PlaEst CDI

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

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Meu nome é Tânia Mara Pinto de Sousa. Fiz Mestrado em

Administração – Desenvolvimento Regional, na Uni-FACEF (2012);
Especialização em Auditoria, Finanças e Marketing, na Faculdade
de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Franca
– INPG (1992); e Especialização em Gestão de Operações e
Logística, na Unifran (2007). Sou bacharel em Direito, pela
Universidade de Franca (2004), e graduada em Administração
de Empresas, também pela Unifran (1988). Atualmente, sou
docente na Libertas – Faculdades Integradas de São Sebastião
do Paraíso-MG e no Claretiano – Centro Universitário (Batatais-
SP). Tenho experiência na área de Administração de Empresas,
atuando, principalmente, nos seguintes temas: Ensino Superior,
comércio exterior e cenários prospectivos.
Tânia Mara Pinto de Sousa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Batatais
Claretiano
2015
© Ação Educacional Claretiana, 2015 – Batatais (SP)
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial por qualquer forma
e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação e distribuição na web), ou o
arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação
Educacional Claretiana.
CORPO TÉCNICO EDITORIAL DO MATERIAL DIDÁTICO MEDIACIONAL

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação: Aline de Fátima Guedes • Camila Maria Nardi Matos • Carolina de Andrade Baviera • Cátia
Aparecida Ribeiro • Dandara Louise Vieira Matavelli • Elaine Aparecida de Lima Moraes • Josiane Marchiori
Martins • Lidiane Maria Magalini • Luciana A. Mani Adami • Luciana dos Santos Sançana de Melo • Patrícia
Alves Veronez Montera • Raquel Baptista Meneses Frata • Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli • Simone
Rodrigues de Oliveira
Revisão: Cecília Beatriz Alves Teixeira • Eduardo Henrique Marinheiro • Felipe Aleixo • Filipi Andrade de Deus
Silveira • Juliana Biggi • Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz • Rafael Antonio Morotti • Rodrigo Ferreira Daverni
• Sônia Galindo Melo • Talita Cristina Bartolomeu • Vanessa Vergani Machado
Projeto gráfico, diagramação e capa: Eduardo de Oliveira Azevedo • Joice Cristina Micai • Lúcia Maria de
Sousa Ferrão • Luis Antônio Guimarães Toloi • Raphael Fantacini de Oliveira • Tamires Botta Murakami de
Souza • Wagner Segato dos Santos
Videoaula: José Lucas Viccari de Oliveira • Marilene Baviera • Renan de Omote Cardoso
Bibliotecária: Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
658.4012 S698p
Sousa, Tânia Mara Pinto de

Planejamento estratégico / Tânia Mara Pinto de Sousa – Batatais, SP : Claretiano, 2015.
129 p.
ISBN: 978-85-8377-398-6
1. Administração estratégica. 2. Planejamento estratégico. 3. Cenários.

I. Planejamento estratégico.
CDD 658.4012
INFORMAÇÕES GERAIS
Cursos: Graduação
Título: Planejamento Estratégico
Versão: dez./2015
Formato: 15x21 cm
Páginas: 129 páginas
SUMÁRIO
Conteúdo Introdutório
1. Introdução.................................................................................................... 9
2. Glossário de Conceitos............................................................................. 11
3. Esquema dos Conceitos-chave................................................................ 14
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 16
5. e-REFERÊNCIAS................................................................................................. 16
Unidade 1 – Planejamento Estratégico: Evolução e

Revolução na Administração e Cenários
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 19
2. Conteúdo Básico de Referência.............................................................. 19
2.1. Do passado ao futuro: o cenário ambiental da evolução dos
modelos de gestão.............................................................................. 19
2.2. SÉCULO 20 – A EVOLUÇÃO ADMINISTRATIVA........................................ 23
3. conteúdo digital integrador................................................................. 33
3.1. EVOLUÇÃO DOS MODELOS ESTRATÉGICOS........................................... 33
3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................... 34
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS........................................................................ 34
5. considerações.............................................................................................. 37
6. e-REFERÊNCIAS................................................................................................. 37
Unidade 2 – Cenários Prospectivos como Ferramenta do

Planejamento Estratégico
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 41
2.1. Cenários: conceituação.................................................................... 42
2.2. Prospecção de cenários.................................................................... 42
2.3. Evolução histórica............................................................................ 45
2.4. Métodos de elaboração de cenários........................................... 47
3. CONTEÚDO DIGITAl INTEGRADOR................................................................. 57
3.1. Cenários prospectivos...................................................................... 57
3.2. Método de Grumbach........................................................................ 59
5. considerações.............................................................................................. 61
6. E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 62
Unidade 3 – Estratégia e Planejamento Estratégico: uma

breve abordagem
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 67
2.1. ESTRATÉGIA E planejamento estratégico...................................... 68
2.2. planejamento estratégico: uma função administrativa..... 71
3.1. Planejamento estratégico............................................................... 81
3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ANÁLISE SWOT................................. 82
5. considerações.............................................................................................. 85
6. E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 85
Unidade 4 – Planejamento Estratégico: Objetivos e

Estratégias
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 91
2.1. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS........................................................ 92
2.2. formulação estratégica.................................................................. 99
2.3. implementação de estratégias....................................................... 103
3.1. COMPETITIVIDADE................................................................................... 121
3.2. análise ambiental............................................................................... 121
3.3. posicionamento estratégico.......................................................... 122
5. considerações FINAIS.................................................................................. 125
6. e-REFERÊNCIAS................................................................................................. 127
CONTEÚDO INTRODUTÓRIO
Conteúdo
Conceito de estratégia e planejamento. Processo de Pla-
nejamento Estratégico. Conceito de visão empresarial. Missão.
Valores e objetivos. Análise dos ambientes interno e externo. Ti-
pos de estratégias. Formulação de estratégias. Implantação de
estratégias. Métodos de tomada de decisão. Critérios de desem-
penho. Dinâmica do nível de competitividade no setor. Alinha-
mento de estratégias.
Bibliografia Básica
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
competitividade e globalização. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz
Antônio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
Bibliografia Complementar
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
DI SERIO, L. C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e competitividade empresarial:
inovação e criação de valor. São Paulo: Saraiva, 2009.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARCIAL, E. C.; GRUMBACH, R. J. S. Cenários prospectivos: como construir um
futuro melhor. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
7
PORTER, M. E. Vantagem competitiva – criando e sustentando um desempenho

superior. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
É importante saber
Esta obra está dividida, para fins didáticos, em duas partes:
Conteúdo Básico de Referência (CBR): é o referencial teórico e prático que deverá
ser assimilado para aquisição das competências, habilidades e atitudes necessárias
à prática profissional. Portanto, no CBR, estão condensados os principais conceitos,
os princípios, os postulados, as teses, as regras, os procedimentos e o fundamento
ontológico (o que é?) e etiológico (qual sua origem?) referentes a um campo de
saber.
Conteúdo Digital Integrador (CDI): são conteúdos preexistentes, previamente sele-
cionados nas Bibliotecas Virtuais Universitárias conveniadas ou disponibilizados em
sites acadêmicos confiáveis. São chamados "Conteúdos Digitais Integradores" por-
que são imprescindíveis para o aprofundamento do Conteúdo Básico de Referên-
cia. Juntos, não apenas privilegiam a convergência de mídias (vídeos complementa-
res) e a leitura de "navegação" (hipertexto), como também garantem a abrangência,
a densidade e a profundidade dos temas estudados. Portanto, são conteúdos de
estudo obrigatórios, para efeito de avaliação.
8 © Planejamento Estratégico
1. Introdução
Prezado aluno, seja bem-vindo!
Iniciaremos o estudo de Planejamento Estratégico, por
meio do qual você obterá as informações necessárias para o em-
basamento teórico da sua futura profissão e para as atividades
que virão.
Administrar uma empresa em um ambiente dinâmico e de
mudanças rápidas é um desafio que os administradores enfren-
tam. Dessa maneira, responder eficazmente a essas mudanças é
uma determinante para o futuro da empresa, incluindo seu su-
cesso ou não.
As oportunidades e as ameaças do ambiente que se con-
figuram no cenário precisam ser verificadas e entendidas pela
administração de uma empresa.
Os significados de “cenário” empregados remetem às
combinações estatísticas de incertezas. Para prospecção ou
visão prospectiva, “existem várias definições, que diferem na
forma e na amplitude, mas obedecem ao fundamento básico
da prospectiva – os futuros são múltiplos e incertos” (MARCIAL;
GRUMBACH, 2006, p. 43 apud DORO, 2012). Por essas razões, o
administrador precisa de uma ferramenta que o deixe preparado
para o futuro.
Uma ferramenta utilizada no Planejamento Estratégico é a
prospecção de cenários. “Cenários não dizem respeito a predi-
zer o futuro, e sim a perceber futuros no presente” (SCHWARTZ,
2006, p. 41 apud DORO, 2012).
O Planejamento Estratégico tem como norte o futuro, e
este requer especial atenção. O administrador precisa ter em
© Planejamento Estratégico 9
mente maneiras de tomar decisões estratégicas e planejar o fu-

turo da organização.
O planejamento é uma das primeiras funções administrati-
vas, antecedendo a organização, a direção e o controle. O admi-
nistrador deve interpretar a missão da estrutura organizacional,
estabelecendo (definindo) os objetivos e a maneira (método)
pela qual esses objetivos serão alcançados.
Ao longo das unidades, serão apresentadas as conceitua-
ções sobre a estratégia e o Planejamento Estratégico, com obser-
vações de autores empenhados nesses estudos, além da análise
SWOT, vista como ferramenta de análise dos ambientes externo
e interno da organização.
Como as organizações trabalham em um ambiente de tur-
bulências e incertezas, precisam fazer uma avaliação crítica dos
ambientes interno e externo, possibilitando a escolha de estraté-
gias adequadas para a obtenção dos objetivos preestabelecidos.
Na formulação de estratégias, por vezes, é complexo enu-
merar todos os possíveis projetos, o que leva a identificar as al-
ternativas e verificar, com prudência, as escolhas, combinando
ações para o futuro da organização.
Considerando estratégia como um meio de se alcançar um
objetivo, serão apresentadas estratégias que poderão auxiliar os
gestores, pois o processo de formulação de estratégias abrange
análise, planejamento e seleção, visando ao aumento das opor-
tunidades de alcance desses objetivos.
A formação da estratégia é vista como um processo lógico
e emergente. À medida que as pessoas e as organizações vão
adquirindo conhecimento, novas estratégias vão surgindo.
A implementação estratégica requer observar várias ques-

tões importantes: como a organização deve se estruturar para
colocar em prática sua estratégia e de que modo algumas variá-
veis devem ser administradas, tais como a liderança, o poder e a
cultura organizacional.
Para a obtenção dos objetivos organizacionais, é neces-
sário o alinhamento estratégico, com base na comunicação da
missão, da visão, dos objetivos e das metas para todos os inte-
grantes da empresa. Cada um destes tem de saber exatamente
qual o seu papel e os seus objetivos, constituindo, assim, o ali-
nhamento estratégico.
2. Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite uma consulta rápida e
precisa das definições conceituais, possibilitando um bom domí-
nio dos termos técnico-científicos utilizados na área de conheci-
mento dos temas tratados.
1) Administração: a palavra “administração” tem sua
origem no latim administratione (ad = “direção para”,
“tendência”); (minister = comparativo de inferiorida-
de; sufixo ter = subordinação ou obediência). Conclui-
-se que administrador é aquele que realiza uma função
abaixo do comando de outrem; aquele que presta um
serviço a outro.
É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar
o trabalho dos membros da organização e utilizar to-
dos os recursos organizacionais disponíveis para alcan-
çar os objetivos predefinidos.
2) Administração da estratégia: pode ser definida como

a função da administração de topo – pois é tratada no
nível institucional da empresa – que analisa, desen-
volve e modifica os processos internos e externos da
empresa para torná-la eficiente e eficaz sob condições
constantemente mutáveis.
3) Ambiente: representa o contexto no qual as empre-
sas existem e operam. Para viver em seu meio am-
biente, as empresas selecionam e percebem diferen-
temente as variáveis ambientais mais relevantes para
os seus interesses e procuram manter certa coerência
e consonância em relação ao que percebem em seus
ambientes.
4) Ambiente geral: é constituído de um conjunto amplo
e complexo de condições e fatores externos que en-
volvem e influenciam difusamente todas as empresas.
5) Cenário: é o conjunto formado pela descrição coeren-
te de uma situação futura e pelo encaminhamento dos
fatos que permitem passar da situação de origem à si-
tuação futura.
Essa palavra ganhou significados diferentes nos países
que a adotaram. No idioma inglês, seu significado
relaciona-se à administração, conforme o Collins
Language Online Dictionary (apud RAELE, 2010, p. 22):
“1. Summary of the plot of play or film (‘Resumo do
enredo de uma peça ou filme’ [tradução do autor]).
2. Imagined sequence of future events (‘Sequência
imaginada de eventos futuros’ [tradução do autor])”.
6) Cenários prospectivos: instrumentos valiosos para o
Planejamento Estratégico em um ambiente de turbu-
lências e incertezas. São ferramentas para nos ajudar a

adotar uma visão de longo prazo num mundo de gran-
des incertezas, isto é, para ordenar as percepções so-
bre ambientes futuros alternativos, nos quais as con-
sequências das decisões vão aparecer.
7) Clima organizacional: é a atmosfera percebida pelo
indivíduo em uma organização, que influencia seu
comportamento.
8) Estratégia: “1) arte de coordenar a ação das forças mi-
litares, políticas, econômicas e morais implicadas na
condução de um conflito ou na preparação da defe-
sa de uma nação ou comunidade de nações. 2) parte
da arte militar que trata das operações e movimentos
de um exército, até chegar, em condições vantajosas,
à presença do inimigo. 3) por extensão: arte de apli-
car com eficácia os recursos de que se dispõe ou de
explorar as condições favoráveis de que porventura
se desfrute, visando ao alcance de determinados ob-
jetivos. 4) ardil engenhoso; estratagema, subterfúgio”
(HOUAISS, 2014).
Etimologia: “[gr. stratégía, as] ‘o cargo do comandante
de uma armada, o cargo ou a dignidade de uma es-
pécie de ministro da guerra na antiga Atenas, pretor,
em Roma; manobra ou artifício militar’” (VERAS CON-
SULTORIA, 2014). A prosódia atual sofre influência das
palavras abstratas em – ia, como em lat.
Sinonímia e variantes: estratégica, estrategismo.
Paronímia: estrategia (fl. estrategiar).
9) Missão: define o papel assumido pela empresa na
sociedade.
10) Planejamento estratégico: consiste na tomada anteci-

pada de decisão, ou seja, decide-se o que fazer antes
da ação necessária. Representa a maneira como a es-
tratégia empresarial deverá ser colocada em ação, isto
é, operacionalizada.
11) Subsídio: “(do latim subsidium, tropas de reserva, re-
forço, socorro, auxílio). 1) quantia com que o Estado
ou outra corporação concorre para obras de interesse
público = subvenção. 2) quantia atribuída por uma en-
tidade para um fim específico (ex.: subsídio de desem-
prego, subsídio de férias). 3) aquilo que concorre para
um fim determinado = contributo. 4) Auxílio; socorro;
benefício” (PRIBERAM DICIONÁRIO, 2014).
12) Tendência: “s. f. (do fr. tendance) 1) ação, força pela
qual um corpo é levado a mover-se; tendência dos
corpos para a Terra. 2) Fig. propensão, pendor, incli-
nação: tendência à mentira. 3) disposição, intenção:
tendências revolucionárias. 4) grupo, facção que atua
dentro de um partido político, mantendo organização
e programa próprios. 5) grupo de artistas, intelectuais,
unidos por uma ideia ou proposta comum: a tendência
cubo-futurista. 6) tendência geral, movimento de lon-
ga duração que representa a evolução fundamental de
um fenômeno” (LAROUSSE, 1998, p.5635).
13) Visão: define o que a empresa pretende ser no futuro
e os objetivos a alcançar.
3. Esquema dos Conceitos-chave

O Esquema a seguir possibilita uma visão geral dos concei-
tos mais importantes deste estudo. Por exemplo, o conceito de
planejamento refere-se a uma função administrativa que antece-

de as demais, levando à necessidade de definição dos recursos e
das tarefas que serão empregados para o adequado, eficiente e
eficaz alcance dos objetivos institucionais preestabelecidos.
Para Chiavenato (1999, p. 213), “planejar significa olhar
para frente, visualizar o futuro que deverá ser feito, elaborar
bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessá-
rias para melhor enfrentar os desafios do amanhã”. De acordo
com essas ideias, os atores estão direcionados à tarefa primária
da empresa de se relacionar com o mercado e, assim, verificar as
informações sobre o ambiente de turbulências e incertezas, para
traçar a melhor maneira de se alcançar os objetivos almejados.

