INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO-IPAG

ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO E SERVÍÇOS

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS

13a CLASSE

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR DE

INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Alice Jonata Chavonga; Idote Tito; Catarina K. César; Laurindo Luis Jamba Capingãla

CATUMBELA, 2021

 
  
 

INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO-IPAG

ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO E SERVÍÇOS

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS

13a CLASSE

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR DE

INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

TRABALHO DE FIM DE CURSO

ELABORADO NO ÂMBITO DO CURSO
DE GESTÃO DE EMPRESAS, SOB A
ORIENTAÇÃO DO PROFESSOR POBA
MALOKO MICHEL.

Alice Jonata Chavonga; Idote Tito; Catarina K. César; Laurindo Luis Jamba Capingãla

CATUMBELA, 2021

 
  
 
DEDICATÓRIA
Dedicamos o presente trabalho à nossa magnífica Instituição, ao Tutor e a todos
aqueles que terão a disponibilidade de apreciar o trabalho em causa bem como as
recomendações contidas neste trabalho e que possam segui-las. Não se esquecendo dos
alunos que passam por esta Instituição, a eles endereçamos as nossas grandes dedicações.

 
  
 
AGRADECIMENTO
Agradecemos em primeiro lugar a Deus pai todo-poderoso que nos concedeu o fôlego da
vida. Ao nosso tutor, que incondicionalmente acompanhou-nos com muita dedicação
dando seu máximo, durante a elaboração do presente trabalho, pois sem ele, esta
magnífica obra não seria concretizada com sucesso.

Aos nossos familiares, por tudo quanto têm feito por nós, sobretudo no apoio financeiro
e que nos momentos maus nos têm encorajado com intuito de progredirmos com a nossa
formação académica.

Os nossos agradecimentos é extensivo à todos nossos colegas e a todos aqueles que

directamente ou indirectamente não pouparam seus esforços para que este trabalho fosse
uma realidade.

 
  
 
PENSAMENTO
“Mais importante que aprender é nunca perder a capacidade de aprender” (Leonardo Boff
– Teólogo)

 
  
 
RESUMO

 
  
 
Índice
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 8
PROBLEMA ............................................................................................................... 8
HIPÓTESE .................................................................................................................. 9
OBJECTIVO GERAL ................................................................................................ 9
OBJECTIVO ESPECÍFICO ..................................................................................... 9
JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 9
CAPITULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 10
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RH .................................................................. 10
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS................................................................. 11
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ....................... 11
MODELOS DE GESTÃO ........................................................................................ 12
SUBSISTEMAS DA ÁREA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .......... 12
CLASSIFICAÇÃO DOS PAPÉIS GERENCIAIS DE RH ................................... 15
CAPITULO II – METODOLOGIA E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....... 17
1. Procedimentos Metodológicos ............................................................................. 17
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 18
RECOMENDAÇÃO ...................................................................................................... 19
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 20
ANEXOS ........................................................................................................................ 21

 
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INTRODUÇÃO
O presente estudo, realizou-se em uma empresa ________ da cidade do Lobito no
município do Lobito, o objectivo foi avaliar a gestão dos recursos humanos como factor
de inovação e desenvolvimento da empresa. Este estudo é apresentado como projecto de
fim de curso em Gestão de Empresas, no Instituto Politécnico de Administração e Gestão
da Catumbela. Estará distribuido em Cinco partes nomeadamente: introdução,
Apresentação da base teórica ou revisão da literatura, Descrição dos procedimentos
metológicos, Descrição dos resultados, Conclusão e Referências bibliográficas.

A Gestão dos Recursos Humanos é responsável por todas as práticas e políticas que
envolvem a administração de comportamentos dentro de uma organização. Ele está
envolvida directa ou indirectamente com o funcionamento de todos os departamentos de
uma empresa, pois trabalha como mediador entre os interesses dos funcionários e os da
organização.

