lubrificantes;
• manutenção;
• pedágio.

8
É importante notar que a remuneração do capital – que é um custo de
oportunidade – e a depreciação devem ser considerados como itens
independentes.

Caso a empresa tenha uma operação complementar ao transporte, como uma

escolta, ou um equipamento específico no veículo, como um refrigerador, outros
itens de custos devem ser adicionados no modelo para garantir a sua eficácia do
custeio.

A classificação entre fixo e variável, conforme já comentado, será feita em relação

à distância percorrida. Assim, todos os custos que variam de acordo com a
quilometragem serão considerados variáveis, enquanto que os demais serão
considerados fixos.

São considerados itens de custo fixo: depreciação; remuneração do capital;

pessoal (motorista); custos administrativos; seguro do veículo; IPVA/ seguro
obrigatório.

São considerados itens de custo variável: pneus; combustível; lubrificantes;

lavagem; lubrificação, manutenção e pedágio. O pedágio não deve ser alocado de
acordo com a quilometragem como os demais, devendo ser considerado de
acordo com cada rota, já que o valor do pedágio normalmente não é proporcional
ao tamanho da rota. Por exemplo, em uma viagem de Niterói (RJ) para Fortaleza
(CE) são percorridos quase 4.000 km sem nenhum pedágio, enquanto que em
uma viagem de São Paulo para Igarapara, quase fronteira com Minas, o
caminhoneiro paga 8 pedágios em uma percurso de menos de 800 Km.

A classificação entre fixo e variável depende tanto da operação da empresa, como

também da forma que algumas contas são pagas. No Brasil, o motorista recebe
um salário mensal, assim esse item de custo é classificado como fixo. Já na
literatura americana a remuneração do motorista é considerada como um item de
custo variável, uma vez que nos EUA é de costume o motorista ser remunerado
de acordo com a quilometragem.

Para custear as rotas de entrega ou de coleta, é interessante calcular os itens de

custos unitários de cada tipo de veículo utilizado. Assim, se a empresa trabalha
com uma frota composta de carretas com capacidade para transportar 28
toneladas e trucks com capacidade de 12 toneladas, deve-se montar uma planilha
comum, onde serão calculados os custos fixos e variáveis unitários das carretas e
dos trucks em função dos respectivos parâmetros (ou seja, consumo de
combustível, número de pneus, salário do motorista etc.). Como todos os itens,
exceto os custos administrativos e os de manutenção, são diretos em relação ao
veículo, esse cálculo se torna relativamente simples e não fica muito sujeito a
subjetividade dos rateios.

Como os custos fixos são constantes mês a mês - salvo variações de preço e ou
salariais -, estes são calculados em relação ao mês (R$/mês).

9
Já os custos variáveis, por dependerem da distância devem ser calculados em
função da quilometragem (R$/Km).

A seguir são explicados os cálculos dos itens de custo fixo, cujas fórmulas podem
ser vistas no quadro e os resultados na tabela, abaixo.

O valor da depreciação será igual à diferença entre o valor de aquisição e o valor

residual do veículo, dividido pela sua vida útil (em meses) na empresa. O valor de
aquisição deve considerar as despesas com taxas de licenciamento e frete do
veículo, enquanto o valor residual representa o seu preço de venda no futuro,
descontados os impostos. Vale destacar que essa depreciação não deve ser a
mesma que a contábil, uma vez que pelo regime contábil o veículo é totalmente
depreciado em 5 anos, tempo incompatível com a realidade operacional. Quando
uma carreta for composta de cavalo e baú, pode-se incluir o baú na conta de
depreciação do cavalo, como também criar um outro item de custo para sua
depreciação.

A remuneração do capital não é uma despesa, mas sim um custo de

oportunidade. Isto é, ao se imobilizar o capital na compra de um ativo, como o
caminhão, a empresa está abrindo mão de investir esse capital em um projeto ou
no mercado financeiro, o que certamente traria rendimentos. Para se calcular este
item de custo basta multiplicar o valor de aquisição do veículo pela taxa de
oportunidade mensal da empresa (não importa se parte dele já foi depreciada). A
taxa de oportunidade representa o retorno do capital da empresa que
normalmente varia entre 12% a 20% a.a. e deve ser mensalisada, já que o
objetivo é calcular esse custo mensal.

O custo de pessoal deve considerar o custo com salário, horas extra, encargos e
benefícios. No caso da utilização do caminhão em mais de um turno deve-se levar
em conta as despesas relativas aos demais motoristas.

O IPVA/ seguro obrigatório e o seguro do veículo são despesas anuais, que

devem ser divididas por 12 ao serem consideradas.

Os custos administrativos merecem um cuidado especial, pois são custos indiretos

em relação ao veículo, e portanto, precisarão ser rateados. Assim, a empresa
deve aplicar o critério de rateio que parecer mais justo. O mais simples a ser feito
é dividir o custo administrativo mensal pelo número de veículos, que para grande
maioria das situações é uma fórmula bastante justa. É importante tomar cuidado
ao utilizar a informação desse item de custo para apoiar determinadas decisões,
pois o fato dele ser rateado por veículo não garante que este seja eliminado, ou
mesmo reduzido, caso se diminua o tamanho da frota. Antes de explicar os
cálculos dos custos variáveis, cujas fórmulas e resultados também podem ser
encontrados no quadro e na tabela abaixo, vale lembrar que esses itens devem
ser calculados na unidade R$/Km.

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 Item de Item de
Fórmula Fórmula
Custo Custo

Depreciação Pneu
P1 - preço unitário do pneu novo
P2 - preço da recapagem

Remuneração
Óleo
do Capital

Custo Lavagem/
Administrativo Lubrificação

IPVA/Seguro
Combustível
obrigatório

Pessoal Salários + encargos e benefícios Manutenção Custo estimado por quilômetro *

- - Pedágio Custo de acordo com a rota

O custo de combustível é o clássico exemplo de um item variável. Para calculá-lo,

basta dividir o preço do litro (R$/l) do combustível pelo rendimento do veículo
(km/l). Notem que quanto menor o consumo menor será o custo de combustível
por quilômetro rodado.

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O custo dos pneus é calculado como se fosse uma depreciação por quilômetro em
vez de tempo. Basta dividir o preço de um jogo de pneus (preço unitário do pneu
vezes o número de pneus do veículo) pela vida útil em quilômetros dos pneus.
Para considerar a recapagem, deve-se somar ao preço de cada pneu o preço de
suas respectivas recapagens, multiplicando o resultado pelo número de pneus,
para então, dividi-lo pela vida útil dos pneus considerando as recapagens.

O custo de manutenção pode ser considerado de duas maneiras. A mais simples

é com base no seu custo padrão, em R$/Km. Outra possibilidade é criar um centro
de custos e calcular o custo médio de manutenção por quilometro.

O custo relativo ao óleo é calculado de maneira similar ao dos pneus. Deve-se

multiplicar o preço de um litro do lubrificante pela capacidade do reservatório e
dividir o resultado pelo intervalo entre as trocas de óleo.

