Índice

Introdução....................................................................................................................................2
Objectivos da Pesquisa.................................................................................................................3
Objectivo Geral........................................................................................................................3
Objectivos Específicos.............................................................................................................3
1. Noção de Organização.............................................................................................................3
1.1.Organização Hospitalar......................................................................................................4
1.2. Tipos de Organização Hospitalar.......................................................................................5
1.3. Hospital como foco de Gestão...........................................................................................6
2. Organização Operacional.........................................................................................................7
2.1. Etapas da Construção do Plano Operacional:....................................................................7
2.1.1. Hospital e o meio Ambiente.......................................................................................9
2.2. Planificação em saúde.....................................................................................................10
2.2.1. Necessidade de Planificação.....................................................................................10
3. Organização operacional e Planeamento operacional.............................................................11
Conclusão...................................................................................................................................11
Referencia Bibliográfica............................................................................................................12
Introdução
Os avanços tecnológicos e o aparecimento da medicina científica, entre o final
do século XIX e início do século XX, vêm provocando uma verdadeira revolução na
função dos hospitais, que deixaram de ser um local onde os pobres e os doentes eram
deixados para morrer, se transformando em uma instituição destinada ao cuidado e
tratamento de enfermidades, com infra-estrutura suficiente para oferecer atenção médica
à sociedade, buscando soluções para os problemas de saúde da comunidade (RUTHES;
CUNHA, 2007)1. Para atender às demandas do processo assistencial e Gerencial, faz-se
necessário que se implante um modelo de gestão actual, a fim de optimizar o processo
Gerencial hospitalar, que é visto hoje como uma empresa (BURMESTER et al, 2007).
Surge então a necessidade de adoptar estratégias operacionais para fazer face a
constante mudança do ambiente. O presente trabalho tem em vista aprofundar sobre a
organização operacional.

Objectivos da Pesquisa

Objectivo Geral
Reflectir sobre a Organização Operacional

Objectivos Específicos
 Apresentar a noção de organização;
 Entender a organização hospitalar como foco de gestão;
 Descrever os pressupostos do Planeamento Operacional.

1
RUTHES, R.M. & CUNHA, I.C.K.O. Os desafios da administração hospitalar na atualidade. RAS, São
Paulo, vol. 9, n. 36, p. 93-102, jul./set. 2007.

2
1. Noção de Organização
A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois
principais são:

1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem

entre si para alcançar objectivos específicos. Neste sentido, a palavra organização
significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objectivos. Pode ser formal e informal.

2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações
entre eles e as atribuições de cada um deles.

Dentro de uma conceituação estrita, Allen (1990), um clássico ortodoxo, define a

organização da seguinte maneira: “a organização formal é um sistema de tarefas bem-
definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade,
responsabilidade e obrigação de prestar contas”.

A organização é uma actividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar

todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objectivos
predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante.

Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-
relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo.

Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico

que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:

- A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.

- Os órgãos componentes da estrutura;

- Os canais de comunicação que ligam os órgãos

- Os nomes dos ocupantes dos cargos.

3
1.1.Organização Hospitalar
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), Hospital – “ é um elemento de
organização de carácter médico social cuja função consiste em assegurar assistência
médica completa, cura e prevenção a determinada população e cujos serviços externos
se irradiam até a célula familiar considerada em seu meio; é um centro de mediana e de
pesquisa bio-social”.

A figura do hospital, bem como suas funções tem um marco divisor: antes e depois da
Era Cristã. Na Grécia, Egipto e Índia antigos, os médicos aprendiam medicina em locais
junto aos templos e exerciam a profissão no domicílio das pessoas enfermas. Havia na
Grécia construções semelhantes a hospitais junto aos templos dedicados ao deus
Esculápio. Nesses locais, eram colocadas as pessoas enfermas ante a estátua desse deus
para que a acção dos sonhos associada à de medicamentos empíricos preparados pelos
sacerdotes pudessem curar os doentes (MALAGÓN, 1996).