Por meio de aprofundadas análises, que consideram aspectos pessoais e profissionais de

cada colaborador dentro da empresa, a gestão de Recursos Humanos aparece como
factor de inovação na construção de planos de carreira mais alinhados com a realidade
do profissional, contribuindo para o desenvolvimento das habilidades e competências de
todos os envolvidos nos processos de uma Empresa.

Assim, a produtividade de uma empresa que tem a gestão de Recursos Humanos como
factor de inovação e desenvolvimento é muito superior àquelas em cujos gestores se
mostram desatentos à área. Da mesma forma, é a boa gestão de Recursos Humanos que
permite conhecer as efectivas habilidades e vocações dos funcionarios da empresa e
explorá-las da melhor forma possível.

Diante deste contexto vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças

constantes, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para
a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada
pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base “pessoas”
motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.

Para dar mais ênfase do presente estudo, levantou-se o seguinte problema:

PROBLEMA
Dê que forma a Gestão dos Recursos Humanos se torna um factor de inovação e
desenvolvimento de uma empresa?

Para darmos uma suposta solução para a resolução do problema levantado formulou-se a
seguinte hipótese:

 
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HIPÓTESE
Se a gestão de recursos humanos dentro da empresa for vista como factor de
inovação e desenvolvimento, então os funcionarios estarão sempre motivados e dispostos
a dar sempre o seu maximo para a enpresa..

OBJECTIVO GERAL
Explicar o impacto da gestão de recursos humanos no desenvolvimento de uma empresa.

OBJECTIVO ESPECÍFICO
 Identificar teorias, conceito e práticas de Gestão de Recursos Humanos na
organização.
 Levantar o perfil dos funcionários.
 Descrever as actividades e rotinas na área de Recursos Humanos.
 Analisar os controles internos adotados na área de Recursos Humanos da empresa
pesquisada.
 Descrever as práticas de Gestão de Recursos Humanos na organização.
 Mostrar a importância do acordo colectivo de trabalho.

JUSTIFICATIVA
A escolha deste tema justifica-se pelo facto de que o mercado evolui em função do
contexto da gestão de cada época. É importante realçar que tal facto se concretiza na
realidade angolana. Devidas as diferentes etapas económicas e sociais em que foi
passando, o mercado angolano não ficou de fora, desta evolução, tendo conhecido várias
mudanças no contexto da gestão, onde os clientes deixaram de serem vistos apenas uma
fonte de lucros e passaram a ser o elemento primordial da existência das empresas.

A dinâmica actual da gestão, exige que as empresas sejam bastantes competitivas, com
recursos humanos capacitados, só assim poderão sobreviver as exigências do mercado.
Isto só é possível se as empresas forem capazes de dar resposta as expectativas dos
clientes

 
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CAPITULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De acordo com Steffan (1999), a fundamentação teórica é a consequência do resultado da

seleção de teorias, conceitos, métodos e procedimentos que os pesquisadores necessitam
para descrever e explicar objetivamente o objeto da pesquisa.

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RH
É amplamente aceite que o domínio da gestão de RH como tema em ambos os currículos
académicos, sobremaneira no ambiente mundial dos negócios nasceu na América do
Norte entre os anos de 1910 e 1920. Com o passar do tempo, várias denominações foram
usadas: gestão dos empregados, gestão do trabalho, administração pessoal, relações de
trabalho, relações industriais, gestão das relações industriais e relações dos empregados.
No entanto, o termo actual, gestão de recursos humanos, só foi introduzido por volta da
década de 1950 (KAUFMAN, 2002).