Uma vez calculados os valores unitários de todos os itens de custos, basta

agrupá-los (R$/mês) e dividir o resultado pela utilização (número de horas
trabalhada por mês) para se chegar ao custo fixo por hora (R$/hora). Os custos
variáveis também devem ser agrupados (R$/Km). Assim pode-se montar a
equação de custo para uma rota:

C rota = tempo ( h ) x CF ( R$ / h ) + Distância ( km ) x CV ( R$ / km )

O tempo a considerar é o tempo total da rota considerando as atividades de carga

e descarga, com as suas respectivas filas, além do tempo de viagem.

A fórmula do custo da rota pode ser desmembrada para se custear as rotas

segundo três atividades básicas: carregamento, viagem e descarregamento.

C viagem = tempo de viagem ( h ) x CF ( R$ / h ) + Distância x CV ( R$ / h )

C carregamento = tempo de carga ( h ) x CF ( R$ / h )

C Descarregamento = tempo de descarga ( h ) x CF ( R$ / h )

Notem que os custos de carga e descarga independem da distância percorrida,

enquanto o custo de viagem é diretamente proporcional ao tamanho da rota, uma
vez que quando aumenta-se a distância percorrida, aumenta-se além da
quilometragem, o tempo de viagem.

Entre o peso e a cubagem deve-se escolher aquele que limita a capacidade do

veículo. Por exemplo, peso no caso de se transportar aço, ou cubagem no caso do
transporte de pneus. Além desses e da distância que são os fatores mais
lembrados pode-se destacar:

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 • A facilidade de manuseio do produto – representa a facilidade de se
carregar e se descarregar o veículo. Uma maneira encontrada para se
agilizar a carga e a descarga é a paletização, que reduz de maneira
significativa os tempos de carga e descarga.
• A facilidade de acomodação – peças com formatos muito irregulares ou
com grande extensão muitas vezes prejudicam a utilização do espaço do
veículo, dificultando a consolidação e a total utilização do mesmo.
• Riso da carga – produtos inflamáveis, tóxicos ou mesmo visados para
roubo são fatores de risco que influenciam o valor do frete.
• Sazonalidade – efeitos como a safra de grãos afetam de forma acentuada a
procura por frete,fazendo com que os preços de frete desta época sejam
maiores que os da entressafra.
• Trânsito – entregas em grande centros urbanos com trânsito e com janelas
de horário para carregamento e descarregamento, também influenciam o
custo e respectivamente o preço do transporte.
• Carga retorno – a não existência de frete retorno faz com que o
transportador tenha que considerar o custo do retorno para compor o preço
do frete.
• Especificidade do veículo de transporte – quanto mais especifico for o
veículo menor é a flexibilidade do transportador, assim caminhões
refrigerados ou caminhões tanques acabam tendo um preço de frete
superior que um veículo de carga granel.

Quando se compara o custo, calculado pela metodologia de custeio, com os

preços praticados pelo mercado para as cargas fechadas, de grande volume e
baixo valor agregado, percebe-se que o preço praticado é sistematicamente
menor que o custo. Essa situação até seria aceitável caso existisse capacidade
ociosa, o preço cobrisse pelo menos os custos marginais (ou seja, os custos
variáveis) e se essa fosse uma política de curto prazo. No entanto, tem-se
percebido que essa situação vem se arrastando por alguns anos.

Assim, para viabilizar a operação nesse mercado, com preços abaixo do custo, as
transportadoras subcontratam o serviço de motoristas autônomos, os agregados.
Esses por sua vez trabalham cobrindo apenas os custos variáveis mais imediatos,
sem se dar conta que um dia terão que repor o veículo e que ainda deveriam ser
remunerados pelo seu investimento. O resultado disso é uma frota com idade
média superior a 15 anos e muitas vezes trafegando sem condições de uso.

No mercado de frete fracionado, onde se movimenta cargas de menor volume,

maior valor agregado e entrega pulverizada, a situação é um pouco diferente. A
relação entre o preço e o custo acontece de acordo com a capacidade de
consolidação de cargas do transportador. A escala da operação possibilita que
sejam cobertos todos os custos e ainda seja gerada uma margem satisfatória, em
contrapartida a falta de escala compromete a consolidação de carga,
comprometendo a rentabilidade da operação. Para garantir essa escala tem sido
fundamental o foco dos transportadores em regiões específicas. Além da escala, o

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sucesso desse setor depende sobretudo do planejamento e da coordenação da
operação.

No caso em que o preço do frete está incluso no valor do bem, o custeio deve ser
realizado para verificar se a margem gerada por cada cliente realmente sustenta
os seus custos de entrega. Para contornar os casos de entregas não rentáveis, as
empresas fornecedoras podem estabelecer lotes mínimos de entrega
diferenciados por região e/ou alterar a freqüência de entrega de determinados
clientes, assim como estabelecer dias da semana para entregas em determinadas
regiões visando a consolidação de carga.

Já no caso em que o fornecedor cobra o frete de seus clientes a parte do valor da

mercadoria é fundamental que não haja um subsídio cruzado entre os mesmos,
isto é, que determinados clientes não sejam beneficiados em detrimento de outros.
Quando se compara os custos resultantes do custeio das rotas de entrega com os
preços de frete praticados pelos fornecedores, destacam-se dois tipos de
subsídios.

O primeiro é em relação a distância da praça destino, que ocorre quando não são
considerados de maneira adequada os tempos e os respectivos custos de carga e
descarga. Por exemplo, se para uma carga de 25 toneladas, fosse cobrado um
preço de R$ 2,50/Km para qualquer tamanho de rota, em uma rota de 50 Km, o
valor do frete seria de R$ 125,00 enquanto o custo seria de aproximadamente R$
180,00; enquanto que, para uma rota de 2.000 km, o valor do frete seria de R$
5.000,00 enquanto o custo dessa rota, mesmo considerando o retorno, seria
inferior a R$ 3.600,00. Assim os clientes próximos ao fornecedor seriam
beneficiados em detrimento dos clientes mais afastados. Essa distorção ocorre
porque os custos de carga e descarga independem da distância da rota, uma vez
que estes só dependem dos tempos de carregamento e descarregamento. Dessa
forma, nas rotas curtas a influência desses custos é proporcionalmente maior que
nas rotas longas.

O segundo subsídio acontece em função do volume, quando não são

consideradas economias de escala. Neste caso, não são diferenciados os preços
por tonelada em função da capacidade do caminhão, assim como não são
privilegiadas as cargas fechadas.

No longo prazo, os clientes que são prejudicados pelo subsídio acabam

assumindo a responsabilidade do frete por perceber que podem realizar esse
serviço a um menor custo. Por outro lado, os clientes que recebem o subsídio
tendem a continuar deixando a responsabilidade por conta do fornecedor que
acabará arcando com a diferença entre o custo e o preço.

