Planejamento Estratégico

e Financeiro
 Material Teórico
Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e
Realizado na Gestão Financeira

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Carlos Alberto Guimarães Divino

Revisão Textual:
Profa. Esp. Vera Lídia de Sá Cicarone
 Controle Estratégico: Análise de
feedback entre Planejado e Realizado
na Gestão Financeira

• Introdução

• Ação Planejada x Ação Realizada: a visão orçamentária

• Indicadores de desempenho financeiro: lucratividade,

retorno e valor adicionado

Nesta unidade, abordaremos os conceitos e as características da

etapa de Controle Estratégico.
O principal objetivo é apresentar o processo de controle a partir do
confronto entre as ações realizadas e aquelas planejadas e resumir
as técnicas e metodologia usualmente empregadas.
Com efeito, serão apresentados alguns Indicadores de Desempenho
Financeiro fundamentais para que seja possível tomar decisões
qualificadas e implementar eventuais ações corretivas necessárias
ao justo alinhamento da organização, tais como os índices de
Lucratividade, de Retorno e de Valor Adicionado.

Não se esqueça de acessar o link “Materiais Didáticos”, no qual encontrará o conteúdo e as

atividades propostas para esta unidade.
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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

Contextualização

Vamos iniciar esta unidade refletindo sobre como o Planejamento Estratégico pode incluir a
preparação e a organização das ‘Atividades de Controle’ em diferentes áreas e empreendimentos.

Atividade de controle e a estratégia.

Bilhões em alto-mar - 24/01/2014:

A costa brasileira, conhecida mundialmente por suas belíssimas praias e belezas naturais, está
se tornando um negócio bilionário. A descoberta do pré-sal já colocou os mares tupiniquins no radar
das petroleiras e demais empresas que atuam no setor de óleo e gás. Agora é a defesa desse vasto
território marítimo que promete atrair uma nova leva de contratos vultosos e grandes conglomerados
multinacionais. Na sexta-feira 17, a Marinha do Brasil deu o pontapé inicial para a implantação do
Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul (Sisgaaz). Trata-se de uma megalicitação que vai
movimentar R$ 10 bilhões.
Interesse econômico: as reservas do pré-sal estão entre os ativos protegidos pelo Sisgaaz
O valor é semelhante ao da compra dos caças Gripen, da sueca Saab, pela Força Aérea
Brasileira, anunciada no final do ano passado, que vai consumir US$ 4,5 bilhões. O objetivo do
projeto naval é comprar equipamentos de última geração para monitorar e defender a chamada
Amazônia Azul, uma área que se estende por 4,5 milhões de quilômetros quadrados, o equivalente à
metade do território terrestre nacional, abrangendo toda a costa do País e uma parte do continente.
O território inclui importantes ativos econômicos para o Brasil, como as reservas do pré-sal, áreas
utilizadas para pesca e portos turísticos e de carga.
Precisamos proteger os interesses econômicos do Brasil em nossas águas, afirmou o vice-
almirante Antônio Carlos Frade Carneiro, que está à frente do projeto, durante apresentação
realizada na Escola de Guerra Naval, na cidade do Rio de Janeiro. Entre as aquisições previstas no
Sisgaaz estão radares, sistemas de comunicação e captura de imagem, softwares de guerra eletrônica,
equipamentos meteorológicos e até veículos aéreos não tripulados, também conhecidos como vants.
O modelo de licitação será o mesmo utilizado no programa Sisfron (Sistema de Monitoramento de
Fronteiras), cujo pleito, realizado em 2012, foi vencido pelo consórcio Tepro, formado por Savis
e Bradar, companhias controladas pela Embraer. Schneider, da Embraer: “Nos preparamos para
atender às necessidades das Forças Armadas”.
A Marinha vai contratar uma empresa que ficará responsável por implantar o projeto. As
interessadas poderão participar sozinhas ou em consórcios. Companhias nacionais terão prioridade,
mas poderão se unir a estrangeiras. Alguns fornecedores nacionais, como Embraer, Avibras, Imbel
e Odebrecht, levam vantagem por estarem enquadrados pelo governo na categoria de empresa
estratégica de defesa. O status, concedido no ano passado a 26 empresas, dá direito a redução
de impostos para vendas às Forças Armadas. O projeto está aquecendo o mercado de defesa e
segurança. Gigantes do setor, como as brasileiras Embraer, Odebrecht e OAS, a americana Boeing
e a franco-alemã Airbus, estão se movimentando. A empresa participa de outro projeto da Marinha
ligado ao Sisgaaz: o Programa de Desenvolvimento de Submarinos (Prosub). Lançado em 2008,
ele contempla a construção do primeiro submarino nuclear brasileiro, além de outros quatro
convencionais a diesel. A companhia baiana firmou uma parceria com o estaleiro francês DCNS,
especializado nesse tipo de embarcação, para tocar o projeto.