Evolução Planejamento Pensamento

histórica Estratégico Estratégico
Análise
Missão e Visão Administração
SWOT Estratégica

Cenários

Evolução histórica Estratégias
Prospecção
Métodos de Importância da
elaboração prospecção Formulação Implementação
Estratégica de estratégia

Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de Planejamento Estratégico.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DORO, T. M. S. Cisnes negros e saltos altos: prospecção de cenários para a indústria de
calçados femininos de Franca-SP, 2011-2020. 2012. 109 f. Dissertação (Mestrado em
Desenvolvimento Regional) – UNI-Facef, Franca, 2012.
KOTLER, P.; CASLIONE, J. A. Vencer no caos: lições do guru de administração e marketing
para uma gestão eficaz em tempos de turbulência. Tradução de Afonso Celso da Cunha
Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
LAROUSSE. Grande enciclopédia Larousse Cultural. São Paulo: Nova Cultural, 1998.
LINDKVIST, M. O guia do caçador de tendências: como identificar as forças invisíveis
que moldam os negócios, a sociedade e a vida. Tradução de Leonardo Abramowicz.
São Paulo: Gente, 2010.
MARCIAL, E. C.; GRUMBACH, R. J. S. Cenários prospectivos: como construir um futuro
melhor. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
RAELE, R. A aplicação de um modelo de construção de cenários no setor produtivo
de etanol: um estudo sobre o etanol de segunda geração. 2010. 154 f. Dissertação
(Mestrado em Administração) – USP, São Paulo, 2010.
SCHWARTZ, P. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de
incertezas. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006.
5. e-REFERÊNCIAS
HOUAISS. Dicionário da língua portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.
br/busca.jhtm?verbete=consonancia&stype=k>. Acesso em: 30 maio 2014.
PRIBERAM DICIONÁRIO. Disponível em: <http://www.priberam.pt/dlpo/
subs%C3%ADdio>. Acesso em: 30 maio 2014.
VERAS CONSULTORIA. Dicionário etimológico de gestão. Disponível em: <http://www.
veras.com.br/dicionario_e.php>. Acesso em: 30 maio 2014.
UNIDADE 1
Planejamento Estratégico: Evolução
e Revolução na Administração e
Cenários
Objetivos
• Compreender a evolução da administração dos primór-
dios à atualidade.
• Construir um conhecimento, tomando, por base, a
evolução administrativa, que dê suporte à sua prática
estratégica.
Conteúdos
• Abordagem da evolução da administração dos primór-
dios à atualidade.
• Do passado ao futuro: o cenário ambiental da evolução
dos modelos de gestão.
• As ondas de transformação.
• O século 20 e a evolução administrativa.
• A qualidade como um processo de vantagem competiti-
va do Planejamento Estratégico.
17
UNIDADE 1 – Planejamento Estratégico: Evolução e Revolução na Administração e
Cenários
Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, leia as orientações
a seguir:
1) Não se limite ao conteúdo tratado aqui; busque outras
informações em sites confiáveis e/ou nas referências
bibliográficas, apresentadas ao final de cada unidade.
Lembre-se de que, na modalidade EaD, o engajamen-
to pessoal é um fator determinante para o seu cresci-
mento intelectual.
2) Busque identificar os principais conceitos apresen-
tados; siga a linha gradativa dos assuntos até po-
der observar a evolução do estudo do Planejamento
Estratégico.
3) Não deixe de recorrer aos materiais complementares
descritos no Conteúdo Digital Integrador.
Cenários
1. INTRODUÇÃO
Administrar uma empresa em um ambiente dinâmico
e de mudanças rápidas é um desafio que os administradores
enfrentam. Nesse contexto, responder eficazmente a essas
mudanças é uma determinante para a empresa ter ou não
sucesso.
As oportunidades e as ameaças que se configuram
no cenário atual precisam ser verificadas e entendidas pela
administração de uma empresa. Para entender esse processo,
convidamos você ao estudo da evolução da administração.
2. Conteúdo Básico de Referência

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de
forma sucinta, os temas abordados nesta unidade. Para sua
compreensão integral, é necessário o aprofundamento pelo
estudo do Conteúdo Digital Integrador.
2.1. Do passado ao futuro: o cenário ambiental da

evolução dos modelos de gestão
O ambiente de turbulências e incertezas leva o

administrador a buscar mecanismos para a compreensão do
que o circunda e para que possa tomar medidas necessárias ao
sucesso ou à manutenção da sua empresa no mercado. Em razão
disso, é preciso entender alguns acontecimentos a respeito do
contexto geral da administração. Faremos, a seguir, um breve
relato, que se refere a alguns fatos condutores das empresas ao
longo do tempo.
Cenários
Revolução agrícola, industrial e da informação

Por volta de 10.000 a.C., estima-se a existência de grupos
formados por dezenas de pessoas por conta da limitação de
alimentos. Com a descoberta da agricultura, o modo de vida foi
revolucionado, caracterizando a primeira onda de transformação.
Todo esse processo foi lento e gradual.
Com os alimentos mais próximos e em maior quantidade,
de acordo com as necessidades básicas dos seres humanos, foi
possível a vida em grupos maiores, criando-se algumas vantagens,
como, por exemplo: a proteção contra os predadores (mais
segurança) e o fomento de novas técnicas e conhecimentos.
Uma vez obtidos esses conhecimentos e técnicas, a
população pôde permanecer mais tempo em determinada região,
não precisando sair dela com frequência, como os nômades o
faziam – o que ocorria na fase anterior ao advento da agricultura.
Após o surgimento das cidades e dos estados, as estruturas
sociais e administrativas foram evoluindo, sendo necessário o
aprimoramento do processo produtivo.
Fatos históricos marcantes antecederam a primeira onda
de transformação, tais como o advento da escrita e a formação
da civilização grega e sua herança artística, cultural, filosófica e
política.
É bom lembrarmos que a Idade Média – período
compreendido entre 300 e 1.300 da Era Cristã – ficou conhecida,
também, como a “Era das Trevas”.
Após a Idade Média, a descrença com a imposição religiosa
levou a um novo modo de pensar, criar e propagar as ideias,
iniciando-se, então, a Renascença na Europa.
Cenários
Outro evento marcante foi a criação da máquina de escrever,

por Gutenberg, que mudou, substancialmente, a vida de todos,
possibilitando a propagação de ideias, informações, a publicação
de livros etc. Esse período é chamado de “segunda onda de
transformação”.
Na Renascença, todos os fatos revolucionários ocorridos,
todas as ideias “fervilhando”, além do uso da máquina de imprensa,
forneceram subsídios para um novo momento histórico.
No século 17, o avanço das teorias da Física, da Matemática
e da Mecânica influenciou, também, o pensar das pessoas sobre si
mesmas e sobre os fatos, pois estas passaram a utilizar os conceitos
e as suposições que tais ciências empregavam.
Conforme pontua Oliveira (2010), o modelo mecânico de
interpretação social surgiu nesse momento, com o progresso
das ciências. Nos séculos subsequentes, foram introduzidos os
conceitos de transformação de energia e de entropia social,
assim como a ideia da existência de elementos com mútuas inter-
relações – os sistemas.
Os avanços tecnológicos e o desenvolvimento social
ocorreram simultaneamente. Dessa maneira, desenharam-se os
pilares para a Revolução Industrial.
A Revolução Industrial surgiu na Europa como um conjunto
de mudanças, um tipo de organização produtiva das pequenas
organizações artesanais e familiares, nas quais o produtor dominava
todo o processo produtivo, para as organizações de grande porte
com alta escala de produção. A principal particularidade dessa
Revolução foi a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho
com o uso de máquinas e assalariado.
Cenários
Na primeira fase, entre 1760 e 1860, a Revolução Industrial

(ou Revolução do Carvão e do Ferro) ficou restrita à Inglaterra. Foram
criadas as indústrias de tecidos de algodão, que utilizavam o tear
mecânico. Houve, então, concomitantemente, o aprimoramento
das máquinas a vapor.
Na segunda fase, entre 1860 e 1914 (Revolução Industrial, ou
do aço e da eletricidade), aderiram à industrialização a Alemanha,
a França, a Itália e a Rússia. A utilização da energia elétrica, do
aço (material básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido
a partir de 1856) e dos combustíveis derivados do petróleo e a
locomotiva a vapor foram algumas das principais inovações.
A fase entre as duas Grandes Guerras Mundiais (1914 e
1945) é conhecida como a fase do gigantismo industrial, pois os
países utilizavam as organizações e a tecnologia para fins bélicos.
As fábricas ganharam grandes proporções, atuando nos âmbitos
internacional e multinacional.
Diante do exposto até aqui, percebemos que os
fundamentos da gestão moderna se estruturaram no período
entre o final do século 19 e início do século 20.
Os avanços tecnológicos (computadores, engenharia ge-
nética, aparelhos celulares etc.) dos séculos 20 e 21 são vistos
por alguns historiadores como pertencentes à terceira etapa da
Revolução Industrial. Podemos afirmar que a automação, com
o advento dos computadores, caracteriza a terceira onda de
transformação.
Veja, na Figura 1 a seguir, os períodos que deram origem às
ondas de transformação.
Cenários
Figura 1 Ondas de transformação.
2.2. SÉCULO 20 – A EVOLUÇÃO ADMINISTRATIVA
A administração desenvolveu-se mais lentamente até

o século 20, no qual houve mudanças significativas e um
desenvolvimento notável tanto nas oficinas artesanais quanto
nas fábricas, com a transferência dos negócios da agricultura
para a indústria.
Nesse contexto, a ciência e as suas descobertas levaram
à busca por aplicações e pelo uso prático do conhecimento que
se apresentava, fazendo surgir um novo tipo de organização
produtiva.
O mundo passava por grandes transformações, e, como
consequência, a indústria também, forjando condições para
o aparecimento da teoria administrativa, que se consolidava
gradativamente.
Conforme Chiavenato (2000, p. 33):
[...]
A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução
Industrial graças a vários fatores, como:
a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média.
Cenários
b) O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos

à produção, a descoberta de novas formas de energia e a
enorme ampliação de mercados.
c) A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de
produção [...].
A indústria passou a ter um papel importantíssimo para

a sociedade no século 20. A procura por produtos industriais,
o consumo, o interesse pelo novo e a expansão das fronteiras
de consumo desafiaram os processos produtivos e de controle.
Nesse aspecto, o advento do computador foi significante, em
razão da automação e do aumento da produtividade.
Com o uso da tecnologia, foi possível a criação de máquinas
com alta produtividade, o que sinalizou um novo momento – que
estamos, inclusive, vivenciando –, o qual chamamos de “era da
informação e do conhecimento”, caracterizando a terceira onda
de transformação.
Dessa maneira, chegava um novo movimento: o da
concorrência, devido a fatores como:
[...]
1) Desenvolvimento tecnológico, que proporcionou um
crescente número de empresas e nações concorrendo nos
mercados mundiais.
2) Livre comércio.
3) Mudança dos mercados vendedores para mercados
compradores.
4) Aumento da capacidade de investimento de capital e
elevação dos níveis de ponto de equilíbrio.
5) Rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente
torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus
custos de produção.
Cenários
6) Crescimento dos negócios e das empresas [...] (CHIAVENATO,

2000, p. 38).
Esses fatores foram basais para o surgimento da teoria

administrativa. No início do século 20, Taylor desenvolveu a
chamada “Escola da Administração Científica”, que tinha a
preocupação em racionalizar o trabalho dos operários (ênfase
nas tarefas), e Fayol desenvolveu a Teoria Clássica, que visava
aumentar a eficiência da empresa por meio da organização
(ênfase na estrutura).
Alguns setores produtivos figuraram como atores desse
cenário, alguns consolidados e outros em formação, como, por
exemplo: a ferrovia, o petróleo, o aço e o ferro, a eletricidade
e, por consequência, o telex, navios a vapor, a agricultura, os
automóveis e bens de consumo.
Nessa fase, além de Fayol e Taylor, destacaram-se outros
especialistas, primordialmente, na área de processos e técnicas
de produção, tais como Ford, Gantt e Max Weber. Esses
especialistas foram importantes e influenciaram, decisivamente,
o desenvolvimento dos processos industriais, visto que os
volumes de produção e a concorrência passaram efetivamente
a existir, exigindo técnicas mais sofisticadas para que dessem
conta dos desafios complexos. Os volumes de produção
demandavam, igualmente, uma dimensão técnica, de produção,
de comercialização, entre outras.
Nesse aspecto, esses atores foram fundamentais no
que tange aos conceitos de linha de produção, planejamento,
verificação e análise de tempos e movimentos e, ainda, na
otimização de processos.
Cenários
Se, nos dias atuais, o termo “burocracia” surge como um

entrave, outrora contribuiu para o estudo das organizações. Se
buscarmos a etimologia da palavra, veremos que os componentes
linguísticos francês, bureau (escritório), e grego, krátos (poder),
resultam na ideia do exercício do poder por meio dos escritórios e
das repartições públicas, o que indica uma forma de organização
baseada na racionalidade das leis.
Weber, "pesquisador das organizações formais e autor
do conceito de 'tipo ideal' de burocracia", é autor dos estudos
pioneiros sobre as burocracias. Ele pontua: "a sociedade e as
organizações modernas são sistemas de normas impessoais. São
as normas (ou leis) que regem o comportamento das pessoas"
(WEBER apud MAXIMIANO, 2011, p. 37).
Conforme Weber (apud MAXIMIANO, 2011), as organizações
têm pontos comuns, e essas organizações funcionam de acordo
com regras racionais, ou seja, dependem de lógica, e não de
interesses pessoais. A burocracia funciona como autoridade
legal-racional, a autoridade das leis das pequenas empresas às
grandes corporações.
As pessoas sob foco

Partindo do enfoque dado por Taylor, Fayol e Weber, as
pessoas passaram a ter papéis secundários, e o foco passou a
ser o desempenho dos recursos e dos processos. Essa postura
foi herança da visão mecanicista da Revolução Industrial. Já a
visão de pessoas individuais e coletivas teve início por meio de
um grupo de pesquisadores de Harvard, o qual, contratado pela
Western Electric, desenvolveu um estudo para descobrir se havia
efeitos sobre o desempenho dos trabalhadores e as variações na
iluminação.
Cenários
O grupo não conseguiu chegar a um denominador comum

com a experiência, o que o levou a convidar Mayo (Elton
Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos) para ajudar
na interpretação dos resultados dos experimentos. O estudo
originou uma nova filosofia de administração, a filosofia das
relações humanas. Vejamos as conclusões mais importantes:
[...]
• A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos
trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom
tratamento, bom desempenho.
• O social formado pelos grupos determina o resultado do
indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração.
Se o grupo resolve ser leal à administração, o resultado
é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a
empresa quando o grupo resolve atender seus próprios
interesses.
• Os supervisores deveriam fazer o papel não de capatazes,
mas de intermediários entre os grupos de trabalho e
administração superior [...] (MAXIMIANO, 2011, p. 39).
Tal experimento de Mayo resultou em novo modo de

gerenciar pessoas, mostrando que tratar com respeito os
trabalhadores, ouvi-los e entendê-los como parte considerável
na realização das tarefas, ocasionava o aumento de
produtividade, modificando, inclusive, o clima organizacional e,
por consequência, o moral dos trabalhadores.
O desafio do início do século 21 é o de gerenciar pessoas
e criar estruturas que as integrem ao ambiente de trabalho. Em
outras palavras, visa-se planejar estrategicamente o ser humano,
levando em conta sua percepção, sua cultura e seus valores,
norteadores das ações individuais e em grupo.
Cenários
O mercado sob foco

Com as estruturas sociais mais complexas, a divulgação dos
produtos tomou outra dimensão. Então, nas primeiras décadas
do século 20, apresentou-se nova forma de divulgar produtos,
levando à análise e a processos mais criteriosos para os aspectos
do produto, do público e das segmentações, incorporando
pesquisas qualitativas e quantitativas.
Na era industrial, expandiram-se as fronteiras de
comercialização e aumentou a oferta de novos produtos e
variedades, ocasionando novas necessidades e desafios para os
vendedores. Houve a transformação do mercado de vendedores
para o mercado de compradores. Esse movimento fez com que
surgisse a administração do mercado, ou seja, o marketing.
A administração do mercado exige outra postura: o pensar
nas características do público-alvo, nos atributos relevantes, no
preço, somado às expectativas de crescimento e ao pensar no
futuro.
A maioria das empresas enfrenta mudanças muito rápidas,
gerando desafios e oportunidades. A globalização oferta maior
mercado, mas, também, mais concorrência. E o marketing auxilia
as empresas a tirarem vantagem dessas oportunidades.
Para Peter Drucker, o marketing não pode ser visto como
uma função isolada, porque é muito básico, sendo a chave para
atingir os objetivos da organização e, ainda, funcionando como
determinante das necessidades e dos desejos dos mercados-alvo.
O marketing, por meio dos recursos tecnológicos, teve suas
técnicas e métodos impulsionados, o que proporciona novas
abordagens, como, por exemplo, o caso do e-commerce. Isso é
Cenários
um desafio para o Planejamento Estratégico, qualquer que seja a

dimensão da organização e o tipo.
Qualidade sob foco

A palavra qualidade está ligada diretamente à percepção
de cada um. É possível abordar a qualidade em seus vários
aspectos no que diz respeito à qualidade de vida (ar, água, terra,
trânsito etc.) ou à qualidade dos produtos e serviços (empresas).
Em qualquer tipo de organização, existe competição –
por clientes, estudantes, pacientes ou por recursos e fundos.
Tratando-se de empresa, escola, hospital, banco, administração
municipal, loja, companhia de seguros, fábrica, a competição
sempre circunda, e todos têm a percepção de que a qualidade é
a chave da vantagem competitiva.
A qualidade tornou-se uma questão fundamental às
organizações. Agora, a qualidade será abordada quanto a esse
aspecto organizacional.
Abordagem histórica–––––––––––––––––––––––––––––––––
Desde a época do Código de Hamurabi, 2.150 a.C., já era demonstrada a
preocupação com durabilidade e funcionalidade das habitações oferecidas.
Os romanos desenvolveram padrões de qualidade para as técnicas de
pesquisas, sofisticadas para a época, métodos de medição e ferramentas para
mapear, controlar e dividir as terras do império.
A questão da qualidade ganhou contornos quando os artesões entraram em
cena. O artesão era um especialista que tinha o domínio de todo ciclo produtivo,
desde a aquisição de matéria-prima, confecção e venda do produto. Em razão
da proximidade com o cliente, era mais fácil entender os seus desejos e suas
necessidades.
O artesão fez parte da primeira fase pela qual passou a qualidade, ou seja, a
era da inspeção. Produtor e cliente inspecionavam o produto final. A qualidade
Cenários
atingiu seu auge na Revolução Industrial, sendo o objetivo principal a detecção

de eventuais defeitos.
Na segunda fase, a inspeção produto por produto passou a ser dificultada em
função da crescente demanda por produtos manufaturados em grande escala.
O controle da inspeção passou a ser feito por técnicas estatísticas, sendo
os produtos selecionados aleatoriamente para inspeção, a qual era feita por
amostragem. Nessa fase e na anterior, o foco ainda era o produto, e não o
processo. À medida que o controle deslocou-se do produto para o processo,
criaram-se condições para o início da terceira fase, a era da qualidade total.
O foco passou a ser o cliente, e o centro das atenções das organizações, e todo
esforço direcionava-se para a satisfação às suas necessidades e expectativas.
Na fase da qualidade total, a principal característica era a de que todos
(funcionários e setores) estavam envolvidos e responsáveis pela garantia da
qualidade dos produtos e serviços (adaptado de OLIVEIRA, 2004).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Breve conceituação de qualidade––––––––––––––––––––––