O ponto focal para redução do custo de frete deve ser o nível de utilização da
frota, ou seja, rodar o máximo possível com cada caminhão carregado para se ter
um menor número de caminhões sem prejudicar o nível de serviço. Isso reduz de
forma significativa os custos fixos, que usualmente correspondem a cerca de 50%

14
dos custos totais de um veículo. A seguir, são listadas algumas ações que visam
aumentar a utilização da frota

• melhorar o planejamento do transporte – saber com antecedência o total de

carga a ser embarcado para cada praça;
• programar os embarques e os desembarques – para reduzir o tempo de
fila, que na maioria das vezes é maior que o próprio tempo de carga e
descarga, em virtude da concentração de veículos em determinados
horários do dia;
• diminuir a variabilidade do volume embarcado – a expedição concentrada
no final do mês, ou em alguns dias da semana, gera filas para carga e
descarga nos dias de pico e ociosidade nos dias de baixa;
• aumentar a utilização da frota – quando se passa de um para dois turnos de
trabalho se diminui os custos de transporte em cerca de 15%, enquanto que
se passando para três turnos a se reduz em até 20%.

7 – LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

A definição da localização de instalações em uma rede logística, sejam elas

fábricas, depósitos ou terminais de transporte, é um problema comum e dos mais
importantes para os profissionais de logística. Sua importância decorre dos altos
investimentos envolvidos e dos profundos impactos que as decisões de
localização têm sobre os custos logísticos. Caracterizados por um alto nível de
complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localização
atualmente dispõe de novas tecnologias de informação que permitem tratar os
sistemas logísticos de forma efetivamente integrada.

De forma geral, os estudos de localização tratam do problema de minimizar os

custos de uma rede logística, estando esta sujeita às restrições de capacidade das
instalações, tendo que atender a uma determinada demanda e devendo satisfazer
certos limites de nível de serviço. Os dados de entrada para análise são as
previsões de demanda para cada produto, as limitações de capacidade e as taxas
de produção, as prováveis localizações da instalações, as possíveis ligações entre
elas e os respectivos custos de transporte de cada modal.

Através de uma forma esquemática de uma rede logística genérica, pode-se

representar seus vários elos : fornecedores, fábricas, centros de distribuição
primários, centros de distribuição secundários (ou terminais) e as zonas de
demanda. Com linhas podemos representar as possíveis ligações entre estes
elos, ou seja, os possíveis fluxos físicos entre cada elemento da rede. O que
comumente iremos determinar :

• Quais fornecedores deverão ser utilizados?

• Quantos centros de distribuição a empresa deve operar?
• Onde eles devem estar localizados?
• Que clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de
distribuição?

15
 • Que linhas de produto devem ser estocadas em cada centro de
distribuição?
• Que modalidades de transporte devem ser usados para suprimento e para
distribuição?

Estas questões possuem forte interdependência entre si e não devem, portanto,

ser analisadas de forma seqüencial ou segmentada. Na sua análise é preciso
considerar os trade-off's existentes entre as decisões relacionadas ao transporte,
ao posicionamento do estoque na rede e ao número e localização das instalações.
O que se pretende é obter um solução ótima, que atenda ao nível de serviço
desejado ao menor custo total da operação.

Os problemas de localização, tipicamente, possuem uma complexidade bastante

alta e envolvem um volume de dados muito grande. A complexidade é devida ao
fato de a análise ter que lidar com um conjunto extenso de variáveis de decisão
que se influenciam mutuamente. Além disto, o número de possíveis alternativas a
serem analisadas e comparadas é muito alto, mesmo para problemas de pequeno
porte. Não é incomum ter que se trabalhar com centenas de produtos, centenas
de potenciais locais coletar e entregar e, múltiplos modais de transporte.

Estes números dão uma idéia do volume de dados a ser manuseado, já que a
análise requer informações detalhadas sobre a demanda, custos de transporte,
custos de funcionamento, localização dos clientes, localização dos atuais e
prováveis pontos de estocagem e suprimento etc. E aqui começam uma das
principais dificuldades na realização destes estudos: na maioria das empresas os
dados existem mas não estão estruturados, pois normalmente não existem
sistemas de informação voltados para a sua geração. Como conseqüência, cerca
de 2/3 do tempo de estudos de localização de instalações são gastos na aquisição
e preparação dos dados!

Embora as dificuldades pareçam grandes, atualmente estão disponíveis um

grande número de ferramentas computacionais que tornam mais fácil as tarefas
de modelagem e otimização do problema e de tratamento da grande massa de
dados tipicamente presente nos estudos de localização.

Os métodos de solução mais utilizados são os métodos heurísticos, a simulação e

a otimização, mais especificamente a programação inteira mista (MIP), sendo esta
última a técnica predominante na grande maioria dos softwares. Uma das suas
vantagens principais é a capacidade de modelar adequadamente os custos fixos e
variáveis de uma rede logística. Além disto, por ser uma técnica otimizante,
garante que as soluções encontradas são as melhores possíveis dentro do
conjunto de premissas adotadas. Sua principal desvantagem é que, dependendo
do tamanho do problema, são necessários longos tempos de processamento,
podendo até tornar inviável sua resolução. Os métodos heurísticos, ao contrário,
exigem menos recursos computacionais, mas também são menos rigorosos na
identificação das melhores alternativas.

16
As possíveis aplicações para os estudos de localização são muito amplas. Se as
olharmos em função do nível das decisões, em termos de serem mais estratégicas
ou mais operacionais, temos alguns exemplos:

• Nível Estratégico - determinação do número, tamanho e localização de

fábricas e depósitos.

• Nível Tático - definição da alocação dos clientes aos centros de distribuição

e dos centros de distribuição às fábricas.

• Nível Operacional - elaboração de planos de contingência, onde se

pretende realocar de forma ótima os clientes .

Por outro lado, os estudos de localização podem ser usadas com objetivos mais
exploratórios, quando se deseja avaliar o impacto de mudanças no ambiente de
negócios da empresa sobre a sua estrutura de suprimento e distribuição.

As análises paramétricas são também aplicações interessantes, onde se estuda o

impacto da variação sistemática de um único fator sobre as variáveis de interesse:
por exemplo, pode-se estar interessado no efeito da variação do número de
centros de distribuição sobre o custo total. Ou no efeito do aumento da capacidade
de produção sobre o custo de transporte. O objetivo das análises paramétricas é o
de quantificar relações relevantes para tomada de decisão, através da construção
de curvas paramétricas, obtidas através de várias corridas com o modelo.

As ferramentas para realização dos estudos de localização estão disponíveis já há

alguns anos e estão cada vez mais acessíveis. Utilizadas com criatividade e
inteligência podem revelar grandes oportunidades de redução de custo e melhoria
de nível de serviço.

8 - NÚMERO DE ZONAS, PERIODICIDADE E FROTA NECESSÁRIA

Após reconhecida a área de atuação do negócio, a localização, a estrutura da

empresa e o custo do transporte rodoviário, devemos subdividir em zonas de
entregas.

Cada zona será atendida por um veículo, com periodicidade pré-estabelecida. Por
exemplo, a zona 1 pode ser visitada toda segunda-feira, a zona 2, toda terça-feira,
e assim por diante. A periodicidade da entrega pode ser diária, semanal,
quinzenal, mensal, etc., dependendo das características específicas de cada caso.
A escolha do período em que as visitas se repetem vai depender basicamente de
dois fatores antagônicos : de um lado, o atendimento ao cliente, que se sente
melhor atendido quando as entregas são mais freqüentes; de outro lado, o custo
do transporte para o distribuidor, que é levado a operar com carregamentos
maiores para seus veículos, sendo obrigados a espaçar mais os intervalos entre
visitas sucessivas.

