Giselle Pavanelli

Teorias da
Administração

Adaptada por Carlos Eduardo Munhoz (setembro/2012)

 APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administra-
ção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô-
nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as)
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

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 SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 7
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO........................................................................................... 11
1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial....................................................................................................12
1.2 A Ênfase nas Tarefas......................................................................................................................................................13
1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional....................................................................................................................14
1.4 A Ênfase nas Pessoas....................................................................................................................................................16
1.5 A Ênfase no Ambiente.................................................................................................................................................17
1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração.......................................................................................................18
1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes...................................................................18
1.8 A Administração no Brasil..........................................................................................................................................19
1.9 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................21
1.10 Atividades Propostas.................................................................................................................................................21

2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR............. 23

2.1 Planejamento..................................................................................................................................................................23
2.2 Organização.....................................................................................................................................................................26
2.3 Direção...............................................................................................................................................................................26
2.4 Controle.............................................................................................................................................................................27
2.5 O Papel do Administrador..........................................................................................................................................27
2.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................29
2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29

3 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................. 31

3.1 Teoria Clássica da Administração............................................................................................................................31
3.2 Estudo da Burocracia....................................................................................................................................................33
3.3 Administração Científica.............................................................................................................................................36
3.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade..............................................................................................39
3.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................52
3.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................52

4 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................. 53

4.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental...................................................................................53
4.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação..........................................................................................................60
4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética..................................................................................................................62
4.4 Cultura Organizacional................................................................................................................................................64
4.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................66
4.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................66

5 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................................... 67

5.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas......................................................................................................................67
 5.2 Cibernética.......................................................................................................................................................................73
5.3 Administração Estratégica.........................................................................................................................................74
5.4 Administração por Objetivos (APO).......................................................................................................................76
5.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................77
5.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................78

6 TEMAS EMERGENTES........................................................................................................................ 79
6.1 Administração Participativa......................................................................................................................................79
6.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................80
6.3 Empreendedorismo e Liderança.............................................................................................................................85
6.4 Benchmarking..................................................................................................................................................................91
6.5 Empowerment.................................................................................................................................................................92
6.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................94
6.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................94

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 95
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 97
REFERÊNCIAS............................................................................................................................................101
 APRESENTAÇÃO

Caro(a) aluno(a),

As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento
e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o
crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administração
serão estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfo-
ques para a melhoria da gestão nas organizações.
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas,
rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem recebido
crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados
compartilhados que orientam a vida nas organizações.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os
argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-
sencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como
essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o
entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações.
A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos esses aspec-
tos na sua profundidade, para atender aos seguintes objetivos:

ƒƒ Objetivos gerais: compreender o objeto da ciência da administração, conceituando e distin-

guindo as suas principais abordagens teóricas, diferenciando os processos administrativos e
relacionando os conhecimentos adquiridos com a realidade e a prática administrativa.
ƒƒ Objetivos específicos: propiciar a você o entendimento da teoria da administração, a fim de
permitir a obtenção de habilidades profissionais de gestão e visão sistêmica das organizações,
necessárias ao desempenho das funções no mercado de trabalho.

Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administração!

Giselle Pavanelli

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Cada teoria surgiu em resposta a algum
problema empresarial da sua época. As teorias
atenderam e apresentaram soluções aos proble-
mas encontrados e, de certo modo, todas as teo-
rias administrativas são aplicáveis às situações de
hoje.
Segundo Motta (2001), no início do século
XX despontaram as primeiras teorias das orga-
nizações. As teorias são conhecimentos organi-
zados, produzidos pela experiência e prática nas
organizações. Organizações são grupos sociais
deliberadamente orientados para a realização de
objetivos ou finalidades. A organização burocráti-
ca, sistema social dominante nas sociedades mo-
dernas, é uma estratégia de administração e de
dominação, fruto e berço da burocracia.
Weber (1992) argumenta que o entendi-
mento das organizações modernas baseia-se em
leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que
são racionais, isto é, definidas em função do in-
teresse das próprias pessoas e não para satisfa-
zer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As
pessoas que integram as organizações modernas
também aceitam que algumas outras represen-
tem a autoridade da lei. A autoridade é a contra-
partida da responsabilidade que essas pessoas
têm de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber esta-
va interessado nas consequências sociais da proli-
feração da burocracia e assim preocupou-se com
o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano
da sociedade. O cientista alemão viu que o enfo-
que burocrático tinha potencial para rotinizar e
mecanizar quase cada aspecto da vida humana,
corroendo o espírito humano e a capacidade de
ação espontânea, o que poderia ter graves conse-
quências políticas ao minar o potencial de formas
mais democráticas de organização.
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INTRODUÇÃO
Em contraste com Weber, teóricos profis-
sionais em administração da América do Norte e
da Europa estabeleceram as bases daquilo que é
agora conhecido como “a Teoria da Administração
Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias
da Administração ganharam outros enfoques ao
longo do tempo e procuraram oferecer soluções
universais para todos os problemas e situações vi-
vidos nas organizações. Os enfoques da produção
em massa e da eficiência, a Escola do Humanismo
e o foco comportamental das relações sociais no
trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Ad-
ministrativo, o enfoque Sistêmico e Contingencial
são algumas abordagens desenvolvidas e difun-
didas pela Administração moderna.
Segundo Bergamini (1996), a compreen-
são das organizações enquanto corporações de
trabalho é uma arte. De acordo com a autora, a
obra de Morgan caracteriza as organizações por
metáforas, que podem ser utilizadas para enten-
der os processos organizacionais, enfatizando
que é necessário lançar mão de várias delas e não
de uma única para melhorar a nossa habilidade
compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes
aspectos que coexistem e se complementam
dentro da realidade organizacional, por mais pa-
radoxal que esta possa parecer.
Morgan (1996) interpreta as organizações
a partir de metáforas, comparando-as a imagens
que permitem vê-las enquanto máquinas, orga-
nismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti-
cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e,
finalmente, enquanto instrumentos de domina-
ção. O autor busca a integração das metáforas
para compreensão da realidade complexa, ambí-
gua e repleta de paradoxos da organização.
Para o autor, usando diferentes metáforas
para entender o caráter complexo e paradoxal da
vida organizacional, somos capazes de adminis-
7
 Giselle Pavanelli
trar e planejar organizações de formas não pen-
sadas como possíveis anteriormente. Para o autor,
qualquer abordagem realista da análise organiza-
cional deve ser iniciada a partir da premissa de
que organizações podem ser muitas ao mesmo
tempo.
Segundo Wheatley (1999), alguns acredi-
tam que há riscos em brincar com a ciência e em
abstrair suas metáforas porque, depois de um
certo grau de distensão, as metáforas perdem sua
relação com as rigorosas teorias científicas que as
originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo
na ciência é metáfora, uma descrição hipotética
de como refletir sobre uma realidade que nunca
podemos conhecer plenamente.
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir
além das teorias das organizações, facilitando a
análise crítica e a interpretação das faces organi-
zacionais, que não estão restritas a explicações
acabadas ou a um conjunto de referenciais defini-
dos, mas que transitam entre diferentes maneiras
de pensar.
De acordo com a obra do autor, a metáfo-
ra da máquina ilustra como esse estilo de pensa-
mento alicerçou o desenvolvimento da burocra-
cia. Conforme o autor, quando os administradores
pensam nas organizações como máquinas, ten-
dem a administrá-las e planejá-las como máqui-
nas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido
no funcionamento do todo. Enquanto algumas
vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras ve-
zes pode ter muitos resultados desastrosos. Um
dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está
tão arraigada nas nossas concepções diárias de
organização que é frequentemente muito difícil
organizá-la de outra forma.
Wheatley (1999) afirma que à medida que
deixamos para trás o modelo mecanicista das
organizações, e a ideia de trabalhadores como
engrenagens substituíveis do maquinário de pro-
dução, começamos a ver a nós mesmos em di-
mensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade
que somos e, quem sabe, planejar organizações
que honrem e façam uso dessa grande dádiva
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que é aquilo que, na qualidade de seres humanos,
todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan cor-
robora o pensamento de Wheatley, pois o foco
da comparação é sua atenção em compreender e
administrar necessidades organizacionais e as re-
lações com o ambiente. Essa metáfora pressupõe
que diferentes tipos de organizações pertencem
a diferentes espécies, das quais a burocrática é
apenas uma.
O autor afirma que diferentes espécies são
mais talhadas para lidar com as demandas de di-
ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a
capacidade de desenvolver interessantes teorias
sobre as relações entre as organizações e os seus
ambientes. A metáfora analisa as organizações
como organismos que nascem, crescem, desen-
volvem-se, declinam e morrem, além de possuir
a capacidade de se adaptarem a ambientes em
mutação. Essa imagem está muito ligada às rela-
ções entre as espécies e os padrões de evolução
encontrados na ecologia interorganizacional, e a
sua perspectiva contribuiu muito para o desen-
volvimento da teoria da administração moderna.
A metáfora do cérebro foca a importância
do processamento de informações, aprendiza-
gem e inteligência nas organizações, permitindo
ao leitor uma forma de compreensão e avaliação
das organizações modernas sob essa perspectiva.
Duas linhas de interpretação das organizações
vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo
computador ou processador de informações, e
outra do tipo holograma. Segundo o autor, essas
imagens, especialmente a do holograma, ressalta
princípios importantes de auto-organização para
concepção de organizações nas quais um alto
grau de flexibilidade e inovação é necessário.
Um conhecido especialista em cultura cor-
porativa, Schein (1985), afirma que não se pode
construir um conceito comum se não houver
concordância em como defini-lo, como medi-lo,
como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real
das organizações. Para ele, cultura apresenta as-
pectos como estabilidade, compartilhamento,
padronização, dinâmica e vida em grupo; resul-
tando em um padrão de suposições básicas, in-
ventadas, descobertas ou desenvolvidas por um

dado grupo, que aprende a lidar com seus pro-
blemas de adaptação externa e integração inter-
na, que foram suficientemente bem trabalhadas
para serem consideradas válidas e assim deve ser
ensinada aos novos membros do grupo como a
forma correta de perceber, pensar e sentir em re-
lação àqueles problemas.
Segundo Schein (1985), a cultura de um
dado grupo refletirá o que aquele grupo apren-
deu ao resolver os problemas ao longo de sua
história. A adaptação externa é realizada com a
definição da missão da empresa e suas funções,
o estabelecimento das metas, os critérios para a
mensuração dos resultados e os ajustes nas estra-
tégias caso as metas não estejam sendo alcança-
das e a integração interna é realizada pela defini-
ção de uma linguagem comum, a delimitação das
“fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os
critérios para a atribuição de status, poder e au-
toridade, os critérios para a atribuição de recom-
pensas e punições e conceitos para gerenciar o
não gerenciável (ideologia e religião).
A cultura nas organizações, segundo Motta
(2001) é um sistema de símbolos e significados
compartilhados, que serve como mecanismo de
controle. A ação simbólica necessita ser interpre-
tada, lida ou decifrada para que seja entendida. É
essa ação simbólica que ocorre em torno da opo-
sição mais relevante num dado grupo, instituição
ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Mor-
gan (1996), focaliza diferentes conjuntos de inte-
resses, conflitos e jogos de poder que moldam as
atividades organizacionais. As organizações são
vistas como sistemas de governo baseados em
vários princípios políticos que legitimam diferen-
tes tipos de regras assim como fatores específicos
que delineiam a política da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres
humanos possuem uma inclinação especial em
caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos.
Através de uma metáfora mais abstrata, o autor
enxerga as organizações enquanto “prisões psí-
quicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas
dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças
ou preocupações que se originam na dimensão
inconsciente da mente. A imagem da visão psí-
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Teorias da Administração
quica convida a examinar a vida organizacional
para ver se, e de que forma caímos na armadilha
dos processos conscientes e inconscientes da
nossa própria criação. Assim a metáfora da “prisão
psíquica” examina a psicodinâmica e a ideologia
nas organizações.
Em complemento à metáfora das “prisões
psíquicas”, a metáfora das organizações como
“instrumentos de dominação” é interpretada por
Morgan sob a perspectiva dos aspectos poten-
cialmente exploradores das organizações. O au-
tor mostra como as organizações frequentemen-
te usam os seus empregados, as comunidades
hospedeiras e o mundo econômico para atingi-
rem seus fins e como a essência da organização
repousa sobre um processo de dominação em
que certas pessoas impõem os seus objetivos so-
bre as outras.
Segundo Freitas (2002), existe uma crise
no processo de identificação dos indivíduos das
sociedades modernas e essa crise é fator-chave
na legitimação das organizações atuais e em es-
pecial nas grandes empresas como ator social
central. A crise de âmbito social é resultante de
mudanças decorrentes das fragilidades apresen-
tadas pela desagregação da família; o fracasso
do Estado como provedor de bens e serviços; a
descrença na religião como meio para solucionar
os problemas; a ausência de clareza sobre o papel
da educação; a tecnologia que deixa de ser um
modo de fazer para transformar-se em um modo
de ser; a presença feminina no mercado de tra-
balho; e a consolidação definitiva do capitalismo
como o modo de produção global. Diante desse
contexto, que provoca desorientação, dúvida e
confusão, gerando um futuro incerto e crise de
identidade, a organização apresenta-se como a
“tábua de salvação”.
Freitas (2002) afirma que a sedução e o ca-
risma são formas de poder, que convidam as pes-
soas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza
que não se presta a provas da realidade cotidiana
nem precisa se justificar. Esses elementos estão
presentes nas organizações modernas, que têm
uma enorme capacidade de criar ou despertar
um mundo de ilusões, de lidar com uma série de
signos vazios e fortuitos, mas que levam o indiví-
duo a defendê-la com grande fanatismo.
9
 Giselle Pavanelli
A metáfora do “fluxo de transformação”, de
acordo com Morgan (1996), requer uma mudan-
ça de concepção. Para o autor, o segredo de com-
preender a organização a partir dessa perspectiva
reside na compreensão lógica de mudança que
dá forma à vida social. Três vertentes dessa metá-
fora são discutidas pelo autor, uma enfatiza como
as organizações são sistemas autoprodutores que
se criam nas suas próprias imagens; outra enfatiza
como são produzidas enquanto resultado de flu-
xos circulantes de feedback positivo e negativo; e
a terceira sugere que sejam o produto de uma ló-
gica dialética por meio da qual todos os fenôme-
nos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas
daí decorrentes podem ajudar a compreender
e administrar a mudança organizacional, bem
como compreender as forças que moldam a na-
tureza da organização no âmbito social.
De acordo com Wheathley (1999), o nosso
conceito de organização está se afastando das
criações mecanicistas que floresceram da era da
burocracia. Começamos a falar sério de estrutu-
ras mais fluidas e orgânicas e até de organizações
como sistemas inteiros, concebendo-as como or-
ganizações capazes de aprender, creditando-lhes
algum tipo de capacidade de autorrenovação e
percebendo que as pessoas têm a capacidade de
se organizar sozinhas.
As metáforas ou imagens das organizações,
apresentadas por Morgan, são corroboradas por
outros autores e permitem enxergar as organiza-
ções de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organização do tipo máquina, conce-
bida a partir de objetivos específicos, pode ser si-
multaneamente uma espécie de organismo capaz
de sobreviver em determinados ambientes, mas
não em outros; um sistema de processamento
de informações que se revela especializado para
certos tipos de aprendizagem, mas não para ou-
tros; um meio cultural caracterizado por valores,
crenças e práticas sociais distintos, ou uma prisão
psíquica, em que várias lutas subconscientes ou
ideológicas brigam pela dominação das pessoas;
um sistema político no qual as pessoas lutam pelo
poder para garantir seus próprios fins; ou, ainda,
a organização pode se apresentar como um sis-
tema aberto e complexo onde as mudanças são
constantes e sofrem interferência do ambiente
10
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em que estão inseridas, assim como interferem
na ecologia social a que pertencem.
As discussões sobre os modelos e metáfo-
ras organizacionais estão intimamente ligadas ao
gerenciamento ou gestão das organizações. Os
trabalhos que estudam o processo gerencial são
inúmeros e os argumentos de diversas naturezas.
Alguns autores defendem a ideia de que se trata
de um processo essencialmente objetivo, por ou-
tro lado há uma segunda vertente que defende a
ideia da gerência como essencialmente dinâmica
e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento
não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das
duas vertentes excluindo a outra.
Conforme Motta (2001), a gerência contem-
porânea é uma atividade permeada por contro-
vérsias, e, portanto, não há uma definição muito
precisa do que é, de fato, ser um gerente, princi-
palmente porque as variáveis do processo deci-
sório gerencial estão em constante mutação. Isso
faz da gerência uma atividade que requer um
aprendizado constante.
Motta (2001) faz uma analogia entre uma
organização e um grande monstro desconheci-
do que precisa ser dominado, evidenciando que,
para que esse monstro seja de fato sobrepujado,
é necessário que os grandes dirigentes sintam
suas necessidades e indiquem alguns caminhos a
serem seguidos. Consideramos um dos caminhos
para dominar o monstro da gestão nas organiza-
ções a aplicação dos princípios de liderança, tema
que será aprofundado nas próximas seções.
Os autores parecem concordar que a orga-
nização é um organismo complexo, que precisa
ser estudada com profundidade e competência e
que simplificações exageradas da realidade pre-
judicam o entendimento e a aplicação de ferra-
mentas para a condução das situações que envol-
vem as organizações. A ferramenta da metáfora
favorece o entendimento e as perspectivas do
comportamento organizacional face aos diferen-
tes ambientes e sistemas de organização, possi-
bilitando transcender os modelos estereotipados
das escolas da Administração.
 1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo falaremos sobre as Teorias
da Administração, bem como suas principais de-
finições. Serão cobertos os aspectos e sua impor-
tância dentro do contexto organizacional. Vamos
estudar, ainda, os fatores que foram determinan-
tes para passar da Revolução Urbana à Revolução
Industrial.
Para finalizar o capítulo, faremos um painel
geral da administração no Brasil.
A atividade administrativa é caracterizada
por seu traço multicientífico e multidisciplinar.
Quase tudo é administração. Qualquer trabalho
que seja realizado por duas ou mais pessoas, que
tenham graus de poder diferentes, contém ele-
mentos de administração.
Atenção
De nada adianta ter conhecimento, deter ou do-
minar uma técnica se ao mesmo tempo não esti-
ver disponível uma habilidade de gerenciar essa
técnica e esse conhecimento, ou seja, administrá-
-lo.
O que dificulta o enquadramento teórico da
Administração é o fato de ela transitar livremen-
te entre o senso comum e as teses de mestrado
e doutorado. A Administração é praticada não só
entre aqueles que possuem formação acadêmica
específica, mas também entre administradores
que não são formados e contam somente com a
prática em diversas organizações.
Encarar a Administração como um corpo de
conhecimentos dotado de um objeto (próprio) de
estudo, é requisito que a qualifica como ciência. O
principal meio de acesso à ciência administrativa
é através das Teorias da Administração, que resul-
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taram de uma imensa produção de livros sobre a
ciência da Administração.
Para o entendimento das Teorias da Admi-
nistração, faremos algumas definições de termos
que serão utilizados no conteúdo desta apostila
e serão posteriormente aprofundados no estudo
da disciplina.
Definições
a) Teoria é uma representação abstrata
do que se percebe da realidade;
b) Teorias são explicações, interpretações
ou proposições sobre a realidade;
c) Administração é o processo de tomar
e colocar em prática decisões sobre ob-
jetivos e utilização de recursos;
d) Recursos: pessoas, informação, espaço,
tempo, dinheiro, instalações;
e) Decisões: planejamento, organização,
execução e direção, controle (também
conhecidos como Princípios da Admi-
nistração);
f) Objetivos: resultados esperados;
g) Funções Administrativas: planeja-
mento, organização, execução e con-
trole;
h) Teorias da Administração são conhe-
cimentos organizados, produzidos pela
experiência prática das organizações;
i) Escola: é uma linha de pensamento ou
conjunto de autores que usaram o mes-
mo enfoque para analisar e tratar a ad-
ministração;
11
 Giselle Pavanelli
j) Modelo de Gestão: conjunto de dou-
trinas e técnicas, como, por exemplo,
modelo japonês de administração;
k) Modelo de Organização: produto da
adoção de determinado modelo de
1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial
As Teorias da Administração correspondem
a um compêndio das várias visões da gestão em-
presarial que surgiram a partir da Revolução In-
dustrial. No final do século XIX a empresa foi insti-
tucionalizada, como uma organização.
Dicionário
Compêndio é um resumo ou sumário de doutri-
nas relativas a uma determinada ciência. Resume
em si (inclusive como símbolo, ícone etc.) uma
teoria ou doutrina, um período histórico, certas
qualidades etc.
Fonte: adaptado de Dicionário Aulete Digital.
Há que se entender, portanto, a razão pela
qual a teoria administrativa nasce somente no sé-
culo XX, embora organizações (e até macro-orga-
nizações) tenham existido desde sempre.
A Revolução Industrial, lenta, embora defi-
nitivamente, será o evento que propiciará o iní-
cio e o desenvolvimento da Administração como
ciência, baseada apenas em uma especialização
cada vez maior do trabalho humano.
Atenção
No final do século XIX, o advento da Revolução
Industrial e a invenção de maquinário específico
(em diversos estágios) trouxeram às organiza-
ções econômicas a possibilidade de terem seu
contingente humano aumentado. Surge, assim,
a necessidade de coordenar e, portanto, de ad-
ministrar não mais atividades (numericamente
pouco significativas), mas sim a atividade exerci-
da pela grande maioria da população: o trabalho
humano.
12
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gestão; por exemplo, mecanicista, com-
portamental etc.;
l) Técnicas para solução de problemas:
metodologia de planejamento, organi-
zação, execução, controle.
A partir da própria especialização, todas
as grandes invenções, num período aproximado
de duzentos anos, influenciaram, de forma defi-
nitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores
sociais. Essas invenções, juntamente ao aumento
populacional, de um lado, e a demanda de artigos
para o consumo da população, de outro, vão fazer
com que cada vez mais se busquem formas alter-
nativas de produção para o atendimento de um
enorme mercado em ascensão.
Esses fatores definem o modo pelo qual o
artesão se converte em operário, sua oficina em
fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
proprietário. Surgem as novas indústrias exercen-
do um poder atrativo muito grande sobre a popu-
lação rural, que, abandonando as terras, migram
para a cidade, provocando, cada vez mais, o au-
mento da população urbana.
Naturalmente, nem todos os artesãos
possuíam condições financeiras de adquirirem
essas novas máquinas e equipamentos para a
instalação de suas próprias fábricas. Esse contin-
gente, menos privilegiado, vê como única saída
trabalhar para outros proprietários, vendendo,
assim, seu conhecimento e sua experiência. Ou-
tros, ainda, uniram-se, promovendo associações
de pequenas oficinas que se transformaram em
grandes oficinas mecanizadas, que acabaram
transformando-se em fábricas.
Por outro lado, o novo componente da pro-
dução, as máquinas, provoca outro efeito: decres-
ce o custo da produção. Esse decréscimo propor-
ciona a vantagem de se reduzirem os preços e,
consequentemente, o aumento do mercado con-
sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-

to de consumo força as fábricas a utilizarem cada
vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
Saiba mais
A revolução na tecnologia empregada na produção
trouxe, também, significativas mudanças sociais. Os
antigos artesãos passam a fazer parte de uma nova
classe social – o proletariado. No entanto, as condições
totalmente adversas, existentes no novo ambiente de
trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos, herdei-
ros diretos das antigas corporações de ofício.
É a força do sindicalismo que, gerando leis
de proteção ao trabalhador e associada ao pensa-
mento socialista desenvolvido no século XlX, por
Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o
capitalista a redistribuir a alocação dos recursos
(materiais versus humanos) e, portanto, a procu-
rar, na otimização do uso dos recursos, novos mé-
todos e processos de racionalização do trabalho,
processos estes que metodicamente expostos
coincidem com o início do século XX.
1.2 A Ênfase nas Tarefas
Em termos de teoria moderna, a escola de
Administração Científica (1903) foi o marco a
partir do qual as organizações e a administração
ganharam um cunho científico.
Dicionário
Escola de administração: é a consolidação da con-
cepção técnica e de conhecimentos inerentes a
um assunto administrativo, decorrente da influên-
cia de uma ou mais teorias da administração.
A escola de Administração Científica tinha
enfoque principal na organização racional do
trabalho e seu principal representante foi o en-
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor
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Teorias da Administração
Dicionário
O sindicalismo foi a primeira escola de aprendiza-
gem do proletariado; ensinou-lhe que a solidarie-
dade estava no centro do combate organizado.
Tornou-se a primeira forma de organização do po-
der dos trabalhadores para fazer frente aos abusos
no ambiente de trabalho.
É a partir do início desse século que o es-
tudo da administração sofreu forte incremento,
muito embora a administração tenha sido sem-
pre objeto de interesse por parte do homem no
decurso de sua história. Por esse motivo, a evolu-
ção das Teorias da Administração será considera-
da também a partir dessa época.
As abordagens das Teorias de Adminis-
tração, de forma geral, podem ser classificadas
quanto à sua ênfase:
a) nas tarefas;
b) na estrutura organizacional;
c) nas pessoas;
d) no ambiente;
e) na tecnologia.
concentrou seus estudos na racionalização do
trabalho do operário, procurando descobrir qual
o melhor método para torná-lo mais eficiente.
Saiba mais
A Administração Científica estava fundamentada
em dois itens: motivação e organização. A motivação
estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava
para a organização porque precisava do dinheiro. As-
sim, estabeleceram-se os planos de incentivos salariais
e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo
Economicus: concepção da natureza humana segun-
do a qual o homem, ao tomar uma decisão, conhece
todos os cursos de ação possíveis, bem como suas
consequências, optando sempre por aquela que lhe
trouxer melhores e maiores ganhos.
13
 Giselle Pavanelli

Na organização, a preocupação estava na Em síntese, os estudos de Taylor eram in-

divisão do trabalho operário, de forma tal que se
tinha assegurado o controle total dos passos da
produção e sua coordenação. Na Administração
Científica, o estudo dos tempos e dos movimen-
tos era muito empregado no desenvolvimento
do método racional.
completos, uma vez que não abarcavam a TO-
TALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se
fundamentalmente com a racionalização do
trabalho do operário.

Multimídia

Filme: Tempos Modernos

Direção: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucionária” para evitar a hora do
almoço, é levado à loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório ele
fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra
uma crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de ope-
rários em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem
garotas. Elas não têm mãe e o pai delas está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um
conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas, enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.

1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional

A abordagem centrada na estrutura orga- Coube a Fayol a elaboração dos famosos

nizacional representa um avanço no estudo das
organizações, pois propicia uma elevada amplia-
ção do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui
relacionadas:
a) Teoria Anatomista e Fisiologista;
b) Teoria Burocrática;
c) Teoria Estruturalista;
d) Teoria Neoclássica.
Teoria Anatomista e Fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906)
tinha como enfoque principal a maior eficiência,
conseguida através da forma e disposição dos ór-
gãos que compunham a estrutura organizacional,
assim como as relações e funções no contexto
global. O principal representante dessa teoria foi
o engenheiro francês Henri Fayol.
princípios gerais da administração: divisão do
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-
plina, unidade de comando, unidade de direção,
subordinação do interesse individual ao geral, re-
muneração do pessoal, centralização, cadeia es-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e
espírito de equipe.
Em síntese, é uma abordagem essencial-
mente normativa: o administrador se conduz
através do processo administrativo utilizando-se
dos princípios gerais para obter a eficiência admi-
nistrativa.
Teoria Burocrática
A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o
sociólogo alemão Max Weber. O termo ‘burocra-
cia’, em um sentido técnico, significa a existência
de certas características da organização formal

14
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voltadas exclusivamente para a racionalidade e
para a eficiência. A burocracia, portanto, não tem
o sentido pejorativo de uso popular, mas significa
racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo
ideal de burocracia, com as seguintes caracterís-
ticas:
ƒƒ formalização: todas as atividades da
organização são definidas por escrito e
a organização opera de acordo com um
conjunto de leis ou regras que são apli-
cáveis a todos os casos individuais, sem
exceção;
ƒƒ divisão do trabalho: cada participan-
te tem um cargo ou posição definidos
com esfera específica de competência,
com deveres oficiais e atribuições estri-
tamente especificadas e delimitadas;
ƒƒ princípio da hierarquia: a burocracia
se assenta em uma hierarquia bem de-
finida de autoridade. Cada funcionário
é submetido a ordens impessoais que
guiam suas ações de modo a assegurar
a sua obediência. Cada função mais bai-
xa está sob o controle e supervisão da
mais alta, assegurando unidade de con-
trole: cada funcionário tem apenas um
único chefe. Daí o formato de estrutura
piramidal da burocracia;
ƒƒ impessoalidade: o funcionário ideal
desempenha com impessoalidade no
relacionamento com outros ocupantes
de cargos;
ƒƒ a burocracia enfatiza os cargos: a bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas
entram e saem da organização, mas os
cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuação;
ƒƒ competência técnica: a seleção e es-
colha dos participantes têm como base
a competência técnica e qualificação
profissional dos candidatos e não em
preferências de ordem pessoal. Daí a
utilização de testes e concursos para
preenchimento de cargos ou para pro-
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Teorias da Administração
moções. A burocracia se baseia eminen-
temente no mérito. O sistema também
prevê carreiras e as promoções que são
feitas de acordo com a antiguidade ou
o mérito funcional, dependendo sem-
pre do julgamento superior;
ƒƒ separação entre propriedade e admi-
nistração: os recursos utilizados pela
organização burocrática para a execu-
ção das tarefas não são de propriedade
dos burocratas. A administração está
separada da propriedade dos meios
de produção, pois o dirigente ou o bu-
rocrata não é necessariamente o dono
da organização ou dos seus meios de
produção, mas um profissional espe-
cializado na sua administração. Daí o
gradativo afastamento do capitalista da
direção do seu negócio e a democrati-
zação do capital através das sociedades
anônimas;
ƒƒ profissionalização do funcionário:
os funcionários da burocracia são pro-
fissionais, pois são especialistas face à
divisão do trabalho, são assalariados de
acordo com suas funções ou posição
hierárquica, seus cargos constituem a
sua principal atividade dentro da or-
ganização, são nomeados pelo supe-
rior imediato, seus mandatos são por
tempo indeterminado, seguem carreira
dentro da organização e não possuem a
propriedade dos meios de produção da
organização.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
vida a partir das limitações e rigidez do modelo
burocrático. Tem proposta de compatibilizar as
contribuições clássicas e humanistas na teoria da
administração. Representa um avanço em termos
da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações
são analisadas de forma mais ampla, contemplan-
do-se aspectos formais e não formais.
15
 Giselle Pavanelli
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu
um enfoque especial, sendo considerado uma
variável a mais no estudo das organizações. Os
objetivos organizacionais adquiriram significati-
vo relevo e o conflito passou a ser considerado
como sinal de vitalidade. É o período da Adminis-
tração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da
administração do conflito. Além disso, a teoria es-
truturalista representa um período de transição e
mudança no estudo das organizações.
Dicionário
O conflito aqui é avaliado como fonte de novas
ideias, podendo levar a discussões abertas sobre
determinados assuntos, o que se revela positivo,
pois permite a expressão e exploração de diferen-
tes pontos de vista, interesses e valores.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci-
da como escola do processo administrativo. Re-
presenta uma retomada da teoria anatomista e
1.4 A Ênfase nas Pessoas
É a abordagem que enfatiza as pessoas den-
tro das organizações, relegando a estrutura e as
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas
teorias: das relações humanas e do comporta-
mento organizacional.
Teoria Humanística ou das Relações Humanas
A Teoria Humanística (1932) se desenvolveu
em oposição às teorias centradas nas tarefas e na
estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim,
os conceitos relativos à organização formal, auto-
ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência,
princípios gerais da administração, foram substi-
16
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
fisiologista da administração – Fayol. O enfoque
principal reside na prática da administração, reto-
mando os princípios daquela teoria, porém com
ênfase nos objetivos e resultados.
Destacam-se itens como: descrição de car-
gos, equivalência entre autoridade e responsabi-
lidade e princípios de linha e staff. Linha de co-
mando refere-se aos órgãos de linha que seguem
rigidamente o princípio escalar da autoridade de
comando, enquanto os de staff fornecem à linha
serviços, conselhos, recomendações que estes úl-
timos não têm condições de prover a si mesmos.
Dicionário
A palavra staff, em administração, define o conjun-
to de pessoas que compõem o quadro de pessoal
de uma empresa, firma, instituição etc. Exemplo:
um staff experiente pode melhorar as contas de
uma empresa. Também pode significar um gru-
po que assiste a um dirigente, a um político etc.
Exemplo: o staff do ministro pouco o ajudava.
Fonte: Dicionário Aulete Digital.
tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento
da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanística prevalecem os con-
ceitos de organização informal, motivação, ne-
cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo,
comunicação e liderança. Autores: Maslow, Herz-
berg e Lewin, Blake e Mouton.
A teoria humanística, contudo, ensejou
uma visão inadequada das relações humanas,
uma concepção ingênua do operário e uma aná-
lise simplista das relações entre empresário e tra-
balhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria re-
presentou uma saudável renovação e a abertura
de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-
 Teorias da Administração

tração. Também explicaremos com mais detalhes
essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Comportamental (1957) é a reto-
mada da teoria das relações humanas em novas
bases. O trabalho é mais fundamentado em pes-
quisa e há uma tentativa de síntese da teoria an-
terior. A teoria comportamental surge também
em oposição às teorias com ênfase na estrutura
e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria
burocrática.
A teoria comportamental é uma teoria que
foca o processo decisório. A tomada de decisão é o
ponto fundamental, sendo considerada mais im-
portante do que a execução. Há um esforço nessa
teoria para compatibilizar os objetivos individuais
e os da organização. O equilíbrio da organização
está intimamente relacionado com a proporção
da satisfação do indivíduo na organização.