Na Índia Antiga, se tem notícias de aparecimento de construções do tipo hospitalar junto

às estradas por onde passavam os exércitos, principalmente, na linha de frente do
Império Romano. Nesses locais, as tropas descansavam e os enfermos eram tratados.
Surgem também, nessa época, estabelecimentos semelhantes para o descanso e
tratamento de civis, principalmente, para o isolamento das pessoas portadoras de
doenças contagiosas, que assim permaneciam separadas do restante da sociedade e
entregues à própria sorte, pois os medicamentos eram às vezes ineficazes. Até esse
período, o hospital não passava de uma espécie de depósito em que se amontoavam
pessoas doentes, destituídas de recursos. Sua finalidade era mais social do que
terapêutica.

A história do hospital começa a ser contada de outra forma a partir de 360 d.C., quando
surge a primeira entidade assistencial - Hospital. Sob a máxima de "Amar o próximo
como a si mesmo" advinda do Cristianismo, o homem passa a se preocupar com o seu
semelhante. Até então, predominava o espírito egoístico do ser humano de se afastar dos
deficientes e enfermos, resguardando-se e não socorrendo o próximo.

Inicia-se a "Era dos Hospitais" com actividades básicas de restaurar a saúde, pregar a
assistência, simplesmente concluindo diagnóstico e efectuando tratamento limitados
pelos padrões e condições da época (ALMEIDA, 1983).

4
1.2. Tipos de Organização Hospitalar
Um modo entender o hospital é vê-lo como uma organização de características próprias
que o diferenciam de outras organizações ou instituições. O hospital é uma organização
humanitária, sendo até certo ponto burocrática e autoritária, com extensa divisão de
trabalho especializado, coordenado hierarquicamente segundo certos princípios e
métodos.

O alto grau de profissionalização encontrado nesse universo determina o aparecimento

de normas e valores comuns aos membros dos grupos e que são essências para a
integração organizacional. Entretanto, há a necessidade, dentro da organização, de uma
filosofia integradora que possibilite operacionaliza-la, fazendo conviver assistência,
ensino e pesquisa quando essas actividades estiverem presentes (TEIXEIRA, 1999).

1.3. Hospital como foco de Gestão

Para Dracker2 o Gerenciamento na área da saúde é mais complexo do que em
qualquer outro tipo de organização. A administração dos hospitais constitui-se numa
especialidade complexa e peculiar da administração, por envolver união de recursos
humanos e procedimentos muito diversificados. Serviços característicos de outras
organizações, tais como engenharia, alimentação, hotelaria, e suprimentos, convivem
com complexos cuidados da área da saúde, interagindo com eles a fim de dar aos
pacientes condições para a sua recuperação3 (TEIXEIRA, 1999).

Datam do final do seculo XIX as primeiras teorias de administração, criadas para a

indústria e adaptadas à organização dos hospitais contemporâneos. Até 1930 os
hospitais eram frequentemente dirigidos por enfermeiras, religiosas ou empresários
aposentados, pessoas bem-intencionadas que administravam guiadas pelo bom senso e
intuição. Nessa época, surgiram nos Estados Unidos os primeiros cursos universitários
de Administração Hospitalar e, a partir da Segunda Guerra Mundial, não mais se
admitiu nesse país que hospitais fossem administrados por pessoas que não tivesse
formação específica na área.

A partir dos anos 1960, os serviços expandiram-se e passaram a ser pensados também
como produtos e, portanto, passiveis de padronização de qualidade. Os serviços de

2
DRUCKER, P. Desafios gerências para o Seculo XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
3
ALVES, A. Fontes de financiamnto e eficiência em dois hospitais privados filantrópicos paulistas: Um
estudo de caso 1998, 129 f. Tese (Doutorado) – Faculdade de Saude Pública, Universidade de São Paulo,
1998.