A qualidade, ao longo dos tempos, teve consideráveis colaboradores, os
chamados “gurus da qualidade”, que a conceituaram como se segue:
• Crosby (Philip Crosby): a qualidade está “em conformidade com os
requisitos”.
• Deming (W. Edwards Deming): a qualidade é chamada de “melhoria
contínua”.
• Feigenbaum (Armand V. Feigenbaum): a qualidade consiste no “atendimento
às expectativas do cliente”.
• Ishikawa (Kaoru Ishikawa): um produto de qualidade deve ser “o mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”.
• Juran (Joseph M. Juran): classifica a qualidade como de “próprio uso”
(adaptado de AVELINO, 2005).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Logo após a Segunda Guerra Mundial, as indústrias norte-
-americanas não se deram conta da necessidade de investir em
qualidade, pois não havia concorrência e estavam envolvidas
em uma explosão de consumo. Diferentemente dessa situação,
o Japão, que estava destruído e precisava reerguer sua indús-
Cenários
tria, percebeu que a qualidade poderia ser o diferencial dos seus

produtos.
A miséria, provocada pela Segunda Guerra e que dominava
a Europa, levou os Estados Unidos a formalizarem uma medida
que pudesse solucionar tal situação, o que conduziu à elaboração
do Plano European Recovery Program (ERP), mais conhecido por
Plano Marshall.
Esse plano levou a consequências econômicas, políticas e
militares. No campo da economia, a produção foi restabelecida
e, na década de 1950, ultrapassou os níveis anteriores ao da
Guerra, gerando consideráveis postos de empregos. Como a
maioria das exportações dos Estados Unidos era destinada à
Europa, a economia norte-americana foi beneficiada com tal
plano.
No que diz respeito às políticas, o enfraquecimento
causado pela Segunda Guerra deixou a Europa vulnerável ao
comunismo, sendo o Plano Marshall um verdadeiro obstáculo
à onda bolchevista. Desenhou-se um enfrentamento entre o
Ocidente e o Oriente, que ficou conhecido como Guerra Fria,
mais especificamente o continente americano e a Europa
Ocidental versus o bloco comunista e os países satélites, que
eram liderados pela então União Soviética.
Houve o crescimento econômico da Europa Ocidental, e
como consequência militar, exigiu-se o estabelecimento de um
esquema de segurança para o que se desenhava, como, por
exemplo, uma possível invasão comunista, levando à criação da
OTAN (Organização do Tratado do Atlântico Norte).
O Plano Marshall objetivava a criação de elementos de
desenvolvimento econômico com carência estendida e condições
Cenários
financeiras excepcionais para os países europeus, levando à

recuperação econômica global e à hegemonia norte-americana.
Esse plano foi estendido ao Japão por motivos estratégicos.
Deming, que era uma das autoridades no que diz respeito
à qualidade, discursou aos empresários japoneses na União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros, entidade responsável
pelas decisões estratégicas e estruturais das indústrias do país.
Deming propagou algumas ideias, abordando a nova forma
de pensar e agir sobre qualidade no cenário que se apresentava,
visando, também, às décadas seguintes.
Após esses fatos, surgiu o chamado "milagre japonês".
Os japoneses absorveram a nova forma de pensar e agir e
a dedicação dos estrategistas e trabalhadores, fazendo-os
surpreender o mundo com produtos de consumo e automóveis
com altíssimo nível de qualidade e preços baixos.
Houve vários especialistas, norte-americanos e japoneses,
empenhados na questão da qualidade. A GQT – Gestão
da Qualidade Total – foi uma metodologia consolidada e
aperfeiçoada ao longo do tempo.
Nesse contexto, houve a reflexão contemporânea sobre o
futuro, atentando-se ao fato de que a visão atual de qualidade
abrange um aspecto maior, em que os trabalhadores e as
características de trabalho estão apoiados no conhecimento e
nas habilidades intelectuais, e as competências emocionais e de
comunicação exigem a ampliação dos conceitos estabelecidos
pela GQT.
Cenários
Antes de realizar as Questões Autoavaliativas, você deve

fazer as leituras propostas no Tópico 3, para compreender a
evolução da administração.
Vídeo complementar–––––––––––––––––––––––––––––––––
Neste momento, é fundamental que você assista ao vídeo complementar.
• Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual, clique no ícone Videoaula,
localizado na barra superior. Em seguida, selecione o nível de seu curso
(Graduação), a categoria (Disciplinar) e o tipo de vídeo (Complementar).
Por fim, clique no nome da disciplina para abrir a lista de vídeos.
• Para assistir ao vídeo pelo seu CD, clique no botão “Vídeos” e selecione:
Planejamento Estratégico – Vídeos Complementares – Complementar 1.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3. conteúdo digital integrador

O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição
necessária e indispensável para você compreender integralmente
os conteúdos apresentados nesta unidade.
3.1. EVOLUÇÃO DOS MODELOS ESTRATÉGICOS
Para a análise dos impulsionadores das mudanças dos

padrões e modelos estratégicos atuais, além da evolução e do
desenvolvimento da gestão, assista ao filme e leia a crônica
indicados a seguir:
• CHAPLIN, C. Tempos modernos, 1936. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk>.
Acesso em: 26 maio 2014.
Cenários
• GEHRINGER, M. A executiva no céu. Disponível

em: <http://www.administradores.com.br/
a r t i g o s / m a r ke t i n g / a - e xe c u t i v a - n o - c e u - m a x-
gehringer/44606/>. Acesso em: 26 maio 2014.
3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O artigo indicado a seguir aborda a importância do

Planejamento Estratégico na gestão das organizações,
conforme o conceito de Administração Estratégica. Destaca,
ainda, as principais etapas para a implantação do processo
de administração estratégica e tenta esclarecer os aspectos
fundamentais dos conceitos de visão estratégica e de gestão na
implantação do Planejamento Estratégico.
• ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratégico dentro do
conceito de administração estratégica. Revista FAE,
Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, maio/ago. 2000. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/
fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em:
26 maio 2014.
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se encontrar dificuldades em
responder às questões a seguir, você deverá revisar os conteúdos
estudados para sanar as suas dúvidas.
1) Assinale a alternativa correta:
a) Ambientes com turbulências e incertezas em nada alteram a dinâmica
da empresa.
Cenários
b) As empresas são isentas dos ambientes com turbulências e incertezas.

c) Ambientes de turbulências e incertezas levam o administrador a bus-
car mecanismos de compreensão, porém, em nada alteram o sucesso
ou não da empresa.
d) O administrador busca a compreensão do ambiente de turbulências
e incertezas para tomar medidas necessárias para a manutenção ou
sucesso da empresa.
e) Apenas ambientes de turbulências e certezas alteram a dinâmica da
empresa.

a) O aprimoramento do processo produtivo não surgiu com a evolução
das estruturas sociais.
b) As estruturas sociais e sua evolução não se relacionam ao aprimora-
mento do processo produtivo.
c) Um evento marcante que mudou substancialmente a vida das pessoas
foi o advento da máquina de escrever, por Gutenberg, caracterizando
a segunda onda de transformação.
d) O advento da máquina de escrever, por Gutenberg, caracterizou a pri-
meira onda de transformação.
e) O advento da máquina de escrever por Gutenberg não foi um evento
que merecesse maior destaque.
3) Assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para a falsa.

( ) A indústria passou a ter um papel importantíssimo para a sociedade
no século 20.
( ) No século 20, a expansão das fronteiras de consumo desafiou os pro-
cessos produtivos e de controles.
( ) No século 20, com o uso da tecnologia, foi possível a criação de máqui-
nas com alta produtividade.
( ) A tecnologia só melhorou a produtividade no século seguinte, e não
no século 20.
a) V, F, V, F.
b) V, V, F, V.
c) F, V, F, V.
Cenários
d) V, V, V, F.
e) F, V, V, V.
4) Na era industrial, expandiram-se as fronteiras de comercialização,

ocasionando:
a) aumento da oferta de novos produtos e variedades.
b) perda do controle dos processos produtivos.
c) a transformação do mercado em apenas de vendedores.
d) o foco apenas na produção, sem considerar o consumidor.
e) um declínio na produção.
5) Assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para a falsa.

( ) Em qualquer tipo de organização, existe competição.
( ) A competição só é possível para grandes empresas.
( ) A qualidade é a chave da vantagem competitiva.
( ) A qualidade é a chave da vantagem competitiva apenas para grandes
empresas.
a) V, F, V, F.
b) V, V, F, V.
c) F, V, F, V.
d) V, V, V, F.
e) F, V, V, V.
Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões
autoavaliativas: propostas:
1) d.
2) c.
3) d.
4) a.
5) a.
Cenários
5. considerações
Pensar estrategicamente e planejar representam um
grande desafio contemporâneo das empresas, em todos os seus
setores, pois deve haver integração entre as técnicas de produção,
a qualidade, a administração do mercado e das pessoas.
As oportunidades e as ameaças do ambiente precisam
ser verificadas e entendidas pela administração das empresas.
O ambiente de turbulências e incertezas leva o administrador a
procurar mecanismos para a compreensão do que o circunda, a
fim de tomar as medidas necessárias para a obtenção do sucesso
ou a manutenção da sua empresa no mercado.
Lembre-se de acessar os Conteúdos Digitais Integradores,
que ampliarão o seu conhecimento sobre o assunto. Na próxima
unidade, você aprenderá sobre os cenários prospectivos, uma
das técnicas do Planejamento Estratégico.
6. e-REFERÊNCIAS
Figura
Figura 1 Ondas de transformação. Adaptada do site disponível em: <http://images.
slideplayer.com.br/1/54160/slides/slide_3.jpg>. Acesso em: 23 maio 2014.
Sites pesquisados
ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratégico dentro do conceito de administração
estratégica. Revista FAE, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, maio/ago. 2000. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_
estrategico.pdf>. Acesso em: 23 maio 2014.
AVELINO, A. C. Qualidade no processo de produção – um modelo de gestão para
garantir a qualidade de acabamento das carrocerias em chapa na linha de produção.
Cenários
2005. 150 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Automotiva) – Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
DICIONÁRIO ONLINE DE PORTUGUÊS. Disponível em: <www.dicio.com.br>. Acesso
em: 23 maio 2014.
______. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
DUTRA, A.; ENSSLI N, L. Ferramentas de avaliação do desempenho organizacional.
In ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Orgs.). Estratégias: formulação, implementação e
avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MAIA, J. M. Economia internacional e comércio exterior. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 19. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
VIZEU, F.; GONÇALVES, S. A. Pensamento estratégico: origens e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2010.
UNIDADE 2
Cenários Prospectivos como
Ferramenta do Planejamento
Estratégico
Objetivos
• Compreender o conceito de cenário para o Planejamen-
to Estratégico.
• Conhecer a prospecção de cenários.
• Entender a evolução histórica da prospecção de
cenários.
• Identificar os métodos de elaboração de cenários.
Conteúdos
• Apresentação da conceituação de cenário.
• Abordagem sobre a prospecção e a evolução histórica
de cenários.
• Apresentação de alguns dos métodos utilizados na ela-
boração de cenários prospectivos.
• A importância de prospectar cenários.
39
UNIDADE 2 – Cenários Prospectivos como Ferramenta do Planejamento Estratégico

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Estude os termos explicitados no Glossário de Con-
ceitos e suas ligações pelo Esquema dos Conceitos-
-chave. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu
desempenho.
2) Acesse com frequência, nos materiais complemen-
tares e nas atividades da SAV, os conteúdos sobre as
novas tecnologias. Lembre-se de que vivenciamos a
sociedade da informação e, por isso, todos os instru-
mentos devem ser utilizados com planejamento.
3) Tenha sempre à mão um caderno de anotações para
expor suas dúvidas e ideias que forem surgindo ao lon-
go deste estudo.
1. INTRODUÇÃO
Administrar é olhar para a frente, sendo o planejamento,
no mundo dos negócios, uma questão de sobrevivência, uma vez
que supõe ações planejadas em curto, médio e em longo prazo.
A prospecção de cenários é a ferramenta que contribui para a
redução das incertezas ambientais, auxiliando, portanto, no
processo de Planejamento Estratégico.
Os significados da palavra "cenário" variam, referindo-se
tanto à montagem de palcos para apresentações teatrais quanto
às combinações estatísticas de incertezas. Para prospecção ou
visão prospectiva: "existem várias definições, que diferem na
forma e na amplitude, mas obedecem ao fundamento básico
da prospectiva – os futuros são múltiplos e incertos" (MARCIAL;
GRUMBACH, 2006, p. 43).
Para esse ambiente de turbulências e incertezas,
apresentaremos a ferramenta que pode auxiliar o Planejamento
Estratégico.

2.1. Cenários: conceituação
Neste tópico, serão apresentadas algumas considera-

ções sobre cenários, como, por exemplo, a conceituação, o
histórico, a prospecção de cenários, a fim de que você conhe-
ça a temática, sendo uma ferramenta para o Planejamento
Estratégico.
"Cenários não dizem respeito a predizer o futuro, e sim

a perceber futuros no presente" (SCHWARTZ, 2006, p. 41). Em
outras palavras, cenários são ações pensadas no presente que
resultarão no futuro desejado.
Conforme Marcial e Grumbach (2006, p. 43), na literatura
acadêmica, a definição mais abrangente sobre cenários é a
de Godet (1987), para quem cenário é "o conjunto formado
pela descrição coerente de uma situação futura e pelo
encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura".
A atitude prospectiva, de 1957, obra de Berger, traz, pela
primeira vez, a palavra prospectiva, quando da análise de um
conjunto de fatores que prevê a evolução futura das sociedades.
Em síntese, de acordo com Scandiffio (2005), temos que
a prospectiva pode ser considerada uma antecipação do futuro
por meio da análise das incertezas, considerando as opções de
ação no presente objetivando-se o futuro.
2.2. Prospecção de cenários
Para Yoshida (2011), a prospecção de cenários compreende

o ato de buscar informações presentes para o estudo do futuro,
com lapso temporal do curto ao longo prazo, objetivando análises

que embasarão o planejamento.
Desde as descobertas científicas do século 17, o homem é
envolvido em fatores complexos e em turbulências econômicas
e naturais. Schwartz (2003) e Koltler e Caslione (2009) citam,
como exemplo de turbulência econômica, o evento da bolha
imobiliária, que afetou o país americano recentemente.
Para Schwartz (2003), é importante se preparar para esses
fatores (turbulências e complexidade), porque, em contextos
turbulentos, é possível considerar que as surpresas sempre
acontecerão, e, acontecendo, será presico lidar com elas. Vale
ressaltar que, ainda que muitas das surpresas sejam previsíveis,
é pouco provável conhecer os seus efeitos e consequências.
As turbulências, as rupturas de tendências e as
descontinuidades, cada vez mais presentes no ambiente de
negócios, impelem as empresas a buscarem ferramentas que
possam contribuir para a redução das incertezas ambientais e
auxiliar no processo de Planejamento Estratégico.
Como citado, surpresas são inevitáveis; por isso, é
importante e necessário identificar algumas delas. Não é possível
estar sempre certo, mas o uso da ferramenta de prospecção
de cenários não exige que sejamos absolutamente corretos;
só seremos menos surpreendidos do que aqueles que não as
utilizam.
Nosso objetivo é estarmos preparados para uma ampla
gama de eventualidades, sendo assim capazes de interpretar
como um negócio normal o que os outros veem como uma
"crise".
A prospecção de cenários visa estimular a pesquisa, a dis-

cussão e a análise de tendências, e como é considerada uma
"ferramenta das mais adequadas para a definição de estratégias
em ambientes turbulentos e incertos", funciona como um me-
canismo de eficiência para a base do planejamento estratégico
das empresas, uma vez que identifica oportunidades e ações,
com um processo contínuo de pensar o futuro (MARCIAL; GRUM-
BACH, 2006, p.12).
"Aquele que prevê o futuro mente, mesmo se disser a
verdade" – temos, nesse antigo provérbio árabe, a indicação
de que cenários prospectivos não são premonições, predições,
projeções sobre o que irá acontecer, mas, diante de hipóteses,
descrevem-se alguns cenários que poderão ocorrer, já que ofer-
tam uma visão de longo prazo e possibilitam a imunização contra
eventos inesperados.
Utilizamos os cenários como uma ferramenta para auxiliar
em uma visão de longo prazo, visto que vivemos em um mundo
de grandes incertezas. Os cenários são histórias sobre o futuro e
ajudam a reconhecer as mudanças que poderão ou não ocorrer
(SCHWARTZ, 2006 apud DORO, 2012).
Com as leituras propostas no Tópico 3. 1., você vai co-

nhecer mais sobre a utilização dos cenários prospectivos no
Planejamento Estratégico. Antes de prosseguir para o próximo
assunto, realize as leituras indicadas, procurando assimilar o
conteúdo estudado.
2.3. Evolução histórica
O desejo de conhecer o futuro vem acompanhando o

homem desde o início da civilização. No Egito, os faraós tinham
seus sacerdotes para anunciar o resultado da colheita antes
mesmo do plantio, por meio da observação da coloração e do
volume das águas do Rio Nilo. Na Grécia Antiga, havia o Oráculo
de Apolo, onde sacerdotes discursavam sobre o futuro. Porém,
a arte divinatória da Antiguidade passou a ser configurada como
heresia, cabendo apenas à divindade conhecer o futuro. Raele
(2010, p. 14) pontua que os "estudos embrionários na construção
de cenários futuros" para compor o pensamento estratégico
acontecem após o Feudalismo, com o estabelecimento dos
Estados Nacionais e em função das atividades militares.
Em 1902, o escritor inglês George Wells lançou o livro
Histórias do futuro, cuja proposta era a de que "os estudos
históricos, econômicos e sociais fossem realizados visando
sempre ao futuro" (MARCIAL, GRUMBACH, 2006, p. 26).
Desde Wells até a década de 1920, não há nada a considerar
sobre Planejamento Estratégico. Os cenários apareceram pela
primeira vez como um método de planejamento militar, logo após
a Segunda Guerra Mundial, como uma proposta da Força Aérea
norte-americana de prever os ataques dos inimigos preparando
as estratégias que tinham como alternativas. Nesse período, o
uso sistêmico dos cenários passa a ser visto como um método
científico, sendo utilizado para o estudo de futuro na tecnologia
nuclear, nos meios de comunicação e outros, porém, ainda não
tinha sido posto em prática em ambientes corporativos.
Segundo Schwartz (2006) e Raele (2010), ainda na Força
Aérea norte-americana, na década de 1960, Herman Kahn foi
quem aprimorou o uso de cenários como ferramenta para uso
comercial, tornando-se o maior futurólogo da América, prevendo

que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis.
Já na década de 1970, foi o trabalho de Pierre Wack,
do Grupo de Planejamento da Royal Dutch/Shell (grupo
internacional de petróleo em Londres), que deu nova dimensão
aos cenários e a alguns acadêmicos que começaram a se valer
de tais técnicas para antever o comportamento do mercado de
energia pré-choques do petróleo.
Wack e Newland elaboraram dois conjuntos completos de
cenários com histórias sobre o futuro e apresentaram à Royal
Dutch/Shell. Estes não foram acatados de pronto, sendo aí que
Wack desenvolveu a grande tecnologia "cenários", pois, para
que os cenários fossem efetivos, era necessária uma mudança
na visão dos gestores sobre a realidade.
Quando houve alta no preço do petróleo e uma crise de
energia abateu-se sobre o mundo, a "Shell estava preparada
emocionalmente para a mudança", e os resultados obtidos
pela empresa Royal Dutch/Shell tornaram-na mundialmente
conhecida pelo pioneirismo da utilização de cenários (SCHWARTZ,
2006; MARCIAL; GRUMBACH, 2006).
Segundo Marcial e Grumbach (2006, p. 30), o objetivo
de Wack não era prever o futuro, e sim a liberação dos insights
das pessoas. "Ampliar a compreensão do sistema, identificar
os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre
as várias forças e eventos que conduziam esse sistema", o que,
consequentemente, levaria à melhor decisão.
No Brasil, a elaboração de cenários iniciou-se na década de
1980. O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social), a Eletrobras, a Petrobras e a Eletronorte foram as
primeiras a utilizarem a ferramenta de cenários prospectivos.
Oliveira e Forte (2010) ressaltam que, em 1996, durante o

governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, foi lançado
um programa de estudos prospectivos que ficou conhecido
como "Brasil 2020". A SAE (Secretaria de Assuntos Estratégicos)
da Presidência da República utilizou a técnica prospectiva,
incentivando a discussão do tema no país e gerando, em 1997,
os Cenários exploratórios do Brasil 2020 e, em 1998, os Cenários
desejados para o Brasil.
Na Secretaria do Estado do Meio Ambiente (SMA)/
Coordenadoria de Planejamento Ambiental do Governo do
Estado de São Paulo, Casemiro Tércio dos Reis Lima Carvalho
e Renato Resenberg coordenaram, em 2009, um projeto de
planejamento chamado Cenários Ambientais 2020, sendo um
dos 21 projetos ambientais estratégicos dessa secretaria (SÃO
PAULO, 2009).
2.4. Métodos de elaboração de cenários
Agora, você poderá verificar algumas ferramentas utilizadas

de forma combinada para a elaboração de cenários.
O método exige o uso de ferramentas simples para que
os usuários possam assimilar os resultados e transformar a
antecipação em ação.
Método por Michel Godet