1.5 A Ênfase no Ambiente

O estudo da variável ambiente tornou-se O papel da tecnologia na determinação

possível graças à influência da Teoria de Sistemas
(1970) na teoria da administração. A organização
é entendida como um sistema aberto, isto é, que
se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependência dos subsiste-
mas;
c) pela existência de fronteiras definidas
com capacidade de modificação de si
mesmas;
d) por ser constituída de subsistemas
menores;
e) por ser mais dirigida ao provável e não
ao determinado.
da estrutura e do comportamento organizacional
tem sido objeto de estudos na teoria organiza-
cional. Esses estudos são recentes e têm como
ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward
na Inglaterra.
O desenvolvimento desses estudos leva à
criação da Teoria da Contingência (1972). De
acordo com essa teoria, três variáveis são impor-
tantes: tamanho da organização, tecnologia e na-
tureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial não há tratamen-
to único para a organização – existe um íntimo
relacionamento entre o trabalho, organização e
o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao
estudo do clima organizacional e os diferentes es-
tilos de liderança.

A grande vantagem do estudo das organi-

zações como sistemas abertos é a possibilidade
de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es-
trutura e dos comportamentos organizacionais.
É extremamente importante estudar as va-
riáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora
dos limites da organização e que afetam com
maior ou menor intensidade, ao invés de se es-
tudar apenas as variáveis endógenas, ou seja, in-
traorganizacionais.

17
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 Giselle Pavanelli
1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração
Procurou-se fornecer uma visão global a
respeito do desenvolvimento da teoria adminis-
trativa. Esse desenvolvimento é recente, do início
do século XX. Assim, em aproximadamente 100
anos, pode-se observar um crescimento das teo-
rias.
Convém que se enfatize que todas as teo-
rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje.
Evidentemente, cada uma delas oferece supor-
te para a resolução de problemas específicos. A
grande mudança reside no fato da teoria atual ser
bastante complexa, possibilitando uma grande
variedade de abordagens com um número eleva-
do de variáveis a serem consideradas.
1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes
Com base no exposto até agora, cabe inda-
gar a respeito do futuro da teoria da administra-
ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema-
mente complexa. Parece razoável esperar que a
teoria da administração sofra mudanças e trans-
formações de difícil previsão.
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-
-ão, exigindo constantes revisões e, acima de tudo,
muita flexibilidade por parte dos administradores.
As organizações sofrerão inúmeros impactos, en-
frentando períodos prolongados de turbulência,
que exigirão a máxima capacidade criativa e todo
empenho dos administradores.
Kast e Rosenzweig (1992) assinalam que as
empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no
futuro. Algumas das principais causas apontadas
por eles:
a) as empresas viverão num ambiente tur-
bulento, que delas exigirá alterações e
ajustamentos contínuos;
18
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Atenção
As Teorias da Administração estudam a interlocu-
ção entre as principais variáveis já vistas, ou seja,
tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo
que cada uma delas influencia e é influenciada
pelas demais. Qualquer alteração em uma delas
pode provocar alterações nas outras.
A integração entre as variáveis é o grande
desafio para as Teorias da Administração e para
os administradores, em qualquer nível hierár-
quico. Deles se exige uma maior capacitação, a
fim de corresponderem aos crescentes desafios
impostos pela complexidade das organizações
modernas.
b) as empresas continuarão a diferenciar
suas atividades, criando maiores pro-
blemas de integração e coordenação;
c) maior destaque será dado à sugestão
e à persuasão, e não à coerção basea-
da no exercício da autoridade, como
meio de coordenação do trabalho de
seus membros, e de coordenação das
funções e competências no interior da
empresa;
d) as metas das empresas se ampliarão.
Dar-se-á maior ênfase à satisfação de
uma série conjunta de objetivos do que
à maximização de qualquer um deles
isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para
se vencer esses desafios residirá no fato de se con-
tar com administradores, em qualquer nível, ca-
pazes e bem preparados.

1.8 A Administração no Brasil
Chegou a hora de sabermos como a admi-
nistração se iniciou no Brasil, quais foram as prin-
cipais necessidades sentidas pelos brasileiros que
se tornaram determinantes para dar um salto no
conhecimento sobre essa ciência.
Segundo Barros Neto (1998), os primei-
ros cursos na área de Administração surgiram
nos EUA, com a criação da Wharton School, em
1881, mas no Brasil somente na década de 1950
iniciou-se de fato o ensino de administração.
Nessa época, os EUA já formavam em torno de
50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores,
por ano, em Administração. Ainda hoje, segundo
Kanitz, a diferença é muito grande: enquanto lá
existem 240.000 Master Business Administration
(MBAs), aqui temos no máximo 5.000 mestres em
Administração.
Dicionário
MBA, cuja sigla em português significa Mestre em
Administração de Negócios, é a denominação que
se dá no Brasil a um curso de formação de execu-
tivos na área de Administração, estudando maté-
rias de finanças, contabilidade, recursos humanos,
marketing, entre outras. Nos EUA, o MBA tem um
grau de mestrado, mas no Brasil não é reconheci-
do dessa forma. Aqui ele é enquadrado como uma
especialização (pós-graduação latu sensu).
Essa diferença ocorreu no Brasil porque
apenas a partir da década de 1940 é que come-
çou a se fazer sentir a demanda por mão de obra
qualificada na área de Administração, principal-
mente devido à aceleração do processo de in-
dustrialização nacional. O governo brasileiro já
vinha demonstrando significativo interesse pelas
questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe
iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos
econômicos e administrativos, que até então era
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas
de Economia nos cursos de Direito.
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Teorias da Administração
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da
Educação e Saúde, propôs ao Presidente Vargas
a criação dos cursos universitários de Ciências
Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando
sua proposição na crescente complexidade dos
negócios, tanto públicos quanto privados. O mer-
cado de educação superior, até então constituído
basicamente por cursos de Direito, Medicina e En-
genharia, começava a segmentar-se.
Em 1946, a Universidade de São Paulo
(USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou
a Faculdade de Economia e Administração (FEA/
USP), em consonância com o momento históri-
co do acelerado processo de desenvolvimento
econômico do país. Não obstante, a Faculdade
permaneceu oferecendo apenas o curso de Ciên-
cias Contábeis e Ciências Econômicas até 1963,
quando então finalmente iniciaram-se os cursos
de graduação em Administração Pública e de Em-
presas. O Instituto de Administração, criado em
1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito
importante na orientação de projetos e pesquisas
para a administração pública.
Em 1972, o Instituto de Administração foi
reestruturado, com o objetivo de prestar serviços
a entidades públicas e privadas, realizar pesqui-
sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para
financiamento de pesquisa na área.
Em 1952, foi criada pela Fundação Getulio
Vargas (FGV), com apoio da Organização das Na-
ções Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-
tração Pública (EBAP), com a finalidade de formar
especialistas nas modernas técnicas administrati-
vas de então.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada
e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada
a Escola de Administração de Empresas de São
Paulo pela Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV)
e instituído o curso intensivo de Administradores,
com o objetivo de transmitir técnicas avançadas
de gestão a dirigentes empresariais. O governo
norte-americano também apoiou a iniciativa, ao
19
 Giselle Pavanelli

manter na nova Escola de Administração uma

missão da Michigan State University, além de re- Atenção
ceber os docentes da EAESP para cursos de pós-
Ainda segundo Barros Neto (1998), após a Re-
-graduação nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria- volução de 1964, os cursos de Administração
do o primeiro curso superior em Administração começaram a se expandir através de faculdades
particulares, em decorrência da aceleração do
de Empresas no Brasil.
desenvolvimento econômico e do consequente
Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co- aumento da demanda por profissionais capazes
meçou a oferecer cursos de pós-graduação em de gerir as grandes empresas e as novas unida-
des produtivas do país: principalmente empresas
Administração de Empresas. Dois anos depois, a estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade
EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, exigia profissionais com treinamento, ferramen-
em 1966, mediante convênio com o Governo Es- tas e habilidades específicas para executar dife-
rentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo
tadual, instituiu o curso de graduação em Admi- espaço para atuação daqueles que já tinham
nistração Pública. formação específica na área de Administração de
Empresas.
Em 1974, houve o desmembramento do
curso de pós-graduação nos cursos de especiali-
zação (lato sensu) e de mestrado (stricto sensu) em
Administração de Empresas. Este último visando à O cenário econômico-social, com a expan-
formação de professores para outras instituições são dos cursos de Administração, exigia a regu-
de ensino. O crescimento da demanda por pro- lamentação da profissão de Administrador, o
fessores especializados em Administração levou que realmente veio a ocorrer em 9 de setembro
a FGV, em 1976, a criar os cursos de mestrado em de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte,
Administração Pública e Governo e o doutorado o Conselho Federal de Educação fixou o primei-
em Administração de Empresas, e, algum tempo ro currículo mínimo no curso de Administração,
depois, em 1989, teve início os cursos de mestra- através do Parecer nº 307/1966, aprovado em 8 de
do e doutorado em Economia de Empresas. Final- julho de 1966. Desde então ficaram institucionali-
mente em 1993, houve a criação do MBA, curso zadas no Brasil a profissão e a formação de Técni-
de mestrado profissional lato sensu. co em Administração. Fazia-se necessário, então,
regulamentar a profissão, o que ocorreu através
A FEA/USP e a EAESP-FGV foram marcos
da Lei nº 4.769/1965, já mencionada, que criou
referenciais para o desenvolvimento dos demais
oficialmente a profissão de Técnico em Adminis-
cursos de Administração de Empresas no Brasil e
tração, denominação que permaneceu até 13 de
ocupam hoje posição dominante no campo das
junho de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, al-
Instituições de Ensino Superior de Administração.
terou o nome da profissão para Administrador.
Essas instituições realmente ofereceram grande
contribuição à gestão nacional, ao criar um novo Com essa regulamentação, criaram-se os
tipo de profissional, dotado de formação técnica, Conselhos Regionais e o Conselho Federal de Ad-
capaz de agir com co- ministração para fiscalizar o
nhecimento especia- Saiba mais desempenho da profissão e
lizado, permitindo ao expedir carteiras profissionais.
país prosseguir com Atualmente, o administrador, além de permanente- A partir de então, só poderiam
as transformações tão mente atualizado com as mais modernas técnicas de exercer a profissão aqueles re-
gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, gistrados no Conselho Regio-
necessárias à moder- deve estar preparado também para atuar em todas as
nização do sistema formas organizacionais, desde associações de bairros, nal de Administração (CRA),
econômico. cooperativas, pequenas empresas, organizações sem tornando o exercício da pro-
fins lucrativos, não governamentais, culturais etc., além fissão privativo àqueles que
das tradicionais grandes empresas comerciais e indus-
triais.
possuem o título de bacharel
em Administração.

20
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 Teorias da Administração

1.9 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo verificamos que o movimento da Revolução Urbana à Revolução
Industrial foi determinante para criar o que conhecemos hoje sobre as organizações.
Também estudamos as teorias da administração de uma forma abrangente, percorrendo a ênfase
nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estágio atual da teoria e no futuro das teorias
da administração com os temas abrangentes.
Ao final do capítulo, abordamos a evolução da administração no Brasil, apresentando o contexto
nacional que implicou necessidades relevantes, conduzindo à criação dos cursos superiores de Adminis-
tração e à regulamentação da profissão de Administrador.
Vamos identificar, neste momento, seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.

1.10 Atividades Propostas

1. Em Administração há termos muito importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad-
ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração,
escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos esses termos.

2. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto
à sua ênfase. Quais são essas ênfases?

3. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível?

4. Qual é o papel do Administrador nos dias atuais?

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 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E
2 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Caro(a) aluno(a), veremos neste capítulo
os princípios da administração e como estes se
refletem no dia a dia das organizações, além de
abordar a utilidade do estudo das Teorias da Ad-
ministração para o administrador.
Segundo Maximiano (2004), para entender
o que significa Administração, é preciso ir além da
interpretação da palavra. É preciso compreender
o papel que a administração desempenha para as
organizações e para a sociedade.
Ainda conforme Maximiano (2004), pode-
mos definir Administração a partir de objetivos,
decisões e recursos – essas são palavras-chave.
Administração é o processo de tomar e colocar
em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos. O processo administrativo abrange
quatro tipos principais de decisões, também cha-
mados de processos ou funções: planejamento,
organização, execução e controle. As decisões re-
sumem os Princípios da Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
to das Teorias da Administração, haja condições
para a análise dos Princípios da Administração.
Convém destacar, inicialmente, que os princípios
fundamentais de administração vieram se conso-
lidando através de todas as teorias já vistas, com o
decorrer do tempo.
2.1 Planejamento
Segundo Chiavenato (1997), o planejamen-
to é a função administrativa que determina ante-
cipadamente o que se deve fazer e quais objeti-
vos devem ser alcançados, e visa dar condições
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Frederick Taylor, já na escola de Administra-
ção Científica, utilizava quatro princípios básicos:
planejamento, preparo (hoje, organização), con-
trole e execução. Como visto anteriormente, esses
princípios eram considerados em relação à tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relação
às tarefas administrativas, os princípios previsão,
organização, comando, coordenação e controle.
A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma
evolução na conceituação dos princípios de ad-
ministração.
Assim sendo, hoje, quatro princípios são
considerados de fundamental importância nas
Teorias da Administração:
a) Planejamento;
b) Organização;
c) Direção;
d) Controle.
Saiba mais
Esses princípios, com elevada probabilidade, terão
importância cada vez mais acentuada. Detalharemos
cada um desses itens para evidenciar a importância
de seu conhecimento para a gestão das organizações
sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Admi-
nistração.
racionais para que se organize e dirija a empresa
ou seus departamentos ou divisões a partir de
certas hipóteses a respeito da realidade atual e
futura.
23
 Giselle Pavanelli
Atenção
A elaboração do planejamento evita a adoção de
ações improvisadas, casuais, contribuindo para
reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior
segurança quanto ao desempenho da empresa.
O planejamento, segundo Chiavenato
(1997), apresenta as seguintes características:
ƒƒ é um processo permanente e contínuo,
pois é realizado de forma sistemática
dentro da empresa e não se esgota na
simples montagem de um plano de
ação;
ƒƒ é sempre voltado para o futuro e está
intimamente ligado com a previsão,
embora não se confunda com ela. O
conceito de planejamento inclui o as-
pecto de temporalidade e futuro: o pla-
nejamento é uma relação entre coisas a
fazer e o tempo disponível para fazê-las;
ƒƒ preocupa-se com a racionalidade da to-
mada de decisões, pois ao estabelecer
esquemas para o futuro funciona como
um meio de orientar o processo deci-
sório, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qual-
quer tomada de decisão;
ƒƒ visa a relacionar, entre várias alternati-
vas disponíveis, um determinado cur-
so de ação, em função de suas conse-
quências futuras e das possibilidades
de sua execução e realização. O curso
de ação escolhido pode ter uma dura-
ção variável – desde curto a longo prazo
– e pode ter uma amplitude igualmente
variável – abrangendo a empresa como
um todo até uma determinada unidade
de trabalho;
ƒƒ é sistêmico, pois deve considerar a em-
presa ou o órgão ou a unidade como
uma totalidade. O planejamento deve
considerar tanto o sistema como os
subsistemas que o compõem, bem
24
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como as relações e compromissos in-
ternos e externos;
ƒƒ é interativo. Como o planejamento se
projeta para o futuro, ele deve ser sufi-
ciente e prudentemente flexível para
aceitar ajustamentos e correções. Pres-
supõe avanços e recuos, alterações e
modificações em função de eventos
novos, ou diferentes que ocorram tanto
no ambiente interno quanto externo da
empresa;
ƒƒ é uma técnica de alocação de recursos
de forma antecipadamente estudada
e decidida. Deverá refletir a otimização
na alocação e dimensionamento dos
recursos com os quais a empresa ou o
órgão dela poderá contar no futuro
para suas operações;
ƒƒ é uma técnica cíclica. À medida que é
executado, passa a ser realizado. Con-
forme vai sendo executado e realiza-
do, permite condições de avaliação e
mensuração para novos planejamen-
tos, com informações e perspectivas
mais seguras e corretas;
ƒƒ é função administrativa que interage
dinamicamente com as demais. Está
intimamente relacionado com as de-
mais funções administrativas, como
a organização, o controle e a avaliação,
influenciando e sendo influenciado por
elas, a todo o momento e em todos os
níveis da empresa;
ƒƒ é uma técnica de coordenação. Permite
a coordenação de várias atividades no
sentido da realização dos objetivos de-
sejados e de maneira eficaz;
ƒƒ é uma técnica de mudança e inovação.
O planejamento é uma das melhores
maneiras de se introduzir deliberada-
mente mudança e inovação dentro de
uma empresa, sob uma forma previa-
mente definida e escolhida e devida-
mente programada.
 Teorias da Administração

O Planejamento pode ser considerado em

função do nível da empresa, conforme ilustra a
figura a seguir:

Nível Institucional Planejamento Estratégico

Nível Intermediário Planejamento Tático

Nível Operacional Planejamento Operacional

O planejamento estratégico, em linhas ge- O planejamento tático é efetuado no nível

rais, é aquele efetuado no nível institucional da intermediário da empresa, envolvendo a gerên-
empresa, envolvendo a alta administração. É ge- cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio-
nérico e sintético, direcionado para longo prazo e nado para médio prazo e considera cada unidade
considera a empresa como uma totalidade. da empresa.

Multimídia

Filme: A Fuga das Galinhas

Direção: Peter Lord e Nick Park
Gênero: Animação
Sinopse: A Sra. Tweedy (Miranda Richardson/Nádia Carvalho) é a dona de um galinheiro no interior da Inglaterra,
onde a maior parte das aves vive uma vida curta e monótona, limitada a produzir ovos e terminar na panela. Mas
quando Rocky (Mel Gibson/Dário de Castro), um galo vindo dos Estados Unidos, surge voando por cima da cerca
da Granja, as coisas começam a mudar. Rocky se apaixona por Ginger (Julia Sawalha/Miriam Ficher), que sonha com
uma vida melhor e já há algum tempo deseja fugir da granja. Juntos os dois arquitetam um plano para conseguir
liberdade. No entanto, Rocky e Ginger logo se veem correndo contra o tempo quando a Sra. Tweedy decide que é
hora de transformar o rebanho inteiro em tortas de galinha.

O planejamento operacional é o efetuado

no nível operacional da empresa, envolvendo a Dicionário
supervisão. É detalhado e analítico, direcionado
1. Atingir o máximo de: “Até que ponto será pos-
para o curto prazo e considera cada tarefa ou sível maximizar lucratividade?” (Arnaldo Maga-
operação. O planejamento operacional está vol- lhães de Giacomo).
2. Elevar ao mais alto nível ou grau.
tado para o que fazer, como fazer, e para quem
fazer, procurando otimizar e maximizar os resul- Fonte: Michaelis digital.
tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-
secamente relacionado ao planejamento tático, o
mesmo ocorrendo com este em relação ao plane-
jamento estratégico.

25
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 Giselle Pavanelli
2.2 Organização
Chiavenato (1997) define a organização
como uma função administrativa através da qual
a empresa reúne e integra os seus recursos, defi-
ne a estrutura de órgãos que deverão administrá-
-los, estabelece a divisão de trabalho através da
diferenciação, proporciona os meios de autorida-
de e de responsabilidade e, assim por diante. A
organização representa, no fundo, todos aqueles
meios que a empresa utiliza para pôr em prática o
planejamento, o controle e a avaliação para atin-
gir os seus objetivos.
2.3 Direção
Do ponto de vista didático, a função admi-
nistrativa de direção vem após o planejamento e
a organização. Assim, enquanto o planejamento
estabelece o que fazer, como fazer e para quem
fazer; a organização estabelece a estrutura, os
meios para a execução; a direção se preocupa
com a execução das operações propriamente di-
tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
Atenção
A Direção é, inegavelmente, uma das comple-
xas funções da administração. Isso se deve à sua
abrangência e ao fato de estar intimamente rela-
cionada às pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sem-
pre pessoas e grupos. Toda a implementação do
planejamento e da organização é efetuada por
um conjunto de pessoas, e normalmente são os
recursos mais complexos existentes nas empre-
sas.
26
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Como ocorre com a função planejamento, a
função organização também pode ser analisada
em função dos diferentes níveis (institucional, in-
termediário e operacional) da empresa.
Atenção
Como já foi enfatizado, a função administrati-
va organizacional depende do planejamento,
do controle e da direção. Há uma estreita inter-
-relação entre todas essas funções. A função
administrativa organizacional normalmente é
implementada de acordo com as peculiaridades
de cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) e
sua estrutura.
A Direção é a função que envolve a maior
interação humana. Como assegura Chiavena-
to (1997) assegura que é “a função que exige a
maior dose de flexibilidade, de amortecimento
de impactos e, principalmente, de orientação das
pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
objetivos pretendidos.”
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre
em todos os níveis da empresa e está relacionada
ao planejamento, à organização e ao controle.
Como a função Direção diz respeito ao processo
de interação entre pessoas, três assuntos ineren-
tes a ela são de capital importância: comunicação,
liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são ne-
cessários profundos conhecimentos a respeito
do processo de comunicação, das teorias de li-
derança e da motivação. Como nas funções pla-
nejamento e organização, a direção pode ser
considerada em função dos níveis da empresa:
institucional, intermediário e operacional.

2.4 Controle
O termo ‘controle’ tem muitos significados
e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-
cipalmente quando envolve pessoas. O controle
deve ser entendido como uma função adminis-
trativa, como o planejamento, a organização e a
direção.
Os autores Koontz e O’Donnell (1981) es-
pecificam que controle é a função administrativa
que consiste em medir e corrigir o desempenho
de colaboradores para assegurar que os objetivos
da empresa e os planos delineados para alcançá-
-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a
qual cada administrador, do presidente ao super-
visor, certifica-se de que aquilo que é feito está de
acordo com o que se tencionava fazer.
O controle também está intimamente rela-
cionado com o planejamento, a direção e a orga-
nização. Os controles podem ser classificados de
acordo com o nível da empresa onde ocorrem.
Assim, há o controle estratégico, o controle tático
e o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer
(1990) propõe um modelo básico que compreen-
de três fases:
2.5 O Papel do Administrador
De forma crítica, podemos considerar as se-
guintes razões para que o administrador se apro-
funde nos conhecimentos das teorias administra-
tivas:
a) As Teorias da Administração fornecem
o pano de fundo para a compreensão
do papel do administrador. Tornar-se-
-á mais fácil, acredita-se, entender a sua
importância e complexidade e como
o profissional de administração está
inserido nesse processo, quais os de-
safios e as responsabilidades com que
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Teorias da Administração
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparação dos dados com um pa-
drão;
c) ação corretiva.
Certamente, cada uma dessas fases pode
ser desenvolvida através de diversas formas, que
sempre devem considerar as peculiaridades de
cada empresa.
Dicionário
Controle: é a metodologia administrativa que, me-
diante a comparação com padrões previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desem-
penho e o resultado das ações, com a finalidade
de realimentar com informações os tomadores de
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar
esse desempenho, para assegurar que os resulta-
dos estabelecidos pelo planejamento sejam alcan-
çados.
se defronta e as perspectivas para a sua
atuação futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administra-
dor deverá envolver cinco áreas: tare-
fas, pessoas, estrutura, ambiente e
tecnologia. Evidentemente, cada uma
dessas áreas terá peso diferente, fazen-
do com que o administrador concentre-
-se mais em umas do que em outras;
c) Enfatizar que o administrador deve pos-
suir conhecimentos nessas áreas espe-
27
 Giselle Pavanelli
cíficas, a fim de desempenhar adequa-
damente sua missão;
d) Mostrar que o trabalho do administra-
dor é complexo, dele exigindo constan-
te aperfeiçoamento;
e) Que não se pode e nem se deve esperar
respostas definitivas, fórmulas para a
solução de problemas e respostas para
todas as dúvidas;
f) Que o trabalho do administrador é ex-
tremamente importante, rico, desafia-
dor e que oferece condições para pleno
desenvolvimento de todo o seu poten-
cial humano;
g) Que não se pode viver sem administrar,
e que não se pode colher frutos inespe-
rados na luz da ciência administrativa.
Saiba mais
Papel administrativo é a forma como as pessoas de-
vem trabalhar e se relacionar entre si, bem como pe-
rante os públicos externos – clientes, fornecedores,
governo etc. –, tendo como base os valores e os prin-
cípios éticos e morais da organização.
Atenção
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias
da Administração e estudiosos especialistas no
assunto definiram os papéis do Administrador
sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista
com esses autores e o entendimento deles sobre
o papel do Administrador nas Organizações:
ƒƒ Henry Fayol (1916) – Processo Admi-
nistrativo
ƒƒ Divisão do trabalho / Autoridade e res-
ponsabilidade / Disciplina / Unidade de
comando / Unidade de direção / Preva-
lência dos interesses gerais / Remune-
ração / Centralização / Hierarquia em
linha / Ordem / equidade / Estabilidade
dos funcionários / Iniciativa / Espírito de
equipe.
28
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ƒƒ Chester Barnard (1938) – Funções do
Executivo – senso de propósito moral
/ organização informal / comunicação
/ processo decisório / aceitação da au-
toridade.
ƒƒ Herbert Simon (1960) – Processo Deci-
sório – situação problema / alternativas
para resolução / decisão / homem eco-
nômico / maximização dos ganhos.
ƒƒ Henry Mintzberg (1973) – Papéis do
Gerente – decisão – empreendedor,
controlador, administrador de recursos
e negociador. Interpessoal – líder. Co-
municação – disseminador, porta-voz,
monitor.
ƒƒ Rosemary Stewart (1982) – Processo
decisório – esfera da decisão / esfera do
desempenho / esfera das restrições.
ƒƒ Fred Luthans (1988) – Desempenho
dos gerentes – funções gerenciais / co-
municação / relações humanas / rela-
cionamento.
ƒƒ Andrew Grove (1983) – Alta Performan-
ce – produção / trabalho em equipe /
competência individual.
ƒƒ Edwards Deming (1990) – Satisfação
do cliente.
ƒƒ Peter Druker (1991) – Capacidade de
decidir.
ƒƒ Mary Parker Follett (1997) – Clima Or-
ganizacional / relações humanas.
ƒƒ Igor Ansoff – planejar e executar estra-
tégias.
ƒƒ Alfred Sloan – tomada de decisão com-
partilhada.
ƒƒ Robert L. Katz – habilidade técnica, hu-
mana e conceitual.
Saiba mais
Repare que esses autores viveram em épocas diferen-
tes, mas trouxeram igualmente grande aprofunda-
mento as Teorias Organizacionais.
 Teorias da Administração

2.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os princípios da administração: planejamento, organização, direção e
controle.
Foi possível compreender o papel da administração nas organizações, bem como os seus reflexos
no dia a dia da gestão.
Ao longo dos estudos deste capítulo, também percebemos como o administrador exerce um papel
fundamental dentro das empresas modernas. No exercício desse papel, alinhamos a importância dos
diversos modelos de Teorias da Administração para o administrador.
Vamos agora avaliar seu aprendizado.

2.7 Atividades Propostas

1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administra-

ção. Quais são eles?

2. Como podemos definir ‘organização’?

3. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabeleci-
da por diversas razões. Comente quais são essas razões.