O Sistema de gerenciamento da Amazônia Azul - CONTROLE

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140124/bilhoes-alto-mar/140306.shtml

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 Introdução

Nesta Unidade, será fundamental o entendimento de que o processo de de Controle

Estratégico-Financeiro envolve o acompanhamento orçamentário através da comparação entre
as Metas estabelecidas e os resultados obtidos à partir da ação empresarial efetiva.
O foco da unidade será a apresentação de um conjunto de Indicadores Financeiros de
Desempenho, sua configuração, conceitos e formas de cálculo,
O propósito será o de ressaltar a importância para o Planejamento Estratégico da etapa
de Controle e discorrer sobre seus desdobramentos nos processos de ajuste estratégico
implementados pelas empresas quando em sua constante busca por um padrão de Alinhamento
Organizacional entre Estrutura e Processos Gerenciais, sempre tendo em vista atingir de maneira
eficaz os objetivos empresariais e criar valor à partir de suas operações.
A Figura 1 abaixo apresenta o Sistema de Valores para uma Empresa que participa de uma
única Indústria, evidenciando sua posição na cadeia de valores industrial formada pelo conjunto
‘Fornecedores - Empresa - Canais de Distribuição - Compradores’.
Figura 1. Sistema de Valores.

Implementação Controle do
Análise do Análise do Formulação da
do planejamento planejamento
ambiente externo ambiente interno estratégia
estratégico estratégico

Tomada de Sistemas de
decisão indicadores

Análise de Feedback
(Retroalimentação)

Ainda, apresenta como atividade principal uma seção definindo e orientando sobre os
cálculos necessários à fim de compor uma série de Indicadores de Desempenho Financeiro
básicos que norteiam o controle e aqueles eventuais processos de retroalimentações corretivas
determinadas pelo(a) Gestor(a).
A Unidade conclui com uma análise sobre como é possível gerenciar as complexas atividades
empresariais à partir do controle estratégico das táticas e operações já implementadas, conforme
ocorrido na etapa anterior do PE.

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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

Ação Planejada x Ação Realizada: a visão orçamentária

Conforme vimos, a preparação do Orçamento é função gerencial de Planejamento e norteia a
execução e a implementação das diretrizes e metas estabelecidas pelos Planos Empresariais, sejam
estes Estratégicos, Táticos ou Operacionais. De fato, já estudamos que os primeiros representam
intenções de longo prazo, ao passo que os planos táticos e os operacionais se referem, respectivamente,
ao médio e curto prazos.
Com efeito, após o confronto entre ‘ação planejada x ação realizada’, no que concerne à área
de finanças, a racionalidade empresarial deve proceder ao último passo do PE - a revisão do
Desempenho Financeiro da organização.
Essa importante e derradeira etapa do processo de PE tanto corresponde a uma Saída
(output) do Sistema de Planos Financeiros - através da composição de Indicadores de
Desempenho - como, também, envolve e alimenta o próximo período de Entradas (inputs)
no ciclo estratégico da empresa.
Pode-se dizer que o passo do “Controle Estratégico” envolve as atividades de: “Checagem”
(checking) do resultado obtido pela Ação Realizada; “Análise ex-post de feedback”, através da qual
será avaliada a situação resultante; e, por fim, a consequente “Tomada de Decisão”, a qual, por sua
vez, resultará numa retroalimentação do sistema de planos estratégicos e informará novas Entradas
(inputs), sejam estas de caráter corretivo ou de simples confirmação e manutenção dos diversos
planos elaborados.
Nas tabelas abaixo estão apresentadas, em termos quantitativos, numéricos, as comparações
entre ‘Ações Orçadas’ e aquelas efetivamente ‘Realizadas’, ou seja, as Figuras 2 (Balanço
Patrimonial) e 3 (Demonstrativo de Resultados do Exercício) apresentam dois documentos
orçamentários apropriados para a verificação da dicotomia ou descompasso existente entre o
plano e a ação real e que deverão, após sua análise, nortear as decisões financeiras derivadas
da atividade de Controle Estratégico.
Por exemplo, com a leitura do documento apresentado na Figura 2, pode-se perceber e checar a
ocorrência de disparidades entre os números do Balanço Patrimonial colocados como metas (coluna
Orçado) e aqueles efetivamente obtidos através da ação empresarial (coluna Realizado).
Figura 2. Balanço Patrimonial: Planilha simples para ‘Controle Orçamentário’.

