4.9.1.

Características da Organização Informal

4.9.1.1. - Relação de coesão ou de antagonismo:

as pessoas em associação com as outras em diferen-
tes níveis de setores da empresa, criam relações pes-
soais de simpatia e antipatia (antagonismo).
4.9.1.2. - Status: os indivíduos interagem em grupos
informais, nos quais cada um adquire uma posição so-
cial independentemente de sua posição na organização.
4.9.1.3. - Colaboração espontânea: a organização infor-
mal é o reflexo da colaboração espontânea das pessoas.
4.9.1.4. - A possibilidade de oposição à organiza-
ção formal: a organização informal pode desenvol-
ver oposição à organização formal e em desarmonia
com os objetivos da empresa, quando há inabilidade
da direção em propiciar um clima adequado de boas
relações humanas com as pessoas.
4.9.1.5. - Padrões de relações e atitudes: os gru-
pos informais desenvolvem espontaneamente, pa-
drões de relações e atitudes aceitos e assimilados pe-
las pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações
do grupo.
4.9.1.6. - Mudanças de níveis e alterações dos
grupos informais: as pessoas participam de vários
grupos informais em face das relações funcionais
que mantêm com outras, em outros níveis e setores
da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar

96
com as modificações na organização formal.
4.9.1.7. - A organização informal transcende a
organização formal: Organização informal é cons-
tituída por interações e relações espontâneas, cuja du-
ração e natureza transcendem as interações e relações
formais. Enquanto, a organização formal está restrita
ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a
organização informal escapa a essas limitações.
4.9.1.8. - Padrões de desempenho nos grupos in-
formais: os padrões de desempenho de trabalho es-
tabelecidos pelo grupo informal nem sempre corres-
pondem aos padrões estabelecidos pela administra-
ção. Podem ser maiores ou menores, como podem
estar em harmonia ou em oposição, dependendo do
grau de motivação do grupo quanto aos objetivos
da empresa. A empresa avalia o desempenho do
pessoal por padrões que ela define, enquanto cada
indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos
padrões grupais.

4.9.2.
Origens da Organização Informal

4.9.2.1. - Interesses comuns: ao passarem juntas a

maior parte do tempo nos locais de trabalho, as pes-
soas passam a identificar interesses comuns quanto a
assuntos como política, esportes, atividades etc.
4.9.2.2. - A interação provocada pela própria or-

97
ganização formal: o cargo que a pessoa ocupa na
empresa exige contatos e relações formais com ou-
tras pessoas e dão margem a uma vida grupal intensa
que se realiza fora dela.
4.9.2.3. - A flutuação do pessoal na empresa: a
rotatividade e as transferências de pessoas causam
mudanças na estrutura informal, pois as interações
alteram-se e com elas os vínculos humanos.
4.9.2.4. - Os períodos de lazer: os períodos de lazer
ou tempos livres são os intervalos de tempo, nos quais
a pessoa não trabalha, mas permanece ao redor de seu
local de trabalho em contato com outras pessoas.
4.9.2.5. - Dinâmica de Grupo: é a soma de interes-
ses dos componentes do grupo e que pode ser ativa-
da por meio de estímulos e motivações no intuito de
maior harmonia e melhor relacionamento humano.
As relações interpessoais entre os membros de um
grupo recebem o nome de relações intrínsecas: são
relações que o grupo ou membros dele mantêm com
outras pessoas. O grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre
as pessoas que se percebem psicologicamente como
membros de um grupo. Os membros de um grupo
se comunicam entre si de maneira direta e face a face,
razão pela qual cada membro influencia e é influencia-
do pelos outros membros do grupo. Além disso, cada
grupo apresenta as seguintes características:

98
 1. Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum.
2. Uma estrutura dinâmica de comunicação.
3. Uma coesão interna.

As relações humanas representam uma atitu-

de, um estado de espírito que deve prevalecer no
estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos
entre as pessoas. Deve-se reconhecer que as pessoas
são possuidoras de personalidade própria que me-
recem ser respeitadas. Isso implica na compreensão
sadia que toda pessoa traz consigo, em todas as si-
tuações, necessidades materiais, sociais ou psicológi-
cas. Que procura satisfazer e que motivam e dirigem
seu comportamento, neste ou naquele sentido.
Então, praticar relações humanas significa mais
do que estabelecer e/ou manter contatos com ou-
tras pessoas. Significa estar condicionado nessas
relações por uma atitude ou estado de espírito que
permita compreender as pessoas, respeitando sua
personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa.
Esse conceito aplica-se a qualquer situação: no lar,
escola, trabalho etc.

4.10.
A evolução conceptual: teoria clássica e teoria
das relações humanas

99
Características Teoria Clássica Teoria das Rela-
ções Humanas
1. Abordagem Engenharia hu- Ciência social
mana:- adapta- aplicada:
ção do homem à - adaptação do
máquina e vice- homem à
-versa organização e
vice-versa

2. Modelo de Econômico- Racional-emo-

homem -racional: cional:
- vantagens - motivado por
financeiras sentimentos
3. Comporta- Animal isolado: Animal social:
mento do indi- - reage como - carente de
víduo indivíduo apoio e partici-
- atomismo pação
tayloriano - reage como
membro de
grupo

4. Comporta- Padronizável: Não-padroni-

mento funcio- - a melhor ma- zável:
nal do indiví- neira - diferenças
duo individuais

100
5. Incentivo Financeira (ma- Psicológica:
terial): - apoio, elogio e
- maior salário consideração