29
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 3 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Caro(a) aluno(a), neste capítulo você perce-
berá que quando os administradores pensam nas
organizações como máquinas, tendem a adminis-
trá-las e planejá-las como máquinas feitas de par-
tes que se interligam, cada uma desempenhando
um papel claramente definido no funcionamento
do todo.
Segundo Morgan (1996), a metáfora da
máquina ilustra como esse estilo de pensamen-
to alicerçou o desenvolvimento da burocracia.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se
3.1 Teoria Clássica da Administração
O representante de maior vulto da Teoria
Clássica da Administração (1911), o que chama-
mos de Escola do Processo Administrativo, foi
Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador
francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a
analisar a natureza da atividade empresarial, a
formular uma teoria completa de gestão e a de-
finir as principais atividades do gestor: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
A Teoria Clássica da Administração enfatiza
a estrutura das organizações. Fez a ligação entre
a estratégia e a teoria empresarial e destacou a
necessidade de aprofundar a gestão e de culti-
var qualidades de liderança. Ele defendia que os
mesmos princípios podiam ser aplicados em em-
presas de dimensões diferentes e de todo o tipo –
industriais, comerciais, governamentais, políticas
ou mesmo religiosas.
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eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos.
Saiba mais
Um dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está tão
arraigada nas nossas concepções diárias de organiza-
ção que é frequentemente muito difícil organizá-la de
outra forma.
O engenheiro definiu a empresa como uma
organização que começa por um plano estratégi-
co ou uma definição de objetivos, evolui para uma
estrutura para colocar o plano em prática, atua de
forma controlada entre o líder e a força de traba-
lho, harmoniza o trabalho dos departamentos
através da coordenação sujeita a avaliações sobre
a sua eficácia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-
sempenho da força de trabalho dependerá das
qualidades do líder, do seu conhecimento do ne-
gócio e dos empregados e da sua capacidade de
inspirar um sentido de missão. A ênfase está: nas
funções administrativas (estrutura), na eficiência
administrativa e nos elementos ou princípios de
administração.
31
 Giselle Pavanelli
Atenção
Segundo Fayol (2000, p. 83), as empresas têm seis
funções básicas:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produ-
ção de bens ou de serviços da empresa;
2. Funções comerciais, relacionadas com com-
pra, venda e permutação;
3. Funções financeiras, relacionadas com pro-
cura e gerência de capitais;
4. Funções de segurança, relacionadas com
proteção e preservação dos bens e das pes-
soas;
5. Funções contábeis, relacionadas com inven-
tários, registros, balanços, custos e estatísti-
cas;
6. Funções administrativas, relacionadas com a
integração de cúpula das outras cinco fun-
ções.
Conforme Fayol (2000), à medida que se
desce na escala hierárquica, mais aumenta a pro-
porção das outras funções da empresa. Para Fayol,
o termo organização pode ter dois significados: a
função de organizar e a de ser uma entidade so-
cial, formal ou informal.
Henri Fayol defendia princípios de Adminis-
tração baseado em sua experiência na alta admi-
nistração. Fayol relacionou 14 princípios básicos
que podem ser estudados da seguinte forma:
ƒƒ Divisão do trabalho: especialização
dos funcionários desde o topo da hie-
rarquia até os operários da fábrica, fa-
vorecendo, assim, a eficiência da produ-
ção aumentando a produtividade;
ƒƒ Autoridade e responsabilidade: auto-
ridade é o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente serão obede-
cidas. Responsabilidade é a contraparti-
da da autoridade;
ƒƒ Unidade de comando: um funcionário
deve receber ordens de apenas um che-
fe, evitando contraordens;
ƒƒ Unidade de direção: o controle único
é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de atividades com os
mesmos objetivos;
32
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ƒƒ Disciplina: necessidade de estabelecer
regras de conduta e de trabalho válidas
para todos os funcionários. A ausência
de disciplina gera o caos na organiza-
ção;
ƒƒ Prevalência dos interesses gerais: os
interesses gerais da organização devem
prevalecer sobre os interesses indivi-
duais;
ƒƒ Remuneração: deve ser suficiente para
garantir a satisfação dos funcionários e
da própria organização;
ƒƒ Centralização: as atividades vitais da
organização e sua autoridade devem
ser centralizadas;
ƒƒ Hierarquia: defesa incondicional da es-
trutura hierárquica, respeitando à risca
uma linha de autoridade fixa;
ƒƒ Ordem: deve ser mantida em toda or-
ganização, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar;
ƒƒ Equidade: a justiça deve prevalecer em
toda organização, justificando a lealda-
de e a devoção de cada funcionário à
empresa;
ƒƒ Estabilidade dos funcionários: uma
rotatividade alta tem consequências ne-
gativas sobre desempenho da empresa
e o moral dos funcionários;
ƒƒ Iniciativa: deve ser entendida como a
capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo;
ƒƒ Espírito de equipe: o trabalho deve ser
conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipe. Os integrantes de um
mesmo grupo precisam ter consciência
de classe, para que defendam seus pro-
pósitos.
Funções da Gerência Administrativa
ƒƒ Planejar: estabelece os objetivos da
empresa, especificando a forma como
serão alcançados. Parte de uma son-
 Teorias da Administração

dagem do futuro, desenvolvendo um denação das atitudes e esforços de toda

plano de ações para atingir as metas a empresa, almejando as metas traça-
traçadas. É a primeira das funções, já das.
que servirá de base diretora à operacio-
nalização das outras funções.
Críticas à Teoria Clássica
ƒƒ Comandar: faz com que os subordi-
nados executem o que deve ser feito.
ƒƒ Obsessão pelo comando: tendo como
Pressupõe que as relações hierárquicas
ótica a visão da empresa a partir da ge-
estejam claramente definidas, ou seja,
rência administrativa, Fayol focou seus
que a forma como administradores e
estudos na unidade do comando, na
subordinados se influenciam esteja ex-
autoridade e na responsabilidade. Em
plícita, assim como o grau de participa-
função disso, é visto como obcecado
ção e colaboração de cada um para a
pelo comando.
realização dos objetivos definidos.
ƒƒ A empresa como sistema fechado: a
ƒƒ Organizar: é a forma de coordenar
partir do momento que o planejamento
todos os recursos da empresa, sejam
é definido como sendo a pedra angular
humanos, financeiros ou materiais, alo-
da gestão empresarial, é difícil imaginar
cando-os da melhor forma, segundo o
que a organização seja vista como uma
planejamento estabelecido.
parte isolada do ambiente.
ƒƒ Controlar: controlar é estabelecer pa-
ƒƒ Manipulação dos trabalhadores: bem
drões e medidas de desempenho que
como a Administração Científica, foi ta-
permitam assegurar que as atitudes
chada de tendenciosa, desenvolvendo
empregadas são as mais compatíveis
princípios que buscavam explorar os
com o que a empresa espera. O contro-
trabalhadores.
le das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo
ocorra conforme as regras estabeleci- Outros autores que contribuíram com a
das e ditadas. Teoria Clássica foram L. Gullick e Lyndall Urwick
ƒƒ Coordenar: a implantação de qualquer – Inglaterra.
planejamento seria inviável sem a coor-

3.2 Estudo da Burocracia

O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920)
foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro-
fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel-
berg e ficou famoso pela teoria das estruturas de
autoridade. Com a tradução de alguns de seus
livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons,
tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu-
rocracia em Administração. Sua obra é realmente
muito vasta. Seu principal livro, para o propósito
deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de
Capitalismo”, São Paulo, Livrada Pioneira Editora,
1967. 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-
tro da Administração ao redor dos anos 1940, em
função principalmente dos seguintes aspectos:
ƒƒ a fragilidade e a parcialidade tanto da
Teoria Clássica, quanto da Teoria das
Relações Humanas, ambas oponentes
e contraditórias entre si, mas sem pos-

33
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 Giselle Pavanelli
sibilitarem uma abordagem global, in-
tegrada e envolvente dos problemas
organizacionais. Ambas revelam dois
pontos de vista extremistas e incom-
pletos sobre a organização, gerando
a necessidade de um enfoque mais
amplo e completo, tanto da estrutura,
quanto dos participantes da organiza-
ção;
Dicionário
Extremista é aquele que busca soluções ou me-
didas radicais para resolver os problemas sociais,
políticos ou religiosos. Em se tratando de teorias
de administração, tem relação com os extremos
representados pelas Teorias Clássica e das Rela-
ções Humanas.
ƒƒ tornou-se necessário um modelo de
organização racional capaz de carac-
terizar todas as variáveis envolvidas,
bem como o comportamento dos seus
membros participantes, e aplicável não
somente à fábrica, mas a todas as for-
mas de organização humana e princi-
palmente às empresas;
ƒƒ o crescente tamanho e complexidade
das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Alguns historiadores verificaram que a
“indústria em grande escala depende
da sua organização, da Administração
e do grande número de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de ho-
mens e mulheres devem ser colocados
em diferentes setores de produção e
em diferentes níveis hierárquicos: os en-
genheiros e administradores no alto da
pirâmide e os operários na base. Devem
executar tarefas específicas, devem ser
dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria
Clássica quanto a Teoria das Relações
Humanas mostraram-se insuficientes
para responder à nova situação, que se
tornava mais complexa;
34
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ƒƒ o ressurgimento da Sociologia da Bu-
rocracia, a partir da descoberta dos tra-
balhos de Max Weber, o seu criador. Se-
gundo essa teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de cer-
ta maneira preestabelecida, a qual lhe
deve ser explicada com exatidão, muito
minuciosamente e em hipótese alguma
permitindo que suas emoções interfi-
ram no seu desempenho. A Sociologia
da Burocracia propôs um modelo de
organização e os administradores não
tardaram em tentar aplicá-lo na prática
em suas empresas. A partir daí, surge a
Teoria da Burocracia na Administração;
ƒƒ Weber notou a proliferação de organiza-
ções de grande porte, tanto no domínio
religioso (a Igreja) quanto no educacio-
nal (a Universidade) ou no econômico
(as grandes empresas), que adotaram
o tipo burocrático de organização, con-
centrando os meios de administração
no topo da hierarquia e utilizando re-
gras racionais e impessoais, visando à
máxima eficiência.
Weber (1992) identifica três fatores princi-
pais que favorecem o desenvolvimento da mo-
derna burocracia:
ƒƒ o desenvolvimento de uma economia
monetária: a moeda não apenas facilita,
mas racionaliza as transações econômi-
cas. Na burocracia, a moeda assume o
lugar da remuneração em espécie para
os funcionários, permitindo a centrali-
zação da autoridade e o fortalecimento
da administração burocrática;
ƒƒ o crescimento quantitativo e qualitati-
vo das tarefas administrativas do Esta-
do Moderno: apenas um tipo burocrá-
tico de organização poderia arcar com
a enorme complexidade e tamanho de
tais tarefas;
 Teorias da Administração

ƒƒ a superioridade técnica – em termos de aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cres-

eficiência – do tipo burocrático de ad-
ministração que serviu como uma força
autônoma interna para impor sua pre-
valência. A razão decisiva da superiori-
dade da organização burocrática sem-
pre foi unicamente sua superioridade
técnica sobre qualquer outra forma de
organização.
O desenvolvimento tecnológico fez com
que as tarefas da administração tendessem ao
ceram em demasia, as grandes empresas passa-
ram a produzir em massa, sufocando as peque-
nas. Além disso, nas grandes empresas há uma
necessidade crescente de cada vez mais se obter
um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.
A seguir, temos dois quadros que resumem
os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e
também as disfunções a partir do estudo:

Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos

2. Caráter Formal das Comunicações
3. Caráter Racional e Divisão do Trabalho
4. Impessoalidade nas Relações
5. Hierarquia da Autoridade
6. Rotinas e Procedimentos Padronizados
7. Competência Técnica e Meritocracia
8. Especialização da Administração
9. Profissionalização dos Participantes

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência a mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos padronizados
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da administração
8. Dificuldades com clientes
9. Profissionalização

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

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 Giselle Pavanelli
As causas das disfunções da burocracia re-
sidem basicamente no fato de que a burocracia
não leva em conta a chamada organização infor-
mal que existe fatalmente em qualquer tipo de
organização, nem se preocupa com a variabilida-
de humana (diferenças individuais entre as pes-
3.3 Administração Científica
Frederick Taylor foi o criador, e participante
mais destacado, do movimento da Administra-
ção Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia,
tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido
aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Se-
gundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão
porque os estudos prejudicaram sua visão.
Trabalhou para uma empresa fabricante de
bombas hidráulicas, onde começou a observar o
que achava má administração. Em 1878, retomou
os estudos, dessa vez em engenharia; obteve o
título de mestre em 1883. Começou a desenvol-
ver, também, os primeiros de uma série de muitos
aprimoramentos técnicos.
Foi na Midvale que observou os problemas
das operações fabris que podemos encontrar em
algumas empresas até hoje. Por exemplo:
ƒƒ a administração não tinha noção clara
da divisão de suas responsabilidades
para com o trabalhador;
ƒƒ não havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador;
ƒƒ muitos trabalhadores não cumpriam
suas responsabilidades;
ƒƒ as decisões dos administradores basea-
vam-se na intuição e no palpite;
ƒƒ não havia integração entre os departa-
mentos da empresa;
ƒƒ os trabalhadores eram colocados em ta-
refas para as quais não tinham aptidão;
ƒƒ os gerentes pareciam ignorar que a ex-
celência no desempenho significava
36
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soas) que necessariamente introduz variações no
desempenho das atividades organizacionais. Em
face da exigência de controle que norteia toda a
atividade organizacional é que surgem as conse-
quências imprevistas da burocracia.
recompensas, tanto para eles próprios
quanto para a mão de obra;
ƒƒ havia conflitos entre capatazes e operá-
rios a respeito da quantidade da produ-
ção.
Taylor procurou resolver esses e outros pro-
blemas que eram e continuam sendo comuns
nas empresas, desenvolvendo, através de suas
observações e experiências, seu sistema de ad-
ministração de tarefas ou também como sistema
de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração
Científica.
A Administração Científica é um sistema
que economiza trabalho, produzindo mais em
menos tempo.
A primeira fase da Escola da Administra-
ção Científica se caracterizou por problemas de
salários, estudo do tempo, definição de tempo-
-padrão e administração das tarefas. Os trabalha-
dores acreditavam que seu esforço beneficiava
somente o seu patrão, com isso eles não se empe-
nhavam no trabalho, a forma de pagamento fazia
com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal
impasse, surgiu a possibilidade de os empregados
começarem a ter participação nos lucros, ganhar
bônus da empresa e aumento de salário. Taylor
achava que se cronometrasse o tempo máximo
de trabalho e medisse o espaço que o homem
precisa para executar uma tarefa com eficiência,
pouparia mais tempo e assim subiria a produção
e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para
o começo da administração de tarefas, foi com
ele que começaram a selecionar trabalhadores,

dando pagamentos de incentivo. Com a seleção
de trabalhadores, estes eram postos nos setores
adequados com os seus perfis; com isso permitia
que a administração controlasse a produção, dis-
pondo do trabalho padronizado, que era essen-
cial para a eficiência.
A segunda fase da Administração Científica
concentrou a aplicação de escoro da tarefa para
a administração e a definição de princípios de
administração do trabalho. Essa fase ficou conhe-
cida como shop management (administração de
operadores fabris). O homem precisa de motiva-
ções para fazer um bom trabalho; tanto o homem
de primeira classe quanto o homem de classe
média tornam-se ineficientes, se lhes faltar incen-
tivo. O shop management defendia os seguintes
princípios:
Dicionário
Escoro: do verbo ‘escorar’, significa pôr escoras,
apoiar, amparar.
Fonte: Aulete Digital.
ƒƒ uma boa administração deve pagar sa-
lários altos e ter baixos custos de produ-
ção;
ƒƒ a administração deveria aplicar méto-
dos de pesquisas, para determinar a
melhor maneira de executar tarefas;
ƒƒ os empregados deveriam ser seleciona-
dos, e treinados, de uma maneira qua-
lificada, e para que as tarefas fossem
compatíveis.
Segundo seu precursor, deveria haver uma
relação mais informal entre trabalhador e patrão
para garantir um ambiente mais cordial e favo-
rável à aplicação desses princípios, produzindo
ciclos de qualidade. Taylor também tratou de ou-
tros aspectos, como padronização de ferramen-
tas e equipamentos, sequência e programação de
operações e estudo dos movimentos. Isso tudo
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Teorias da Administração
para economizar tempo, obtendo o aumento da
produção e dos lucros na empresa.
Na terceira e última fase da Administração
Científica, Taylor enfocou os seguintes pontos:
ƒƒ consolidação dos princípios;
ƒƒ proposição de divisão de autoridade e
responsabilidades dentro da empresa;
ƒƒ distinção entre técnicas e princípios.
Nessa fase Taylor sintetiza os objetivos da
Administração Científica: desenvolver uma ciên-
cia para substituir o velho método empírico; sele-
cionar o trabalhador, treiná-lo e instruí-lo, já que
no passado eles escolhiam o próprio trabalho;
cooperar com os trabalhadores, para que o traba-
lho seja feito de acordo com a ciência desenvolvi-
da. No passado, no trabalho, quase toda a respon-
sabilidade caía na mão de obra, nessa nova fase a
administração tem que estar mais bem preparada
que o trabalhador, para não haver erro novamen-
te. Taylor também acreditava no incentivo do tra-
balhador individual que significa ganho material,
e estímulo pessoal. Nessa última fase a principal
mudança foi a criação de um departamento de
planejamento. As técnicas desse princípio eram:
ƒƒ estudos de tempos e movimentos;
ƒƒ padronização de ferramentas e instru-
mentos;
ƒƒ padronização de movimentos;
ƒƒ conveniência de uma área de planeja-
mento;
ƒƒ cartões de instruções;
ƒƒ sistema de pagamento de acordo com
o desempenho;
ƒƒ cálculo de custos.
A Administração Científica foi tida como
uma revolução mental e uma maneira das pes-
soas encararem o trabalho de uma forma mais
cordial. A produtividade é gerada através da efi-
ciência, não da escravização do trabalhador e sim
da inteligência de como se trabalha.
37
 Giselle Pavanelli
Outros integrantes do movimento foram
Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Muns-
terberg. As críticas ao movimento da Administra-
ção Científica foram largamente difundidas pelas
comunidades acadêmicas, como, por exemplo:
ƒƒ com o mecanismo, não houve preocu-
pação com o elemento humano;
ƒƒ com a superespecialização do operário
e o fracionamento das tarefas, a execu-
ção tornou-se totalmente padronizada;
ƒƒ com a visão microscópica do homem,
considerava-se o empregado indivi-
dualmente, esquecendo-se que ele é
um ser social.
Segundo especialistas, provavelmente o
taylorismo tivesse tido sucesso, independente-
mente do estágio de desenvolvimento da indús-
tria e do contexto ideológico. O taylorismo jun-
tou-se com a indústria e a linha de montagem de
Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido
mesmo antes do nascimento da Administração
Científica. Bicicletas, armas, peças etc. já tinham
sua produção em massa desde a Revolução Indus-
trial; ou seja, a produção em massa de determina-
dos produtos já existia. Um exemplo disso eram
os venezuelanos, que dominavam a montagem
em série de navios. Thomas Jefferson, em 1785,
visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o
conceito de peças intercambiáveis, que consistia
em fazer peças semelhantes que pudessem ser
usadas em todos os mosquetes existentes em ar-
mazém.
Henry Ford criou inúmeros avanços, deixan-
do sua marca na Teoria e Prática da Administração.
Exalou os dois princípios da produção em massa a
níveis altíssimos. A figura de Ford está mais asso-
ciada à linha de montagem móvel. Cada peça ou
componente pode ser montado em qualquer sis-
tema ou produto final. Para a padronização, Ford
utilizou o mesmo sistema de calibragem para
todas as peças. Procurou também, simplicidade,
reduzindo o número de peças de seus produtos.
O produto era dividido em partes e sua fabricação
38
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dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa
fixa dentro de um processo predefinido. Isso cau-
sa a especialização do trabalhador.
A Linha de Montagem de Henry Ford foi um
marco para a Administração Científica. No come-
ço, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada tra-
balhador estava sempre na mesma área de mon-
tagem e tinha a responsabilidade de apanhar as
peças no estoque e levá-las para sua área de tra-
balho. Isso tomava um tempo enorme, e o traba-
lhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar
esse trabalho mais eficiente, começou a entregar
as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que
o montador executaria uma única tarefa, indo de
um carro a outro. Porém, a movimentação levava
tempo e, como os montadores tinham velocida-
des diferentes, os mais lentos atrapalhavam os
mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando
os encontravam pela frente.
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta de-
dicada à montagem final das peças, que continha
plantas distintas de cada uma delas e que faziam
parte de um processo produtivo comum. A linha
de montagem móvel, onde os trabalhadores fi-
cam parados e o produto desloca-se ao longo de
um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem
mecanização, foi aplicado à fabricação de moto-
res, radiadores e componentes elétricos. Em 1914,
Ford adotou a linha de montagem móvel, meca-
nizada, na montagem do chassi. Com a imobili-
dade do trabalhador, o tempo do ciclo de monta-
gem diminuiu.
Henry Ford inovou também em outros as-
pectos. Duplicou o salário para cinco dólares por
dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. Quem
comprava o Ford Modelo T, recebia um manual
com perguntas e respostas que explicavam como
usar ferramentas simples para resolver problemas
que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se
o padrão de organização nas empresas industriais
americanas. Em contraste com o que acontecia
no sistema manual, o trabalhador tinha apenas
uma tarefa. Ele não comandava componentes,
não preparava ou reparava equipamentos, nem
inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e
controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro

industrial. Os princípios da Administração Cientí-
fica e da Linha de Montagem Móvel tiveram gran-
de aceitação; esta foi responsável pela expansão
da atividade industrial em todo o mundo.
Alfred Sloan entrou na história com o pro-
pósito de consertar algumas falhas na administra-
ção deixadas por seus antecessores, como Ford,
que não se preocupou com a estrutura organiza-
cional necessária para a administração das fábri-
cas, atividades de engenharia e marketing; e Tay-
lor, que não organizou a empresa como um todo.
Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande
corporação.
Sloan nasceu em 1875 e se formou como
engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle
de uma empresa fabricante de autopeças da qual
seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada
pela United Motors, de William C. Durant, funda-
dor e presidente da General Motors (GM).
A United Motors era formada por várias em-
presas que forneciam componentes para a Gene-
ral Motors. Já a GM foi criada no início do século XX
por meio da compra de uma empresa após a ou-
tra, formando assim uma constelação de negócios
independentes. Após a compra, Sloan tornou-se
presidente da United Motors e um dos principais
acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida
pela GM. Sloan passou a ocupar, além da presi-
dência da United, a vice-presidência da GM.
Para resolver o problema da administração,
Sloan criou divisões descentralizadas e as trans-
3.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade
Do início do século até aproximadamente
a metade dos anos 1970, o mundo das organiza-
ções foi dominado pelos conceitos e técnicas dis-
seminados com a expansão das empresas ame-
ricanas e europeias. Onde quer que fabricassem
ou vendessem seus produtos e serviços, essas
empresas levavam junto sua tecnologia e seu vo-
cabulário de administração.  
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Teorias da Administração
formou em centros de lucro. Cada um produzia
um componente, como baterias, caixas de dire-
ção, carburadores etc. Esses centros eram admi-
nistrados pelo quartel-general, que recebia, em
intervalos regulares de tempo, relatórios detalha-
dos sobre vendas, participação no mercado, es-
toques, lucros e perdas e orçamentos de capital.
Com isso, Sloan resolveu os problemas que difi-
cultaram a expansão da produção em massa. Sur-
giram especialistas em administração financeira
e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a
nível executivo.
A solução para a estrutura organizacional
e a diversificação da linha de produtos foram im-
plantadas por volta de 1925, mas somente divul-
gadas na década de 1960, quando Sloan, aos 90
anos, escreveu suas memórias. A estrutura orga-
nizacional da GM, o sistema Ford de produção e
os princípios da Administração Científica de Tay-
lor formam os pilares do modelo da organização
de negócios de grande porte.
Nos anos 1950, os japoneses retomaram as
ideias de Taylor para renovar sua indústria e cria-
ram o conceito de Kaizen (que significa aprimo-
ramento contínuo), uma aplicação do taylorismo.
Os resultados alcançados com a aplicação dessa
técnica fariam os princípios da Administração
Científica continuar desfrutando de grande inte-
resse na virada do milênio.
A partir dos anos 1970, porém, começaram
a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos
do Japão. Desde então, as ideias vindas do Japão
também começaram a fazer parte do vocabulário
e do currículo do estudo de administração.
39
 Giselle Pavanelli

 
Ideias Ocidentais Ideias Orientais

Linha de montagem móvel        Grupos de trabalho autogerenciados

Verticalização                 Just in time
Estruturas divisionadas e hierárquicas Produção enxuta
Controle de qualidade Círculos de qualidade
Administração de estoques Produtos de alta qualidade e baixo preço
Produtos de alto custo e alto preço          Aprimoramento contínuo

O modelo japonês de administração com- que começassem a usar o controle de qualidade

põe-se de três elementos:
ƒƒ Técnicas Administrativas: soluções
como a organização enxuta e os círcu-
los de controle de qualidade, criadas
para tornar mais eficientes os processos
produtivos. Em sua maior parte, esses
elementos integram o Sistema Toyota
de Produção, que sofre forte influência
da escola de qualidade criada no Japão
pelos consultores americanos;
ƒƒ Cultura Organizacional: compreende
hábitos mutáveis, como emprego vitalí-
cio, lealdade à empresa empregadora e
dedicação integral ao trabalho;
ƒƒ Cultura Nacional: são os valores e tradi-
ções mais permanentes que os hábitos
da cultura organizacional. Aprimoram-
-se ao longo de séculos e terminam por
integrar e influenciar a maneira como
os japoneses praticam a administração.
A Escola Japonesa da Qualidade   ressem, ou, então, em pouco tempo o interesse
Quando as forças de ocupação desembar-
caram no Japão, viram-se imediatamente com
um grande obstáculo: as falhas no serviço telefô-
nico eram demasiadamente comuns. O sistema
japonês de telefones não era uma ferramenta
confiável de comunicação. O problema não era
devido a guerra que apenas acabara; a qualidade
do equipamento era instável e baixa. Conhecen-
do esses defeitos, as forças americanas ordena-
ram às indústrias de telecomunicações do Japão
e tomassem providências para educar o pessoal
das empresas desse ramo. Foi aí o começo do
controle estatístico da qualidade no Japão, em
maio de 1945. 
Em 1946, foi criada a JUSE – Union of Japane-
se Scientists and Engineers – uma entidade privada
e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das
atividades de controle da qualidade no Japão. Em
1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards De-
ming para visitar o Japão. Deming era conhecido
como especialista em amostragem, mas a proje-
ção de sua imagem não ia muito além dos círculos
técnicos. Deming foi ao Japão ministrar o mesmo
curso padrão de estatística que ele havia ajudado
a criar. Sua plateia, a princípio, era formada por
técnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a
alta administração das empresas japonesas não
se empenhasse no esforço de aprimoramento da
qualidade, em pouco tempo aconteceria o mes-
mo que havia acontecido na América: o controle
de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas
para separar os produtos bons dos defeituosos,
sem nada a fazer para que os defeitos não ocor-
pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa
da falta de apoio da alta administração.
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta
administração, o que conseguiu graças ao apoio
da JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sen-
sibilização dos altos dirigentes de um grupo das
principais empresas do Japão, que haviam sido
reunidas pela JUSE. A essas pessoas, Deming dis-
se que a melhoria da qualidade (que ele definiu
como a redução da variabilidade) era o cami-
nho para a prosperidade, através do aumento da

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produtividade, da redução de custos, da conquis-
ta de mercados e da expansão do emprego. Era
também responsabilidade da alta administração,
que começava na identificação das necessidades
do cliente ou consumidor e prosseguia pelos di-
versos estágios da transformação de insumos,
até chegar como produtos ou serviços ao mes-
mo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming
usou a representação de um sistema. Introduziu
nesse sistema a ideia da corrente de clientes – em
cada estágio do processo, o estágio precedente é
o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Des-
se modo, a corrente de clientes começa nos for-
necedores de insumos e termina no cliente que é
quem paga a conta e sustenta a empresa.
Dicionário
Variabilidade: qualidade de variável, ou seja, aquilo
que varia, é volúvel ou inconstante.
Muitas mensagens aparentemente simples,
mas de grande alcance, viriam a tornarem-se ali-
cerces do moderno enfoque da qualidade. Foram
nessa ocasião apresentadas por Deming aos ja-
poneses as seguintes ideias:
ƒƒ predominância do cliente;
ƒƒ importância da mentalidade preventi-
va;
ƒƒ necessidade do envolvimento da alta
administração.  levar a produção e o serviço aos níveis
Os japoneses ouviram, prestaram aten-
ção e puseram em prática. Poucos anos depois
da primeira passagem de Deming pelo Japão, a
qualidade dos produtos japoneses já começava
a ameaçar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a
influência de Deming e o respeito que inspirou,
não apenas pelo seu papel educativo, mas tam-
bém pelo seu comportamento elegante, que em
1951 os japoneses criaram em sua homenagem os
Prêmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE
desempenha o papel de Comitê de Premiação e
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Teorias da Administração
são concedidos as empresas privadas e públicas
que apresentem melhoras substanciais em seus
programas de controle da qualidade e aplicação
de técnicas de controle estatístico da qualidade.
Os japoneses comportaram-se como es-
tudantes aplicados dos professores americanos.
Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE,
foi ao Japão e lá ministrou uma série de cursos e
seminários de controle da qualidade destinado à
alta e média gerência. Nessa época, a JUSE conse-
guiu ampliar os horizontes dos gerentes partici-
pantes, mostrando que o controle da qualidade
não se aplicava apenas à manufatura e à inspe-
ção, mas também a todas as áreas funcionais e a
todas as operações da organização.
O TQC Japonês
Os japoneses foram além das técnicas e
criaram uma filosofia de administração da quali-
dade, à qual por coincidências também deram o
nome de Controle da Qualidade Total. No entan-
to, de acordo com o professor Ishikawa, a aborda-
gem japonesa e a de Feigenbaum são distintas,
embora tenham a mesma denominação. 
O conceito de controle da qualidade total
foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum.
De acordo com Feigenbaum, o contro-
le da qualidade total pode ser definido
como um sistema eficaz de integrar os
esforços de desenvolvimento, manuten-
ção e aprimoramento da qualidade para
mais econômicos que resultam em plena
satisfação do consumidor. O TQC requer
a participação de todas as divisões, in-
clusive, marketing, projeto, manufatura,
inspeção e expedição. Temendo que a
qualidade, que é um trabalho de todos,
se tornasse um trabalho de ninguém,
Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse
dentro de uma bem organizada área cuja
única especialização fosse a qualidade do
produto e cuja única tarefa fosse o con-
trole da qualidade. Seu profissionalismo
ocidental levou-o a advogar que o TQC
fosse dirigido essencialmente por espe-
cialistas em controle de qualidade. 
41
 Giselle Pavanelli
A abordagem japonesa foi diferente da do
Dr. Feigenbaum, pois desde 1949 tem insistido
em que todas as divisões e todos os empregados
se envolvam no estudo e na promoção do con-
trole de qualidade – nunca foi um domínio exclu-
sivo dos especialistas em controle da qualidade.
Isso se manifesta em todas as nossas atividades.
O termo ‘controle da qualidade total’ tem sido o
mais frequentemente usado. No entanto, quando
esse termo é usado no exterior, as pessoas podem
pensar que estejamos imitando a abordagem do
Dr. Feigenbaum, o que não é verdade.
A expressão que se consagrou no Japão
como Controle da Qualidade Total combina a de-
finição de Feigenbaum e a de Ishikawa: a quali-
dade é responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerência de qualidade.
 
Sistema Toyota de Produção
A escola da qualidade criou raízes fortes no
Japão e influenciou profundamente a filosofia de
administração das empresas. Uma das empresas
que mais aproveitou os princípios dessa escola foi
a Toyota. Porém, sua contribuição foi muito além
da simples incorporação e disseminação da filo-
sofia e das técnicas da qualidade. A maior parte
das modernas técnicas japonesas de administra-
ção de empresas nasceu com o chamado sistema
Toyota de produção, criado nos anos 1950 por Eiji
Toyoda (da família proprietária da Toyota) e Taiichi
Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois
princípios mais importantes do sistema são: eli-
minação de desperdícios e fabricação com qua-
lidade. 
O princípio da eliminação do desperdício,
aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção
enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de eco-
nomia de recursos. O princípio da fabricação com
qualidade tem por objetivo produzir virtualmen-
te sem defeitos. Esses dois princípios possibilita-
riam a manufatura de produtos de alta qualidade
e baixo preço, levando a Toyota, de empresa in-
significante, à posição de terceira montadora do
mundo, atrás de General Motors e Ford.
42
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Para o bom funcionamento desses dois
princípios, o sistema Toyota depende do compro-
metimento e envolvimento dos funcionários. Por
isso, a administração participativa, que promove
o envolvimento dos funcionários no processo de-
cisório, tornou-se o terceiro elemento importante
do sistema Toyota.
Elementos básicos do Sistema Toyota:
ƒƒ Produtividade; 
ƒƒ Qualidade; 
ƒƒ Participação.
Diz a história que o sistema Toyota nasceu
quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos
anos 1950, concluíram que o principal produto
do modelo de Henry Ford era o desperdício de
recursos – esforço humano, materiais espaço e
tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais
em estoque, grandes espaços vazios. O sistema
Ford desperdiçava recursos humanos por causa
da especialização excessiva, com muitas pessoas
para cuidar exclusivamente de planejamento e
controle da produção, compras, controle da qua-
lidade, manutenção e limpeza. A filosofia do mo-
delo Ford, que havia influenciado toda a indústria
ocidental, consistia em manter controle sobre
recursos abundantes, de todos os tipos. Os recur-
sos deveriam ficar em estado de prontidão, para
cumprir o programa de trabalho com segurança
e enfrentar as emergências. Essa era a filosofia
do just in case. Até os anos 1980, as empresas oci-
dentais seguiram essa filosofia, acreditando que
quanto maior, melhor. O negócio era ser grande.
O que para os ocidentais era precaução e
abundância de recursos, para os japoneses era
desperdício, especialmente depois da segunda
guerra, quando os países enfrentavam dramática
escassez de recursos.
A Toyota precisaria adaptar o sistema de
Ford, tornando-o mais racional e econômico.
Dessa observação nasceu o elemento básico do
sistema Toyota de produção: eliminação de des-
perdícios. Em uma fábrica, eliminar desperdícios,
significa reduzir ao mínimo a atividade que não
 Teorias da Administração

agrega valor ao produto. Segundo os manuais da O sistema Toyota aplica três ideias princi-
Toyota, os desperdícios classificam-se em sete ti- pais para eliminar desperdícios:
pos principais:  
ƒƒ Racionalização da força de trabalho; 
ƒƒ Tempo perdido em conserto ou refugo; ƒƒ Just in time; 
ƒƒ Produção além do volume necessário ƒƒ Produção flexível. 
ou antes do momento necessário;
Racionalização da Força de Trabalho
ƒƒ Operações desnecessárias no processo
de manufatura;
Para racionalizar a utilização da mão de
ƒƒ Transporte;
obra, a Toyota agrupou os operários em equipes,
ƒƒ Estoque; com um líder em vez de um supervisor. As equi-
ƒƒ Movimento humano; pes receberam um conjunto de tarefas de mon-
ƒƒ Espera.  tagem e a missão de trabalhar coletivamente de
modo a executá-las da melhor maneira possível.
O líder deveria trabalhar junto com o grupo e
Após eliminados ou reduzidos ao mínimo
coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador
indispensável os desperdícios, o que resta é ati-
que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam
vidade ou esforço para agregar valor ao produto
tarefas simples de manutenção de seus próprios
que se destina ao cliente. Agregar valor significa
equipamentos, consertos de pequenas ferramen-
realizar operações de transformação de materiais
tas e controle de qualidade. A ideia da racionaliza-
e componentes estritamente relacionadas com a
ção da força de trabalho está na raiz de conceitos
elaboração do produto. Um produto fabricado ou
que viriam a ter grande importância na moderna
serviço prestado sem desperdícios tem o máximo
administração: manufatura celular, autogestão,
de valor agregado para o cliente. Assim, a elimi-
trabalho em equipe.
nação de desperdícios diminui os custos de pro-
dução, sem que o valor do produto para o cliente
fique comprometido.  Just in Time

ƒƒ Ineficiências inevitáveis: O método just in time procura reduzir ao

•• Espera;  mínimo o tempo de fabricação. O princípio é
•• Transporte;  estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sin-
•• Deslocamentos;  cronizado com a programação do processo pro-
•• Perdas inevitáveis. dutivo, minimizando a necessidade de estoques.
ƒƒ Desperdícios: Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a
•• Fabricação de quantidade maior entregar os suprimentos no momento exato. Isso
que o necessário; levou a Toyota e outras empresas que adotaram o
•• Refugos; just in time a desenvolver as parcerias com poucos
•• Tempo perdido em consertar erros;  fornecedores, para fortalecer a cadeia de supri-
•• Estoque. mentos.
ƒƒ Atividades que agregam valor ao Na linha de produção, o just in time funciona
produto ou serviço: realização de ope- como supermercado. O operador que precisa de
rações e atividades de transformação peças entrega um cartão especificando o que de-
estritamente ligadas ao produto ou ser- seja e leva outro, que acompanha o material que
viço. recebeu. Assim, o cartão, chamado KANBAN, é o
sinalizador da movimentação de suprimentos.

