A Traduo e o Desdobramento da Estratgia na Petrobras

Jarbas Amorim Americano e Maria Lcia Pacheco de Mattos

A Petrobras maior empresa brasileira do ramo de energia. Uma companhia que tem em sua
trajetria conquistas, recordes e reconhecimento internacional. Uma empresa socialmente
responsvel e preocupada com a preservao do meio ambiente.
O modelo de gesto que regula o seu funcionamento constitudo por cinco reas de negcio:
Explorao & Produo, Abastecimento, Gs & Energia, Distribuio e Internacional, e duas de
apoio: Financeira e Servios, alm das unidades corporativas ligadas diretamente ao presidente.
Atualmente a Petrobras, conta com 95 plataformas de produo, sendo 72 fixas e 23 flutuantes, 16
refinarias, 30.318 quilmetros de dutos e 6.154 postos de combustveis espalhados pelo territrio
nacional, dos quais 631 so prprios garantindo uma cobertura por onde voc passa seja no Brasil,
seja no exterior. J presente em 15 pases como Angola, Argentina, Bolvia, Chile, Colmbia,
Equador, Estados Unidos, Ir, Mxico, Nigria, Paraguai, Peru, Tanznia, Uruguai e Venezuela,
ainda conta com o apoio de escritrios em Nova Iorque, Tquio, China e Cingapura.
Dado um novo ambiente institucional do setor de petrleo no Brasil que trouxe novas
oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, a Petrobras, em 1999, elaborou um
plano estratgico para o perodo 2000-2005 e em 2000 implementou um novo modelo de gesto e
organizao, criando reas e unidades de negcios a fim de criar melhores condies de
implementao das estratgias.
Como principais polticas e diretrizes de adequao do ento modelo de gesto ao novo plano
estratgico, pode-se citar:
-

Atingir o nvel de rentabilidade para os seus negcios, definidos no plano estratgico;

Aumentar a integrao entre todas as reas da companhia;
Ser transparente nas relaes com os principais pblicos de interesse;
Ser gil na tomada de decises;
Desenvolver o esprito empreendedor;
Aumentar o grau de responsabilizao por resultados; e
Ter maior foco na realizao da estratgia.

A partir da implementao do novo modelo de organizao e gesto, passou-se a estudar

alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva implementao da
estratgia. O processo de planejamento estratgico j estava consolidado na companhia,
entretanto, era necessrio adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo
gerenciamento da estratgia.

Jarbas Amorim Americano ,Gerente de Avaliao de Desempenho Empresarial e responsvel pelo projeto
de implantao do BSC no Sistema Petrobras, administrador e trabalha na Companhia desde 1976. Formado
pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) em 1975, cursou o mestrado em Administrao em
1978 na COPPEAD-UFRJ, tendo como rea de concentrao Planejamento e o Controle Gerencial.
2

Maria Lucia Pacheco de Mattos, Assistente do Diretor de Explorao e Produo da Petrleo Brasileiro
S.A., Coordenadora do projeto de implantao do BSC no Sistema Petrobras, economista e trabalha na
Companhia desde 1979. Formada pela Faculdade de Cincias Polticas e Econmicas do Rio de Janeiro em
1977, cursou o MBA Programa de Desenvolvimento Gerencial para Executivos, em 1991, na Sociedade de
Desenvolvimento Empresarial no Rio de Janeiro, tendo como rea de concentrao Planejamento e Controle
Gerencial.