6. Fadiga Fisiológica: Psicológica:

- estudo de - monotonia,
T&M rotinização
7. Unidade de Cargo: Grupo:
análise - tarefa, T&M - relações huma-
nas
8. Conceito de Estrutura formal: Sistema social:
organização - conjunto de - conjunto de
órgãos e cargos papéis
9. Representa- Organograma: Sociograma:
ção gráfica - relações entre - relações entre
órgãos pessoas

4.11. - Apreciação Crítica da Teoria das Rela-

ções Humanas:
Ao final da década de 1950, ela entrou em declínio,
passando a ser intensamente criticada, a tal ponto
que suas concepções passaram a ser revistas. Dentre
as críticas à Teoria das Relações Humanas, podemos
alinhar as seguintes:
4.11.1. - Oposição cerrada à Teoria Clássica: a
Teoria das Relações Humanas foi oposta à Adminis-
tração Científica: os fatores considerados decisivos
e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela

101
outra, e as variáveis que uma considerava centrais
eram ignoradas pela outra.
4.11.2. - Inadequada visualização dos problemas
de Relações Industriais: os autores humanistas são
criticados pela interpretação inadequada e distorcida
dos problemas de relações industriais, do conflito e
dos interesses conflitantes dos empregados e da or-
ganização, como da localização das suas causas e im-
plicações. Enquanto, os autores clássicos não viam o
conflito industrial, pois acreditavam na compatibili-
dade entre os interesses da empresa e dos operários
(o que é bom para a organização é bom para os em-
pregados, pois traz melhores salários), os humanis-
tas enfatizam o conflito industrial entre os interesses
da organização e dos empregados como indesejável.
Procuram promover a harmonia industrial e omitem
as funções sociais do conflito. A função do adminis-
trador é a de solucionar conflitos evitando que eles
apareçam e interfiram na harmonia industrial. Essa
inadequada visualização dos problemas das relações
industriais tem suas causas no fato de a Teoria das
Relações Humanas ter sido um produto da ética e
do espírito democrático americano. Por meio dessa
teoria, o administrador americano passou a encon-
trar um instrumento clínico para solucionar proble-
mas de conflito e de insatisfação no trabalho. Daí,
o caráter pragmático e orientado para a ação: visava
a implantar medidas capazes de promover relações

102
humanas harmoniosas.
4.11.3. - Concepção romântica e ingênua dos ope-
rários: os humanistas imaginavam um operário feliz,
produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Essa
imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas
que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos,
bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a
correlação entre satisfação e produtividade. Contudo,
o supervisor liberal nem sempre tem os grupos mais
produtivos e a consulta participativa pode criar mais
problemas do que aqueles que resolvem.
4.11.4. - Limitação do Campo Experimental:
os autores humanistas limitaram-se ao mesmo
ambiente restrito de pesquisa da Administração
Científica: a fábrica. Deixaram de lado outros tipos
de organizações como bancos, hospitais, universida-
des etc., o que reduz a aplicabilidade das suas teorias
e conclusões.
4.11.5. - Parcialidade das conclusões: enquanto,
a Teoria Clássica restringiu-se à organização formal,
abrangendo um pequeno número de variáveis para
explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações
Humanas também se mostra parcial, restringindo-se
à organização informal e sofrendo da mesma escas-
sez de variáveis, enfatizando os aspectos informais
da organização e reelegendo os aspectos formais a
um plano inferior.
4.11.6. - Ênfase nos grupos informais: a Teoria

103
das Relações Humanas concentra-se nos grupos pri-
mários como seu principal campo de atuação. Super-
valoriza a coesão grupal como condição de elevação
da produtividade.
A Teoria das Relações Humanas trouxe uma visão
humanística da Administração:

- Participação dos escalões inferiores nas decisões da

organização.
- Busca de relacionamento entre indivíduos e grupos
nas organizações.
-Melhoria da competência dos administradores no
relacionamento interpessoal para diminuir o abismo
entre a administração e os operários.
- Introdução das ciências do comportamento nas
práticas administrativas.
- Definição de uma filosofia humanística e democrá-
tica nas organizações.
- Importância do conhecimento da natureza humana.

A ideia de uma administração participativa para

aumentar a inclusão dos operários nas metas da em-
presa é uma das decorrências dessa teoria. Contudo,
as pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não
está correlacionada com o aumento da produtividade,
podendo até ser disfuncional.

4.11.7. - Enfoque manipulativo da Teoria das

104
Relações Humanas: a manipulação envolve um
processo por meio do qual a pessoa acredita estar
fazendo algo que vem de encontro à sua vontade,
quando na realidade ela foi condicionada para pen-
sar assim. A manipulação tem mais um sentido de
imposição ou ordem emitida em função de autorida-
de do que decorrência de um ato de vontade ou de
iniciativa, que exprima desejo espontâneo de colabo-
ração do indivíduo.

Pode até parecer que os autores humanistas te-

nham se preocupado com o bem-estar e a felicidade
dos trabalhadores, esquecendo-se de que essa preo-
cupação não é a função principal da empresa, que é
a de produzir bens e gerar lucros. No fundo, os hu-
manistas favoreciam a administração, talvez porque
a experiência de Hawthorne tenha sido patrocinada
pela Western Electric. Essa teoria é criticada pelo
fato de desenvolver uma sutil estratégia manipulati-
va de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais
e exigir menos.