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 Giselle Pavanelli

Multimídia

Filme: Mauá: o Imperador e o Rei

Direção: Sergio Resende
Sinopse: O filme mostra a infância, o enriquecimento e a falência de Irineu Evangelista de Sousa (1813-1889), o em-
preendedor gaúcho mais conhecido como barão de Mauá, considerado o primeiro grande empresário brasileiro,
responsável por uma série de iniciativas modernizadoras para a economia nacional, ao longo do século XlX. Mauá,
um vanguardista em sua época, arrojado em sua luta pela industrialização do Brasil, tanto era recebido com tapete
vermelho quanto chutado pela porta dos fundos por D. Pedro II.
A combinação das suas ideias, com o agravamento da instabilidade política da região platina, tornou-o alvo das intri-
gas dos conservadores. As suas instalações passaram a ser alvo de sabotagens criminosas e os seus negócios foram
abalados pela legislação que reduziu as taxas de importação sobre as importações de máquinas, ferramentas e ferra-
gens (tarifa Silva Ferraz, 1860). Com a falência do Banco Mauá (1875), pediu moratória por três anos, sendo obrigado
a vender a maioria de suas empresas a capitalistas estrangeiros e ainda os seus bens pessoais para liquidar as dívidas.

Produção Flexível tem por objetivo primordial identificar e corrigir

O sistema de produção flexível consiste em
fabricar produtos, em geral em pequenos lotes,
de acordo com as encomendas dos clientes. Para
isso, é preciso fazer mudanças constantes nas má-
quinas da linha de produção. A produção flexível
do sistema Toyota contrasta com a filosofia oci-
dental de fabricar lotes de grandes quantidades
utilizando máquinas dedicadas (ou máquina de
finalidade única, aquela que tem uma única fun-
ção). Na indústria automobilística da era anterior
ao sistema Toyota, essas máquinas eram especial-
mente as prensas que faziam apenas um tipo de
peça, como o capô de uma única marca de carro.
Ohno treinou seus operários para que eles pró-
prios (e não especialistas) fizessem as mudanças,
várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que
faziam à lataria dos veículos. Já no final da década
de 1950, a Toyota havia conseguido fazer a mu-
dança dos moldes das prensas em três minutos,
enquanto que no resto do mundo o processo to-
mava um dia inteiro. Isso ficou conhecido como
produção flexível.
Fabricação com Qualidade
O segundo elemento do sistema Toyota, ao
lado da eliminação de desperdícios, é a fabrica-
ção com qualidade. A fabricação com qualidade
defeitos e eliminar suas causas. É também uma
forma de eliminar desperdícios, porque, quan-
to menor a quantidade de refugos e retrabalho,
mais eficiente é o sistema produtivo. 
ƒƒ Fazer certo da primeira vez: a Toyota,
assim como praticamente toda a in-
dústria japonesa, foi influenciada pelos
professores americanos que trabalha-
ram no Japão nos anos 1950. Uma das
ideias mais marcantes de Deming era
“fazer certo da primeira vez”.
A filosofia de fazer certo da primeira vez
torna o trabalhador responsável pela
qualidade de seu trabalho. Consequen-
temente, o controle da qualidade feito
pelos inspetores durante e ao final do
processo produtivo tornam-se redun-
dantes. Portanto, mais um desperdício a
ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar
esse princípio desde os anos 1950, ape-
nas 40 anos mais tarde é que a indústria
ocidental conseguiu eliminar os inspe-
tores e tornar os operários responsáveis
pela qualidade de seu próprio trabalho.
ƒƒ Corrigir os erros em suas causas: ou-
tra providência da Toyota foi dar aos tra-
balhadores o poder de parar a linha de
produção sempre que encontrassem
um problema que não conseguissem

44
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resolver. Em segundo lugar, os traba-
lhadores deveriam analisar sistematica-
mente cada erro, perguntando sucessi-
vamente “por quê?” até chegar à causa
fundamental. Essa metodologia foi cha-
mada de “5 whys”, os cinco porquês. Em
consequência, os problemas caíram
dramaticamente, a ponto de a propor-
ção de veículos fabricados em relação à
produção prevista aproximar-se de 100
por cento, ou seja, os problemas foram
virtualmente eliminados.
 
Evolução e Disseminação do Sistema Toyota
 
O sistema Toyota, com suas técnicas básicas
de eficiência e qualidade, ficou conhecido como
sistema de produção enxuta. O objetivo da pro-
dução enxuta é fazer produtos de alta qualidade
e baixo preço. Com o tempo, a ideia de produção
enxuta alcançou as diferentes áreas da empresa:
finanças, custos, recursos humanos, vendas, de-
senvolvimento de produtos e manufatura. O sis-
tema Toyota deixou de ser simplesmente sistema
de produção e tornou-se o sistema de administra-
ção que tem por objetivo fazer a empresa enxuta.
Da Toyota, o sistema passou para outras em-
presas japonesas. Destas, para as empresas oci-
dentais. À medida que se disseminava e ampliava,
o sistema que originalmente pertencera a Toyota
ficava conhecido como modelo ou sistema japo-
nês de administração, englobando os conceitos e
as técnicas da administração da qualidade.
Círculos da Qualidade
 
Os japoneses não se limitaram a aplicar e
copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas
criaram suas próprias soluções no campo da ad-
ministração da qualidade. Uma destas, que des-
pertou grande interesse em outros países, é a me-
todologia de trabalho dos círculos de qualidade.  prio grupo de trabalho que fica prejudi-
A ideia dos círculos da qualidade, ou círcu-
los de controle da qualidade, CCQ, foi desenvol-
vida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneira-
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Teorias da Administração
mente pela Toyota. No formato original, o círculo
da qualidade é um grupo de voluntários de um
mesmo setor ou área de trabalho, que se reúne
regularmente para estudar e propor a solução de
problemas que estejam comprometendo a qua-
lidade e a eficiência dos produtos. Essa ideia dis-
seminou-se rapidamente. No começo dos anos
1970, começaram no Brasil as primeiras experiên-
cias com a implantação de círculos da qualidade.
Johnson&Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Ar-
tex, Hering e Fundição Tupy foram algumas em-
presas que introduziram a técnica em nosso país.
O formato original foi adaptado e modificado
conforme a ideia se disseminou. Por exemplo, al-
gumas empresas formaram círculos com pessoas
de diferentes áreas de trabalho.
Há diferentes tipos de problema de quali-
dade e eficiência que podem ser atacados pelos
círculos da qualidade: qualidade dos produtos,
produtividade dos recursos, custos, condições do
ambiente físico de trabalho, racionalização dos
processos produtivos, condições e segurança do
trabalho, análise de refugos e reclamações dos
clientes. Ao mesmo tempo, os círculos da qualida-
de atacam problemas do ambiente de trabalho,
relacionados com a segurança, higiene, limpeza,
ruído e iluminação, que frequentemente são cau-
sadores de insatisfação e reclamações. Por causa
disso, os círculos de qualidade são entendidos
também como técnica de administração partici-
pativa. 
O objetivo imediato do círculo da qualidade
– resolver problemas de qualidade e eficiência – é
complementado por uma série de outros objeti-
vos explícitos e implícitos, como, por exemplo:
ƒƒ envolver os funcionários no processo
de análise e resolução de problemas,
alargando seu campo de visão, suas res-
ponsabilidades e, consequentemente,
seu sentido de realização; 
ƒƒ melhorar a comunicação dentro do pró-
cado no sistema tradicional do trabalho
isolado da linha de montagem; 
45
 Giselle Pavanelli
ƒƒ estimular um clima de criatividade,
mentalidade da qualidade, autocontro-
le e prevenção de falhas.  Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que
No Brasil, em alguns casos, os círculos pas-
saram a discutir problemas relacionados às polí-
ticas de administração de pessoal – carreiras, sa-
lários e benefícios. Com o tempo, trabalhadores e
empresas aprenderam a separar as coisas, deixan-
do essas questões para serem resolvidas por meio
de outros mecanismos (comissões de fábrica e
sindicatos) e reservando os círculos estritamente
para os problemas de qualidade e eficiência. Em
outros países, os resultados dos círculos são reco-
mendados com prêmios, que dependem do valor
das economias ou ganhos proporcionados pelas
soluções propostas. No Brasil, poucas empresas
adotaram essa mesma política.  Para desenhar o diagrama, traça-se uma li-
Os círculos funcionam de acordo com uma
sequência de procedimentos, que começam com
a identificação do problema e terminam com a
apresentação à empresa de um relatório com a
solução e as diretrizes para sua implantação. Para
o estudo de um problema específico, os círcu-
los de qualidade usam duas técnicas principais:
o princípio de Pareto e o diagrama espinha de
peixe (ou diagrama Ishikawa).
Dicionário
O Princípio de Pareto foi criado no século XIX por
um economista italiano chamado Alfredo Pareto,
que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande
parte da riqueza se encontrava nas mãos de um
número demasiado reduzido de pessoas. Após
concluir que esse princípio era válido em muitas
áreas da vida quotidiana, estabeleceu o designado
método de análise de Pareto, também conhecido
como dos 20-80% e que significa que um pequeno
número de causas (geralmente 20%) é responsá-
vel pela maioria dos problemas (geralmente 80%).
46
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Diagrama de Ishikawa
tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfi-
co cuja finalidade é organizar o raciocínio e a dis-
cussão sobre as causas de um problema prioritá-
rio de qualidade. Também chamada de diagrama
de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe
foi desenvolvida para ser usada pelos círculos da
qualidade, para estudar aqueles problemas iden-
tificados como prioritários pela análise de Pare-
to. Em geral, os problemas estudados por meio
da espinha de peixe são enunciados como uma
pergunta que tem a seguinte estrutura: “por que
ocorre esse problema?”  Por exemplo: por que
ocorrem golpes com os usuários de cartão nos
caixas automáticos?
nha principal, na extremidade direita da qual se
coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha
dorsal, traçam-se linhas inclinadas.
Para identificar as causas, as pessoas encar-
regadas de estudar o problema participam de
uma ou mais sessões de brainstorming, ou con-
sultam outras pessoas, ou fazem levantamentos
no local da ocorrência. Cada uma das causas iden-
tificadas é então classificada de acordo com as
categorias representadas pelas linhas inclinadas.
Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro
tipos de causas, das quais saiu a designação 4M:
mão de obra, método, materiais e máquinas. Ou-
tros critérios de organização podem ser usados,
dependendo do tipo de problema e empresa,
como é o caso do exemplo a seguir:
 Teorias da Administração
 

Cliente Equipamento/sistema Golpes com cartão

Desconhece operação do sistema Localização inadequada Por que ocorrem?
Cede o cartão Dificuldade para interromper a transação Por que ocorrem?
Sistema deficiente de
Orientação deficiente do usuário Por que ocorrem?
cancelamento do cartão
Falta de trava nas portas   Por que ocorrem?
Legislação frágil   Por que ocorrem?
Segurança Agência  

Outro componente do modelo deve ser vas, o equivalente a um desempregado de nossos

analisado: a cultura japonesa.
Cultura Nacional: certos elementos do sis-
tema Toyota e modelo japonês de administração
são fortemente influenciados pelos valores da
cultura nacional do Japão. Combate ao desper-
dício e trabalho de grupos são dois desses ele-
mentos.  desdobramento importante dessa tradição é o
O hábito de combater o desperdício é exem-
plo de traço cultural muito antigo. País pequeno,
com poucos recursos naturais, o Japão estimulou
em seu povo o espírito de economia e eficiência,
a combatividade e a capacidade de cooperação
para sobreviver em um ambiente hostil. Depois
da guerra, a escassez de recursos tornou-se dra-
mática, provocando dificuldades que só se ame-
nizaram como resultado de um longo período de
trabalho duro e metódico. É natural que os japo-
neses tenham adotado seriamente a doutrina de
aprimorar continuamente a utilização de recursos
na administração de suas empresas.  os hábitos e valores dos gerentes de suas organi-
Os japoneses aliaram outro ingrediente im-
portante do modelo de administração: o trabalho
em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema
feudal que vigorou no Japão até a era Meiji, no
final do século XIX, tiveram forte influência sobre
a capacidade de trabalhar em grupo. Os senho-
res feudais tinham ao redor de si os samurais, que
eram cercados pelos demais guerreiros e outros
servidores. Era essencial fazer parte de um des-
ses círculos para manter a identidade e o amor
próprio. O guerreiro que por qualquer motivo
não estivesse associado a um senhor ou samurai
tornava-se uma pessoa insegura e sem perspecti-
dias. A cultura de arroz, que requer a colaboração,
a vida familiar e a própria arquitetura residencial
japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve
a sensibilidade em relação à presença alheia, são
outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer
um sentido de interdependência individual. Um
espírito da lealdade ao grupo, que se reflete em
uma ética de responsabilidade social: o indivíduo
acostuma-se a pensar antes nos outros que em si
próprio.
Outro reflexo desse traço cultural é o pro-
cesso decisório, que se baseia mais no consenso
que na autoridade gerencial. As conclusões mos-
tram que o consenso é o valor cultivado pelos ja-
poneses, ao passo que os latinos parecem preferir
os mecanismos da autoridade centrada no chefe. 
A cultura nacional japonesa, como aconte-
ce em qualquer outro país, influencia fortemente
zações e a maneira como elas são administradas.
O Modelo Japonês no Ocidente
 
Até meados dos anos de 1970, pouco se
ouvia falar do sistema japonês no Ocidente, sen-
do conhecidos apenas os círculos de controle de
qualidade. O modelo americano dominava a prá-
tica e o ensino da administração em todo o mun-
do. A única novidade estranha a esse monopólio
era o sistema Volvo de trabalho em grupo na li-
nha de montagem. Desconhecia-se nessa época,
que os japoneses já aplicavam o mesmo princípio

47
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 Giselle Pavanelli
desde o início dos anos de 1950. Quando os pro-
dutos japoneses adquiriram a reputação de alta
qualidade e baixo preço, e começaram a dominar
os mercados em todo o mundo, nasceu o inte-
resse em conhecer seus métodos de administra-
ção. Esse interesse intensificou-se nos anos 1980,
quando empresas como Toyota, Honda e Nissan
se instalaram nos EUA e na Europa, impressionan-
do as empresas locais com a superioridade de
seus métodos de produção eficiente e sua manei-
ra participativa e igualitária de tratar funcionários.
Os americanos observaram com surpresa a estra-
tégia de envolver os funcionários no processo de-
cisório, a técnica do just in time e a abolição das
distinções hierárquicas. Em 1986, uma publicação
mostrou o presidente da Honda americana e seus
funcionários compartilhando o mesmo escritório,
o que contrariava radicalmente a antiga prática
de isolar os executivos e atribuir-lhes símbolos de
importância, para diferenciá-los dos demais fun-
cionários.  A International Standards Organization,
Quanto mais se tornava conhecido, mais
o modelo japonês revelava a simplicidade de
seus componentes: eficiência, qualidade e parti-
cipação dos funcionários nas decisões. A receita
era simples, e na verdade, era ocidental. Com o
tempo, os ocidentais aprenderam a colocá-la em
prática. Nos anos de 1990, o modelo japonês já
havia deixado de ser exclusivamente japonês, tor-
nando-se o padrão das empresas que pretendiam
alcançar e manter a capacidade de competir em
escala global.  são esclarecer as diferenças e inter-relações entre
As empresas ocidentais imitaram as japo-
nesas pela evidência de superioridade dos méto-
dos de produção e de administração. No modelo
de organização que emergiu do sistema Toyota,
os trabalhadores são poucos especializados e
agrupam-se em equipes autogerenciadas e mul-
tifuncionais, que incluem os especialistas que
antes eram segregados no topo. Os numerosos
escalões hierárquicos da empresa ocidental re-
duzem-se a três ou cinco, mesmo nas de maior
porte. Funções especializadas que se revestiam
de grande importância no modelo convencional
e estavam próximas da cúpula, distribuem-se nos
grupos operacionais.
48
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Uma empresa fabricante de autopeças
exemplifica a utilização desse modelo de orga-
nização. Desde meados dos anos de 1980 desen-
volveu e implantou um modelo de organização
enxuta, formada por células especializadas em
produtos. Cada célula tem diversos trabalhadores
e conta com todas as máquinas necessárias para
a fabricação do produto. As células são autossufi-
cientes e formam a base de uma estrutura organi-
zacional especializada. Elas agrupam-se em mó-
dulos e os módulos, em divisões, que são áreas de
negócios especializadas em clientes. As divisões,
assim como as células, são autossuficientes, in-
corporando as funções de marketing e tecnolo-
gia. Em vez de uma hierarquia complexa, apenas
cinco níveis, para abranger 2.500 funcionários.
Sistema de Gestão da Qualidade
mais conhecida como ISO é o organismo que es-
tabelece os padrões internacionais de trabalho
e de garantia de qualidade nas empresas. Desde
1987 foi criada uma série de normas, conhecidas
como ISO 9000, que deram início a um sistema de
gestão da qualidade.
A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se
do nome do certificado, na verdade apenas esta-
belece as orientações básicas para a correta sele-
ção e uso das normas, tanto que seus objetivos
os principais conceitos da qualidade e fornecer
diretrizes para seleção e uso de normas que ser-
vem para gestão da qualidade interna (ISO 9004)
e para garantia da qualidade externa (ISO 9001,
9002 e 9003).
A ISO 9001 define os sistemas de qualida-
de e modelos para garantia da qualidade exter-
na, para ser usada quando a conformidade com
requisitos especificados tiver que ser garantida
pelo fornecedor, durante vários estágios, que po-
dem incluir projeto, desenvolvimento, produção,
instalação e assistência técnica. É a mais com-
pleta da série, abrangendo um total de 20 itens.
Essa norma especifica requisitos de um sistema
de qualidade para uso onde um contrato entre

duas partes exige a demonstração da capacidade
do fornecedor para projetar e fornecer produtos.
É a norma utilizada pelas empresas do setor de
software (com a ISO 9000-3 como guia para apli-
cação).
A ISO 9002 define modelos para garantia
da qualidade em produção e instalação, para ser
usada quando a conformidade com requisitos
especificados tiver que ser garantida pelo forne-
cedor durante a produção e instalação. Abrange
um total de 18 itens. Essa norma especifica requi-
sitos de sistemas de qualidade para uso onde um
contrato exige a demonstração da capacidade do
fornecedor para controlar os processos que de-
terminam a aceitabilidade do produto fornecido,
destinando-se primordialmente à prevenção e
detecção de não conformidades e à implementa-
ção de meios para prevenir sua reincidência.
A ISO 9003 define modelos para garantia
da qualidade em inspeção e ensaios finais, para
ser usada quando a conformidade com requisi-
tos especificados tiver que ser garantida pelo for-
necedor somente em inspeção e ensaios finais.
Abrange um total de 12 itens. Essa norma especi-
fica requisitos de sistemas de qualidade para uso
em que um contrato requer a demonstração da
capacidade do fornecedor em detectar e contro-
lar qualquer produto não conforme durante a ins-
peção e ensaios finais.
A ISO 9004 descreve um conjunto básico de
elementos, através do qual se podem desenvol-
ver e implementar sistemas de gestão de qualida-
de, sendo um guia para aplicação das diretrizes e
das normas anteriores. A seleção dos elementos
apropriados vai depender de vários fatores, tais
como mercado atendido, natureza do produto,
processo e necessidades do consumidor.
A ISO 14000 tem como objetivo geral for-
necer assistência para as organizações na implan-
tação ou no aprimoramento de um Sistema de
Gestão Ambiental (SGA). Ela é consistente com a
meta de “Desenvolvimento Sustentável” e é com-
patível com diferentes estruturas culturais, sociais
e organizacionais.
Um SGA oferece ordem e consistência para
os esforços organizacionais no atendimento às
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Teorias da Administração
preocupações ambientais através de alocação de
recursos, definição de responsabilidades, avalia-
ções correntes das práticas, procedimentos e pro-
cessos.
A SA 8000 prova que o Sistema de Respon-
sabilidade Social foi avaliado em relação às nor-
mas de melhores práticas e foi aprovado. Essa
norma nasceu a partir da Responsabilidade Social
Internacional (Social Accountability International,
SAI). Trata-se de uma organização sem fins lucra-
tivos dedicada ao desenvolvimento, implementa-
ção e supervisão de normas de responsabilidade
social comprováveis e voluntárias. O sistema SA
8000 foi moldado a partir das normas para Sis-
temas de Gestão de Qualidade e Ambiente ISO
9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e
testada em campo por outra entidade sem fins
lucrativos, o Conselho de Prioridades Econômicas
(Council on Economic Priorities, CEP), auxiliado por
um conselho consultivo internacional, incluindo
representantes de multinacionais proeminentes,
de organizações de direitos humanos, de profis-
sionais de certificação, do meio acadêmico e dos
trabalhadores.
A norma se fundamenta em um número
de normas de direitos humanos preexistentes,
incluindo a Declaração Universal dos Direitos
do Homem e a Convenção sobre os Direitos
das Crianças, ambas da ONU. A SA 8000 fornece
padrões transparentes, mensuráveis e verificáveis
para certificar o desempenho de empresas em
nove áreas essenciais:
ƒƒ Trabalho infantil. Proíbe trabalho in-
fantil (menores de 15 anos na maior
parte dos casos.). As empresas certifica-
das devem também alocar fundos para
a educação de crianças que possam
perder seus empregos como resultado
dessa norma;
ƒƒ Trabalho forçado. Os trabalhadores
não podem ser coibidos a deixar os
seus documentos de identidade ou pa-
gar “depósitos” como condição para ob-
terem o emprego;
49
 Giselle Pavanelli
ƒƒ Saúde e Segurança. As empresas de-
vem obedecer a padrões básicos de
ambiente de trabalho saudável e se-
guro, incluindo fornecer água potável,
banheiros, equipamentos de segurança
adequados e treinamento necessário;
ƒƒ Liberdade de associação. Protege os
direitos dos trabalhadores de unir-se e
formar associações para negociar cole-
tivamente, sem temer represálias;
ƒƒ Discriminação. Não pode existir qual-
quer discriminação a partir de raça, cas-
ta, origem, religião, deficiência, sexo,
orientação sexual, sindicalização ou fi-
liação política;
ƒƒ Práticas disciplinares. Proíbe castigo
corporal, coerção física ou mental ou
ainda abuso verbal dos trabalhadores;
ƒƒ Jornada de trabalho. Estabelece o má-
ximo de 48 horas de trabalho por se-
mana, pelo menos um dia de folga por
semana, o máximo de 12 horas extra
por semana com remuneração diferen-
ciada;
ƒƒ Salários. Devem atender os mínimos
padrões legais e fornecer renda sufi-
ciente para as necessidades básicas, so-
brando pelo menos um pouco;
ƒƒ Gestão. Define procedimentos para a
implementação efetiva pela adminis-
tração, revisão da conformidade à SA
8000, desde a determinação de pessoas
responsáveis até a manutenção de re-
gistros, solução de problemas e a ado-
ção de ações corretivas.
Entre as ferramentas mais conhecidas da
Escola da Qualidade está o Kaizen, a palavra sig-
nifica melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa
contínuo melhoramento, envolvendo todos, in-
clusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen
afirma que o nosso modo de vida - seja no traba-
lho, na sociedade ou em casa – merece ser cons-
tantemente melhorado.
50
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A essência das práticas mais “exclusivamen-
te japonesas” de administração – sejam elas o
melhoramento da produtividade, as atividades
de TQC (Controle Total da Qualidade), os círcu-
los de QC (Controle de Qualidade) ou as relações
com a mão de obra – pode ser reduzida a uma
palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar
de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero
Defeitos), e o sistema de sugestões apresenta
um quadro muito mais claro do que tem aconte-
cido na indústria japonesa. Kaizen é um concei-
to de guarda-chuva, que abrange a maioria das
práticas “exclusivamente japonesas” que recente-
mente atingiram tal fama mundial. O recado da
estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve pas-
sar sem que algum tipo de melhoramento tenha
sido feito em algum lugar da empresa. Podemos
observar abaixo o conteúdo do conceito citado
acima como guarda-chuva:
ƒƒ Orientação para o consumidor;
ƒƒ TQC (Controle Total da Qualidade);
ƒƒ Robótica;
ƒƒ Círculos de CQ;
ƒƒ Sistema de sugestões;
ƒƒ Automação;
ƒƒ Disciplina no local de trabalho;
ƒƒ MPT (Manutenção Produtiva Total);
ƒƒ Kanban;
ƒƒ Melhoramento da qualidade;
ƒƒ Just in time;
ƒƒ Zero defeitos;
ƒƒ Atividades em grupos pequenos;
ƒƒ Relações cooperativas entre adminis-
tração e mão de obra;
ƒƒ Melhoramento da produtividade;
ƒƒ Desenvolvimento de novos produtos.
Uma vez identificados, os problemas de-
vem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um
processo de resolução de problemas. De fato, o
Kaizen exige o uso de várias ferramentas de re-
solução de problemas. O melhoramento atinge

novas alturas com cada problema que é resol-
vido. No entanto, para consolidar o novo nível,
o melhoramento deve ser padronizado. Assim,
o Kaizen também exige a padronização. Termos
como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Contro-
le Estatístico da Qualidade), círculos de CQ e TQC
frequentemente aparecem em conjunto com o
Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen
pode ser dividido em três segmentos, dependen-
do da complexidade e do nível do Kaizen:
ƒƒ Kaizen orientado para a administração;
ƒƒ Kaizen orientado para o grupo;
ƒƒ Kaizen orientado para a pessoa.
Kaizen: Orientado para a Administração
O primeiro pilar do Kaizen é o orientado
para a administração. Ele é o pilar crucial, já que
o Kaizen orientado para a administração se con-
centra nas mais importantes questões logísticas
e estratégicas e oferece o incentivo para manter o
progresso e o moral.
Kaizen é tarefa de todos. O gerente deve
envolver-se no melhoramento do seu próprio
serviço. A administração japonesa geralmente
acredita que o gerente deve dedicar pelo menos
50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de
projetos de Kaizen, estudados pela administra-
ção, exigem experiência sofisticada em resolução
de problemas, bem como conhecimento profis-
sional e de engenharia, embora as simples Sete
Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes,
às vezes. Eles são claramente uma tarefa da admi-
nistração e com frequência envolvem pessoas de
diferentes departamentos, que trabalham juntas
nos problemas multifuncionais como equipes de
projeto.
Kaizen: Orientado para o Grupo
O Kaizen no trabalho em grupo, como en-
foque permanente, é representado pelos círculos
de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou admi-
nistração voluntária) e por outras atividades em
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Teorias da Administração
grupos pequenos, que usam várias ferramentas
estatísticas para resolver os problemas. O enfo-
que permanente exige o ciclo PDCA total e tam-
bém que os membros da equipe identifiquem
as áreas com problemas e as causas, analisem-
-nas, implantem e testem novas contramedidas e
criem novos padrões e/ou procedimentos.
No enfoque permanente, os membros pas-
sam pelos processos de resolução de problemas
e tomada de decisões. É por isso que dizem que
o ciclo PDCA (Plan = planejar; Do = fazer, Control
= controlar, Act = agir) possui o seu próprio ciclo
PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos
círculos de CQ e dos outros grupos estão confi-
nadas aos problemas que surgem nas suas pró-
prias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado
através das atividades de Kaizen, pois todos do-
minam a arte de resolver os problemas imediatos.
Quando o trabalho em grupo é um enfoque tem-
porário, as sugestões são oferecidas por grupos
de empregados ad hoc, formados para resolver
tarefas específicas. Embora os membros desses
grupos ad hoc sejam frequentemente treinados
no uso de ferramentas estatísticas e analíticas,
os grupos debandam quando o seu objetivo é
alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pes-
soa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é
essencial que a administração entenda adequa-
damente a função dos operários no Kaizen e que
use todas as oportunidades para apoiá-la.
Dicionário
Adhocracia ou Adocracia (ad hoc = aqui agora): sis-
tema temporário variável e adaptativo, organizado
em torno de problemas a serem resolvidos por
grupo de pessoas com habilidades e profissões
diversas e complementares.
Fonte: Michaelis Digital.
Kaizen – Orientado para a Pessoa
Kaizen orientado para a pessoa, que se
manifesta na forma de sugestões. O sistema de
sugestões é um meio para colocar em prática o
Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o
51
 Giselle Pavanelli

princípio de que a pessoa deve trabalhar com
mais empenho. O melhoramento orientado para
a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por
exemplo, nos escritórios que utilizam telefones
com extensão, um funcionário poderia sugerir a
colocação da mesma cor de aparelhos em todas
as extensões do mesmo número, para conveniên-
cia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são
instalados nas máquinas como resultado das su-
gestões dos operários.
O ponto de partida do Kaizen é a adoção,
por parte do operário, de uma atitude positiva em
relação à mudança e ao melhoramento da manei-
ra como ele trabalha. Se um operário que realiza o
seu serviço sentado ao lado de uma máquina mu-
dar o seu comportamento e ficar em pé ao lado
dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire
flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que ini-
ciou o Kanban e o “Just in Time” na Toyota, tor-
nou-se conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de
tecidos para automóveis), ele descobriu que as
operárias estavam operando sentadas as máqui-
nas de costura. Ele imediatamente inaugurou um
projeto de melhoramento e projetou caracterís-
ticas especiais para cada máquina de costura, de
forma que ela parasse automaticamente assim
que a operação fosse completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada
operária, de forma que ela pudesse trabalhar em
várias máquinas de costura em um ciclo. Isso sig-
nificou que o comportamento das operárias teve
de ser alterado para que elas ficassem em pé ao
lado das máquinas e passassem de uma máqui-
na para a seguinte junto com o fluxo de trabalho.
Atualmente, cada operária cuida de doze máqui-
nas, andando de uma máquina para a seguinte,
trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do
grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando
de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo.
Essas designações múltiplas de serviços são pos-
síveis porque a administração foi bem-sucedida
na mudança do comportamento dos operários.
Kaizen orientado para pessoa é frequentemente
visto como incentivador do moral e a adminis-
tração nem sempre exige o retorno econômico
imediato de cada sugestão. A atenção e a recepti-
vidade da administração são essenciais se os ope-
rários devem se tornar “operários pensantes”, ao
se procurar maneiras melhores de realizar o seu
serviço.

3.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), ao longo deste capítulo você estudou a mecanização nas organizações: a teoria
clássica, as funções da gerência administrativa, as críticas à teoria clássica. Vimos também aspectos do
estudo da burocracia, o modelo japonês e administração da qualidade.
Vamos, agora, identificar seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.

3.6 Atividades Propostas

1. Comente como a mecanização pode prejudicar o desenvolvimento das organizações atuais.

2. As críticas ao movimento da Administração Científica foram largamente difundidas pelas co-

munidades acadêmicas. Quais foram essas críticas?

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 4 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES

Comentaremos neste capítulo sobre os or-
ganismos nas organizações.
A metáfora dos organismos de Morgan
(1996) compreende a Administração como um
mecanismo para administrar necessidades orga-
nizacionais e as relações com o ambiente. Essa
metáfora pressupõe que diferentes tipos de or-
ganizações pertencem a diferentes espécies, das
quais a burocrática é apenas uma.
Dicionário
A metáfora pode ser definida como uma trans-
ferência de significado que tem como base uma
analogia: dois conceitos são relacionados por
apresentarem algum ponto em comum. Aqui, o
termo ‘metáfora’ é usado para fazer analogia entre
as organizações e diversos conceitos, tais como o
corpo humano, uma máquina etc.
O autor afirma que diferentes espécies são
mais talhadas para lidar com as demandas de di-
ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a
capacidade de desenvolver interessantes teorias
sobre as relações entre as organizações e os seus
ambientes. A metáfora analisa as organizações
como organismos que nascem, crescem, desen-
volvem-se, declinam e morrem, além da capaci-
dade de se adaptarem a ambientes em mutação.
Essa imagem está muito ligada às relações entre
as espécies e os padrões de evolução encontra-
dos na ecologia interorganizacional, e sua pers-
pectiva contribuiu muito para o desenvolvimento
da teoria da administração moderna.

4.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos ne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colabora-
Estados Unidos como consequência imediata das dores. Foi basicamente um movimento de reação
conclusões obtidas na Experiência em Hawthor- e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

Atenção

A origem da Teoria das Relações Humanas consiste nos seguintes princípios:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas
da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;
• Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia;
• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o
humanismo na administração;
• As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton
Mayo.