Godet (2000) ressalta que os passos das metodologias não
diferem muito e que, em síntese, são três os passos essenciais:
1) identificação das variáveis, objetivo da análise estrutural; 2)
colocação das questões-chaves para o futuro ou análise dos
eventos; 3) redução das incertezas, definindo os cenários mais

prováveis.
Na metodologia de Godet (2000), a divisão detalhada da
elaboração de cenários tem uma sequência composta por nove
etapas, como segue:
1) Etapa nº 1: fazer uma análise do problema e propor
uma delimitação do que se apresenta.
2) Etapa nº 2: realizar um diagnóstico completo da em-
presa em foco.
3) Etapa nº 3: fazer uma análise estrutural.
4) Etapa nº 4: providenciar uma dinâmica retrospectiva
da empresa no ambiente em que se apresenta.
5) Etapa nº 5: construir cenários.
6) Etapa nº 6: providenciar a identificação de opção de
estratégias.
7) Etapa nº 7: avaliar (refletir) as estratégias.
8) Etapa nº 8: escolher entre as opções de estratégias.
9) Etapa nº 9: fazer planos de desenvolvimento de moni-
toração da estratégia.
Godet (2000) salienta que esse método não é totalmente
linear, como em um sistema, podendo, ainda, ser retroalimentado,
e que o plano de ação e os resultados da monitoração da
estratégia podem, em alguns casos, reconsiderar a dinâmica da
empresa.
Para qualquer estratégia adotada, é recomendada
a implantação de um sistema de monitoração estratégica
(MARCIAL; GRUMBACH, 2006; GODET, 2000).
O método de cenários industriais por Porter

O método de Porter (1989) tem como foco a indústria,
objetivando a elaboração de cenários industriais. Para ele, em
um ambiente de grandes turbulências e incertezas com relação
ao futuro, a melhor ferramenta para uma organização, na
hora de optar por uma estratégia competitiva, são os cenários
prospectivos (MARCIAL; GRUMBACH, 2006).
Ele desenvolveu um método, que é composto por oito
etapas:
1) Propósito do estudo.
2) Estudo histórico e da situação atual.
3) Identificação das incertezas críticas.
4) Comportamento futuro das variáveis.
5) Análise de cenários e consistência.
6) Concorrência.
7) Elaboração das histórias de cenários.
8) Elaboração das estratégias competitivas.
Porter (1989) analisa as variáveis macroambientais e
mercadológicas, levando em conta que todo o ramo industrial é
regido por cinco forças:
1) Novos concorrentes.
2) Ameaças de produtos substitutos.
3) Poder de negociação dos compradores.
4) Poder de negociação dos fornecedores.
5) Rivalidade entre os concorrentes.
Observe a Figura 1 a seguir.
Fonte: Marcial e Grumbach (2006, p. 86).

Figura 1 Método descrito por Porter.
Nesse método, as "variáveis macroambientais e

mercadológicas são analisadas de forma harmônica e interativa,
explicando o comportamento da concorrência" (MARCIAL;
GRUMBACH, 2006, p. 86). Dessa maneira, a elaboração dos
cenários serve como subsídio para a tomada de decisões na
empresa, pautando suas estratégias competitivas.
Método de Marcial e Grumbach

Doro (2012) apresenta, em sua dissertação, a metodologia
de prospecção de cenários futuros que foi proposta por Marcial
e Grumbach (2006) e que é composta por quatro etapas:
1) Definição do problema: é definido o objetivo da pros-
pecção, a sua amplitude, ou seja, qual a empresa, o se-
tor, a região, o país etc. e o horizonte temporal (espaço

de tempo).
2) Pesquisa: levantamento dos fatos históricos relaciona-
dos com a prospecção a ser realizada e um relato do
contexto atual.
3) Processamento: são levantados os eventos relevantes
para a prospecção (denominados “fatos portadores
de futuro”) e, com a utilização da metodologia Delphi,
apoiada pelo Método dos Impactos Cruzados, são ela-
borados, interpretados e hierarquizados os diversos
cenários.
4) Sugestões: são elaboradas sugestões de ações estraté-
gicas compatíveis com os cenários elaborados.
Fases do método
Veja, na Figura 2 a seguir, o detalhamento das fases desse
método.
Fonte: Marcial e Grumbach (2006, p. 106).

Figura 2 Método de Marcial e Grumbach – cenários prospectivos.
As leituras indicadas no Tópico 3. 2. também tratam so-

bre o método de Grumbach. Neste momento, você deve reali-
zar essas leituras para aprofundar o tema abordado.
Importância da prospecção de cenários

Fayol, em 1916, afirmou que: "administrar significa olhar
à frente". Essa frase foi mencionada por Mintzberg (2004, p.
23) para exaltar a importância do planejamento no mundo dos
negócios, tendo em vista sua manutenção e permanência no
mercado, uma vez que toda ação da administração supõe uma
ação planejada em curto, médio ou em longo prazo. E trabalhar
objetivando o futuro requer a utilização de ferramentas que
possibilitem essa ação, no caso em questão, cenários, visto que
se trabalha com ações planejadas a partir das incertezas.
Se, para alguns, o planejamento "é o projeto de um futuro
desejado e de maneiras efetivas de realizá-lo" (ACKOFF, 1970,
p. 1 apud MINTZBERG, 2004, p. 23), os cenários servem como
um meio para ajudar os tomadores de decisão a ver através do
caos, das turbulências e das incertezas, e a gerar opções para se
trabalhar o planejamento estratégico (SWANSON, 2008).
Kotler e Caslione (2009) ressaltam que cenário é um método

de Planejamento Estratégico utilizado pelas organizações para
flexibilizar os planos em longo prazo e, em linhas gerais, é uma
adaptação dos métodos utilizados pela inteligência militar nos
"jogos de guerra".
A construção de cenários é uma ferramenta que possibilita
à empresa a capacidade de detectar sinais de turbulência
iminente, de se antecipar ao caos e de gerenciar riscos
previstos, estimulando novos comportamentos, gerando cultura
organizacional.
Conforme Porter (1989), a finalidade específica da con-
strução de cenários é a compreensão das diversas possibilidades
com as quais o objeto de estudo poderá se deparar em dado
horizonte temporal, pois ajuda a ter uma visão de longo prazo,

reduzindo, assim, as incertezas ambientais. A prospectiva gera
melhor entendimento das ameaças e das oportunidades que se
apresentam no futuro, propiciando antever as fontes de vanta-
gens competitivas e o comportamento da concorrência em cada
cenário.
Numa abordagem sobre cenários, verifica-se a importância
da ferramenta como desenvolvimento dos recursos humanos, a
fim de construir a capacidade organizacional entre o pessoal-
chave para lidar com as incertezas e as mudanças no futuro.
Ainda, planejamento de cenário é um processo específico
de aprendizagem guiado que constrói o what if (termo em
inglês que significa "e se", uma condição, por exemplo: e se não
soubermos lidar com a situação? E se o cenário escolhido não
acontecer?), que é a capacidade de planejadores e tomadores
de decisão responderem e realizarem um ajuste, com base em
uma estratégia falha de futuro plausível e que representa uma
ferramenta de aprendizagem fundamental para estudiosos e,
também, para líderes e decisores nas organizações (SWANSON,
2008).
Para Yoshida (2011), existem, no método de prospecção
de cenários de futuro, algumas situações organizacionais que
podem beneficiar a organização, o que é pontuado a seguir:
[...] (1) casos onde incertezas são relativamente altas e
sobrepujam a habilidade dos gestores em prever e ajustar;
(2) surpresas de impacto econômico elevado ocorreram no
passado; (3) gestores nas organizações não percebem ou
não geram novas oportunidades e (4) quando a qualidade do
pensamento estratégico na organização é baixa [...] (YOSHIDA,
2011, p. 60).
A relevância para a organização do uso dos cenários gerados

decorre, sobretudo, da consistência interna e da capacidade de
descrever as possibilidades futuras dos atores envolvidos no
processo, ou, ainda, dos profissionais de inteligência.
[...] O principal da Strategos Brasil, Fernando Cortezi, também
deu dicas para a formulação de cenários pelos profissionais de
Inteligência. [...] Fernando Cortezi mencionou o uso de cenários
prospectivos na Shell, empresa petrolífera multinacional na
qual trabalhou na área de Inteligência [...] (adaptado de VIEIRA,
2011, p. 1).
Para Cortezi (2011) apud Vieira (2011, p. 1), não cabe à

prospecção acertar, mas é importante que suas decisões sejam
embasadas, sendo necessário, para isso, entender o problema e
ter os dados necessários. A prospectiva não tem a pretensão da
solução mágica, mas embasa a decisão, que deve partir do topo
da organização da empresa, com possibilidades de futuro.
Em A caixa de ferramentas da prospectiva estratégica:
problemas e métodos, Godet (2000) chama a atenção sobre a
questão da argumentação de Hamel e Prahalad (1995) no que
diz respeito às empresas “ganhadoras e perdedoras”, destacando
a diferença entre uma e outra. Enquanto uma ficava presa à
conservação do passado, a outra se preocupava com a conquista
do futuro.
Para Godet (2000, p. 9), a expressão prospectiva estratégica
vem tomando contornos desde o final da década de 1980 e pode
ser interpretada como a ação estratégica do "ver longe, largo,
profundo, assumir riscos, pensar no homem".
E, conforme Geus (1997 apud MARCIAL; GRUMBACH,
2006), o aprendizado é uma das maiores contribuições que
o estudo sobre cenários pode proporcionar. O processo pelo
qual as equipes passam para construir os cenários prospectivos

provoca mudanças em seus “mapas mentais”, com relação à
empresa em que trabalham e ao meio ambiente (que sofre
constante mutação) onde estão inseridas (DORO, 2012).
É um desafio para a empresa observar o meio ambiente,
aprender e reagir, ou adaptar-se antes de uma crise, ter
conhecimento de si e das potencialidades do ambiente onde
atua. A associação do aprendizado organizacional com o
planejamento baseado em cenários prospectivos possibilita esse
movimento (MARCIAL; GRUMBACH, 2006).
Torna-se inútil uma visão apenas do que é relevante para a
construção de futuro, pois há situações emocionalmente difíceis
de se ver, mas que podem conter os sinais necessários para a
tomada de decisão. O que geralmente ocorre em algumas em-
presas é a capacidade de antever a crise, assim, observam-se os
sinais e as medidas são tomadas em tempo hábil.
Para Marcial e Grumbach (2006), os seres humanos são
capazes de planejar para décadas. Simulam o passado e o futuro
em suas mentes, praticando atos diferentes e julgando qual o
melhor posicionamento a respeito. Essa prática em nada configura
“previsões”, pois, de acordo com estudos neurobiológicos, o
cérebro humano sempre tira um significado do futuro.
Portanto, o aprendizado organizacional, por meio da
utilização do planejamento baseado em cenários prospectivos,
possibilita às empresas condições de movimentação rápida
diante de mudanças ambientais, o que permite garantir sua
sobrevivência por tempo maior.
Dessa forma, nosso intuito, com o que estudamos até
aqui, foi que você percebesse a importância da prospecção de
cenários no processo de Planejamento Estratégico. Você pôde

perceber como ela atua na organização e no meio ambiente e
como altera a visão de todos os envolvidos no processo?
• Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual, clique no ícone
Videoaula, localizado na barra superior. Em seguida, selecione o nível
de seu curso (Graduação), a categoria (Disciplinar) e o tipo de vídeo
(Complementar). Por fim, clique no nome da disciplina para abrir a
lista de vídeos.
• Para assistir ao vídeo pelo seu CD, clique no botão “Vídeos” e
selecione: Planejamento Estratégico – Vídeos Complementares –
Complementar 2.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3. CONTEÚDO DIGITAl INTEGRADOR

3.1. Cenários prospectivos
Os textos (trabalhos acadêmicos) indicados a seguir

apresentam os estudos teóricos e práticos sobre a ferramenta
cenários prospectivos. Por meio deles, destacamos a necessidade
de conhecer detalhadamente esse assunto, visando à utilização
dessa ferramenta no processo de Planejamento Estratégico.
• AULICINO, A. L. Identificação de problemas potenciais
na construção de cenários e na formulação de
estratégias em uma organização: proposição de um

método – um estudo de caso. 2002. 257 f. Dissertação
(Mestrado em Administração) – FEA/USP, São Paulo,
2002. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/index.
php?option=com_jumi&fileid=7&Itemid=62&lang=pt-
br&filtro=Identifica%C3%A7%C3%A3o%20de%20
problemas%20potenciais%20na>. Acesso em: 29 maio
2014.
• LIMA, S. R. A prospectiva estratégica apoiando a tomada
de decisão na definição de políticas e estratégias
setoriais. Estudo de caso: setor têxtil e confecção do
estado do Paraná. 2007, 261 f. Dissertação (Mestrado
em Tecnologia) – UTFPR, Curitiba, 2007. Disponível
em: <http://files.dirppg.ct.utfpr.edu.br/ppgte/
dissertacoes/2007/ppgte_dissertacao_217_2007.pdf>.
Acesso em: 29 maio 2014.
• RAELE, R. A aplicação de um modelo de construção
de cenários no setor produtivo de etanol: um
estudo sobre o etanol de segunda geração. 2010.
154 f. Dissertação (Mestrado em Administração)
– USP, São Paulo, 2010. Disponível em: <http://
w w w. t e s e s . u s p . b r / i n d e x . p h p ? o p t i o n = c o m _
jumi&fileid=11&Itemid=76&lang=pt-br&filtro=A%20
aplica%C3%A7%C3%A3o%20de%20um%20modelo%20
de%20constru%C3%A7%C3%A3o%20d>. Acesso em: 29
maio 2014.
• SCANDIFFIO, M. I. G. Análise prospectiva do álcool
combustível no Brasil – cenários 2004-2024. 2005.
201 f. Tese (Doutorado em Planejamento de Sistemas
Energéticos) – Faculdade de Engenharia Mecânica/
Unicamp, Campinas, 2005. Disponível em: <http://
www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?code=vt
ls000374448&opt=1>. Acesso em: 29 maio 2014.
3.2. Método de Grumbach
O Planejamento Estratégico, com base em cenários

prospectivos, é aqui aplicado por meio do Método de Grumbach,
reforçando os conceitos descritos. No primeiro vídeo indicado a
seguir, você verá a apresentação dos conceitos dos cenários, das
variáveis e as influências do cenário e das forças motrizes. Já no
segundo vídeo, você assistirá à palestra do consultor Joe Weider,
da empresa Brainstorming, realizada no Superior Tribunal Militar
(STM), durante o Seminário “Gestão Estratégica e Liderança”, em
17 de abril de 2012.
• KAH ADMINISTRAÇÃO. Planejamento por cenários.
Conceitos, perspectivas, forças motrizes. Disponível em:
<http://youtu.be/ZADiUWGdIwo>. Acesso em: 29 maio 2014.
• WEIDER, J. Planejamento Estratégico com base em
cenários prospectivos, abr. 2012. Seminário “Gestão
Estratégica e Liderança”. <http://www.youtube.com/
watch?v=dfmUkSj3_-s>. Acesso em: 29 maio 2014.
Realize as questões autoavaliativas a seguir para testar seu
desempenho.
1) Sobre cenários, assinale a alternativa correta:
a) Cenários não são ferramentas.
b) Cenários não são ferramentas utilizadas para auxiliar no processo
decisório.
c) Cenários são histórias do passado e servem de base para o Planeja-

mento Estratégico.
d) Cenários são ferramentas para auxiliar a ter uma visão de longo prazo
num ambiente de incertezas.
2) Determine o que é verdadeiro com relação aos cenários prospectivos:

I - Os cenários podem ser possíveis.
II - Os cenários podem ser possíveis, o que não quer dizer que sejam
igualmente prováveis ou desejáveis.
III - Os cenários são histórias sobre o futuro.
a) a) Todas são verdadeiras.
b) b) I é verdadeira.
c) c) I e II são verdadeiras.
d) d) I e III são verdadeiras.
3) Os passos das metodologias não diferem muito, e, em síntese, são três os

passos essenciais:
I - Identificação das variáveis, objetivo da análise estrutural.
II - Colocação das questões-chave para o futuro ou análise dos eventos.
III - Redução das incertezas, definindo os cenários mais prováveis.
Quem definiu essa metodologia foi:
a) Porter.
b) Grumbach.
c) Godet.
d) Marcial.
4) Determine o que é verdadeiro com relação aos cenários prospectivos:

I - Para Fayol: "administrar significa olhar à frente".
II - Para muitos, o planejamento "é o projeto de um futuro desejado e de
maneiras efetivas de realizá-lo".
III - A ação da administração supõe uma ação planejada em curto prazo.
a) Todas são verdadeiras.
b) I é verdadeira.
c) I e II são verdadeiras.
d) I e III são verdadeiras.

a) A finalidade específica da construção de cenários é a compreensão das
diversas possibilidades de futuro.
b) A finalidade específica da construção de cenários é a compreensão das
diversas ações do passado para compreensão do futuro.
c) A prospectiva não tem capacidade de gerar melhor entendimento das
ameaças e das oportunidades que se apresentam no futuro.
d) Não é possível prospectar o futuro.
Gabarito
autoavaliativas propostas:
1) d.
2) a.
3) c.
4) c.
5) a.
5. considerações
Com este estudo, você teve a oportunidade de aprender
que a prospecção de cenários é uma ferramenta utilizada para
observar o futuro, verificando não apenas as ameaças, mas
também as oportunidades.
Essa prospecção ainda pode ser empregada como um
processo de diagnóstico de futuro, um exercício que, como em
um sistema, pode ser retroalimentado. O objetivo, como foi visto,
não é fazer previsões, mas, sim, explorar as várias possibilidades
de futuro. Dessa maneira, é possível vislumbrar a empresa e

definir as ações para a construção do seu próprio futuro.
Sugerimos, por fim, que você aprimore seus conhecimentos
por meio do Conteúdo Digital Integrador apresentado neste
material.
6. E-REFERÊNCIAS
Lista de figuras
Figura 1 O triângulo grego. Disponível em: <http://www.turismorural.org.br/
download/20080615095245.pdf>. Acesso em: 27 maio 2014.
Figura 2 Fases do método descrito por Schwartz (método GBN). Disponível em: <http://
www.ead.fea.usp.br/semead/11semead/resultado/trabalhosPDF/490.pdf>. Acesso
em: 27 maio 2014.
Sites pesquisados
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Dossier. Futuro y prospectiva, n. 26, 2002/2003. Disponível em: <http://www.cge.udg.
mx/revistaudg/rug26/contenido26.html>. Acesso em: 27 maio 2014.
DORO, T. M. S. Cisnes negros e saltos altos: prospecção de cenários para a indústria de
calçados femininos de Franca-SP, 2011-2020. 2012. 109 f. Dissertação (Mestrado em
Desenvolvimento Regional) – UNI-Facef, Franca, 2012. Disponível em: <http://www.
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Faculdade de Engenharia Mecânica/Unicamp, Campinas, 2005.
SCHWARTZ, P. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de
incertezas. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006.
YOSHIDA, N. D. A prospecção do futuro como suporte à busca de informações para a
decisão empresarial: um estudo exploratório. 2011. 215 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – USP, São Paulo, 2011.
UNIDADE 3
Estratégia e Planejamento
Estratégico: uma breve abordagem
Objetivos
• Compreender os conceitos de estratégia e Planejamen-
to Estratégico.
• Entender o Planejamento Estratégico como uma função
administrativa.
• Apresentar a análise SWOT.
Conteúdos
• Estratégia e Planejamento Estratégico.
• Planejamento Estratégico como uma função
administrativa.
• Estratégia empresarial.
• Diagrama SWOT.

a seguir:
1) Lembre-se de que sua participação pode significar a di-
ferença entre apenas ler conteúdos ou transformar co-
65
UNIDADE 3 – Estratégia e Planejamento Estratégico: uma breve abordagem
nhecimentos em qualidade profissional. Por isso, não

deixe de interagir com seus colegas e o tutor.
2) Para fixar os conteúdos desta unidade, recomenda-
mos a releitura dos textos deste material. Sugerimos,
também, que você realize apontamentos com o obje-
tivo de comparar e aprofundar os pontos de destaque,
utilizando-se das fontes aqui listadas e indicadas como
indispensáveis para o estudo deste tema.
3) Se encontrar dificuldade, não desanime! Não se es-
queça de acessar a Sala de Aula Virtual! Interaja, pois,
dessa maneira, você ampliará seus conhecimentos.
1. INTRODUÇÃO
O Planejamento Estratégico tem como norte o futuro,
e este requer especial atenção. É preciso ter em mente uma
maneira de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro da
organização. Essa é uma das primeiras funções administrativas,
antecedendo a organização, a direção e o controle.
No planejamento, deve-se interpretar a missão da estrutura
organizacional, estabelecendo-se (definindo-se) os objetivos e
a maneira (método) pela qual estes serão alcançados. Assim, o
planejamento é a base, fundamentando os estágios seguintes do
processo administrativo.
Nesta unidade, serão apresentadas as conceituações sobre
estratégia e Planejamento Estratégico, algumas observações
de autores que se empenharam nesses estudos, bem como a
análise SWOT, que consiste em uma ferramenta de análise dos
ambientes externo e interno da organização.
Como as organizações trabalham em um ambiente de
turbulências e incertezas, precisam fazer uma avaliação crítica
dos ambientes interno e externo, possibilitando a escolha
de estratégias adequadas para a obtenção dos objetivos
preestabelecidos.

2.1. ESTRATÉGIA E planejamento estratégico
A estratégia pode ser definida como uma procura constante

pela vantagem competitiva, e a empresa utiliza um conjunto de
recursos que permite sua participação no mercado.
O conceito de “estratégia” vem de um contexto militar de
guerra, em que alcançar um objetivo significava superar um ini-
migo. A estratégia de guerra é uma ação global e integrada. O
emprego dessa palavra indica uma forma de enfrentar um pro-
blema ou de alcançar objetivos. Uma guerra requer uma ou mais
estratégias, e cada uma abrange várias táticas, e, consequente-
mente, cada tática requer planos operacionais para a sua efetiva
implantação.
A ideia de estratégia está presente nas situações nas
quais há objetivos predefinidos e a escolha dos meios para sua
realização.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 321), os elementos
envolvidos em uma estratégia são os seguintes:
1) Recursos finitos.
2) Incerteza quanto às intenções e habilidades do
adversário.
3) Alocação irreversível de recursos.
4) Necessidade de coordenação de ações no tempo e na
distância.
5) Incerteza sobre o controle de iniciativa.
6) Natureza crítica das percepções mútuas dos
adversários.
A estratégia é definida como um plano amplo e genérico,
com o intuito de alcançar seus objetivos em longo prazo.
Em se tratando dos termos “estratégia” e “administração

estratégica”, não há consenso entre os autores: alguns
consideram os termos idênticos e outros tentam estabelecer
diferenças, mesmo que sutis.
Conforme Fernandes e Berton (2005, p. 11), alguns con-
sideram a administração estratégica "como um administrar ol-
hando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar planos de
ação", o que faz que a administração estratégica se aproxime de
"pensamento estratégico".
O Planejamento Estratégico procura sistematizar o
pensamento estratégico quando são formalizados os processos
e os procedimentos para trilhar os passos que a organização
deverá percorrer.
Observe a Figura 1 a seguir, na qual é apresentado o
seguinte esquema:
Fonte: Mota (2009, p. 47).

Figura 1 Esquema de pensamento estratégico, Planejamento Estratégico e plano
estratégico.
Esse esquema apresenta as fases do processo estratégico.

Cada uma dessas fases tem suas peculiaridades, fazendo uma
correlação com os níveis hierárquicos da organização (Figura 2).
Fonte: Mota (2009, p. 47).

Figura 2 Correlação entre as fases do processo estratégico e os níveis hierárquicos da
organização.
Na fase do pensamento estratégico, há um processo

amplo e aberto que permite opções e alternativas diversas; no
Planejamento Estratégico, as pessoas apoiam-se em formulários
e procedimentos estruturados, e, no plano estratégico, o
documento estabelece o que foi decidido para ser realizado pela
organização (MOTA, 2009).
Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas

no Tópico 4, para fixação de conceitos, você deve fazer as lei-
turas propostas no Tópico 3. 2.
Estratégia empresarial
É o conjunto de ações que uma empresa adota para garantir
seu desempenho e sobrevivência. Traça metas e um curso de
ações, como o tamanho que a empresa deseja alcançar, a sua
participação no mercado, como enfrentar a concorrência etc.
2.2. planejamento estratégico: uma função adminis�

trativa
O planejamento é uma função administrativa que antecede

às demais, levando à definição dos objetivos, dos recursos e das
tarefas que serão utilizados para seu adequado, eficiente e eficaz
alcance dos objetivos institucionais preestabelecidos.
[...]
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro que
deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas
a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os
desafios do amanhã [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 213).
O Planejamento Estratégico é aquele realizado no nível

institucional da organização. Os atores estão direcionados à
tarefa primária da empresa de se relacionar com o mercado e,
assim, verificar as informações sobre o ambiente de turbulências
e incertezas.
O planejamento diz respeito à elaboração de objetivos
amplos, de longo prazo, e das operações que cada um dos setores
da organização deverá desempenhar em curto prazo para sua
efetiva concretização em longo prazo.
Planejamento Estratégico: características

Conforme Chiavenato (2007), o Planejamento Estratégico
apresenta três características fundamentais:
1) Com relação ao tempo: as ações são projetadas em
longo prazo, principalmente no que diz respeito à apli-
cação, aos resultados, aos efeitos e às consequências,
como empresas que trabalham com projetos com lon-
go período de maturação. Algumas empresas brasi-
leiras utilizam o Planejamento Estratégico, adotando
a elaboração de cenários (estudados na Unidade 2)
como ferramenta. Por exemplo: o BNDES (Banco Na-
cional de Desenvolvimento Econômico e Social), a Ele-
trobras, a Petrobras e a Eletronorte.
2) Com relação ao ambiente: a empresa relaciona-se
com o meio ambiente em que está inserida, estando,
então, sujeita a turbulências, a incertezas e à impre-
visibilidade dos eventos ambientais. O administrador
notável distingue-se do administrador comum pela ca-
pacidade de interpretar estrategicamente os dados e
as informações da sua empresa e do meio ambiente
onde está inserido.
3) Com relação ao envolvimento: toda a empresa está
envolvida com a utilização dos seus recursos, suas ca-
pacidades, competências, observando, ainda, o com-
portamento global e sistêmico. Além disso, deve le-
var em conta os planos táticos e operacionais, a fim
de que contribuam para o sucesso do Planejamento
Estratégico.
O Planejamento Estratégico é "um conjunto de tomada
deliberada e sistemática de decisões acerca de empreendimentos
que afetam ou deveriam afetar toda a empresa" (CHIAVENATO,

2007, p. 142). Pode ser entendido, também, como um processo
contínuo, no qual são tomadas decisões no presente, tendo em
vista o futuro:
[...] Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que
a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais,
o Planejamento Estratégico procura especificar como fazer para
alcançar tais objetivos [...] (CHIAVENATO, 2007, p. 143).
Ressalte-se, aqui, a questão do envolvimento: todos da

empresa estão envolvidos, em todos os níveis, com todos os
recursos, as habilidades, as potencialidades, as competências,
para se obter o efeito "holístico e sinergístico". Holístico pela
visão do todo e sinergístico pela abordagem sistêmica: partes
independentes e interagentes que compõem o todo.
De acordo com Maximiano (2011), veja, a seguir, um
esboço dos componentes do Planejamento Estratégico:
1) A missão da empresa: estabelece seus valores, sua vo-
cação e suas competências – é a razão de ser de uma
empresa.
2) O desempenho da empresa: produz informações so-
bre os resultados obtidos.
3) Os desafios e as oportunidades do ambiente, a aná-
lise do ambiente: quais são as ameaças e as oportuni-
dades do ambiente?
4) Análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas
internos.
5) As competências dos planejadores.
O Planejamento Estratégico é genérico e abrangente,
portanto, deve ser desdobrado em planos táticos, que, por sua
vez, são desdobrados em planos operacionais, detalhando a

atividade a ser desempenhada.
Chiavenato (2007) estabelece sete etapas para o
Planejamento Estratégico, conforme a seguir:
1) Determinação dos objetivos (aonde queremos che-
gar?): em função da missão e da visão da organização,
são estabelecidos os objetivos empresariais. Esses ob-
jetivos podem ser agrupados em quatro categorias:
lucro, expansão da empresa, segurança e autonomia.
2) Análise ambiental externa (o que há no ambiente?):
é a maneira pela qual a empresa procura conhecer e
diagnosticar o ambiente onde está inserida.
3) Análise organizacional interna (o que temos na em-
presa?): aqui são examinados os recursos financeiros,
mercadológicos, produtivos e humanos disponíveis da
organização.
4) Formulação de alternativas (o que fazer?): analisam-
-se as oportunidades e as ameaças ambientais; de um
lado, há potencialidades (externas), e, de outro, as vul-
nerabilidades (internas), e a organização tem de anali-
sar e definir ou redefinir as alternativas.
5) Elaboração do planejamento (como fazer?): enquan-
to a estratégia empresarial se preocupa com “o que
fazer?” para atingir os objetivos empresariais preesta-
belecidos, o Planejamento Estratégico incumbe-se de
“como fazer”.
6) Implementação e execução (como tornar realida-
de?): são as etapas que o administrador deve levar
adiante para conseguir das pessoas a realização dos
planos estabelecidos. É a fase do "fazer acontecer" na

administração.
7) Avaliação dos resultados (como estamos indo?):
como em todo conjunto sistêmico, aqui é realizado um
intenso acompanhamento e a avaliação dos resultados
que foram alcançados de maneira contínua e ininter-
rupta. Verifica-se se os resultados estão coerentes com
os objetivos estabelecidos.
Com os vídeos propostos no Tópico 3. 1., você acompa-

nhará a análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades
– SWOT.
Sintetizando sobre SWOT

SWOT é uma sigla universal, formada pelas iniciais dos
seguintes termos em inglês: Strengths (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Alguns autores nacionais preferem a utilização do termo
traduzido: FOFA (força, oportunidades, fraquezas e ameaças),
ou FFOA, ou, ainda, F2OA (CASTOR, 2009; WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2007).
Veja a Figura 3 a seguir.
Figura 3 Diagrama SWOT.
A análise SWOT é um instrumento muito útil dentro

da organização do Planejamento Estratégico, pois podem
ser relacionados metodicamente os pontos fortes e fracos,
as oportunidades e as ameaças à organização. Parte-se de
uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo para se
alcançarem os objetivos preestabelecidos e, assim, é possível
estabelecer a estratégia adequada.
Os pontos fortes e fracos são o resultado de uma análise
interna da empresa, e as oportunidades e ameaças são verificadas
com base em uma análise externa, tanto do ambiente genérico
como do ambiente de negócios.
O processo de diagnóstico estratégico parece com o

diagnóstico clínico, visto que, com base em sintomas, fatos,
opiniões e resultados de exames, o médico clínico investiga dois
fatores:
• Os fatores ambientais em que o paciente vive, o que
afeta sua saúde (poluição, estilo de vida, hábitos de tra-
balho etc.);
• O estado de funcionamento do organismo do paciente
(coração, pulmão, sistema digestivo etc.).
Mais do que investigar a doença, o médico procurará
explicar por que ela se manifestou. Somente depois da
investigação o profissional prescreverá o medicamento que
julgar próprio ao caso.
O processo que ocorre com as empresas é bem semelhante:
o diagnóstico estratégico, um processo formal e estruturado que
procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes
na organização, tendo em vista o andamento de transformações
para a construção do futuro (COSTA, 2007).
A matriz SWOT apresenta características como a
simplicidade e o quadro de referência que orienta na formulação
da estratégia, procurando demonstrar a sobreposição entre
o ambiente de negócios (fatores externos) e os recursos da
organização (fatores internos).
Observe agora a Figura 4.
Figura 4 Exemplo de utilização do diagrama SWOT.
Nesse exemplo, verifica-se a aplicação do diagrama SWOT

no comércio eletrônico.
As leituras indicadas no Tópico 3. 2. reforçam os concei-

tos sobre Planejamento Estratégico e análise SWOT.
Avaliando os ambientes externo e interno

As empresas, como sistemas abertos, são afetadas
por fatores externos, os quais podem interferir em seu
funcionamento e desempenho. De modo geral, as empresas
estão em permanente intercâmbio com seu ambiente. De
acordo com a visão sistêmica, essa interação ocorre por meio
de entradas (informações, recursos etc.) e saídas (produtos ou

serviços realizados pela empresa).
Para Angeloni e Mussi (2008, p. 58):
[...]
O problema da estratégia é conseguir esse ajuste de longo prazo
entre as capacidades e competências do sistema da empresa e o
meio envolvente que o circunda. Pela complexidade sistêmica,
não existirá uma estratégia ótima, mas várias alternativas em
cada ocasião e ao longo do tempo [...].
Na identificação de oportunidades e ameaças, vários são

os fatores que influenciam o ambiente da atividade. Na análise
do ambiente externo, é possível a verificação de tendências, o
que serve de análise de cenários futuros.
Quanto mais o ambiente demonstrar que é competitivo,
instável e complexo, maior será a necessidade da análise
das ameaças e oportunidades, sendo esta um dos pilares do
Planejamento Estratégico.
Já com relação à análise interna, a identificação dos pontos
fortes e fracos da organização constitui outra base do processo
de planejamento da estratégia.
Pontos fortes são características da empresa que permitem
o seu bom desempenho ou que aumentam a sua competitividade,
como, por exemplo: competências, know-how, ativos, imagem
da marca etc.
Já os pontos fracos são carências da empresa que a
colocam em desvantagem com relação à concorrência, como,
por exemplo: falta de estratégias, ausência ou deficiência de
know-how e de competências (ANGELONI; MUSSI, 2008).
Veja o Quadro 1 a seguir.
Quadro 1 Pontos fortes e fracos de uma empresa.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
• Estratégia poderosa
• Falta de estratégia
• Forte condição financeira
• Instalações obsoletas
• Marca (imagem/reputação) forte
• Balanço ruim
• Líder de mercado reconhecido
• Custos mais altos do que os dos
concorrentes
• Tecnologia própria
• Falta de habilidades importantes
• Vantagens de custo
• Lucros reduzidos
• Muita propaganda
• Problemas operacionais
• Talento para inovação
• Atraso em P&D
• Bom serviço ao cliente
• Linha de produtos estreita
• Melhor qualidade de produto
• Falta de talento em marketing
• Alianças ou parcerias
Para a identificação dos pontos fortes e fracos da

organização, utiliza-se a análise de desempenho. Ela produz
informações sobre os resultados obtidos pela própria organização
em comparação com seus objetivos e, ainda, com o desempenho
da concorrência.
Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas no

Tópico 4, você deve fazer as leituras propostas no Tópico 3. 2.
para compreender o Planejamento Estratégico.
lista de vídeos.
Complementar 3.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3.1. Planejamento estratégico
Um bom diagnóstico estratégico sinaliza algumas escolhas e

o estabelecimento das prioridades de ação. E como pontua Costa
(2007, p. 56): “às vezes, as lacunas são tantas e tão diversificadas
que é difícil escolher por onde começar e que sequência seguir,
em um processo de transformação estratégica”; assim, é
necessário fortalecer os conceitos. Para tanto, assista aos vídeos
a seguir:
• CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico.
Disponível em: <http://youtu.be/li7R_09_FLc>. Acesso
em: 3 jun. 2014.
• FICHERA, L. F. Análise SWOT, analysis FOFA – teoria

e conceitos. Disponível em: <http://youtu.be/
SHRLZ0AOo2g>. Acesso em: 3 jun. 2014.
• ______. Revisão de análise SWOT e estudo de caso
Ayrton Senna. Disponível em: <http://youtu.be/
zhODBRghvgk>. Acesso em: 3 jun. 2014.
• KAH ADMINISTRAÇÃO. Análise SWOT. Apoio para a
formulação da estratégia. Disponível em: <http://youtu.
be/_Evkb6Mrd2Q>. Acesso em: 3 jun. 2014.
3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ANÁLISE SWOT
Para fixar os conceitos sobre Planejamento Estratégico e a

análise SWOT, realize as leituras a seguir:
• MOTA, E. B. Planejamento Estratégico. Disponível em:
<http://pt.slideshare.net/edcorreia11/planejamento-
estratgico-12901567>. Acesso em: 3 jun. 2014.
• VALLE, A. Análise SWOT no comércio eletrônico.
Empreendedor Online.Net.Br, ago. 2013. Disponível em:
<http://empreendedoronline.net.br/analise-swot-no-
comercio-eletronico/>. Acesso em: 3 jun. 2014.
Não deixe de responder às questões a seguir. Se tiver
dúvidas, você deverá revisar os conteúdos estudados para
saná-las.
I - Pode-se definir “estratégia” como uma busca constante pela vanta-
gem competitiva.
II - Estratégia é quando a empresa se utiliza de um conjunto de recursos

que permite sua participação no mercado.
III - O conceito vem do contexto militar de guerra.
a) Somente as alternativas I e II estão corretas.
b) Somente a alternativa I está correta.
c) Somente a alternativa III está correta.
d) Todas estão corretas.
e) Todas estão erradas.

a) Para a maioria dos autores, estratégia e Planejamento Estratégico são
idênticos.
b) Para a maioria dos autores, estratégia não tem relação com Planeja-
mento Estratégico.
c) Entre os autores não há consenso, uns consideram os termos idênticos
e outros tentam estabelecer diferenças.
d) Há consenso entre os autores de que os termos são iguais.
e) Não existe um estudo aprofundado sobre estratégia por se tratar de
assunto atual.