4.12.
Conclusão

Apesar das críticas, não há dúvida de que a Es-

cola das Relações Humanas abriu novos horizontes
à Teoria Administrativa em duas orientações: o su-

105
cesso das organizações depende das pessoas. A ma-
neira como a organização trata e gerencia as pesso-
as é o segredo do sucesso e competitividade. Essa
herança inestimável da abordagem humanística está
sendo assumida pelas organizações bem sucedidas
do mundo todo. A segunda orientação é o novo pa-
pel do administrador: ele deve saber comunicar, lide-
rar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de
ser o gerente autocrático para ganhar a aceitação das
pessoas e seu comprometimento com a organização.

4.12.1. - Enfoque manipulativo: a premissa equi-

vocada de que apenas o empregado é que precisa
mudar, quando na maioria das vezes é a adminis-
tração que precisa de mudanças, é um traço típico
dessa teoria. A Teoria das Relações Humanas busca
a justificação ideológica da estrutura organizacional
(organização formal) que procura proteger, desvian-
do a atenção para os problemas relativos ao ajusta-
mento da estrutura informal. A abordagem parcial
da Teoria das Relações Humanas também se revela
na relegação a plano secundário das recompensas
salariais e materiais, enfatizando as recompensas so-
ciais e utilizando-as com a finalidade manipulativa
de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbo-
los baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento
de salários.
4.12.2. - Dicas: O sucesso da organização depende

106
diretamente das pessoas, e o trabalho do administra-
dor é lidar com as pessoas na organização. Existem
três princípios que os líderes usam para mudar as
organizações e obter comprometimento:
4.12.2.1. - Desenvolver confiança nas pessoas.
Para isso, devem-se tratar as pessoas com respeito
e dignidade. Os valores organizacionais devem ter
significado para as pessoas.
4.12.2.2. - Os líderes devem estimular as mudan-
ças. Para isso, precisam respeitar as pessoas e apren-
der que a mudança envolve todas as suas atividades.
Os líderes devem romper com os hábitos para criar
o clima de mudança e alterar a forma como a empre-
sa é organizada.
4.12.2.3. - Os líderes devem avaliar o que é im-
portante e prioritário. Os líderes devem desenvol-
ver a competência distintiva para a organização e
ensinar as pessoas nesse sentido.

107
Questões
1. A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das
Relações Humanas, é um conjunto de teorias ad-
ministrativas que ganharam força com a Grande
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de
Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas
as verdades até então aceitas são contestadas na bus-
ca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela Es-
cola de Relações Humanas trazem uma nova perspe-
tiva para a recuperação das empresas de acordo com
as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar
de forma mais complexa os seres humanos. Quais
são as origens da Teoria das Relações Humanas?

2. A experiência de Hawthorne foi realizada em

1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Es-
tados Unidos (National Research Council), em uma
fábrica da Western Electric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne. A experiência foi
coordenada por Elton Mayo, e se estendeu à fadiga,
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (tur-
nover) e ao efeito das condições de trabalho sobre
a produtividade do pessoal. A direção da fábrica de
Western Electric, situada no bairro Hawthorne da
cidade de Chicago, Condado de Cook, estado de

109
Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton
Mayo- médico especializado em psicopatologia e
Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos re-
lacionando produtividade e condições fisicas de tra-
balho. Nessa fábrica havia um grande departamento
onde moças montavam relés de telefone. Na época,
valorizava o bem-estar dos operários, mantendo sa-
lários satisfatórios e boas condições de trabalho. A
empresa não estava interessada em aumentar a pro-
dução, mas em conhecer melhor seus empregados.
Explique todas as fases desta experiência e qual foi a
conclusão obtida pelos especialistas da época?

3. A Teoria das Relações Humanas mostra o es-

magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi-
mento da civilização industrializada. Elton Mayo o
fundador do movimento. Quais os principais pontos
defendidos por Elton Mayo sobre a Teoria das Rela-
ções Humanas?

4. Monte um quadro comparativo entre a Teoria Clás-

sica da Administração e a Teoria das Relações Humanas.

5. A Liderança é necessária em todos os tipos de orga-

nização humana. Ela é essencial em todas as funções da

110
Administração: o administrador precisa conhecer a natu-
reza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar.
De que forma ou de que ângulo os humanistas enxer-
gam as diferentes formas de LIDERANÇA?

6. Comunicação é a troca de informações entre as

pessoas. Significa tornar comum uma mensagem
ou informação. Os humanistas mostraram que as
comunicações dentro das organizações são terrivel-
mente falhas e alertaram os administradores. Quais
são os principais objetivos da Comunicação e qual a
importância na administração das organizações?

7. A Teoria das Relações Humanas entrou em de-

clínio no final da década de 1950, passando a ser
intensamente criticada, a tal ponto que suas concep-
ções passaram a ser revistas. Quais são as críticas à
Teoria das Relações Humanas?

111
 Gabarito
Unidade 1
Conceitos básicos de administração e
princípios da organização

1. Descreva alguns conceitos de ADMINISTRA-

ÇÃO, de acordo com os autores clássicos da admi-
nistração moderna.
Administração é o ato de trabalhar “com” e “atra-
vés” de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros.
“Administração é administrar a ação através das pes-
soas com objetivo bem definido.”
“Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.”
A administração é o processo de tomar e colocar em
prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos

2. A palavra administração vem do latim ad (di-

reção, tendência para) eminister (subordinação ou
obediência). A partir de hoje você não pode pensar
como um executor de tarefas simplesmente. Qual é
o seu papel como administrador na empresa onde
você vai dirigir?
Como administrador você deslocará dos trabalhos
operacionais para o campo da ação.
Sairá das habilidades práticas de saber fazer certas
coisas corretamente para atividades administrativas,
voltadas para o campo do diagnóstico e da decisão,
onde utiliza as habilidades conceituais de diagnosticar
situações, definir e estabelecer estratégias de ação ade-
quadas. Cresce, então, a necessidade de se fundamen-
tar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o
balizamento adequado de seu comportamento.