Druckeri (1954 apud Marciano, 1995, p. 1) foi o responsável pela invenção deste termo,
referenciando os trabalhadores como recursos humanos que possuíam uma qualidade
individual que os distinguia dos demais recursos organizacionais: "a habilidade de
coordenar, integrar, julgar e imaginar”. De acordo com Strauss (2001) o termo foi
primeiramente utilizado como substituto na literatura quando Charles Myers, Paul Pigors
e F. Malm iirenomearam sua pesquisa adotando esta nova expressão. Já Kaufman (2002)
ressalta que, somente no final da década de 1980, a expressão foi definitivamente
consolidada. Dulebohn et al iii (1995 apud Kaufman, 2002, p.965) relata que:

[...] a conotação do termo gestão de RH é distinta de administração do pessoal das

seguintes maneiras. Em primeiro lugar, a gestão de pessoal implica em RH como gastos,
indica uma ênfase organizacional em ativos humanos. Em segundo lugar, administração
do pessoal significa um grupo administrativo de funções de RH discretas, além da
manutenção de atividades reativas, passivas e secundárias para as outras funções
empresariais. Mas, por outro lado, a gestão de RH indica uma atitude pró-ativa, uma
integração de todas as funções de RH e um reforço para sua expansão, seu posicionamento
e sua importância estratégica dentro das organizações.

A passagem transcrita confirma as constantes batalhas enfrentadas pela função de RH

para justificar a sua importância estratégica dentro das organizações. Contudo, no que se
refere às características sociais e culturais de cada época, seu desenvolvimento foi
marcado, ao longo da história, pelo atendimento de um conjunto de necessidades
 
 11 
 
empresarias, que se renova a partir de constatações de mudança, sempre exigindo novas
adequações gerenciais (STEWART, 1996).

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão de Recursos Humanos, sendo reconhecida pelos gestores como algo
fundamental para o sucesso de qualquer organização, deverá ser analisada como algo que
se torna cada vez mais importante se for defendida a ideia de que o recurso principal de
qualquer organização são as pessoas.

Chiavenato (1999) coloca a grande importância dos seres humanos no contexto

organizacional, sendo a questão básica tratá-los como recursos organizacionais ou como
parceiros da organização.

Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e atividades que
lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja,
a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.

Assim, pode-se dizer que a Gestão de Recursos Humanos consiste no planeamento da

organização, no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no acto de gerir as ideias dos
colaboradores com benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que
envolve vários conhecimentos em diversas áreas.

A missão do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente servir de

“amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo
relativamente isolado da direção de empresa, passa a ser encarada como actividade
contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Quando se observa a história da Gestão de recursos humanos, percebe-se que a função de
RH tem sido caracterizada por uma postura de adaptação frente às situações que se
apresentam. Sua história deixou evidente que se trata de uma área sensível e influenciável
pelas transformações vividas pelo sistema social.
Fischer (2002) lembra que a função de RH surge sempre como consequência e não como
causa dos processos de mudança que acontecem dentro ou fora da empresa. É neste
contexto que Castro, Kilimnik e Sant’anna (2008) apontam desafios para a área,
assegurando a necessidade de mudanças, nos sistemas de comunicação e de tomada de

 
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decisões, nas políticas e práticas de gestão de pessoas, mas principalmente na
mentalidade, nos valores e na cultura organizacional.
Dutra (2006) reforça essa ideia demonstrando uma visão para a gestão de recursos
humanos, em que indivíduos e empresas mutuamente agregam valores para si, tais como
aprendizagem, individualidade e competência.
O que fica evidente na história da área de Recursos Humanos é que ela está em processo
permanente de evolução, sempre se adaptando às contingências, bem como se adequando
às novas exigências.

MODELOS DE GESTÃO

Fischer (2002) descreve modelo de gestão como a maneira pela qual a empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, através da
definição de princípios, estratégias, políticas e práticas por meio dos quais implementa
procedimentos e orienta a atuação dos gestores e seus subordinados.
A adaptação dos modelos de gestão depende de factores internos e externos às
organizações. Destacam-se como fatores internos, o produto e/ou serviço oferecido, a
tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional. Já os externos, a cultura de trabalho da sociedade, sua legislação
trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de
trabalho (FISCHER, 2002).
É fundamental que as medidas e características quanto ao modelo de gestão adotado sejam
coerentes às ações e decisões tomadas pela organização, de modo que não se contradigam,
podendo ter consequências desastrosas quando aplicadas em contextos diferentes, tanto
históricos quanto setoriais (LACOMBE; TONELLI, 2001)
Fischer (2002) classifica as correntes de gestão de pessoas em quatro categorias
principais: modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal, como gestão do
comportamento, como gestão estratégica e como gestão por competências

