Volume 1 Guia de Implantacao Do TPM Metodologia 1

TPM
Collection
Volume 1
TPM - Guia de Implantação
A metodologia para o sucesso do TPM
Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade
Educação e Treinamento
TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Melhorias no Projeto
Segurança, Saúde
e Meio Ambiente
5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
PDCA Editora
TPM
Collection
Volume 1
TPM - Guia de Implantação
A Metodologia para o Sucesso do TPM
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
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Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre TPM
(www.pdca.com.br)
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL

DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 1, TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Su-
cesso do TPM /Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-19-6
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção Autô-
noma I. Título
I. Título
TPM Collection© – Volume I – TPM - Guia de Implantação Página 2

Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em Manuten-
ção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de manu-
tenção na COPENE (atualmente Braskem-
Unidade de Insumo Básicos, Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de

uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant Mainte-
nance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certiﬁcação 5S”,
em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia Industrial
e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certiﬁcado pela ASQ (American Society
for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.

Citações sobre o Autor
"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos passa-
geiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que sugerem
caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as propostas
originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade científi-
ca do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado, decifra
os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação e amplia
a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar, coordenar e
interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica sobremaneira
facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina descritas com
simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra do Haroldo
Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das empresas, como
auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a eficácia, a determi-
nação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A documentação científica
ficou mais rica com esta publicação e a Manutenção Produtiva Total (TPM)
menos complicada e mais acessível."
Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da Mercedes-
Benz do Brasil

"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho iniciado
por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um período de
grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um primeiro desenvol-
vimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do Brasil. Foram longas
horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos juntos. Tive o prazer de
apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos início a uma parceria tam-
bém no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido a um trabalho conjunto
no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro Universitário da FEI,
fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que recomendo a leitura
de um texto expressivo desse grande amigo e profissional. Tenho certeza de que
esta obra será de grande valia no ambiente empresarial como também
no universitário."
Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro "Adminis-
tração Moderna de Manutenção" naquela época, 1994, já na 4ª. edição. Aquele
trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no exterior.
Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores referên-
cias no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em geral.
Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova concei-
tos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e inovação do
assunto.
Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura obriga-
tória daqueles que desejam se manter atualizados sobre conceitos já
consagrados.
Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".
Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.
Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.
Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande contri-
buição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes Perdas,
com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua. Coisas
que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta falando,
alguém que sabe ensinar e que é organizado.
Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A Certifica-
ção 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução "O 5S e
a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me emocio-
nou.
Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.
Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

Sumário
Assuntos Página
Introdução 08
PARTE I Visão Geral do TPM 13
Capítulo 1 Fundamentos do TPM 14
PARTE II Etapas de Implantação 30
Capítulo 2 Visão Geral da Metodologia de Implantação 31
Capítulo 3 Decisão e Declaração pela Alta Administração 34
Capítulo 4 Treinamento Introdutório 42
Capítulo 5 Estrutura de Implantação 48
Capítulo 6 Definição de Diretrizes e Metas Globais 68
Capítulo 7 Elaboração do Plano de Implantação 73
Capítulo 8 Lançamento do TPM 81
PARTE III 5S como Base do TPM 85
Capítulo 9 O 5S 86
PARTE IV Os Pilares do TPM 93
Capítulo 10 Pilar de Melhorias Específicas 95
Capítulo 11 Pilar de Manutenção Autônoma 100
Capítulo 12 Pilar de Manutenção Planejada 105
Capítulo 13 Pilar de Melhorias no Projeto 108
Capítulo 14 Pilar de Manutenção da Qualidade 111
Capítulo 15 Pilar de Educação e Treinamento 114
Capítulo 16 Pilar de Segurança e Saúde 116
Capítulo 17 Pilar de Meio Ambiente 119
Capítulo 18 Pilar de TPM em Áreas de Apoio 123
Conclusões 128
Anexos 136
Bibliografia 185
Obras e Produtos do Autor 187

Apresentação
Se analisarmos com rigor as diversas perdas que ocorrem nas diversas etapas
dos processos diretos e indiretos chegamos a valores impactantes. O apro-
veitamento de tempo das pessoas da base da pirâmide, sem levar em conta a
eficiência com que elas executam as suas atividades, dificilmente atinge 50%.
Quando fazemos um diagnóstico em um processo de manufatura verifica-
mos uma eficiência média que não ultrapassa 70%. Em processos contínuos
e automatizados este índice é maior, mas as perdas, quando ocorrem são
mais volumosas, e podem ser até impactantes em relação à segurança e aos
impactos ambientais. Neste ínterim, não são contabilizados os níveis de s-
tress gerado em todos os níveis de hierarquia da empresa e que se refletem
em desmotivação e problemas de saúde que muitas vezes extrapolam os
limites da empresa. Com o aumento incessante da competitividade entre as
empresas, as metas em busca de aumento de produtividade são cada vez
mais arrojadas. Estas metas devem estar alinhadas com vários fatores que
afetam direta e indiretamente os resultados das empresas, tais como os cus-
tos, a qualidade, o meio ambiente, a segurança, a saúde ocupacional e a mo-
tivação. O TPM é a metodologia mundialmente reconhecida para maximizar
a produtividade de processos que dependem de seus ativos.
Sabemos que a equação da produtividade é a relação entre o que sai sobre o

que entra. Quando tratamos de aspectos financeiros estamos falando da
relação entre receita e custos. Imagine quanto esforço as empresas fazem
para aumentar seu faturamento. Para tal ela depende de muitas variáveis,
algumas delas fora de seu controle. No entanto, pouco esforço de fato é
feito para reduzir os seus custos, onde grande parte das variáveis para tal
depende apenas da própria empresa. Há uma relação grosseira, mas coeren-
te, mostrando que para cada 3 unidades financeiras adicionadas na receita, é
necessário apenas 1 unidade financeira reduzida nos custos, para ter a mes-
ma lucratividade. Sem perceber, as empresas estão buscando muito longe o
seu “tesouro” (no mercado), quando poderiam explorar o “tesouro” que
está embaixo de seus próprios pés (a empresa).
Depois de escrever 5 livros sobre o TPM, resolvi lançar o TPM Collecti-

on©, para detalhar cada etapa desta metodologia reconhecida mundialmen-
te, cujo objetivo é maximizar a produtividade de empresas de manufatura e
de processos contínuos. Esta metodologia foi criada no Japão no final da

década de 60, como instrumento para que a indústria japonesa atingisse ní-
veis de excelência em qualidade e produtividade, ajudando àquele país a se
reerguer economicamente, após a derrota sofrida na Segunda Grande Guerra.
Posteriormente o TPM passou a ser implementado em indústrias do mundo intei-
ro.
Neste Volume 1 da obra TPM Collection©, eu apresento a metodologia

que garantirá uma implantação, revisão ou revitalização bem sucedida do
TPM. Nele você terá uma visão superficial de cada pilar, uma vez que o de-
talhamento destes se encontra nos demais volumes desta coleção. São eles:
Volume 2 – 5S - A Base do TPM – Como construir uma base física e comporta-
mental para o Sucesso do TPM
Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas - Como eliminar perdas em
processos produtivos
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o
“Dono do equipamento”
Volume 5 – O Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a disponi-
bilidade dos equipamentos
Volume 6 – O Pilar de Melhorias no Projeto - Como incorporar o conceito do
“Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Volume 7 - TPM em áreas de apoio - Como maximizar a eficiência das ativida-
des de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
Volume 8 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema de
Gestão da Empresa.
Mas, por que apenas 10% das empresas que implantam o TPM no Ocidente
conseguem extrair os resultados propostos por esta metodologia que visa
maximizar a produtividade? Quando sou perguntado sobre as causas deste
alto índice de insucesso, não é muito difícil responder de maneira objetiva:
As empresas fabris que não implantam o TPM, ou não o fazem de maneira
eficiente, é por pura ignorância da alta Direção.
As conclusões sobre a baixa adesão ou o insucesso do TPM, e a ignorância

sobre o tema, seguem o seguinte raciocínio:
1º Toda empresa para ser competitiva deve ter como busca incessante o
aumento da produtividade
2º A alta Direção, como representante maior dos interesses da empresa,
tem como missão tornar a empresa cada vez mais competitiva

3º Boa parte da produtividade de uma empresa é prejudicada pelas perdas
4º A base da maximização da produtividade proposta pelo TPM é a eli-
minação das perdas, principalmente em empresas fabris. Muitas vezes as
empresas investem em equipamentos mais modernos, quando poderiam
fazer uma melhor gestão de seus ativos, extraindo deles o máximo poten-
cial a custos próximo do zero, uma vez que eles já devem ter sido depre-
ciados. Outra questão é tentar reduzir custos que podem comprometer a
qualidade, a confiabilidade, a segurança, os prazos acordados e até a mo-
tivação das pessoas, quando falta a empresa explorar “o tesouro escondi-
do” que ela mesma possui, mas não está atenta. Esta exploração seria a
criação da cultura de “caça às perdas” proposta pelo TPM.
5º A evolução da relação entre os resultados proporcionados e os custos
do TPM nas empresas bem sucedidas na implantação é sempre crescente.
6º Logo, se há uma baixa adesão ou insucesso na implantação do
TPM, é por falta de conhecimento da Direção de algumas informa-
ções relacionadas ao tema. Quais sejam:
 Desconhecimento dos tipos, dimensões e impactos das perdas exis-

tentes
 Desconhecimento dos resultados proporcionados pelo TPM
 Desconhecimento da metodologia de implantação e dos fatores para
o sucesso
 Falta de determinação para a obtenção dos resultados proporciona-
dos pelo TPM.
As minhas recomendações para que a “venda” do TPM para a alta Direção

seja bem feita, são:
a) Domine o conteúdo do TPM

Este Volume 1 contém informações sobre os fundamentos, a metodologia e
os resultados do TPM. Os demais volumes detalham cada um dos pilares.
b) Escolha uma boa estratégia para “vender” o TPM
Normalmente isto é feito após a realização de um diagnóstico (assessment). Se
necessário contrate um consultor experiente, convide um profissional de
uma empresa bem sucedida e/ou leve pessoas estratégicas da empresa para
evento sobre o tema ou para visitar empresas de referência (faça benchmar-
king).

c) Apresente os resultados
Apresente quais os resultados “financeiros” do TPM. Há situações em que a
apresentação dos prejuízos com a não implantação, também funciona.
d) Demonstre credibilidade
A escolha de uma consultoria e/ou a contratação de um profissional experi-
ente no TPM transmitirá credibilidade.
e) Apresente a metodologia de implantação
Sobre a metodologia de implantação, que este Volume também apresenta, é
importante ressaltar:
• Necessidade da implantação no sentido top-down e do papel da alta
Direção na condução do TPM;
• Necessidade de que haja a determinação para resultados a médio e
longo prazos, já que no inicio há uma tendência de aumento de custos,
principalmente pelo resgate das condições básicas do equipamento e a
estruturação da manutenção planejada;
• Necessidade de respeitar a metodologia de replicação de equipamen-
tos e a implementação integrada de, no mínimo, os pilares técnicos;
• Necessidade de contextualizar o TPM no sistema de gestão da em-
presa e a sua integração com outras ferramentas gerenciais.
Além dos livros desta coleção, você pode adquirir ainda outros livros de
TPM de minha autoria que você pode usar para outros públicos alvos, como
supervisores e pessoal operacional. Como também adquirir cursos e consul-
torias presenciais e à distância. É só entrar em nosso site.
Por último, agradeço às empresas que elegantemente contribuíram para a

divulgação dos exemplos apresentados nesta coleção, principalmente Ele-
tronorte, Cebrace, Usemóveis, Arno e Braskem.
Mãos à obra e Sucesso!
Haroldo Ribeiro
E-mail: pdca@terra.com.br
Skype: harib5s

PARTE I
Visão Geral do TPM

Capítulo 1
Fundamentos do TPM

A falta de conhecimento sobre o que é realmente o TPM tem levado boa
parte das empresas a não aproveitarem o potencial desta metodologia. Al-
gumas limitam o TPM a simples atividades de manutenção autônoma, ou-
tras ficam discutindo se o TPM é uma ferramenta ou um sistema de gestão e
outras que nem sequer se interessam em conhecê-lo. Esta parte tem como
objetivo apresentar os fundamentos do TPM sem enveredar por emoções,
paixões ou fanatismo. Como conheço o TPM desde 1987 e trabalho com o
TPM desde 1995, algumas pessoas acham que eu sou apaixonado pelo tema.
Na verdade, pela minha formação acadêmica e Administrador de Empresas
e de Engenheiro Mecânico e por toda a experiência profissional que tive
trabalhando para grandes empresas, o que me motiva no TPM é fazer com
que a sua prática gere resultados fantásticos para as empresas de manufatura
e de processos contínuos. Portanto, nesta parte, vou mostrar os 5 tópicos
fundamentais para o entendimento dos conceitos e de sua importância para
a maximização da produtividade.
1. Origem
TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – significa

a falha zero e quebra zero das máquinas, concomitantemente com defeito
zero nos produtos e perda zero no processo.
O TPM é o resultado do esforço de empresas japonesas em aprimorar a

manutenção preventiva que nasceu nos Estados Unidos na década de 50.
Dez anos depois, o Japão evoluiu para o sistema de manutenção da produ-
ção. Por volta de 1971, o TPM foi formatado no estilo japonês por meio da
cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema
de produção, prevenção da manutenção e engenharia de confiabilidade.
Após a criação do Prêmio PM pelo JIPM – Japanese Institute of Plant Mainte-

nance (ver anexo 1), órgão responsável pela veiculação e implementação das
atividades no Japão, o TPM ganhou grande importância nas empresas como
uma técnica para busca de melhor eficácia no relacionamento ho-
mem-máquina. O primeiro prêmio foi concedido justamente em 1971 a
uma empresa integrante do grupo Toyota (Nippon Denso Co. Ltd.). A
quantidade de empresas que adotam o TPM tem crescido vertiginosamente
fora do Japão. À medida que o tema é difundido em eventos, revistas técni-
cas, livros e até visitas que as empresas fazem entre si, as adesões vão au-

mentando em função dos resultados alcançados por aquelas que já estão
com o TPM mais evoluído.
2. Conceitos
Há várias traduções para o TPM, sendo as mais frequentes:

 Manutenção Produtiva Total;
 Manutenção Total da Produção;
 Melhoria da Produtividade Total;
 Manutenção da Produtividade Total;
 Gestão Produtiva Total;
 Sistema de Gestão do Equipamento.
A primeira tradução tem sido mal interpretada, pois induz ao entendimento

de que a sua aplicação é restrita às atividades de manutenção do estado físico
dos equipamentos.
O TPM tem as seguintes características:

◊ Um sistema que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equi-
pamento;
◊ Um sistema onde participam a Engenharia, a Produção (incluindo Logísti-
ca) e a Manutenção;
◊ Um sistema que congrega a participação de todos os níveis hierárquicos da
empresa;
◊ Processo motivacional na forma de trabalho em equipe.
A letra T, que deriva da palavra total, apresenta os seguintes significados:

◊ Rendimento total das máquinas, proveniente da maximização da Eficiên-
cia Global do Equipamento;
◊ Sistema total, proveniente do enfoque global do envolvimento da Enge-
nharia, Produção e Manutenção;
◊ Abrangência de todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde o projeto
conceitual até a sua desativação;
◊ Participação de todos.

A letra M reflete uma alteração e ampliação do conceito de manutenção na
ordem descrita a seguir:
 Conceito primitivo: Manter é consertar o que quebrou;
 Conceito tradicional: Manter é conservar o estado dos equipamentos
como na condição de novo. Esta prática não é suficiente para au-
mentar a receita.
 Conceito evoluído: Manter é conservar o nível máximo do volume de
produção. Conquistado pela maior integração entre as funções Ope-
ração e Manutenção. Esta prática não é suficiente para gerar lucro.
 Conceito do TPM – Fase 1: Manter é conservar o nível máximo da
produtividade (Receita/Custo). Ainda não suficiente para garantir
supremacia sobre os concorrentes.
 Conceito do TPM – Fase 2: Manter é conservar o ritmo das melhori-
as, das mudanças e das transformações.
O TPM rompe a tradição quanto ao tratamento dado à máquina ou equipa-

mento, por meio de uma mudança de postura dos três órgãos relacionados:
 1. Produção: Os operadores passam a ser corresponsáveis pelas ativi-
dades de manutenção mais simples (inspeção usando os sentidos, re-
apertos, ajustes, limpeza, lubrificação e pequenos reparos).
 2. Manutenção: É responsável pelo treinamento dos operadores nas
atividades mais simples de manutenção, e continua responsável por
tarefas mais complexas, procurando manter e melhorar a confiabili-
dade do equipamento.
 3. Engenharia: Passa a ser alimentada mais eficazmente pela Manu-
tenção e Produção, sobre os problemas provocados por deficiência
no projeto do equipamento, possibilitando uma atuação direta no
projeto ou aquisição de novos equipamentos, ou desenvolvendo mu-
danças no próprio equipamento existente.
Estes conceitos são colocados em prática de forma harmônica e gradual por

intermédio de uma estratégia que dependerá de cada empresa, mas que de
maneira geral atende ao roteiro estabelecido a partir da parte II deste E-
Book.

3. Etapas de Implantação
As etapas a serem desenvolvidas na implementação de TPM compreendem

atividades preparatórias, o lançamento e a execução dos pilares que supor-
tam o programa.
A figura 1 apresenta as etapas de implantação do TPM, desde a fase de pla-

nejamento até a execução, por meio do 5S, dos pilares técnicos e dos pilares
complementares.
Figura 1 – Etapas de Implantação do TPM
A figura apresenta:
O 5S tratado como uma base, e não como um pilar do TPM, uma vez que
as melhorias físicas e comportamentais resultantes da prática de cada “S”
ajudam, e muitas delas estão intrínsecas, nas atividades de cada pilar.