o propsito de um novo modelo era proporcionar a transformao do plano estratgico em aes

concretas e visveis para todos. O mtodo selecionado como modelo de avaliao do desempenho
empresarial foi o balanced scorecard (BSC).
Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se
numa organizao com foco na estratgia.
Para suportar a Petrobras neste processo, foram escolhidos trs parceiros: a Symnetics
Consultoria Empresarial que representa Kaplan e Norton na Amrica Latina, responsvel pela
aplicao e desenvolvimento do mtodo; o BSCOL, atravs do uso da ferramenta Design Center
Express, que facilitou a construo e as posteriores revises dos painis de desempenho e a
Hyperion Solutions fornecedora da aplicao Hyperion Performance Scorecard (HPS) tecnologia
que serve de base para o acompanhamento do desempenho estratgico.
A ousadia do projeto se deu por sua magnitude e por seu tempo de implementao. A adoo do
balanced scorecard teve uma total abrangncia na companhia em apenas 16 meses.
De forma a garantir o alinhamento estratgico, a empresa optou por uma implementao completa
na organizao, ou seja, todas as unidades organizacionais implementaram o BSC. Para garantir a
integrao entre os painis (scorecards), eles foram classificados em trs nveis organizacionais
diferentes: o primeiro nvel correspondendo ao corporativo, o segundo, s reas (negcio, servio
e financeira) e o terceiro nvel s unidades (negcio, servio e financeira). Com a classificao em
nveis diferentes, iniciou-se a implementao de cima para baixo (top down) dos scorecards, com
defasagem de tempo entre nveis, partindo do primeiro nvel, passando pelo segundo e concluindo
o processo no terceiro.
A deciso da Alta Administrao da Petrobras, de se implantar o BSC permeando toda
a empresa (do nvel Corporativo at chegar ao nvel de Unidade de Negcio) visava ,
tambm, consolidar o novo modelo de organizao e gesto, utilizando o
cascateamento ou desdobramento alinhado estratgia da empresa, garantindo a
eficincia e eficcia dos negcios bem como a viso integrada e holstica do
desempenho da organizao

Em termos de execuo cronolgica, o projeto foi dividido em duas etapas:

-

Na primeira etapa, com durao de quatro meses, foram desenvolvidos seis painis em
nvel corporativo: Sistema Petrobras (corporativo), Explorao e Produo, Abastecimento,
Distribuio, Gs e Energia e Internacional.
Na segunda etapa, com durao de 12 meses, os seis painis corporativos foram
desdobrados em aproximadamente 80 painis, referentes a unidades de negcio, unidades
corporativas, rea financeira e rea de servio (Figura 1):

BSC Corporativo(1)

BSC reas de Negcio (5)

BSC de Unidades
Corporativas, rea
Financeira, Servios e
suas Unidades (22)

BSC de Segmentos de Negcio

(10)

BSC Unidades de
Negcio (48)

Figura 1 Arquitetura do desdobramento da estratgia na Petrobras

Alm disso, tambm como forma de garantir a integridade da implantao da estratgia, foram
definidos, luz do painel corporativo, objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores, que
necessariamente deveriam constar nos painis desdobrados, os chamados objetivos e indicadores
Top.
Na Petrobras foi utilizada a nomenclatura Painel de Desempenho Estratgico, considerando 4
elementos: mapa estratgico (tema e objetivos estratgicos com as respectivas relaes de causa
e efeito), indicadores estratgicos, metas e iniciativas estratgicas (aes estruturadas, no
rotineiras e crticas para o alcance dos objetivos estratgicos, que possussem relao direta com o
nvel de desempenho traduzido pelas metas estratgicas).

Na construo dos 86 painis de desempenho estratgico foi usado um processo que constou de
entrevistas e wokshops com os lderes de cada painel respectivo (presidente, diretores, gerentes
executivos, gerentes gerais e gerentes), segundo a figura abaixo:

Processso de Construo dos

Painis de Desempenho
Workshop 0:
Sensibilizao da Equipe de Lderes
Entrevistas individuais com os lderes para entendimento da
estratgia
Construo do Mapa Estratgico
Reunies individuais com os lderes de Validao

Workshop 1: Validao do Mapa Estratgico.

Definio de Indicadores
Reunies individuais com os lderes de Validao
Atividade da Equipe
de Desenvolvimento)

Workshop 2: Validao dos Indicadores.