5
saúde, que se encontravam nesse mesmo movimento de expansão, também se
envolveram com iniciativas de qualidade 4. Os antecedentes das práticas atuais da gestão
de qualidade em saúde tem origem no método científico, nas associações profissionais e
nos modelos com destaque para gestão da qualidade total (GQT) e melhoria contínua da
qualidade (MCQ). Actualmente, premiações como Prémio Nacional da Qualidade
(PNQ) e o Prémio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS) vêm sendo utilizadas pelas
organizações de saúde para recompensar os esforços nesse sentido.

Compreender a actividade hospitalar como um negócio e equilibrar esse conceito com a

função social do hospital exige uma gestão empresarial ética, competente e desafiadora.
Mais do que isso, adaptar o hospital ao novo paradigma da qualidade é questão de
sobrevivência. E, sendo essa organização tão complexa, a adaptação envolve a alocação
de recursos materiais e a gestão de pessoas, bem como a avaliação da capacidade
técnica e sua utilização adequada (TEIXEIRA, 1999).

2. Organização Operacional
Toda a empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e
operação. Podemos dizer que, o planeamento é um processo desenvolvido nas
organizações com o objectivo de alcançar uma “situação” desejada, ou seja, é a
preparação para o alcance dessa “situação” que ocorre através de um planeamento bem
feito, optimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em
sua aplicabilidade.

O Plano Operacional transparece a Missão da minha empresa, enquanto o Plano

Estratégico transparece a visão da mesma. Sendo o Plano Operacional o ponto de
partida para a construção do Plano Estratégico.

2.1. Etapas da Construção do Plano Operacional:

1. Identificar os “produtos/serviços” que a organização gera e para quem;

2. Identificar os principais processos;

3. Identificar as pessoas que desenvolvem esses processos

4. Identificar os insumos necessários para executá-los e seus respectivos fornecedores

4
BORBA, Valdir Ribeiro. Do planejamento ao controle de gestão hospitalar: instrumento para o
desenvolvimento empresarial e técnico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

6
5. Identificar os grupos que representam a sociedade

6. Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento desses processos

7. Identificar para cada item acima relacionado, os indicadores adequados para a

medição de resultados

Para construir as etapas 1 a 4 do Plano Operacional, pode-se usar outra ferramenta de

gestão que chamamos de Mapeamento de Perfil. Essa ferramenta ajuda a observar o que
a empresa deve fazer como fazer e para quem fazer, assim ajuda a identificar os
fornecedores, processos, produtos, clientes e a força de trabalho; ou seja, todas as Partes
Interessadas (stakeholders).

A partir do Plano Operacional é possível a elaboração do Plano Estratégico, cujas etapas

de construção são:

1. Análise do Ambiente;

2. Definir Directrizes Estratégicas;

3. Definir Objectivos estratégicos;

4. Para cada Objectivo associar um Indicador e Meta;

5. Organizar os Planos de Acção para o cumprimento destas metas;

6. Organizar a alocação de recursos para o cumprimento dos Planos de Acção;

A etapa 1, que diz respeito à análise de ambiente indica o uso da ferramenta de gestão
SWOT, FOFA. Analisar Strength (ou Forças) e Weaknesses (ou Fraquezas) – Ambiente
Interno; e analisar Opportunities (ou Oportunidades) e Threats (ou Ameaças) –
Ambiente Externo. Essa análise é de suma importância, uma vez que é necessário
conhecer bem os pontos fortes e fracos da empresa e também as oportunidades e
ameaças do mercado para cruzar essas informações de modo a estabelecer as estratégias
mais pertinentes para o crescimento da empresa. E Assim, poder identificar uma ameaça
no mercado que um dos pontos fortes da empresa pode servir para amenizar essa
ameaça, ou ainda, podemos identificar uma oportunidade de mercado e relacioná-la a

7
algum ponto forte da empresa. E é claro, podemos estabelecer estratégias para a
melhoria dos pontos fracos identificados.