Os pilares denominados nesta obra de “Pilares Técnicos” são aqueles que
têm relação direta com a eficiência dos processos produtivos. São eles:
 Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias específicas e indi-
vidualizadas nas máquinas e nos processos;
 Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da manuten-
ção voluntária ou autônoma pelos operadores;
 Manutenção Planejada - Estruturação da Função Manutenção;
 Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo de Vida
do Equipamento desde o projeto até a desativação;
 Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento dos equi-
pamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto e reduzir
custos com retrabalho/reprocessamento.
Os demais pilares têm como objetivo apoiar os “Pilares Técnicos” a maxi-

mizar a eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em con-
sonância com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente (denomina-
dos neste E-Book como “Pilares Complementares”). São eles:
 Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de novas ha-
bilidades dos profissionais da Produção e da Manutenção;
 Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo produti-
vo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo produtivo
no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 TPM em áreas de apoio - Ataque às perdas em processos não produ-
tivos.
4. Benefícios
Como foi dito, o TPM busca a falha zero e quebra zero das máquinas e e-
quipamentos, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no proces-
so. Isto representa um incremento da produtividade e, por consequência,
uma maior competitividade para a empresa.
Os objetivos do TPM podem ser classificados de acordo com os seguintes

itens de controle da tabela 1.

Fator Item de Controle
Qualidade – Q  Redução do nível de produtos defeituosos
(Quality)  Redução do número de reclamações internas e exter-
nas
Produtividade – P  Aumento do volume de produção por operadores
(Productivity)  Aumento da disponibilidade operacional das máqui-
nas
 Redução de paradas acidentais das máquinas
Custo – C (Cost)  Economia de energia
 Redução do custo de manutenção ao longo do tempo
 Simplificação do processo (redução de etapas)
 Redução do volume estocado
Atendimento – D  Aumento do cumprimento do prazo
(Delivery)
Moral – M (Motiva-  Aumento do número de sugestões
tion)  Redução do absenteísmo
 Redução/eliminação dos acidentes de trabalho
 Melhoria da qualificação e empregabilidade
 Melhoria das condições de trabalho (autoestima e
saúde)
Segurança, Saúde e  Redução/eliminação acidentes de trabalho e de im-
Meio Ambiente – pactos ambientais e de gastos com tratamento de re-
SHE (Safety, Heal- jeitos e emergências
th and Environ-
ment)
Tabela 1 – Exemplos de Itens de Controle relacionados ao TPM
5. Contextualizando o TPM
Sempre que se fala em um novo programa ou ferramenta gerencial que está

sendo adotado em uma empresa, a primeira crítica que é feita, principalmen-
te na alta e média gerência, é a sobrecarga de responsabilidades a que os
mesmos estão sujeitos. Dificilmente os novos programas e ferramentas im-
plementadas são adequadamente contextualizadas com o que já existe den-
tro da empresa. Portanto, vale a pena entender a interação entre o TPM e
possíveis outras ferramentas que estão sendo praticadas até para que não

haja superposição de tarefas, inspeções, planos de ações e follow-up, e/ou que
não haja um sentimento de maior sobrecarga de trabalho.
5.1. TPM e a Gestão pela Qualidade Total
É comum a definição de qualidade como “satisfação do cliente”. Porém, a

obtenção da qualidade total só é possível por meio de uma visão sistêmica
de todos os agentes envolvidos em qualquer processo produtivo (bens e
serviços). São eles:
• O próprio cliente, que é o agente que deflagra todo o processo, e para on-
de todas as etapas deste processo devem estar focadas;
• O acionista;
• Os fornecedores;
• Os colaboradores, que são os agentes responsáveis em produzir e fornecer
a qualidade que o cliente deseja, merecendo, portanto, que a empresa tenha
uma política de pessoas bem desenvolvida;
• E a comunidade.
Há duas linhas de condução para a excelência da qualidade: o gerenciamento

da rotina e o gerenciamento das diretrizes empresariais. O gerenciamento da
rotina objetiva tornar os processos previsíveis, pela manutenção dos padrões
e pela eliminação das causas dos problemas. As diretrizes empresariais visam
orientar a empresa para o futuro, e melhorar a sua competitividade por meio
de um plano estratégico oriundo das necessidades dos clientes e de melhori-
as permanentes dos processos. O sucesso destas diretrizes se consolida
quando é alcançado o ponto de equilíbrio entre os agentes citados (cliente,
acionista, fornecedores, colaboradores e comunidade), mantendo-se relacio-
namento de qualidade entre eles.
Cabe aqui discutir algumas questões da relação entre TPM e Qualidade Total
(TQC). Para facilitar o entendimento, vale a pena conhecer rapidamente a
história do desenvolvimento do TQC e do TPM no Japão. Logo depois da
Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos resolveram apoiar técnica e
financeiramente o Japão, que saíra derrotado e arrasado daquele lamentável
episódio. Com os trabalhos iniciados pelos norte-americanos Edwards De-
ming e Joseph Juran, a indústria japonesa passou a adotar os conceitos esta-
tísticos de qualidade pregados por Deming, bem como a estratégia de gestão
empresarial ensinadas por Juran. O resultado deste trabalho foi a melhoria
da qualidade dos produtos japoneses associados a ganhos de produtividade,

levando aquele país a se tornar a segunda maior potência econômica do
mundo a partir da década de 80, ultrapassando países como Grã-Bretanha e
Alemanha (até que foi ultrapassado no inicio deste milênio pela gigantesca
economia chinesa).
A Gestão pela Qualidade Total, o TQC, adotado como filosofia empresarial,

tem um caráter estratégico de cobrir todos os processos de uma organização
e enfatizar as tomadas de decisão a partir de dados concretos. Devido a sua
amplitude de atuação, os maiores resultados do TQC ocorrem em médio e
longo prazos, inclusive nas instalações produtivas. O TPM, por sua própria
origem, traz resultados mais imediatos nas instalações produtivas, pela ma-
ximização da eficiência global dos equipamentos.
Em resumo, os resultados promovidos em curto prazo pelo TPM nas insta-

lações produtivas tendem a ser alcançados pelo TQC apenas em médio e
longo prazos.
No Japão, há certa disputa entre duas instituições, cada uma defendendo o

seu produto como o mais eficaz para a competitividade das empresas indus-
triais. Enquanto a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) não abre
mãos de tratar o TPM como uma ferramenta do TQC, o JIPM, defende o
TPM como uma filosofia gerencial que pode ser aplicada a todas as instala-
ções da empresa.
Longe desta disputa, a maioria das empresas tem aplicado o TPM concilian-
do com o Sistema de Gestão por ela adotado, ou seja, tratando o TPM co-
mo uma estratégia para aumentar sua produtividade global. Quando a em-
presa adota o TQC como seu “guarda-chuva gerencial”, trata o TPM como
uma Ferramenta de Gestão e dá-lhe a atenção que os seus resultados mere-
cem. No Japão, a quase totalidade das empresas que buscam o TPM já tem
avançado bastante no TQC.
A tabela 2 apresenta uma comparação entre TPM e TQC. O objetivo da

tabela não é criar uma competição entre os dois, e sim oferecer uma visão
imparcial de ambos, possibilitando que as empresas aproveitem os fatores
positivos de cada um.

Uma diferença básica entre TPM e TQC é que o TPM concentra sua aten-
ção na vida do equipamento, enquanto o TQC se concentra na vida do pro-
duto.
Item TPM TQC Conclusão

Aspectos Desempenho do Desempenho  O TPM é mais apropriado quando há
Técnicos Equipamento do Processo uma perda muito grande por problemas
relacionados ao equipamento.
 O TQC é mais apropriado quando há
uma deficiência na qualidade do produ-
to, sob percepção do cliente.
Aspectos Redução de Cus- Aumento da  O TPM é mais recomendado quando
Econômi- tos Receita há uma forte competitividade, pois uma
cos redução de custo em 10% equivale a-
proximadamente ao dobro do aumento
da receita.
 O TQC é mais apropriado quando há
uma possibilidade da empresa ampliar
bastante a sua fatia de mercado.
Ativida- Mais práticas Mais filosófi-  O TPM é mais apropriado quando se
des cas deseja uma mudança física e compor-
tamental na área produtiva à curto pra-
zo.
 O TQC é mais apropriado quando se
deseja uma mudança na postura geren-
cial da alta e média gerência à médio e
longo prazos.
Tipo de Departamental Interdeparta-  O TPM envolve mais diretamente os
Gestão mental órgãos de Produção, Manutenção e En-
genharia. Os três pilares complementa-
res que envolveriam os demais órgãos
ainda não são efetivamente adotados
nas empresas.
 O TQC envolve todos os órgãos da
empresa.
Percep- De dentro para De fora para  O TPM busca reduzir e eliminar as
ção de fora dentro perdas. Com isto, tende a oferecer pro-
futuro dutos mais baratos.
 O TQC busca alinhar os processos
produtivos às necessidades, oportuni-
dades e tendências do mercado.

Item TPM TQC Conclusão
Resolu- Dedutiva Indutiva  O TPM busca solucionar um determi-
ção de nado problema por meio de um estudo
Proble- físico-mecânico devidamente conhecido
mas nas literaturas.
 O TQC busca solucionar um problema
e depois aplicar o aprendizado para to-
dos os problemas similares.
Ferra- Redução de Set-up CCQ Ferramentas como Sistema de Sugestões e
mentas Multifunção ISO 9000 Poka-yoke (sistemas à prova de falhas) são
preferen- Mudanças de ISO 14000 adotadas por ambos.
cialmente Layout Ciclo PDCA
utilizadas Produção sincro- Gerenciamen-
nizada to Estratégico
Controle Visual Gerenciamen-
Redução de Lead- to da Rotina
Time
5S
Tabela 2 - Comparação entre TPM e TQC
5.2. TPM e Kaizen
Kaizen é uma palavra e filosofia japonesa que significa “aprimoramento”.

Num contexto empresarial, significa “aprimoramento contínuo” envolvendo
alta administração, média gerência, supervisores e o pessoal de nível hierár-
quico inferior. A estratégia do kaizen (não confundir com “lean”) é o concei-
to mais importante da administração japonesa, a qual adota um estilo de alta
competitividade. Enquanto o gerenciamento ocidental está direcionado ape-
nas para a inovação e resultado, o kaizen japonês fortalece também o pro-
cesso, ou seja, analisa a forma como os resultados devem ser obtidos.
O enfoque sistêmico resultante do kaizen possibilita a resolução de proble-

mas unifuncionais ou multifuncionais, pela cooperação de todas as áreas que
são afetadas ou causam estes problemas. A busca incessante de melhorar e
de não conviver com efeitos negativos é uma mola propulsora que leva a
empresa à alta competitividade.
Os dois componentes da administração são a manutenção e a melhoria.

Manter um processo sob controle é uma atribuição gerencial que utiliza me-
canismos para isto. O desdobramento de objetivos em metas; a padroniza-
ção e procedimentos operacionais e o controle estatístico do processo são
exemplos destes mecanismos. Melhorar um processo significa passar de um

status para outro superior. Isto pode ser conseguido por intermédio de ino-
vação (melhoramento drástico, resultado de um investimento) e do kaizen
(pequenos e contínuos melhoramentos, resultados de uma fusão de esfor-
ços).
Alguns aspectos importantes devem ser ressaltados quando se tem uma

consciência sobre o real e profundo sentido do kaizen:
⇒ A qualidade passa a ser vista como qualquer coisa que pode ser melhora-
da;
⇒ O kaizen é uma forma de fazer que as pessoas de todos os níveis perce-
bam o potencial que elas podem oferecer à empresa;
⇒ A empresa que tem o kaizen incorporado nas pessoas passa a competir
com ela mesma numa incessante busca do melhor;
⇒ Pensamento orientado para o processo, alimentado pelo resultado;
⇒ O kaizen é orientado para as pessoas (acionistas, clientes, vizinhos e cola-
boradores), enquanto a inovação é voltada para a tecnologia e o dinheiro;
⇒ Com o kaizen, controle de qualidade significa a incorporação da qualidade
no produto, no momento do seu desenvolvimento, para atender expectati-
vas do mercado (Market-in);
⇒ Em primeiro lugar vem a qualidade. O lucro é consequência natural;
⇒ O processo seguinte é o cliente (diferente da concepção tradicional onde
o cliente é visto apenas como o elemento externo à empresa);
⇒ O kaizen visa à satisfação e o “encantamento” do cliente.
A incorporação do kaizen numa empresa não é fácil, pois necessita de uma

mudança de cultura das pessoas em todos os níveis, a partir dos seus líderes
imediatos.
Dependendo do clima organizacional e de traumas provocados por um ge-

renciamento inadequado dos recursos (principalmente os humanos), o kai-
zen pode encontrar obstáculos quase que intransponíveis, necessitando de
muita perseverança da alta administração, compreendendo os motivos das
resistências, mas não desistindo.
Para o TPM, o kaizen serve como um complemento para consolidação dos

pilares, uma vez que a busca incessante da melhoria com criatividade, com
custo baixo e com a participação de todos são pontos comuns entre ambos.

Várias empresas implementam o kaizen por meio de uma concentração de
esforços de diversas áreas para eliminação de determinado problema. É co-
mum se definir o período de uma semana, cujo resultado final é uma melho-
ria radical no local onde o problema se encontra (denominado em japonês
como “gemba”).
5.3. TPM e Just-In-Time (ou Lean Manufacturing)
Just-in-time (JIT) é uma sistemática que na prática se confunde com o próprio

TPM, já que aborda o sistema produtivo de forma integrada visando otimi-
zar a utilização dos recursos da empresa, eliminando totalmente as perdas
no processo de produção. O JIT se utiliza de técnicas como o KANBAN e
o GO-RI-KA para conseguir esta otimização. KANBAN é um termo japo-
nês que significa “registro visual” (ou “cartão”). É um mecanismo pelo qual
um posto de trabalho informa sua necessidade de matéria-prima para o pro-
cesso anterior. Este sistema de fornecimento de acordo com a demanda é
chamado de produção “puxada”. GO-RI-KA é um termo japonês que signi-
fica produção racionalizada, livre de desperdícios e simplificada que força os
custos totais para baixo.
O JIT pretende que os três tipos recursos que participam de um processo

produtivo – humanos, tecnológicos e financeiros – sejam colocados apenas
na quantidade (e qualidade) necessária e no momento requerido para o tra-
balho.
Apesar de ter sua origem na Ford Motor Company, nos Estados Unidos, o
JIT ganhou corpo no Japão devido à introdução do KANBAN em 1961 na
matriz da Toyota Motor Company, onde 20 anos depois (1973), passou a
ser considerado como o elemento responsável pela otimização de recursos
verificada nas indústrias japonesas. As metas associadas ao JIT, responsáveis
em promover a otimização dos recursos, podem ser resumidas nas seguin-
tes:
 Projetar para otimização da qualidade/custo e fabricabilidade;
 Minimizar os recursos gastos nas fases de projeto e produção;
 Atender às necessidades do cliente;
 Desenvolver a confiança de fornecedores e cliente;
 Comprometer todos na melhoria contínua dos processos.

Os objetivos a seguir relacionados direcionam os esforços para o atingimen-
to dessas metas:
• Integrar e otimizar cada etapa do processo (desempenho 100%).
• Produzir produtos de qualidade (primazia pela qualidade)
• Reduzir os custos de produção (fabricabilidade);
• Produzir somente em função da demanda (produção “puxada”);
• Desenvolver flexibilidade de produção (analisar ciclo de produção, tempos
de preparação do processo, tempo de espera, tempo do processo de produ-
ção e gargalos no processo de produção);
• Manter compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
As relações operacionais da manufatura são encontradas nos seguintes ní-

veis:
Nível 1 – Engenharia, Produção e Vendas
• Engenharia – Responsável pela fabricabilidade;
• Produção – Responsável pela capabilidade e flexibilidade do processo de
forma a atender às necessidades dos clientes;
• Vendas – Elo entre fornecedores e cliente.
Nível 2 – Sistemas de produção

• Controle dos processos – Assegurar a qualidade esperada;
• Alocação de recursos – Utilizar recursos na quantidade necessária e no
momento adequado;
• Produção “puxada” – Requisitar produtos do processo anterior de acordo
com a demanda do processo seguinte.
Nível 3 – Suporte à manufatura

• Controle de produção – Fornece o controle para o pessoal operacional,
bem como fornece os dados para administração de materiais.
• Compras – Trabalhar com um número menor, estável, e mais confiável de
fornecedores.
• Finanças – Desenvolver um planejamento que torne ágil o pagamento de
fornecedores, uma vez que a frequência de fornecimento aumenta com o
JIT.
Nível 4 – Funções não Produtivas

• Controle da Qualidade – Com o JIT, o órgão de qualidade passa gradati-
vamente a função de inspeção para o órgão de Produção e volta o seu traba-

lho para atribuições de estudo de controle de processos, treinamento, audi-
toria, avaliação de falhas e confiabilidade.
• Controle de Materiais – Com os contratos de longo prazo a carga burocrá-
tica diminui, principalmente na elaboração de novos contratos.
• Controle de Estoques – Devido à produção ”puxada”, os níveis de esto-
ques reduzem-se bastante, o que faz reduzir o custo do estoque e, por con-
seguinte, o controle.
Nível 5 – Processos não Produtivos

• Retrabalho
• Testes
• Inspeção – Eliminar postos de inspeção para promover o zero defeito.
Quanto mais distantes da Engenharia, Produção e Vendas (nível 1) estiver o

núcleo, menor o valor que o nível de atividade agrega ao produto, e maior o
potencial de redução dessas atividades e os custos envolvidos. O ideal seria
eliminar o nível 5, reduzir severamente o nível 4 e reestruturar os níveis 1, 2
e 3.
Os resultados concretos do JIT (estoque mínimo e redução do lead-time –

tempo que leva um produto para ser produzido) são totalmente compatíveis
com os resultados finais almejados pelo TPM (alta disponibilidade e rendi-
mento dos equipamentos; baixo consumo de materiais e energia e zero aci-
dente). A diferença básica entre os dois está no foco, pois enquanto o TPM
é focado no equipamento, o JIT foca o fluxo de materiais (assim como o
lean manufacturing).
5.4. TPM e as Normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001
Conforme foi comentado, a partir de 1989 foram acrescentados os pilares

complementares do TPM. Naquela época, a Norma ISO 9001, relativa ao
Sistema da Garantia da Qualidade, havia dois anos de seu lançamento, po-
rém até então desconhecida pela maioria das empresas japonesas. A Norma
ISO 14001, relativa ao Sistema de Gestão Ambiental, foi lançada em meados
dos anos 90, e só no início desta nova década é que a OHSAS 18001, relati-
va ao Sistema de Segurança e Saúde, vem sendo adotada em maior escala.
Desta forma, as empresas no Brasil que tendem a implantar o TPM já pos-
suem ações sistemáticas para as questões da Qualidade, Meio Ambiente,
Segurança e Saúde, preferindo não adotar os pilares complementares de

TPM. Porém, como será visto nos capítulos que tratam destes pilares, as
atividades propostas são direcionadas para o processo produtivo de maneira
prática. Elas não englobam os sistemas tratados pelas normas. Caso a em-
presa não queira que as Normas fiquem vinculadas ao TPM não há nenhum
problema, desde que as ações dos pilares sejam introduzidas nos processos.
A ideia deste livro não é, obrigatoriamente, tornar o TPM um sistema de
gestão da empresa, e sim oferecer conteúdo para que as atividades propostas
pelo TPM sejam introduzidas de maneira sistemática para maximizar a pro-
dutividade da empresa.
Uma vez conhecidos estes 5 tópicos, podemos apresentar as etapas de im-

plantação do TPM. Vamos ao Capítulo II.