I - O planejamento é uma função administrativa que antecede as demais.
II - O planejamento não é uma função administrativa.
III - A definição dos objetivos, dos recursos e das tarefas é necessária para
o eficaz alcance dos objetivos institucionais.
a) Somente as alternativas I e III estão corretas.
b) Somente a alternativa II está correta.
c) Somente as alternativas I e II estão corretas.
d) Todas estão corretas.
e) Todas estão erradas.
4) Assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para a alternativa falsa:

( ) O Planejamento Estratégico apresenta três características fundamentais.
( ) O Planejamento Estratégico apresenta sete características fundamentais.
( ) É uma característica com relação ao tempo, visto que as ações são pro-
jetadas em curto prazo.
( ) Cenários são utilizados como ferramentas do Planejamento Estratégico.
a) V V V V.
b) V F F V.
c) F F F V.
d) F V V F.
e) F F F F.
5) Assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para a alternativa falsa:

( ) Os fatores que influenciam o ambiente externo da organização são
muitos e podem dar indícios das ameaças e oportunidades.
( ) Quanto mais o ambiente demonstrar que é competitivo, instável e
complexo, menor será a necessidade da análise.
( ) Na análise interna, a identificação dos pontos fortes e fracos da or-
ganização constitui a outra base do processo de planejamento da
estratégia.
( ) Os pontos fracos são caracterizados por aqueles atributos que faltam
à empresa.
a) V V V V.
b) V F V V.
c) F F F V.
d) F V V F.
e) F F F F.
Gabarito
1) d.
2) c.
3) a.
4) b.
5) b.
5. considerações
Nesta unidade, foram apresentados os conceitos da
administração estratégica e do Planejamento Estratégico. Tais
conceitos estão voltados para as relações entre a empresa e o
seu ambiente, uma vez que há envolvimento da empresa como
um todo, ou seja, demanda a participação integrada de todos os
níveis da empresa.
O Planejamento Estratégico abrange seis principais etapas:
determinação dos objetivos; análise ambiental (externa); análise
interna; geração, avaliação e seleção de alternativas; implantação
da estratégia escolhida; e, por fim, acompanhamento e avaliação
dos resultados.
A análise SWOT é um instrumento muito útil do
Planejamento Estratégico dentro da organização, pois é possível
relacionar, metodicamente, os pontos fortes e fracos, as
oportunidades e as ameaças à organização.
Para consolidação dos assuntos abordados nesta unidade,
você deverá estudar os Conteúdos Digitais Integradores.
6. E-REFERÊNCIAS
Lista de figuras
Figura 3 Diagrama SWOT. Disponível em: <http://www.portalgerenciais.com.br/
resources/GEST%C3%83O%20DE%20MARKETING%20-%20AULA%2004.pdf>. Acesso
em: 2 jun. 2014.
Figura 4 Exemplo de utilização do diagrama SWOT. Disponível em: <http://

empreendedoronline.net.br/analise-swot-no-comercio-eletronico/>. Acesso em: 2
jun. 2014.
Sites pesquisados
MARINHO, M. Traçando cenários: microambiente e macroambiente. Disponível
em: <http://www.portalgerenciais.com.br/resources/GEST%C3%83O%20DE%20
MARKETING%20-%20AULA%2004.pdf>. Acesso em: 2 jun. 2014.
VALLE, A. Análise SWOT no comércio eletrônico. Empreendedor Online.Net.Br, ago.
2013. Disponível em: <http://empreendedoronline.net.br/analise-swot-no-comercio-
eletronico/>. Acesso em: 2 jun. 2014.
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. [Org.]. Estratégias: formulação, implementação e
avaliação – o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. Tradução de Mário Ribeiro da Cruz. São
Paulo: Atlas, 1983.
CASTOR, B. V. J. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009.
2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas,
2011.
MOTA, E. B. Planejamento Estratégico. Curitiba: IESDE, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 19. ed.

São Paulo: Atlas, 2010.
Paulo: Atlas, 2010.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2007.
© Planejamento Estratégico
UNIDADE 4
Planejamento Estratégico:
Objetivos e Estratégias
Objetivos
• Apresentar os tipos, a formulação e a implantação de
estratégias.
• Analisar o método de tomada de decisão.
• Verificar os critérios de desempenho e a dinâmica do
nível de competitividade.
• Identificar o alinhamento de estratégias.
Conteúdos
• Tipos de estratégias.
• Objetivos e estratégias gerais.
• Estratégias organizacionais.
• Estratégias funcionais.
• Formulação estratégica.
• Implementação de estratégias.
• Etapas de implantação.
• Tomada de decisão.
• Critérios de desempenho.
• Dinâmica do nível de competitividade no setor.
• Alinhamento de estratégia.
89
UNIDADE 4 – Planejamento Estratégico: Objetivos e Estratégias

a seguir:
1) As ideias apresentadas a seguir serão muito im-
portantes e não esgotarão o tema. Sugerimos, por-
tanto, pesquisas constantes para aperfeiçoar seus
conhecimentos.
2) Organize seu cronograma para não atrasar a entrega
das atividades. Esta dica vale para todo o curso.
3) Ao se aproximar do final deste material, lembre-se de
que você terá uma visão geral do que estudou. Reto-
me, então, os principais pontos analisados até agora.
1. INTRODUÇÃO
Na formulação de estratégias, por vezes, é complexo
enumerar todas os possíveis projetos, o que leva a identificar as
alternativas e verificar, com prudência, as escolhas, combinando
ações para o futuro da organização.
Considerando “estratégia” como um meio de se alcançar
um objetivo, serão apresentadas estratégias que poderão
auxiliar os gestores, pois o processo de formulação de estratégias
abrange análise, planejamento e seleção, visando ao aumento
das oportunidades de alcance desses objetivos.
A formação da estratégia é vista como um processo lógico
e emergente. À medida que as pessoas e as organizações vão
adquirindo conhecimento, novas estratégias vão surgindo.
A implementação estratégica requer observar várias
questões importantes: como a organização deve se estruturar
para colocar em prática sua estratégia e de que modo algumas
variáveis devem ser administradas, tais como a liderança, o
poder e a cultura organizacional.
Para a obtenção dos objetivos organizacionais, é necessário
o alinhamento estratégico, com base na comunicação da missão,
da visão, dos objetivos e das metas para todos os integrantes da
empresa. Cada um destes tem de saber exatamente qual o seu
papel e os seus objetivos, constituindo, assim, o alinhamento
estratégico.


2.1. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
Para que a empresa caminhe para ações mais tangíveis,

analisar cenários, definir a missão e a visão constituem
importante etapa.
Os objetivos de uma organização são formulados em dois
níveis, a saber:
• Gerais: envolvem a organização como um todo.
• Específicos: são os desdobramentos dos gerais.
Os conceitos de objetivos e estratégia completam-se; os
primeiros mostram onde se quer chegar, e a estratégia, como
chegar.
Os objetivos são os resultados (qualitativos e quantitativos)
preestabelecidos pela organização. Para que esses objetivos
sejam alcançados, a organização estipula prazos dentro de seu
ambiente e com o intuito de cumprir sua missão (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Continuam os mesmos autores:
[...] Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas.
Entretanto, para serem consideradas objetivos, essas projeções
não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse
caso, seria melhor enquadrá-las como missão ou visão [...]
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 153).
As empresas são criadas com um propósito particular,

conhecido como “missão”. Cabe ressaltar que, no nível
empresarial, ela é formulada em termos bem genéricos, e grande
número de atividades pode ser coberto por uma declaração

genérica. Já no nível da unidade de negócio, a missão é mais
restrita e mais claramente definida (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2007).
Objetivos gerais
Definir os objetivos gerais de uma empresa é tarefa
complexa. A missão define a razão de ser da empresa; já nos
objetivos gerais, são definidos os fins para os quais são orientados
os esforços da empresa.
Para a formulação dos objetivos, é preciso observar
algumas características:
[...]
• quantificar e definir prazos para os objetivos da organização,
levando em consideração os diversos stakeholders;
• comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e
aos valores da empresa;
• detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas
sem desanimá-las; e
• manter a flexibilidade [...] (FERNANDES; BERTON; 2005, p.
153).
Quantificar prazos é necessário para evitar ou diminuir a

ambiguidade, ou seja, qualificar, quantificar e definir com tempo
determinado. Exemplo: "aumentar em 15% a participação da
empresa no mercado de carros luxuosos até o final de 2020".
É importante informar os objetivos com clareza a todos os
grupos da empresa. A comunicação abrange tanto o anúncio do
objetivo quanto os resultados alcançados.
Veja o detalhamento dos objetivos por níveis:
• Nível estratégico: no qual estão os objetivos gerais, amplos,

que refletem os princípios e a missão.
• Nível funcional: conforme a área específica, os objetivos
têm características mais de curto e médio prazos.
Normalmente, os objetivos são definidos para as diversas
áreas funcionais da empresa (produção, finanças, recursos
humanos, marketing etc.).
É interessante que a empresa faça um alinhamento entre
os objetivos funcionais e os objetivos maiores, entre a realidade
da empresa e a do mercado. Tal tarefa deve ser realizada pelo
administrador, isto é, ele tem de estabelecer e alinhar os objetivos
com a missão da empresa.
Ao estabelecer os objetivos, o administrador deve pensar
nas variáveis que podem ocorrer ao longo do percurso. Por isso,
ele deve levar em conta os objetivos flexíveis, monitorá-los
e, se for o caso, formular e introduzir novos objetivos, não se
esquecendo de informá-los aos demais integrantes da empresa.
Com as leituras propostas no Tópico 3. 1., você consoli-

dará os conceitos sobre estratégias.
TIPOS DE Estratégias
Como exposto anteriormente, neste tópico, serão

apresentadas estratégias que poderão auxiliar os gestores.
Estratégias organizacionais
As estratégias organizacionais apresentam a seguinte
divisão:
1) Concentração: baseia-se no aproveitamento dos recur-

sos e dos conhecimentos especializados; restringe-se a
uma linha de negócios. Esta estratégia apresenta um
risco de eliminação da empresa caso o mercado tenha
comportamento agressivo por parte dos competidores.
2) Estabilidade: visa manter as linhas que possui; não
procura crescimento em novos negócios. As empre-
sas de grande porte costumam utilizar esta estratégia,
principalmente as que dominam o mercado. Em cir-
cunstâncias favoráveis, essas empresas não voltam a
adotar a estratégia de crescimento.
3) Crescimento: criação de novas empresas, de novos ne-
gócios, melhor aproveitamento dos recursos internos.
É uma estratégia recomendada quando o porte da or-
ganização não atende satisfatoriamente à demanda de
mercado.
4) Redução de despesas: esta estratégia é adotada geral-
mente quando uma empresa não está funcionando de
forma eficiente. Boa parte dos estudiosos no assunto
afirma que é possível identificar um tratamento rami-
ficado, sendo subdividido em: rotação (reviravolta, ou
turnaround), desinvestimento e liquidação.
Estratégias funcionais
Como você já sabe distinguir objetivos de estratégias, sendo
os objetivos apontados para os fins, e as estratégias, para os
meios, veremos agora, conjuntamente, os dois termos, "uma vez
que as organizações estabelecem seus objetivos paralelamente
a suas estratégias funcionais. Ou seja, se, na teoria, os termos
se diferenciam, na prática se misturam" (FERNANDES; BERTON;

2005, p. 163).
Para ofertar um produto ou serviço que atenda às
expectativas e às necessidades de seus clientes, as empresas
devem levar em conta que o mercado recompensa as organizações
capazes de explicitar a seus compradores qual a utilidade ou a
importância desse produto ou serviço, que é percebida pelos
clientes, os quais estabelecem uma relação com seu preço. Para
tanto, as empresas apoiam-se no desempenho de suas áreas
funcionais, tais como: compras, produção, finanças, pesquisa
e desenvolvimento, recursos humanos e marketing (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2007; FERNANDES; BERTON, 2005).
Os referidos autores afirmam, ainda, que as principais
estratégias funcionais elaboradas são as relacionadas a algumas
áreas da empresa, como as que se seguem:
1) Compras e materiais: apresentam papel estratégico
em função do volume de recursos, principalmente
financeiros. Todas as organizações têm a função de
compras, vista como parte do processo logístico, sen-
do, então, parte da cadeia de suprimentos. Cabe à área
de compras o cuidado com os níveis de estoques, uma
vez que altos níveis de estoques resultam em poucos
problemas com a produção, porém alto custo para ma-
nutenção e baixos níveis de estoques podem fazer com
que a empresa tenha a sua produção prejudicada ou
parada em razão de algum detalhe. A função compras
é o primeiro passo da administração de materiais, sen-
do funções interligadas: compras, operações de arma-
zenamento e controle de estoques.
2) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): para Wright, Kroll

e Parnell (2007), esta área tem dois componentes bá-
sicos, um de produtos/serviços e outro de processos.
Um leva melhoria ou inovações aos resultados, e o ou-
tro visa à redução dos custos de operações.
3) Operações/produções: a administração de operações
é fundamental para todos os tipos de empresas, pois
relaciona-se ao "planejamento da utilização da capa-
cidade instalada, como os processos de manufatura e
produção e as necessidades de estoques" (FERNAN-
DES; BERTON; 2005, p. 167). A estratégica utilização
da capacidade instalada, com os processos produtivos
bem elaborados, estruturados, planejados e adequa-
dos às necessidades da empresa, é fundamental para a
redução dos desperdícios, o que leva à otimização dos
recursos e à diminuição de gastos.
4) Estratégias financeiras: abrangem a administração do
caixa, a utilização do crédito, e, ainda, os investimen-
tos de capital. As estratégias financeiras são emprega-
das de acordo com as estratégias da empresa.
Para concluir, leia o seguinte trecho:
[...]
No ambiente de negócios de hoje, mutável e frequentemente
desconcertante, os sistemas formais de planejamento estratégico
tornaram-se uma das principais ferramentas da alta gerência
para avaliar e enfrentar as incertezas [...] (RAPPAPORT apud
FERNANDES; BERTON, 2005, p. 168).
Marketing
Kotler (1998, p. 32) conceitua marketing como: "um
processo de planejamento e execução da concepção, preço,
promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais".
A função de marketing consiste nas seguintes dimensões:
produtos/serviços, preços, canais de distribuição e promoção.
Quando a empresa está voltada ao mercado, ela procura obter
vantagens competitivas para seu crescimento e sua manutenção.
Sobre este assunto, veja mais uma explanação:
[...]
Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma
função separada. É o negócio total visto do ponto de vista de
seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. O
sucesso empresarial não é determinado pelo fabricante, mas
pelo consumidor [...] (DRUKER apud KOTLER, 1998, p. 22).
As ações estratégicas da função do marketing podem

ser relacionadas nas suas quatro dimensões – preço, produto,
promoção e canal de distribuição –, e cada uma dessas dimensões
pode refletir uma ou mais ações estratégicas.
Recursos humanos
Modernamente, como pontua Chiavenato (2007, p. 61),
"pessoas são pessoas e não recursos empresariais". As pessoas
são vistas conforme suas diferenças individuais, de personalidade,
conhecimento, atitudes etc. em função do conhecimento
e habilidades intelectuais, e não mais apenas como meros
fornecedores de mão de obra. As ações são voltadas em longo
prazo para a relação entre os indivíduos e as empresas, visando
constituir uma força de trabalho, o que possibilita à organização

atingir seus objetivos.
Concluímos que as empresas transformam os objetivos
gerais em objetivos e estratégias de áreas funcionais, lembrando
que é necessário que elas se adaptem conforme o tipo estratégico
desenvolvido.
2.2. formulação estratégica
A formulação da estratégia é vista como um processo

lógico e emergente. À medida que as pessoas e as organizações
vão adquirindo conhecimento, novas estratégias vão surgindo.
Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula da empresa
quanto disperso na organização.
Para traçar uma estratégia, é feito um diagnóstico, em que
são analisados o negócio e o ambiente. Soma-se ao diagnóstico
a criatividade, sendo este um elemento subjetivo do processo
estratégico.
Veja a seguinte afirmação:
[...]
Embora muitos empresários acabem sendo iludidos por soluções
baratas ou padronizadas, infelizmente o processo de formulação
de estratégias não é uma ciência exata. Também não há “receitas
de bolo”, prontas, em livros ou revistas, para serem meramente
copiadas e implantadas [...] (COSTA, 2007, p. 169).
O mesmo autor afirma que as estratégias precisam

ser simples, claras e objetivas, baseando-se em fatos únicos.
Como o macroambiente, o ambiente interno, o mercado, os
consumidores e os concorrentes são diferentes, todos devem ser
levados em conta na elaboração de uma estratégia.
Para a formulação de estratégias, deve-se determinar

o curso de ações apropriadas para o alcance dos objetivos, o
que implica atividades de análise, planejamento e seleção de
estratégias que aumentem as oportunidades de a organização
atingir suas metas.
Figura 1 Formulação de estratégias.
A missão da empresa representa a própria razão de ser

do negócio, isto é, para o que ele foi criado e para o que ele
existe. Conforme Chiavenato (2007, p. 50): "está voltada para a
definição do negócio e do cliente a fim de definir exatamente
o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia [...]) e
para quem fazer (mercado ou cliente)".
Podemos afirmar que a missão trata da "filosofia básica da
organização", enquanto a visão trata do futuro, o que se deseja
alcançar (Quadro 1).
Quadro 1 Missão e Visão.