53
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 Giselle Pavanelli
Os estudos em Hawthorne de Elton Geor-
ge Mayo (1880-1949) foram a base para a Teoria
das Relações Humanas. A Western Eletric era uma
companhia norte-americana que fabricava equi-
pamentos para empresas telefônicas. A empresa
sempre se caracterizara pela preocupação com o
bem-estar de seus funcionários, o que lhe propor-
cionava um clima constantemente sadio de rela-
ções industriais.
Durante mais de 20 anos não se constatara
nenhuma greve ou manifestação. Um diagnósti-
co preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionários confiavam na compe-
tência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram reali-
zadas pesquisas em uma das fábricas da Western
Electric Company, localizada em Hawthorne, dis-
trito de Chicago. A fábrica contava com cerca de
40 mil empregados e as experiências realizadas
visavam a detectar de que modo fatores ambien-
tais – como a iluminação do ambiente de traba-
lho – influenciavam a produtividade dos trabalha-
dores. Essas experiências foram realizadas por um
comitê constituído por três membros da empresa
pesquisada e quatro representantes da Escola de
Administração de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaboração do Conse-
lho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de
Hawthorne uma série de estudos para determinar
uma possível relação entre a intensidade da ilu-
minação do ambiente de trabalho e a eficiência
dos trabalhadores, medida pelos níveis de produ-
ção alcançados. Essa experiência, que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no
trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das
condições físicas de trabalho sobre a produtivida-
de dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pes-
quisadores não conseguiram provar a existência
de qualquer relação simples entre a intensidade
de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se
a iluminação na sala experimental e esperava-se
uma queda na produção, mas o resultado foi o
oposto, a produção na verdade aumentou.
54
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Os pesquisadores verificaram que os resul-
tados da experiência eram prejudicados por va-
riáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar
ou neutralizar o fator psicológico, o que é estra-
nho e impertinente, razão pela qual a experiência
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em
razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e
seu grupo tiveram três fases:
ƒƒ Sala de provas de montagem de Relés;
ƒƒ Programa de Entrevista;
ƒƒ Sala de observações da montagem de
terminais.
A primeira experiência, que contou com a
participação da equipe de Harvard, teve início em
1927, e foi denominada Sala de Provas de Monta-
gem de Relés. Sua finalidade era realizar um estu-
do da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados
por mudanças de horários ou introdução de in-
tervalos de descanso no período de trabalho. Fo-
ram selecionadas para a experiência seis moças –
cinco montadoras e uma fornecedora de material
– que trabalhavam no departamento de monta-
gem dos relés de telefone, já que nesse departa-
mento haviam sido constatadas ligeiras modifica-
ções nos ritmos de produção de peças. A função
das funcionárias era colocar bobinas, armaduras,
molas de contato e isolantes elétricos numa base
mantida por quatro parafusos. Sua medida de
produção era de cinco relés em 6 minutos e o tra-
balho era realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava
em se manter o ritmo de produção, controlando
com maior exatidão algumas condições físicas,
como temperatura, umidade da sala, duração do
sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc.
Para isso, eles acreditavam que seria necessário
isolar a influência do fator psicológico, e isso só
seria possível com a colaboração das funcionárias,
que não deveriam alterar seu ritmo de produção.
 Teorias da Administração

Duração
Período Condições experimentais
Semanas
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem
1 2 que soubessem, e estabelecida a sua capacidade produtiva: 2.400 unidades por moça
por semana.
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi
2 5 isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e
medindo-se a produção.
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por
3 8 tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho.
Houve um aumento de produção.
Marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo
4 5 de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde.
Houve aumento da produção.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento
5 4
da produção.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção
6 4
não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela
7 11
tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a
8 7
trabalhar somente até às 16h30. Houve um acentuado aumento de produção.

9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.

Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre. Verificou-se que a
11 9
produção diária das moças continuou a subir.
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados
12 12 durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice
jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.

As conclusões dessa primeira fase das expe-
riências de Hawtorne foram:
ƒƒ as moças alegavam gostar de trabalhar
na sala de provas, porque era divertido
e a supervisão branda, o que lhes per-
mitiam trabalhar com mais liberdade e
menor ansiedade;
ƒƒ havia um ambiente amistoso e sem
pressões, a conversa era permitida, au-
mentando a satisfação no trabalho;
ƒƒ não havia temor ao supervisor;
ƒƒ houve um desenvolvimento social do
grupo experimental. As moças faziam
amizades entre si e essas amizades
estendiam-se para fora do trabalho. As
moças passaram a se preocupar umas
com as outras. Tornaram-se uma equi-
pe.
ƒƒ o grupo desenvolve liderança e objeti-
vos comuns.
A segunda fase das experiências consistiu
em entrevistas. Seriam entrevistados todos os
funcionários da empresa, anualmente. O objetivo
era desvendar os motivos que levavam os funcio-
nários a adotar posturas tão diferentes nos seus
departamentos e na sala de provas. A partir dessa

55
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 Giselle Pavanelli
fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas
relações humanas e não mais na parte científica.
Nessa fase, a maioria dos supervisores foi
incluída no programa como entrevistadores. O
programa foi bem aceito tanto pelos operários
quanto pelos supervisores, já que os primeiros
encontravam a possibilidade de falar o que sen-
tiam a respeito da organização como um todo,
enquanto os últimos poderiam conhecer os pro-
blemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do início do programa foi senti-
do imediatamente: a produtividade dos operários
aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria
dos resultados dos operários foi atribuída a um
sentimento de importância desencadeado pelo
programa. No caso dos supervisores, o conheci-
mento dos interesses dos operários foi o respon-
sável pelas sensíveis mudanças no modo de su-
pervisão.
As entrevistas inicialmente tinham dura-
ção de meia hora e eram pautadas em perguntas
preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, per-
cebeu-se que, além de muito curtas, as entrevis-
tas não possibilitavam que os operários falassem
de todos os seus problemas, aflições e medos; a
partir daí, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre
supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constata-
ção de que a maioria dos funcionários agia e pen-
sava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido
problemas mentais. Havia detalhes que incomo-
davam de maneira excessiva algumas pessoas, o
que acabava por interferir no ambiente de traba-
lho. Um exemplo foi relatado por um dos funcio-
nários: seu supervisor tinha uma aparência física
muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia
sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do Programa de Entrevistas
constatou que os fatores psicológicos alteravam
de maneira significativa o comportamento dos
funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa pos-
sibilitou que os funcionários mostrassem à dire-
ção quais são suas angústias mais frequentes,
a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus
efeitos minimizados.
56
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Saiba mais
A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase
foi a existência dos chamados grupos informais, for-
mados pelos operários nos periféricos da empresa
para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um gru-
po informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os ope-
rários mantinham-se unidos por meio de uma
certa lealdade entre si. Porém, os pesquisadores
notaram que, muitas vezes, o operário pretendia
também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividi-
da entre o grupo e a companhia poderia trazer
certo conflito, tensão, inquietação e provável des-
contentamento.
Para estudar esse fenômeno, os pesquisa-
dores desenvolveram a outra fase da experiência
– a sala de observações de Montagem de Termi-
nais. Escolheu-se um grupo experimental – nove
operadores, nove soldadores e dois inspetores,
todos da montagem de terminais para estações
telefônicas, que passaram a trabalhar em uma
sala especial com idênticas condições de trabalho
do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um
entrevistador que ficava do lado de fora e que
entrevistava esporadicamente aqueles operários.
Essa experiência durou de novembro de 1931 a
maio de 1932 e visava a analisar a organização in-
formal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na
produção do grupo, havendo um salário-hora
com base em inúmeros fatores e um salário-mí-
nimo horário, para o caso de interrupções na pro-
dução. Os salários somente poderiam ser eleva-
dos se a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo ex-
perimental, o observador pôde constatar que os
operários dentro da sala usavam de uma porção
de artimanhas: logo que os operários montavam
o que julgavam ser a sua produção normal, redu-
ziam seu ritmo de trabalho.

Os operários relatavam sua produção de
forma tal que a produção em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada em um dia defici-
tário, como também solicitavam pagamento por
excesso de produção. Verificou-se que esses ope-
rários passaram a apresentar certa uniformidade
de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu métodos para asse-
gurar suas atitudes, considerando, por exemplo,
delator o membro que prejudicasse algum com-
panheiro, e, também, pressionando os mais rápi-
dos para “estabilizarem” a sua produção, através
de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu
o estudo das relações entre a organização infor-
mal dos empregados e a organização formal da
fábrica.
Entre as Conclusões da Experiência em
Hawthorne, tem-se o delineamento dos princí-
pios básicos da Escola das Relações Humanas,
que veio a se formar logo em seguida. Destaca-
mos a seguir as principais conclusões:
ƒƒ Nível de Produção é Resultante da
Integração Social: não da capacida-
de física ou fisiológica do empregado
(como afirmava a teoria clássica), mas
por normas sociais e expectativas que
o envolvem. É a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nível
de competência e de eficiência. Quanto
mais integrado socialmente no grupo
de trabalho, tanto maior a sua disposi-
ção de produzir;
ƒƒ Comportamento Social dos Empre-
gados: apoiam-se totalmente no gru-
po. Os trabalhadores não reagem isola-
damente como indivíduos, mas como
membros do grupo. O grupo que defi-
ne a quota de produção, ou que pune
o indivíduo que sai das normas grupais;
ƒƒ Grupos Informais: os pesquisadores
de Hawthorne concentraram suas pes-
quisas sobre os aspectos informais da
organização. A empresa passou a ser vi-
sualizada como uma organização social
composta de diversos grupos sociais
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Teorias da Administração
informais. Esses grupos informais de-
finem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou san-
ções sociais, seus objetivos, sua escala
de valores sociais, suas crenças e expec-
tativas. Delineou-se com essa teoria o
conceito de organização informal;
ƒƒ As Relações Humanas: são as ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivíduos
dentro da organização participam de
grupos sociais e mantêm uma constan-
te interação social. Relações Humanas
são as ações e atitudes desenvolvidas
pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivíduo é uma personalidade
diferenciada que influencia no compor-
tamento e atitudes uns dos outros com
quem mantém contatos. É exatamente
a compreensão da natureza dessas re-
lações humanas que permite ao admi-
nistrador melhores resultados de seus
subordinados;
ƒƒ A Importância do Conteúdo do Car-
go: a maior especialização e, portanto,
a maior fragmentação do trabalho não
é a forma mais eficiente de trabalho.
Mayo e seus colaboradores verificaram
que a extrema especialização defendi-
da pela Teoria Clássica não cria necessa-
riamente a organização mais eficiente.
Foi observado que os operários troca-
vam de posição para variar a monoto-
nia, contrariando a política da empresa.
Essas trocas eram negativas na produ-
ção, mas elevavam o moral do grupo;
ƒƒ Ênfase nos Aspectos Emocionais: os
elementos emocionais, não planejados
e mesmo irracionais do comportamen-
to humano, passam a merecer atenção
especial por parte de quase todas as
grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo
desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase
57
 Giselle Pavanelli

de impulsionador da Teoria das Relações Huma-
nas, com a divulgação do livro de Chester Bar-
nard e, posteriormente, dos estudos de George
Homans sobre sociologia institucional de grupo,
culminando com a publicação do livro de Herbert
Simon sobre o comportamento administrativo,
uma nova configuração passa a dominar a teoria
administrativa.
Embora as raízes dessa nova abordagem
possam ser localizadas muito mais adiante, é a
partir da década de 1950 que se desenvolve, ini-
cialmente nos Estados Unidos, uma nova concep-
ção de Administração, trazendo novos conceitos,
novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da
teoria administrativa baseada no comportamento
humano nas organizações.
A abordagem comportamental marca a
mais forte ênfase das ciências do comportamen-
to na teoria administrativa e a busca de soluções
democráticas e flexíveis para os problemas orga-
nizacionais. A abordagem comportamental origi-
nou-se das ciências comportamentais, em parti-
cular da psicologia organizacional.

Multimídia

Filme: Amor Sem Escala

Direção: Jason Reitman
Sinopse: Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pessoas. Por estar acostumado com o desespero
e a angústia alheios, ele mesmo se tornou uma pessoa fria. Além disso, Ryan adora seu trabalho. Ele sempre usa um
terno e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos do país. Até que seu chefe contrata a arrogante Natalie
Keener (Anna Kendrick), que desenvolveu um sistema de videoconferência onde as pessoas poderão ser demitidas
sem que seja necessário deixar o escritório. Esse sistema, caso seja implementado, põe em risco o emprego de Ryan.
Ele passa então a tentar convencê-la do erro que é sua implementação, viajando com Anna para mostrar a realidade
de seu trabalho.

As ciências comportamentais têm brindado ƒƒ o ser humano tem capacidade de arti-

a teoria administrativa com uma multiplicidade
de conclusões acerca da natureza e característi-
cas do ser humano, a saber:
ƒƒ o ser humano é um animal social do-
tado de necessidades. Dentre essas
necessidades sobressaem as necessi-
dades gregárias, isto é, o sujeito tende
a desenvolver relacionamentos coope-
rativos e interdependentes que o levam
a viver em grupos ou em organizações
sociais;
ƒƒ o ser humano é um animal dotado de
um sistema psíquico, isto é, tem capaci-
dade de organizar suas percepções de
forma integrada, o que lhe permite uma
organização perceptiva e cognitiva co-
mum a todos os seres humanos;
cular linguagem com raciocínio abstra-
to, em outros termos, tem capacidade
de comunicação;
ƒƒ o ser humano é um animal dotado de
aptidão para aprender, isto é, de mudar
seu comportamento e atitudes em dire-
ção a padrões mais elevados e eficazes;
ƒƒ o ser humano tem seu comportamento
orientado para objetivos, muito com-
plexos e mutáveis. Daí a importância
de compreender os objetivos humanos
básicos na sociedade a fim de entender
claramente o seu comportamento;
Dicionário
Mutáveis: que pode mudar; que muda facilmente.
Características do que é inconstante, instável, va-
riante, variável, versátil e volúvel.
Fonte: Aulete Digital.

58
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ƒƒ o ser humano caracteriza-se por um
padrão dual de comportamento: pode
tanto cooperar, quanto competir com
os outros. Coopera quando seus obje-
tivos individuais somente podem ser
alcançados através do esforço comum
coletivo e compete quando seus obje-
tivos são disputados e pretendidos por
outros. O conflito torna-se parte virtual
de todos os aspectos da vida humana.
A Teoria Comportamental procurou de-
monstrar a variedade de estilos de Administração
à disposição do Administrador. Segundo Barros
Neto (1998), Douglas McGregor, em 1960, definiu
dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e carac-
terizou o primeiro como tradicional, que acredi-
tava que os funcionários precisam de supervisão
constante, não gostam de trabalhar, são pregui-
çosos, são motivados apenas por interesses pró-
prios, enfim, uma visão de homem econômico. O
estilo Y, por sua vez, seria aquele mais moderno,
com uma visão positiva de seus funcionários, que
são pessoas capazes, dispostas a colaborar, res-
ponsáveis, altruístas, em outras palavras, natural-
mente dispostas a fazer um bom trabalho, desde
que haja condições para isso.
No final da década de 1970, William G. Ou-
chi, em seu livro, Teoria Z: Como as Empresas
Podem Enfrentar o Desafio Japonês, estendeu
um pouco a teoria de MacGregor adaptando-a ao
modelo japonês de administrar: decisão consen-
sual e em grupo, emprego vitalício, participação
do empregado na definição de melhorias do pró-
prio trabalho, qualidade de vida. Trata-se, portan-
to, não de uma nova teoria, mas de um conjunto
de técnicas administrativas influenciadas pela fi-
losofia e pelos costumes japoneses.
É com a abordagem comportamental que a
preocupação se desloca da estrutura para os pro-
cessos e dinâmicas organizacionais, isto é, com o
comportamento organizacional. Ainda predomi-
na a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria
das Relações Humanas, mas dentro de um con-
texto organizacional.
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Teorias da Administração
Embora a ênfase permaneça nas pessoas, a
Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista)
da Administração veio significar uma nova dire-
ção e um novo enfoque dentro da teoria adminis-
trativa: a incorporação das ciências do compor-
tamento, o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adoção de
posições explicativas e descritivas.
Dicionário
Posições prescritivas são aquelas que contêm ins-
truções ou regras a serem seguidas, evidenciam
características típicas de comandos comporta-
mentais.
A Teoria Comportamental da Administração
tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon,
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert
e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da
motivação humana salientam-se Abraham Mas-
low, Frederick Herzberg e David Mcclelland.
As Teorias das Relações Humanas e Com-
portamentais foram alvo de muitas críticas. Entre
os pontos críticos, alvo dos estudiosos, estão:
ƒƒ A negação do conflito empresa-fun-
cionário: o movimento humanístico
nega a existência das diferenças entre
os interesses da empresa e os interesses
dos funcionários. Isso reflete a superfi-
cialidade na abordagem ao tema;
ƒƒ Restrição de variáveis e da amostra:
a restrição de poucas variáveis e limi-
tando-se apenas à análise de fábricas,
resultou em uma impossibilidade de
generalização de resultados;
ƒƒ Concepção utópica: tinha uma visão
idealizada de um funcionário feliz e
integrado ao ambiente de trabalho.
Felicidade e produtividade não são di-
retamente proporcionais (funcionários
infelizes podem produzir bastante); Ên-
fase excessiva nos grupos informais:
existiu uma supervalorização no fator
“Integração Grupal” com relação à pro-
59
 Giselle Pavanelli
dutividade. Tal fator representa apenas
uma característica capaz de influenciar
na produtividade;
ƒƒ Espionagem disfarçada: o estímulo à
participação dos funcionários nas deci-
sões acabou sendo burlado. Tal espaço
cedido foi usado pela empresa com o
intuito de espionar ideias e insatisfa-
ções dos funcionários;
4.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação
Conforme Maximiano (2004), Maslow, um
psicólogo e consultor americano, apresentou
uma teoria da motivação, segundo a qual as ne-
cessidades humanas estão organizadas e dispos-
tas em níveis, em uma hierarquia de importância
e de influência. Essa hierarquia de necessidades
pode ser visualizada como uma pirâmide. Na
base da pirâmide estão as necessidades mais pri-
mitivas (necessidades fisiológicas) e no topo, as
necessidades mais refinadas (as necessidades de
autorrealização), cada uma delas com os seguin-
tes significados:
ƒƒ Necessidades fisiológicas: constituem
o nível mais baixo de todas as necessi-
dades humanas, mas de vital importân-
cia. Nesse nível estão as necessidades
de alimentação, de repouso, de abrigo,
de sexo etc. As necessidades fisiológi-
cas estão relacionadas com a sobre-
vivência do indivíduo e com a preser-
vação da espécie. São necessidades
instintivas, que já nascem com o indi-
víduo. São as mais básicas de todas as
necessidades humanas: quando algu-
ma dessas necessidades não está satis-
feita, ela domina fortemente a direção
do comportamento. Uma pessoa com
o estômago vazio não tem outra preo-
cupação maior do que se alimentar. Po-
rém, quando come regularmente e de
maneira adequada, a fome deixa de ser
60
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ƒƒ Ausência de novos critérios de ges-
tão: não forneceu critérios de gestão,
não esclarecendo o que pode ou não
ser feito para a obtenção de melhores
resultados. Além disso, não apresenta
uma visão socioeconômica realista das
relações empresa-funcionário.
uma motivação importante. Quando
todas as necessidades humanas estão
insatisfeitas, a maior motivação será a
satisfação das necessidades fisiológicas,
e o comportamento do indivíduo tem a
finalidade de encontrar alívio da pres-
são que essas necessidades produzem
sobre o organismo;
ƒƒ Necessidades de segurança: consti-
tuem o segundo nível das necessidades
humanas. São as necessidades de se-
gurança ou de estabilidade a busca de
proteção contra a ameaça ou privação,
a fuga ao perigo. Surgem no comporta-
mento, quando as necessidades fisio-
lógicas estão relativamente satisfeitas.
Quando o indivíduo é dominado por
necessidades de segurança, o seu orga-
nismo se orienta fortemente para a pro-
cura de satisfação dessa necessidade. As
necessidades de segurança têm grande
importância no comportamento hu-
mano, uma vez que todo empregado
está sempre em uma relação de depen-
dência com a empresa, na qual ações
administrativas arbitrárias podem pro-
vocar incerteza ou insegurança no em-
pregado, quanto à sua permanência no
emprego. Se essas ações ou decisões
refletem discriminação ou favoritismo
ou alguma política administrativa im-
previsível, podem tornar-se poderosos

ativadores de insegurança em todos os
níveis hierárquicos da empresa;
ƒƒ Necessidades sociais: surgem no com-
portamento, quando as necessidades
inferiores (fisiológicas e de segurança)
encontram-se relativamente satisfeitas.
Dentre as necessidades sociais estão
a necessidade de associação, de par-
ticipação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de
afeto e amor. Quando as necessidades
sociais não estão suficientemente satis-
feitas, o indivíduo torna-se resistente,
antagônico e até hostil com relação às
pessoas que o cercam. Em nossa so-
ciedade, a frustração das necessidades
de amor e de afeição conduz à falta de
adaptação social e à solidão;
ƒƒ Necessidades de autoestima: são as
necessidades relacionadas com a ma-
neira pela qual o indivíduo se vê e se
avalia. Envolvem a autoapreciação, a
autoconfiança, a necessidade de apro-
vação social e de respeito, de status,
prestígio e consideração, de confian-
ça perante o mundo, independência e
autonomia. A satisfação dessas neces-
sidades conduz a sentimentos de au-
toconfiança, de valor, força, prestígio,
poder, capacidade e utilidade. A sua
frustração pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza, dependên-
cia e desamparo que, por sua vez, po-
dem levar ao desânimo ou a atividades
compensatórias;
ƒƒ Necessidades de autorrealização:
são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da
hierarquia. São as necessidades de cada
pessoa realizar o seu próprio potencial e
de autodesenvolver-se continuamente.
Essa tendência geralmente se expressa
através do impulso de a pessoa tornar-
se sempre mais do que é e de vir a ser
tudo o que pode ser.
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Teorias da Administração
Enfim, essas necessidades tomam formas e
expressões que variam enormemente de pessoa
para pessoa. Sua intensidade ou manifestação
também são extremamente variadas, obedecen-
do às diferenças individuais entre as pessoas.
A teoria da hierarquia de necessidades de
Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
ƒƒ Somente quando um nível inferior de
necessidades está satisfeito ou adequa-
damente atendido é que o nível imedia-
tamente mais elevado surge no com-
portamento. Em outros termos, quando
uma necessidade de nível mais baixo é
atendida, ela deixa de ser motivadora,
dando oportunidade para que um nível
mais elevado possa se desenvolver.
ƒƒ Nem todas as pessoas conseguem
chegar ao topo da pirâmide de neces-
sidades. Algumas pessoas – graças às
circunstâncias de vida – chegam a se
preocupar fortemente com necessi-
dades de autorrealização; outras esta-
cionam nas necessidades de estima;
outras ainda nas necessidades sociais,
enquanto muitas outras ficam ocupa-
das exclusivamente com necessidades
de segurança e fisiológicas, sem que
consigam satisfazê-las adequadamen-
te. São os chamados “excluídos”.
ƒƒ Quando as necessidades mais baixas
estão razoavelmente satisfeitas, as ne-
cessidades localizadas nos níveis mais
elevados começam a dominar o com-
portamento. Contudo, quando alguma
necessidade de nível mais baixo deixa
de ser satisfeita, ela volta a predominar
no comportamento, enquanto gerar
tensão no organismo. A necessidade
mais importante ou mais básica mono-
poliza o indivíduo automaticamente a
organizar a mobilização das diversas fa-
culdades do organismo para atendê-la.
ƒƒ Cada pessoa possui sempre mais de
uma motivação. Todos os níveis atuam
conjuntamente no organismo, domi-
61
 Giselle Pavanelli
nando as necessidades mais elevadas
sobre as mais baixas, desde que estas
estejam suficientemente satisfeitas ou
atendidas. Toda necessidade está inti-
mamente relacionada com o estado de
satisfação ou insatisfação de outras ne-
cessidades. Seu efeito sobre o organis-
mo é sempre global e conjunto e nunca
isolado.
ƒƒ Qualquer comportamento motivado
é como um canal pelo qual muitas ne-
cessidades fundamentais podem ser
expressas ou satisfeitas conjuntamente.
ƒƒ Qualquer frustração ou possibilidade
de frustração da satisfação de certas
necessidades passa a ser considerada
ameaça psicológica. Essa ameaça é que
produz as reações gerais de emergên-
cia no comportamento humano.
As pesquisas não chegaram a confirmar
cientificamente a teoria de Maslow e algumas de-
las até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de
Maslow é suficientemente bem estruturada para
poder oferecer um esquema orientador e útil para
a ação do dirigente empresarial.
Outra teoria que se baseia na ideia das ne-
cessidades foi proposta por David McClelland. Ele
identificou e estudou três necessidades específi-
cas, que se encaixam nas propostas de Maslow,
ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades
4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética
As Teorias das Relações Humanas e Com-
portamentais permitiram o desenvolvimento de
conceitos que utilizamos no cotidiano das orga-
nizações contemporâneas. Entre estes estão a
Qualidade de Vida no Trabalho e a Ética nas Or-
ganizações.
A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
definida como uma forma de pensamento envol-
vendo pessoas, trabalho e organizações, em que
se destacam dois aspectos importantes: a preo-
62
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específicas são as seguintes: necessidade de rea-
lização, necessidade de poder e necessidade de
associação ou filiação.
A teoria de Frederick Herzberg explica como
o ambiente de trabalho e o próprio trabalho inte-
ragem para produzir motivação. Segundo Herz-
berg, a motivação resulta de fatores que podem
ser divididos em duas categorias principais:
ƒƒ Fatores relacionados ao próprio traba-
lho, chamados fatores motivacionais ou
intrínsecos;
ƒƒ Fatores relacionados com as condições
de trabalho, chamados fatores extrín-
secos ou higiênicos.
Dicionário
Intrínseco: que é próprio e essencial, que existe
por si mesmo, fora de qualquer convenção.
Extrínseco: que não pertence à essência, que é ex-
terno há uma coisa ou pessoa.
As teorias de Maslow, McClelland e Herz-
berg apresentam pontos de concordância que
permitem um quadro mais amplo e rico sobre o
comportamento humano nas organizações.
cupação com o bem-estar do trabalhador e com
a eficácia organizacional; e a participação dos tra-
balhadores nas decisões e problemas do trabalho.
Toda empresa é um conjunto sociocultural
muito complexo e que tem na organização do
trabalho um papel preponderante para a saúde
de seus trabalhadores.
Sem qualidade de vida, as pessoas traba-
lham desmotivadas e o resultado disso é visível
nos níveis de produtividade, nas perdas registra-
 Teorias da Administração

das, nos trabalhos que precisam ser refeitos, na de da produção e na prestação de serviço é uma
desmotivação dos funcionários. consequência natural.
Para que possa existir qualidade de vida
dentro de uma organização é preciso estimular a Dicionário
cooperação e a criatividade, mudando a política
Consumismo é o ato de comprar produtos e/ou
do sucesso a qualquer preço que premia o indivi-
serviços sem necessidade e consciência. O consu-
dualismo e a competição destrutiva. mista diferencia-se em grande escala do consumi-
Segundo a psicóloga Ana Cristina Limongi- dor, pois este compra produtos e serviços necessá-
rios para sua vida, enquanto aquele compra muito
-França (2001, p. 45), coordenadora do Núcleo de
além daquilo de que precisa.
Pesquisa em Gestão de Qualidade de Vida no Tra-
balho (USP),
ƒƒ Pequenos investimentos financeiros
qualidade de vida pode representar o em saúde e segurança, benefícios, co-
resgate da valorização e da humanização municação interna, além de gestão e
da pessoa no trabalho, integrando todos certificação da qualidade têm contri-
os fatores críticos determinantes de uma
boa gestão de pessoas. Esses fatores críti- buído para um acréscimo positivo na
cos são a política de qualidade de vida, a qualidade de vida dos funcionários.
produtividade, a legitimidade, a lideran- ƒƒ A qualidade de vida pode estar dentro
ça, a cultura organizacional e a rede de
de nós. A empresa pode contribuir mui-
competências dos especialistas internos
e externos à empresa, que são capazes de to, mas nada acontecerá se o próprio
oferecer produtos e serviços que geram o funcionário não buscar atitudes que
bem-estar. influenciem sua própria qualidade de
vida.
Limongi-França (2001) acredita que essa
preocupação com a qualidade de vida não é pas- Outro conceito derivado da Teoria Compor-
sageira, pois há uma crescente pressão da socie- tamental é a Ética empresarial, em sua essência,
dade por melhores condições de vida, incluindo- a determinação às pessoas que integram uma
-se o trabalho. organização, de agir sempre em conformidade
Existem empresas que pensando nisso e com os valores da honestidade, verdade e justiça,
verificando que existe um retorno financeiro em em todas as atividades nas quais representem es-
suas ações, promovem atitudes de melhoria na sas entidades jurídicas: nas compras, nas vendas,
qualidade de vida dos seus funcionários. Estão nos empréstimos, nas relações com empregados,
investindo em espaços mais agradáveis, esti- com a concorrência, com o governo e com a co-
mulando a prática de exercícios físicos entre os munidade, e em quaisquer outras.
colaboradores e até realizando campanhas de
combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante
nisso tudo é que haja um programa abrangente,
que englobe essas atitudes, não permitindo que
fiquem isoladas, sendo ações superficiais e des-
comprometidas, apenas por “estar na moda falar
de qualidade de vida”. E diferente do que as em-
presas pensam, investir em qualidade de vida não
é caro. O importante é não confundir ações prá-
ticas com consumismo, sofisticação e “imagem
social” para vender seu produto. A questão está
focada nos funcionários. A melhoria na qualida-

63
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 Giselle Pavanelli
4.4 Cultura Organizacional
Schein (1985) afirma que não se pode cons-
truir um conceito comum (cultura organizacional)
se não houver concordância em como defini-lo,
como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo
no mundo real das organizações. Para ele, cultura
apresenta aspectos como: estabilidade, compar-
tilhamento, padronização, dinâmica e vida em
grupo resultando em um padrão de suposições
básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvi-
das por um dado grupo, que aprende a lidar com
seus problemas de adaptação externa e integra-
ção interna, que foram suficientemente bem tra-
balhadas para serem consideradas válidas e assim
deve ser ensinada aos novos membros do grupo
como a forma correta de perceber, pensar e sentir
em relação àqueles problemas.
A cultura de um dado grupo refletirá o que
ele aprendeu ao resolver os problemas ao longo
de sua história. A adaptação externa é realizada
com a definição da missão da empresa e suas fun-
ções, o estabelecimento das metas, os critérios
para a mensuração dos resultados e os ajustes
nas estratégias, caso as metas não estejam sen-
do alcançadas e a integração interna é realizada
pela definição de uma linguagem comum, a deli-
mitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de
inclusão, os critérios para a atribuição de status,
poder e autoridade, os critérios para a atribuição
de recompensas e punições e conceitos para ge-
renciar o não gerenciável (ideologia e religião).
Dicionário
Ideologia: no senso comum, significa ideal e con-
tém um conjunto de ideias, pensamentos ou de vi-
sões de mundo de um indivíduo ou de um grupo,
orientado para suas ações sociais. Diversos autores
utilizam o termo sob uma concepção crítica, con-
siderando que ideologia pode ser considerada um
instrumento de dominação que age por meio de
convencimento.
64
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A partir dessa definição, Schein (1985) diz
que a cultura se manifesta e pode ser estudada
em diferentes níveis e propõe 3 níveis para a cul-
tura organizacional: os artefatos (a estrutura orga-
nizacional visível e os processos que são difíceis
de decifrar); os valores (estratégias, objetivos, filo-
sofias) e as suposições básicas (são inconscientes,
crenças dadas como certas, hábitos adquiridos
por percepção, pensamentos e sentimentos).
Em relação à empresa em análise podemos
observar que há uma grande ênfase em gerenciar
a cultura organizacional que foi definida e comu-
nicada aos demais níveis da empresa pelo funda-
dor e “aperfeiçoada” pelo aprendizado.
O gerenciamento se dá nos três níveis:
ƒƒ no primeiro, estão os artefatos, ou seja,
a estrutura organizacional que identifi-
ca os líderes, os empresários e os cola-
boradores e suas relações; a definição
dos programas de ação e os critérios
operacionais - a Odebrecht catalogou
60 temas, como, por exemplo, o desem-
penho, o domínio do negócio, a educa-
ção pelo trabalho, o fornecimento de
apoio, parceria e partilha, superação de
erros, imagem da organização, saúde,
segurança, qualidade de vida e meio
ambiente;
ƒƒ o segundo nível trata dos valores e con-
cepções filosóficas da empresa;
ƒƒ e no terceiro e último nível estão os
propósitos empresariais, os conceitos
essenciais e as suposições básicas, algu-
mas das quais relacionadas à origem do
fundador, de descendência germâni-
ca e de religião protestante como, por
exemplo, a humildade e o trabalho ár-
duo.