PARTE II
Etapas de Implantação

Capítulo 2
Visão Geral da Metodologia de Implantação

Parte dos fracassos de ferramentas e programas de gestão nas empresas de-
ve-se ao fato de não terem uma metodologia de implantação autossustentá-
vel. Você leitor, provavelmente já deve ter vivenciado uma série de progra-
mas que foram implantados e não mais existem. Ora por falha na implanta-
ção. Ora por falha na manutenção. Ou seja, ou o programa não decolou, ou
o programa não foi incorporado à rotina das pessoas.
Eu vou apresentar nesta Parte II, as 8 etapas para a introdução do TPM

como rotina da empresa. É importante respeitar cada uma delas, pois possí-
veis atalhos sem levar em consideração os riscos, certamente gerarão pro-
blemas em um ou outro momento. Estas etapas não são frutos apenas de
minha experiência, mas da experiência de centenas de consultores do JIPM
acumuladas desde 1969.
Etapa 1 - Decisão e Declaração pela Alta Administração – Capítulo 3

Etapa 2 - Treinamento Introdutório – Capítulo 4
Etapa 3 - Estrutura de Implantação – Capítulo 5
Etapa 4 - Definição de Diretrizes e Metas Globais – Capítulo 6
Etapa 5 - Elaboração do Plano de Implantação – Capítulo 7
Etapa 6 - Lançamento do TPM – Capítulo 8
Etapa 7 – 5S como base do TPM – Capítulo 9
Etapa 8 - Implantação dos Pilares do TPM – Capítulos 10 a 18
A figura 2 apresenta uma visão geral de implementação do TPM juntamente

com os capítulos que abordarão cada etapa e cada pilar. Para cada pilar são
apresentados fundamentos e informações relacionadas ao tema, etapas de
implantação. Em alguns casos são apresentados exemplos de resultados e
registros fotográficos. A metodologia de implantação apresentada obedece
ao ciclo PDCA, já que a melhoria contínua deve ser buscada durante a im-
plantação dos pilares, por meio das atividades de Planejamento e Treina-
mento (Plan); Execução dos pilares (Do); Monitoramento das ações, com-
parando o resultado com o previsto (Check) e as auditorias (Action) que
retroalimentam o sistema como um todo.

Figura 2 – Visão geral da implementação do TPM e os capítulos das respectivas etapas e
pilares
A escolha dos Pilotos
Tradicionalmente as literaturas de TPM tratam de Pilotos e suas replicações

apenas para o Pilar Manutenção Autônoma. Porém, a recomendação é que a
empresa utilize a estratégia de pilotos para a implantação e disseminação de
cada pilar, uma vez que não há recursos financeiros e humanos para implan-
tar as ações de cada pilar por toda a empresa. A escolha de Pilotos traz as
vantagens de evitar impactos no aumento de custos com as melhorias, evitar
sobrecargas dos profissionais envolvidos com as melhorias, evitar possíveis
replicações de erros na fase experimental de cada pilar e otimizar tempo e
recursos. Na apresentação de cada pilar são apresentadas recomendações
para a escolha dos pilotos.

Capítulo 3
Decisão e Declaração pela Alta Administração

A decisão de implantação do TPM em uma empresa normalmente é moti-
vada pelas seguintes circunstâncias:
a) O grupo o qual a empresa faz parte tomou a decisão de estender o
TPM para todas as suas unidades;
b) O responsável pelo sistema de gestão da empresa, tais como Quali-
dade Total (TQC/TQM), Lean Manufacturing (ou sistema de produção en-
xuta), Word Class Manufacturing (WCM), ou baseado nestes, convence o
número 1 da importância do TPM como um dos programas ou ferramen-
tas para o sucesso do sistema;
c) O responsável pela Manutenção convence o número 1 das vantagens
do TPM como uma forma de maximizar a eficiência de seus ativos e/ou
processos;
d) Uma consultoria existente ou convidada apresenta as vantagens e a
metodologia.
Por vezes e por falta de conhecimento da metodologia do TPM algumas

empresas decidem erroneamente pela implantação buscando a redução dos
custos da Manutenção. Na sequência desta decisão vem a tentativa de im-
plantar supostamente o Pilar Manutenção Autônoma. Decisões tomadas por
estes dois parâmetros se mostram posteriormente ineficazes por dois moti-
vos:
1º Na maioria das vezes o TPM aumenta os custos da Manutenção devi-
do: (a) aos custos com resgate das condições básicas; b) aos custos
com treinamento e contratação de mão de obra mais especializada da
Manutenção; c) aos investimentos e custos para obtenção e opera-
cionalização de software de Manutenção; d) aos custos com aquisição
de ferramentas, dispositivos e instrumentos adequados; e) aos custos
com contratação de serviços especializados, principalmente de predi-
tiva; f) aos custos com a revisão no estoque de sobressalentes; g) aos
custos com montagem de salas para treinamento de operadores em
Manutenção Autônoma; h) à disponibilidade de operadores e man-
tenedores para treinamentos (naquele momento não estarão execu-
tando as suas rotinas); i) à dedicação de tempo dos mantenedores pa-
ra elaboração de padrões, check-lists, Lições Ponto a Ponto, etc.
2º A Manutenção Autônoma implantada sem os demais pilares não pro-
move os resultados esperados devido: a) manutenção da frequência
de quebras por falta da Manutenção Planejada (preventiva, preditiva,

análise de causa-raiz, etc.); b) baixa motivação dos operadores pela
não eliminação de etiquetas de anomalias, não eliminação das fontes
de sujeira, não eliminação dos locais de difícil acesso, não eliminação
dos problemas apontados nos check-lists. Ou seja, é cobrado que os
operadores mantenham os equipamentos limpos, façam inspeções e
cuidem da lubrificação, mas os problemas continuam os mesmos.
Para evitar frustrações das lideranças com os resultados pífios que prova-
velmente ocorrerão caso a tomada de decisão não tenha sido devidamente
analisada, é importante amadurecer a ideia a partir de uma visão mais ampla,
técnica e realista.
A alta Direção deve conhecer a metodologia do TPM (conceitos, etapas,

vantagens, resultados, dificuldades, seu papel, tempo de implantação, etc.),
para melhor liderar o processo. Em regiões altamente sindicalizadas, é re-
comendável apresentar a metodologia aos representantes sindicais, evitando
futuros atritos por mal entendimento ou por aspectos meramente políticos
(disputa de poder).
A decisão de implantação do TPM deve partir da Direção da empresa. Até

mesmo quando há uma diretriz da matriz, principalmente em multinacio-
nais, a Alta Administração local escolhe o melhor momento para implantá-
lo. Esta definição depende normalmente de algumas mudanças estruturais
por qual pode estar passando a empresa, ou por alguns programas concor-
rentes de tempo e de recursos.
De qualquer forma, as pessoas estratégicas necessitam estar com uma visão

consolidada sobre o tema. Aqui vão algumas informações complementares
que ajudarão o alto escalão a formar uma decisão a respeito do TPM:
 Decidir se o TPM será o “sistema de gestão” ou uma “ferramenta de
gestão”. No primeiro caso, as tomadas de decisão estratégicas terão
que estar alinhadas com o TPM. As demais ferramentas e programas
gerenciais estarão dentro do TPM, como 5S, Lean, Six-Sigma, Kaizen,
Sistemas da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde, etc. No
segundo caso, o TPM estará inserido em um sistema de gestão (Lean,
TQC, WCM ou sistema próprio). Em ambos os casos, verificar a me-
todologia e momento de implementação dos pilares complementares.
 A decisão pela implantação não significa que a empresa deseja conse-
guir o Prêmio TPM, embora este seja um fator motivante. Caso este

não seja o desejo da Direção, ela pode utilizar outros mecanismos de
motivação como metas de eficiência global dos equipamentos e criar
incentivos para o atingimento de acordo com a sua cultura (troféu,
certificado, bottons, prêmios etc.). Ver detalhes sobre os prêmios TPM
no anexo 1.
 Como já mencionado, o TPM não choca com outro Sistema de Ges-
tão, e sim o complementa, principalmente no aumento de desempe-
nho dos equipamentos.
 O tempo para consolidação do TPM reduzirá proporcionalmente

com as seguintes variáveis:
 Nível elevado de desempenho dos equipamentos;
 Tecnologia moderna dos equipamentos e processos;
 Áreas pequenas e concentradas;
 Estrutura gerencial moderna, principalmente das áreas de Manuten-
ção e Produção;
 Status elevado de programas de qualidade, produtividade, segurança,
5S, etc.;
 Clima organizacional de respeito mútuo (empresa e colaboradores);
 Clientes mais exigentes;
 Formação acadêmica e técnica elevada dos níveis operacionais;
 Estratégia utilizada de acordo com a cultura da empresa.
Este tempo, na maioria, varia entre três e cinco anos.
 Apesar da empresa buscar uma estratégia de acordo com a sua cultu-

ra, é importante ter o cuidado para não distorcer os conceitos, bem
como conhecer a experiência de outras empresas que já estão em es-
tágio mais avançado, com o objetivo de reduzir as chances de erros.
 Como será apresentado, a implantação do TPM deve ser iniciada por
pilotos de cada em Pilar.
 Evidentemente, uma empresa que não está em boas condições finan-
ceiras tende a protelar uma decisão de implantação, pois a sua preo-
cupação é com o caixa da empresa, investindo tempo nos problemas
mais visíveis como conquista e até manutenção de clientes, aumento
de produção e redução de custos. Para resolver estes problemas, ten-
dem a tomar ações convencionais que nem sempre dão os resultados
necessários, como: pressão na área de Vendas e na Produção e redu-
ção do quadro de pessoal, além de cortar alguns gastos, como benefí-
cios, cafezinhos, transporte, treinamento etc. Caso a Direção entenda

que o TPM é justamente a ferramenta que sua empresa precisa, agili-
zará o processo de implantação, pois o retorno do investimento em
três anos é de 10/1, chegando até 100/1 em algumas empresas. Basi-
camente, as despesas de implantação são em treinamento, e eventual
consultoria, e melhorias dos equipamentos.
 O TPM é uma ferramenta de mudança do modo de encarar os pro-
blemas. À medida que as pessoas mudam, as instalações mudarão. O
próprio desenvolvimento do 5S já cria um ambiente favorável à mu-
dança. O TPM vem atacar também os problemas técnicos que limi-
tam o aumento da produtividade.
 O TPM é conduzido pela alta Direção, focalizando principalmente o
órgão de Operação, o qual conta com o apoio do órgão de Manuten-
ção (ou empresa terceirizada) e do órgão de Engenharia. A participa-
ção ativa da alta Direção é fundamental para o seu sucesso, decidin-
do, orientando, priorizando ações, convivendo, reconhecendo, elogi-
ando.
 O TPM é aplicado não só em empresas que têm o processo seriado,
como também aquelas que têm processos contínuos (celulose, refina-
rias, petroquímicas, siderúrgicas, químicas etc.). Em empresas de pro-
cessos seriados, o maior fator de motivação para a implantação do
TPM é o aumento da disponibilidade dos equipamentos, gerando
maior produtividade. Já nas empresas de processos contínuos, a mai-
or motivação está no aumento da confiabilidade dos equipamentos,
gerando maior segurança operacional e consequentemente eliminação
de riscos de acidentes pessoais, impactos ambientais e descontinui-
dade de processamento.
 Em empresas que fizeram reestruturação de pessoal (enxugamento),
algumas atividades iniciais do TPM serão conduzidas fora do horário.
Porém, ao longo do tempo e execução das melhorias, este fenômeno
vai-se reduzindo até a sua extinção.
 Muitas vezes a equipe de operadores encara o TPM como uma forma
da equipe de Manutenção livrar-se dos seus problemas, passando al-
gumas atividades convencionais para a Operação. Com o tempo, fica
claro que com o TPM a responsabilidade pelas atividades de conser-
vação do equipamento é de quem o opera. A Manutenção passa a ser
responsável pela prevenção e aplicação de atividades de alta especiali-
zação, no monitoramento e recondicionamento dos equipamentos,
reduzindo os seus custos por meio da redução da demanda e da im-
previsibilidade dos serviços, em função de um conjunto de ações sis-

temáticas. O órgão de Manutenção dará ênfase às atividades de pla-
nejamento, inspeção, diagnóstico e estudos, além das intervenções
preventivas, corretivas e de melhorias nos equipamentos.
As sugestões a seguir servem para sensibilizar, não só a alta Direção, mas

toda a gerência da organização para a implantação do TPM:
 Convidar um profissional que tenha experiência na prática dos con-
ceitos, para apresentá-los à empresa, por meio de uma palestra, depo-
imento ou uma reunião;
 Sugerir a participação em eventos que abordem o tema (fóruns, se-
minários, cursos, congressos);
 Promover visitas às empresas que estejam implementando o TPM;
 Circular artigos com resultados (tangíveis e intangíveis) de algumas
empresas na implantação do TPM;
 Desenvolver artigos próprios com base nos conhecimentos adquiri-
dos e propagá-los por pessoas estratégicas;
 Criar um grupo de estudo com a alta Direção e gerências para nivelar
o entendimento dos conceitos e metodologia de implantação.
Como foi dito, o TPM deve ser liderado pela alta administração. Qualquer
tentativa “heroica” de implementar o TPM em uma instalação sem o conhe-
cimento e apoio da Direção esbarrará, mais cedo ou mais tarde, na depen-
dência de outros órgãos, pois o TPM está plenamente integrado com todas
as outras atividades da empresa, principalmente as operacionais.
Anúncio da decisão de implantação do TPM
Uma vez a decisão tomada, é importante que a Alta Direção declare para
toda a empresa as suas intenções e expectativas com respeito à implantação
do TPM. Deve deixar claro se o TPM será tratado como uma ferramenta de
gestão associada a um sistema já existente, ou será o próprio sistema de ges-
tão. Esta declaração pode ocorrer durante reuniões de rotina com os geren-
tes. Para todos os colaboradores, pode utilizar os meios de comunicação
institucionais da empresa (jornal interno, quadro de avisos, boletim específi-
co, mídia eletrônica, etc.).
Não esquecer que deve reservar tempo em sua agenda para exercer a lide-
rança do programa ao longo do tempo, e não somente no lançamento.