ABC S/A - 31/12/01 (Ano 1) Orçado Realizado Diferença

Balanço Patrimonial (BP)
R$ Mi R$ Mi R$ Mi %
Ativo Corrente (AC) 65 38 -27,0 -41,5
Ativo Fixo (AF) 195 249 54,0 27,7
Activo Total (AT) 260 287 27,0 10,4
Passivo Corrente (PC) 39 39 0,0 0,0
Passivo de Longo Prazo (PNC) 117 144 27,0 23,1
Passivo Total (PT) 156 183 27,0 17,3
Patrimônio Líquido (PL) 104 104 0,0 0,0
PT + PL 260 287 27,0 10,4

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 Nesse sentido, podemos observar que, entre aqueles números orçados e os efetivamente
realizados, houve uma superestimativa dos indicadores de Liquidez da firma, o que ‘encurtou’
os recursos de curto prazo da ABC S/A, já que seus Ativos Circulantes (ou Correntes) (R$ 38
Mi) ficaram aproximadamente 42% (R$ 27 Mi) abaixo daquela meta financeira estabelecida
(R$ 65 milhões).
Assim, esses recursos previstos para suprir a necessidade de giro operacional da empresa
durante o ano vieram a financiar, inesperadamente, 50% da aquisição de ativos fixos, o que
resultou num valor total de R$ 54 Mi que não estava anteriormente orçado nos planos financeiros,
tendo sido, portanto, subestimados pelo orçamento.
Verifica-se, também, que a outra metade desse financiamento - imprevisto - para o Ativo
Fixo - subestimado pela peça orçamentária - veio da captação de Passivos de Longo Prazo,
tendo esse tipo de financiamento efetivado, nesse Ano 1, uma diferença, a mais, de R$ 27 Mi na
comparação entre o valor orçado sobre aquele que efetivamente - através da Ação Empresarial
Integrada - foi realizado.
Com relação à atividade operacional da ABC, a Figura 3 apresenta o mesmo tipo de
documento pró-forma, da Figura 2, mas, na planilha abaixo, podem-se observar os dados
relativos ao ‘DRE’ da empresa.
Figura 3. Demonstrativo de Resultados: Planilha simples para ‘Controle Orçamentário’.

ABC S/A - 31/12/01 (Ano 1)

Orçado Realizado Diferença
Demonstrativo de Resultados
(DRE) R$ Mi R$ Mi R$ Mi %
Vendas Líquidas (VL) 47,8 47,8 0,0 0,0
Custo dos Produtos Vendidos (CPV) 32,1 41,2 9,1 28,2
Lucro Bruto (LB) 15,7 6,6 -9,1 -57,9
Despesas de Vendas, Gerais e
7,3 6,6 -0,7 -10,1
Administrativas (VGA)
Lucro Operacional Antes dos Impostos
8,3 0,0 -8,3 -100,0
(LOAI)
Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
2,5 0,0 -2,5 -100,0
(IRPJ) (aliquota 30%)
Lucro Operacional Depois dos
5,8 0,0 -5,8 -100,0
Impostos (LODI)

Pelo documento orçamentário comparativo acima, podemos verificar que, mesmo mantendo
igual nível de receitas, conforme previsto pela Peça Orçamentária e, portanto, realizando 100%
da Meta de Vendas líquidas impostas pelo Orçamento Geral Integrado, o lucro líquido da ABC,
ao final do ano 1, foi de zero reais (R$ 0,0).
Podemos perceber que, em relação ao previsto, o Custo dos Produtos Vendidos pela ABC
($CPV) ficou maior em 9,1%, enquanto houve uma redução das Despesas Gerais, Administrativas
e de Vendas ($VGA) da ordem de 0,7%, naturalmente insuficiente esta para compensar o custo
a mais de 28,2% além do previsto (R$ 28,2 milhões).
Tais checagens e verificações de ‘Controle através de Metas’ tornam possível, ao(à)
profissional envolvido(a) na Gestão Financeira, analisar e extrair conclusões sobre os fatores
financeiros que determinaram o ‘subdesempenho’ da ABC em seu ciclo de curto prazo,

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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

ocasionando uma redução no Lucro Esperado ($(LODI) da ordem de 100%, sendo isso
representado pelo descompasso entre a expectativa de R$ 5,8 milhões de lucro - destacado
na Peça Orçamentária - e o valor de fato obtido pela ação empresarial.
Como conclusão, pode-se perceber, por exemplo, que o nível do Risco de Liquidez da ABC
aumentou ao final da ação empresarial, uma vez que ativos de longo prazo terminaram o
período com saldos acima da meta, sendo tal aumento nos investimentos financiado pela
subtração efetiva de Capital Circulante Líquido ($CCL) daquele montante planejado.
Note-se, ainda, que este, esperava-se, deveria ser de R$ 26 Mi ao final do ano 1, tendo, contudo,
ficado abaixo de zero, negativando o capital de giro de curto prazo da ABC em R$ 1 Milhão.