A empresa tem aplicado essa cultura or-
ganizacional em outros países nos quais atua,
inclusive, em países que possuem uma cultura
humana (teia de significados) muito diferente da
brasileira, o que enfatiza o gerenciamento e con-
trole da “cultura da empresa”.
À medida que a empresa “cria” uma cultura
imposta, sem a participação dos indivíduos que a
compõem e supõe que está sendo gerenciada e
utilizada para fins predefinidos, tem um entendi-
mento muito limitado e particularizado do que é
cultura, apresentando uma visão simplista diante
da complexidade e da abrangência do conceito
de cultura humana.
Cultura é o todo complexo que inclui conhe-
cimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou
qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos
pelo homem enquanto membro de uma socieda-
de (TYLOR, 1871). Cultura organizacional é o con-
junto de pressupostos básicos (basic assumption)
que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-
veu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem consi-
derados válidos e ensinados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir
em relação a esses problemas (SCHEIN, 1985).
A Cultura Organizacional também é critica-
da quando, na tentativa de minimizar o conflito
de interesses, o lucro e o desenvolvimento huma-
no, a produtividade e a cooperação, a homoge-
neidade do pensamento e a criatividade, supõem
criar novos símbolos e mesmo a figura do mito,
como se esses elementos fossem decorrentes da
vontade dos dirigentes da empresa e pudessem
ser manipulados segundo os objetivos unilaterais
da organização.
Segundo Aktouf (1994), uma gama confusa
de conceitos, considerados fundamentais na Cul-
tura Organizacional, se entrelaça e mesmo colide
desordenadamente, como, por exemplo, lideran-
ça, valores, símbolos, mitos, lendas, sagas, anedo-
tas, crenças, estruturas, hábitos, linguagens, ritos,
cerimônias, regras sociais, normas, credos, filoso-
fias de gestão, saber compartilhado, maneiras de
ser ou de vestir, determinantes inconscientes etc.
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Teorias da Administração
A miscelânea de conceitos mencionados
pelos representantes da Cultura Organizacional
evidentemente é emprestada dos estudos sobre
a cultura humana, no entanto, seus papéis não
são discutidos em profundidade e, quando o são,
apresentam um descolamento da compreensão e
aplicação sob o espectro da cultura antropológi-
ca, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ig-
norância do que são os grupos humanos e o que
é cultura.
O autor questiona a própria existência da
Cultura Organizacional, quando na tentativa de
convergir à cultura da empresa, seus dirigentes
fabricam e impõem valores e identidades alheias
a participação da maior parte dos membros da or-
ganização, levando a alienação do indivíduo, que
assume uma identidade artificial para integrar-se
à empresa.
Entre as consequências de tratar a cultura
sob a perspectiva e pressupostos da Cultura Or-
ganizacional, abusando de conceitos discutidos
e aplicados indevidamente, estão: a limitação da
criatividade em um ambiente em que o pensa-
mento é artificialmente homogêneo, o custo do
estresse em conciliar os interesses individuais e
organizacionais sob padrões de comportamento
desejados é grande, além da idealização da em-
presa, que não pode sequer garantir o emprego,
ainda que o indivíduo devote-lhe toda sua leal-
dade.
65
 Giselle Pavanelli

Multimídia

Filme: O Aviador
Direção: Martin Scorsese
Sinpose: Howard Hughes (Leonardo DiCaprio) ficou milionário já aos 18 anos, devido à herança que seu pai, um in-
ventor texano, deixou para ele. Pouco depois ele se mudou para Los Angeles, onde passou a investir na indústria do
cinema. Hughes ajudou a carreira de vários astros, como Jean Harlow (Gwen Stefani), e ainda trabalhou em filmes de
grande sucesso, como “Hell’s Angels”, que dirigiu. Paralelamente, Hughes se dedicou a uma de suas maiores paixões,
a aviação, e se envolveu com as atrizes Katharine Hepburn (Cate Blanchett) e Ava Gardner (Kate Beckinsale).

4.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), concluímos neste capítulo o estudo das teorias das relações humanas e compor-
tamental. Percorremos os aspectos da hierarquia das necessidades e motivação, qualidade de vida no
trabalho e ética e, por fim, a cultura organizacional.
Neste momento, vamos avaliar seu nível de aprendizagem.

4.6 Atividades Propostas

1. A origem da Teoria das Relações Humanas consiste em alguns princípios. Comente quais são
eles.
2. A Teoria das Relações Humanas foi alvo de muitas críticas. Cite quais foram essas críticas e seus
fundamentos.

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 5 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES
Neste capítulo percorreremos a metáfora
do cérebro, que foca a importância do proces-
samento de informações, aprendizagem e inte-
ligência nas organizações, permitindo ao leitor
uma forma de compreensão e avaliação das orga-
nizações modernas sob essa perspectiva.
Duas linhas de interpretação das organiza-
ções vistas como cérebro são enfatizadas, uma do
tipo computador ou processador de informações,
e outra do tipo holograma.
5.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas
O aparecimento da Teoria Geral dos Sis-
temas forneceu uma base para a unificação dos
conhecimentos científicos nas últimas décadas.
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu
esse nome no início da década de 1920, criando
em 1954 a Societyfor General Systems Research.
Bertalanffy introduziu esse nome para des-
crever as características principais das organiza-
ções como sistemas, pouco antes da Segunda
Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, se-
gundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade
identificar as propriedades, princípios e leis ca-
racterísticos dos sistemas em geral, independen-
temente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos componentes e das relações entre
eles. De acordo com o autor, existem certos mo-
delos ou sistemas que, independentemente de
sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área
de conhecimento. Tais modelos impulsionariam
uma tendência em direção a teorias generaliza-
das.
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Atenção
Essas imagens, especialmente a do holograma,
ressaltam princípios importantes de auto-orga-
nização para a concepção de organizações nas
quais um alto grau de flexibilidade e inovação é
necessário.
Assim, como princípios gerais que na ver-
dade são ideias vinculadas ao desenvolvimento
e ao surgimento da automação e da cibernética,
Bertalanffy propõe uma nova teoria científica, a
Teoria Geral dos Sistemas, que tem leis semelhan-
tes às que governam sistemas biológicos. Nessa
formulação teórica, o autor incorpora os concei-
tos fundamentais dos postulados anteriores do
sistema biológico e das matemáticas correlatas.
Dicionário
Cibernética: é uma tentativa de compreender a co-
municação e o controle de máquinas, seres vivos
e grupos sociais através de analogias com as má-
quinas eletrônicas. Para alguns autores, do ponto
de vista da transmissão da informação, a distinção
entre máquinas e seres vivos, humanos ou não, é
mera questão de semântica.
67
 Giselle Pavanelli
Um sistema se define como um complexo
de elementos em interação de natureza ordena-
da e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas é
interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fe-
nômenos investigados nos diversos ramos tradi-
cionais da pesquisa científica. Ela não se limita aos
sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qual-
quer sistema constituído por componentes em
interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas
pode ser desenvolvida em várias linguagens ma-
temáticas, em linguagem escrita ou ainda com-
putadorizada.
A aplicação do pensamento sistêmico, se-
gundo Kast e Rosenzweig, tem uma particular
importância para as ciências sociais, além de
apresentar um estreito relacionamento entre a
teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhe-
cimento humano. A Teoria de Sistemas possibili-
tou, por exemplo, a unificação de diversas áreas
do conhecimento, pois sistema é um conjunto
de elementos em interação e intercâmbio com o
meio ambiente (environment). Ou ainda, confor-
me define Littlejohn, um sistema pode ser defini-
do como um conjunto de objetos ou entidades
que se inter-relacionam mutuamente para formar
um todo único.
Além disso, para entendermos a Teoria de
Sistemas e sua difusão, devemos levar em conta
duas características obrigatórias aos sistemas so-
ciais:
ƒƒ Funcionalismo: embora essa palavra
apresente várias conotações, funda-
mentalmente, o termo dá ênfase a sis-
temas de relacionamento e à unificação
das partes e dos subsistemas em um
todo funcional. O funcionalismo procu-
ra ver nos sistemas suas partes compo-
nentes, realçando que cada elemento
tem uma função a desempenhar no
sistema mais amplo. Isso significa que
cada elemento de um subsistema tem
um papel a desempenhar em um siste-
ma mais amplo;
ƒƒ Holismo: um conceito estreitamente
relacionado ao do funcionalismo; é a
68
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concepção de que todos os sistemas se
compõem de subsistemas e seus ele-
mentos estão inter-relacionados. Isso
significa que o todo não é uma simples
soma das partes, e que o próprio siste-
ma só pode ser explicado como uma
globalidade. O holismo representa o
oposto do elementarismo, que encara o
total como soma das partes individuais.
Assim, o conceito de organização como um
sistema complexo de variáveis torna-se cada vez
mais importante na sua análise e compreensão.
Os Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas
são os que serão apresentados na sequência.
Tipos de Sistemas
Fechado e aberto. Uma distinção impor-
tante para a teoria da organização é a classifica-
ção das organizações em sistemas fechados ou
abertos. Um sistema fechado é aquele que não
realiza intercâmbio com o seu meio externo, ten-
dendo necessariamente para um progressivo
caos interno, desintegração e morte. Nas teorias
anteriores da Administração, a organização era
considerada suficientemente independente para
que seus problemas fossem analisados em torno
de estrutura, tarefas e relações internas formais,
sem referência alguma ao ambiente externo, pois
as atenções estavam concentradas apenas nas
operações internas da organização, adotando-
-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema
aberto é aquele que troca matéria e energia com
o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a or-
ganização é um sistema aberto, isto é, um sistema
mantido em importação e exportação, em cons-
trução e destruição de componentes materiais,
em contraste com os sistemas fechados de física
convencional, sem intercâmbio de matéria com
o meio. Considerando a perspectiva de sistema
aberto, podemos dizer que um sistema consiste
em quatro elementos básicos:

ƒƒ Objetivos: são partes ou elementos do
conjunto. Dependendo da natureza do
sistema, os objetivos podem ser físicos
ou abstratos;
ƒƒ Atributos: são qualidades ou proprie-
dades do sistema e de seus objetos;
ƒƒ Relações de interdependência: um
sistema deve possuir relações internas
com seus objetos. Essa é uma qualidade
definidora crucial dos sistemas. Uma re-
lação entre objetos implica em um efei-
to mútuo ou interdependência;
ƒƒ Meio ambiente: os sistemas não exis-
tem no vácuo; são afetados pelo seu
meio circundante.
Entropia
Os sistemas fechados devem, de acordo
com o segundo princípio da termodinâmica,
eventualmente alcançar um estado de equilíbrio
em que o sistema permanece constante no tem-
po e os processos param. O estado de equilíbrio
eventualmente alcançado nos sistemas fechados
é determinado pelas condições iniciais. Isso sig-
nifica que a característica principal do sistema
fechado é a tendência inerente à movimentação
para um equilíbrio estático e à entropia. A entro-
pia, um conceito emprestado da termodinâmica,
diz respeito à tendência que todos os sistemas
fechados apresentam de passar a um estado caó-
tico ou aleatório, em que não há mais potencial
para a transformação de energia ou trabalho. As-
sim, a organização como sistema fechado tende
a aumentar a entropia com o passar do tempo,
caminhando para a desordem e consequente de-
clínio.
Equifinalidade
Os sistemas abertos, por sua vez, podem,
uma vez pressupostas algumas condições, alcan-
çar um estado constante de equilíbrio, de modo
que os processos e o sistema como um todo não
cheguem a um repouso estático. Ou seja, se em
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Teorias da Administração
um sistema aberto é alcançado um estado cons-
tante independentemente do tempo, esse estado
é independente das condições iniciais e depende
apenas das condições atuais do sistema. Essa pro-
priedade é denominada de equifinalidade. Desse
modo, a equifinalidade do sistema significa que
um certo estado final pode ser atingido de muitas
maneiras e de vários pontos de partida diferentes.
Mecanismo de Feedback
Os sistemas abertos são regulados, procu-
ram atingir metas e, portanto, são intencionais,
possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo,
a organização, mesmo sem estímulos externos,
não é um sistema passivo, mas um sistema intrin-
secamente ativo. Uma organização naturalmente
se mantém em desequilíbrio, chamado de estado
constante de um sistema aberto, e; é capaz de li-
berar potenciais ou tensões existentes em respos-
ta a estímulos libertadores.
Um estímulo, isto é, uma alteração nas con-
dições externas não causa um processo em um
sistema autonomamente ativo. Os mecanismos
de feedback correspondem a respostas a uma
perturbação externa. Partindo das saídas do sis-
tema, o feedback remete às suas entradas, de for-
ma a controlar o funcionamento do sistema, para
manter um estado desejado ou orientá-lo para
uma meta específica.
Saiba mais
Os mecanismos de feedback podem ter graus de com-
plexidade diferenciada. A regulação do feedback dá-se
por causalidade linear e unidirecional, enquanto a re-
gulação do sistema aberto dá-se por meio de intera-
ção multivariável. As regulações do primeiro tipo são
baseadas em arranjos ou estruturas preestabelecidas,
e as do segundo tipo, em interação dinâmica. Os ar-
ranjos ou estruturas de feedback são sistemas fecha-
dos com relação à energia e à matéria, embora sejam
abertos com relação à informação.
69
 Giselle Pavanelli
Geralmente, os circuitos de feedback são su-
perpostos a regulações primárias, como mecanis-
mos secundários de regulação, e se desenvolvem
a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser
classificado como positivo ou negativo, depen-
dendo do modo com o qual o sistema o respon-
de. O feedback ocorre quando há um desvio em
relação a um padrão e o sistema ajusta-se redu-
zindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de
feedback é o mecanismo mais importante para a
homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o
sistema pode também responder ampliando ou
mantendo esse desvio. A isso se dá o nome de
feedback positivo. Esse tipo de mecanismo é im-
portante no desenvolvimento do sistema.
O processo denominado “relação circular de
causa e efeito” é um exemplo de feedback positi-
vo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera des-
vios do sistema, podendo criar descontinuidade
e culminar na destruição desse sistema. Isso sig-
nifica que muitas vezes a circularidade pode le-
var o sistema à descontinuidade. As relações cir-
culares de causa e efeito precisam ser rompidas
antes que rompam o sistema. Daí se introduz o
feedback negativo.
Homeostase
O funcionamento autônomo do sistema e
seu impulso para realizar certos movimentos re-
presentam o princípio da homeostase, que foca-
liza exclusivamente uma tendência para o equilí-
brio. Em geral, o conceito de homeostase não é
aplicável a atividades espontâneas, a processos
cuja meta é a criação de tensões e não a redução,
aos processos de crescimento, desenvolvimento
e criação, e às leis dinâmicas, isto é, não baseadas
em mecanismos fixos, mas inerentes a um siste-
ma que funciona como um todo. Umas das tarefas
primárias dos muitos subsistemas interatuantes
é a manutenção do equilíbrio no sistema. A ho-
meostase é, essencialmente, um conceito sincrô-
nico, isto é, referente à manutenção da constância
durante um certo lapso de tempo.
70
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Diferenciação
Inversamente ao conceito sincrônico, exis-
tem conceitos desenvolvimentistas ou diacrôni-
cos, que são regras empíricas que estabelecem
que os sistemas vivos tendem a uma crescente di-
ferenciação e organização. Como existe um meio
ambiente circundante em constante mudança, o
sistema deve ser adaptável e capaz de ele próprio
efetuar mudanças e reordenar-se na base de pres-
sões ambientais. Assim, padrões difusos e globais
são substituídos por funções mais especializadas.
Um tipo de crescimento diferenciado nos
sistemas é o que Bertalanffy (2001) qualificou
como mecanização progressiva. Segundo suas
palavras, “o princípio da mecanização progressiva
exprime a transição da inteireza indiferenciada
para função mais alta, possibilitada pela especiali-
zação e divisão do trabalho, importa também, em
perda de potencialidade nos componentes e de
regulabilidade no todo.” A mecanização frequen-
temente conduz ao estabelecimento de partes
principais ou centros do sistema, isto é, compo-
nentes que dominaram o seu comportamento e
podem exercer uma causalidade desencadeado-
ra. Por meio desse processo, uma pequena alte-
ração em uma parte principal pode, por meca-
nismos de ampliação, causar grandes mudanças
no sistema total. Por esse motivo, deve ser esta-
belecida uma ordem hierárquica das partes ou
processos.
Hierarquias
Todo sistema compõe-se de sistemas de or-
dem inferior que, por sua vez, fazem parte de um
sistema de ordem superior. Desse modo, há uma
hierarquia entre os componentes do sistema. A
noção de hierarquia não está apenas relacionada
com os níveis de subsistemas, fundamentando-se
na necessidade de um abarcamento mais amplo
ou de um conjunto de subsistemas que compo-
nha um sistema mais amplo, visando à coordena-
ção das atividades e processos.

Fronteiras
Qualquer sistema possui fronteira, sejam
elas espaciais ou dinâmicas. As fronteiras espaciais
existem apenas em uma observação simplista.
Assim, todas as fronteiras são, em última análise,
dinâmicas. As fronteiras estabelecem uma sepa-
ração entre o sistema e o meio ambiente e fixam o
domínio em que devem ocorrer as atividades dos
subsistemas. Isso significa que toda organização
possui fronteira, isto é, uma determinação de seu
campo de ação. Desse modo, uma organização só
pode ser eficaz, a medida que conhece suas fron-
teiras, seu limite organizacional. Pensar em fron-
teiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da
análise sistêmica: o grau da abertura do sistema,
sua maior ou menor receptividade das organiza-
ções quanto a insumos e informações e suas pos-
sibilidades de crescimento e desenvolvimento.
Inputs e Outputs
Como os sistemas lidam com as desconti-
nuidades? Uma das formas foi dada por pesquisa-
dores da cibernética, que formularam o chamado
princípio da “caixa preta”. Suponhamos que em
um sistema organizacional, seus membros sabem
coletar informações ou insumos entram e saem,
mas ignoram ou não têm condições de levan-
tar dados sobre o que ocorre dentro do sistema.
É o fenômeno denominado em matemática de
“transformação”, algo que transforma um deter-
minado tipo de entrada (input) em um determi-
nado tipo de saída (output). Como a organização
não tem condições de momento para saber o que
está ocorrendo na “caixa preta”, ela procura intro-
duzir o input certo e obter o output desejado. Da-
qui percebe a importância do controle, tanto em
sistemas, quanto em atividades.
Churchman (1971) é um autor que focaliza
o aspecto da praticidade da teoria sistêmica no
campo administrativo, formulando considerações
básicas como o objetivo central do sistema, o seu
ambiente, os recursos e os componentes dos sis-
temas e suas respectivas medidas de rendimen-
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Teorias da Administração
to. Algumas definições que auxiliam na aplicação
prática dessa teoria são:
ƒƒ Sistemas: conjunto estruturado visan-
do a um fim, no qual existem relações
complexas e não triviais entre os ele-
mentos constitutivos, de modo que o
todo seja mais do que a soma das par-
tes. Exemplo: sistema econômico;
ƒƒ Sistema Operacional: conjunto de
atividades estruturadas, visando a um
objetivo estabelecido, especialmente à
produção de bens e serviços econômi-
cos ou socialmente valiosos. Exemplos:
empresa, hospital, escola;
ƒƒ Sistema Administrativo: conjunto de
recursos estruturados, constituídos de
pessoas, equipamentos, materiais e
procedimentos, destinados a processar
uma tarefa administrativa específica.
Exemplos: rotina de seleção e controle
de produção e materiais, controle de
desempenho;
ƒƒ Sistema de informação: subsistema
do sistema administrativo, destinado a
processar o fluxo de informação. Exem-
plos: sistema contábil, sistema de con-
trole de qualidade.
Alguns elementos dos sistemas são:
ƒƒ diretrizes, objetivos, planos, projetos,
metas;
ƒƒ entrada (input), saída (output), proces-
samento, meio externo, variáveis en-
dógenas, interface, ambiente externo,
variáveis exógenas;
ƒƒ laços positivos (amplificadores) e laços
negativos (estabilizadores);
ƒƒ sensor, medidor, controle, correção,
retroação, homeostase, regulador, ser-
vomecanismo, cibernética de segunda
ordem;
ƒƒ ruído, entropia, antissistema, redun-
dância.
71
 Giselle Pavanelli
Dicionário
Servomecanismo: mecanismo concebido para
cumprir sozinho certo programa de ação, execu-
tando seu próprio trabalho a partir de ordens que
lhe são dadas.
Alguns dos princípios da dinâmica do siste-
ma são:
ƒƒ Todas as partes de um sistema são re-
lacionadas. Assim, uma alteração em
uma das partes do sistema causa neces-
sariamente uma mudança em todas as
demais. Isso significa que a otimização
dos objetivos requer uma integração
do próprio sistema;
ƒƒ Em vista da grande complexidade que
existe no relacionamento entre as variá-
veis do sistema e em razão dos muitos
laços que interligam os subsistemas,
os efeitos das mudanças que incidem
sobre o modelo são contraintuitivos e
devem ser analisados pela construção e
validação de um modelo;
ƒƒ Quanto mais rápida a informação e
quanto menor o número de estágios
de um sistema, menores serão as oscila-
ções produzidas por uma perturbação
e mais rápida será a volta ao equilíbrio.
Outro esquema conceitual provém de al-
guns dos membros do instituto Tavistok de Lon-
dres, que sublinham a relação meio ambiente-
-grupos de trabalho, mostrando relações entre a
parte formal da organização (dimensão técnica)
e os aspectos grupais (dimensão social). Desse
modo, as organizações de trabalho podem ser
definidas como sistemas sociotécnicos estrutura-
dos, e os subsistemas psicossocial e técnico de-
vem ser encarados como parte da organização.
Na abordagem sistêmica das organiza-
ções, estas são vistas como sistemas sociotécni-
cos estruturados. Essa abordagem apresenta vá-
rios aspectos de interesse. As organizações são
72
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analisadas como sistemas abertos, relacionados
com outros sistemas, com os quais trocam infor-
mações. São sistemas dinâmicos, em constante
adaptação e mudança, buscando o equilíbrio, a
homeostase. Como sistemas que são, estão su-
jeitos a receber insumos (inputs), analisá-los e
liberá-los como resultados (produtos/serviços,
outputs). Em função desses produtos, o sistema
é então retroalimentado (por feedback) segundo
suas necessidades. Estabelece-se, então, um ciclo.
A compreensão dos processos administrativos foi
auxiliada pelo enfoque sistêmico, na medida em
que este demonstra um aspecto de organização
ainda não abordado. Ele oferece uma visão mo-
derna e abrangente, mostrando a parte formal
da organização (técnico) e também aspectos gru-
pais (social). Fornece, assim, meios de analisar as
organizações com seu atual estágio de desenvol-
vimento e complexidade.
Para os autores Kast e Rosenzweig (1992), o
enfoque sistêmico apresenta algumas limitações,
que derivam de alguns aspectos em si presentes.
A principal é que, por derivar muito das ciências
exatas, a abordagem trata a organização de forma
a criar um modelo. Mas as organizações são ainda
mais complexas do que os sistemas físicos ou bio-
lógicos. A visão da empresa como sistema parece,
às vezes, muito mecanizada, como se esta fosse
uma máquina física. Destacados esses aspectos, o
enfoque sistêmico ainda oferece grande utilidade
nos estudos sobre a organização.
Na Abordagem Sistêmica há uma forte ten-
dência em se enfatizar as funções (ou conjunto
de atividades) exercidas pelos indivíduos nos
subsistemas. Essa tendência faz surgir uma teoria
da organização de sistemas de papéis. Os autores
Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels,
por exemplo, apresentam esquemas conceituais
nos quais a Retroalimentação na organização é
entendida como um sistema de papéis, mediante
o qual as pessoas mantêm-se inter-relacionadas.
Em outros termos, se nas outras abordagens a ên-
fase estava na questão do papel dos indivíduos,
este é o ponto focal. O conjunto dos comporta-
mentos esperados de uma determinada posição
social no sistema social (que se transforma em

comportamento esperado na organização) rela-
ciona-se com outros indivíduos nos seus respec-
tivos papéis. É o chamado conjunto de papéis or-
ganizacionais – cada indivíduo com o seu papel.
O modelo de sistema de papéis baseia-se
na noção do papel social como sendo fundamen-
tal. É a ideia de que, existindo papéis, existem
também funções na organização que alteram ou
reforçam o comportamento desses papéis, con-
forme a expectativa de valores percebida, ou seja,
o comportamento potencial, no qual cada papel
funciona como um sistema. Quando a expectati-
5.2 Cibernética
O matemático Norbert Wiener (1894-1963)
foi quem formulou o conceito daquilo que seria
a principal ferramenta da visão holística das ciên-
cias: a cibernética. Seu propósito é a busca das
propriedades globais de um sistema, resultantes
do fato de se tratarem de um conjunto estrutura-
do que ultrapassa a simples soma de suas partes
(sinergia).
Um sistema mantém-se em funcionamento
enquanto é capaz de processar entradas, produ-
zindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar
os resultados de seu próprio desempenho como
informação autorreguladora, ajustando a si mes-
mo como parte do processo em andamento. Essa
capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wie-
ner de feedback e cedo seu uso foi disseminado
em várias áreas de atividade.
Uma ideia que intrigava Wiener era as se-
melhanças na maneira como funciona tanto um
animal quanto uma máquina autorregulável. Am-
bos, vistos como um sistema, precisam de entra-
das, processam essas entradas, transformando-as
em saídas como produtos. Nesse processo autor-
regulam suas partes quando uma disfunção co-
meça a surgir. Essa capacidade de perceber uma
disfunção e eliminá-la, para a cibernética, é a in-
formação.
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Teorias da Administração
va coincide com o esperado, será obtido o com-
portamento desejado.
Nessa abordagem, as variáveis organiza-
cionais são as que intervêm na relação social, tais
como a personalidade dos indivíduos e a relação
interpessoal. São variáveis que se referem à po-
sição, de caráter flexível ou rígido, o que é uma
extração do papel independentemente do papel
social no qual o indivíduo está inserido. Esse in-
divíduo é o chamado Homem Organizacional, so-
bre o qual a predisposição a atuar encaminhe-se
rumo às metas organizacionais.
Como esse modelo de funcionamento se
aplica também para organizações sociais, a di-
fusão do uso do computador na empresa leva à
ocorrência de um fenômeno já contemplado pela
cibernética: em que instâncias o homem, depois
(ou antes) de controlar o computador é por ele
controlado?
Em princípio, a missão do computador se-
ria poupar o homem de elevados volumes de tra-
balho. Mas, isso não é simples assim. O homem
sempre interagiu com a natureza percebendo
as suas infinitas gradações e sutilezas. Porém, o
computador nega ao homem essas séries contí-
nuas. O homem cria máquinas para que estas lhe
permitam alcançar diversos objetivos, mas o cus-
to disso é que ele, na sua inteireza, vê-se obrigado
a adaptar-se a elas.
É na Administração que a informática en-
contra o seu principal meio de difusão e, mais que
isso, o meio de operar esse processo de interação
“do homem para a máquina”, mas não da “máqui-
na para o homem”. Esse fenômeno não teria im-
portância maior se o computador não tivesse se
tornado uma entidade meio divinizada depois de
seu uso ter sido difundido em nível massivo. Em
outros tempos, a mercadoria, a máquina e o au-
tomóvel tornaram-se fetiches. Agora é a vez do
computador.
73
 Giselle Pavanelli
Dicionário
O fetiche da mercadoria, postulado por Marx,
opõe-se à ideia de “valor de uso”, uma vez que este
se refere estritamente à utilidade do produto. O
fetiche relaciona-se à fantasia (simbolismo) que
paira sobre o objeto, projetando nele uma relação
social definida, estabelecida entre os homens.
Verifica-se nas teorias administrativas, des-
de as propostas apresentadas por Taylor, uma
evolução para modelos mais elaborados, para
uma busca de conceitos que contemplem a orga-
nização em toda a sua complexidade. A teoria dos
sistemas, trazendo em seu interior a cibernética,
representa um passo decisivo nesse sentido. A ca-
minhada não parou por aí. A partir dos primeiros
anos da década de 1950 começaram a surgir es-
tudos que resultaram na teoria da contingência,
que é uma espécie de estado da arte atual da Ad-
ministração.
Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria
Contingencial revela a influência dos resultados
dos estudos desenvolvidos sobre o comporta-
5.3 Administração Estratégica
Segundo Cavalcanti (2003), a ideia do Pla-
nejamento Estratégico surgiu há 40 anos, no auge
da expansão e diversificação dos negócios, na
década de 1960. A autora menciona que recen-
temente o Planejamento Estratégico não estava
entre as prioridades mais altas dos executivos, no
entanto, na passagem do milênio essa situação
mudou e a estratégia está no topo das preocupa-
ções.
A autora traça a evolução do Pensamento
Estratégico, partindo da década de 1960 e iní-
cio de 1970, quando o formalismo e rigidez dos
modelos eram as características marcantes. O
trabalho de H. Mintzberg, com o modelo básico
de Análise SWOT (Strenghts = forças, Weaknesses
= fraquezas, Opportunities = oportunidades, Th-
74
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mento do ambiente externo em relação à tecno-
logia, visando o melhor caminho para se atingir
algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo. Para
o autor, cada tipo de organização, segundo o am-
biente e tecnologia disponível, irá configurar-se
mais mecanicista, organicista ou sistêmica.
A Teoria Contingencial pretende contem-
plar todas as bandeiras que surgiram desde o tay-
lorismo e dar uma conformação ao estilo admi-
nistrativo em função de cada realidade específica.
A abordagem contingencial enfatiza o am-
biente e a adequação da empresa a ele. Este é um
imperativo básico. A empresa precisa fazer isso
todos os dias porque o ambiente muda todos os
dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras graves
implicações, exige mudanças na estrutura da em-
presa, que demandam mexer com gente. E isso
é complicado. É possível que para se tornar mais
ágil seja necessário dar mais responsabilidade e
autoridade aos escalões inferiores, isso, por sua
vez, pode acarretar perda de poder e insegurança
aos gerentes e demais pessoas que exercem car-
gos mais altos dentro da empresa.
reats = ameaças), define o pensamento estratégi-
co preponderante da década.
O Planejamento Estratégico nos anos 1980
respondeu à rigidez das décadas anteriores com
o celebre trabalho de Michael Porter, quando, se-
gundo a autora, as empresas passaram a enfren-
tar uma concorrência crescente e, portanto, a ne-
cessidade de testar vantagem competitiva.
Segundo o autor Antonio Vico Mañas (em
Gestão Estratégica de Negócios, 2003), o posicio-
namento estratégico conforme um dos maiores
precursores do pensamento estratégico atual,
Michel Porter, tem uma essência básica que é a
escolha das atividades que sejam diferentes das
dos concorrentes. Isso garante o que se chama de
diferencial de competitividade, a vantagem com-
petitiva.