17
Há casos em que o veículo pode executar mais de um roteiro de entrega por dia.
Nessa situação, ele volta ao depósito, é carregado novamente e vai atender outra
zona.

Nos problemas de distribuição física, é importante conceituar a relação existente

entre o número necessário de veículos, a periodicidade das visitas, o número de
zonas e o número de clientes atendidos por roteiro. Seja :

m= número de zonas em que a região deve ser dividida;

t= período de atendimento dos clientes, isto é, o intervalo de tempo entre
visitas sucessivas. Por exemplo, para visitas diárias t = 1; para visitas
semanais t = 7, etc.
T= total de dias úteis da semana (usualmente, trabalha-se aos sábados,
levando a T = 6 dias úteis / semana).
nr = número de roteiros que um veículo
nv = número de veículos em operação na frota de distribuição.
q= número de paradas ou visitas por roteiro, podendo ser para coleta ou
entrega de produtos.
N= número total de pontos a serem visitados num período t.

O número de zonas em que uma região pe dividida corresponde ao número de

roteiros diversos executados no período t. Em cada roteiro, são atendidos q
pontos de parada. Então :

m=N/q

Um veículo de distribuição trabalha T dias úteis por semana. Realizando nr

roteiros por dia, fará então nr x T roteiros por semana. Durante um período t,
medido em semanas, realizará então um total de roteiros dado por :

nr * T * ( t / 7 )

Como cada zona está associada a um roteiro de entrega ou de coleta, o número

de veículos necessários é dado então pela divisão de :

nv = m / ( nr * T * ( t / 7 ) )

Quando a freqüência de atendimento aos clientes for diária, a expressão acima

fica mais simples :

nv = m / nr

Suponhamos, por exemplo, que a região atendida tenha um total de 3.600 pontos
a serem visitados com freqüência bi-semanal (t = 14 dias). Cada roteiro
compreende 20 pontos de parada, em média. O número de zonas é então :

18
 m = 3.600 / 20 = 180 zonas

Supondo que cada veículo realize dois roteiros por dia, operando 6 dias por
semana, temos :

nv = 180 / ( 2 * 6 * ( 14 / 7 ) ) = 7,5 veículos

Somos obrigados a arredondar o resultado para 8 veículos. Mas, ao fazer isso, o

número de zonas vai aumentar e o número de pontos de parada vai diminuir. Da
equação de número de veículos, tiramos :

m = nv * nr * T * ( t / 7 )

Utilizando nv = 8, nr = 2, T = 6 e t = 14, obtemos :

m = 8 * 2 * 6 * ( 14 / 7 ) = 192

Temos, então, 192 zonas em lugar das 180 anteriormente calculadas.

Considerando-se agora a expressão m = N / q, tiramos :

q = N / m = 3.600 / 192 = 18,7

Assim, em cada roteiro serão atendidos, em média, 18,7 clientes (número de

paradas para entrega ou coleta).

( Na Prática )

m= 180 Número de zonas em que a região deve ser dividida

Período de atendimento dos clientes, isto é, o intervalo de tempo entre visitas sucessivas.
t= 14
Por exemplo, para visitas diárias t = 1; para visitas semanais t = 7
Total de dias úteis na semana ( usualmente, trabalha-se aos sábados, levando a T = 6 dias úteis/semana
T= 6
)
nr = 2 Número de roteiros que um veículo pode fazer por dia, visitando uma zona em cada viagem

nv = 7,500 Número de veículos em operação na frota de distribuição

q= 20 Número de paradas ou visitas por roteiro, podendo ser para coleta ou entrega de produtos

N= 3600 Número total de pontos a serem visitados num período t.

nv = 8 Arredondamento do número de veículos em operação na frota de distribuição

(arredondado)

m= 192 Arredondamento do número de zonas em que a região deve ser dividida

(arredondado)

q= Arredondamento do número de paradas ou visitas por roteiro, podendo ser para coleta ou entrega de
19
(arredondado) produtos

19
9 – DISTÂNCIA PERCORRIDA E TEMPO DE CICLO

Cada roteiro de visita é constituído pelos seguintes componentes

F2
F1

Fn

Zona de distribuição Percurso do

depósito à zona

Depósito Região atendida

( a ) Um percurso desde o depósito até a zona de distribuição;

( b ) Percursos diversos entre pontos de parada sucessivos, dentro da zona de
distribuição;
( c ) Paradas nos clientes para coleta ou entrega dos produtos;
( d ) Percurso de retorno, desde a zona de entrega até o depósito.

Vamos analisar primeiramente a distância percorrida pelo veículo num roteiro

típico. Seja d0 a distância entre o depósito e a zona de distribuição. Assim, os
percursos de ida e volta até a zona de distribuição perfazem um total de 2 * d0
quilômetro.

Alvarenga e Novaes (ver referências) adotam uma forma particular de estimar a

distância total percorrida dentro de uma zona de distribuição através da seguinte
fórmula :

dz = k * α * √ A * q

dz = distância total percorrida dentro da zona (km)

A = área da zona, em km²
q = número de pontos visitados na zona
α = coeficiente de correção que transforma distância em linha reta (Euclidiana) em
distância real
k = coeficiente empírico

O coeficiente k foi ajustado empiricamente por pesquisadores diversos, obtendo-

se o valor k = 0,765. Já o coeficiente α leva em conta os efeitos das sinuosidades
das vias (ruas, estradas) e do tráfego (ruas com uma mão de direção, etc.) na
distância percorrida. Na figura abaixo, é mostrado o significado do coeficiente de

20
correção α . Tomando dois pontos quaisquer A e B, a distância Euclidiana (linha
reta) entre eles é representada por AB. Suponhamos que o percurso real entre A e
B corresponda a uma distância d. Obviamente, d é igual ou maior do que AB. O
coeficiente α é calculado, dividindo-se d por AB, e como d > = AB, o valor de α
será sempre igual ou maior do que a unidade.

y
Distância em B
linha reta
(Euclidiana)

A α = d / AB

x
Para se ter uma medida representativa de α , é conveniente levantar um conjunto
razoavelmente grande de pares de pontos, calculando-se para cada para a
distância em linha reta (AB) e o percurso real ao longo do sistema viário (d).
Sejam Abi e di os valores de AB e d encontrados para o par i ( i = 1,2,3 ). A
fórmula estatística que permite calcular α é a seguinte :
__ __
α = ( Σ AB * di ) / (Σ ABi² )
i
No quadro abaixo, são apresentadas as distâncias Euclidianas (em linha reta) e
reais medidas entre 10 pontos escolhidos ao acaso. São pontos situados, não
muito distantes entre si (distância média real em torno de 3,4 km). Ainda no
quadro abaixo, é mostrado o ajuste do coeficiente α para este caso, tendo sendo
obtido o valor α = 1,52.
__ __
α = ( Σ AB * di ) / (Σ ABi² ) = 1,52
i
Quando a distância entre os pares de pontos aumenta, o valor de α tende a cair
porque os efeitos das sinuosidades e restrições de trânsito passam a ser menos
significativos. Na literatura especializada, é comum se adotar um valor de α igual
a 1,35 para distribuição urbana, considerando-se, para isso, um levantamento
suficientemente grande de pares de pontos e com distâncias bastantes variadas
entre si.