Indicadores de desempenho financeiro: lucratividade, retorno e

valor adicionado
Conforme já visto, o confronto entre as metas orçadas e aquelas efetivamente
complementadas é crucial para a etapa de Controle Estratégico. É a partir dessa verificação
que o processo de retroalimentação é disparado e são implementados os devidos ajustamentos
a fim de, caso necessário, realinhar o conjunto Estrutura e Processos Gerenciais com as
intenções estratégicas da organização.
A Figura 4, abaixo, indica a extensão do Processo de Controle.
Nela, é possível perceber que tal processo, de fato, se estende da fase anterior à ação real ao
envolver a criação de ‘Padrões de Desempenho’ numa atividade, se assim podemos chamar, de
‘planejamento do controle’, passando, depois, pela checagem - muitas vezes instantânea - dos
resultados obtidos, sua consequente avaliação frente à expectativa estabelecida para os padrões
de desempenho até que, finalmente, se decida, eventualmente, em favor de ações corretivas
que venham retroalimentar um novo ciclo processual.

Figura 4. O Processo de Controle.

Feedback
(Retroalimentação)

Atender aos
padrões

Criar “Padrões Medir Avaliar o

de desempenho” desempenho real desempenho

Não atender Adotar ações

aos padrões corretivas

Feedback
(Retroalimentação)

Montana e Charno, 1987

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 Para o Controle Financeiro, alguns Indicadores de Desempenho são especialmente
relevantes quando se trata da sobrevivência e sucesso de uma empresa.

Destacaremos, a seguir, três desses indicadores que são usuais nas finanças corporativas,
lembrando que sua análise, dependendo da finalidade desta, pode-se dar em termos tanto
do Regime Contábil de Competência como também de Caixa.

1. Taxa de Lucro: este indicador de desempenho financeiro de curto prazo é o primeiro

passo quando se tem em vista o controle da eficiência operacional de uma empresa.
Sua determinação ocorre no âmbito do DRE e envolve as rubricas Lucro (Resultado)
e Vendas Líquidas.

Deve-se observar que sua verificação pode ocorrer a partir de diferentes abordagens, tais
como Lucro Bruto, Lucro Operacional, Lucro Líquido, Lucro Antes dos Juros, do Impostos
de Renda e da Depreciação e Amortização (LAJIRDA ou, em inglês, EBITDA).

2. Taxa de Retorno: considerando as condições de mais longo prazo e que incluem uma
avaliação do investimento patrimonial realizado pela empresa e pelos seus sócios, este
indicador de desempenho financeiro conjuga valores obtidos a partir do DRE (Lucro)
com valores discriminados no balanço (BP).

Nesses termos, aqui é possível distinguir duas famílias de indicadores básicos: a ‘Taxa
de Retorno para os Sócios’ (retorno sobre o PL - Patrimônio Líquido) e a ‘Taxa de Retorno
da Empresa’ (calculada sobre o valor do Ativo Total - AT), sendo possível, aqui, também a
utilização de diferentes abordagens, seja pelo viés do lucro utilizado ou, ainda, através de
técnicas mais sofisticadas, como a avaliação denominada ‘Análise DuPont’.

3. Lucro Econômico: numa visão que se amplia a partir das informações financeiras
apresentadas nos relatórios contábeis, considera-se relevante a composição de um
outro indicador que seja capaz de tratar a lucratividade em termos de Valor Adicionado.
Esse, por sua vez, representa o adicionamento, considerando o valor financeiro, das
operações de investimento e de captação geral da empresa, aí incluídos tanto os custos
do financiamento de terceiros como aquela taxa de retorno direcionada pela empresa
para os sócios.

Uma técnica bastante disseminada para o cálculo desse Valor Econômico Adicionado
ou Lucro Econômico foi idealizada pela empresa norte-americana de consultoria ‘Stern
Stewart’, a qual detém a marca registrada ‘EVA - Economic Value Added’, que apresenta
uma medida de desempenho que utiliza o Lucro Operacional e o Custo Médio Ponderado
de Capital (CMPC) como base de cálculo.