SUBSISTEMAS DA ÁREA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Atualmente a gestão de pessoas deve estar alinhada com o negócio e a estratégia da

organização (BECKER, et al., 2001), com o conceito de gestão de pessoas transitando
para a gestão estratégica de pessoas, onde a função de recursos humanos é ressaltada, no
intuito de propiciar mudanças dentro da organização e servir como um instrumento

 
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estratégico que oriente aos melhores caminhos diante dos desafios encontrados no
ambiente empresarial (ALBUQUERQUE, 2002). Os principais subsistemas de Recursos
Humanos são apresentados a seguir:
2.3.1 Recrutamento e Seleção
A actividade de recrutamento de pessoal envolve alternativa e contato com o mercado de
mão-de-obra, disponibilizando e divulgando propostas de emprego, buscando candidatos
capacitados. Está é uma função que requer eficiência, evitando assim, alto índice de giro
de pessoal, custos desnecessários com recrutamento e funcionários pouco qualificados
que comprometam o ambiente de trabalho.
Franco (2002) destaca que a capacidade de atrair e reter talentos passa a representar o
principal desafio em recrutamento e seleção, tendo em vista sua grande importância ao
fornecer os talentos necessários à sobrevivência e ao crescimento das empresas.

O recrutamento pode ser interno ou externo e os dois tipos de recrutamento apresentam

vantagens e desvantagens que podem estar relacionados a diversos fatores, como: rapidez
do processo, custo de realização, confiança, motivação dos funcionários e até mesmo
clima organizacional, como pode ser visto na Tabela 1.

 
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A utilização de um ou outro tipo de recrutamento deverá respeitar a realidade e
necessidade de cada organização, não existindo, portanto, uma única maneira correta de
recrutar e selecionar.
2.4.2 Treinamento e Desenvolvimento
Actualmente, as empresas procuram desenvolver um diferencial frente aos concorrentes
e para isso é necessário que seus empregados tenham competência, ou seja, possuam
conhecimentos e habilidades para lidar com novos processos e sistemas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
Conforme Araújo (2006) a área de Treinamento e Desenvolvimento, conhecida como
T&D, foi criada dentro das organizações com a intenção de capacitar as pessoas a ocupar
determinados cargos ou desenvolver-se dentro daquele que ela ocupa.
O conceito de treinamento vai além da capacitação para o desempenho excelente das
tarefas específicas do cargo, sendo considerado um meio para que as pessoas
desenvolvam suas competências para contribuir com os objetivos organizacionais. Neste
sentido, o treinamento, por exemplo, é uma ferramenta que contribui significativamente
para a capacidade de absorção de novas tecnologias e inovações, processos estes vitais
para o desenvolvimento empresarial.
2.4.3 Remuneração e Motivação
A remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de
remuneração, e tem crescido devido à necessidade de se encontrar maneiras criativas para
aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. Para Wood e Picarelli (2004),
a remuneração estratégica contempla diversas formas de remuneração, com destaque
para: remuneração funcional, salário indireto (benefícios), remuneração por habilidades,
remuneração por competências, remuneração variável e participação acionária.
De acordo com Vergara (apud FERREIRA; VILAS BOAS, 2008) a motivação é uma
característica individual. Algumas pessoas sintam-se extremamente motivadas a
realizarem determinadas tarefas enquanto outras se tornam altamente desmotivadas
realizando a mesma tarefa, o que condiciona as motivações de cada um, serão as
diferentes necessidades que possuem.
Assim, utilizar o salário no processo de motivação é possível através da interação dele
com os fatores cognitivos do indivíduo, sendo portanto preciso entender os valores da
pessoa, o contexto em que ocorre a situação e, a partir destas considerações, verificar
como o salário pode contribuir para a criação de ambiente motivador (FERREIRA, 2006)

 
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CLASSIFICAÇÃO DOS PAPÉIS GERENCIAIS DE RH

Para uma melhor compreensão do papel de RH nas organizações é importante entender

como as empresas estão mudando e as tendências que estão fazendo com que as mudanças
ocorram (DESSLER, 2003). Aparentemente, o questionamento que Ulrich (1998) faz no
início de sua obra traduz esta preocupação: as empresas que desejam ser competitivas já
identificaram os desafios organizacionais a serem considerados por seus gestores?