3.O conhecimento tecnológico da Administração é

importantíssimo, básico e indispensável, mas depen-
de, sobretudo, da personalidade e do modo de agir
do administrador, ou seja, de suas habilidades. Quais
são os três tipos de habilidades necessárias para que
o administrador possa executar eficazmente o pro-
cesso administrativo? Descreva sobre elas.

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias

para que o administrador possa executar eficazmen-
te o processo administrativo: a habilidade técnica, a
humana e a conceitual.

- Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimen-

tos, métodos, técnicas e equipamentos necessários
para a realização de suas tarefas específicas, através de
sua instrução, experiência e educação.

114
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no
discernimento para trabalhar com pessoas, compre-
ender suas atitudes e motivações e aplicar uma lide-
rança eficaz.

- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para

compreender as complexidades da organização glo-
bal e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organização. Esta habilidade permite que
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos
da organização total e não apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

Unidade 2
Administração científica - Taylor

1. Os principais métodos científicos utilizados são

a observação e a mensuração. Sua preocupação ori-
ginal foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas
pelas indústrias e levar a produtividade pela aplica-
ção de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Qual o personagem principal da Teoria da Adminis-
tração Científica e quais foram suas características
pessoais de administrar seus negócios?

1 - O objetivo da Administração é pagar salários me-

lhores e reduzir custos de produção.
2- Para tal objetivo, a Administração deve aplicar

115
métodos científicos de pesquisa para formular prin-
cípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabris.
3- Os empregados devem ser cientificamente sele-
cionados e colocados em seus cargos com condições
de trabalho adequadas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente trei-
nados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma
tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5 - A Administração precisa criar uma atmosfera de
cooperação com os trabalhadores para garantir a
permanência desse ambiente psicológico.

2. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam

de três males. Para sanar tais males, Taylor difundiu os
nomes de Organização Científica do Trabalho e Orga-
nização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a analisar
o trabalho, os tempos e movimentos, definir padrões
de execução, treinar operários, especializar o pessoal,
inclusive o de gerência. Cite as sete características da
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movi-

mentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.

116
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do “homo economicus”.
7. Condições ambientais de trabalho, como ilumina-
ção, conforto etc.

3. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o

trabalhador à diminuição da produtividade e perda de
qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotativi-
dade de pessoal. Quais são as três finalidades do estu-
do dos movimentos humanos?

1 – Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2 - Execução econômica dos movimentos úteis do
ponto de vista fisiológico.
3 - Proporcionar seriação e economia aos movimentos.

4. A abordagem da Administração Científica ba-

seia-se nas tarefas da organização. O nome Admi-
nistração Científica é devido à tentativa de aplicação
dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a
fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais
métodos científicos utilizados são a observação e a
mensuração. Sua preocupação original foi eliminar
o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias
e levar a produtividade pela aplicação de métodos e
técnicas da engenharia industrial.
Descreva sobre os quatro princípios da Administra-

117
ção Científica, segundo Frederick Taylor.

1 – Princípio do Planejamento: substituir o critério

individual do operário, a improvisação e a atuação
empírico-prático por método baseado em procedi-
mentos científicos. Substituir a improvisação pela ci-
ência através do planejamento do método de trabalho.
2 – Princípio do Preparo: selecionar cientificamen-
te os trabalhadores, de acordo com suas aptidões e
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e me-
lhor, de acordo com o método planejado. Preparar
máquinas e equipamentos em um arranjo físico e
disposição racional.
3 – Princípio do Controle: controlar o trabalho para
confirmar que está sendo executado de acordo com
os métodos estabelecidos e segundo o plano previs-
to. A gerência deve garantir que a execução seja a
melhor possível.
4 – Princípio da Execução: distribuir atribuições e
responsabilidades para disciplinar a execução do tra-
balho. O gerente planeja e o operário executa.

Unidade 3
Administração clássica de Fayol

1. A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolis-

mo) é uma escola de pensamento administrativo, idea-

118
lizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da
década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase na estrutu-
ra organizacional, pela visão do homem econômico e
pela busca da máxima eficiência. Também é caracteri-
zada pelo olhar sobre todas as esferas da organização
(operacionais e gerenciais), bem como na direção de
aplicação do topo para baixo (da gerência para a pro-
dução). O modo como Fayol encarava a organização
da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de
abordagem anatômica e estrutural.
Cite as seis funções básicas que toda empresa apresenta.

1 – Funções Técnicas: relacionadas com a produção

e a manufatura de bens e serviços.
2 – Funções Comerciais: relacionadas com compra,
venda e troca.
3 – Funções Financeiras: relacionadas com a procura
e a gerência decapitais.
4 – Funções de Segurança: relacionadas com a pro-
teção e preservação dos bens e das pessoas.
5 – Funções Contábeis: relacionadas com inventá-
rios, registros, balanços, custos e estatísticas.
6 – Funções Administrativas: relacionadas com a inte-
gração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.

119
2. Para Fayol, as funções administrativas coorde-
nam e sincronizam as demais funções, por isso estão
acima delas. A função de administração é, por isso,
a única que formula um programa de ação geral e
coordena as demais. Hoje, essa visão está ultrapas-
sada. Nomes como Produção, Finanças, Marketing,
Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e De-
senvolvimento) representam áreas muito mais co-
nhecidas nas organizações. No entanto, essas áreas
nada mais são que evoluções da visão de Fayol.
Quais são as funções básicas do Administrador?