Grosso modo, o lucro econômico sob essa perspectiva corresponde ao valor residual de
lucratividade remanescente na empresa após a remuneração dos sócios e dos credores externos.

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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

Controle estratégico, tático e operacional

Deve-se, ainda, fazer menção ao desmembramento necessário dos planos de controle da empresa.
Assim, além dos desdobramentos dos controles estratégicos pelas áreas funcionais da empresa
- como Produção e Operações, Marketing, Administração -, os quais apresentam as metas e
as realizações por divisões, departamentos, gerências e demais compartimentos estruturais e
hierarquias organizacionais, também faz-se necessário estratificar tais planos e documentos de
controle a partir dos três níveis da empresa com seus prazos correspondentes: Estratégico/Longo
Prazo, Tático/Médio Prazo e Operacional/Curto Prazo.
Como corolário, levando-se em conta a área funcional de Finanças, enquanto o chamado
‘Orçamento de Capital’ se ocupa das fontes de financiamento de longo prazo da firma,
ponderando uma otimização na captação de recursos entre Capital Próprio ou de Terceiros,
o ‘Orçamento de Caixa’ traz preocupações relativas à qualidade e aos volumes de liquidez
disponibilizados para a empresa a fim de fazer frente às demandas de recursos financeiros no
curto e curtíssimo prazos.

Controle, estratégia e cadeia de valor

Conforme Porter (1992), as empresas buscam se posicionar competitivamente tendo como
intuito obter uma vantagem sobre as concorrentes que lhes permita realizar ganhos – quanto à
lucratividade e à rentabilidade - acima da média da indústria na qual compete, uma vez que isso
tornará possível substanciar sua sobrevivência e sucesso organizacional.
Vimos que, em busca dessa Vantagem Competitiva, a empresa deve, constantemente, estar
adaptando seus recursos e competências ao meio ambiente no qual está ‘hospedada’.
Para tanto, o Controle Empresarial é de vital importância na manutenção de um equilíbrio
dinâmico entre Estratégia, Estrutura Organizacional e Processos Gerenciais, justamente na
medida em que torna possível manter um padrão de Alinhamento Estratégico entre esses
três elementos.
Um Desempenho Superior, capaz de proporcionar lucros acima da média industrial,
tem sua fonte no Sistema de Valores no qual a empresa se insere enquanto partícipe de
uma cadeia de suprimentos, locus em que disputa e compartilha valores com os demais
componentes dessa sua ‘comunidade industrial’: além dela própria, seus fornecedores, os
canais de distribuição e os compradores.
Essa ‘Cadeia de Valores’ descrita acima é externa aos limites e fronteiras da firma, incluindo,
em seu desenho, outras organizações e entidades que não são a própria empresa.
Ao lançarmos um olhar sobre a ‘Cadeia de Valores’ da empresa em si mesma, numa perspectiva
interna que considera apenas os fenômenos que se formam no corpo organizacional, podemos
entender como se dá a criação de valor por geração própria e de que maneira é possível a
efetivação de um Controle e direcionamento sobre as ações organizacionais.

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 A Figura 5 abaixo, apresenta os elementos que compõem a fisiologia da cadeia de valores
interna de uma empresa.

Figura 5. Cadeia de Valores Genérica.

Infra-Estrutura da empresa Margem

Atividades Gerencia de recursos humanos
de apoio Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição

Logística Logística Marketing

Operações Serviços
interna externa & vendas Margem

Atividades primárias
Fonte: Extraído de Porter, 1992.

Nessa figura, é possível distinguir duas Atividades sempre desempenhadas pelas empresas:
as ‘Primárias’ e as ‘de Apoio’.

As ‘Atividades Primárias’ correspondem àquelas que são essenciais e nucleares quando

se leva em conta o ‘objeto social’ da entidade: Logística Interna (como movimentação e
manutenção de Estoques, p.e.); as Operações ou a Produção, propriamente dita; a Logística
Externa, correspondente aos canais e formas de distribuição de seu(s) produto(s); a atividade
de ‘marketear’, apresentar e colocar no mercado o produto; e, por fim, as atividades de Serviço,
as quais têm o objetivo de intensificar ou manter o valor do produto.

As ‘Atividades de Apoio’ prestam-se a suportar e garantir o bom desempenho das

atividades primárias.

