Gouldner

Regras burocráticas representam interesses concretos da

coalizão dominante; Con itos e resistência a mudança são fenômenos
típicos de estruturas burocráticas, uma vez que não há unanimidade;
O grau de burocratização é função do nível de resistência do sistema;
A regra estabelece espaços para negociação.
Relata três tipos de estrutura burocrática:
- Falsa burocracia: regras não representam interesse de grupo;
- Burocracia representativa: regras representam interesses de
todos os grupos;
- Burocracia autocrática: regras que um grupo, impõem a outro
grupo; muitos con itos; não existe con ança; resistência.
Funções encobertas (latentes) das regras - Permitem o controle a
distância; restringem as relações entre as pessoas, aumentando a
impessoalidade; restringem a arbitrariedade do superior e legitimam a
sanção, opõem-se ao clientelismo; tornam possível a apatia; geram um
espaço de negociação entre o subordinado e a hierarquia
Gouldner descreve alguns comportamentos informais que ajudam
os gerentes a coordenar as atividades de seus subordinados: não
aplicação proposital das regras, que permite gerar um espaço de
negociação; supervisores devem usar de exibilidade e de certo nível
de tolerância com os seus subordinados.

Selznick
De nição dos dilemas e contradições básicas da ação social,
responsáveis por disfunções. Dilema 1 – contradição entre teoria e
prática, discurso e ação. Dilema 2 – entre participação (ideal) e
escolha seletiva (realidade). Dilema 3 – contradição entre as
dimensões de perenidade e da uidez das políticas administrativas.
Dilema 4 – De um lado, o apego as regras e aos padrões burocráticos
formais, e do outro, a renovação de políticas administrativas.
Atores sociais são recalcitrantes (resistem) e resistem ao
controle social, devendo ser levados a cooperar. Ideal burocrático é
uma cção pois o indivíduo não deixa sua personalidade do lado de
fora da organização.
Organizações devem permitir aos indivíduos a busca de seus
interesses especí cos, obtendo, a partir disso, seu comprometimento
Matriz institucional e forças do meio ambiente levam organizações a
se ajustarem continuamente.
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 Cooptação como mecanismo de absorção de novos elementos pela

coalizão dominante. Cooptação é o processo de absorção de novos
elementos pela coalizão que detém o poder em uma organização.

Crozier
A ação coletiva é um construto social; Regras burocráticas são
formas de instituir a cooperação entre atores sociais autônomos; As
soluções organizacionais são contingentes, indeterminadas e mudam
com o tempo; Existem nas organizações múltiplas logicas de ator
igualmente validas; Os atores organizacionais perseguem interesses
especí cos dentro de um jogo de soma zero; Atores sociais que
controlam “zonas de incertezas pertinentes” possuem maior poder na
estrutura organizacional; Mudança como processo de criação de um
novo sistema de regras e normas pelos atores sociais.

Três dilemas de Blau e Scott:

1. Comunicação e coordenação - Fluxo de comunicação
importante para a solução de problemas; debate permite esclarecer
pontos, favorecendo a inovação. O con ito pode di cultar a
coordenação quando se trata de tomar decisões rápidas.
2. Disciplina burocrática e especialização pro ssional – enquanto
ao pro ssional cabe representar o interesse dos seus clientes, ao
burocrata cabe representar os da organização; enquanto a autoridade
do burocrata se baseia em um contrato legal, a do pro ssional baseia-
se no conhecimento que existe em sua especialização técnica;
enquanto as decisões dos burocratas são concordadas pelos seus
superiores, as decisões dos pro ssionais seguem padrões
internacionalizados.
3. Planejamento administrativo e a iniciativa - avanço tecnológico
exige esforço criativo. Destino das organizações depende da iniciativa
e criatividade vs. Persiste a necessidade de planejamento e controle.

Teoria Geral dos Sistemas

Integração dos diversos ramos da ciência; objetivo de unidade da
ciência; integração da educação Bertalanffy concebeu o modelo de
sistema aberto, que entendeu como um complexo de elementos em
interação e em intercambio continuo com o ambiente.

Eric Trist
Identi cação de dois subsistemas sociais: técnico e social.
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 O subsistema técnico corresponde às demandas da tarefa, a

implantação física e ao equipamento existente, responsável pela
e ciência potencial da organização; O subsistema social refere-se às
relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que
transforma a e ciência potencial em e ciência real.
O trabalho não pode ser apenas considerado um conjunto de
tarefas rotineiras e individuais justapostas, mas sim um sistema de
atividades que tem uma unidade clara, formada por partes
diferenciadas que devem ser integradas e reagir; O grupo
organizacional deve ser a unidade de analise principal; O próprio
grupo de trabalho tem de se ajustar de modo informal e organizar o
seu trabalho e não o controle burocrático excessivo; Quando o sistema
de trabalho necessita ser modi cado, são as funções e tarefas que
devem ser vistas como redundantes e modi cadas, e não os
indivíduos; Os papeis sociais no ambiente de trabalho não devem ser
prescritivos, pois os atores sociais têm autonomia, e vão se sentir
mais à vontade para modi car seu comportamento; Os indivíduos não
são meras extensões de máquinas, eles as completam; A padronização
excessiva das habilidades di culta a mudança organizacional; O
redesenho das tarefas em conjunto com os operários e empregados
que as executam aumenta o comprometimento desses com o trabalho.