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

Identifica o negócio. É o que se "sonha" para o negócio.

É a partida. É a chegada.
É a "carteira de identidade da empresa". É o "passaporte" para o futuro.
Identifica “quem somos”. Focalizada no futuro.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocações para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 149).
A análise externa deve orientar o planejamento para que

sejam aproveitadas as oportunidades ou para evitar as ameaças.
Uma avaliação das oportunidades e das ameaças do ambiente
externo da empresa consiste na essência para a formulação de
estratégias.
Em um ambiente de turbulências e incertezas, as tendências
(mudanças rápidas ou lentas) e as descontinuidades (mudanças
repentinas), que podem alterar significativamente o cenário
externo da organização, compõem o ambiente externo. Esse é o
cenário que constitui o pano de fundo para a operacionalização
das empresas, estruturando e condicionando suas operações e
estratégias para o alcance do sucesso.
Já na análise interna, para a compreensão da análise do
ambiente, é necessário o reconhecimento dos vários níveis do
ambiente organizacional, ou seja, da análise SWOT, dos recursos
da empresa que constituem seus pontos fortes e fracos, da
missão da empresa (razão pela qual a empresa existe) e dos seus
objetivos. A análise dos pontos fortes e fracos pode colocar a
empresa em posição de vantagem, ou desvantagem, diante de
seus clientes.
Dessa maneira, a formulação de estratégias implica deter-
minar o curso de ação apropriado para alcançar objetivos, con-

sequentemente, identificar atividades de análise, planejamento

e seleção de estratégias. Para que se inicie o processo de for-
mulação da estratégias, é necessária a análise das questões crí-
ticas, como as dos fatores externos e internos. Essa análise visa
apresentar exemplos de alguns tipos de estratégias possíveis e
aplicáveis a cada empresa.
Qualquer estratégia, por melhor que seja concebida, se não
for implementada com eficácia, estará condenada ao fracasso.
Para realizar a missão, as estratégias e os objetivos estratégicos, a
organização opta por diferentes ações, as chamadas “estratégias
funcionais e operacionais”, que se encadeiam em meios e fins.
Colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente
nas etapas anteriores.
Controle estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional, concentrando ações de monitoramento e
avaliação do processo de administração estratégica, a fim de
alcançar os objetivos traçados. Em outras palavras, consiste em
qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na
direção das metas organizacionais.
As leituras indicadas no Tópico 3. 2. tratam de tendên-

cias e rupturas para que você compreenda o ambiente e faça
sua análise.

2.3. implementação de estratégias
Com relação ao plano estratégico:

[...] Todo plano precisa ter explicitados os fundamentos sob os
quais foi realizado. Eles estão ligados ao cenário previsível – ou a
cenários alternativos [...] –, às premissas básicas e ao ambiente
externo e interno sob os quais o plano foi construído (COSTA,
2007, p. 209).
De acordo com Chiavenato (2000, p. 350), a implantação

de uma estratégia requer "uma focalização na coordenação
adequada de pessoas, na alocação de recursos necessários a
implementação, na monitoração do progresso da implementação
e na resolução dos problemas que ocorrerem".
A implementação estratégica requer a observação de
algumas questões importantes: como a organização deve se
estruturar para colocar em prática as suas estratégias e de que
modo certas variáveis devem ser administradas, como, por
exemplo, a liderança, o poder e a cultura organizacional.
A liderança é necessária em todos os níveis da organização,
o que torna preciso fazer uma breve distinção, uma vez que
muitos equiparam liderança e administração. O administrador
desempenha vários papéis que, muitas vezes, não estão ligados
à liderança (como a distribuição de recursos organizacionais –
dinheiro, tempo e equipamentos).
A liderança aqui tratada é a estratégica, que se refere tanto
ao ambiente externo quanto ao interno. No ambiente interno,
a liderança abrange a complicada tarefa de integrar várias áreas
funcionais, e não só administrar uma ou mais funções.
Sobre o trabalho de liderança estratégica, Wright, Kroll
e Parnell (2007, p. 302) afirmam que "consiste em estabelecer

a orientação da empresa desenvolvendo e comunicando uma

visão de futuro – e motivar e inspirar os membros da organização
a se moverem nessa direção".
Além da boa liderança, há vários fatores que influenciam
os resultados da organização, como, por exemplo, as condições
econômicas, as estruturas do setor, as políticas governamentais
e as inovações tecnológicas.
Em todo o processo, o líder deve ter poder, que consiste
na capacidade para influenciar o comportamento da equipe.
A implantação de uma nova estratégia pode, em alguns
casos, desestruturar as relações de poder, como exemplificam
Fernandes e Berton (2005, p. 211):
[...]
Em uma situação em que a nova estratégia é voltada para vendas
e que atribui maior poder de decisão aos vendedores, poderão
os supervisores, ou mesmo o pessoal de produção, se sentirem
desprestigiados, e provavelmente farão resistência à estratégia
[...].
A cultura organizacional diz respeito aos valores e aos

padrões de crenças e de comportamento, ou seja, é um sistema
de valores compartilhados por todos os membros da organização.
Essa cultura diferencia uma organização das demais, pois trata-
se de um conjunto de características valorizado, compartilhado e
utilizado para atingir os objetivos institucionais.
A base da cultura organizacional reflete os valores e as
crenças de seu fundador, mas não significa que não possa
modificar-se com o tempo à medida que o ambiente for mudando.
Ela pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas da
empresa. Uma empresa que passa por mudanças nas condições
ambientais poderá criar uma estratégia financeira, de produto ou

de marketing, mas esta não será implantada se exigir condições

diferentes da cultura organizacional, como valores e modos de
trabalho. Dessa maneira, a implementação estratégica será bem-
sucedida se a cultura organizacional tiver valores que ajudem a
empresa a se adaptar às mudanças ambientais.
Etapas de implantação
As etapas de implantação da gestão estratégica devem
adaptar-se a cada situação e estilo da empresa. As empresas
devem ser progressivas e flexíveis nas formas de “como fazer”,
levando em conta cada estágio de implementação, ou seja, cada
organização deve perceber quais módulos são necessários e
aplicáveis com sucesso.
O trabalho de gestão estratégica deve ser realizado em
um ambiente propício à criação e à inovação, e os profissionais
comprometidos com a implantação dos planos precisam participar
de toda a elaboração. E os planos, estratégias e metas devem
ser facilmente acompanhados, apresentando base e formas de
verificar sua implantação, como, por exemplo, relatórios que
indicam como os planos de ação serão implantados.
Assim como na utilização dos cenários prospectivos, vistos
na Unidade 2, no enfoque estratégico, os exercícios de futuro
devem ser encarados de maneira descontínua, ou seja, o futuro
não é mera extrapolação do passado ou presente, devendo-se
buscar uma visão compartilhada do futuro.
Conforme destaca Costa (2007), a implantação estratégica
deve passar por cinco grandes etapas: preparação, workshop,
detalhamento, implantação e revisão.

Na etapa de preparação, são executadas, simultaneamente,

duas atividades: sensibilização e diagnóstico. Na sensibilização e
motivação, são divulgados os conceitos da metodologia que será
adotada. No diagnóstico, são feitas as avaliações da situação,
mentalidade e prontidão estratégicas da organização.
Na etapa do workshop, são elaborados os seguintes tópicos:
• Elaboração de análises, em equipe, para avaliação do
ambiente externo, das turbulências, da vulnerabilidade e do
ambiente interno da empresa ou entidade.
• Formulação do propósito da instituição, contemplando a
visão, a missão, os princípios e os valores, e quando é feita a
opção estratégica da instituição.
• Formulação das estratégias corporativas e competitivas,
bem como das estratégias de rotação e balanceamento do
portfólio.
• Análise da capacitação e formulação dos planos para superar
as lacunas eventualmente encontradas, passo essencial para
a implantação das estratégias escolhidas (COSTA, 2007, p.
235).
Na etapa de detalhamento, além da estipulação dos critérios

de tempo e importância, no que diz respeito ao cronograma de
implantação, são feitos os planos de ação e projetos, orçamento
de investimento e o estratégico.
Na etapa de implantação, a execução e o acompanhamento
são simultâneos. Na execução, são colocados em prática os planos
de ação e projetos; já o acompanhamento das implantações
ocorre por meio de relatórios, gráficos e reuniões.
As revisões são executadas ao final de cada período do
planejamento. São feitas as avaliações, as revisões gerais e
de todo processo de implantação. São verificadas as ações
concluídas e as em andamento e os resultados obtidos.

Observe agora a Figura 2.
Fonte: Maximiano (2011, p. 151).

Figura 2 Formas de implementar o plano estratégico.
Tomada de decisão
O estilo de gestão dos administradores está ligado à sua
filosofia e suas habilidades, que compreendem um sistema de
atitudes, preceitos e valores que são os norteadores da conduta
diante dos problemas organizacionais. Esse estilo deve estar
em consonância com os valores e as crenças da organização,
para que sejam produzidos os efeitos esperados e a empresa
alcance o almejado sucesso. Na tomada de decisão, o sucesso
depende do acerto ou erro das escolhas dentre as várias
alternativas. A tomada de decisão é uma das principais funções
dos administradores, e a sobrevivência da organização depende
dela.
Conforme Ensslin e Lima (apud ANGELONI; MUSSI, 2008,
p. 243), “o apoio 'à tomada de decisão estratégica' transcende a
simples escolha de uma alternativa, uma vez que a escolha em
si é o resultado desse processo de apoio à tomada de decisão".
O foco do processo está justamente no entendimento e na

identificação dos objetivos estratégicos pelos decisores e na

forma como serão alcançados.
Uma vez concluída a etapa de diagnóstico estratégico,
identificadas as oportunidades e as ameaças, ponderadas as
forças e as fraquezas da organização, o administrador, ou líder
estratégico, passará à fundamental etapa, que é a transformação
das ideias estratégicas em planejamento e ação.
O processo de tomada de decisões estratégicas consiste,
basicamente, na identificação, na análise e na comparação das
diferentes alternativas para a solução dos problemas, afastando
as ameaças ou tirando proveito das oportunidades que se
apresentam.
Na tentativa de agilizar o processo, muitas empresas não
passam pela etapa de identificação das alternativas e vão direto
à ação devido à tendência em repetir soluções já conhecidas ou
experimentadas no passado e, também, pelo medo de errar,
fazendo-as copiar os casos de sucesso de outras empresas.
Essas posturas as levam a desviar-se de soluções estratégicas
inovadoras e eficazes.
Não é incomum uma empresa pequena imitar as grandes,
adotando a mesma estratégia e soluções que deram certo, porém,
como as pequenas têm recursos limitados e peculiaridades,
fatalmente vão experimentar o fracasso.
As decisões podem ser divididas em diferentes categorias:
operacionais, estratégicas e administrativas. No concernente
à decisão operacional, o foco está voltado à maximização da
rentabilidade das operações por meio da eficiência do processo
de conversão de recursos da empresa, abrangendo decisões

quanto aos gastos para a pesquisa e o desenvolvimento – P&D –

para as operações e as atividades de marketing.
As decisões estratégicas são aquelas que determinam
os objetivos e as metas da empresa e como a empresa deve
desenvolver e explorar sua posição em relação ao mercado e aos
produtos.
Já as decisões administrativas são aquelas voltadas à
estruturação dos recursos da empresa, criando possibilidades
de execução para a obtenção dos melhores resultados de
desempenho.
Concluímos que:
[...] O planejamento estratégico trata das decisões e ações globais,
genéricas e amplas. Para que possa ser executado com maestria
em todos os níveis da empresa, precisa ser adequadamente
detalhado e desdobrado [...] (CHIAVENATO, 2007, p. 161).
As decisões estratégicas, diferentemente das táticas ou das

operacionais, têm impacto em longo prazo. São importantes e
tomadas nos níveis hierárquicos mais altos da organização, pois,
geralmente, envolvem grandes investimentos, mudanças na
cultura organizacional ou, ainda, na condução dos negócios.
Critérios de desempenho
Para controlar o desempenho empresarial, surgiram
diversos métodos de controles multidimensionais, que levam em
conta tanto os fatores financeiros como os fatores não financeiros.
Desses métodos, o mais conhecido é o BSC – Balanced Scorecard.
A fim de alcançar os objetivos estratégicos, é necessário
garantir a implantação do que foi planejado. Na maioria das
vezes, o problema não é da estratégia, mas, sim, de sua execução.

E esse problema ocorre porque os empregados não possuem a

visão clara entre as suas tarefas e as metas da organização.
O BSC foi criado por Kaplan e Norton, na década de 1990,
como um sistema de avaliação de desempenho empresarial, o
qual coloca a estratégia no centro do processo, fornecendo a
estrutura para a implementação da estratégia organizacional.
Veja agora a Figura 3 a seguir.
Figura 3 Mapa estratégico.

O BSC associa as seguintes dimensões para controlar o

desempenho empresarial:
1) Dimensão financeira: para sintetizar as consequências
econômicas das ações realizadas. As medidas de
desempenho financeiro indicam se a estratégia, sua
implementação e execução estão contribuindo para a
melhoria dos resultados.
2) Dimensão do cliente ou consumidor: identificação do
mercado e dos segmentos com os quais a organização
deseja competir. A essência não é só escolher o que
fazer, mas, também, o que não fazer.
3) Dimensão dos processos: a identificação dos
processos mais críticos para a realização dos objetivos
dos clientes e acionistas.
4) Dimensão do aprendizado e crescimento: define as
habilidades e as competências essenciais e, ainda, as
tecnologias, levando em conta a cultura organizacional
necessária para suportar a estratégia de negócios
(CASTOR, 2009; ANGELONI; MUSSI, 2008; CHIAVENATO,
2007).

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2005, p. 185).

Figura 4 Balanced Scorecard.
O BSC é basicamente uma ferramenta que traduz a visão

da empresa em conjunto com as medidas de desempenho,
além da missão e da estratégia, de acordo com as dimensões ou
perspectivas relacionadas. Como um sistema gerencial, visa tratar
dos processos críticos da gestão de empresas, desenvolvendo o
senso comum no processo de gestão, "definindo seus critérios
em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os
setores e níveis decisórios da empresa e facilitando o processo
de comunicação entre esses níveis" (FERNANDES; BERTON, 2005,
p. 185).
Para Costa (2006), o BSC é um instrumento que possibilita a
comunicação estratégica a todos da organização, a fim de orientá-
-los e integrá-los para a obtenção dos objetivos preestabelecidos.

Dinâmica do nível de competitividade no setor

A competitividade subsidia a percepção de oportunidades
relativas à segmentação de mercado e à carteira de produtos.
Conforme Porter (1986), em sua análise clássica das cinco forças,
a pressão coletiva dessas forças determina a habilidade das
empresas de um setor industrial em obter um retorno positivo
sobre o investimento, e as empresas em geral podem adotar as
estratégias competitivas, tendo estas três enfoques: de liderança
em baixos custos, da diferenciação e a de foco.
O posicionamento estratégico de Porter (1986) é um dos
mais conhecidos e utilizados no mercado, estabelecendo que
a organização deve orientar-se por pelo menos uma das três
opções apresentadas, que, efetivamente, permita o sucesso.
Optando por uma delas – por exemplo, a liderança em
custos –, não é impeditivo agir para a diferenciação dos seus
produtos ou de centralizar a atuação em outro segmento
específico, mas deve-se tomar cuidado para não ter essas duas
outras opções como norteadoras das ações estratégicas.
Veja a Figura 5 a seguir.

Figura 5 Estratégias genéricas de Porter.
Liderança em custos
A liderança em custos consiste em atingir a liderança por
meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para
reduzir os custos de operação. Dessa maneira, a organização
consegue manter a qualidade de seus produtos em níveis dos
produtos de seus concorrentes, ainda que mantendo seus custos
abaixo do que estes praticam no mercado. Geralmente, a redução
de seus custos se dá em atividades que não agregam valor. Para
a redução, é necessário que a empresa tenha outras vantagens
compensatórias da evasão do retorno e, consequentemente, do
lucro.
Exemplos de empresas que adotam essa estratégia de
liderança em custos: Gol (transportes aéreos), Atlas (fogões) etc.