O RH dispõe de um enorme potencial para melhorias e uma formidável oportunidade para

as mudanças, mas como transformar a área de mero agente passivo para agente ativo e de
mero agente reativo para agente proativo? Para Bohlander et al (2003) competir por meio
de pessoas é apenas um suporte às ações gerenciais. A gestão de RH verdadeira deve
ajudar a mesclar vários aspectos no gerenciamento organizacional, equilibrando suas
forças para atender às diversas demandas competitivas.
De acordo com Lawler III et al (2006) a competição global, a tecnologia da informação,
os novos conhecimentos, o aumento da qualificação profissional e uma série de outras
modificações no ambiente empresarial estão obrigando as organizações a avaliar,
constantemente, suas operações. As empresas estão adotando novas tecnologias,
mudando suas estruturas e melhorando seus processos de trabalho para responder à
demanda e às necessidades de sua base de clientes.
Uma das tarefas fundamentais dos profissionais de RH é avaliar as mudanças nos meios
econômico-social, tecnológico e político para elaborar estratégias de crescimento na
empresa. Dentro desta perspectiva, a tendência vem sendo a consolidação do
conhecimento como uma das principais fontes geradoras de vantagens competitivas, em
razão, principalmente, das fortes pressões por diferenciação (BECKER et al, 2001).
Sendo assim, a gestão do capital humano deve ser uma parte importante da estratégia de
qualquer corporação. O papel desempenhado pelo RH, com foco tradicionalmente
administrativo e profissional, dedicado apenas ao gerenciamento de benefícios e de
atividades rotineiras, como folha de pagamentos e outras funções operacionais, vem
passando de uma simples função de manutenção dos registros para uma reconhecida
posição de parceira estratégica (FERRIS; JUDGE, 1991).
Tendo como base o estudo evolutivo da função e as perspectivas de mudança e desafios
competitivos enfrentados pela área, Lawler III et al (2006) desenvolveu uma linha de
pensamento para descrever quais papéis o RH desempenha nas organizações: 1. Papel

 
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usual da gestão de RH, voltado para o atendimento das necessidades de controle e custo
e cumprimento dos objetivos e planejamento; 2. Papel de parceria de negócios, que
enfatiza a flexibilidade na execução das tarefas, desenvolvimento pessoal e
organizacional em consonância e redesenho das capacidades e competências; e 3. Papel
de parceria estratégica, que permite que o RH participe da formulação e implementação
da estratégia empresarial.
Como se pode verificar, a área de RH é muito sensível às mudanças que ocorrem no
ambiente, mas será que, apenas por isso, ela deveria ser considerada estratégica? Somente
pelo fato das pessoas serem, hoje, fundamentais na busca de vantagem competitiva e na
criação de valor já leva a uma concepção de administração estratégica de RH? Truss e
Gratton (1994, p.663) definem a administração estratégica de RH como “a união da
administração de recursos humanos com as metas e objetivos estratégicos para melhorar
o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a
inovação e flexibilidade”.
Guest e Hoque (1994) advertem que as estratégias do negócio e as políticas de pessoal
devem estar integradas entre si e os valores dos gerentes de linha devem estar
suficientemente alinhados com a filosofia de pessoal para assegurar a implementação do
sistema de gestão de RH estratégico. Isto significa dizer que a função de RH assume a
responsabilidade pela formulação e implementação das estratégias da empresa
(YOUNDT et al, 1996). Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva
sustentável, o da estratégia de RH é igualmente nítido e consiste em maximizar a
contribuição do capital humano para o mesmo objetivo, gerar valor para os stakeholders.
Para ser um parceiro estratégico, os executivos precisam ter conhecimento das estratégias
de negócios, desenho e mudança organizacional e precisam saber como integrar as
práticas de RH a estas estratégias para que possam suportar os desenhos organizacionais.
O futuro da função de RH nas organizações é incerto. Efetivamente, deparando-se com
essas mudanças, RH tem que focar em quanto ele pode agregar de valor na empresa e
quais os resultados que isso pode gerar (LAWLER III et al, 2006).