• Características das organizações como sistemas abertos:

1. Importação de energia: A organização recebe insumos do
ambiente, ou seja, matéria-prima, mão de obra.
2. Processamento: A organização processa esses insumos com
vista em transforma-los em produtos
3. Exportação de energia: A organização coloca seus produtos no
ambiente.
4. Ciclos de eventos: A energia colocada no ambiente retorna à
organização para repetição de seus ciclos de eventos (feedback).
5. Entropia negativa: Todas as formas organizadas tendem a
morte. Mas as organizações, por meio da reposição qualitativa de
energia, podem resistir.
6. Informação e retroalimentação: Os insumos podem ser
informativos, possibilitando a organização de conhecer o ambiente e
seu funcionamento. E a organização corrige os desvios do ambiente.
7. Estado estável e homeostase dinâmica: Estabilidade e expansão
8. Diferenciação: multiplicação e elaboração de funções.
9. Equi nalidade: Não existe uma maneira certa de a organização
atingir uma situação estável.
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 CAP 1:
Escola Clássica de Administração e Movimento da Administração
Cientí ca:
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, cap. 1).

Foco da escola: interno e estrutural. Ou seja, na análise e no

aperfeiçoamento das regras e estruturas internas.
No início do século XX, surgem os pioneiros da racionalização do
trabalho. Em 1911:
“Princípios de Administração Cientí ca” de F. Taylor; em 1916:
“Administração Geral e Industrial”
Henri Fayol – engenheiro que atuava como administrador de
cúpula; divisão das funções do administrador em planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar
Idéias centrais do movimento: Homo Economicus.
Homem visto como um ser eminentemente racional e que, ao
tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem
como as consequências. Por essa razão, ele pode escolher sempre a
melhor alternativa e maximizar os resultados de sua decisão.
Incentivos nanceiros adequados, vigilância e treinamento eram
ações consideradas su cientes para garantir boa produtividade.
Se houvesse queda de produtividade, o elemento humano não era
considerado. Buscavam-se nas estruturas organizacionais as causas
dos erros.
Ideias centrais do movimento:
(Bases econômicas e losó cas do conceito do homo economicus)
Em 1776: “A Riqueza das Nações” de Adam Smith. Uma nova
loso a individualista – o liberalismo clássico – conquistou a sociedade
inglesa.
A ética paternalista cristã, típica do período medieval, condenava
o desejo de acumular riquezas.
Em “Leviatã”, de Hobbes, o ser humano é basicamente egoísta,
buscando a satisfação de seus próprios desejos.
Adam Smith: com interesse de maximizar seus ganhos
individuais, os agentes econômicos – produtores, consumidores e
trabalhadores – procuram as alternativas mais racionais de ganho em
um mercado competitivo. O mercado, livre de restrições, permitiria o
livre jogo da oferta e da procura, agindo como uma “mão invisível”.
Homo Economicus:
Ser humano considerado previsível e controlável, egoísta e
utilitarista em seu propósitos.
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 Ser humano visto como otimizando suas ações após pesar todas
as alternativas possíveis.
Racionalidade absoluta.
Incentivos monetários.

Idéias centrais do movimento:

A Produção:
Na administração cientí ca, a função primordial do
administrador é determinar a única maneira certa de executar o
trabalho. Para Taylor, existe uma maneira certa que maximiza a
e ciência do trabalho. É preciso estudar os movimentos necessários à
sua execução de modo a simpli cá-los e reduzi-los ao mínimo.
Os engenheiros estabelecem movimentos e tempos-padrão, e aos
operários caberá apenas executar o trabalho da forma prescrita e sem
discussão.
A importância do administrador aumenta sobremaneira na teoria
de Taylor, uma vez que ele precisa planejar a execução de cada
movimento.
O Incentivo Monetário:
A Escola Clássica sugeria a seleção, o treinamento, o controle por
supervisão e o estabelecimento de um sistema de incentivos. O
treinamento seria muito simples.
O supervisor deveria seguir, detalhadamente, o trabalho dos
subordinados em todas as suas fases, pois se admitia haver uma única
forma de realizá-lo.
Dever-se-ia pagar mais àquele que produzisse mais. Era o
incentivo monetário.