Para o melhor uso de todas essas ferramentas de gestão, é primordial que se tenha
familiaridade com alguns conceitos, como:

1. Directrizes Estratégicas: rumos a serem seguidos para o alcance dos resultados

desejados. São definidas pela Governança

2. Objectivos Estratégicos: devem ser medidos, possibilitando o acompanhamento de

sua consecução. Deverão ser trabalhados, a partir das Directrizes Estratégicas.

3. Indicadores: Elo entre os objectivos e resultados das actividades, devendo evidenciar

o cumprimento dessas.

4. Meta: Valor que indica o resultado que a Instituição deseja alcançar. Devem ser
estabelecidas por meio da análise de séries históricas, associadas à comparação com
referenciais comparativos.

5. Planos de acção: operação/actividades que levarão ao atendimento das metas

definidas

Na hora de implementar as estratégias, deve-se definir indicadores, estabelecer metas e

definir as prioridades de planos de acção. A chave para o sucesso é a comunicação das
estratégias, metas e planos de acção á todas as partes interessadas para que todos se
sintam envolvidos e motivados. E por fim, é primordial o monitoramento da
implementação dos planos de acção através dos indicadores definidos anteriormente5.

2.1.1. Hospital e o meio Ambiente

As mudanças nos panoramas políticos, económico, social, tecnológico, cultural,
demográfico, e ecológico têm sido precursoras de grandes transformações nas
estratégias organizacionais. Para enfrentar essa nova conjuntura, as instituições
necessitam de flexibilidade, adaptabilidade e responsabilidade às necessidades dos
clientes e do mercado, tendo em vista que elas próprias também estão em contínua

5
Rodrigues, Ivana. Planejamento estratégico para organizações de saúde. [200?], Disponível em
http://www.cqh.org.br/portal/pag/doc.php?p_ndoc=202. Acesso em 01 de Maio de 2015.

8
mudança. As alterações são tão intensas que o momento em que vivemos está sendo
classificado como “era da mudança” (Drucker, 1999).

As organizações podem responder às mudanças em seu ambiente iniciando processos de

mudança estratégica. A energia para essa mudança virá do reconhecimento da pressão
do cenário externo e da compreensão das dicotomias existentes entre a organização do
presente e seus desejos futuros de relacionamento, aspectos ligados ao cenário interno
em interacção com seu contexto histórico.

O planeamento estratégico precisa estabelecer ou reforçar os elos entre os diferentes

níveis da instituição e o cenário externo, em particular com os clientes, entidades
representativas da sociedade, órgãos de governo e sindicatos, entre outros. Esses elos
têm a função de promover mudanças internas e continuamente ajustá-las às mudanças
externas na gestão estratégica. Com a ampla análise dos cenários internos e externos é
possível estabelecer a missão organizacional.

2.2. Planificação em saúde

Em Saúde, Planificar é um processo contínuo de previsão de recursos e de serviços
necessários, para atingir objectivos determinados segundo a ordem de prioridade
estabelecida, permitindo escolher a (s) solução (ões) óptima (s) entre várias alternativas;
essas escolhas tomam em consideração os constrangimentos actuais ou previsíveis no
futuro.

O principal objectivo da planificação em saúde é a saúde: - contribuir para a melhoria

do nível de saúde da população tanto quanto seja possível, dado o conhecimento e os
recursos disponíveis.

Planificar não é fazer o Plano. O Plano é apenas um instrumento, um meio, contendo as

orientações que visam a concretizar as mudanças desejadas.