21
 Distância em Distância
Par A, B linha reta real (d ) α AB * d AB²
(AB) (km) (km)
1 3,00 4,10 1,37 12,30 9,00
2 1,60 2,00 1,28 3,20 2,60
3 3,90 5,10 1,31 19,90 15,20
4 1,10 2,30 2,01 2,60 1,30
5 1,20 1,70 1,36 2,10 1,50
6 1,60 1,90 1,20 3,00 2,60
7 2,60 4,00 1,53 10,40 6,80
8 1,60 2,70 1,71 4,30 2,60
9 2,20 3,20 1,44 7,00 4,80
10 3,10 6,60 2,17 20,50 9,60
média AB = 2,2 km
média d = 3,4 km

__ __
α = ( Σ AB * di ) / (Σ ABi² ) = 1,52
i

Para deslocamentos regionais na rede rodoviária. Alvarenga e Novaes (ver

referências) encontraram o valor α = 1,11 ao analisarem 110 ligações no Estado
de São Paulo, considerando pares de pontos distanciados a mais de 60 km entre
si.

A distância total percorrida num roteiro é dada, então, pela soma das distâncias do
depósito à zona e vice-versa, mais a distância percorrida dentro da zona :

D = 2 * d0 + dz = 2 * d0 + K * α * √ A * q

Suponhamos, no exemplo anterior, que a região atendida tenha 830 km² de área.
Havendo 192 zonas, e cada uma terá, em média, 4,32 km² de área. A distância
média entre o depósito e as zonas é igual, no exemplo, a 11,3 km (dado do
exemplo). Em cada zona, são atendidos, em média, q = 18,7 pontos. Adotamos α
= 1,52 e k = 0,765, obtemos o percurso estimado para um roteiro de entregas
qualquer :

D = 2 * 11,3 + 0,765 * 1,52 * √ 4,32 * 18,7 = 33,0 km

Para estimar o tempo médio de ciclo, isto é, o tempo necessário para realizar um
roteiro completo de entregas (ou coletas), consideramos adicionalmente as
seguintes variáveis :

22
vo = velocidade média no percurso entre o depósito e a zona, e vice-versa (km/h);
vz = velocidade média no percurso dentro da zona de entrega (km/h);
tp = tempo médio de parada em cada ponto visitado (minutos);

O tempo de ciclo, em horas, é dado por :

Tc = ( 2 * do / Vo ) + ( dx / Vz ) + ( tp / 60 ) * q

No dimensionamento de um sistema de distribuição física, é necessário,

considerar ainda alguns aspectos importantes.

Em primeiro lugar, no caso de regiões relativamente grandes atendidas por um

único depósito, há zonas próximas do armazém e outras bem mais distantes. Os
veículos no segundo caso gastam um tempo significativamente maior para se
deslocar do depósito à zona, e vice-versa. Isso faz com que a produção dos
veículos de distribuição nas zonas mais afastadas, medida em número de clientes
visitados por viagem, seja maior do que a produção dos caminhões que atendem
as zonas mais próximas. É necessário assim um ajuste compensatório,
aumentando-se as áreas das zonas mais próximas e diminuindo-se as das zonas
distantes.

Outro aspecto a considerar é a natureza probabilística do tempo de ciclo. Como

ele é formado pela soma de um número relativamente grande de segmentos, o
resultado final (valor de Tc) pode apresentar variações apreciáveis em torno da
média (ou seja, o desvio padrão é relativamente alto). Quando isso ocorrer, é
preciso analisar com cuidado a variação do tempo de ciclo Tc de forma evitar que
haja, de um lado, excesso de horas de trabalho para a tripulação (motorista e
ajudante) e, de outro, jornadas diárias muito curtas. É necessário dimensionar com
cuidado o tamanho das zonas, a capacidade dos veículos e o número de pontos a
serem visitados em cada roteiro, de forma a evitar esses tipos de problema.

A capacidade física dos veículos é um dos aspectos que devem receber a devida
atenção no dimensionamento de sistemas de distribuição física de produtos. A
capacidade física pode se manifestar em termos de peso ou de volume. O
primeiro caso ocorre para cargas de densidade mais elevada e, o segundo, para
mercadorias leves. Algumas vezes, quando o produto é acondicionado de forma
homogênea, em palets, em caixas uniformes, em sacas, etc., a capacidade é
expressa, na prática, por meio dessas unidades. Por exemplo, a capacidade de
um caminhão que distribui botijões de gás GLP de 13 kg pode ser expressa
através do número máximo de unidades carregadas que pode transportar.

Quando o veículo não for bem dimensionado para a distribuição dos produtos
específicos da industria ou da empresa comercial em questão, poderão ocorrer
situações insatisfatórias. Por exemplo, se o veículo estiver superdimensionado, a
tendência é aumentar o número de clientes visitados por rota. Mas isso poderá

23
estourar o tempo máximo de trabalho diário da tripulação, com efeitos negativos
em termos de produtividade, relações trabalhistas, etc. Se o veículo estiver
subdimensionado, poderá haver sobras inesperadas de mercadoria no depósito,
obrigando à realização de viagens extras (de custo mais elevado) ou deixando a
carga para a viagem seguinte, o que prejudica o nível de serviço oferecido aos
clientes.

( Na Prática )

Distância em Distância
Par A, B linha reta real (d) Alpha AB + d AB²
(AB) (km) (km)

1 3,0 4,1 1,37 12,3 9,0

2 1,6 2,0 1,25 3,2 2,6
3 3,9 5,1 1,31 19,9 15,2
4 1,1 2,3 2,09 2,5 1,2
5 1,2 1,7 1,42 2,0 1,4
6 1,6 1,9 1,19 3,0 2,6
7 2,6 4,0 1,54 10,4 6,8
8 1,6 2,7 1,69 4,3 2,6
9 2,2 3,2 1,45 7,0 4,8
10 3,1 6,6 2,13 20,5 9,6

Média 2,2 3,4 1,54 8,5 5,6

do = 11,3 Distância média entre o depósito e a zona (km)

dz = 10,69 Distância total percorrida dentro da zona (km)

A= 4,32 Área da zona, em km²

q= 19 Número de pontos visitados na zona

Alpha = 1,54 Coeficiente de correção que transforma distância em linha reta (Euclidiana) em distância real

k= 0,765 Coeficiente empírico, ajustado por diversos pesquisadores

D= 33 Distância total percorrida em um roteiro (km)

vo = 30 Velocidade média no percurso entre o depósito e a zona, e vice-versa (km/h )

vz = 27 Velocidade média no percurso dentro da zona de entrega (km/h)

tp = 30 Tempo médio de parada em cada ponto visitado (minutos)

Tc = 10,6 Tempo de ciclo, em horas

10 – ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS

O processo de distribuição física de produtos incorpora, nas pontas, um

roteiro de coleta ou de entrega, em que o veículo visita um certo número de
clientes localizados numa determinada zona. Alguns tipos de distribuição física
apresentam pontos fixos a serem visitados. Por exemplo, a distribuição de
bebidas, nos pontos de vendas, segue roteiros fixos, em que os clientes
(varejistas) já foram previamente cadastrados e são visitados periodicamente.