Definio de Metas e Iniciativas Estratgicas
Reunies individuais com os lderes de Validao

Workshop 3: Metas e Iniciativas Estratgicas.

Figura 2 Processo de Construo dos Painis de Desempenho na Petrobras

Em um projeto deste porte, numa companhia com o tamanho e abrangncia geogrfica da
Petrobras, um fator essencial para a real obteno dos resultados esperados foi o alinhamento das
equipes envolvidas.
Considerando os mais de 80 painis de desempenho desenvolvidos, foram envolvidos no projeto
aproximadamente 700 colaboradores no perodo de elaborao dos painis. Sejam como equipe
de projeto, que foram capacitados na metodologia do balanced scorecard, sejam gerentes,
diretores etc., que direcionaram e validaram os produtos resultantes de cada painel.
Alm disso, em se tratando de um modelo de avaliao do desempenho empresarial que visa o
gerenciamento da estratgia, o compromisso e o apoio da liderana foram fundamentais.
A Diretoria Executiva, atravs do presidente e diretores participou efetivamente na
elaborao do Painel de Desempenho Corporativo, bem como acompanhando a
execuo do projeto.
Cada diretor foi o sponsor (patrocinador) e participou do desenvolvimento do painel
de sua rea de negcio e do fechamento dos painis de desempenho das unidades
de negcio que pertenciam a sua rea.
Por outro lado, as equipes de desenvolvimento foram compostas por profissionais da Petrobras e
consultores externos.
De forma a possibilitar o desenvolvimento do projeto com menor nmero de pessoas possvel e
garantir a integrao da implantao da estratgia, foi necessrio organizar o trabalho das equipes

de desenvolvimento de modo que, pelo menos um membro da equipe de um scorecard houvesse

participado do desenvolvimento do scorecard no nvel imediatamente acima.
O modelo adotado foi o de multiplicao do conhecimento e da experincia adquirida nas vrias
etapas do trabalho.
Na construo do primeiro painel (Sistema Petrobras Corporativo) compuseram a equipe de
desenvolvimento diversos representantes das reas de negcio. A partir de determinado momento
esses representantes se deslocaram para as suas respectivas reas, para comporem a equipes
que desenvolveram os 5 primeiros painis que foram construdos. Tal procedimento se repetiu
quando se iniciaram os desdobramentos dos painis das seis reas de negcios para os
segmentos e unidades de negcios, conforme pode ser visto na figura abaixo:

Corporativo
Unidades
Corporativas
Workshop I do Corporativo

E&P

BR

Gas e Energia

Internacional

Abastecimento
Gesto da
Informao

Comunicao

rea de Servicio

rea
Financeira

Unidades de
Negocio

...
...
...
...

Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Unidadwa de
Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio

Alocao no Projeto - Multiplicadores

Alocao do Painel

Figura 3 Modelo de multiplicao de conhecimento no desdobramento da Petrobras

Em nmeros, a implementao dos 86 painis de desempenho pode ser resumida como segue:
Tabela 1 Indicadores da implementao do BSC na Petrobras

 Treinamento em BSC:

258 empregados

Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e

consultores)
Workshop:

344

Entrevistas:
Presidente e Diretores:

20

Gerentes Executivos, Gerentes Gerais, Gerentes: 1500

As principais dificuldades encontradas na implementao foram:

a) Alcanar nmero de objetivos e indicadores desejveis por painel estratgico, uma vez que
todos queriam contribuir sugerindo e definindo objetivos e indicadores de suas reas;
b) Espelhar o que efetivamente estratgico por painel (existiu a tendncia inicial de todas as
atividades estarem espelhadas nos painis de suas unidades de negcio);
c) Acompanhar a elaborao descentralizada em todas as reas de negcio (na Petrobras,
foram elaborados 86 painis de desempenho integrados); e
d) Garantir o alinhamento estratgico de todos os painis construdos.