1 – Previsão: avalia o futuro e o aproveitamento dos

recursos em função dele.
2 – Organização: proporciona tudo o que é útil ao
funcionamento da empresa e pode ser dividida em
organização material e organização social.
3 – Comando: leva a organização a funcionar. Seu obje-
tivo é alcançar o máximo retorno de todos os emprega-
dos no interesse dos aspectos globais do negócio.
4 – Coordenação: harmoniza todas as atividades do
negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincro-
niza coisas e ações em proporções certas e adapta
meios aos fins visados.
5 – Controle: consiste na verificação para certificar
se tudo ocorre em conformidade com o plano ado-
tado, as instruções transmitidas e os princípios esta-
belecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os er-

120
ros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência.

3. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a

Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração
em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por
F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o
segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teo-
ria Clássica da Administração”. Assim, a abordagem
clássica da Administração cobre duas áreas distintas:
a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e
a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura
organizacional. A abordagem típica dessa Escola é
a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicação
de métodos científicos (observação, experiência, re-
gistro, análise) aos problemas da administração, com
vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir
mais, a custos mais baixos.
Quais as diferenças básicas existentes nas teorias de
Taylor e Fayol?

121
 Taylor Fayol

Teoria Científica Teoria Clássica

Ênfase nas Ênfase na

tarefas estrutura

Aumentar a eficiência da Aumentar a eficiência da

empresa por meio do
aumento de eficiência no
nível operacional
empresa por meio da forma e
disposição dos órgãos
componentes da organização
e das suas inter-relações
estruturais

Unidade 4
Teoria humanística da administração

1. A Teoria das Relações Humanas, ou Escola

das Relações Humanas, é um conjunto de teorias
administrativas que ganharam força com a Gran-
de Depressão criada na quebra da bolsa de valores
de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise"
todas as verdades até então aceitas são contestadas
na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas

122
pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova
perspetiva para a recuperação das empresas de acor-
do com as preocupações de seus dirigentes e começa
a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas?

1 – A Necessidade de se humanizar e democratizar

a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos
e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano. A Teoria
das relações Humanas revelou-se um movimento ti-
picamente americano e voltado para a democratiza-
ção dos conceitos administrativos.
2 – O desenvolvimento das Ciências Humanas, prin-
cipalmente a Psicologia e sua crescente influência
intelectual, e as primeiras aplicações à organização
industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a
inadequação dos princípios clássicos.
3 – As ideias da filosofia pragmática de John Dewey
e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fun-
damentais para o humanismo na Administração. El-
ton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin
também contribuíram para sua concepção. A socio-
logia de Pareto foi fundamental.
4 – As conclusões da experiência de Hawthorne,
realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de
Elton Mayo, que puseram em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.

123
2. A experiência de Hawthorne foi realizada em
1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Es-
tados Unidos (National Research Council), em uma
fábrica da Western Electric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne. A experiência foi
coordenada por Elton Mayo, e se estendeu à fadiga,
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (tur-
nover) e ao efeito das condições de trabalho sobre
a produtividade do pessoal. A direção da fábrica de
Western Electric, situada no bairro Hawthorne da
cidade de Chicago, Condado de Cook, Estado de
Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton
Mayo- médico especializado em psicopatologia e
Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos re-
lacionando produtividade e condições fisicas de tra-
balho. Nessa fábrica, havia um grande departamento
onde moças montavam relés de telefone. Na época,
valorizava o bem-estar dos operários, mantendo sa-
lários satisfatórios e boas condições de trabalho. A
empresa não estava interessada em aumentar a pro-
dução, mas em conhecer melhor seus empregados.
Explique todas as fases desta experiência e qual foi a
conclusão obtida pelos especialistas da época?

1 - Primeira fase da Experiência de Hawthorne

Foram escolhidos dois grupos de operários que fa-
ziam o mesmo trabalho e em condições idênticas:
um grupo de observação trabalhava sob intensidade

124
de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha
intensidade constante.
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o
rendimento dos operários. Os observadores não en-
contraram correlação direta entre ambas as variáveis,
mas verificaram, desapontados, a existência de uma
variável difícil de ser isolada denominada fator psico-
lógico: os operários reagiam à experiência de acordo
com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julga-
vam na obrigação de produzir mais quando a intensi-
dade de iluminação aumentava, e o contrário quando
diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator
psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos
operários é afetada por condições psicológicas. Re-
conhecendo o fator psicológico, os pesquisadores
pretenderam isolá-lo da experiência, por considerá-lo
inoportuno. Assim, estenderam a experiência a aspec-
tos fisiológicos, como fadiga no trabalho, mudança de
horários e intervalos de repouso.