24
 O processo tradicional de roteirização dos veículos de coleta e de entrega
se baseia na experiência do encarregado do depósito. Com base na prática de
muitos anos, e conhecendo as condições viárias e de tráfego da região atendida, o
encarregado define os roteiros, indicando o número e a seqüência de clientes a
serem visitados em cada percurso. Ainda hoje, muitos depósitos e terminais de
carga se apóiam em funcionários com esse tipo de experiência para elaboração
dos roteiros de distribuição de produtos.

O rápido desenvolvimento da informática nos últimos anos é responsável pelo

surgimento de programas de computador voltados à solução desse tipo de
problema. Pacotes específicos são comercializados, operando em micro ou
minicomputadores. Os programas mais sofisticados levam em consideração as
coletas e entregas de cada rota, permitindo o uso de diferentes tipos de veículos,
controlando o carregamento por peso, volume ou por número de paradas, e
estabelecendo horários de partida e de chegada ao depósito.

Vamos ilustrar esse tipo de problema com um exemplo simples. Na figura abaixo é
mostrada uma zona de distribuição na qual são localizados 18 pontos a serem
visitados num roteiro de entrega. No quadro abaixo são fornecidas as
coordenadas x, y de cada ponto. A origem dos eixos x e y coincide com a
localização do depósito. No quadro também são apresentadas as quantidades de
mercadoria a serem entregues a cada cliente.

11

8 3
12

18 10 6

13 7
9

16

2
1
15
17
14

Depósito

25
 7,00

6,50

6,00

5,50

5,00

4,50

4,00
5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00

A zona apresenta área de 2,03 km² e distância 13,4 km do depósito. Agora,

estamos interessados não somente em estimar a quilometragem percorrida pelo
veículo, como também na seqüência de clientes a ser seguida no roteiro. Para
isso, vamos utilizar um dos processos heurísticos mais conhecidos e empregados
na solução desse tipo de problema, que é o método de Clarke e Wright. Esse
método trabalha com os ganhos que podem ser obtidos ao se efetuar a agregação
de um novo ponto a um roteiro parcialmente construído.

De início, supomos, por absurdo, que cada roteiro contenha apenas um cliente.
Ou seja, o veículo sairia do depósito com a carga de um único cliente, faria a
entrega e retornaria ao depósito para um novo carregamento e uma nova entrega
e, assim, sucessivamente. Essa situação é, obviamente, a pior possível em termos
de custo e quilometragem percorrida, pois não se tira vantagem do uso
compartilhado do veículo para atender vários clientes num único roteiro.

26
 Ponto Coordenada Coordenada Peso
Caixas
Número "x" (*) "y" (*) (kg)
1 7,52 5,35 6 270
2 7,09 5,43 6 270
3 8,27 6,43 9 405
4 8,37 6,35 8 360
5 8,35 5,54 11 495
6 8,53 6,00 9 405
7 7,56 5,84 4 180
8 7,40 6,50 5 225
9 8,11 5,69 9 405
10 8,05 6,12 7 315
11 7,83 6,51 7 315
12 7,71 6,39 8 360
13 7,24 5,96 5 225
14 8,22 5,15 9 405
15 7,90 5,32 9 405
16 7,88 5,67 4 180
17 7,37 5,23 9 405
18 7,68 6,09 7 315
(*) - As coordenadas são referidas ao depósito

Sendo d ( 0 ; j ) a distância desde o depósito até um ponto j qualquer, e d ( 0 ; k ) a

distância a um outro ponto k, o veículo percorreria, no roteiro abaixo, uma
distância dada por :
Ponto j

d0j

Depósito

d0k
Ponto k

Dj = 2 * d ( 0 ; j ) e, na segunda visita , Dk = 2 * d ( 0 ; k )

Somado as duas distância temos :

D = Dj + Dk = 2 * d ( 0 ; j ) + 2 * d ( 0 ; k )

27
Admitimos agora que o veículo visite os dois pontos j e k numa única viagem ou
roteiro, fazendo um percurso triangular conforme a figura abaixo. A distância total
percorrida é agora :
Ponto j

d0j

d0k

Depósito

Ponto k

D’ = d ( 0 ; j ) + d ( j ; k ) + d ( 0 ; k )

Haverá então um ganho, representado pela redução da quilometragem percorrida,

quando analisamos as duas figuras acima. Esse ganho é dado pela diferença
entre D e D’:

g ( j ; k ) = D – D’ = 2 * d ( 0 ; j ) + 2 * d ( 0 ; k ) – d ( 0 ; j ) – d ( j ; k )

-d(0;k)=d(0;j)+d(0;k)–d(j;k)

O método Clarke e Wright analisa inicialmente as combinações de pontos dois a

dois, formando uma lista dos ganhos g ( j ; k ) na ordem decrescente de valores. A
partir dessa lista hierarquizada, vão sendo agregados, passo a passo, os pontos,
até se completar o roteiro.

Aplicando-se o método ao exemplo, chegamos ao seguinte roteiro (o depósito

corresponde ao ponto 0) :

0 - 2 - 13 - 14 - 5 - 9 - 10 - 6 - 4 - 3 - 11 - 12 - 8 - 18 - 7 - 16 - 15 - 1 - 17 - 0

A distância total percorrida pelo veículo nesse roteiro é de 37,9 km. Analisando
visualmente o roteiro gerado pelo método de Clarke e Wright, observamos que o
mesmo ainda pode ser melhorado.

Utilizamos agora um método heurístico denominado 3-opt, que combina três arcos
quaisquer (arcos são ligações entre dois pontos no roteiro), e alterando,de forma
sistemática, a ordem dos pontos. Para usar este processo partimos da solução
gerada pelo método de Clarke e Wright. A aplicação do método 3-opt forneceu o
seguinte roteiro final :

0 -2 - 13 - 8 - 12 - 11 - 3 - 4 - 6 - 10 - 18 - 7 - 16 - 9 - 5 - 14 - 15 - 1 - 17 – 0

28
A distância total percorrida pelo veículo nesse roteiro é de 36,3 km, cerca de 4,3 %
mais curta do que o resultado anteriormente obtido através do método de Clarke e
Wrigth.