Michael Porter (1989) afirma que muitas
empresas perderam de vista a vantagem com-
petitiva em sua luta por crescimento e busca de
diversificação e que o fracasso das estratégias de
muitas empresas deve-se à incapacidade de tra-
duzir uma estratégia competitiva geral em etapas
de ação específicas, necessárias para se obter a
vantagem competitiva.
Para Porter, há cinco forças que dirigem a
concorrência na indústria:
ƒƒ a ameaça de entrada de novas empre-
sas nesse mesmo mercado;
ƒƒ a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes existentes;
ƒƒ a pressão dos produtos substitutivos;
ƒƒ poder de negociação dos compradores;
ƒƒ poder de negociação dos fornecedores.
Segundo o autor há três abordagens gené-
ricas, potencialmente bem-sucedidas que são: a
liderança no custo total, a diferenciação e o foco.
Vantagem Competitiva trata do modo como uma
empresa coloca de fato em prática as estratégias
genéricas (PORTER, 1989).
A perspectiva dos autores Prahalad e Ha-
mel, citados por Mañas (2003), defende que uma
organização tem que criar a perspectiva de com-
petências essenciais. Os trabalhos apresentam ta-
refas de administração de competências, que são:
ƒƒ identificar competências essenciais
existentes;
ƒƒ definir uma agenda de aquisição de
competências;
ƒƒ desenvolver as competências;
ƒƒ distribuir as competências;
ƒƒ proteger e defender a liderança das
competências.
Os princípios do pensamento estratégico
atual estão significativamente fundamentados
por esses autores e são amplamente difundidos
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Teorias da Administração
e debatidos pelos acadêmicos e executivos, cujo
interesse é a estratégia.
Ainda segundo o autor, o pensamento es-
tratégico no futuro estará voltado para a seguinte
pauta:
ƒƒ transformar empregados de tarefas em
profissionais pensantes;
ƒƒ repensar os papéis dos administradores
e dos empregados nas empresas estru-
turadas por processos;
ƒƒ reinventar os sistemas de gestão de re-
cursos humanos desde os treinamentos
até os esquemas de reconhecimento
dos esforços;
ƒƒ fazer com que o aprendizado seja parte
do dia a dia dos negócios da empresa;
ƒƒ moldar uma cultura que dê suporte à
nova maneira de trabalhar.
O autor Belmiro João (2003), participante
da mesma obra, ainda propõe outras estratégias
voltadas para o futuro, estratégias cujo foco são
as conversações e conexões com funcionários,
consumidores, não consumidores e parceiros. En-
tre as estratégias emergentes citadas pelo autor
estão:
ƒƒ atrair novos mercados;
ƒƒ construir novas organizações;
ƒƒ criar novos métodos de planejamento;
ƒƒ assumir riscos.
Uma outra visão de estratégia para o novo
contexto competitivo, segundo Moacir de Miran-
da Oliveira Jr. (2003), é de que o conhecimento
constitui o principal ativo estratégico das em-
presas. Segundo o autor, a administração do co-
nhecimento torna-se um processo crítico, pois
fatores como tipos de conhecimento na empresa,
transferência do conhecimento, criação de novos
conhecimentos e a relação da aprendizagem or-
ganizacional com o conhecimento exigem da es-
75
 Giselle Pavanelli
tratégia empresarial uma forma de administração
orientada para um desempenho superior.
O pensamento estratégico voltado para o
futuro também deve sofrer os impactos das for-
ças globais de mudança. Segundo os autores
mencionados, esse pensamento é considerado a
partir de questões como a transformação das re-
lações entre empresa e colaboradores, a criação
de novos mercados, a reinvenção de sistemas de
gestão, a criação de novos métodos de planeja-
mento e a administração do conhecimento orga-
nizacional.
As forças globais de mudança são explora-
das pelos autores Hodges e Grayson (2003) que
enfatizam a necessidade de uma nova postura
estratégica frente à revolução na tecnologia, nos
mercados, na demografia, no desenvolvimento
das sociedades e seus valores. Segundo esses au-
tores, tais forças têm um impacto significativo na
formulação das estratégias empresariais, pois te-
mas emergentes, decorrentes dessas mudanças,
como a ecologia e o meio ambiente, a saúde e o
bem-estar, a diversidade, os direitos humanos e
a organização das comunidades, são fatores que
impõem questões difíceis de prever, difíceis de
ignorar e muito difíceis de gerir quando dão erra-
5.4 Administração por Objetivos (APO)
A APO é uma técnica de direção de esforços
através do planejamento e controle administrati-
vo, fundamental no princípio de que, para atingir
resultados, a organização precisa antes definir
em que negócio está atuando e onde pretende
chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos
anuais da empresa, formulados na base de um
plano de objetivos em longo prazo (quinquenais
ou decenais) e os objetivos de cada gerente ou
departamento, baseados nos objetivos anuais da
empresa.
A administração por objetivos é um proces-
so pelo qual gerente, supervisor e subordinado de
uma organização identificam objetivos comuns,
definem as áreas de responsabilidade de cada
76
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do. Portanto, representam riscos e oportunidades
para a estratégia empresarial.
Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), ou-
tras questões impactam diretamente na formu-
lação de estratégias para o futuro. Os autores
afirmam que há quatro bilhões de pessoas nas
camadas mais pobres da população mundial (na
base da pirâmide), com necessidades humanas
básicas a serem supridas, quando a sociedade já
pressiona as grandes corporações para o desen-
volvimento de tecnologias, políticas ambientais e
produtos sustentáveis. Esse quadro forçará gran-
des corporações a repensarem suas estratégias
de mercado, de escala e modos de produção. Essa
questão será aprofundada pelo trabalho quando
tratarmos das estratégias que buscam o desen-
volvimento sustentável.
A Administração por Objetivos (APO) ou
administração por resultados constitui um mo-
delo bastante difundido e plenamente identifica-
do como o espírito pragmático e democrático da
teoria neoclássica. Seu aparecimento é recente:
em 1954, Peter f. Drucker publicou um livro que
caracterizava pela primeira vez a APO, tornando-
-se, por isso, o criador da Administração por Ob-
jetivos.
um em termos de resultados esperados e usam
esses objetivos como guias para a operação dos
negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes
que eliminarão qualquer hesitação do gerente, ao
lado de uma coesão de esforços em direção aos
objetivos principais da organização.
A maior parte dos sistemas da APO utiliza
o estabelecimento conjunto de objetivos: tanto
o executivo quanto o seu supervisor participa-
rão do processo de estabelecimento e fixação de
objetivos. Essa participação varia conforme o sis-
tema adotado, na maioria dos casos o supervisor
faz o trabalho preliminar, enquanto em outros os
consultores externos fazem quase tudo.
 Teorias da Administração

Basicamente, a APO está fundamentada Na APO, há um ciclo que envolve as seguin-

no estabelecimento de objetivos por posições da
gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser
denominados objetivos, metas, alvos ou finalida-
des, porém a ideia básica é a mesma: determinar
os resultados que um gerente, em determinado
cargo, deve alcançar; frequentemente a APO de-
fine objetivos quantificados (numéricos) e com
tempos predeterminados.
Sempre existe uma forma de correlacionar
os objetivos de vários órgãos ou gerentes envolvi-
dos, mesmo que nem todos os objetivos estejam
apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa
ligação é virtualmente automática, envolvendo
objetivos comerciais com os de produção, por
exemplo, ou objetivos de um nível com os objeti-
vos dos níveis superiores e inferiores.
A partir dos objetivos departamentais tra-
çados, o executivo e o seu superior elaborarão os
planos táticos adequados para alcançá-los da me-
lhor maneira; assim, os planos táticos constituirão
os meios capazes de alcançar aqueles objetivos
departamentais. Como a APO enfatiza a quanti-
ficação, a mensuração e o controle, torna-se ne-
cessário mensurar os resultados atingidos e com-
pará-los com os resultados planejados. Somente
os resultados que podem ser mensurados podem
ser aplicados a APO. Praticamente todos os siste-
mas da APO possuem alguma forma de avalia-
ção e de revisão regular do progresso efetuado,
através dos objetivos já alcançados e daqueles a
serem alcançados, permitindo que algumas pro-
vidências e novos objetivos sejam tomados.
tes etapas:
ƒƒ Fixação dos objetivos Globais da em-
presa;
ƒƒ Elaboração do Planejamento Estratégi-
co;
ƒƒ Fixação dos Objetivos Departamentais
para o ano;
ƒƒ Elaboração do plano tático do departa-
mento;
ƒƒ Desdobramento do Plano Tático em
Planos Operacionais;
ƒƒ Avaliação dos resultados alcançados
em comparação com os objetivos de-
partamentais;
ƒƒ Revisão nos Planos ou nos objetivos de-
partamentais;
ƒƒ Avaliação dos recursos alcançados em
comparação com os objetivos departa-
mentais.
A maior parte dos sistemas da APO envol-
ve mais o superior do que o subordinado. Há
casos em que o superior estabelece os objetivos,
“vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse
processo frequentemente usado é muito mais
controle por objetivos do que administração por
objetivos.

5.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), finalizamos aqui o aprendizado sobre a teoria contingencial e dos sistemas, os
tipos de sistemas: entropia, equifinalidade, mecanismos de feedback, homeostase, diferenciação, hierar-
quias, fronteiras e inputs e outputs. Cobrimos também a cibernética, administração estratégica e adminis-
tração por objetivos.

77
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 Giselle Pavanelli

5.6 Atividades Propostas

1. Qual a finalidade da Teoria Geral de Sistemas?

2. A Administração por Objetivos (APO) tem um ciclo que envolve algumas etapas. Cite quais são
essas etapas.

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 6 TEMAS EMERGENTES

A administração atual traz alguns temas ex-

tremamente importantes, inerantes as empresas
contemporâneas; esses temas serão cobertos ao
longo deste nosso último capítulo.

6.1 Administração Participativa

A administração participativa existe desde a ƒƒ reuniões do gerente com sua equipe.

antiguidade e foi inventada pelos antigos gregos,
com o nome de democracia. No início do século
XX, os primeiros especialistas da administração
defendiam a participação dos funcionários no
processo decisório e no controle de seu próprio
trabalho. Nos anos 1960, essas ideias evoluíram
e avançaram bastante. No começo da década de
1980, os japoneses contribuíram muito para di-
vulgar técnicas da participação aplicada à direção
de empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas
disseminaram-se em outras empresas de outros
países.
O trabalho de grupo é uma das ferramentas
mais importantes da administração participativa.
Para praticar a administração participativa, nor-
malmente utiliza-se alguma forma de trabalho de
grupo:
ƒƒ equipes autogerenciadas;
ƒƒ círculos de qualidade;
ƒƒ assembleias e reuniões;
ƒƒ grupos de trabalho;
ƒƒ equipes kaizen;
ƒƒ comissões, conselhos deliberativos e
órgãos colegiados de forma geral;
Inversamente, sempre que se organiza um
grupo para realizar alguma tarefa, é recomendá-
vel dirigi-lo de forma participativa. Não há receitas
para a aplicação da Administração Participativa,
esta é muito mais filosofia ou política de trabalho
do que técnica. Cada dirigente e empresa podem
criar seus próprios métodos de administração
participativa.
No sistema hierárquico, o chefe é dono do
grupo. No sistema participativo, o chefe assume o
papel de orientador, treinador, animador, planeja-
dor e organizador de atividades, junto com a sua
equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equi-
pe (como maestro ou técnico esportivo) do que
simples capataz de tarefas. Porém, a autoridade
do cargo está presente em qualquer sistema de
administração.
Mesmo nos sistemas mais participativos,
como conjuntos musicais, condomínios, clubes,
cooperativas e associações, a figura dos gerentes
sempre é necessária. Administração participativa
não significa acabar com os gerentes.
Administrar participativamente não signi-
fica deixar de administrar. Ao contrário, uma vez
que aumenta o envolvimento do chefe com seus

79
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 Giselle Pavanelli
auxiliares e se amplia seu papel de coordenador
de equipe, o aprimoramento de sua competência
técnica continua a ser importante.
As pessoas, provavelmente a maioria, gos-
tam de tomar decisões por conta própria, assumir
responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua
maioria, portanto, as pessoas preferem chefes e
ambientes de trabalho participativos.
Administrar participativamente não signi-
fica abandonar as funções de chefia e liderança.
Disciplina, ordens, instruções e orientações con-
tinuam ser necessárias em qualquer regime de
administração. A administração não exclui o uso
da autoridade.
A responsabilidade final sempre é indivi-
dualizada. No regime participativo, todos com-
partilham a responsabilidade, mas no final o líder
é sempre quem presta contas.
Há problemas que exigem decisões unilate-
rais. Por exemplo: o parque público deve ser fre-
quentado pelos motoqueiros? No fim das contas,
a prefeitura deverá decidir sozinha, correndo o
risco da impopularidade inerente a um problema
desse tipo. Ou seja, a administração participativa
não funciona bem naqueles casos em que não se
consegue decidir qual grupo deve participar.
6.2 Aprendizagem Organizacional
O tema Aprendizagem Organizacional con-
siste na organização capaz de lidar com os pro-
blemas de hoje e aproveitar as oportunidades
do futuro. Imagine uma organização em que to-
dos falam e todos ouvem. Imagine uma organi-
zação capaz de aplicar novas teorias, técnicas e
ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de
assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de
acompanhar a mudança. Imagine uma empresa
em que todos os seus membros caminham para
o mesmo objetivo, em que todos se empenham
em aprofundar e expandir as suas capacidades
enquanto uma coletividade, enquanto um todo.
80
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A administração participativa também não
resolve problemas cuja solução depende muito
mais da competência técnica de um único indiví-
duo que de uma multidão de pessoas interessa-
das, porém despreparadas.
Saiba mais
Ela (a administração participativa) é um dos principais
ingredientes nas “receitas de excelência” das empresas
de classe mundial. Adotar a administração participati-
va é uma mudança da postura que exige a aquisição
de novas habilidades e atitudes, e não simplesmente
mudança de procedimentos. A experiência demons-
tra que é possível implantar rapidamente procedi-
mentos participativos. Por exemplo, é possível implan-
tar processos de planejamento participativo, círculos
de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de repre-
sentantes eleitos de funcionários, ou câmaras setoriais,
de um dia para outro. Porém, normalmente é preciso
tempo para o aprendizado.
Mesmo o chefe mais participativo deve es-
tar preparado para dizer não e explicar ao grupo
que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do
sucesso, mas já sei qual é a do fracasso: tentar
agradar a todos”, disse o presidente Kennedy.
O autor Kuethe (1974) define aprendizagem
como um subproduto dos esforços de uma pes-
soa para alcançar uma meta desejada ou de sua
participação em uma atividade desejada. Normal-
mente, a meta visada pela pessoa não é aprender,
mas chegar ao estado de quem adquiriu certas
habilidades ou alcançou certos objetivos.
O artigo de Amorim (2004) Aprendizagem
e conhecimento no mundo do trabalho apresenta
o aprender como a capacidade de executar no-
vas condutas ou, ainda, de explicar a realidade
de outra maneira, a partir de novas coerências
e conexões, sendo que aprender é um processo
individual controlado por quem aprende. Ao que

ensina, cabe propiciar condições adequadas à
aprendizagem.
Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendi-
zagem é um processo de mudança, resultante de
prática ou experiência anterior, que pode vir, ou
não, a manifestar-se em uma mudança perceptí-
vel de comportamento.
Atenção
O autor Peter Senge (2003) afirma que o ser hu-
mano vem ao mundo motivado a aprender, ex-
plorar e experimentar. Para o autor “as melhores
organizações do futuro serão aquelas que desco-
brirão como despertar o empenho e a capacida-
de de aprender das pessoas em todos os níveis
da organização.”
O processo de aprendizagem é definido
através de algumas características básicas, citadas
pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):
ƒƒ processo dinâmico: a aprendizagem
não é um processo de absorção passiva
pois é realizada através da atividade do
aprendiz, envolve a participação total e
global do indivíduo, seus aspectos físi-
co, emocional, intelectual e social;
ƒƒ processo contínuo: desde o início da
vida, a aprendizagem está presente no
cotidiano do ser humano;
ƒƒ processo global: a aprendizagem inclui
todos os aspectos motores, emocionais,
ideativos e mentais do indivíduo;
ƒƒ processo pessoal: ninguém aprende
por outrem. A aprendizagem é intrans-
ferível e individual. Cada indivíduo tem
seu ritmo de aprendizagem;
ƒƒ processo gradativo: a aprendizagem
não tem um fim em si, pois situações
e experiências novas trazem outros co-
nhecimentos para o homem;
ƒƒ processo cumulativo: ensinamentos
e experiências são acumulados com o
objetivo de progressiva adaptação e
ajustamento social.
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Teorias da Administração
O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda
faz um breve resumo acerca das principais teo-
rias da aprendizagem que a definem como: a)
behaviorista (a aprendizagem ocorre através de
estímulos e respostas que, consequentemente,
ocasionarão uma mudança no comportamento);
b) cognitiva (a aprendizagem ocorre quando o in-
divíduo busca algo novo em seus conhecimentos
antigos); c) construtivista (a aprendizagem ocorre
através da relação entre o indivíduo e o meio em
que vive); d) significativa (a aprendizagem ocorre
quando o indivíduo estabelece uma relação da
nova informação com algo relevante para seu co-
nhecimento).
Conforme as definições de aprendizagem
desses autores, o aprendizado faz parte da natu-
reza humana e os seres humanos (isentos de pa-
tologia mental ou física que os bloqueie) gostam
de aprender algo novo, que instigue a mente e
a alma, que os desafie, desde que o processo de
aprendizagem seja concebido em um ambiente
favorável.
A aprendizagem está relacionada com os
símbolos humanos ou o que “significa” para o ser
humano. Portanto, por seu intermédio, nós recria-
mos, tornamo-nos capazes de fazer aquilo que
não fazíamos antes, adquirimos uma nova visão
do mundo e da nossa relação com ele, ampliamos
nossa capacidade de fazer parte do processo de
desenvolvimento humano.
O autor Peter Senge (2003) afirma que as
organizações só aprendem através de indivíduos
que aprendem e o aprendizado individual não
garante o aprendizado organizacional, mas sem
ele não há como ocorrer aprendizado organiza-
cional.
A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz críti-
ca à expressão “organizações que aprendem”, pois
segundo a autora as pessoas aprendem e não as
organizações, mesmo que as primeiras aprendam
também a partir das experiências e situações pro-
piciadas pela organização.
Argyris (1992) também traz uma definição
distinta sobre a aprendizagem organizacional.
Para o autor trata-se do processo através do qual
os indivíduos da organização detectam erros e os
81
 Giselle Pavanelli
corrigem ao reestruturar a teoria em uso da em-
presa. O autor cita dois tipos de aprendizagem:
ƒƒ Aprendizagem em circuito único: apoia-
-se na habilidade de detectar e corrigir
o erro com relação a um dado conjunto
de normas operacionais;
ƒƒ Aprendizagem em circuito duplo: de-
pende da capacidade de olhar dupla-
mente a situação, ou seja, questionar
a relevância das normas de funciona-
mento.
De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem
organizacional está inteiramente ligada a um ci-
clo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor,
esse ciclo é caracterizado por uma interação entre
a ação e reflexão, assim como as experiências do
passado e as atuais, através de um processo per-
manente de feedback. Dessa maneira, o processo
de aprendizagem organizacional pode ser esta-
belecido através da relação dos seguintes passos:
ƒƒ experiência concreta;
ƒƒ observações e reflexões;
ƒƒ formação de conceitos abstratos e ge-
neralizados;
ƒƒ teste de implicações dos conceitos em
novas situações.
Segundo menciona o artigo de Vasconcelos
e Felício (2001), para a aprendizagem organiza-
cional os indivíduos devem dispor de habilidades
para criar, adquirir e transferir conhecimentos,
além da capacidade de modificar seu comporta-
mento, de modo a refletir os novos conhecimen-
tos e ideias. Para os autores, o processo de apren-
dizagem organizacional envolve quatro estágios:
conscientização, compreensão, ação e análise. En-
tão, esses autores consideram que haja três tipos
básicos de aprendizagem: aprender como me-
lhorar o conhecimento organizacional existente
(aquisição); aprender a criar um novo conheci-
mento organizacional, ou seja, inovar (criação);
82
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disseminar ou transferir o conhecimento para as
várias áreas da organização (disseminação).
Segundo os autores Garvin et al. (1998), o
aprendizado é algo corriqueiro na organização.
Ele ocorre continuamente em todas as empresas
duradouras. Entretanto, raramente é planejado e
administrado para que ocorra de maneira rápida,
sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos
da empresa. Para esses autores algumas das ca-
racterísticas do aprendizado nas organizações
são:  
Dicionário
Corriqueiro: que circula habitualmente; corrente,
vulgar. No contexto da aprendizagem organiza-
cional, significa que é comum e trivial.
ƒƒ aprendizado não é meramente reativo
mas, sim, intencional, eficaz e conecta-
do ao objetivo e à estratégia da organi-
zação;
ƒƒ aprendizado é oportuno, prevendo os
desafios, as ameaças e as oportunida-
des, e não simplesmente reagindo às
crises;
ƒƒ aprendizado cria flexibilidade e agilida-
de para que a organização possa lidar
com a incerteza;
ƒƒ as pessoas se consideram capazes de
gerar continuamente novas formas de
criar os resultados que mais desejam;
ƒƒ as mudanças que caminham lado a lado
com o aprendizado criam raízes, em vez
de serem transitórias.
Ao analisarmos as definições sobre apren-
dizagem organizacional, conforme as referências
dos autores já citados, podemos constatar que a
aprendizagem organizacional depende da apren-
dizagem individual e o processo se dá em um am-
biente que envolve todos os indivíduos de uma
organização, através da disseminação do conhe-
cimento e experiências compartilhadas.

O processo de aprendizagem organizacio-
nal pode ser facilitado e direcionado pela empre-
sa. No entanto, a aprendizagem dar-se-á somente
através dos indivíduos. Ainda que a organização
adote modelos adequados ao processo de apren-
dizagem, seus planos podem ser frustrados,
quando não considerada a complexidade da na-
tureza humana e dos problemas da organização.
Segundo Amorim (2004), um dos primeiros
problemas da aprendizagem nas organizações é
como obter as condutas consideradas adequadas
aos objetivos empresariais, como coordenar um
processo que é pessoal, particular, ao longo de
eventos coletivos, sob o controle da organização.
Para a autora, o drama da organização é encontrar
meios para controlar e induzir aprendizagem e
conhecimento a serviço de seus objetivos, já que
o aprendizado é individual e particular. Conforme
Amorim, o desenvolvimento de novas condutas
pode ser entendido como o ampliar da capacida-
de da adaptação do indivíduo sob a perspectiva
da completude humana, ou seja, sem a limitação
de sua aprendizagem apenas ao desenvolvimen-
to de competências para a produtividade, permi-
tindo-lhe a percepção sobre a organização e o
mundo a sua volta.
A autora ainda ressalta a utilização de trei-
namentos exclusivos com o uso de técnicas, que
desperdiçam recursos, os quais desconsideram a
complexidade da aprendizagem e, também, as
dificuldades em propiciar um ambiente de traba-
lho e o modelo hierárquico propício à aprendiza-
gem, além da cultura, das condições de vida e da
formação escolar como fatores que implicam no
processo de aprendizagem individual e particular
dos seres humanos na organização.
Os autores Fleury e Fleury (1995) reforçam
esses conceitos, quando afirmam que aprendiza-
gem organizacional não envolve apenas a elabo-
ração de novos mapas cognitivos, possibilitando
uma melhora na compreensão do ambiente ex-
terno e interno, mas também a definição de no-
vos comportamentos que confirmam a efetivida-
de do aprendizado.
Ao apresentar modelos que buscam faci-
litar a aprendizagem organizacional, fazemo-
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Teorias da Administração
-lo, considerando os conceitos e definições das
dificuldades apresentadas pelos autores acima
mencionados. Assim, conforme os autores Fleury
e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem orga-
nizacional implica em:
ƒƒ superar o modelo taylorista de separa-
ção entre os que pensam e os que exe-
cutam; envolve um processo contínuo
de inovação e aprendizagem coletiva a
ser realizado pelos indivíduos da orga-
nização;
ƒƒ inovar, qualificar, explicitar e comparti-
lhar objetivos organizacionais; envolve
comprometimento com o desenvol-
vimento organizacional, que deve ser
consistente com o desenvolvimento
individual;
ƒƒ formar gestores que desenvolvam habi-
lidades de autoconhecimento e conhe-
cimento da cultura organizacional.
Segundo os autores Garvin et al. (1998),
para adquirir qualidades pró-aprendizado, o mo-
delo para as organizações que aprendem tem al-
gumas práticas diferenciadas, tais como:
ƒƒ O cultivo de uma visão holística das coi-
sas, a qual faz com que as organizações
complexas funcionem e as coisas que
geram a mudança criem raízes, além de
propiciar o uso da lógica dos sistemas
para diagnosticar necessidades e proje-
tar novas ações de modo que o apren-
dizado seja eficaz e a mudança perma-
nente;
ƒƒ Não reserva esses insights somente para
um pequeno grupo de pessoas em car-
gos-chave. Sabe que somente com uma
participação ampla na geração do co-
nhecimento e na criação da mudança é
possível criar o desejo e o entusiasmo
pela mudança contínua. O amplo en-
volvimento também melhora a eficácia
das ações porque insights múltiplos en-
83
 Giselle Pavanelli
tram em ação e aumentam a flexibilida-
de e a agilidade da organização;
ƒƒ Patrocina programas para aperfeiçoar
e diversificar continuamente as capa-
cidades dos funcionários e aumentar
a sua capacidade de mudar. As descri-
ções de cargo são relativamente fluidas
e baseiam-se nas tarefas que precisam
ser executadas no momento;
ƒƒ Tem plena consciência de que o apren-
dizado organizacional ocorre por meio
de processos específicos e faz esforços
explícitos e contínuos para melhorá-los.  atitudes. Os modelos mentais tornam-
Para os autores, é necessário tornar explíci-
tos os processos de aprendizado, pois a partir dis-
so a organização pode melhorar a capacidade da
aprendizagem. Entre as ações mencionadas no
artigo estão:
ƒƒ Tornar o ambiente externo mais saudá-
vel para o aprendizado;
ƒƒ Melhorar a infraestrutura de aprendiza-
do;
ƒƒ Aperfeiçoar o conhecimento e as habili-
dades de aprendizado das pessoas.
O trabalho de Vasconcelos e Felício (2001)
menciona que é cada vez maior o número de
empreendedores e dirigentes organizacionais in-
teressados em compreender e fortalecer a capa-
cidade de aprendizagem em suas organizações.
Para os autores essa preocupação com a apren-
dizagem abrange atividades e investimentos em
pesquisa, treinamento, gestão, marketing, além
da valorização de novos modelos gerenciais que
propiciem a capacidade criadora, a flexibilidade,
o trabalho em equipe, o autodesenvolvimento e
a autonomia.
De acordo com Senge (2003), para se obter
um método ou modelo eficiente, capaz de tornar
uma organização cada vez melhor no processo de
aprender, é preciso considerar cinco disciplinas,
as quais devem trazer uma mudança na mentali-
dade do indivíduo:
84
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ƒƒ Domínio pessoal: através do domínio
pessoal, as pessoas aprendem a clarear
e aprofundar os seus objetivos. É capaz
de esclarecer o que realmente é impor-
tante para o indivíduo, onde ele deve
concentrar as suas energias, como de-
senvolver a paciência e como ver a rea-
lidade de maneira objetiva;
ƒƒ Modelos mentais: são ideias profun-
damente arraigadas, generalizações e
imagens que influenciam o modo das
pessoas encararem o mundo e as suas
-se espelhos, aprendendo a desenterrar
imagens interiores do mundo, trazen-
do-as à superfície;
ƒƒ Objetivo comum: consiste em objeti-
vos, valores e compromissos que sejam
compartilhados em conjunto por mem-
bros da organização. Se a organização
tem um objetivo comum, concreto e
legítimo, seus membros dão tudo de si
e aprendem não por obrigação, mas es-
pontaneamente;
ƒƒ Aprendizagem em grupo: as habilida-
des coletivas são maiores que as habili-
dades individuais. Através do diálogo, o
grupo poderá desenvolver várias ideias
relevantes para a organização. Quando
o grupo aprende, além de produzir re-
sultados extraordinários, seus integran-
tes se desenvolvem com maior rapidez
no sentido individual;
ƒƒ Raciocínio sistêmico: só é possível en-
tender um sistema observando-o como
um todo, não apenas uma de suas par-
tes. O negócio e outros trabalhos são
sistemas que devem ser analisados em
conjunto. Raciocínio sistêmico é uma
estrutura conceitual, uma integração
de conhecimentos e instrumentos com
o objetivo de tornar mais claro esse
conjunto e mostrar modificações para
melhorá-lo. É considerada a quinta dis-
ciplina, pois integra as demais, mos-

trando que o todo pode ser maior que a
soma de todas as partes isoladas.
O autor Mauro Martens (2002) menciona
outras abordagens ou modelos do aprendizado
nas organizações. Ele faz referência ao trabalho
de Mcgill e Slocum, o qual aponta para cinco
comportamentos de aprendizagens essenciais
em organizações onde se dá o processo de apren-
dizagem:
ƒƒ abertura: aumento da gama de pers-
pectivas, maximizando as experiências
e criando alternativas;
ƒƒ pensamento sistêmico: capacidade
de ver conexões entre eventos, assun-
tos e detalhes de dados;
ƒƒ criatividade: sob a ótica da flexibilida-
de ou interesse dos indivíduos em mu-
dar comportamentos e situações e libe-
rar a flexibilidade pessoal, sem medo do
fracasso;
ƒƒ eficácia pessoal: comportamento a
partir do qual os membros da organiza-
ção sentem que podem e devem apren-
der a influenciar significativamente seu
mundo;
6.3 Empreendedorismo e Liderança
O empreendedorismo é um tema de inte-
resse de diferentes profissionais, economistas,
administradores e cientistas sociais. Os que mais
avançaram nos estudos são os administradores
e economistas. A definição para empreendedor
está ligada a uma pessoa ousada, que traz resul-
tados, cria negócios e toma a iniciativa.
Os empreendimentos, em algum momen-
to, carecem de algum tipo de monopólio, espe-
cialmente ao nascer. É nesse momento que o
empreendedor consegue levantar barreiras que
impeçam a entrada de competidores e, assim,
fortalecer o negócio criado.
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Teorias da Administração
ƒƒ empatia: aprender a usar habilidades
de pensar do ponto de vista da outra
pessoa ou examinar novas dimensões a
fim de estabelecer e reestabelecer rela-
cionamentos.
Sob a perspectiva dos parágrafos acima, é
possível constatar que há uma crescente preocu-
pação com o “aprender” nas organizações, no en-
tanto, implementar modelos organizacionais que
facilitem a aprendizagem não é tarefa fácil, pois o
próprio aprender é complexo, além de ser parti-
cular e individual.
Os modelos podem ser úteis e os princípios,
pertinentes. Entretanto, as organizações devem
considerar a aprendizagem respeitando a indivi-
dualidade e autonomia dos sujeitos no desenvol-
vimento do trabalho.
A motivação das pessoas para o aprendiza-
do e resolução de problemas complexos é outro
fator que deve ser levado em conta no proces-
so de aprendizado, pois a “vontade” da natureza
humana pode mover ou estagnar o processo de
aprendizagem, inclusive no ambiente organiza-
cional.
A experiência do sucesso do empreendi-
mento transforma o ambiente, a empresa e o pró-
prio empreendedor, que passa a acreditar que há
algo diferente, algo maior do que os outros. O que
pode ameaçar o empreendimento é o medo de
perder o status alcançado, experiência da maioria
dos empreendedores que fracassam.
Ao longo da vida em algum momento as
pessoas são empreendedoras e a experiência
marca e transforma a pessoa de alguma maneira.
A psicologia do empreendedor é balanceada por
ganhos e perdas: quanto mais perdemos, menos
temos confiança em empreender.
85
 Giselle Pavanelli
A confiança e capacidade de julgamento do
empreendedor pode ser definitiva para empreen-
der em determinado momento ou situação. O so-
nho, a visão, o espaço, a genialidade, o desprezo
pelas normas são fatores que podem impulsionar
os empreendedores. Ao tratarem do empreen-
dedorismo, as teorias da administração admitem
esses fatores.
O empreendedor caminha paralelamente
ao líder até certo ponto, pois o empreendedor
é um realizador e, dependendo da situação, ele
utiliza métodos agressivos e fora dos padrões e
condutas aceitáveis. No entanto, o líder com uma
visão atualizada, preocupa-se com a conduta e
apoio do grupo ou da maioria, atento politica-
mente, diferente do empreendedor que pode uti-
lizar-se de qualquer método para obter o sucesso.
Definições de importantes autores sobre o
assunto:
ƒƒ Richard Cantillon: agente especial
dentro do capitalismo, árbitro, participa
e se retira, imprevisível.
ƒƒ Jean Baptiste Say: capacidade de
avaliação, julgamento, percepção do
cenário, visão da oportunidade. Ação
humana, combinação de objetos apa-
rentemente sem conexão entre si, for-
mando um novo objeto, capacidade de
inovação.
ƒƒ Kirzner: alerta a atração de oportuni-
dades de lucro.
ƒƒ Schumpeter: produção de algo novo
e revolucionário que empresta do que
já existe para criar o novo. O sucesso
depende da intuição, do que depois se
provará ser o certo, completar tarefas
que a maioria não tem ideia da existên-
cia, foco na oportunidade e nada mais.
Os motivos para o empreendedor, apesar
dos riscos, sonho e desejo de fundar seu próprio
“reino/dinastia”, provam-se superior aos demais.
Experimentar o sucesso, prazer de criar, exercitar
energias e ingenuidade não passam necessaria-
86
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mente pelo dinheiro, mas pela experiência do
domínio, da admiração. Então, o empreendedor
combina as mesmas coisas de maneira diferente,
novas combinações, introdução de um novo pro-
duto, novo método de produção, conquista fon-
te de matéria-prima, abertura de novo mercado,
uma empresa que busca o monopólio ou a que-
bra de monopólio.
Segundo Kouzes e Posner (1996), liderança
é relacionamento entre líder e seguidores. Um
quadro completo da liderança somente pode ser
desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o
que eles buscam ou admiram em um líder. A pes-
quisa dos autores mostra que a maioria das pes-
soas quer líderes que sejam honestos, competen-
tes, visionários e inspiradores. Em resumo, Kouzes
e Posner (1996) dizem querermos líderes que te-
nham credibilidade e um claro senso de direção.
Bergamini (1994) afirma que não existe ain-
da um consenso quanto à definição do fenômeno
liderança, tão pouco, não é de se estranhar que a
palavra liderança reflita coisas diferentes para di-
ferentes pessoas. Assim sendo, os pesquisadores
frequentemente passam a definir liderança par-
tindo de uma perspectiva individual, ressaltando
aquele aspecto do fenômeno que seja mais signi-
ficativo para eles.
Yuki apud Bergamini (1994) faz uma revisão
nos trabalhos e pesquisas realizadas sobre o tema
liderança. Entre as principais definições estão:
ƒƒ Liderança é o comportamento de um
indivíduo quando está dirigindo as ati-
vidades de um grupo em direção a um
objetivo comum (HEMPHILL; COONS,
1957).
ƒƒ Liderança é um tipo especial de relacio-
namento de poder caracterizado pela
percepção dos membros do grupo no
sentido de que outro membro do gru-
po tem o direito de prescrever padrões
de comportamento na posição daque-
le que dirige, no que diz respeito à sua
atividade na qualidade de membro do
grupo (JANDA, 1960).