Diferenciação
A estratégia competitiva da diferenciação difere-se da
estratégia de liderança de custos. Ela projeta e desenvolve os
dispositivos, o código interno para seu funcionamento e o canal
de distribuição e cria algo que seja único no âmbito de toda a
indústria. Essa estratégia de diferenciação envolve a criação e a
comercialização de produtos que são exclusivos para o mercado
de massa. A ideia é a de que se obtenha vantagem competitiva
rapidamente percebida pelos consumidores.
Exemplos de empresas que adotam essa estratégia de
diferenciação: Fórum (vestuário), Volvo (automóveis) e HP
(equipamentos e computadores).
Foco
Empresas que optam pela estratégia de foco procuram
segmentar o mercado, tendo em vista um nicho somente para
poucos consumidores. Elas escolhem determinado grupo
comprador, algum segmento de linha de produtos ou certo
mercado geográfico.
Como vantagem e lógica dessa opção, a empresa que
segmenta o mercado poderá atendê-lo com mais objetividade
e qualidade.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 114), a
estratégia de foco: "é específica ao negócio e envolve uma
combinação de diferenciação e mesmo de liderança em custo,
se a primazia é oferecer custos mais baixos para um dado grupo
de clientes".
Sobre a dinâmica competitiva e os resultados da evolução
da indústria, Hitt, Irelande e Hoskisson (2005) afirmam que, assim

como as indústrias e mercados evoluem ao longo do tempo, tal

fato se dá com a dinâmica competitiva entre as firmas de uma
indústria.
Os referidos autores continuam:
[...] Examinamos como as firmas interagem num breve intervalo
de tempo utilizando uma estrutura de ação-resposta, mas, ainda
não consideramos como a interação competitiva se desenvolver
em intervalos de tempo mais longos. Três fases gerais de evolução
da indústria são relevantes para o nosso estudo da dinâmica
competitiva: as de surgimento, crescimento e madura [...] (HITT;
IRELANDE; HOSKISSON, 2005, p. 218).
As firmas que entram em indústrias emergentes procuram

estabelecer uma forma inicial de predomínio. Para conquistar os
clientes, tentam conseguir a qualidade do produto, a superioridade
tecnológica ou, ainda, vantagens com os fornecedores. Estes são
capazes de exercer o poder da negociação sobre os participantes
de um setor, assim como os clientes podem forçar a baixa de
preços e exigir a qualidade dos produtos.
Geralmente, as firmas de indústrias emergentes confiam na
alta administração para desenvolver oportunidades de mercado.
A evolução da indústria impõe a escolha pelo tipo de
competição e de ações competitivas pela firma. "Empresas
que estão numa indústria emergente tentam estabelecer uma
reputação e desenvolver um nicho de mercado em tecnologia ou
qualidade dos produtos que oferecem", sendo sua principal tarefa
a de, num ambiente de turbulências e incertezas, estabelecer
uma ação empreendedora (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005, p.
222).
Para ampliar a economia de escala, pode-se dar ênfase
à inovação e à velocidade das ações competitivas colocadas

em prática. As empresas mais consolidadas no mercado e com

número menor de competidores se voltam às ações de poder
de mercado, que são projetadas para defender os produtos e
os processos mais lucrativos, visando à oferta de produtos com
mais eficiência e menor custo.
Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 222), "ações
empreendedoras, orientadas para o crescimento e com poder de
mercado, são postas em prática em todas as fases, mas a ênfase
é diferente em cada uma delas".
Alinhamento de estratégia
Para Di Serio e Vasconcellos (2009), a noção de alinhamento
pressupõe a existência de lacunas entre a oferta (da empresa) e
a demanda (do mercado), podendo ser entendido como:
• Novos segmentos de consumidores ou segmentos
existentes de consumidores que outros competidores têm
negligenciado.
• Novas necessidades de consumidores ou necessidades de
consumidores existentes que não são plenamente atendidas
pelos outros competidores.
• Novos modos de produzir/distribuir produtos e serviços novos
ou já existentes para segmentos de consumidores novos ou já
existentes (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009, p. 208).
Os gargalos entre a oferta e a demanda podem ocorrer

por várias razões, tais como as necessidades e a percepção dos
consumidores; os avanços tecnológicos, das leis, das políticas
governamentais etc. Para que a empresa seja bem-sucedida, ela
precisa identificar essas lacunas antes da concorrência e explorá-
las estrategicamente.

Para Markides (2002 apud DI SERIO; VASCONELLOS,

2009, p. 208), a forma como as "empresas identificam os gaps
é variada, podendo ocorrer acidentalmente (por sorte), por
experimentação por meio de uma série de passos ou ações não
diretamente relacionados, ou mediante um processo proativo".
O bom desempenho das empresas é conquistado quando
é feita a comunicação sobre a estratégia a todos os níveis, de
forma coerente, clara e de fácil entendimento. A mudança
deve acontecer por meio de uma liderança executiva, com o
alinhamento da gestão de competências e dos diversos níveis da
organização.
O principal problema enfrentado quando da implementação
da gestão por competências é a falta de clareza da definição e de
ligação com a estratégia. Essa falta de ligação é um ponto crucial,
pois o cerne da gestão por competências consiste em que todo o
processo deve ser alinhado à própria definição das estratégias e
das competências essenciais.
As capacidades organizacionais têm sido aceitas como base
para as vantagens competitivas sustentáveis, conforme apontam
alguns autores, mas isso não é suficiente para as empresas
terem sucesso, pois é preciso que integrem o posicionamento de
mercado com suas capacidades.
Para tanto, alguns autores acreditam ser necessário o
alinhamento de elementos pertencentes a cinco grandes grupos:
1) Direção: representa a visão em longo prazo e dos valo-
res da empresa.
2) Foco produto/mercado: determina os mercados-alvo
e os produtos/serviços utilizados para atender a esses
mercados estrategicamente.

3) Recursos: as capacidades para executar a estratégia de

posicionamento; a empresa precisa definir a maneira
mais ampla para atender ao mercado.
4) Cultura organizacional: corresponde ao modo como
as pessoas interagem em uma organização. Cada orga-
nização tem as suas características próprias, sua per-
sonalidade, seu modo de ser e as suas peculiaridades.
5) Capacidade operacional: explora e aumenta os recur-
sos, relacionando-se às habilidades da organização em
áreas funcionais e administrativas.
O alinhamento estratégico, presente na implantação
da estratégia, é um processo que envolve a comunicação da
estratégia para todos os níveis da organização.
Figura 6 Alinhamento estratégico.

Para alcançar os objetivos organizacionais, é necessário o

alinhamento estratégico com base na comunicação da missão,
da visão, dos objetivos e das metas para todos os integrantes
da empresa. Cada qual dentro da estrutura tem de saber
exatamente o seu papel e os objetivos, constituindo, assim, o
alinhamento estratégico.
As organizações devem empregar apenas uma das três
opções para as suas ações, sob o risco de não conseguir uma
identidade estratégica. Ao escolher, por exemplo, liderança em
custos, não se exclui a possibilidade de agir na diferenciação
dos seus produtos ou, ainda, atuar em segmentos específicos.
Conforme Porter (1986), jamais as duas outras opções poderão
nortear as ações.
Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas

no Tópico 7, seria interessante assistir aos vídeos indicados no
Tópico 3. 3.
lista de vídeos.
Complementar 4.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––


3.1. COMPETITIVIDADE
Sobre o tópico Dinâmica do nível de competitividade no

setor, faça as seguintes leituras complementares:
• BARROSO, A. C. O.; DIDIO, R. J. Uma reflexão sobre
estratégias, competitividade e conhecimento. Revista
Eletrônica Prodam Tecnologia, 2. ed., ano 2, p. 1-19,
abr./maio/jun. 2009. Disponível em: <http://www.
prodam.sp.gov.br/revista/pdfs/Art02_02.pdf>. Acesso
em: 9 jun. 2014.
• HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKISSON, R. E. Dinâmica
competitiva. In: Administração estratégica. Tradução de
José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso
Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
• LUCIDARIUM BLOG. Competição e as estratégias
competitivas. nov. 2012. Disponível em: <http://
lucidarium.com.br/2012/11/03/competicao-e-as-
estrategias-competitivas/>. Acesso em: 9 jun. 2014.
3.2. análise ambiental
Vivemos em um mundo de turbulências e incertezas,

e o ambiente de negócios apresenta aspectos que podem
facilitar ou não a atuação e o desempenho das organizações e,

consequentemente, promover o alinhamento eficaz das ações

internas com os aspectos externos. Para compreender melhor
esse ambiente, faça as leituras indicadas a seguir.
• LINDKVIST, M. O guia do caçador de tendências: como
identificar as forças invisíveis que moldam os negócios, a
sociedade e a vida. Tradução de Leonardo Abramowicz.
São Paulo: Gente, 2010. PORTER, M. E. Estratégia
competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.
• SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo: planejando
o futuro em um mundo de incertezas. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2006.
• STREBEL, P. Breakpoints: como as empresas exploram
mudanças radicais nos negócios. Tradução de Vidal
Varella Filho. São Paulo: Atlas, 1993.
3.3. posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico é um dos mais conhecidos e

utilizados no mercado. Para compreendê-lo melhor, assista aos
vídeos indicados a seguir.
• CORRÊA, K. Modelo de estratégias genéricas de Michael
Porter. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=Wp7POh8BExA#t=18>. Acesso em: 10 jun. 2014.
• LUZ – PLANILHAS EMPRESARIAIS. As cinco forças
competitivas de Porter. Disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=dEACNiI4Es4>. Acesso em: 10 jun.
2014.
• PORTER, M. Estratégia competitiva – Parte 1. Disponível em:
<http://youtu.be/SKROW1BxpUA>. Acesso em: 10 jun. 2014.

• ______. Estratégia competitiva – Parte 2. Disponível em:

<http://youtu.be/ycSUERtRZM8>. Acesso em: 10 jun. 2014.
Confira as questões a seguir para testar seu desempenho.
I - Os objetivos de uma organização são formulados em diversos níveis.
II - Somente os objetivos gerais envolvem a organização como um todo.
III - Os objetivos gerais envolvem apenas o nível tático da empresa.
a) Todas as alternativas estão corretas.
b) Todas as alternativas estão incorretas.
c) Apenas a alternativa I está correta.
d) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
e) Apenas as alternativas I e II estão corretas.

a) É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos
funcionais e os objetivos maiores.
b) É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos
funcionais e os objetivos especiais.
c) Não é necessário fazer um alinhamento entre os objetivos funcionais
e os objetivos maiores.
d) Somente empresas de grande porte fazem o alinhamento entre os ob-
jetivos funcionais e os objetivos gerais.
e) É totalmente desnecessário esse alinhamento.
3) Assinale (V) para alternativas verdadeiras e (F) para alternativas falsas:

( ) A missão da empresa significa a própria razão de ser do negócio.
( ) A missão da empresa é aquilo para o que ela foi criada e para o que
ela existe.
( ) A missão está voltada para a definição do negócio e do cliente.

( ) A missão está voltada apenas para a definição do negócio.

a) V V V V.
b) V V V F.
c) V V F F.
d) V V F V.
e) F V V F.
4) Sobre o BSC, é incorreto afirmar:

a) Uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa.
b) Traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas segundo as di-
mensões ou perspectivas.
c) Tem como objetivo tratar dos processos críticos da gestão de empresas.
d) Não é um sistema de avaliação de desempenho empresarial.
e) Desenvolve um senso comum no processo de gestão.
5) Faça a relação:
Visa manter as linhas que possui;
A Concentração não busca crescimento em novos
negócios.
É uma estratégia recomendada

B Estabilidade quando o porte da organização
não atende satisfatoriamente à
demanda de mercado.
Esta estratégia apresenta um

risco de eliminação da empresa
C Crescimento caso o mercado tenha um
comportamento agressivo por
parte dos competidores.
Boa parte dos estudiosos no

assunto afirma que é possível
identificar um tratamento
D Redução de despesas ramificado, sendo dividido
em: rotação (reviravolta, ou
turnaround), desinvestimento e
liquidação.

A sequência correta é:
a) A D C B.
b) B C A D.
c) A B D C.
d) C D A B.
e) B A D C.
Gabarito
1) e.
2) a.
3) b.
4) d.
5) b.
5. considerações FINAIS
Finalizamos o estudo de Planejamento Estratégico.
Esperamos que você tenha compreendido a importância dos
temas abordados.
Nesta última unidade, vimos que, nos objetivos gerais, são
definidos os fins, para os quais são orientados os esforços de
uma empresa. Já a missão define a razão de ser de uma empresa.
É preciso lembrar que o planejamento estratégico de uma
empresa apresenta três características principais: é projetado

para resultados em longo prazo, está centrado nas relações entre

a empresa e seu ambiente interno e abrange toda a empresa.
As oportunidades e as ameaças do ambiente precisam ser
verificadas e entendidas pela administração de uma empresa.
O ambiente de turbulências e incertezas leva o administrador a
procurar mecanismos para a compreensão do que o circunda, a
fim de tomar medidas necessárias ao sucesso ou à manutenção
de sua empresa no mercado.
Pensar estrategicamente e planejar requer um desafio
contemporâneo de todas as dimensões de uma empresa.
Dessa maneira, tudo precisa ser integrado a técnicas de
produção, qualidade, administração do mercado e das pessoas.
E a prospecção de cenários é uma ferramenta utilizada para se
observar o futuro, verificando as ameaças e as oportunidades.
Por meio do planejamento estratégico, é possível
determinar os objetivos, a análise ambiental externa, a análise
organizacional interna, avaliando-se os resultados.
Sendo estratégia o meio de se alcançar os objetivos,
foram apresentadas algumas estratégias que podem auxiliar os
gestores, pois o processo de formulação de estratégias envolve
análise, planejamento e seleção, visando ao aumento das
possibilidades de alcance desses objetivos.
Vimos, também, que a formação da estratégia é um
processo lógico e emergente. À medida que as pessoas e as
organizações vão adquirindo conhecimento, novas estratégias
vão surgindo. Esse processo pode tanto estar centrado na cúpula
da empresa quanto disperso na organização.
Além disso, estudamos que a implementação estratégica
requer observar várias questões importantes: como a organização

deve se estruturar para colocar em prática sua estratégia e de

que modo algumas variáveis devem ser administradas, tais como
a liderança, o poder e a cultura organizacional.
Sugerimos, por fim, que você aprimore seus conhecimentos
com os Conteúdos Digitais Integradores apresentados neste
material.
6. e-REFERÊNCIAS
Lista de figuras
Figura 1 Formulação de estratégias. Disponível em: <http://www.k2desenvolvimento.
com.br/solucoes/estrategia>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Figura 3 Mapa estratégico. Disponível em: <http://www.gestaoesociedade.org/
gestaoesociedade/article/view/1342/884>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Figura 5 Estratégias genéricas de Porter. Disponível em: <http://www.
administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/estrategias-genericas-de-
michael-porter/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Figura 6 Alinhamento estratégico. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.
com.br/planejamento-estrategico/alinhamento-estrategico/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Sites pesquisados
CORRÊA, K. Estratégias genéricas de Michael Porter. 2011. Disponível em: <http://
www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/estrategias-genericas-
de-michael-porter/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
______. Alinhamento estratégico. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.
com.br/planejamento-estrategico/alinhamento-estrategico/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
K2 – CAPACITAÇÃO, GESTÃO E DESENVOLVIMENTO. Estratégia. 2011. Disponível em:
<http://www.k2desenvolvimento.com.br/solucoes/estrategia>. Acesso em: 4 jun.
2014.
SILVA, C. A. B.; MEDEIROS JR. J. V.; AÑEZ, M. E. M. Mapa estratégico do balanced
scorecard como ferramenta de apoio ao programa de responsabilidade ambiental
na justiça federal do Rio Grande do Norte. Revista Eletrônica Gestão e Sociedade,
Belo Horizonte, v. 5, n. 10, p. 28-41, jan./abr. 2011. Disponível em: <http://www.

gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/view/1342/884>. Acesso em: 4 jun.

2014.
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. [Org.]. Estratégias: formulação, implementação e
avaliação – o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. Tradução de Mário Ribeiro da Cruz. São
Paulo: Atlas, 1983.
CASTOR, B. V. J. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009.
2000.
COSTA, A. P. P. Balanced scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo:
Atlas, 2006.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MARKIDES, C. Strategic innovation. In: ROBERTS, E. B. (Org.). Innovation: driving
product process, and market change. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas,
2011.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.


Paulo: Atlas, 2010.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2007.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Meu nome é Tânia Mara Pinto de Sousa. Fiz Mestrado em

CORPO TÉCNICO EDITORIAL DO MATERIAL DIDÁTICO MEDIACIONAL

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

Sousa, Tânia Mara Pinto de

1. Administração estratégica. 2. Planejamento estratégico. 3. Cenários.

Unidade 1 – Planejamento Estratégico: Evolução e

Unidade 2 – Cenários Prospectivos como Ferramenta do

Unidade 3 – Estratégia e Planejamento Estratégico: uma

Unidade 4 – Planejamento Estratégico: Objetivos e

PORTER, M. E. Vantagem competitiva – criando e sustentando um desempenho

mente maneiras de tomar decisões estratégicas e planejar o fu-

A implementação estratégica requer observar várias ques-

2) Administração da estratégia: pode ser definida como

lências e incertezas. São ferramentas para nos ajudar a

10) Planejamento estratégico: consiste na tomada anteci-

3. Esquema dos Conceitos-chave

planejamento refere-se a uma função administrativa que antece-

Evolução Planejamento Pensamento

Orientações para o estudo da unidade

2. Conteúdo Básico de Referência

2.1. Do passado ao futuro: o cenário ambiental da

O ambiente de turbulências e incertezas leva o

Revolução agrícola, industrial e da informação

Outro evento marcante foi a criação da máquina de escrever,

Na primeira fase, entre 1760 e 1860, a Revolução Industrial

Figura 1 Ondas de transformação.

2.2. SÉCULO 20 – A EVOLUÇÃO ADMINISTRATIVA

A administração desenvolveu-se mais lentamente até

b) O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos

A indústria passou a ter um papel importantíssimo para

6) Crescimento dos negócios e das empresas [...] (CHIAVENATO,

Esses fatores foram basais para o surgimento da teoria

Se, nos dias atuais, o termo “burocracia” surge como um

As pessoas sob foco

O grupo não conseguiu chegar a um denominador comum

Tal experimento de Mayo resultou em novo modo de

O mercado sob foco

um desafio para o Planejamento Estratégico, qualquer que seja a

Qualidade sob foco

atingiu seu auge na Revolução Industrial, sendo o objetivo principal a detecção

Breve conceituação de qualidade––––––––––––––––––––––

tria, percebeu que a qualidade poderia ser o diferencial dos seus

financeiras excepcionais para os países europeus, levando à

Antes de realizar as Questões Autoavaliativas, você deve

3. conteúdo digital integrador

3.1. EVOLUÇÃO DOS MODELOS ESTRATÉGICOS

Para a análise dos impulsionadores das mudanças dos

• GEHRINGER, M. A executiva no céu. Disponível

3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O artigo indicado a seguir aborda a importância do

b) As empresas são isentas dos ambientes com turbulências e incertezas.

2) Assinale a alternativa correta:

3) Assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para a falsa.

4) Na era industrial, expandiram-se as fronteiras de comercialização,

5) Assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para a falsa.

2005. 150 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Automotiva) – Escola Politécnica da

Orientações para o estudo da unidade

2. Conteúdo Básico de Referência

2.1. Cenários: conceituação

Neste tópico, serão apresentadas algumas considera-

"Cenários não dizem respeito a predizer o futuro, e sim