( Na Prática )
Características dos pontos a serem visitados no exemplo de roteirização

Raiz Nº da Valores Valor Valor

Ponto Coordenada Coordenada Peso
Caixas (x² + y²) ordem ordenados absoluto absoluto (Fx)-
número "x" (*) "y" (*) (kgs)
(F) de 1 a ... (H) (Hx)-(Hx+1) (Fx+1)
1 7,52 5,35 6 270 9,23 3 8,93 0,11 0,30
2 7,09 5,43 6 270 8,93 1 9,04 0,19 1,55
3 8,27 6,43 9 405 10,48 17 9,23 0,15 0,03
4 8,37 6,35 8 360 10,51 18 9,38 0,15 0,49
5 8,35 5,54 11 495 10,02 13 9,52 0,03 0,41
6 8,53 6,00 9 405 10,43 16 9,55 0,15 0,88
7 7,56 5,84 4 180 9,55 6 9,70 0,01 0,30
8 7,40 6,50 5 225 9,85 10 9,71 0,09 0,06
9 8,11 5,69 9 405 9,91 11 9,80 0,05 0,21
10 8,05 6,12 7 315 10,11 14 9,85 0,06 0,07
11 7,83 6,51 7 315 10,18 15 9,91 0,11 0,17
12 7,71 6,39 8 360 10,01 12 10,01 0,01 0,64
13 7,24 5,96 5 225 9,38 4 10,02 0,09 0,32
14 8,22 5,15 9 405 9,70 7 10,11 0,07 0,18
15 7,90 5,32 9 405 9,52 5 10,18 0,25 0,18
16 7,88 5,67 4 180 9,71 8 10,43 0,05 0,67
17 7,37 5,23 9 405 9,04 2 10,48 0,03 0,76
18 7,68 6,09 7 315 9,80 9 10,51
(*) - As coordenadas são referidas ao depósito

11 – DIMENSIONAMENTO DE UMA FROTA DE DISTRIBUIÇÃO : Um Exemplo

Nosso exemplo refere-se a um sistema de distribuição numa grande cidade. A

região atendida pelo sistema tem 639 km² de área e é subdividida em três sub-
regiões razoavelmente homogêneas, com as características indicadas abaixo :

Número de
Distância média
Sub-Região Área (km) pontos de
ao depósito (km)
entrega
A 200 5,9 1730
B 220 12,0 1309
C 219 17,6 1090
639 4129

A sub-região A é formada pelas zonas de distribuição localizadas no entorno do

depósito. A sub-região C é constituída pelas zonas distantes, enquanto a sub-
região B corresponde às zonas intermediárias. A freqüência das visitas (entrega
de produtos) é semanal. Um levantamento dos dados de entregas resultou nas
seguintes informações :

Tempo de parada em cada ponto visitado :

- média : 7,5 minutos
- desvio padrão : 2,1 minutos

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 Quantidade de mercadoria entregue em cada ponto visitado :
- média : 3,5 caixas
- desvio padrão : 1,5 caixas

O produto em questão apresenta densidade relativamente alta (lota o caminhão

por peso e não por volume), sendo que cada caixa pesa 45 kg.

Vamos examinar dois tipos de veículo para distribuição do produto de nosso

exemplo : ( a ) Caminhão leve, de 3,5 ton úteis; ( b ) Caminhão médio, de 6,1 ton
úteis. A análise pode se estender a outras marcas e tipos de veículos. A
metodologia aqui apresentada pode ser aplicada a vários tipos de veículos de
forma a garantir uma análise exaustiva das possibilidades.

Os custos fixos e variáveis, para os dois tipos de veículos, são apresentados a

seguir, entretanto pode-se utilizar o método “ Custeio do Transporte Rodoviário “,
do Capítulo 6, para se obter outras análises :

Caminhão Leve de 3,5 tons :

- Custo Fixo ( R$ / mês ) : R$ 4.704,76
- Custo Variável ( R$ / km ) : R$ 0,71

Caminhão Médio de 6,1 tons :

- Custo Fixo : ( R$ / mês ) : R$ 5.492,26
- Custo Variável ( R$ / km ) : R$ 0,88

Vamos analisar a sub-região A, considerando o veículo menor, de 3,5 toneladas

úteis. Admite-se que o sistema de distribuição opere durante 6 dias por semana. O
número de roteiros de entrega (ciclo) que cada veículo faz por dia é denominado
nr. O número de veículos necessários para executar o serviço (por enquanto
somente na sub-região A) é nv, sendo Na o número de pontos (clientes à serem
visitados por semana) na sub-região em questão. Em cada roteiro o número de
clientes alocados a um veículo é dado por :

qa = (clientes num roteiro) = Na / ( 6 * nb * nv )

Vamos verificar inicialmente o limite máximo de paradas que o veículo poderá

fazer levando em conta sua capacidade de carga. Cada entrega, em média, pesa
3,5 caixas vezes 45 kg / caixa, ou 157,5 kg / entrega. A capacidade do veículo
menor é de 3500 kg e, portanto, poderá realizar, no máximo, 3500 / 157,5 = 22
paradas por roteiro.

Na realidade, como a quantidade de mercadoria entregue em cada ponto não é

fixa, e sim uma variável aleatória, não podemos alocar 22 paradas por roteiro
porque provocaria sobras excessivas de carga no depósito em diversas ocasiões.
Vamos fixar tentativamente o número de clientes por roteiro em qa = 18.
Calculamos agora o desvio padrão do carregamento do caminhão, considerando

30
18 pontos de entrega por roteiro. Para isso, temos que determinar inicialmente a
variância do número total de caixas no caminhão, quando carregado com as
mercadorias destinadas aos 18 clientes. Temos :

- quantidade média de caixas num carregamento = 18 * 3,5 = 63

- variância do número de caixas por cliente = 1,5 ² = 2,25
- variância da quantidade de caixas num carregamento = 18 * 2,25 = 40,5
- desvio padrão da quantidade de caixas num carregamento = 40,5 =
√ 40,5 = 6,4

Considerando dois desvios padrões acima da média, temos 2 * 6,4 = 13 caixas.

Somando este intervalo à média, temos :

- quantidade máxima provável de caixas num carregamento = 63 + 13 = 76

Como cada caixa pesa 45 kg, o carregamento de 76 caixas pesará 76 * 45 = 3420

kg. Se tentarmos aumentar q para 19 paradas por roteiro, em lugar de 18,
veremos que o carregamento excede a capacidade do veículo. Então qa = 18 é
uma escolha adequada.

Da equação de número de clientes num roteiro, podemos calcular o número de

veículos necessários para atender a sub-região A :

Nv = Na / ( 6 * qr * Nr )

Do quadro acima, tiramos Na = 1730; temos também qa = 18 e nr = 1, levando a

nv = 16 veículos.

A cada roteiro é associada uma zona de distribuição. Cada veículo realizará 6 * nr

roteiros por semana. Como existem nv veículos, o número de zonas, na sub-
região A, é dado por :

ma = 6 * nr * nv

Temos, nr = 1 e nv = 16, levando então a um total de 96 zonas na sub-região A.

Como a sub-região A tem uma área total de 200 km², cada zona terá, em média,
200 / 96 = 2,08 km² de área.