ƒƒ Liderança é influência pessoal, exercida
em uma situação e dirigida através do
processo de comunicação, no sentido
de alcançar um objetivo específico ou
objetivos (TANNENBAUM; WESCHLER;
MASSARIK, 1961).
ƒƒ Liderança é uma interação entre pes-
soas na qual uma apresenta informação
de um tipo e de tal maneira que os ou-
tros se tornam convencidos de que seus
resultados serão melhorados, caso se
comporte da maneira sugerida ou de-
sejada (JACOBS, 1970).
ƒƒ Liderança é o início e a manutenção da
estrutura em termos de expectativa e
interação (STOGDILL, 1974).
ƒƒ Liderança é o incremento da influência
sobre e acima de uma submissão mecâ-
nica com as diretrizes rotineiras da or-
ganização (KATZ; KAHN, 1978).
ƒƒ Liderança é o processo de influenciar
as atividades de um grupo organizado
na direção da realização de um objetivo
(ROUCH; BEHLING, 1984).
Outras definições de liderança, de autores
especialistas nos estudos organizacionais sobre o
tema são muito importantes:
ƒƒ Liderança é um relacionamento de in-
fluência entre líderes e liderados que
têm por intenção verdadeiras mudan-
ças e resultados que refletem seu pro-
pósito conjunto (ROST apud RAUSCH,
2004).
ƒƒ Liderança é uma arte. E, na arte de li-
derar, o instrumento do artista é o seu
próprio ser. Dominar a arte de liderar é
dominar a si próprio. Em última instân-
cia, o desenvolvimento da liderança é
um processo de autodesenvolvimen-
to (KOUZES; POSNER apud MARINHO;
JAYR, 2005).
ƒƒ Liderança é a capacidade de que um in-
divíduo possui de aglutinar pessoas ao
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redor de uma ideia, de um princípio, de
uma filosofia ou de um objetivo, espon-
taneamente (RODRIGUEZ apud LISBOA,
2005).
Segundo Kotter (1992), a palavra ‘liderança’
é usada de duas maneiras básicas na conversa do
dia a dia:
ƒƒ Para se referir ao processo de mover um
grupo (ou grupos) de pessoas em algu-
ma direção através de meios (principal-
mente) não coercitivos;
ƒƒ Para se referir a pessoas que ocupam
posições onde se espera liderança (na
primeira definição).
Na conversa normal, de acordo com o autor,
a segunda definição é a mais comum. No entan-
to, Kotter trata a liderança quase sempre no pri-
meiro sentido, como um processo (não como um
grupo de pessoas). Conforme o autor, o emprego
da expressão liderança “boa” ou “eficaz” tem ain-
da outros significados, que em sua maioria des-
tacam um ponto-chave. A “boa” e pura liderança
move as pessoas em direção a seus verdadeiros
e melhores interesses a longo prazo, não leva as
pessoas à beira de um precipício, não desperdiça
seus parcos recursos e não desenvolve o lado es-
curo da natureza humana das pessoas.
Os modelos e estudos em liderança en-
volvem fatores comuns como a interação entre
pessoas e a existência de influência intencional
por parte do líder sobre os liderados. No entan-
to, esses pressupostos são tratados sob diferentes
enfoques, que serão abordados a partir de suas
principais características.
Segundo Covey (2003), liderança reside
em comunicar as pessoas seu valor de modo tão
claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa
comunicação não deve ser feita apenas por um
indivíduo, mas pela cultura, pela organização em
si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de re-
muneração, o processo de seleção, os planos de
capacitação e desenvolvimento. A liderança, con-
87
 Giselle Pavanelli

forme Covey (2003), está baseada em princípios
e voltada para a eficácia pessoal. O autor acredita
ainda em oito princípios que tornam as pessoas
mais eficazes e produtivas:
ƒƒ ser proativo;
ƒƒ começar as coisas tendo um fim em
mente;
ƒƒ estabelecer prioridades – o primeiro, o
segundo...;
ƒƒ pensar em ganhar;
ƒƒ procurar primeiro compreender e de-
pois ser compreendido;
ƒƒ criar sinergia;
ƒƒ afiar a serra ou preparar-se;
ƒƒ buscar a própria voz e inspirar outros a
encontrar a sua independência.
Kotter (1992) afirma que a liderança é um
assunto obscuro em que sobejam as opiniões.
Contudo, é possível fazer algumas afirmações
básicas sobre o que ela é dentro do contexto da
complexa organização moderna. As conclusões
básicas do autor assim se resumem:
ƒƒ A liderança eficaz para qualquer ativi-
dade em organizações complexas é o
processo de criar uma visão do futuro
que leve em consideração legítimos
interesses a longo prazo das partes en-
volvidas nessa atividade. Além disso,
refere-se também ao desenvolver uma
estratégia racional para se mover em
direção a essa visão, conquistar o apoio
dos principais centros de poder cuja
cooperação, anuência ou trabalho de
equipe sejam necessários para produzir
esse movimento e motivar em alto grau
esse grupo central de pessoas cujas
ações são fundamentais para implantar
a estratégia.
ƒƒ Nesse sentido, liderança em geral não
é a mesma coisa que aquilo a que cha-
mamos de “administração”, embora,
com certeza, os dois não sejam incom-
patíveis – na verdade, nos dias de hoje,
ambos são cada vez mais necessários
em cargos gerenciais. No fundo, admi-
nistração é processo de planejar, orçar,
organizar e controlar alguma atividade
através do emprego de técnicas (mais
ou menos) científicas e de autoridade
formal.
ƒƒ Esse tipo de liderança é também dife-
rente daquilo que muitas pessoas as-
sociam a espírito empreendedor. Os
empreendedores bem-sucedidos são
com frequência (nem sempre) muito
independentes, obstinados e provincia-
nos, e, por isso, não se adaptam bem a
organizações complexas, exceto como
diretores-presidentes.
ƒƒ O tipo de liderança discutido pelo autor
não é do domínio exclusivo do diretor-
-presidente ou da alta administração. É
encontrada, e cada vez mais necessária,
em praticamente todos os níveis da hie-
rarquia das organizações. Sem ela, as
empresas parecem ter dificuldade para
lidar com o ambiente de negócios com-
plexos e de grande intensidade compe-
titiva.
ƒƒ A aparência real dessa liderança – que
envolva charutos e vozes ríspidas, can-
ções e cadillacs cor-de-rosa, quer en-
volva algo bem menos importante que
qualquer dessas coisas - varia muito
em setores e níveis diferentes da em-
presa. As variações refletem um pouco
o contexto específico envolvido – por
exemplo, o tipo das pessoas, o tipo e a
escala das atividades. Em certo sentido,
a abordagem ou estilo associado à li-
derança eficaz muitas vezes parece “se
adaptar” à situação específica em que é
encontrado.

88
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br

Multimídia
Filme: A Rede Social
Direção: David Fincher
Sinopse: Em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), analista de sistemas graduado em
Harvard, se senta em seu computador e começa a trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis anos e 500 milhões de
amigos mais tarde, Zuckerberg se torna o mais jovem bilionário da história com o sucesso da rede social Facebook.
O sucesso, no entanto, o leva a complicações em sua vida social e profissional.
Segundo Kouzes e Posner (1996), um con-
junto de estudos de pesquisa sobre liderança
vem sendo conduzido nas três últimas décadas.
Best-sellers recentes focalizam a liderança e líde-
res. Entretanto, esse campo carece de consenso
exatamente sobre o que é liderança, como ela se
diferencia da gerência e se pode ser medida e de-
senvolvida.
ƒƒ Maquiavel – Manutenção do Poder
através da Lei e da Força.
ƒƒ Teoria dos Traços – Características indi-
viduais associadas ao Líder.
ƒƒ Behaviorismo – Estilos de Liderança –
Autocrático – Democrático.
ƒƒ Teorias Situacionais – Contingenciais –
Situacional.
ƒƒ Teorias Transacionais – Influência no re-
lacionamento entre líderes e liderados.
ƒƒ Teoria Transformacional – Interação
entre líderes e liderados: Emancipação-
-Moralidade-Motivação.
ƒƒ Teoria da Atribuição – Percepção da
mente dos seguidores.
ƒƒ Liderança para o Serviço – bem-estar
do grupo – desejo de servir – Greenleaf.
Conforme os autores, a confiança e a par-
ticipação organizacionais na tomada de decisão
também estão ligadas. A confiança tem mostra-
do ser o “previsor” mais significativo da satisfação
dos indivíduos com sua organização. Indepen-
dente do nível de participação de uma pessoa na
tomada de decisões e do ajuste entre os níveis de
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Teorias da Administração
participação desejada e real, as pessoas que têm
mais confiança nos líderes organizacionais são as
mais satisfeitas com seu nível de participação.
A visão de liderança estrutural reflete um
comportamento organizacional baseado no co-
nhecimento e decisões do líder, que procura
orientar o processo de liderança pela execução
das tarefas e implementação das suas ideias e
estratégias. A visão estrutural, devido a sua cen-
tralização na figura do líder e orientação para as
tarefas, quando não efetiva, pode incorrer em
comportamentos tirânicos e no comando desu-
mano.
A liderança focada nos recursos humanos
influencia comportamentos voltados para as pes-
soas. Segundo essa perspectiva a produtividade e
o sucesso da empresa dão-se através das pessoas.
Os líderes que acreditam nessa visão tendem a
gastar mais tempo com seus liderados, buscam
a participação das pessoas no processo decisório
e fortalecem o poder de ação dos funcionários,
tendo-os como parceiros, ou seja, a serviço dos
seus liderados, como facilitadores. A não eficácia
desse modelo pode estar no fato do líder não ser
responsável e abdicar de suas responsabilidades.
A visão da liderança como um sistema po-
lítico entende o comportamento organizacional
como uma arena de persuasão, negociação e
coerção, se necessário. Os líderes políticos valo-
rizam a construção de relacionamentos e a troca
de influências. A não eficácia desse modelo se
dá através de relacionamentos manipuladores,
fraudulentos, em que o líder esconde seus reais
propósitos e coage por palavras ou ações seus li-
derados.
89
 Giselle Pavanelli
A liderança sob a visão simbólica entende
a organização como um teatro, em que os perso-
nagens recebem impressões que devem conduzir
seu comportamento na empresa. Os líderes exer-
cem papéis heroicos e demonstram coragem ao
assumirem riscos, comunicarem suas visões com
convicção, demonstrarem com entusiasmo suas
experiências e capturarem atenção de seus lide-
rados para suas histórias. Essa perspectiva de li-
derança, quando não eficaz, idealiza o líder e cria
uma cortina de fumaça em torno de eventos e
pessoas que não são reais.
Ao refletirmos sobre as influências dos es-
tudos em liderança no comportamento organiza-
cional, podemos notar que visões mais abertas,
ou seja, ocasiões em que os liderados participam
do processo decisório e reconhecem a legitimi-
dade do líder, o desenvolvimento das relações é
mais favorável ao ambiente, visto que os estudos
baseados nas características do “grande homem”
ou na visão estrutural já não são suficientes para
tratar o contexto organizacional complexo que,
então, estabelece-se.
Quantos aos estudos comportamentais, si-
tuacionais e transacionais, ou seja, as visões me-
nos estruturais, fatores que tendem a orientação
para a tarefa ou para pessoas, agregados às con-
siderações sobre as variáveis ambientais e contin-
genciais parecem ter maior adesão ao comporta-
mento organizacional.
Um erro frequente de compreensão sobre
a liderança refere-se ao seu emprego associado
à posição de hierarquia. Sempre que o termo li-
derança surge, ele rapidamente encaixa-se, men-
talmente, no ponto alto dos organogramas. Já se
acostumou com esse tipo de ideia, e, portanto,
qualquer outro conceito que se tente descrever
é motivo para suspeita e forte resistência para re-
fletir a respeito.
O modelo de educação pelo qual as crian-
ças são submetidas é carregado dessa percepção,
levando-as, posteriormente, a uma crença conse-
quente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclu-
sive, a já conhecida frase: “Manda quem pode,
obedece quem tem juízo”. Nesse tipo de cultura a
figura de um líder pode se configurar a partir do
90
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poder autoritário, superior, intransponível e, em
alguns casos, aquele que causa medo.
Todavia, várias pessoas de diferentes luga-
res e organizações despertaram para uma outra
realidade: a liderança possui outras caracterís-
ticas, diferenciando-se do tradicional modelo
hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença
presente, existe para servir. Inverte-se, então, o
papel anteriormente determinado de que o líder
deveria ser servido. Nesse modelo, o servir está
presente em duas vias, mas essencialmente, ele
deve estar disponível na liderança. Esse concei-
to traduz-se nas relações aprofundadas que se
criam, a partir do compromisso mútuo ou pro-
pósito compartilhado entre as partes, da respon-
sabilidade pessoal, da influência que é exercida
ao invés da imposição, da motivação obtida pelo
respeito e da mudança que se processa com o
passar do tempo. Para que ocorra essa evolução é
necessária a aprendizagem constante, levando os
membros do grupo a uma transformação pessoal.
Da hierarquia do organograma passa-se ao mo-
delo circular, em cuja base está o relacionamento
humano como o maior bem a ser cultivado.
A liderança é exercida pelos vários mem-
bros do grupo, dependendo da circunstância e
da necessidade presentes. Portanto, é situacional.
Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser
líder por determinado período e retornar ao seu
lugar de seguidor. Há um líder, contudo, que cria
oportunidades para que os seguidores atuem na
liderança, e, inclusive, prepara-os para um dia da-
rem prosseguimento às atividades organizacio-
nais. Ele não retém o conhecimento e a prática da
liderança, dividindo-os com os demais.
Nessa perspectiva, ao se ter a pessoa como
figura central na vida da organização, surge um
novo desafio a ser observado: o gerenciamento.
Eis aqui outra forma errônea de se considerar a li-
derança, que não deve ser entendida como uma
posição para administrar os processos. A defini-
ção para o gerenciamento que é compreendido
pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do
planejamento, do orçamento, da organização,
da direção, do controle, da produção, da venda e
da estabilidade organizacional. Por outro lado, a

liderança, cujo foco está nas pessoas, é observa-
da pela criação de visão e estratégias, geração de
cultura e valores comuns, colaboração quanto ao
6.4 Benchmarking
Os japoneses têm uma palavra chamada
“dantotsu” que significa lutar para tornar-se o
“melhor do melhor”, com base em um processo
de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concor-
rentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abor-
dagem de planejamento estratégico. Durante a
última década, ele tem produzido resultados im-
pressionantes em companhias como a Xerox, a
Ford e a IBM e é conhecido como benchmarking.
Benchmarking é...
um processo contínuo.
uma investigação que fornece informações valiosas.
um processo de aprendizado com outros.
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que
rápido e fácil.
requer disciplina.
uma ferramenta viável a qualquer organização e
mais um modismo da administração.
aplicável a qualquer processo.
Benchmarking surgiu como uma necessida-
de de informações e desejo de aprender depres-
sa, como corrigir um problema empresarial.  gras e procedimentos para que os objetivos sejam
A competitividade mundial aumentou
acentuadamente nas últimas décadas, obrigan-
do as empresas a um contínuo aprimoramento
de seus processos, produtos e serviços, visando
oferecer alta qualidade com baixo custo e assu-
mir uma posição de liderança no mercado em
que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento
exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos
seus próprios paradigmas.
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crescimento, inspiração e motivação dos colabo-
radores na criação das mudanças.
Benchmarking é um processo contínuo de
comparação dos produtos, serviços e práticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes
ou empresas reconhecidas como líderes. É um
processo de pesquisa que permite realizar com-
parações de processos e práticas “companhia a
companhia” para identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade ou vantagem
competitiva. 
Benchmarking não é...
um evento isolado.
uma investigação que fornece respostas simples e
“receitas”.
cópia, imitação.
Na aplicação do benchmarking, como todo o
processo, é preciso respeitar e seguir algumas re-
alcançados e exista uma constante melhoria do
mesmo. Nesse processo existe um controle cons-
tante desde sua implantação (plano do processo)
até a sua implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar bench-
marking deve analisar os seguintes fatores: ramo,
objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e
custos, antes da definição ou aplicação do melhor
método, pois cada empresa individualmente tem
as suas necessidades que devem ser avaliadas an-
tecipadamente à aplicação do processo. 
91
 Giselle Pavanelli
Outra vantagem do benchmarking é a mu-
dança da maneira de uma organização pensar
sobre a necessidade para melhoria. Benchmar-
king fornece um senso de urgência para melho-
ria, indicando níveis de desempenho atingidos
previamente em um processo de parceiro do es-
tudo. Um senso de competitividade surge à me-
dida que uma equipe reconhece oportunidades
de melhorias, além de suas observações diretas, e
os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e aplicação
de pensamento inovador a fim de conseguir sua
própria melhoria de processo.  marking é um conceito que está alterando con-
É necessário que as organizações que bus-
cam o benchmarking como uma ferramenta de
melhoria, assumam uma postura de “organiza-
ção que deseja aprender com os outros” para que
possam justificar o esforço investido no processo,
6.5 Empowerment
O empowerment é uma alternativa geren-
cial com ênfase no comprometimento e engaja-
mento do pessoal, que permite contratar, treinar
e remunerar funcionários para tomarem decisões
baseadas em informações, recursos e apoio. É dar
aos mesmos autoridade e habilidade para mudar
a maneira como eles fazem seu trabalho.
Para tornar o empowerment uma realida-
de, a empresa deve reconhecer que é necessário
delegar poder de decisão e responsabilidade aos
funcionários.
Será que nossos gerentes estão preparados
para essa nova forma de administração? No Bra-
sil encontramos muitos gerentes paternalistas e
motivados pelo poder pessoal. Enquanto os pa-
ternalistas estão despreocupados com o compor-
tamento de equipe e preferem centralizar todo
o poder sob suas asas, os motivados pelo poder
podem gerar um forte espírito de equipe, além
de produzir um alto nível de lealdade. Lealdade
essa, que não está dirigida a empresa e sim, a si
mesmos. Quando um gerente desse tipo deixa
o cargo, segue-se uma grande desorganização.
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pois essa busca das melhores práticas é um traba-
lho intensivo, consumidor de tempo e que requer
disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola
em que se aprende a aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no
processo da organização pode nos permitir vis-
lumbrar oportunidades e também ameaças com-
petitivas, constituindo um atalho seguro para a
excelência, com a utilização de todo um trabalho
intelectual acumulado por outras organizações,
evitando os erros e armadilhas do caminho.  
Mais do que uma palavra mágica, o bench-
sideravelmente o enfoque da administração, em
que o mesmo é composto de atributos que deter-
minarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das
empresas.
Todo o espírito de equipe conseguido até então,
perde-se.
Pode-se concluir que esses dois tipos de ge-
rentes estão longe de ser o tipo ideal para qual-
quer empresa, com ou sem empowerment. O con-
junto das empresas brasileiras está repleto deles.
O gerente ideal é o gerente institucional.
Esse gerente consegue motivar seus subordina-
dos, dando-lhes responsabilidades e conseguin-
do criar espírito de equipe. Com isso, os funcioná-
rios tornam-se leais à empresa e não à sua pessoa
em particular. 
Sobre a ótica do empowerment, o gerente
institucional é indispensável, pois sua definição
básica é reconhecer o valor dos funcionários e
delegar-lhes suficiente poder de decisão e res-
ponsabilidade, para que possam desempenhar
as suas tarefas e resolver todo tipo de problema
por conta própria. Conseguir isso sem trabalho de
equipe e sem equipes autodirigidas é impossível. 
O empowerment será uma realidade no
Brasil quando houver uma séria reformulação do
conceito de gerência: acabar com a insegurança

quanto ao ato de delegar funções, aumentar a ca-
pacidade gerencial, dar maior credibilidade e trei-
namento aos funcionários para que os mesmos
se tornem membros participantes da empresa e
não só mão de obra desqualificada. A ideia de es-
trutura hierarquicamente constituída passa a ser
substituída pela de uma célula. Nessa nova estru-
tura (caótica e organizada), todos se encontram
fazendo suas tarefas e ajudando uns aos outros.
Equipe autodirigida é isso.  tem de determinado problema, ou um
Para que isso se torne realidade, é necessá-
ria uma redefinição do poder nas empresas. Seria
necessário, também, que a organização investisse
na capacidade da equipe em resolver problemas.
Isso só é possível através da qualificação e treina-
mento dos mesmos – os empresários devem co-
meçar a pensar em capital intelectual. 
As organizações dinâmicas estimulam os
seus colaboradores a participarem do proces-
so decisório. Isso, no entanto, não significa que
eles sempre tenham autoridade para tomar as
decisões estratégicas. É preciso diferenciar entre
delegação da autoridade para tomar decisões e
o empowerment dos empregados. O líder de uma
organização dinâmica deve saber distinguir os
dois conceitos e operar em função deles:  mas de como as decisões são tomadas e, portan-
ƒƒ Delegação é o ato de transferir a alguém
dentro da organização a autoridade
para tomar decisões. Geralmente, é de-
legada uma tarefa ou atribuição especí-
fica por um determinado tempo a uma
pessoa ou equipe particular. Realizada
a delegação, o executivo deve apoiar as  envolvido e comprometido com o que for decidi-
decisões resultantes das tarefas delega-
das, a não ser que a organização corra
sérios riscos,  caso  não  possa  absorver
os eventuais equívocos que venham a
ser cometidos.
ƒƒ Empowerment é o processo pelo qual
os colaboradores participam e influen-
ciam todo o processo decisório, mas
não se responsabilizam necessariamen-
te pelas decisões estratégicas.
ƒƒ O poder dos participantes no processo
deriva do valor que suas contribuições
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têm para influir e afetar a escolha final a
ser feita pelo tomador de decisão.
ƒƒ O processo se dilui por todas as dire-
ções da organização – lateral, de cima
para baixo e de baixo para cima. O
executivo pode, por exemplo, compro-
meter os membros de sua equipe nas
decisões que lhe são afetas. Um cola-
borador pode influir na percepção que
outro colaborador pode e deve influen-
ciar a decisão que lhe foi delegada por
sua liderança. 
Em qualquer equipe pode haver diferentes
complexos de interação para a tomada de deci-
são. A decisão pode ser o eu-sozinho, o eu-com-
-alguns, alguns-com-todos, ou mesmo todos-
-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e
do consenso que o decisor ou decisores têm para
a tomada de decisão. A equipe, em cada situação
específica, é que legitima a decisão tomada, quer
seja apenas do executivo sozinho, com a partici-
pação de alguns, ou de todos. O ambiente de tra-
balho democrático não decorre de quem decide,
to, qual o seu nível de consenso e legitimidade
entre os membros da equipe. A natureza da inte-
ração entre os participantes da equipe é recípro-
ca. Ninguém consegue genuinamente envolver e
comprometer outrem em um processo decisório
sem compreender e discutir as suas opiniões e
sugestões; assim como ninguém pode se sentir
do, se o tomador de decisões não estiver aberto e
receptivo às observações que lhe são feitas pelos
demais. 
Construir um ambiente democrático de tra-
balho, propício à participação, requer o estabele-
cimento e a manutenção continuada de atitudes
e comportamentos de mútuo respeito entre as
partes. O participante precisa agregar competên-
cia à equipe ou exibir uma folha de serviços rele-
vantes ao processo decisório grupal. O executivo,
em contrapartida, precisa valorizar a participação
93
 Giselle Pavanelli

de cada  um  e estar disponível para utilizar, sem- Como etapa final de implementação de um
pre que possível, as contribuições recebidas.  processo decisório democrático em equipe, os
Desde que o executivo esteja aberto à parti- participantes, naturalmente, não só devem apoiar
cipação, os membros das equipes devem decidir as decisões tomadas, mas também, reafirmar leal-
se estão dispostos e se são capazes de oferecer dade ao executivo e a toda a equipe, fixando no-
reais contribuições ao processo decisório grupal.  vas etapas de aprofundamento das interações em
O papel do executivo é ouvir, avaliar as in- jogo.
formações e contribuições que obteve e tomar as Construir um ambiente de trabalho demo-
decisões que lhe competem. Já que tem a última crático e participativo pode ser longe, cansativo
palavra nas decisões estratégicas, o executivo tem e custoso. Frequentemente, requer melhoria dos
a responsabilidade de explicar plena e respeitosa- níveis de educação, treinamento, aconselhamen-
mente aos participantes de sua equipe as razões to, consultoria e gestão do conjunto da equipe
que o levaram a seguir por um caminho em de- e de seus integrantes individualmente. Mas, em
trimento de outros. Se as explicações não forem contrapartida, também oferece excelentes retri-
claras e convincentes, é melhor que o executivo buições e retornos.
se prepare para a perda de participação de seus
subordinados nas tomadas de decisão futuras.

6.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo estudamos a administração participativa, aprendizagem organiza-

cional, empreendedorismo e liderança, benchmarking e empowerment.
Vamos agora verificar seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.

6.7 Atividades Propostas

1. O processo de aprendizagem organizacional é definido através de algumas características bá-

sicas. Quais são essas características?

2. Defina empowerment e como este pode se tornar realidade nas organizações.

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 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Prezado(a) aluno(a), o intuito desta apostila foi apresentar os conceitos básicos da Administração,
definindo o significado dessa ciência e de seus processos. Analisamos também o papel do administrador
e suas principais atribuições no âmbito da organização.
Verificamos como o advento da Sociedade Industrial influiu na evolução da Teoria Administrativa
e ainda apresentamos os principais autores da Escola Clássica da Administração, destacando como suas
teorias, elaboradas no auge das mudanças ensejadas pela industrialização, conferem às tarefas o status
de questão central para a administração.
Estudamos as teorias e abordagens que não estão incluídas na Escola Clássica da Administração.
Iniciamos essa abordagem com a Escola das Relações Humanas, cujos autores se distinguem de Taylor,
Fayol, Ford e Weber por sua ênfase nas pessoas, e não na tarefa ou na estrutura. Finalmente, vimos o sur-
gimento de novas ideias no campo da Administração, consequência das mudanças ocorridas na década
de 1950, após a Segunda Guerra Mundial.
Espero que você tenha tido um bom proveito. Até a próxima!

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 RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPÍTULO 1
1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que definisse alguns termos importantes em Administração.
Vamos a eles:
Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. São explicações, interpre-
tações ou proposições sobre a realidade.
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos.
Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações.
Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle (também conhecidos como
Princípios da Administração).
Objetivos: resultados esperados.
Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle.
Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática
das organizações.
Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque
para analisar e tratar a administração.
Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, como, por exemplo, modelo japonês de
administração.
Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, por exemplo,
mecanicista, comportamental etc.

2. As abordagens das Teorias da Administração podem ser classificadas quanto a sua ênfase:
ƒƒ nas tarefas;
ƒƒ na estrutura organizacional;
ƒƒ nas pessoas;
ƒƒ no ambiente;
ƒƒ na tecnologia.

3. Caro(a) aluno(a), a força do sindicalismo gerou leis de proteção ao trabalhador e, associada ao

pensamento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acabou
por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus humanos) e,
portanto, a procurar, na otimização do uso dos recursos, novos métodos e processos de racio-
nalização do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o início
do século XX.

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 Giselle Pavanelli

4. Atualmente, o Administrador, além de permanentemente atualizado com as mais modernas

técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, deve estar preparado também
para atuar em todas as formas organizacionais, desde associações de bairros, cooperativas,
pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos, não governamentais, culturais etc.,
além das tradicionais grandes empresas comerciais e industriais.

CAPÍTULO 2
1. Prezado(a) aluno(a) os quatro princípios considerados de fundamental importância nas Teo-
rias da Administração são:
a) Planejamento;
b) Organização;
c) Direção;
d) Controle.

2. Uma das definições mais comumente utilizada para “organização” foi feita por Chiavenato
(1997, p. 16):
Uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define
a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da
diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante.
A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em
prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.

3. As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do papel do

administrador. Tornar-se-á mais fácil, acredita-se, entender a sua importância e complexidade
e como o profissional de administração está inserido nesse processo, quais os desafios e as
responsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuação futura. Tem tam-
bém por objetivo esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas (ta-
refas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia); enfatizar que o administrador deve possuir
conhecimentos nessas áreas específicas, a fim de desempenhar adequadamente sua missão;
mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo constante aperfeiçoa-
mento; que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução
de problemas e respostas para todas as dúvidas.

CAPÍTULO 3
1. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar
está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito
difícil organizá-la de outra forma. Nesta questão você pode explorar fatores como excessiva
burocratização leva a uma situação de engessamento dos processos, das decisões.

2. Dentre várias podemos citar como principais críticas: com o mecanismo, não houve preocu-
pação com o elemento humano; com a superespecialização do operário, e o fracionamento
das tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada e com a visão microscópica do ho-
mem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele é um ser social.

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 Teorias da Administração

CAPÍTULO 4
1. Alguns princípios foram fundamentais para originar a Teoria das Relações Humanas, como,
por exemplo: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida
do povo americano; desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psi-
cologia e a sociologia; as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâ-
mica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração; as conclusões da Ex-
periência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

2. Caro(a) aluno(a), nesta questão você pode citar a Negação do conflito empresa-funcionário;
a restrição de variáveis e da amostra (pesquisa feita em fábricas); a concepção utópica (visão
idealizada de um funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho); ênfase excessiva nos
grupos informais; ausência de novos critérios de gestão; não apresentou uma visão socioeco-
nômica realista das relações empresa-funcionário.

CAPITULO 5
1. A Teoria Geral dos Sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis
característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza
de seus elementos componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem
certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a
qualquer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a
teorias generalizadas.

2. A APO envolve as seguintes etapas: fixação dos objetivos globais da empresa; elaboração do
planejamento estratégico; fixação dos objetivos departamentais para o ano; elaboração do
plano tático do departamento; desdobramento do plano tático em planos operacionais; ava-
liação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais; revisão
nos planos ou nos objetivos departamentais; avaliação dos recursos alcançados em compara-
ção com os objetivos departamentais.

CAPÍTULO 6
1. O processo de aprendizagem é definido através de algumas características básicas, citadas
pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):
ƒƒ processo dinâmico: a aprendizagem não é um processo de absorção passiva pois é reali-
zada através da atividade do aprendiz, envolve a participação total e global do indivíduo,
seus aspectos físico, emocional, intelectual e social;
ƒƒ processo contínuo: desde o início da vida, a aprendizagem está presente no cotidiano do
ser humano;
ƒƒ processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos
e mentais do indivíduo;
ƒƒ processo pessoal: ninguém aprende por outrem. A aprendizagem é intransferível e indivi-
dual. Cada indivíduo tem seu ritmo de aprendizagem;
ƒƒ processo gradativo: a aprendizagem não tem um fim em si, pois situações e experiências
novas trazem outros conhecimentos para o homem;

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 Giselle Pavanelli

ƒƒ processo cumulativo: ensinamentos e experiências são acumulados com o objetivo de pro-

gressiva adaptação e ajustamento social.

2. O empowerment é uma alternativa gerencial com ênfase no comprometimento e engajamen-

to do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionários para tomarem decisões
baseadas em informações, recursos e apoio. É dar aos mesmos autoridade e habilidade para
mudar a maneira como eles fazem seu trabalho. Para tornar o empowerment uma realidade, a
empresa deve reconhecer que é necessário delegar poder de decisão e responsabilidade aos
funcionários.

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 REFERÊNCIAS

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