Administração Cientí ca e a Organização:

Quanto mais dividido for o trabalho, mais e ciente será a
empresa.
Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto
grau de centralização das decisões, de forma que o controle possa ser
completo, tenderão a tornar as organizações mais e cientes.
Objetiva-se organizar mais as tarefas do que os homens. Os
problemas pessoais dos operadores não devem ser considerados. Uma
estrutura ideal deverá ser criada.

O Fordismo:
Desde o m da Primeira Guerra Mundial; trabalho em linhas de
montagem por meio da fabricação em série e em larga escala e a baixo
custo; popularização dos automóveis.
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 Com as plataformas volantes, os operários podiam permanecer

em seus postos de trabalho, movimentando-se na fábrica o mínimo
possível.
O cliente escolhia a cor desde que fosse preta.
Avanço em relação ao sistema produtivo artesanal.
Visão voltada para a produção e ciente de um único modelo;
favorecia-se a quantidade em detrimento da qualidade; foco no
produto em detrimento do mercado; favoreciam-se economias de
escala e não de escopo.

Pontos Importantes da Escola Clássica :

“o operário não pensa, apenas executa”
O sistema fabril, com sua organização e ciente e sua divisão do
trabalho, possibilitou um enorme aumento da produção.
Caso as máquinas quebrassem ou houvesse problemas de
organização ou erros, os operários eram arbitrariamente punidos.
Pouco a pouco o trabalho foi sendo regulamentado.
A regra burocrática delega responsabilidades. A responsabilidade
conferida ao operário era muito pequena.
A Administração Cientí ca teve o mérito de opor-se ao
clientelismo e ao protecionismo do sistema artesanal, pelo qual o
acesso ao emprego era controlado pelos mestres-artesãos.
Portadores de diploma poderiam candidatar-se a empregos nas
diversas regiões, independente de pertencerem à corporação que
controlava os recursos. As posições de várias indústrias não eram
mais controladas pelos mestres-artesãos.
Taylor constata a concentração de poder dos operários
especializados e artesãos-mestres e propõe um sistema que considera
mais justo por dar a todos oportunidades iguais de obter colocação
pro ssional.
Críticas:
Para associações de trabalhadores e sindicatos, o objetivo da
Administração Cientí ca era aumentar o lucro da classe dirigente à
custa da limitação dos direitos e do bem-estar dos empregados. O
trabalhador era reduzido a uma ferramenta ou máquina dentro da
grande engrenagem produtiva.
A idéia de homo economicus foi combatida, visto que a natureza
do homem é muito mais complexa.
“A única maneira certa de realizar o trabalho” levaria à total
desumanização, além de não aumentar a produtividade do trabalho a
longo prazo, pois tenderia a provocar o aparecimento de atitudes
negativas em relação ao trabalho, à empresa e à administração.
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 Em relação ao incentivo monetário: segundo a Escola das

Relações Humanas havia outros fatores que motivavam o homem,
como prestígio, poder, aprovação do grupo, sentimento de auto-
realização, etc.
O controle por supervisão era uma violência. O controle deveria
ser, sempre que possível, por resultados, e o subordinado deveria ter
participação nas decisões que afetassem seu trabalho.
Para a Escola de Relações Humanas o ato de ignorar o homem
com quem se vai trabalhar é um contra-senso, visto que a organização
informal é de grande importância.
Os problemas provocados pela falta de visão do todo e a limitação
do desenvolvimento das habilidades dos indivíduos foram sendo
percebidos com o passar do tempo.
Percebeu-se que as regras não são seguidas da forma como são
elaboradas. Na verdade, a obediência estrita às normas é uma cção.
Nem sempre o controle estrito dos operários e a redução da
autonomia de decisão levam a maior produtividade.

CAP 2:
Escola de Relações Humanas:
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, cap. 2)

Pouco a pouco, os estudos mostraram que o ser humano não é

totalmente controlável e previsível, havendo sempre um certo grau de
incerteza associado à gestão de pessoas.

Foco nos aspectos internos e relacionais

Origens:
Estudos na fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne a
partir de 1923. Estudos sobre os efeitos da intensidade de luz na
produtividade.
Acreditava-se que a e ciência seria in uenciada por movimentos
dispendiosos e ine cientes, fadiga e de ciência do ambiente físico

Estudos de Hawthorne:
Efeito Hawthorne: ao perceberem maior interesse e preocupação
por parte da direção com a melhoria de suas condições de trabalho, os
operários passaram a produzir mais, independentemente da variação
de iluminação.
A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões
e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.

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 Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores

são in uenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e
hábitos próprios, que re etem características de sua socialização.