 
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CAPITULO II – METODOLOGIA E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

1. Procedimentos Metodológicos
Delimitação da Pesquisa

O tipo de pesquisa é descritiva, porque se pretende descrever o fenómeno estudado com

base na técnica Estudo de Caso, que de acordo com Yin, em geral, os estudos de caso
representam as estratégias preferidas quando se colocam questões do tipo “como” e
“porquê”, quando o pesquisador tem pouco controlo sobre os eventos e quando o foco se
encontra em fenómenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. (Yin,
2001, p.19).

Para operacionalizar esta pesquisa foram usados os seguintes métodos de procedimento:

Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa Documental e Estudo de Caso.

As técnicas utilizadas para colecta de dados foram as entrevistas, questionários e

observação.

A População corresponde a empresas privadas que actuam no mercado angolano. A

amostra foi seleccionada pela técnica de amostragem não probabilística, por conveniência
usaram-se os seguintes critérios de selecção da amostra:

 Empresas privadas localizadas no lobito;

 Que comercializam produtos de marcas registadas;
 Presentes no sector de actividades diversas;
 Actuam no mercado de ensino.

A técnica de análise de interpretação dos resultados utilizada é a técnica estatística e

modelos teóricos. As técnicas estatísticos “consubstanciado no tratamento estatístico dos
 
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dados recolhidos, mormente na determinação de valores percentuais representados nas
tabelas e gráficos” e o modelo teórico que será elaborado pelo pesquisador fundamentado
nos conceitos já estudados, são os critérios quantitativos (estatísticas) e qualitativos
(modelos teóricos) de análise e interpretação dos dados.

CONCLUSÃO
A sociedade contemporânea vem atravessando uma fase de transição e de transformação
na sociedade e na economia, uma transformação que envolve a transferência de
importância do capital financeiro para o capital intelectual, que resultam num processo
de reestruturação produtiva.

Neste ambiente de intensa competição, o modo como se faz gere os Recursos Humanos
está sendo modificado de maneira brusca. Até certo tempo o foco do departamento de
recursos humanos era de realizar actividades burocráticas, actualmente é de inovar e
desenvolver a empresa juntamente com os colaboradores, os tratando como parceiros e
não mais como recursos.

 
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RECOMENDAÇÃO

 
 20 
 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. 7 ed. São Paulo: Gente, 2002.

ARAÚJO, L. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. BECKER, B. Gestão

estratégica de pessoas com scorecard.10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. A administração de recursos humanos.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 10ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FERREIRA, A. Fatores de motivação no trabalho: o que pensam os líderes. Dissertação

(mestrado) – Universidade federal Rural do Rio de Janeiro, Instituto de Ciências
Humanas e Sociais, 2006. ___________;

VILAS BOAS, A. A. Gestão de pessoas – Vol. II. Rio de Janeiro: Cederj, 2008.

FISCHER, A. L. As pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Gente, 2002.

FRANCO, S. Recrutamento e Seleção: a hora da verdade. São Paulo: Gente, 2002.

GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um enfoque empresarial. São Paulo:

Atlas, 1994.

SERRA, D. B. A importância do acordo coletivo de trabalho entre empregador e

empregados. Jus Navigandi, Teresina, ano 17, 2012. Disponível em
http://jus.com.br/revista/texto/22513 Acesso em: 15 de abril de 2013.

 
 21 
 
TOLEDO, F. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos humanos. 7 ed.
São Paulo: Atlas, 1999.

VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008 WOOD, T.;

PICARELLI, V. Remuneração Estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004..

ANEXOS