Nesta fase preparatória, recomenda-se:
a) Uma reunião quinzenal com o grupo de implantação para acompa-
nhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes;
b) No mínimo 1 hora por semana de presença na linha de produção,
para conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades
que o pessoal enfrentará na mudança; conhecer melhor as pessoas e
perceber o clima; fazer ser notada a disposição da Direção em con-
duzir o programa e que o mesmo é “pra valer”, e dar o exemplo à
média gerencia quanto à forma de liderança desejada;
c) Reservar tempo para visitar o equipamento piloto nas diversas fases
de implantação;
d) Participar dos eventos de certificação de etapas do piloto e dos de-
mais equipamentos;
e) Participar dos eventos de lançamento na fase de replicação do TPM
para outros equipamentos;
f) Executar periodicamente as auditorias do Pilar Manutenção Autô-
noma (Etapa 6).
Fotos de Anúncio de Implantação para as lideranças
Fotos de Anúncio de Implantação do TPM no piso de Fábrica

Outras fotografias de anúncio de Implantação do TPM

Capítulo 4
Treinamento Introdutório

A finalidade do treinamento introdutório é neutralizar todos os preconceitos
e nivelar conhecimento sobre o TPM. Fazer que todos os colaboradores
(todos os escalões) das áreas de Produção, Logística, Manutenção, Engenha-
ria e Recursos Humanos, e de áreas de apoio estabeleçam uma linguagem
comum sobre o método, conhecendo o que é TPM, que melhorias o TPM
trará para a empresa, para as pessoas, para os clientes e para a comunidade
(redução e eliminação de impactos ambientais), quais as etapas da implanta-
ção e qual o papel de cada nível e setor.
A importância desta fase deve ser percebida claramente, sob risco do pro-
grama perder força no seu lançamento. Os treinamentos devem ser cuidado-
samente planejados em termos de conteúdo, carga horária, instrutor, materi-
al didático e população alvo. É um investimento que não deve ser minimiza-
do, pois o seu retorno é grande e o seu fracasso é irreversível.
Ninguém é capaz de gostar daquilo que não conhece. As pessoas não resis-
tem às mudanças, mas resistem em serem “mudadas”. Ou seja, as reações
contrárias ao novo processo são mínimas quando ele é participativo, desde
seu início. Nunca é demais lembrar que o TPM não é simplesmente uma
mudança dos equipamentos. Antes disso, é um processo de mudança das
pessoas, e isto não ocorre “por decreto”.
O treinamento introdutório, peça principal desta etapa, pode ser estruturado

da forma apresentada na tabela 3:

Treinamento Introdutório de TPM
Módulo Carga Conteúdo Público Alvo Instrutor Observação
horária
Curso para O que é TPM  Alta adminis- Profissional Os participan-
corpo Gerencial Resultados obti- tração e Geren- com expe- tes devem
Objetivos: dos por empresas tes de: riência em ser exclusi-
 Nivelar que implantaram  Produção TPM vamente do
conceitos, 4 horas O TPM  Manutenção nível geren-
objetivos e Como o TPM se  Engenharia cial (decisó-
abrangência integra com ou-  Suprimento rio), para que
 Estabelecer tros programas  Recursos haja mais
forma de (TQC, 5S, ISO - Humanos objetividade
atuação da- 9001, Lean Ma-  Chefes de e liberdade
queles que nufacturing, estrutura formal para questio-
irão Liderar WCM, etc.) da área industrial namentos e
o processo Descrição dos debates sobre
 Integrantes da
pilares técnicos as dificulda-
Secretaria ou do
Estratégia de des potenci-
Comitê TPM
implantação e ais e suas
participação da soluções.
cúpula da empre-
sa
Curso para  O que é  Integrantes da Profissional  A realiza-
equipe de im- TPM? equipe de im- com expe- ção em duas
plantação e  Objetivo do plantação (futu- riência em manhãs é
Líderes e Pe- TPM ros integrantes TPM mais produ-
quenos Grupos 8 horas  Cálculo das das comissões) cente que
Objetivos: perdas e eficiên-  Supervisores alocar pesso-
 Nivelar cia global dos da linha de pro- al o dia intei-
conheci- equipamentos dução ro.
mentos (e-  1º pilar: me-  Supervisores  Não há
liminar mi- lhorias específi- da Manutenção necessidade
tos e dirimir cas  Responsável de distribui-
dúvidas ção de ne-
 2º pilar: Ma- pela área de trei-
conceituais) namento nhum mate-
nutenção Autô-
 Sensibilizar noma  Corpo técnico rial impresso.
quanto à  Fornecer
 3º pilar: Ma- de Engenharia
importância (processo, proje- bibliografia
nutenção Plane-
para a em- to) e Manuten- sobre o as-
jada
presa e para ção sunto
os profis-  4º pilar: Me-
sionais lhorias no Proje-
to
 Informar a
metodologia  Pilares de
de implan- Apoio ao TPM
tação  Estratégia de
implantação

Treinamento Introdutório de TPM
Módulo Carga Conteúdo Público Alvo Instrutor Observação
horária
Curso para  Como o TPM Profissionais  Montar
Todo o efeito de
Nível de Exe- se insere do pro- mão de obra
da Secretaria turmas
cução grama de quali- direta da Produ-
de TPM mistas (O-
Objetivo: 2 horas dade da empresa ção (Operação e
e/ou Chefi- peração e
 Informar  Quais as áreas Manutenção)
as de áreas Manuten-
conceitos piloto e/ou Comi- ção) de-
básicos, ob-  Qual o objeti- tê de Im- monstran-
jetivos, eta- vo do programa plantação do coe-
pas e abran- na empresa rência no
gência do  Quais os objetivo
programa desafios que se de inte-
 Sensibilizar apresentam gração.
pessoal  Quais os  Para o
quanto às reflexos e o que pessoal de
vantagens mudará na rotina turno, usar
para a em- das pessoas estratégia
presa e para de formar
 As grandes
cada um in- turmas
perdas
dividual- com o
mente.  Comparativo grupo que
da medicina pre- chega ao
ventiva com trabalho,
manutenção enquanto
preventiva o grupo
 Exemplos de que sairia
resultados de no horário
empresas com normal,
TPM realiza ho-
 Descrição ras extras.
geral dos pilares  O material
técnicos didático a
ser distri-
buído po-
de ser uma
cartilha.
Tabela 3 – Exemplo de Programas de Treinamento Introdutório de TPM

Fotos de treinamentos introdutórios

A Direção da empresa deve tomar iniciativa para participar do treinamento
introdutório, para conhecer a metodologia, exercer melhor seu papel de lide-
rança e dar o exemplo (pode ocorrer da média gerência não participar quan-
do falta este exemplo). Deve assegurar verba e prioridade para execução do
treinamento e campanha introdutória, avaliar a aplicação e cobrar participa-
ção de todos no treinamento introdutório, principalmente do pessoal de
média gerência e da área piloto.
A Divulgação
Nesta fase, além do treinamento em si, pode ser feita uma campanha de
divulgação, incluindo:
a) Distribuição de cartilha contendo tópicos em linguagem simples sobre:
 Como o TPM se enquadra no Sistema de Gestão da empresa
 Quais os objetivos do TPM
 Quais os grandes desafios
 Os pilares do TPM e o que mudará na empresa com a sua implanta-
ção
 Qual o papel de cada um nos diversos níveis (desmistificar a ideia de
que o TPM é um trabalho a mais e mostrar que é uma forma melhor
de executar a rotina atual).
b) Divulgação intensa por meio de:
 Cartazes, outdoors ou faixas
 Jornais e boletins internos (inclusive eletrônicos)
 Quadros de avisos
 Criação de slogans (pode ser por meio de concurso)
Dois cuidados devem ser observados nesta fase:

a) Não exagerar na atenção à forma (“propaganda milagrosa”), em detrimento
do conteúdo;
b) Demonstrar o uso de formas econômicas de divulgação, mantendo coe-
rência com o objetivo do programa (reduzir perdas). Ficaria dissonante o
uso de luxo nos brindes ou meios de comunicação.

Fotos de divulgação do TPM em banneres

Capítulo 5
Estrutura de Implantação

1. Escolha do Gestor, Secretaria, Comitê e Comissões do
TPM
Uma vez decidida pela implantação, a Direção deve escolher o Gestor. A

criação de uma Secretaria de TPM ocorre quando seus componentes terão
dedicação exclusiva ao TPM. A estrutura da Secretaria de TPM dependerá
do porte da empresa e abrangência do TPM (toda a empresa ou apenas em
algumas instalações). Somente em casos de grandes empresas é montada
uma Secretaria de TPM, cujo Gestor e integrantes dedicam todo o seu tem-
po ao TPM. Nos demais casos, o Gestor coordena os trabalhos com o Co-
mitê.
O Comitê é coordenado pelo Gestor do TPM e composto por representan-

tes de algumas áreas que terão uma dedicação ao TPM paralela às suas atri-
buições de rotina. A função básica do Comitê é fomentar as atividades de
TPM por toda a empresa. Para tanto, seus componentes devem conhecer os
conceitos e ter uma capacidade de liderança devidamente reconhecida. O
Gestor é responsável pela criação da estrutura para a implantação do TPM,
pela elaboração do Plano de Implantação, pelo treinamento das pessoas que
irão liderar o processo de implantação nas diversas instalações (se for o ca-
so), e pela própria promoção integrada do TPM.
O gestor é normalmente um profissional da Produção, Manutenção, Enge-

nharia ou do Sistema de Gestão (embora haja sempre uma tendência a se
escolher o representante da Manutenção), com tempo exclusivo ao TPM. As
tentativas de escolher alguém que não se dedica exclusivamente ao TPM não
têm dado certo na maioria das empresas. A experiência demonstra que, nes-
tes casos, o TPM fica resumido a algumas atividades de Manutenção Autô-
noma.
Em grandes empresas, para que os trabalhos da Secretaria ou do Comitê

avancem rapidamente, uma estratégia é criar comissões de implantação lide-
radas pelos respectivos componentes do Comitê. Também é recomendada a
existência de gestor e comitê local ou regional caso a empresa possua várias
unidades. A tabela 4 apresenta os profissionais normalmente escolhidos para
compor o comitê e, no caso de grandes empresas, liderar as comissões. E a

figura 3 apresenta um exemplo de estruturação do TPM em uma empresa de
grande porte.
Comissões Responsável mais indicado

Divulgação RH, Comunicação
Padronização ISO 9000, Engenharia
5S RH, Gestão, Segurança
Melhorias Específicas Sistemas, Lean, Kaizen, CCQ (Círculos de Contro-
le da Qualidade), Six-Sigma, Melhoria Contínua
Manutenção Autônoma Produção (Operação)
Manutenção Planejada Manutenção, PCM
Melhorias no Projeto Engenharia, Projetos
Manutenção da Qualida- ISO 9000, Controle da Qualidade
de
Educação e Treinamento RH
Segurança e Saúde Segurança do Trabalho, EHS (Segurança, Saúde e
Meio Ambiente)
Meio Ambiente Meio Ambiente, EHS
TPM em área de apoio Lean, Qualidade Total, WCM (Manufatura Classe
Mundial)
Tabela 4 – Origem mais frequentes dos componentes do Comitê e Lideres das comissões
de TPM
As quatro últimas serão incluídas caso a empresa trate estas atividades den-
tro do TPM. Isto sempre ocorre quando o TPM é tratado como Sistema de
Gestão, mas nada impede que seja implantado quando o TPM é tratado
como uma ferramenta de gestão. Lembrando o seguinte:
Educação e Treinamento – Não substitui as atividades da área de Desen-

volvimento de Pessoas, pois ele atua diretamente nas habilidades requeridas
para atacar perdas e maximizar a eficiência dos processos alvos do TPM.
Segurança e Saúde – Não substitui sistemas de gestão de segurança e saú-

de, entre eles a OHSAS 18001, pois ele não define políticas, mas atividades
que são desenvolvidas junto aos equipamentos alvos do TPM.
Meio Ambiente – Também não substitui sistema de gestão de meio ambi-

ente, onde o mais conhecido é a ISO 14001, pelos mesmos motivos expos-
tos para a Segurança e Saúde.

TPM em áreas de apoio – Normalmente não há uma ferramenta ou nor-
ma utilizada sistematicamente para atacar perdas e melhorar a eficiência das
áreas de apoio. Logo, as atividades propostas por este pilar cobrem esta la-
cuna, apesar de resistência das lideranças e profissionais que trabalham nes-
tas atividades de apoio para trabalhar com ferramentas de aprimoramento e
monitoramento de suas atividades.

Figura 3 – Exemplo de Estrutura de implantação do TPM em uma empresa de grande
porte, detalhada por Pilar
2. Atribuições do Comitê e Comissões do TPM
Os representantes do Comitê e líderes das comissões podem desenvolver as

seguintes atividades:
Divulgação
 Criação de cartilha
 Elaboração de material de divulgação em cartazes, outdoors ou faixas,
jornais e boletins internos, quadros de avisos etc.
 Criação ou realização de concursos para slogans
 Definição e providências de brindes a serem distribuídos no evento
de lançamento (adesivos, bottons, bonés, canetas, camisetas, chaveiros
etc.)
 Definição dos locais, tamanhos e padronização dos quadros de a-
companhamento das atividades (otimizando a compra deste material
para todas as áreas)
 Filmagem e fotografia das áreas e equipamentos para posterior expo-
sição das mudanças visuais decorrentes do TPM
 Preparação do evento de lançamento do TPM.

Exemplos de materiais de divulgação

Padronização
Os principais formulários a serem padronizados são:
 Lição de Um Ponto ou Lição Ponto a Ponto, inclusive a forma de
colecionar no campo
 Controle de formação e avaliação individual
 Padrão de Limpeza e Inspeção
 Lista de inconveniências detectadas
 Análise método 5 por quês
 Análise P-M
 Critérios de auditoria das etapas da manutenção autônoma
 Relatório de atividades da manutenção autônoma
 Folha de cálculo e gráficos de eficiência global dos equipamentos
 Acompanhamento dos temas de Melhorias Específicas
 Check-lists de prevenção da manutenção desde o projeto
 Lista de verificação do grau de maturidade do TPM.
As principais etiquetas são:
 Detecção de inconveniências (também denominadas de anomalias)

Exemplos de etiquetas de anomalias

 Estágio da manutenção autônoma do equipamento
Exemplo de Selo de Certificação de Etapas da Manutenção Autônoma

 Ponto de inspeção (ou lubrificação)
Exemplos de etiquetas para facilitar inspeção
O conteúdo do quadro de atividades é:

 Nome do grupo
 Área/equipamentos do grupo
 Membros do grupo (nomes e fotos)
 Equipamento modelo
 Cronograma de atividades
 Objetivo do tema escolhido
 Metas
 Fotos de melhorias (antes/depois)
 Certificado de aprovação/comentários da chefia
 Gráficos de acompanhamento de:
• Número de inconveniências detectadas/eliminadas
• Tempo gasto nas atividades de manutenção autônoma
• Número de sugestões
• Número de quebras dos equipamentos
• Eficiência global dos equipamentos.

Fotos de Quadros de TPM
Além destes itens, deve ser padronizado o uso de cores, não só da pintura
de equipamentos, tubulações, válvulas e piso, como também outras formas
de controle visual.

5S (ver capítulo 9)
As atividades de preparação consistem em:
 Planejar e executar o treinamento em 5S
 Definir o dia e a forma da “Grande Limpeza”, onde toda a empresa
estará mobilizada
 Providenciar facilidades necessárias para o descarte (material e equi-
pamento de limpeza, reservatórios, transporte e local de destino para
o material descartado)
 Organizar destino do material descartado
 Visitar empresas em estágio mais avançado de 5S para observar, tra-
zer e divulgar internamente ideias de padrões de controle visual e or-
denação de objetos
 Planejar e dar apoio à condução dos demais “S”.
Caso a empresa já tenha o Programa 5S, convidar o seu gestor para

liderar a comissão.
Manutenção Autônoma
Elaborar a estratégia de implantação da manutenção autônoma por parte
dos operadores, nas suas sete etapas, em sintonia com o trabalho das comis-
sões de educação e treinamento e Melhorias Específicas, definindo:
 Prazos
 Critérios de avaliação para cada etapa
 Critérios de certificação para passagem de etapas
 Sistemática de avaliação
 Sequência de replicação do TPM.
Melhorias Específicas
Elaborar a estratégia de implantação do pilar Melhorias Específicas, definin-
do sistemática para:
 Trabalhos dos grupos de melhorias
 Capacitação dos grupos de melhorias em ferramentas de solução de
problemas
 Cálculo das perdas
 Seleção de software para cálculo de OEE (se for o caso)
 Escolha dos temas de melhoria
 Atividades de análise de problemas
 Implantação de melhorias

 Disseminação horizontal das melhorias para demais equipamentos
 Levantamento de ganhos.
Manutenção Planejada
Estruturar o sistema de manutenção de modo a eliminar as atividades im-
previstas (não planejadas), definindo diretrizes para:
 Estrutura organizacional da Manutenção
 Sistema de informações dos equipamentos (desenhos, cadastros e
histórico)
 Planejamento estratégico da Manutenção
 Procedimentos de manutenção
 Materiais e sobressalentes
 Máquinas, ferramentas e instrumentos
 Implantação de técnicas avançadas de diagnóstico de equipamentos
 Planejamento e controle dos serviços (programação de serviços, pla-
nos de inspeção, lubrificação, pintura, revisões etc.)
 Paradas programadas para manutenção
 Avaliação do sistema de Manutenção.
Melhorias no Projeto
Estruturação de um sistema de registro (pela operação e manutenção) das
melhorias implementadas nos equipamentos já existentes e encaminhamento
ao projeto dos novos equipamentos de forma a reduzir a necessidade de
manutenção e perdas de produção.
O sistema abrange também a análise do custo do ciclo de vida (LCC) e risco

dos novos projetos de equipamentos. Por isto, as seguintes atividades po-
dem ser desenvolvidas:
 Análise do fluxograma atual para aquisição de novos equipamentos
ou desenvolvimento de novos projetos
 Análise das perdas verificadas no fluxograma atual
 Criação de um banco de dados para acúmulo de informações sobre
restrições às novas aquisições
 Criação de um check-list para definição de exigências para novas aqui-
sições
 Criação de uma matriz de pontuação para seleção de novas aquisições
 Verificação da eficácia de um novo sistema de aquisições.