2 - Segunda fase da Experiência de Hawthorne

Foi criado um grupo de observação: cinco moças
montavam os relés, enquanto uma sexta operária for-
necia as peças para abastecer o trabalho. A sala de
provas era separada do departamento (que passou a
ser o grupo de controle). O grupo experimental ti-
nha um supervisor, como no grupo de controle, e um
observador que permanecia na sala e observava o tra-

125
balho. As moças foram convidadas para participar da
pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos de avaliar
o efeito das mudanças nas condições de trabalho (pe-
ríodos de descanso, lanches, redução no horário de
trabalho). Eram informadas sobre o resultado, e as
modificações eram submetidas à sua aprovação. Insis-
tia-se para que trabalhassem dentro do normal e que
ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa sobre o
grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para
observar as condições de rendimento.
Havia um fator estranho que não podia ser explicado
apenas por meio das condições de trabalho experimen-
talmente controladas e que já havia aparecido na experi-
ência anterior sobre iluminação. Era o fator psicológico:

- As moças gostavam de trabalhar na sala de pro-

vas porque era divertido, e a supervisão branda (ao
contrário da supervisão de controle rígido na sala de
montagem) permitia trabalhar com liberdade e me-
nor ansiedade.
- Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na
qual a conversa era permitida, o que aumentava a
satisfação no trabalho.
- Não havia temor ao supervisor, pois este funciona-
va como orientador.
- Houve um desenvolvimento social do grupo ex-
perimental. As moças faziam amizades entre si e
tornaram-se uma equipe.

126
- O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o
de aumentar o ritmo de produção, embora solicitado
a trabalhar normalmente.

Preocupados com a diferença de atitudes entre o

grupo experimental e o grupo de controle, os pes-
quisadores se afastaram do objetivo inicial de verifi-
car as condições físicas de trabalho e fixaram-se no
estudo das relações humanas no trabalho. No gru-
po de controle, as moças consideraram humilhante
a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar da
política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sa-
bia acerca dos fatores determinantes das atitudes das
operárias em relação à supervisão, ao trabalho e da
própria organização.

3 - Terceira fase da Experiência de Hawthorne

Iniciou-se um amplo programa de entrevistas com
os empregados para conhecer suas atitudes e sen-
timentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e
tratamento dos supervisores. Adotou-se a técnica de
entrevista não direcionada e sem um roteiro prévio,
na qual os operários podiam falar livremente. A ex-
periência foi suspensa em 1932, mas sua influência
sobre a teoria administrativa foi poderosa.

4 - Conclusões da Experiência de Hawthorne

127
1- O nível de produção é resultante da integração so-
cial. O nível de produção não é determinado pela ca-
pacidade física ou fisiológica do empregado (como
afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais
e expectativas grupais. É a capacidade social do tra-
balhador que determina o seu nível de eficiência e
não sua capacidade de executar movimentos eficien-
tes no tempo estabelecido. Quanto maior a integra-
ção social no grupo de trabalho, maior a disposição
de produzir.
2 - Comportamento social dos empregados. O com-
portamento do indivíduo apoia-se totalmente no
grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem iso-
ladamente como indivíduos, mas como membros
do grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o
trabalhador sofre punições sociais ou morais para se
ajustar aos padrões do grupo.
3 - Recompensas e sanções sociais. O comporta-
mento dos operários é condicionado por normas e
padrões sociais. Os operários que produziram acima
ou abaixo da norma do grupo perderam o respei-
to e a consideração dos colegas. Preferiam produ-
zir menos – e ganhar menos, a por em risco suas
relações amistosas com o grupo. Cada grupo social
desenvolve crenças e expectativas – reais ou imagi-
nárias – com relação à administração e que influem
nas atitudes e nas normas e padrões de comporta-
mento que o grupo define. As pessoas são avaliadas

128
pelo grupo em relação a essas normas e padrões de
comportamento.
4 - Grupos Informais. Enquanto, os clássicos pre-
ocupavam-se com aspectos formais da organização
– como princípios de administração, autoridade,
responsabilidade, especialização, departamentaliza-
ção etc. – os autores humanistas concentravam-se
nos aspectos informais, crenças, atitudes e expec-
tativas, motivação etc. A empresa passa a ser visu-
alizada como uma organização social composta de
grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal, ou seja, com os
propósitos definidos pela empresa. Os grupos infor-
mais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização for-
mal estabelecida pela direção. Os grupos informais
definem regras de comportamento, recompensas ou
sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais,
crenças e expectativas.

5 - Relações Humanas. No local de trabalho, as

pessoas participam de grupos sociais dentro da or-
ganização e mantêm-se em uma constante integra-
ção social. Para explicar o comportamento humano
nas organizações, a Teoria das Relações Humanas
passou a estudar essa interação social. As relações
humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a par-
tir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa

129
possui uma personalidade própria e diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das outras com
quem se relaciona e é, por outro lado, igualmente
influenciada pelas outras. A compreensão as relações
humanas permite ao administrador melhores resul-
tados de seus subordinados e uma atmosfera na qual
cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma li-
vre e sadia.

6 - Importância do conteúdo do cargo. A espe-

cialização não é a maneira mais eficiente de divisão
do trabalho. Embora não tenham se preocupado
com este aspecto, os autores humanistas verificaram
que a especialização proposta pela Teoria Clássica
não cria a organização mais eficiente. Observaram
que os operários trocavam de posição para variar e
evitar a monotonia, contrariando a política da em-
presa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na
produção, mas elevavam a moral do grupo. Traba-
lhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e
maçantes, afetando a atitude do trabalhador e redu-
zindo a sua satisfação e eficiência.

7 - Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos

emocionais não planejados e irracionais do compor-
tamento humano merecem atenção especial da Teoria
das Relações Humanas. Daí, a denominação de soció-
logos da organização aos autores humanistas.

130
3. A Teoria das Relações Humanas mostra o es-
magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi-
mento da civilização industrializada. Elton Mayo o
fundador do movimento. Quais os principais pontos
defendidos por Elton Mayo sobre a Teoria das Rela-
ções Humanas?