Desenvolvimento das ciências comportamentais:

Antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem
aplicados à administração, eles se desenvolveram.
Segundo o freudismo, havia uma dicotomia entre homem e
sociedade. O homem seria naturalmente anti-social e dominado pelos
instintos. À sociedade caberia a repressão dos instintos humanos por
meio da socialização. Os outros indivíduos são apenas meios para que
o homem atinja os ns.
Hoje, é consenso que a personalidade humana constitui o
resultado da interação de traços hereditários e culturais.

Mary Parker Follet – três métodos de solução de con ito:

Método da força – está ligado à coerção e à utilização de ameaças
e violência para obter-se o resultado desejado. Envolve desgastes e
riscos.
Método da barganha – abrange a negociação política entre as
partes, que tentam chegar a um acordo.
Método da integração – envolve o uso de outras ferramentas que
levem os indivíduos a se dedicar mais à organização. Ex.: métodos
mais participativos e democráticos
O objetivo da escola é aumentar a lucratividade por meio da
diminuição de custos oriundos dos con itos internos da empresa.
Contexto: crise de 1929

Grandes guras da escola de relações humanas:

Por volta de 1920, Elton Mayo deslocou o foco de interesse da
administração da organização formal para os grupos informais e suas
inter-relações, bem como dos incentivos monetários para os
psicossociais.

Roethlisberger e Dickson:
- E ciência técnica: produzir o produto de modo e ciente a baixo
custo.
- E ciência social: criar e distribuir satisfação e realização para os
membros da organização. Está ligada à busca de equilíbrio interno
entre as necessidades dos indivíduos e as necessidades da
organização.

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 Chester Barnard (estudos da década de 30):

Possuía experiência como diretor de uma companhia de telefonia.
As organizações são sistemas cooperativos que emergem porque
os indivíduos, que detêm objetivos próprios, não podem realizá-los
sozinhos, então se associam a m de satisfazê-los.
Mesmo existindo seleção, treinamento, vigilância e recompensas,
a ação humana continua a ter um caráter incerto, e os indivíduos
podem se recusar a cooperar.
Funções centrais do executivo: criar formas de incentivo e
recompensas que levam os indivíduos a cooperar; criar métodos de
persuasão e valores de obter o comprometimento dos indivíduos.
Idéias centrais da escola de relações humanas:
Homo Socialis:
O homem é apresentado como um ser cujo comportamento não
pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
O homem é condicionado pelo sistema social e pelas demandas de
ordem biológica.
Todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação
social, prestígio e autorrealização.
Grupo informal: conjunto pequeno de indivíduos, que se
comunicam direta e frequentemente.
Um grupo informal emerge quando as interações informais entre
determinados indivíduos começam a intensi car-se. Tecnologia
adotada e semelhança de interesses entre os indivíduos são fatores
importantes.
Os homens se reúnem em grupos para atender suas necessidades
de segurança, aprovação social e afeto. Além disso, o grupo pode
constituir-se em derivativo para a monotonia e a fadiga no trabalho.

Participação nas Decisões:
A motivação levaria o indivíduo a trabalhar para atingir os
objetivos da organização formal.
O homem deveria participar da própria decisão que desse origem
à tarefa que devesse executar.
Imaginava-se que na maior parte das vezes a liderança mais
e caz seria a democrática, na qual o subordinado teria ampla
possibilidade de opinar sobre o próprio trabalho, contribuindo para o
seu aperfeiçoamento.
Defendia-se o controle por resultados
Organização informal: não prevista em regulamentos e
organogramas; caráter espontâneo e extra-o cial e pela falta de
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 objetivo comum consciente; aspectos afetivos, culturais e jogos de

poder.

Críticas à obra de Mayo

Industriais: “tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos
e teóricos parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir
bens”.
A valorização do trabalhador se dá em detrimento do
consumidor.
No campo do método cientí co, Mayo ignora a teoria e adota uma
atitude que exalta o empirismo.

Considerações nais:
O trabalho é uma atividade grupal.
A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de
pertencer a algo são mais importantes na determinação do moral do
trabalhador e da produtividade que as condições sob as quais
trabalha.
O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e e ciência são
condicionadas pelas demandas sociais.
Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle
sobre os hábitos no trabalho e as
atitudes do trabalhador.
A colaboração grupal não ocorre por acidente; ao contrário deve
ser planejada e desenvolvida.
Críticas ao movimento de relações humanas:
Este movimento teria resolvido, no plano teórico, o problema do
con ito por meio de sua simples negação.
A concepção que a escola tem do homem é estreita. O ser
humano continuaria a ser passível e controlável por meio de
estímulos, um ser simples e previsível. Além dos estímulos
econômicos, também seriam levados em conta os estímulos
psicossociais e as relações entre grupos informais.
Existe uma dualidade na análise: organização formal e lógica X
organização informal e afetiva. Posteriormente, outras proposições
integraram as estruturas formais e informais.
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