Desse modo, a infraestrutura disponível, o gerenciamento do fator humano, as atividades de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e a função de Suprimentos, através de Aquisições externas,
correspondem ao suporte necessário para a eficiência e eficácia das atividades primárias.

É a partir desses dois grupos de atividades empresariais que as ‘Atividades de Valor’ são
geradas e definem, internamente, um nível de margem excedente de valor.

A compatibilização dessa fonte de Vantagem Competitiva com os objetivos da organização

de Negócios ao longo de sua ‘vivência’ cotidiana é obtida através de análise e ajustamentos
tornados possíveis pela relação ‘Controle -Feedback - Retroalimentação’, cerne e substância
essencial deste último passo do processo de Planejamento Estratégico.

Essa visão sistêmica da Empresa - a qual inclui fluxos, processos e atividades - é estudada
pelo campo da Contabilidade Gerencial e configura-se como uma espécie de contraponto à
perspectiva trazida pela Contabilidade Financeira.

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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

Algumas técnicas e ferramentas vêm sendo desenvolvidas ao longo das últimas décadas
tendo em vista viabilizar uma análise mais integral da realidade das empresas.
Essas metodologias visam estabelecer um modelo prático que seja capaz de identificar,
classificar, instrumentalizar e direcionar os fluxos de atividades e processos que se apresentam
sob uma forma não apenas quantitativa ou financeira, tendo em vista o ordenamento e controle
dos fluxos organizacionais.
Dentre essas técnicas gerenciais para avaliação do desempenho holístico - por assim dizer -
da firma, podemos ressaltar como muito relevantes o Sistema de Custeio por Atividades - ABC,
o Balanced ScoreCard - BSC e, também, os modernos Sistemas Informativos e Gerenciais
baseados em Tecnologia da Informação.
Concluindo, é através do Controle Estratégico que os gestores da empresa podem ajustar a
qualidade do Alinhamento Organizacional Obtido àquele Alinhamento Adequado Pretendido,
ou seja, àquele posicionamento esperado quando se leva em conta os objetivos primordiais
declarados na etapa de formulação da estratégia e que estão destacados nos planos estratégicos
traçados pela Alta Administração da empresa.

Exemplos

A Decisão de Orçamento de Capital é a questão financeira de longo prazo mais importante para
uma empresa, uma vez que é a partir dela que serão definidas todas as fontes de financiamento que
suprirão e sustentarão as decisões de investimento da firma, correspondendo ao seu custo de captação
de recursos e que adicionarão (ou não) valor econômico para a empresa, observado através do
indicador financeiro correspondente ao Lucro Econômico ($LE), conforme apresentaremos abaixo.

Exemplo 1: Taxa esperada para o Custo do Capital de Terceiros E(CCT%)

Estamos no primeiro momento do primeiro dia do Ano 1 e prevemos que o valor monetário
estimado dos Juros a serem pagos - E($J) - pela ABC, nesse ano 1, deverá ser de R$ 9,67 milhões
- valor encontrado sob a rubrica ‘Despesas Financeiras’ no Demonstrativo de Resultados (DRE)
pró-forma confeccionado para o Ano 1.
A fim de encontrarmos a Taxa do Custo de Capital trazido por terceiros para a ABC S/A,
devemos nos informar também sobre o montante total de Dívidas da empresa, - representado
no Balanço Patrimonial (BP) pelo grupo do Passivo Total (PT) -, de R$ 156 milhões e calculado
como a remuneração devida pelo uso de capital de terceiros.
Em resumo, os Fornecedores de Capital Não-Próprio da ABC, prevê-se, irão cobrar um total
anual de juros sobre a dívida da empresa, para o Ano 1, no valor de R$ 9,67 milhões.
Sendo assim, podemos agora calcular o Custo do Capital de Terceiros, expresso em termos
de taxa percentual - E[(CCT%)] -, ou a Taxa de Custo da Dívida da ABC estimado para o Ano1,
considerando o escudo fiscal proporcionado pelas Despesas com Juros, as quais são passíveis
de serem abatidas do imposto de renda (alíquota de 30%, no nosso caso):