Manutenção da Qualidade
 Extrair do sistema da qualidade os tópicos relacionados aos equipa-
mentos que podem gerar não conformidade
 Preparar matriz para facilitar o levantamento da relação entre defeitos
e equipamentos pelos grupos de melhorias
 Levantar ganhos da qualidade proporcionados pelos grupos de me-
lhorias (retrabalho, refugo, reprocessamento, reclamações de clientes,
etc.).
Elaborar matriz geral de treinamento, definindo:
 Habilidades de manutenção requeridas para operadores e pessoal de
manutenção
 Definição dos treinamentos a serem ministrados, detalhando:
 Conteúdo programático
 Carga horária
 População alvo
 Instrutores
 Responsável pela elaboração do material didático
 Locais, datas, horários
 Divisão de turmas
 Preparação do sistema de acompanhamento e controle da aplicação
dos treinamentos
 Ferramental, dispositivos e peças necessárias ao treinamento prático
em oficina.
Segurança e Saúde
 Extrair do sistema da segurança e da saúde os tópicos relacionados
aos equipamentos que podem gerar acidentes e doenças ocupacionais
 Preparar check-lists de inspeções de segurança pelos operadores e lide-
ranças
 Preparar planilha para o levantamento de problemas relacionados à
saúde ocupacional junto aos colaboradores das áreas alvos do TPM
 Monitorar para que as Lições Ponto a Ponto e as melhorias propos-
tas analisem os riscos e incluam cuidados antes de serem implemen-
tadas.

Meio Ambiente
 Extrair do sistema de gestão ambiental os tópicos relacionados aos
equipamentos que podem gerar impactos ambientais
 Monitorar para que as Lições Ponto a Ponto e as melhorias propos-
tas analisem os impactos ambientais e incluam cuidados antes de se-
rem implementadas.
TPM em áreas de apoio

 Selecionar áreas
 Preparar material de treinamento específico
 Formar facilitadores em cada processo, inclusive em metodologia de
solução de problemas (MASP/PDCA)
 Desenvolver critérios de avaliação para ambientes físicos, eletrônicos
e para a função
 Planejar e implementar auditorias para ambientes físicos, eletrônicos
e para a função
 Apurar e divulgar resultados.
3. Criação da Estrutura de Grupos de Melhorias
O TPM no Japão prevê que suas atividades básicas, aquelas que constituirão
a nova rotina da empresa, sejam desempenhadas por pequenos grupos au-
tônomos, que formam a própria estrutura hierárquica da empresa. Estes
grupos são liderados pelos próprios chefes da estrutura formal, os quais ne-
cessariamente devem estar capacitados a liderar o TPM de sua área.
Os grupos têm reuniões sistemáticas, com periodicidade definida, para análi-

se de perdas de eficiência de sua área, escolhendo temas específicos para
aplicar as técnicas de melhoria do TPM.
Há também características diferentes destes grupos em relação aos tradicio-

nais Círculos de Controle de Qualidade (CCQ):
 Os grupos não são constituídos de maneira voluntária, e sim por
indicação superior;
 Há grupos em todos os níveis hierárquicos, desde a gerência geral
até o chão de fábrica;

 Os temas analisados pelo respectivo grupo restringem-se ao de-
partamento ao qual pertencem seus integrantes;
 Todos os integrantes de um pequeno grupo no chão de fábrica
pertencem a uma mesma área (ou seja, não há grupos mistos de
Operação e Manutenção, por exemplo).
Em indústrias de processamento contínuo, em que há alto grau de automa-

ção e adoção de turno de revezamento, recomenda-se criar grupos no chão
de fábrica da seguinte forma:
 Dividir a área em subsistemas ou blocos de equipamentos, nos
quais estão incluídas máquinas rotativas, suas tubulações, sistemas
de controle, tanques e vasos, de forma a individualizar o cálculo
das perdas deste subsistema;
 Constituir um pequeno grupo para cada subsistema, preferenci-
almente por operadores do mesmo turno de trabalho.
As vantagens de constituir grupo com pessoas do mesmo turno são:

 Reforçar o espírito de “time”;
 Facilitar a realização de reuniões no horário de trabalho;
 Facilitar a associação do resultado às pessoas.
As desvantagens são:
 Nem sempre é possível a formação de grupos, como nos casos de
unidades em que há apenas 2 operadores por turno;
 Impossibilita que eventuais tarefas com periodicidade diária da Manu-
tenção Autônoma sejam feitas sempre pelo mesmo “dono da máqui-
na”.

Capítulo 6
Definição de Diretrizes e Metas Globais

1. Definição de Diretrizes do TPM
A definição de diretrizes visa apresentar o modelo que será utilizado ao lon-

go da implantação e vida do TPM. A mobilização das pessoas requer neces-
sariamente que a liderança aponte claramente:
• A situação atual da empresa ou de alguns indicadores de desempenho
• Em que posição se pretende chegar (objetivo)
• Qual o caminho a seguir (método)
• Qual o tempo necessário (velocidade, cronograma)
• Qual o esforço requerido (orçamento, pessoal alocado)
• Quais os desafios a enfrentar (contingências).
Esta visão da liderança quanto à contribuição do TPM para o futuro da em-

presa, uma vez compartilhada e apoiada, provocará um alinhamento dos
interesses se cada entender objetivamente o seu papel no programa.
Caberá à Secretaria ou Gestor de TPM a elaboração destas diretrizes, que

constará de informações básicas conforme exemplo a seguir:
Cenário e desafios externos

Concorrência global, satisfação do cliente, atualização tecnológica, preserva-
ção ambiental, relações com comunidade, produtos alternativos, etc.
Cenário e desafios internos

Continuidade operacional, eficiência de equipamentos, consumo de energia,
motivação dos colaboradores, qualificação de pessoal, custos de fabricação,
índices de segurança, etc.
Objetivos/diretrizes globais
Promover a melhoria das pessoas e dos equipamentos, para atingir máxima
eficiência do sistema de produção, com a participação de todos.
A figura 4 apresenta um exemplo da definição de objetivos globais para o

TPM a partir de um contexto histórico.

Figura 4 – Exemplo de definição de objetivos globais do TPM
2. Definição de Metas Globais
A definição de metas globais é necessária para dar objetividade e estabelecer

a intensidade do “vetor interesse” pelos trabalhos que serão desenvolvidos.
É necessário que as metas globais tenham as seguintes características:

 Abrangentes para toda a empresa;
 Expressas em números (sem isto serão apenas “sonhos”)
 Com prazos definidos
 Com valores definidos em estágios intermediários (metas longín-
quas normalmente soam como algo abstrato e inatingível)
 Desafiadores, porém exequíveis (as pessoas precisam “saborear” as
vitórias)
 Em pequena quantidade (é preciso que todos saibam os valores de
suas metas)
 Passíveis de serem desdobradas/calculadas por área (isto tornará
possível uma associação mais nítida entre os resultados obtidos e os
respectivos responsáveis e esforços).
As metas globais devem ser estabelecidas em paralelo com a forma de men-

suração. Exemplos:
• Produtividade (P):

 Eficiência Global do Equipamento – OEE – Medida por intermédio das
“grandes perdas”
 Número de quebras/paradas não programadas – Registrada pela Produção
 Consumo de energia – Medida internamente pela área de utilidades
• Qualidade (Q):
 Índice de produtos não conforme – Medida pela Produção
 Custo do retrabalho – Medida pela Produção, Controle de Qualidade
• Custo (C):
 Custo da Manutenção – Medida pela Manutenção e área de custos
• Atendimento (D):
 Número de atrasos – Medida pela Produção ou área de vendas
 Número de reclamações – Medida pelo sistema de atendimento ao cliente
• Segurança (S):
 Número de acidentes – Medido pela área de segurança
• Motivação (M):
 Número de sugestões – Medida pela área de Produção ou Recursos Humanos
O critério de cálculo da Eficiência Global dos Equipamentos é um dos pon-

tos fundamentais do método, pois expõe claramente todo o potencial de
ganho a ser conquistado, pelo fato de considerar disponibilidade e desem-
penho dos equipamentos e qualidade dos produtos.
A Secretaria ou Gestor do TPM deverá preparar a divulgação para todo o

pessoal, relatando:
• Objetivos, diretrizes e metas globais
• Fórmula de cálculo de cada indicador (todos precisam saber de onde
vieram os números)
• Padronização da forma de acompanhamento (gráfico) da evolução
dos valores reais, comparando-os às metas (as pessoas serão “desa-
fiadas” diariamente por um gráfico e irão “saborear o atingimento
das metas como uma “vitória”, em que superaram seus limites);
• Orientação quanto à frequência de apuração dos valores reais, res-
ponsáveis pelos cálculos e frequência de reuniões para análise dos

desvios e ações corretivas (as correções de rumo devem ser feitas ao
longo da viagem, e não após a mesma).
Este material de divulgação (que pode ser uma cartilha) poderá ser divulgado
no evento de lançamento do TPM.
Nesta etapa, o papel da Direção é basicamente:

 Avaliar a proposta da Secretaria ou Gestor de TPM, quanto a coe-
rência e integração com a política e planos empresariais de médio e
longo prazos; administração dos custos decorrentes das atividades e
metas do TPM e exequibilidade dos desafios propostos;
 Conhecer a origem dos números. Sua metodologia de cálculo, fre-
quência e responsáveis pela apuração para que possa interpretá-los,
apresentá-los no evento de lançamento e posteriormente cobrá-los;
 Assegurar que a diretriz global e metas sejam conhecidas e assumidas
por todos, até o mais baixo escalão da empresa.
A figura 5 apresenta um caso real de estabelecimento de metas globais.
Figura 5 – Exemplo de estabelecimento de metas de TPM

Capítulo 7
Elaboração do Plano de Implantação

1. Conteúdo do Plano
O Plano de Implantação tem os seguintes objetivos:
a) Definir prazos para cada etapa de implantação (desde a fase prepara-

tória até a consolidação), por meio do seu desdobramento em ativi-
dades e estabelecimento de interdependências.
b) Definir a área ou equipamento piloto
c) Definir forma de controle do avanço da implantação do TPM
d) Definir previsão de despesas de implantação.
2. Etapas de elaboração do Plano
Este trabalho é estruturado pela Secretaria ou Gestor de TPM e desenvolvi-

do na seguinte sequência:
2.1. A Secretaria ou Gestor do TPM elabora cronograma macro de eta-
pas e submete aos comentários das comissões e chefes de Operação,
Manutenção e Engenharia, quanto a atividades, prazos e sequência;
2.2. A Secretaria ou Gestor do TPM consolida os comentários e emite
cronograma macro definitivo;
2.3. O chefe de cada unidade/linha propõe um equipamento candidato a
“equipamento piloto” da fábrica, observando os critérios sugeridos
anteriormente;
2.4. A Secretaria ou Gestor do TPM, com o gerente de Produção, define
o equipamento piloto da fábrica, dentre as opções propostas;
2.5. A Secretaria ou Gestor de TPM elabora a sistemática de controle do
avanço da implantação do sistema, caracterizando a situação por uni-
dade/linha, de forma que cada pessoa possa facilmente visualizar em
gráfico o avanço de seu trabalho e compará-lo com os demais;
2.6. A partir do cronograma macro elaborado pela Secretaria ou Gestor
de TPM, os chefes de cada unidade/linha elaboram seus planos e
cronogramas específicos para condução de cada pilar em sua área de
responsabilidade. Pode ser usada a mesma formatação do plano ma-
cro, ou mais detalhada, descendo ao nível de pequenos grupos de
operadores (subsistemas);
2.7. A Secretaria ou Gestor do TPM anexará ao cronograma macro os
trabalhos elaborados pela Secretaria, Gestor ou Comitês de implanta-
ção, que definem a forma de como serão conduzidos os trabalhos;

2.8. A Secretaria ou Gestor do TPM elabora previsão de despesas de im-
plantação. Nele devem constar apenas as despesas efetuadas com re-
cursos não disponíveis na empresa, normalmente concentrados em
treinamento, consultoria e investimentos em melhoria dos equipa-
mentos. Embora geralmente estes valores sejam pequenos em relação
ao benefício auferido com o TPM (variam de 1/10 a 1/100 em três
anos), é importante que a Direção da empresa tenha noção do inves-
timento necessário, sob pena de ocorrerem cortes indiscriminados ou
generalizados que comprometem o programa. Este tipo de previsão
dos custos do programa não é enfatizado nas empresas do Japão
porque as despesas de implantação com treinamento consistem ape-
nas de material didático, dispositivos para aulas práticas e horas ex-
tras. É visto também que a maior parte dos cursos é ministrada por
instrutores internos, e também porque os investimentos em melhori-
as de equipamentos têm sua viabilidade econômica analisada caso a
caso. Não existe melhoria viável que não seja imediatamente implan-
tada, já que trará ganhos significativos;
2.9. A Secretaria ou Gestor de TPM consolida um documento denomi-
nado “Plano Diretor de Implantação do TPM”, com o seguinte con-
teúdo:
 Introdução: Descreve como o TPM se insere no Sistema de Gestão
da empresa
 Estrutura de implantação: Conforme capitulo 6
 Diretrizes e Metas Globais: Conforme capítulo 7
 Cronograma macro de implantação: Este capítulo
 Sistema de acompanhamento do avanço de implantação
 Previsão de despesas para implantação

A figura 6 apresenta um exemplo do Plano de Implantação do TPM (estru-
tura e alguns pilares)

Figura 6 – Exemplo de um Plano de Implantação do TPM
A figura 7 apresenta um “Road-Map” apresentando os pontos básicos do

plano.
Figura 7 – Exemplo de um Road-Map para implementação do TPM

3. Validação do Plano
A Direção deve conhecer os detalhes e comentar com rigor o “Plano Dire-

tor de Implantação do TPM” proposto pela Secretaria ou Gestor do TPM.
Deve também cobrar das chefias operacionais a elaboração dos planos des-
dobrados para suas respectivas áreas específicas e assegurar a prioridade da
dotação orçamentária proposta para o programa. Tais investimentos são de
pequena monta, comparados ao seu retorno, conforme mencionado anteri-
ormente.
Qualquer sinal de fraqueza, principalmente emitido pela Direção, é suficiente

para desmotivar as pessoas.
O chão de fábrica interpreta como falta de prioridade ao TPM ocorrências
como:
 Ausência das chefias nos treinamentos;
 Desconhecimento dos detalhes do programa por parte das chefias;
 Ausência da alta administração no campo/linha de produção, verifi-
cando pessoalmente as melhorias;
 Não liberação do pessoal para treinamento;
 Cortes de verbas para o programa;
 Não observação nas falhas cometidas, tais como: apontamento irre-
gular, indicadores desatualizados ou errados, sujeira acumulada, eti-
quetas de anomalias largadas, mal condicionas ou esquecidas, etc.;
 Não implantação das sugestões de melhorias identificadas pelos ope-
radores nos equipamentos, julgados economicamente viáveis.

Capítulo 8
Lançamento do TPM

O Lançamento do TPM, também chamado de “Kick-off” tem vários obje-
tivos:
a) Estabelecer um marco na data em que começa o desafio de reduzir a zero
as perdas nos equipamentos;
b) Informar a todos os colaboradores a diretriz geral, as metas globais e os
prazos;
c) Explicitar a todos o firme propósito da Direção em liderar pessoalmente
o processo;
d) Criar nas pessoas a autoconfiança e espírito de equipe para atacar de fren-
te o desafio, com o apoio da Direção.
O evento pode ter a seguinte estruturação:

Local
Deve ter capacidade para no mínimo 30% dos colaboradores da empresa,
podendo ser um auditório, o refeitório, uma quadra de esportes ou mesmo
um pátio da empresa. Cuidar para que o serviço de som seja compatível com
o espaço.
Duração aproximada:
Entre 1 e 2 horas
Convidados:
Podem ser emitidos convites para:
 Colaboradores e parceiros diretamente relacionados ao processo
produtivo (planejar a quantidade com as lideranças)
 Representantes de empresas coligadas e controladas
 Representantes de principais clientes
 Representantes de principais fornecedores
 Representante sindical
 Representantes da comunidade, caso a empresa tenha uma forte in-
fluência na vizinhança ou município.