2.2.1. Necessidade de Planificação

 Os recursos são escassos;

 Há que intervir nas causas dos problemas de saúde e dos respectivos serviços;

 As prioridades devem ser definidas;

 As intervenções isoladas têm custos elevados e por vezes irreparáveis;

9
  A Planificação em Saúde procura, em última análise, um estado de saúde,
através da sua promoção, prevenção de doenças, cura e reabilitação, incluindo
mudanças no comportamento das populações;

 As infra-estruturas são caras;

 Os equipamentos podem e devem ser tão polivalentes quanto possível;

 Os progressos da Medicina são rápidos e há que integrá-los na prestação de

cuidados;

 A complexidade tecnológica aumenta, não se podendo correr o risco de a não

utilizar eficientemente.

3. Organização operacional e Planeamento operacional

O planeamento Operacional é mais específico. Ele elabora as actividades a serem
realizadas, o que torna mais segura a realização dos objectivos, já que prevê os custos, o
tempo e os ricos envolvidos. Pode ser considerado como a formalização principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de acção ou planos
operacionais e, correspondem a um conjunto de partes homogéneas do planeamento
táctico (Chiavenato, 2003).

É projectado para o curto prazo. Envolve cada tarefa ou actividade isoladamente e

preocupa-se com o alcance de metas específicas. Cada planeamento deve conter
recursos necessários para o desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a
serem adoptados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos, os
responsáveis pela sua execução e implantação. 

A organização operacional é a materialização do planeamento estratégico numa

organização. Neste sentido, é adoptado um maior controle operacional  que se refere aos
aspectos mais específicos, como as tarefas e as operações. Sua dimensão de tempo é o
curto prazo, pois seu objectivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o
desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de
controlo mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos
de tarefas realizadas.

10
Conclusão
Depois de dissertado sobre a organização operacional, podemos chegar a
conclusão de que a organização operacional é a materialização do planeamento
estratégico numa organização. Neste sentido, é adoptado um maior controle operacional
que se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e as operações. Sua
dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objectivo é francamente imediatista:
avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento.

As mudanças ocorridas com o fenómeno da globalização vêm exigindo esforços

por parte das organizações na busca de instrumentos capazes de dar sustentação aos
seus negócios. No mesmo sentido, os avanços da tecnologia na medicina têm levado as
instituições hospitalares a uma busca por controlar seus gastos e alocar seus recursos.
Neste contexto, surge a gestão estratégica de custos, importante ferramenta que fornece
informações e suporte à gestão em seu processo decisório, auxiliando no controle,
definição de metas e directrizes destas organizações.

Toda empresa, se quiser sobreviver ao mercado cada vez mais competitivo, deve
adoptar como pré-requisitos mecanismos que determinem os custos das actividades que
desenvolve, a fim de crescer administrativamente.

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Referencia Bibliográfica
ALMEIDA, T.R.R. Perspectivas de sobrevivência do hospital. Revista Paulista de
Hospitais, São Paulo, n.5/6, p.104-113, maio/Jun. 1983.

BURMESTER, H.; PEREIRA, J. & SCARPI, M.J. Modelo de Gestão para organizações
de saúde. RAS, São Paulo, vol. 9, n. 37, p. 125-32, out./Dez. 2007.

DRUCKER, P, Desafios gerências para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e

aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MALAGÓN, LONDONÕ, G.; GALAN MORERA, R.; PONTÓN LAVERDE, G.

Administración hospitalaria. Bogotá: Panamericana, 1996.

NEIRA, A. Gestão hospitalar: elementos do contexto externo e a função do dirigente.

Revista Brasileira de Administração, Brasília, v. 10, n. 30, p. 22-6, set. 2000.

MALIK, A. M.; TELES, J. P. Hospitais e programas de qualidade no Estado de São

Paulo. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.41, n.3, p.51-9,
jul.set.2001.

ZOBOLI, E. L. C. P. A interface entre a ética e a administração hospitalar. 2000, 215p.

Dissertação (Mestrado em Serviços de Saúde) - Departamento de Prática em Saúde
Pública da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.

TEIXEIRA, M, C. José. Et Al. Planejamento estratégico e operacional em Saúde. 1999.

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