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 E(CCT%) = ($J / $PT) * 100
E(CCT%) = ($9,67 / 156) * 100
E(CCT%) = (0,062) * 100
E(CCT%) = 6,2%, antes da aplicação do Escudo Fiscal.
Portanto, incorporando o ‘Escudo Fiscal’, teremos que o Custo de Capital de Terceiros efetivo
da ABC será:
E(CCT%) = 6,2% * (1 - 0,30)
E(CCT%) = 6,2% * (0,70)
E(CCT%) = 4,34%.
Portanto, a Taxa esperada para o Custo do Capital de Terceiros da ABC S/A, no Ano 1, é de
4,34% aproximadamente.
Exemplo 2: Taxa esperada de Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RSPL%) ou Custo do
Capital Próprio (CCP%)
Ainda utilizando os dados da ABC referentes aos saldos das contas do BP (Balanço Patrimonial)
e do DRE (Demonstrativo de Resultados do Exercício), no Ano1, apresentados nas unidades
anteriores, a estimativa da ‘Taxa de Custo sobre o Capital Próprio’ - E(CCP%), deverá ser:
Resolução:
E(RSPL%) = E(CCP%) = [E($LLDI) / E($PL)] * 100
E(RSPL%) = E(CCP%) = [22,1 / 104] * 100
E(RSPL%) = E(CCP%) = [0,2125] * 100
E(RSPL%) = E(CCP%) = 21,25%.
Resposta: A expectativa para a Taxa de Retorno sobre o PL ou, em outras palavras, o Custo
do Capital Próprio da ABC é de, aproximadamente, 21,3%.
Exemplo 3: Participação Percentual do Capital de Terceiros na Estrutura de Capital da
ABC – T(PT)%
A seguir, vamos calcular a taxa de participação percentual do PT no Ativo Total da empresa,
a qual representa, proporcionalmente, o componente de financiamento de terceiros na Estrutura
de Capital da ABC:
T(PT)% = ($PT / $AT) * 100
T(PT)% = ($156 / $260) * 100
T(PT)% = (0,60) * 100
T(PT)% = 60%

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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

Exemplo 4: Participação Percentual do Capital Próprio na Estrutura de Capital da ABC - T(PL)%

Já, a participação percentual dos recursos captados junto aos sócios - o Capital Próprio –
representa, na Estrutura de Capital da ABC, uma proporção de 40%:
T(PL)% = ($PL / $AT) * 100
T(PL)% = ($104 / $260) * 100
T(PL)% = (0,40) * 100
T(PL)% = 40%.
Exemplo 5: Taxa esperada para o Custo Médio Ponderado de Capital - CMPC%
Como complemento, podemos calcular a média ponderada para a ABC entre as taxas de
custeio do capital próprio e de terceiros, as duas formas de captação usadas pelas empresas
para financiar-se.
Tais ponderações, tomadas em termos de proporções, correspondem à Participação Percentual
de cada uma das duas fontes de financiamento do Ativo Total da ABC S/A, conjugadas às
respectivas taxas de custo.
Desse modo, para calcularmos o Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC%), será
necessário aplicar a fórmula abaixo:
CMPC% = {[E(CCT%) * T(PT)] + {[E(CCP%) * T(PL)]
CMPC% = {[4,34% * 0,6] + [21,3% * 0,4]}
CMPC% = 2,6% + 8,5%
CMPC% = 11,1%.
Portanto, a Taxa esperada para o Custo Médio Ponderado de Capital - CMPC%, a qual
representa a taxa do Custo de Capital Total da empresa ABC S/A, estima-se que seja de 11,1%.
Exemplo 6: Valor Monetário do Custo Médio Ponderado de Capital - $CMPC
Na sequência, podemos transformar essa Taxa esperada para o Custo Médio Ponderado de
Capital - CMPC% - num valor monetário. Para tanto, busquemos tomar como base de cálculo
o montante do Capital Investido, ou seja, o valor do Investimento Total ($IT) da ABC previsto
para o Ano 1:
$CMPC = $IT * (CMPC% / 100)
$CMPC = $221 * (11,1 / 100)
$CMPC = $221 * (0,111)
$CMPC = R$ 24,5 Mi
Assim, o Valor Monetário do Custo Médio Ponderado de Capital ($CMPC) - o custo da
Estrutura de Capital da ABC - será, prevê-se, de R$ 24,5 milhões.