Condução do evento:
Secretaria ou Gestor do TPM
Programação
 Abertura feita pelo representante da Secretaria ou Gestor do TPM,
apresentando os objetivos e os representantes da Direção da empresa
presentes
 Apresentação da equipe de implantação do TPM
 Apresentação do objetivo/diretriz global e metas
 Apresentação sumária do cronograma de implantação
 Palavra da diretoria, enfatizando a importância do TPM para a em-
presa, colaboradores, clientes e comunidade; e a disposição da em-
presa em investir nas pessoas e equipamentos
 Apresentação da área piloto/equipamento modelo e pequeno grupo
piloto de operadores
 Palavra do líder do grupo piloto externando a expectativa dos opera-
dores quanto ao TPM
 Apresentação das atividades que iniciarão na semana seguinte (de-
monstração objetiva de que o TPM realmente será iniciado)
 Inauguração do marco alusivo à data (opcional)
 Atividades sócio-esportivas para a integração e confraternização (op-
cional).
Material de divulgação
 Cartilha contendo a síntese do Plano de Implantação: objetivos, dire-
trizes e metas globais, estrutura de implantação, cronograma macro,
área/equipamento/grupo modelo ou apenas os conceitos de TPM
 Faixas e/ou outdoors
 Brindes alusivos
 Filmar e fotografar o evento para registro e divulgação nos meios de
comunicação internos da empresa.
A Direção da empresa deve comparecer pessoalmente ao evento, demons-

trar que conhece a metodologia e que não faltará o apoio necessário à con-
dução dos trabalhos. No evento a Direção deve procurar conversar pesso-
almente com os operadores, perguntando sobre suas expectativas, para per-
ceber sua compreensão quanto aos objetivos e seu grau de motivação. Cui-

dar para que este evento não ocorra sem que estejam cumpridas plenamente
todas as cinco etapas anteriores e todo o pessoal tenha passado pelo treina-
mento introdutório.
O trabalho não deve ser iniciado sem que esteja estabelecida sua estratégia.
O processo é como o “lançamento de um foguete”. Tudo tem que ser pre-

visto antes, para que ocorra a máxima impulsão e máxima segurança. No
TPM a segunda chance de lançamento é quase impossível, razão pela qual o
investimento nesta preparação deve ser cuidadoso e não pode ser atropela-
do.
Fotos de lançamento do TPM

PARTE III
5S Como Base do TPM

Capítulo 9
O 5S

5S é um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o comporta-
mento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e atitudes e melho-
rando os valores éticos e morais. Apesar de ser reconhecido como um “pro-
grama japonês”, o 5S trata de ações que proporcionam uma qualidade de
vida das pessoas, independente da sua naturalidade e da condição socioeco-
nômica.
O SEIRI, Senso de Utilização, prega que além da racionalização de recur-

sos, que é um dos objetivos do Pilar Melhorias Específicas, Focadas ou In-
dividuais, a necessidade de se manter em boas condições todas as instala-
ções, recursos e equipamentos. A restauração das condições básicas dos e-
quipamentos é uma das atividades iniciais da Manutenção Autônoma e da
Manutenção Planejada.
O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos te-

nham seu local de guarda definidos e identificados, isto inclui equipamentos
e seus diversos pontos. Exemplos: Tags; sinalização de sentidos de fluxo e de
rotação; sinalização de mínimos e máximos; sinalização de pontos de inspe-
ção; sinalização de riscos. Ou seja, todo o Controle Visual necessário para
facilitar as atividades do Operador e do Mantenedor e para evitar riscos.
O SEISO, Senso de Limpeza, é a atividade do 5S mais relacionada ao Pilar

Manutenção Autônoma, já que a limpeza feita com postura de inspeção traz
como resultados a identificação e eliminação das fontes de sujeira e a detec-
ção de desgastes em sua fase embrionária. Com isto o Operador se torna
um importante aliado da Manutenção para o aumento da disponibilidade
operacional do equipamento
O SEIKETSU, Senso de Higiene e Saúde, motiva ao operador manter a sua

área de trabalho livre de contaminações e seu uniforme sempre limpo. Para
tanto, vazamentos e derramamentos provocados por problemas de conser-
vação e/ou que acarretam o desgaste acelerado de partes dos equipamentos
são atacados.
O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui para vários aspectos do

TPM: confiabilidade dos apontamentos feitos pelo Operador; garantia de
que os check-lists são utilizados de maneira adequada; manutenção da limpeza
do equipamento independente de cobranças ou auditorias; cumprimento das

normas e dos procedimentos; melhor relacionamento entre Operadores e
Mantenedores e postura pró-ativa dos Operadores para sugerir melhorias.
1. Etapas de implantação do 5S
As etapas de implantação do Programa 5S nas empresas são apresentadas

em diversas literaturas. Neste Volume é abordada a implementação do 5S de
maneira sucinta. O Volume 2 desta obra apresenta as etapas de maneira
mais detalhada. Sugiro consultar meus livros de 5S (impressos ou digitais)
para maior aprofundamento no tema, principalmente se desejar implantar
ou estender o 5S para toda a empresa.
Etapa 1 - Treinamento em 5S
Todas as pessoas, de todos os níveis, devem ser treinadas nos conceitos,

benefícios e maneira de praticar cada um dos 5S. Este treinamento pode ser
feito pelos líderes imediatos, por multiplicadores, por responsável pelo pro-
grama e por uma Consultoria.
Etapa 2 – “Dia da Grande Limpeza”
Após os treinamentos é agendado um dia, normalmente dedicado exclusi-

vamente a um turno, para que as pessoas façam a remoção de sujeira e re-
cursos obsoletos acumulados nos postos de trabalho. Para facilitar a desti-
nação do inútil, são instaladas áreas de descarte temporárias. Estas áreas
servem para que os líderes ou o responsável pela área façam uma inspeção
criteriosa no dia anterior ao do descarte definitivo, verificando se o critério
utilizado pela equipe está adequado. Enquanto o material estiver na área de
descarte, outros órgãos da empresa podem mostrar interesse em aproveitá-
lo. No dia (da semana ou do mês) previsto para o descarte definitivo de ma-
teriais daquela área, os órgãos interessados assumem a responsabilidade so-
bre os respectivos materiais.

Etapa 3 – A Prática dos 3 primeiros “S”
Para facilitar a prática efetiva dos três primeiros S, seguem as dicas:
SEIRI
 Manter no ambiente de trabalho os recursos adequados, na quantida-
de necessária e em boas condições de uso
 Compartilhar os recursos de pouco uso
 Manter as instalações e os recursos bem conservados.
SEITON
 Definir o local de guarda de cada recurso (“um lugar para cada coi-
sa”);
 Instalar locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que fa-
cilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
 Identificar os recursos e respectivos locais de guarda, inclusive utili-
zando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a sinali-
zação do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-
determinado;
 Manter permanentemente os recursos nos locais definidos logo após
o uso (“cada coisa no seu lugar”);
 Desenvolver a melhor relação entre o espaço e os recursos do ambi-
ente de trabalho (layout).
SEISO
 Evitar sujar ao usar os recursos e o ambiente;
 Identificar e eliminar e/ou controlar as fontes de sujeira (contenção);
 Definir uma frequência de limpeza adequada para cada ambiente e
sujeira gerada no dia a dia, provendo os recursos humanos e materi-
ais para a sua execução;
 Prover coletores adequados para facilitar o descarte de cada tipo de
resíduo gerado no ambiente.

Etapa 4 – A Prática dos 2 últimos “S”
Após a área atingir um nível de excelência dos 3 primeiros “S”, são imple-
mentadas ações dos dois últimos.
SEIKETSU
 Padronizar o ambiente de trabalho de acordo com os procedimentos
da empresa (Manual do 5S, Identidade Visual, NR26, Sistema de Co-
res de Tubulações, etc.);
 Definir e/ou divulgar regras de convivência e de boas práticas do se-
tor e/ou da empresa;
 Levantar e controlar possíveis problemas de saúde ocupacional e de
higiene pessoal;
 Definir e/ou divulgar rotinas de 5S do setor e/ou da empresa (pa-
drão de ordem e limpeza, inspeções de 5S, definição de responsáveis
pelo 5S por cada área/equipamento, etc.).
SHITSUKE
 Manter a ordem e a limpeza no dia a dia;
 Cumprir com rigor os padrões de ordem e limpeza;
 Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, as normas e as re-
gras de convivência e de boas práticas do setor e/ou da empresa;
 Ser proativo para as melhorias de 5S, inclusive abordando as pessoas
que falham na prática do 5S.

Fotos com exemplos de aplicação do 5S

A figura 8 apresenta um exemplo de plano de implantação do 5S.
Figura 8 - Exemplo de plano de implantação do 5S
Apesar da importância de se ter um nível, no mínimo bom de 5S, para ser

implantado o TPM, algumas empresas não fazem nenhuma exigência para
tal. Ao longo do tempo, esta deficiência se tornará um grande dificultador
para se entender o TPM além dos pilotos da Manutenção Autônoma, bem
como para que todos entendam as atividades do TPM como fazendo parte
de suas rotinas. Logo, antes de implantar os pilares do TPM, aplique as dicas
que eu apresentei neste capítulo. Feito isto, vamos à Parte IV, ou seja, aos
pilares do TPM.

PARTE IV
Os Pilares do TPM

Como foi informado anteriormente, neste Volume I, serão apresentados os
objetivos e as etapas de implantação de cada pilar. Os outros volumes tra-
tam de detalhá-los. A figura anterior apresenta em destaque os pilares técni-
cos do TPM, ou seja, aqueles relacionados diretamente a Eficiência Global
dos Equipamentos (OEE). Enquanto os pilares não destacados, são os
complementares, ou seja, aqueles que podem influenciar o OEE de maneira
indireta. O fato de não estacarem destacados não reduzem a sua importância
para o sucesso do TPM. Vamos a eles.

Capítulo 10
Pilar Melhorias Específicas

O pilar Melhorias Específicas focaliza o gerenciamento do equipamento e
do processo, especialmente a sua melhoria. Ele tem a particularidade de apli-
car técnicas de solução de problemas a pequenos grupos, além de necessitar
da participação de operadores, pessoal da Manutenção, supervisores e enge-
nheiros (podendo envolver também o pessoal da Logística). Algumas em-
presas dão a este pilar a denominação de Melhorias Individuais, Melhorias Foca-
das, Lean ou de Kaizen. Na prática, é um pilar que visa identificar, medir e
atacar as perdas.
Há empresas que têm uma estrutura para atacar problemas mais complexos
e que geram grandes perdas por intermédio de técnicas de 6-Sigma. Outras
costumam tratar perdas mais simples por meio dos Grupos de CCQ (Círcu-
los de Controle de Qualidade). Caso seja conveniente, com a implantação do
TPM todas as perdas e ganhos são compilados dentro deste pilar.
Etapas de implantação do Pilar de Melhorias Específicas
A implementação deste pilar é feita em 10 etapas. Neste volume são apre-

sentadas informações superficiais de cada uma. No Volume 3 da obra TPM
Collection é detalhada cada uma das etapas propostas.
Etapa 1 – Seleção dos equipamentos/processos como Piloto

 Identificar os equipamentos/processos que possuam maiores perdas,
gargalos e/ou possibilitem replicação horizontal (relatórios de produ-
ção, de perdas, da área financeira, de investimentos e de outros). A
sugestão é levantar os produtos mais importantes da empresa, ou se-
ja, aqueles que influenciam diretamente na lucratividade da empresa,
ora pelo volume, ora pela margem de lucro, ora pelo posicionamento
estratégico em relação ao mercado atual e futuro, colocando-os em
um Pareto. Depois, fazer um levantamento para identificar possíveis
perdas ao longo de sua produção, por meio de macrofluxograma. A
partir daí, desenvolver outro Pareto para definir o processo piloto e a
sequência de replicação (próximos equipamentos e processos).
 Apenas lembrando que o Piloto deste Pilar não obrigatoriamente co-
incide com o do Pilar de Manutenção Autônoma. Naquele pilar o Pi-
loto é definido a partir da constatação de que o operador tem uma
participação importante na confiabilidade do equipamento fazendo
operações corretas, mantendo o equipamento limpo, fazendo inspe-

ções em partes que historicamente apresentam falhas e até fazendo
pequenos reparos. No pilar de Melhorias Específicas o piloto, caso
seja o equipamento, pode ser escolhido por outros tipos de perdas,
como Setup, deficiência de projeto, layout, transporte ou transferên-
cia de produtos, ferramental, etc.
Etapa 2 – Constituição e capacitação dos Grupos de Trabalho, inici-

ando pelo Piloto
 Formar grupo de Melhorias Específicas (Engenharia de Fábrica ou de
Processos, Engenharia de Manutenção ou Equipamentos, Manuten-
ção e outros) e definir o líder de cada Melhoria;
 Treinar o grupo na estrutura do Pilar Melhorias Específicas (Kaizen,
Ferramentas da Qualidade, A3, 6 Sigma, PDCA, etc.).
 Treinar o grupo sobre cálculo de eficiência – Eficiência Global do
Equipamento (OEE), Índice de Disponibilidade Operacional (IDO),
Índice de Performance Operacional (IPO) e Índice da Qualidade
(IQ).
 Treinar o grupo para identificar e tratar as 16 grandes perdas.
Etapa 3 – Levantamento das perdas atuais, começando pelo Piloto

 Elaborar uma planilha para levantamento de todas as perdas;
 Determinar por meio de cálculo da eficiência global do(s) equipamen-
to(s), os índices por perdas por falhas operacionais, por perdas de
tempo geradas por defeitos do equipamento, por set-up (perdas de
tempo para troca de componentes, formato, cargas e outros), por
perdas oriundas de matéria-prima e embalagens, etc.
 Classificar e separar as perdas do processo/equipamentos dentro do
conceito das 16 grandes perdas
 Elaborar gráfico de Pareto com as principais perdas classificadas.
Etapa 4 - Definição dos temas e metas para melhorias

 Definir o(s) tema(s) que representa(m) a(s) maior(es) perda(s), utili-
zando o gráfico de Pareto;
 Reunir a equipe envolvida e treiná-los nos conceitos/demonstração
do Eficiência Global do Equipamento (OEE) e na metodologia das
16 grandes perdas;
 Definir com a equipe cronograma de reuniões para análise das per-
das;

 Definir metas para os temas levantados com objetivo de eliminar ou
reduzir ao máximo as perdas.
Etapa 5 – Elaboração do Plano de Melhorias

 Reunir a equipe para analisar a causa raiz da(s) perda(s) identificada(s)
por intermédio de ferramentas da metodologia (análise dos por quês,
análise de falha e outras);
 Elaborar árvore de causa para as possíveis causas identificadas;
 Priorizar a melhoria a ser implementada, identificando o possível ga-
nho em relação à eficiência global (percentual de ganho);
 Estabelecer metas para implementação das melhorias;
 Elaborar um cronograma detalhado com prazos previstos para início
e término das atividades.
 Enviar os rascunhos do plano para análise do Grupo de Melhorias
Específicas.
Etapa 6 – Mapeamento das análises e medidas preventivas

 Definir recursos necessários para a implementação das melhorias;
 Elaborar procedimento provisório até que a melhoria seja implemen-
tada;
 Consensar as ações propostas com todas as turmas, procedendo os
ajustes necessários;
 Apresentar o plano de ação para equipe, validando as ações propos-
tas;
 Elaborar gráficos com os indicadores de Produtividade, Qualidade,
Custos, Prazo, Segurança e Meio Ambiente e Motivação.
Etapa 7 – Implementação da melhoria

 Acompanhar a implementação da melhoria e corrigir possíveis desvi-
os (prazos, recursos e outros).
Etapa 8 – Comprovação dos resultados

 Levantar dados suficientes para análise da situação atual da(s) per-
da(s) selecionada(s) após implementação da melhoria;
 Comprovar os resultados obtidos com as metas estabelecidas;
 Comprovar o ganho obtido com o índice de Eficiência Global do
Equipamento.

Etapa 9 – Tomada de providência para evitar a recorrência
 Estabelecer procedimentos e padrões operacionais/manutenção que
definam as atividades a serem seguidas evitando a recorrência;
 Elaborar cronograma para disseminação de melhorias em equipa-
mentos/processos;
 Realizar diagnóstico periódico para garantir a aplicação da metodolo-
gia.
Etapa 10 – Disseminação das melhorias implementadas em equipa-

mentos/processos similares.
 Replicar a melhoria implantada em equipamentos/processos seme-
lhantes ou outros que foram selecionados pelo gráfico de Pareto.
 Retornar as atividades a partir da etapa 4.
No Volume 3 da obra TPM Collection é detalhada cada uma das etapas

propostas.

Capítulo 11
Pilar Manutenção Autônoma

A Manutenção Autônoma consiste em desenvolver nos operadores o senti-
mento de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de inspecio-
nar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar pequenos re-
paros, ajustes e regulagens.
Os objetivos da Manutenção Autônoma, portanto, são:

 Treinar operadores para detectar falhas;
 Capacitar operadores para entenderem os objetivos, funções e estru-
tura dos equipamentos e que possam operá-los corretamente, bem
como eliminar falhas;
 Treinar operadores para manterem seus equipamentos nas melhores
condições (uso do equipamento em suas capacidades limites);
 Disciplinar operadores a seguir os procedimentos operacionais.
A estratégia recomendada para a implantação da Manutenção Autônoma é

através de Equipamentos ou Planta Piloto e a posterior replicação para ou-
tro(a)s.
Os critérios sugeridos para escolha do Piloto são:
• O equipamento gargalo e/ou com grande potencial de redução de perdas

(começar por onde se perde mais dinheiro);
• Equipamento que tenha outros similares na fábrica (é mais fácil dar o e-
xemplo e acelerar a multiplicação dos ganhos das melhorias implantadas
no piloto);
• Equipamento com perdas quantificáveis de modo individualizado (isto
dará um sentido concreto e objetivo do desafio do trabalho);
• Equipamento onde haja a possibilidade de se implementar melhorias den-
tro de aproximadamente três meses (se os resultados demorarem logo no
inicio, as pessoas se desmotivarão);
• Equipamento onde os operadores tenham espírito de equipe propício, haja
uma liderança evidente, conhecimento e motivação para o TPM (o equi-
pamento só será piloto se as pessoas forem comprometidas)
• Área ou equipamento com nível mais avançado de 5S (neste caso já há
uma condição física e comportamental favorável).

