Avaliações de desempenho são cínicas e criam paranoia

Lucy Kellaway
19/07/2010
Jornal VALOR

Recentemente, um e-mail circulou pela redação solicitando sugestões sobre

como melhorar nosso sistema de avaliação de desempenho. Minha sugestão é
muito fácil e barata: livrar-se de tudo e substituir por nada.

Normalmente, quando tenho alguma ideia brilhante sobre como o "Financial

Times" pode ser melhor administrado, eu a proponho em particular. Não se
deve lavar a roupa suja em público. Mesmo assim, quando o assunto é
avaliação, as roupas de todas as outras companhias têm as mesmas manchas
de sujeira que a nossa e, portanto, parece não ser vergonha nenhuma sugerir
uma excursão em massa para a lavanderia.

Ao longo dos últimos 30 anos, fui avaliada umas três dezenas de vezes ? como
bancária, jornalista e diretora. Sobrevivi a essa loucura da busca por fórmulas
complicadas. Também sobrevivi ao costume informal em que as avaliações são
chamadas de "career chats" (discussões de carreira), onde um clima artificial
de igualdade prevalece. Fiz avaliações em mesas, sofás e até mesmo em
refeições.

Mas nunca aprendi nada a meu respeito como resultado disso, nem estabeleci
nenhuma meta posteriormente cumprida. Em vez disso, sempre tenho a
sensação de que estou participando de um jogo de charadas, com a
desvantagem de não existir uma resposta a ser descoberta e de não ser nem
um pouco divertido. A norma é uma hora angustiante de conversa durante a
qual você é forçado a engolir uma mistura indigesta de elogios e críticas
relacionados a eventos acontecidos há muito tempo, que o deixa desmotivado
e confuso com a pergunta mais básica: estou fazendo um bom trabalho? O
resultado é arquivado, fazendo você se sentir meio paranoico, embora saiba
quanta atenção será dada a ele: nenhuma.

Pelo menos eu tive que sofrer com apenas um lado do processo. Eu nunca -
graças a Deus - tive que avaliar ninguém, o que deve ser ainda mais cansativo.
Isso porque você precisa realizar a mesma operação com cada subordinado,
permitindo de uma maneira desgastante que as pessoas acreditem que estão
se saindo mais ou menos bem, uma vez que é muito difícil dizer sem rodeios
que eles não estão se saindo bem.

Tenho um amiga que trabalha em uma empresa que passa um mês inteiro
todos os anos avaliando sua equipe. Ela diz que o sistema foi "melhorado", de
modo que ela não precisa mais classificar as pessoas em "realizadores
excepcionais", "bons realizadores" e assim por diante. Em vez disso, ela
analisa uma lista de atributos misteriosos - como "domínio de alavancagem" e
"inovações holísticas" -, escolhendo três pontos fortes e uma necessidade de
desenvolvimento (ou fraqueza, como se conhecia antes) para cada pessoa. Ela
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admite que esse sistema é uma idiotice completa. Mas quando sugiro que seja
abandonado, ela parece chocada. "Fora de cogitação", responde. "Isso seria
interpretado como se nós não ligássemos para o desenvolvimento de nosso
pessoal."

Não por todo mundo, ao que parece. Recentemente, Samuel Culbert,

professor de uma faculdade de administração da Califórnia, disse em uma
estação de rádio americana que todos os sistemas de avaliação são uma
baboseira completa. Ele acredita ainda menos neles do que eu. Eles são uma
volta aos antigos e terríveis dias da administração por objetivo, disse, e
continuam existindo somente porque permitem a administradores perversos
controlar os funcionários e porque os gerentes de recursos humanos são como
a KGB quando o assunto é acumular informações.

A alternativa de Culbert, que ele descreve em seu novo livro "Get Rid of the
Performance Review" (Livre-se da análise de desempenho), é que chefes e
subordinados deveriam ter conversas regulares e em condições de igualdade,
em que diriam coisas como: "O que vocês precisam que eu faça? O que
precisamos produzir juntos". Esta é uma ideia fantástica. O único problema é
que ela não tem relação com o mundo como o conheço. Administradores não
falam ou pensam desse jeito.

A coisa mais sinistra a respeito do sistema atual de avaliação de desempenho

é que ele faz com que os administradores se iludam, pensando que estão
gerenciando seu pessoal. Com o fim das avaliações, pouparíamos tempo e
energia e as duas únicas coisas perdidas seriam o cinismo e a paranoia.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada às

segundas-feiras na editoria de Carreira