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 Exemplo 7: Estimativa do Valor Econômico Adicionado ou Lucro Econômico ($LE) em
termos monetários ($LE)
O Lucro Econômico ($LE), captado através da abordagem do Valor Econômico Adicionado,
deverá ser:
$LE = $LODI - $CMPC
$LE = $22,1 - $24,5
$LE = - R$ 2,4 Mi.
Portanto, a ABC teve um Prejuízo ou Perda Econômica - resultado apurado em termos de
valor econômico adicionado - no montante de R$ 2,4 milhões.
Exemplo 8: Estimativa da Taxa de Retorno do Lucro Econômico ou Valor Econômico
Adicionado (LE%)
Calculemos, por fim, a taxa estimada de retorno para o valor econômico adicionado, tomando
como base o Investimento Total da ABC:
(LE%) = ($LE / $IT) * 100
(LE%) = (-$2,4 / $221) * 100
(LE%) = (-0,0109) * 100
(LE%) = -1,1%.
A Taxa de Retorno da ABC, em termos de valor econômico adicionado, correspondeu, de
fato, a uma taxa negativa e, portanto, a um prejuízo econômico de 1,1%.
Finalmente, observe-se que, se a empresa for capaz de gerar o lucro estimado de R$ 22,1 Mi,
ocorrerá - em termos de valor adicionado - um Prejuízo Econômico da ordem de 1,1%, ou de
R$ 2,4 milhões
Em outras palavras, a ABC S/A projeta, para o Ano1, uma ‘Destruição’ de valor econômico
da ordem de R$ 2.400.000.

Conclusão
‘Para fixação’: E(CCT%) - Taxa esperada para o Custo do Capital de Terceiros ; RSPL% -
Taxa de Retorno sobre o Patrimônio Líquido ou CCP% - Custo do Capital Próprio ; CMPC%
- Taxa para o Custo Médio Ponderado de Capital ; $CMPC – Valor monetário do Custo Médio
Ponderado de Capital; $LE - Valor Econômico Adicionado ou Lucro Econômico, em termos
monetários ; LE% - Taxa de Lucro Econômico.

Em Síntese

‘O que vimos’: Controle Estratégico; Controle Tático; Controle Operacional; Controle Orçamentário;
Decisão de Investimento Orçamento de Capital; Indicadores de Desempenho Operacional, Financeiro,
Patrimonial; Valor Econômico Adicionado; Lucro Econômico.

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 Unidade: Controle Estratégico: Análise de feedback entre Planejado e Realizado na Gestão Financeira

Material Complementar

Ampliando Conhecimentos sobre ‘Controle Estratégico’.

Revista Exame
(Edição 1054 - ano 47 - n°22 - 27/11/2013)

Algo INTERESSANTE sobre alguns parâmetros de Controle e Governança Corporativa das empresas
no Brasil:
Vigiar e punir
Nova Lei Anticorrupção do país, que impõe responsabilidades às empresas, também beneficia aquelas
que adotam boas práticas de governança corporativa.
1. As Mudanças
Responsabilidades - Com a nova lei anticorrupção, as empresas passarão a ser responsabilizadas por
qualquer ato de corrupção praticado por funcionários no Brasil e no exterior, não podendo alegar
desconhecimento do que ocorria em sua operação.
Fornecedores - As companhias também poderão responder na Justiça pelo comportamento de
fornecedores e parceiros comerciais. Investidores que detenham participação acionária em empresas sob
investigação correm o risco de sofrer sanções judiciais.
Cooperação - As empresas que reportarem irregularidades às autoridades poderão firmar acordos de
delação premiada. Os benefícios são apenas mais brandos se for comprovada a existência de programas
de compliance.
2. As Penas
Multas - As empresas pegas em caso de corrupção poderão receber multas que chegam a 60 milhões
de reais ou a 20% do faturamento do ano anterior ao da instauração do processo. A lei não é retroativa.
Portanto, ela valerá para casos apurados a partir do fim de janeiro.
Proibição - As companhias envolvidas em pagamento de propina poderão ser impedidas de receber
subsídios e financiamentos de instituições públicas, pelo prazo de até cinco anos.
Devolução - As empresas também deverão devolver integralmente o prejuízo causado aos cofres públicos.
Além disso, correm risco de ter suas atividades suspensas e de aparecer em listas de empresas autuadas
por corrupção.
3. O Que Fazer
Código de Ética - É preciso criar um código de conduta que explique de forma didática a todos os
funcionários regras sobre doações a políticos e convites de almoço a funcionários públicos.
Canal de Denúncias - As empresas devem adotar mecanismos que incentivem os empregados a denunciar
irregularidades, como a criação de linhas telefônicas gratuitas. Por segurança, algumas multinacionais
preferem que o canal de comunicação seja no exterior.
Boas Práticas Corporativas - É recomendado às empresas de médio e grande porte criar um comitê de
compliance e boas práticas corporativas. É essa estrutura que deverá centralizar as denúncias recebidas
na empresa e conduzir a apuração dos casos.
Fontes: Veirano Advogados, TozziniFreire, Demarest, Levy & Salomão e Covington.

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Anotações

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Campus Liberdade
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CEP 01506-000
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Tel: (55 11) 3385-3000