A escolha de mais de um equipamento como piloto tem a vantagem de es-
tabelecer uma “competição” salutar entre os grupos, além de acelerar o efei-
to multiplicador. Porém, traz como desvantagem o fato de que eventuais
erros na condução do processo também serão multiplicados (o objetivo do
piloto também é aprender como conduzir o trabalho dos demais), além do
fato de que a Secretaria ou Gestor do TPM e/ou eventual consultoria con-
tratada terão sua atenção mais dispersa. Também haverá uma limitação da
Manutenção para atender a todos, até que se conclua a etapa 4 da Manuten-
ção Autônoma.
Etapas de implantação do Pilar de Manutenção Autônoma
A implementação deste pilar é feita em 6 etapas. Neste volume são apresen-

tadas informações superficiais de cada uma. No Volume 4 da obra TPM
Collection é detalhada cada uma das sete etapas propostas.
Etapa 1 – Limpeza Inicial

A Limpeza Inicial consiste na identificação e eliminação dos diversos pro-
blemas que existem no equipamento e arredores, por meio de uma limpeza
intensa realizada com uma postura de inspeção. Nesta limpeza os operado-
res são orientados a procurar todos os tipos de problemas, inclusive os “de-
feitos invisíveis”, como trincas, corrosão, fadiga, utilizando os seus sentidos.
Após a identificação dos problemas, por meio da etiquetagem, as equipes de
Manutenção e Produção buscarão eliminá-los.
Etapa 2 – Combate às fontes de Sujeira e Contaminação e locais de

difícil acesso
Após a identificação e eliminação da maioria dos problemas pela Etapa 1,
cabe agora atacar as fontes geradores dos sujeira e contaminação mais fre-
quentes e crônicas, como também tratar diferenciadamente os locais de difí-
cil acesso com o objetivo de diminuir os problemas que afetam o desempe-
nho do equipamento, além de facilitar os serviços de operação e manuten-
ção.
Etapa 3 – Padrões de limpeza, inspeção e lubrificação

O objetivo da etapa 3 é buscar o “estado ideal” do local de trabalho, para
garantir os ganhos das etapas anteriores (manutenção das condições básicas

e ideais). O caminho para atingir este objetivo é a padronização da inspeção
e da lubrificação.
Etapa 4 – Inspeção Geral

As etapas anteriores constituem as condições básicas que devem ser consi-
deradas a fim de evitar o envelhecimento e a degeneração das máquinas e
equipamentos. Na etapa 4 serão apresentadas as atividades que permitirão o
bloqueio dos desgastes e a recuperação das partes afetadas, ao mesmo tem-
po em que se buscará a formação dos operadores polivalentes, com pleno
conhecimento do seu trabalho e dos equipamentos que operam.
Para que esta etapa seja colocada em prática, todos os operadores envolvi-
dos diretamente ao equipamento piloto devem ser educados (conscientiza-
dos) e treinados (habilitados) por meio de Lições de Um Ponto (ou Ponto a
Ponto). Esta técnica consiste em facilitar a assimilação e prática de determi-
nada atividade utilizando desenhos e fotos com descrições em apenas uma
folha de papel ou slide. A vantagem da utilização desta técnica é que as in-
formações, procedimentos ou padrões são apresentados gradualmente (pon-
to por ponto) e ilustrados com desenhos e fotos. Essas ilustrações podem
ser feitas pelo próprio sugestor (ou auxiliado por uma pessoa que tenha
maior habilidade para isto).
Etapa 5 - Inspeção Autônoma

Nesta etapa são elaboradas folhas de verificação (check-lists) para que o ope-
rador monitore o equipamento utilizando o conhecimento ganho nos trei-
namentos realizados na etapa 4, e a habilidade de pequenos reparos adquiri-
da ao longo do tempo, principalmente acompanhando a equipe de Manu-
tenção quando da intervenção do equipamento.
O resultado prático na Etapa 5 é o domínio completo do processo e do e-

quipamento pelo operador. É o resgate de sua intimidade com o equipamen-
to repercutindo em uma maior disponibilidade operacional. O operador pas-
sa a vivenciar o lema “da minha máquina cuido eu”.
Etapa 6 – Sistematização da Manutenção Autônoma

A Etapa 6 da Manutenção Autônoma visa conscientizar e capacitar os ope-
radores a relacionar as atividades de inspeção e pequenos reparos à confiabi-
lidade do equipamento e a qualidade do produto processado. Isto é conse-
guido por meio de atividades de padronização, melhoria do fluxo de traba-

lho e entendimento entre as condições do equipamento e a qualidade do
produto.
Etapa 7 – Consolidação da Manutenção Autônoma

A etapa 7 busca consolidar a implantação da Manutenção Autônoma, propi-
ciando uma maior sensibilidade para revisão dos critérios até então adota-
dos, associado à busca de uma perfeição maior com uma maior eficácia. Isto
é conseguido por intermédio do autocontrole ou autoavaliação. É o estágio
da maturidade, onde o operador é, realmente, o elemento-chave para manter
a confiabilidade do equipamento. Costuma-se afirmar que, neste estágio, o
equipamento não falha (Falha Zero); 100% dos produtos atendem às especi-
ficações (Defeito Zero); O aproveitamento dos recursos de entrada como
matéria-prima, insumos, utilidades, tempo etc. é pleno (Perda Zero), e há
segurança nas atividades e no próprio equipamento (Acidente Zero). O re-
sultado final é a Maximização da Eficiência Global do Equipamento (OEE)
que é o ponto de chegada do TPM.
O Volume 4 da obra TPM Collection “ detalha cada uma destas etapas.

Capítulo 12
Pilar de Manutenção Planejada

A Manutenção Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos
equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo prin-
cipal é o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminação de ati-
vidades não programadas de manutenção. Este pilar tem como fundamento
a Manutenção Centrada em Confiabilidade, conhecida mundialmente como RCM
(Reliability Centred Maintenance). Mais informações sobre RCM são encontra-
das no Volume 5 da obra TPM Collection, além de literaturas exclusivas
que tratam o tema com maior profundidade (ver bibliografia).
Etapas de implantação do Pilar de Manutenção Planejada
A implementação deste pilar é feita em 6 etapas. Neste volume são apresen-

tadas informações superficiais de cada uma. No Volume 5 “O Pilar de Ma-
nutenção Planejada” é detalhada cada uma das etapas propostas.
Etapa 1 – Avaliação do Equipamento e reconhecimento da situação

atual
Este levantamento pode ser feito por intermédio das seguintes atividades:
a) Elaborar planilha para levantar dados técnicos do equipamento
b) Preencher a planilha usando registros e entrevistando especialistas
c) Avaliar desempenho do equipamento
d) Estabelecer o ranking de falhas
e) Estabelecer metas da Manutenção.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma organização de melhorias, restau-

rando as deteriorações
A correção de defeitos do equipamento e o aumento de sua vida útil pode
ser feita usando técnicas de “5 porquês”, FMEA (Análise do Modo e Efeito
da Falha) e Análise P-M, apresentadas no volume 2.
Etapa 3 - Estabelecimento de um sistema de controle de informação

A Manutenção deve elaborar um sistema de controle de dados das falhas
que facilite o acesso às informações. Este sistema deve conter o registro de
todas as intervenções, o plano de manutenção, o plano de sobressalentes e
um controle dos custos relacionados a cada equipamento.

Etapa 4 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva
baseada no tempo
Um sistema de manutenção preventiva baseada no tempo.
Etapa 5 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva

baseada nas condições (inspeções preditivas)
As inspeções preditivas são atividades que fazem parte de um sistema de
Manutenção Preventiva. Consistem em promover um monitoramento sis-
temático do comportamento de alguns itens importantes do equipamento,
com o objetivo de evitar a falha ou quebra do equipamento, ou fazer uma
intervenção desnecessária, a qual provocaria perdas de produção e/ou au-
mentaria os custos de manutenção.
Etapa 6 – Mensuração dos resultados da Manutenção

Após a realização das etapas anteriores, o órgão de Manutenção deve medir
os resultados obtidos, comparando com os apresentados na etapa 1.
O Volume 5 da obra TPM Collection detalha cada uma destas etapas.

Capítulo 13
Pilar Melhorias no Projeto

Este pilar tem várias denominações. As mais comuns são: Prevenção da
Manutenção, Melhoria Inicial, Controle Inicial, Gestão do Equipamento e
Gestão Antecipada.
Ele consiste em incrementar a interface entre as Engenharias da empresa

(Projeto, Produção ou Processo e Manutenção). São atividades conduzidas
durante as fases de projeto, fabricação, instalação e teste em vazio, e comis-
sionamento (estabelecimento de operação normal com produção comercial).
Os principais objetivos deste pilar são (1) reduzir a necessidade de manuten-

ção do equipamento e (2) produzir equipamentos com confiabilidade, facili-
dade de operação e de manutenção, de implementação de Manutenção Au-
tônoma, com tempos curtos de partida após a instalação e com segurança. A
meta desejada com a aplicação deste pilar é a redução do custo do ciclo de
vida (LCC) do equipamento.
O critério para colocar este pilar para “rodar” é levantar qual a perspectiva
da compra de equipamentos de custo elevado nos próximos cinco anos e
escolher um piloto, levando-se em consideração problemas verificados em
todo o ciclo de vida dos equipamentos semelhantes, incluindo as melhorias
que foram feitas após a instalação, bem como a importância deste piloto
para a lucratividade ou posicionamento estratégico da empresa e os custos
envolvidos com a compra, a instalação, a operação e a manutenção.
Etapas de Implantação do Pilar de Melhorias no Projeto
Este pilar pode ser desenvolvido por meio de quatro etapas:
Etapa 1 – Analisar a situação atual

Selecionar pessoas de vários departamentos para analisar criteriosamente
como a empresa vem tratando a seleção dos equipamentos adquiridos.
Etapa 2 – Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto

Planejar melhorias para corrigir os desvios observados na Etapa 1.

Etapa 3 – Iniciar o novo sistema e promover treinamento
Uma vez elaborados o novo fluxo, os procedimentos e as planilhas, utilizá-
los já na aquisição dos próximos equipamentos.
Etapa 4 – Aplicar o novo sistema definitivamente

Após a constatação dos ganhos na execução do novo modelo para os pri-
meiros equipamentos, pode-se aplicá-lo na aquisição de outros equipamen-
tos, e até sobressalentes, que exijam maior confiabilidade, ou de alto custo.

Capítulo 14
Pilar Manutenção da Qualidade

A Manutenção da Qualidade consiste de atividades que estabelecem condi-
ções adequadas dos equipamentos para não comprometer a qualidade intrín-
seca dos produtos visando o “defeito zero”. Ou seja, eliminação de refugos,
retrabalhos e produtos fora da especificação inicialmente desejada.
A estratégia para a implantação deste pilar é a mesma dos pilares anteriores,

ou seja, escolha de pilotos de acordo com a frequência e gravidade dos pro-
blemas de qualidade intrínseca dos produtos da empresa, principalmente
àqueles relacionados aos problemas e falhas dos equipamentos. Além das
áreas da qualidade e produção liderarem esta discussão, vale a pena consultar
as áreas de Manutenção, PCP e Vendas (ou pós-venda)
Etapas de implantação do Pilar de Manutenção da Qualidade
As 9 etapas para a implementação da Manutenção da Qualidade são:
Etapa 1 - Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade

Analisar a relação entre qualidade e processos/equipamentos verificando as
características da qualidade, investigando os modos de falhas e subprocessos
onde os defeitos ocorrem e atuar severamente nos modos de falhas.
Etapa 2 - Preparar uma tabela de análise das condições das entradas

(in-put) da produção
Por meio do Diagrama de Ishikawa é possível levantar, para cada variável
(Matéria-prima, Máquina, Método ou Mão de Obra), os respectivos padrões.
Etapa 3 - Planejar a solução do problema

Esclarecer condições de entradas de produção para os problemas de cada
processo, atuando rapidamente contra os problemas que podem ser resolvi-
dos individualmente.
Usar a metodologia 5W1H para que o plano seja criteriosamente desenvol-
vido e posteriormente aplicável.
Etapa 4 - Avaliar seriedade dos problemas

Usar técnicas de FMEA para direcionar esforços rumo às melhorias do e-
quipamento, priorizando os problemas de acordo com o impacto provoca-
do no modo de defeitos.

Etapa 5 - Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas
A maioria dos problemas pode ser solucionada apenas com os passos ante-
riores. Porém, aos que persistem é recomendável o uso da Análise P-M (ver
Volume 2 da obra TPM Collection).
Etapa 6 - Verificar impacto com as medidas propostas

A verificação da eficácia das ações propostas pode ser feita por simulação,
usando-se FMEA.
Etapa 7 - Implementar Melhorias

Após todas as análises das soluções propostas devem ser implementadas as
ações de melhorias.
Etapa 8 - Consolidar e confirmar pontos de verificação

Usar os resultados do passo anterior para definir os itens de inspeção e pre-
parar ou revisar a matriz de verificação da qualidade. Verificar a possibilida-
de de disseminar a solução para situações similares, inclusive em outros pro-
cessos ou unidades.
Etapa 9 – Controlar a relação Qualidade e Equipamento

Preparar uma tabela definitiva mostrando a relação entre problemas de qua-
lidade e problemas de equipamentos, incluindo as soluções nos casos de
futuras observação de problemas, lembrando a importância do atendimento
rigoroso dos “inputs” dos processos aos padrões definidos.
Estas etapas são meramente técnicas e não isentam a possibilidade da em-

presa utilizar um modelo de sistema de garantia da qualidade de acordo com
Normas Internacionais (ISO 9001).

Capítulo 15
Pilar Educação e Treinamento

Para que o TPM seja colocado em prática, todas as pessoas que serão envol-
vidas devem ser educadas (conscientizadas) e treinadas (habilitadas). Trei-
namento no local de trabalho e autodesenvolvimento são estratégias para o
sucesso do TPM.
Os profissionais de Recursos Humanos são os responsáveis para apoiar di-

retamente esta etapa no desenvolvimento e execução de todos os treinamen-
tos relacionados ao TPM e às demandas de cada Pilar, inicialmente para os
profissionais envolvidos nos Pilotos de cada.
Etapas de implantação do Pilar de Educação e Treinamento
Este pilar pode ser desenvolvido em 6 Etapas:
Etapa 1 – Analisar as demandas geradas por cada pilar e estabelecer

política e prioridades
Etapa 2 – Desenvolver um Plano para atender as demandas de cada

pilar, definindo metodologia, responsáveis, estrutura para treinamen-
tos teóricos e práticos e a programação.
Etapa 3 – Executar e avaliar a eficácia do Plano
Etapa 4 – Promover ambiente que estimule o autodesenvolvimento
Etapa 5 – Incrementar o aprendizado para outras pessoas ao longo da

replicação de cada pilar
Etapa 6 - Avaliar as atividades e planos para o futuro

Capítulo 16
Pilar Segurança e Saúde

O objetivo deste pilar inserido no TPM é garantir que as atividades de cada
pilar contemplem aspectos de segurança operacional, segurança do trabalho
e de saúde ocupacional. Exemplo:
5S – Os acidentes de trabalho que ocorrem nas empresas estão relacionados

às condições e atitudes inseguras. Boa parte destes dois fatores são atacados
à medida que a cultura do 5S está instaurada nos ambientes de trabalho, haja
vista que cada “S” atua para eliminação destes fatores.
Pilar Melhorias Específicas - Nos projetos desenvolvidos no Pilar Melho-

rias Específicas há uma preocupação com possíveis problemas que afetam a
Segurança e a Saúde das pessoas, bem como a incorporação destes fatores
nas melhorias feitas para resolver outros tipos de problemas.
Pilar de Manutenção Autônoma – O resgate das condições básicas do

equipamento, a eliminação de fontes de sujeira e a capacitação que o opera-
dor recebe para operar e cuidar adequadamente do equipamento, refletem,
muitas vezes, nos aspectos de segurança e saúde.
Pilar de Manutenção Planejada – Os Padrões de Segurança desenvolvi-

dos neste pilar incluem as instruções de segurança constantes nos procedi-
mentos operacionais dos mantenedores.
Pilar de Melhorias no Projeto – Devido as legislações trabalhistas cada vez

mais rigorosas e a própria política da empresa, equipamentos e plantas já
devem ser projetados ou selecionados de maneira que atendam a estas exi-
gências, incluindo aspectos que prejudicam a saúde das pessoas (problemas
ergonômicos, ruídos, contaminação, etc.)

Etapas de implantação do Pilar de Segurança e Saúde
As etapas deste pilar acompanham as etapas do Pilar de Manutenção Autô-

noma por se tratar de um pilar onde os operadores estão em contato direto
com os equipamentos.
Etapa 1 – Eliminação de condições inseguras na limpeza inicial com o

resgate das condições básicas dos equipamentos
Etapa 2 – Detecção e eliminação de fontes de sujeira e locais de difí-

cil acesso, com eliminação de condições inseguras
Etapa 3 – Procedimentos seguros para verificações e limpezas
Etapa 4 e 5 – Capacitação para Inspeção, diagnóstico e pequenos re-

paros, de maneira segura e ergonômica
Etapas 6 e 7 – Padrões definitivos e praticados adequadamente, de

maneira segura e ergonômica.
As atividades do Pilar Segurança e Saúde não isentam a possibilidade da em-

presa utilizar um modelo de sistema de gestão de segurança e saúde de acor-
do com Normas Internacionais (OHSAS 18001).