1 – O trabalho é uma atividade tipicamente grupal:

a atitude do empregado diante do trabalho e a na-
tureza do grupo social do qual ele participa são os
fatores decisivos da produtividade.
2 – O operário não reage como indivíduo isolado,
mas como um membro de um grupo social: as mu-
danças tecnológicas tendem a romper os laços in-
formais de camaradagem e de amizade dentro do
trabalho e a privar o operário do espírito agregador.
3 – A tarefa básica da Administração é formar uma elite
capaz de compreender e de comunicar: com chefes de-
mocráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.
Em vez de se tentar fazer os empregados compreende-
rem a lógica da administração da empresa, a nova elite
de administradores deve perceber as limitações dessa
lógica e entender a lógica dos trabalhadores.
4- Passamos de uma sociedade estável para uma so-
ciedade adaptável: somos tecnicamente competentes
como nenhuma outra idade da história o foi, e com-
binamos isto com uma total incompetência social.
5 – O ser humano é motivado pela necessidade de

131
 estar junto, de ser reconhecido, de receber adequa-
da comunicação: Mayo se contrapõe à afirmação de
Taylor de que a motivação básica do empregado era
salarial (Homo economicus), a fim de usufruir uma
remuneração mais elevada. Para Mayo, a organiza-
ção eficiente, por si só, não leva a maior produção,
pois ela é incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicológicas do trabalhador não forem
descobertas, localizadas e satisfeitas.
6 – A civilização industrializada traz como consequên-
cia a desintegração dos grupos primários da sociedade
como: família, os grupos informais e a religião, enquan-
to a fábrica surgirá como uma nova unidade social que
proporcionará um novo lar, um local de compreensão
e de segurança emocional para os indivíduos.

4. Monte um quadro comparativo entre a Teoria Clás-

sica da Administração e a Teoria das Relações Humanas.

Comparação entre a Teoria Clássica e a

Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como máquina. Trata a org. como grupos humanos.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.

Autoridade centralizada. 132Delegação de autoridade.

Trata a organização como máquina. Trata a org. como grupos humanos.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.

Autoridade centralizada. Delegação de autoridade.

Linhas claras de autoridade. Autonomia dos empregados.

Especialização e competência técnica. Confiança e abertura.

Acentuada divisão do trabalho. Ênfase nas relações entre pessoas.

5. A Liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana. Ela é essencial em todas as
funções da Administração: o administrador preci-
sa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto é liderar. De que forma ou de que ân-
gulo os humanistas enxergam as diferentes formas
de LIDERANÇA?

1 – Liderança como um fenômeno de influência

interpessoal: quando exercida numa situação e diri-
gida por meio do processo da comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos específi-
cos. Ela decorre dos relacionamentos entre as pesso-
as em uma determinada estrutura social. Nada tem
a ver com os traços pessoais de personalidade do
líder. A influência significa uma força psicológica,
uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age

133
de modo a modificar o comportamento de outra de
modo intencional. A autoridade é o poder legítimo,
isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do
seu papel, ou posição em uma estrutura organizacio-
nal. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

2 – Liderança como um processo de redução

da incerteza de um grupo: Liderança é um pro-
cesso contínuo de escolha que permite à empresa
caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. O grupo tende a
escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior
assistência e orientação (que defina ou ajude o gru-
po a escolher os rumos e as melhores soluções para
seus problemas) para que alcance seus objetivos. A
Liderança é uma questão de redução da incerteza
do grupo. O comportamento pelo qual se consegue
essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão.

3 – Liderança como uma relação funcional entre

líder e subordinado: Liderança é uma função das
necessidades existentes em uma determinada situa-
ção e consiste em uma relação entre indivíduo e um
grupo. A relação entre líder e subordinado repousa
em três generalizações:

* A vida para cada pessoa pode ser vista como uma

contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar

134
tensões e manter o equilíbrio.
* A maior parte das necessidades individuais, em
nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com
outras pessoas ou grupos sociais.
* Para a pessoa, o processo de usar relações com
outras pessoas é um processo ativo e não passivo, de
satisfazer necessidades.

4 – Liderança como um processo em função do

líder, dos seguidores e de variáveis da situação.
Liderança é o processo de exercer influência sobre
pessoas ou grupos nos esforços para a realização de
objetivos em uma determinada situação, A liderança
depende de variáveis no líder, nos subordinados e
na situação. O líder é a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas características. Assim, não há um
tipo único e exclusivo para cada situação.

6. Comunicação é a troca de informações entre as

pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou
informação. Os humanistas mostraram que as co-
municações dentro das organizações são terrivel-
mente falhas e alertaram os administradores. Quais
são os principais objetivos da Comunicação e qual a
importância na administração das organizações?
A comunicação é uma atividade administrativa que
tem dois propósitos principais:

135
1 – Proporcionar informação e compreensão neces-
sárias para que as pessoas possam se conduzir em
suas tarefas.
2 – Proporcionar atitudes que promovam motiva-
ção, cooperação e satisfação nos cargos.

A importância da Comunicação

-A pessoa trabalha melhor quando conhece os pa-

drões de seu trabalho.
- A organização opera mais eficientemente quando
a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum
de suas responsabilidades e padrões de desempenho
que a empresa espera obter deles.
-Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima con-
tribuição à organização e a utilizar ao máximo as
suas habilidades e capacidades.