Vamos estimar agora o tempo de ciclo gasto por um veículo num roteiro dentro da
sub-região A. Conforme vimos anteriormente, o tempo de ciclo corresponde a um
roteiro padrão e, é dado pela relação :

Tc = ( ( 2 * do ) / Vo ) + ( dz / Vz ) + ( ( tp / 60 ) * q )

No caso, do = 5,9 km (para a sub-região A), tp = 7,5 minutos, e q = 18. Adotamos

também vo = 30 km / hora e vz = 27 km / hora. Conforme analisado anteriormente,

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a distância dz percorrida dentro da zona de entrega é estimada através da
seguinte relação :

dz = K * α * √ A * q = 0,765 * 1,52 * √ 2,08 * 18 = 7,1 km

Substituindo o valor de dz e das demais variáveis na expressão de Tc, obtemos :

Tc = ( ( 2 * 5,9 ) / 30 ) + ( 7,1 / 27 ) + ( ( 7,5 / 60 ) * 18 ) = 3,0 horas

Pode-se observar que o tempo de ciclo de um roteiro é baixo quando comparado à

jornada diária normal de 8 horas. Uma alternativa para melhorar o nível de
utilização da frota é a programação de dois roteiros por veículo e por dia.
Devemos lembrar, no entanto, que os tempos que compõem o ciclo do veículo
também apresentam oscilações, fazendo com que Tc seja uma variável aleatória.
Se forem realizados dois roteiros por veículo e por dia, o tempo total diário de ciclo
será igual a 2 * 3,0 = 6,0 horas. Deve-se acrescentar a esse valor o tempo
necessário para carregar o veículo antes da segunda viagem. Neste exemplo,
admitimos que o carregamento do veículo, para a primeira viagem do dia, seja
realizado durante a noite, pelo pessoal do depósito. Dessa forma, o veículo já está
carregado quando a tripulação (motorista e ajudante) iniciam o serviço pela
manhã.

Alocando-se uma hora para o segundo carregamento, o tempo médio de ciclo

diário, para um veículo, é igual a 2 * 3,0 + 1,0 = 7,0 horas. Esse tempo é suficiente
para absorver as oscilações aleatórias, de forma a não ultrapassar 8 a 8 ½ horas
de serviço por dia. Assim, podemos admitir dois roteiros por veículo e por dia
(nr = 2).

Substituindo Na por 1730, qa por 18 e nr por 2, na equação para calcular o

número de veículos necessários, obtemos nv = 8. São necessários então, 8
veículos para atender a sub-região A, cada veículo realizando dois roteiros por dia
e visitando, em média, 18 clientes por roteiro.

Para calcular os custos operacionais dos veículos precisamos estimar a

quilometragem mensal percorrida. Vimos que, dentro da zona, o caminhão
percorre uma distância média aproximada dada por :

Dz = k * α * √ A * q

A expressão do número de zonas, permanece inalterado. De fato dobramos o

número de roteiros por veículo, mas a frota necessária foi dividida por dois.
Continuamos, assim, com 96 zonas, tendo cada zona uma área média de 2,08
km².

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Colocando-se k = 0,765, α = 1,52, A = 2,08 e qa = 18 na expressão, obtemos dz =
7,1 km / roteiro. A distância média do depósito à zona é igual a 5,9 km. O percurso
médio para um roteiro na sub-região A é, então :

Da = 2 * 5,9 + 7,1 = 18,9 km

Cada veículo percorre dois roteiros por dia, perfazendo então 2 * 18,9 = 37,8 km /
dia. Admitindo-se 25 dias úteis por dia, a quilometragem mensal de um veículo
que atende a sub-região A é igual a 25 * 37,8 = 945 km / mês.

O custo mensal é a soma do custo fixo (R$ 4.704,73 / mês) com o custo
quilométrico (945 km * R$ 0,71 = R$ 673,16), levando a R$ 5377,85 por veículo e
por mês.

Cada veículo visita, em média, 18 clientes por roteiro, realizando 2 * 25 = 50

roteiros por mês. Portanto, cada veículo realiza 18 * 50 = 900 visitas por mês. O
custo médio por parada é, então, R$ 5.377,85 / 900 = R$ 5,97 / visita.

Resumindo : para atender a sub-região A é necessário uma frota de 8 veículos de

3,5 ton, atendendo em média 18 clientes por roteiro, realizando 2 roteiros por dia,
durante 25 dias úteis por mês, a um custo médio de R$ 5,97 por visita.

Uma vez que cada veículo realiza dois roteiros por dia, é recomendável que sejam
alocados diariamente, a cada caminhão, um roteiro mais próximo ao depósito e
outro mais distante, de forma a manter mais ou menos equilibrados os tempos de
ciclo e a quilometragem da frota.

Finalmente, é preciso frisar que os resultados desse exemplo não devem ser
extrapolados para outras situações. Outros equipamentos podem ser
recomendados para situações diversas da analisada no exemplo, devendo o
problema ser analisado caso a caso.

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( Na Prática )
Distância
Número
Sub média ao
Área (km²) de pontos
região depósito
de entrega
(km)

A 200 5,9 1730

B 220 12,0 1309
Capacidade Custo fixo
C 219 17,6 1090 (Kgs) (R$/mês)

639 4129 Caminhão Leve 3500 R$4.704,76

Caminhão Média 6100 R$5.492,26
Tempo médio de parada em cada ponto visitado :
média 7,5 minutos Vo = 30 km/hora
desvio padrão 2,1 minutos Vz = 27 km/hora
Quantidade de mercadoria entregue em cada ponto visitado dz = 7,2
média 3,5 caixas
desvio padrão 1,5 caixas
Peso por caixa 45 kgs

Na = 1730 Número de pontos (clientes a serem visitados por semana)

6 Número de dias por semana que opera o sistema de distribuição

nr = 1 Número de roteiros de entrega (ciclo) que cada caminhão faz por dia

nv = 16 Número de veículos necessários para executar o serviço

qa = 22 Número de clientes em um roteiro, considerando caminhão pequeno

157,5 Limite máximo de paradas (kg/entrega)

qa = Como quantidade de nº de clientes em cada ponto não é fixa, não podemos locar o número encontrado,
18
(sugerido) assim, sugerimos valor menor que o obtido ( aleatório ) :

ma = 96 Número de zonas na sub-região

2,08 Tamanho médio de zona da sub-região analisada (km²)

Tc = 3 Tempo de ciclo gasto por um veículo num roteiro dentro da sub-região (horas)

Variância para a quantidade sugerida :

Quantidade média de caixas em um carregamento 63

Variância do número de caixas por cliente 2,25

Variância da quantidade de caixas num carregamento 40,5

Desvio Padrão da quantidade de caixas num carregamento 6,4

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12 – CONCLUSÃO

Como resultado do estudo, conclui-se que a logística é responsável pela sinergia

entre informações e físico.

A logística não pode se encarregar somente do recebimento e entrega aos

clientes. Ela é responsável também em abastecer toda a empresa com dados
suficientes para tomada de decisões que irão guiar a empresa.

A utilização da metodologia adequada contribui em muito para formação de preços

justos e, o correto gerenciamento irá alavancar a oferta de produtos em mercados
cada vez mais distantes.

13 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A. Alvarenga e A. Novaes - Logística Aplicada, Suprimento e Distribuição Física,

Editora Pioneira, 1994

E. Fagundes – Como ingressar nos negócios – www.efagundes.com

M. P. Lima – O Custeio do Transporte Rodoviário – Universidade Federal do Rio

de Janeiro - Coppead

L. Lacerda – Considerações sobre o estudo de localização de instalações –

Universidade Federal do Rio de janeiro - Coppead

Regulamento do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

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