7. A Teoria das Relações Humanas entrou em de-

clínio no final da década de 1950, passando a ser
intensamente criticada, a tal ponto que suas concep-
ções passaram a ser revistas. Quais são as críticas da
Teoria das Relações Humanas?
Dentre as críticas à Teoria das Relações Humanas,
podemos alinhar as seguintes:

1 - Oposição Cerrada à Teoria Clássica: a Teoria

das Relações Humanas foi oposta à Administração

136
Científica: os fatores considerados decisivos e cru-
ciais por uma escola mal eram focalizados pela outra,
e as variáveis que uma considerava centrais eram ig-
noradas pela outra.

2 - Inadequada Visualização dos Problemas de Re-

lações Industriais: os autores humanistas são critica-
dos pela interpretação inadequada e distorcida dos
problemas de relações industriais, do conflito e dos
interesses conflitantes dos empregados e da organi-
zação, como da localização das suas causas e impli-
cações. Enquanto, os autores clássicos não viam o
conflito industrial, pois acreditavam na compatibili-
dade entre os interesses da empresa e dos operários
(o que é bom para a organização é bom para os em-
pregados, pois traz melhores salários), os humanis-
tas enfatizam o conflito industrial entre os interesses
da organização e dos empregados como indesejável.
Procuram promover a harmonia industrial e omitem
as funções sociais do conflito. A função do adminis-
trador é a de solucionar conflitos evitando que eles
apareçam e interfiram na harmonia industrial. Essa
inadequada visualização dos problemas das relações
industriais tem suas causas no fato de a Teoria das
Relações Humanas ter sido um produto da ética e
do espírito democrático americano. Por meio dessa
teoria, o administrador americano passou a encon-
trar um instrumento clínico para solucionar proble-

137
mas de conflito e de insatisfação no trabalho. Daí,
o caráter pragmático e orientado para a ação: visava
a implantar medidas capazes de promover relações
humanas harmoniosas.

3 - Concepção Ingênua e Romântica do Operário: os

humanistas imaginavam um operário feliz, produti-
vo e integrado no ambiente de trabalho. Essa ima-
gem nem sempre foi confirmada por pesquisas que
descobriram trabalhadores felizes e improdutivos,
bem como infelizes e produtivos, descaracterizando
a correlação entre satisfação e produtividade. Contu-
do, o supervisor liberal nem sempre tem os grupos
mais produtivos e a consulta participativa pode criar
mais problemas do que aqueles que resolvem.

4 - Limitação do Campo Experimental: os autores

humanistas limitaram-se ao mesmo ambiente restri-
to de pesquisa da Administração Científica: a fábri-
ca. Deixaram de lado outros tipos de organizações
como bancos, hospitais, universidades etc., o que
reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.

5 - Parcialidade das Conclusões: enquanto a Teoria

Clássica restringiu-se à organização formal, abran-
gendo um pequeno número de variáveis para expli-
car seus pontos de vista, a Teoria das Relações Hu-
manas também se mostra parcial, restringindo-se à

138
organização informal e sofrendo da mesma escassez
de variáveis, enfatizando os aspectos informais da
organização e reelegendo os aspectos formais a um
plano inferior.

6 - Ênfase nos Grupos Informais: a Teoria das Relações

Humanas concentra-se nos grupos primários como
seu principal campo de atuação. Supervaloriza a coesão
grupal como condição de elevação da produtividade.
A Teoria das Relações Humanas trouxe uma visão
humanística da Administração:

- Participação dos escalões inferiores nas decisões da

organização.
- Busca de relacionamento entre indivíduos e grupos
nas organizações.
-Melhoria da competência dos administradores no
relacionamento interpessoal para diminuir o abismo
entre a administração e os operários.
- Introdução das ciências do comportamento nas
práticas administrativas.
- Definição de uma filosofia humanística e democrá-
tica nas organizações.
- Importância do conhecimento da natureza humana.

A ideia de uma administração participativa para au-

mentar a inclusão dos operários nas metas da empre-
sa é uma das decorrências dessa teoria. Contudo, as

139
pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não
está correlacionada com o aumento da produtivida-
de, podendo até ser disfuncional.

7 - Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Hu-

manas: a manipulação envolve um processo por meio
do qual a pessoa acredita estar fazendo algo que vem
de encontro à sua vontade, quando na realidade ela
foi condicionada para pensar assim. A manipulação
tem mais um sentido de imposição ou ordem emitida
em função de autoridade do que decorrência de um
ato de vontade ou de iniciativa, que exprima desejo
espontâneo de colaboração do indivíduo.
Pode até parecer que os autores humanistas tenham se
preocupado com o bem- estar e a felicidade dos traba-
lhadores, esquecendo-se de que essa preocupação não
é a função principal da empresa, que é a de produzir
bens e gerar lucros. No fundo, os humanistas favo-
reciam a administração, talvez porque a experiência
de Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western
Electric. Essa teoria é criticada pelo fato de desenvol-
ver uma sutil estratégia manipulativa de enganar os
operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos.

140
 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração (Edição Compacta). 2.ª edi-
ção. São Paulo: Campus, 1999.

MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Teo-

ria Geral da Administração (da Escola Científica à
Competitividade na Economia Globalizada). 2.ª edi-
ção. São Paulo: Atlas, 2000.

MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Teoria

Geral da Administração (da Revolução Urbana à Re-
volução Digital). 3.ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.

LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto.

Administração, Princípios e Tendências. 1.ª edição.
São Paulo: Saraiva. 2003.

MEGGINSON, Leon; MOSLEY, Donald; e PIE-

TRI JR, Paul. Administração, Conceitos e Aplica-
ções. 4.ª edição. São Paulo: Harbra, 1998.

141
142