Capítulo 17
Pilar Meio Ambiente

Quando se fala sobre o meio ambiente relacionado aos processos e instala-
ções produtivas, normalmente a preocupação se limita aos impactos ambi-
entais provocados por vazamentos, derramamentos de produtos químicos e
até mesmo por explosões. Porém, numa visão mais abrangente sobre a rela-
ção entre estas partes é possível estender esta influência para outros aspec-
tos, como produtos a serem reprocessados ou retrabalhados, produtos refu-
gados, equipamentos com defeito, paradas repentinas dos equipamentos
(manutenção corretiva, chokoteis), setups desnecessários, falta de habilidade e
consciência dos operadores, etc.
A implementação do Pilar Meio Ambiente em harmonia com os demais

pilares, favorece ao meio ambiente de muitas maneiras:
5S – Todos os 5S ajudam ao meio ambiente. O SEIRI, Senso de Utilização,

prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos adequados, na
quantidade adequada, que os utilizemos de maneira adequada e que estejam
em plenas condições de uso. O SEIRI critica severamente a aquisição e con-
sumo desnecessário de recursos, inclusive de água e energia. Também sugere
que as pessoas compartilhem recursos de pouca utilização e que reutilizem
os recursos até o seu limite (desde que não comprometam a eficiência e a
segurança da atividade). Na prática isto tem tudo a ver com os 3R ou 4R
tradicionais do Meio Ambiente: Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Refletir. O
SEITON, Senso de Ordenação, consiste em ter ambientes de trabalho com
locais definidos e adequados para a guarda de cada recurso. Sempre que ne-
cessário, os recursos, ambientes e locais de guarda devem estar identificados
e sinalizados. A manutenção da ordem dos recursos nestes ambientes facilita
a localização e o acesso, evitando a aquisição ou solicitação indevida de no-
vos recursos (problema que ocorre em ambientes desordenados). O SEISO,
Senso de Limpeza, tem como principal objetivo a manutenção da limpeza
de ambientes e instalações. Para tal, a eliminação de fontes de alguns tipos
de sujeira pode gerar uma redução do consumo de recursos naturais como
lubrificantes, matéria-prima e produtos, reduzindo também a quantidade de
resíduos a serem tratados ou descartados. O SEIKETSU, Senso de Higiene
e Saúde, propõe a humanização do ambiente de trabalho. Redução de ruídos
e contaminação, utilização de plantas ornamentais e a padronização da práti-
ca da Coleta Seletiva são atividades normalmente desenvolvidas pelas em-
presas neste “S” e que tem relação direta com o Meio Ambiente. E o SHIT-
SUKE, Senso de Autodisciplina, não se limita apenas a manter os 3 primei-

ros “S” no dia-a-dia, mas também prega que as Normas de Meio Ambiente,
principalmente a Coleta Seletiva, sejam cumpridas voluntariamente pelas
pessoas, sem depender de monitoramento ou cobranças.
Melhorias Específicas - Ataca várias perdas discutidas anteriormente –

Trata possíveis deficiências de projeto que geram impactos ambientais e as
melhorias feitas para resolver outros tipos de problemas, seja incorporada a
preocupação com o meio ambiente.
Manutenção Autônoma – Ataca algumas perdas apresentadas anterior-

mente, por meio do resgate das condições básica, podendo economizar á-
gua, energia, produtos e lubrificantes que vazam. A estes dois últimos ga-
nhos é acrescida a redução de geração de resíduos provocada pela elimina-
ção das fontes de sujeira e pela detecção precoce de anormalidade durante as
inspeções de rotina feitas pelos operadores.
Manutenção Planejada – Ataca as perdas apresentadas anteriormente. São

criados dispositivos e procedimentos para evitar impactos ambientais pro-
vocados por vazamentos. Os procedimentos operacionais dos mantenedo-
res tratam da destinação adequada dos resíduos gerados na limpeza e na
manutenção (lavagem, óleos, sobressalentes, isolamentos, fluidos de proces-
so e de refrigeração, toalhas industriais, recipientes de produtos químicos,
materiais de pintura, etc.).
Melhorias no Projeto - Ataca todas as perdas discutidas anteriormente -

Evidencia a importância do TPM para o meio ambiente, já que a interação
homem-máquina é cada vez mais uma preocupação de novos equipamentos
e novos projetos, desde a concepção do projeto ou equipamento. Devida a
preocupação dos governos municipais, estaduais e federais com relação aos
impactos ambientais, incluindo à vida das vizinhanças, muitas obras podem
ser embargadas ainda na fase de projeto. Por isto, a área jurídica da empresa
é envolvida na avaliação legal de uma nova planta ou na instalação de um
novo equipamento que poderá gerar algum transtorno para a comunidade
(ruídos, odores, riscos de explosões, contaminação do solo, etc.).
A grande maioria dos comentários feitos no Pilar de Segurança e Saúde é

extensiva também para o meio ambiente, uma vez que algumas possíveis
falhas relacionadas aos equipamentos que promovem riscos de acidentes

para as pessoas, dependendo das características do processo e das circuns-
tâncias, podem prejudicar o meio ambiente.
Etapas de implantação do Pilar de Meio Ambiente
As etapas propostas não devem ser comparadas com a implantação de um

Sistema de Gestão Ambiental, já que, para este, existe uma maior complexi-
dade e abrangência que foge dos objetivos deste pilar. As etapas menciona-
das são aquelas relacionadas aos aspectos ambientais que tem como foco a
relação entre equipamento e operador. Por isso, as etapas deste pilar seguem
a mesma lógica das etapas do Pilar Manutenção Autônoma apresentadas no
Pilar de Segurança e Saúde, porém focadas em meio ambiente.
Etapa 1 – Eliminação de impactos ambientais com o resgate das con-

dições básicas dos equipamentos
Etapa 2 – Detecção e eliminação e/ou contenção de fontes de con-

taminação
Etapa 3 – Procedimentos eficazes para verificações e limpezas, possi-

bilitando detectar geração de resíduos em sua fase precoce
Etapa 4 e 5 – Capacitação para Inspeção, Diagnóstico e Pequenos

Reparos, podendo detectar e eliminar a geração de resíduos em sua
fase precoce
Etapas 6 e 7 – Padrões definitivos e praticados adequadamente, evi-

tando a geração de resíduos
As atividades do Pilar Meio Ambiente não isentam a possibilidade da em-

presa utilizar um modelo de sistema de gestão ambiental de acordo com
Normas Internacionais (ISO 14001).

Capítulo 18
TPM em Áreas de Apoio

O Pilar de TPM em Áreas de Apoio está voltado para todas as áreas da em-
presa que têm relação direta e indireta com as áreas produtivas, onde estão
sendo implementados os demais pilares do TPM.
A necessidade de implantação deste pilar parte da constatação de que as

funções de apoio geralmente não costumam evoluir de maneira sistemática e
veloz como nas denominadas “funções produtivas”. Este fenômeno aconte-
ce em empresas industriais devido ao fato de todas as atenções gerenciais,
em busca de maior produtividade, estão prioritariamente voltadas para as
suas áreas de manufatura.
Em um ambiente altamente competitivo, todos os processos internos de

uma empresa devem ter alta produtividade. Não basta se preocupar apenas
com os processos de manufatura, pois estes já vêm sendo uma preocupação
constante da empresa. Agora chegou o momento de transformar cada pro-
cesso de apoio em “fábricas de serviços” altamente produtivas. Cada “saída” de
recursos, como: cada atividade; documento, informação emitida, manuseada,
despachada ou armazenada; cada material de consumo solicitado; cada mó-
vel e utensílio existente no local de trabalho; cada procedimento; cada in-
formação; cada espaço ocupado no computador ou no ambiente; etc., tem
que ser rigorosamente reavaliada, analisando-se qual o valor que vem agre-
gando ao produto da empresa, ou seja, aos bens ou serviços, pois são estes
que geram “entradas” para os processos seguintes, alguns deles relacionados
diretamente a atividade fim da empresa.
A implementação deste Pilar desenvolve o conceito de que as áreas de apoio

são “fábricas de serviços” e, portanto, estas devem ser de alta qualidade,
corretas, precisas e úteis para quem as utilizam.
A estratégia é identificar os processos de apoio que causam maiores trans-

tornos para a produção, direta e indiretamente, ora pela sua frequência, ora
por sua criticidade (impactos no lucro cessante, no cumprimento de prazo,
na qualidade, na manutenibilidade, na segurança, na saúde ocupacional, no
meio ambiente, e até no stress das pessoas). A sugestão é levantar os pro-
cessos indiretos que influenciam negativamente a produtividade dos proces-
sos de produção. A partir daí, desenvolver um Pareto para definir o processo
piloto e a sequência de replicação (próximos processos).

Depois, a estratégia é usar as técnicas de solução de problemas apresentadas
no Volume 3 “O Pilar de Melhorias Específicas”.
Etapas de implantação do Pilar de TPM em Áreas de Apoio
Etapa 1 - Melhorias do ambiente físico e comportamental

Esta dimensão tem como objetivo fortalecer a eficácia dos serviços por
meio de uma melhor qualidade do ambiente.
Nesta dimensão, os conceitos do 5S apresentados no capítulo 10 são dire-

cionados para as áreas de apoio.
Etapa 2 - Melhorias do ambiente eletrônico

Esta dimensão tem como objetivo levar para o ambiente eletrônico os con-
ceitos de uso e guarda dos arquivos físicos.
O ambiente eletrônico nas empresas merece uma atenção especial e sistemá-

tica que normalmente não possui, principalmente na guarda adequada de
informações e seu respectivo rastreamento, a proteção da rede contra vírus e
a utilização racional da memória. Há poucas ferramentas gerenciais que con-
seguem ter a “capilaridade” de conscientização dos usuários para tal. O TPM
aplicado no ambiente eletrônico ataca boa parte dos problemas verificados
nos computadores da maioria dos usuários
Etapa 3 - Melhorias da Função

Esta dimensão tem como objetivo reduzir os custos e aumentar a eficácia
dos serviços dos processos de apoio.
De maneira didática, poderia ser feita uma relação entre os 5S com os ga-
nhos nas Funções. Exemplos:
SEIRI
• Clareza na definição da relevância das atividades, informações, reports,
interfaces, etc.;
• Eliminação de atividades ou informações desnecessárias aos olhos de
quem faz ou de quem recebe (stakeholderes);
• Realização de atividades necessárias pendentes
• Melhor sinergia entre pessoas, processos e áreas;

• Eliminação de retrabalhos, redundâncias, improvisos, faltas ou des-
perdícios.
SEITON
• Clareza e melhoria do nível de conhecimento das pessoas na defini-
ção das prioridades, stakeholders, indicadores, metas dos processos,
das áreas e das pessoas;
• Melhor gestão do cumprimento dos objetivos (metas e prazos de ati-
vidades, planos de ação, follow-up, projetos, etc.).
SEISO
• Análise crítica periódica da relevância, eficiência e eficácia dos proces-
sos internos aos olhos dos stakeholders;
• Participação das pessoas do processo nesta análise crítica
• Revisão periódica de procedimentos.
SEIKETSU
• Definição de procedimentos e normas necessárias
• Definição de procedimentos formais e informais
• Elaboração e revisão de procedimentos e normas
• Treinamento dos usuários e envolvidos nos procedimentos e normas
• Disponibilização dos procedimentos e normas atualizadas para todos
os usuários e envolvidos.
SHITSUKE
• Cumprimento dos procedimentos e normas sem necessidade de co-

branças
• Questionamento sistemático e permanente da necessidade e relevân-
cia de cada atividade
• Ajuste sobre atividades que prejudicam outros processos, e vice-versa
(cumprimento de prazos, qualidade, comunicação, etc.).
Recomenda-se utilizar técnicas de solução de problemas abordados no Vo-

lume 3, para que se consiga maior eficácia atuando-se nas causas fundamen-
tais evitando recorrências.

O Pilar de TPM em áreas de apoio é atualmente o que há de mais moderno
e eficaz na busca da eficácia dos serviços em áreas de apoio, principalmente
pela sua praticidade e capacidade de promover resultados tangíveis e intangí-
veis, de curto, médio e longo prazos, além de estar associado ao TPM das
áreas produtivas. O seu sucesso é garantido a partir do comprometimento
da liderança, entendimento dos conceitos, constância de propósito e criati-
vidade. Algumas empresas adotam apenas o 5S para promover melhorias
nas áreas de apoio. Embora já contribua bastante para a melhoria destes
ambientes, o 5S não aborda a funcionalidade e eficiência de cada atividade e
as interfaces entre as informações como propõe o este pilar.

Conclusões

Ao longo deste E-Book ficou claro que:
⇒ O TPM é uma forte ferramenta para aumento de produtividade, por
meio do aumento da eficiência global dos equipamentos;
⇒ Em empresas que adotam a Qualidade Total (TQC), o Lean Manufacturing,
o WCM, ou um Sistema próprio de Gestão, o TPM deve ser adotado como
um programa estratégico;
⇒ Nos países, regiões geográficas ou empresas onde as pessoas têm sérias
deficiências de ordem comportamental, é indispensável que seja feito um
trabalho de base para posteriormente se implantar os pilares do TPM. A
ferramenta mais apropriada para tal é o 5S;
⇒ O TPM deve ser implantado respeitando a cultura do país, da região e da
empresa, e não como um “enlatado”. Para tanto, devem ser feitas adapta-
ções que não distorçam os conceitos originais;
⇒ O planejamento dos pilares do TPM deve levar em conta tudo o que a
empresa já tem de positivo (procedimentos, cronogramas, relação manuten-
ção-produção-engenharia, etc.);
Durante a implantação de TPM, a maioria das empresas enfrenta diversas

dificuldades para a obtenção dos resultados desejados e/ou possíveis. As
mais frequentes são:
 A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”

Este é um erro fatal, normalmente consequência de uma implantação por
iniciativa do órgão de Manutenção visando fazer “atalhos”, uma vez que a
Direção da empresa, ignorando o conteúdo e os resultados do TPM, não é
devidamente comprometida desde a tomada de decisão. A limitação de tem-
po para uma abordagem mais técnica, por meio de uma palestra acompa-
nhada de uma visita a outras empresas, bem como a visão distorcida de que
TPM é uma ferramenta da Manutenção, faz que a Direção da empresa desconhe-
ça o TPM e a implantação é feita envolvendo apenas a média gerência das
áreas de Manutenção e Produção.

 Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas
costas”
Em função da área de Manutenção histórica e tecnicamente dominar as ca-
racterísticas dos equipamentos, é atribuída a ela a responsabilidade de “fazer
acontecer” o TPM, sem o comprometimento adequado de outras áreas da
empresa, principalmente a Produção e a Engenharia.
 Implantar o TM para reduzir os custos da Manutenção

O objetivo principal do TPM é maximizar a produtividade. A visão distorci-
da de que com o TPM é possível reduzir os custos da Manutenção por meio
da redução do quadro de colaboradores daquela área demonstra claramente
a ignorância da Direção das empresas sobre o tema. Como foi comentado
no E-Book, na maioria das vezes o TPM aumenta os custos da Manutenção. Em
compensação há um aumento de produtividade e redução de perdas que
justificam a implantação.
 Achar que TPM é Manutenção Autônoma

Muitas vezes a Direção da empresa interpreta o TPM como “Manutenção
Autônoma”. Além do mais, acha que “Manutenção Autônoma” é simples-
mente transferir algumas atividades do mantenedor para o operador. Como
foi visto no E-Book, para a Manutenção Autônoma ser implementada com
sucesso, as ações dos demais pilares são fundamentais.
 Há um sentimento de sobrecarga para os operadores

A primeira sensação da equipe de Produção é imaginar que o TPM é mais
uma forma de reduzir custos por meio da redução da equipe de Manuten-
ção, o que só seria possível se algumas atividades daquela área passassem
para a Produção. Por vezes, até os sindicatos de trabalhadores se opõem ao
TPM, temendo uma redução de quadro de pessoal e sobrecarga de trabalho.
Na realidade, o TPM torna o gerenciamento dos equipamentos mais eficien-
te, possibilitando processos produtivos mais estáveis em função de uma
maior confiabilidade dos equipamentos.
 Não há uma política definida de manutenção

Quando a manutenção dos equipamentos não é feita com base numa confi-
abilidade desejada e necessária a implantação do TPM fica complicada. Por-
tanto, o Pilar Manutenção Planejada está fundamentado na Manutenção
Centrada em Confiabilidade (RCM). Ou seja, a partir da importância de um

equipamento para o processo, deve ser definida a confiabilidade necessária e
desenvolvido um plano de ação para adequar o equipamento na busca desta
confiabilidade, definindo-se a política de manutenção de todos os equipa-
mentos e a forma de gerenciamento de seus componentes, desde o de maior
importância (ação preventiva de acordo com os resultados do monitoramen-
to e ação preventiva de acordo com o tempo), até o de menor importância
(ação corretiva programada).
 Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de

forma científica
Um traço forte da cultura ocidental é querer tratar as coisas pela sua superfi-
cialidade, ou seja, pelo que é visível. É a conhecida mania de enxergar apenas
a “ponta do iceberg”. O TPM ensina a tratar as causas em vez das conse-
quências. As técnicas de “5 Porquês” e “Análise P-M”, e outras já conhecidas,
mas pouco aplicadas, como FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas),
Análise do Valor e as Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA), são
exemplos disto. A tentativa de se alocar uma equipe responsável em fazer
análises mais aprofundadas dos problemas crônicos dos equipamentos,
normalmente vai ao fracasso, à medida que técnicos e engenheiros alocados
para esta atividade são facilmente remanejados para resolverem problemas
do dia-a-dia, em casos de férias de outros colegas e incompatibilidade entre
os problemas da rotina e a equipe responsável para solucioná-los, (“back-log”
alto). Desta forma, cabe à empresa disciplinar e evitar que esses profissionais
se envolvam com a programação diária de serviços.
 Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos se-

riados
Em função do TPM ter sido originado em processos seriados, e das literatu-
ras basicamente se referenciarem apenas a estes tipos de processos, criou-se
um paradigma de que o TPM não se aplica a processos contínuos. A partir
da década de 80, foi desenvolvida uma linguagem do TPM para processos
contínuos. É bem verdade que a intensidade de aplicação do TPM é mais
forte em processos seriados, em função de um maior vínculo entre operador
e equipamento nestes processos. Porém, nos processos contínuos os prejuí-
zos com as perdas são maiores em função da forte interligação entre os e-
quipamentos e os processos, gerando uma parada em cadeia, sérios proble-
mas para o retorno à normalidade e possíveis acidentes com os equipamen-
tos, com o produto, com as pessoas e com o meio ambiente. Este último
tem sido um forte motivador para a implementação do TPM em indústrias

de altos riscos como química, petroquímica, refinarias, transportes de produ-
tos contaminantes, nuclear etc.
 O plano de treinamento em TPM envolve somente os operado-

res, excluindo a Manutenção
O fato de resumir o TPM à Manutenção Autônoma e, além disto, as pessoas
entenderem a implementação da Manutenção Autônoma apenas como “um
passe de mágica”, onde os operadores seriam treinados e fariam parte do
que hoje é feito pela equipe da Manutenção, tem provocado uma frustração
quanto aos resultados do TPM. Como já foi comentado, o TPM envolve
várias áreas e vários níveis hierárquicos. No nível básico, não só operadores
devem receber treinamento sobre equipamentos, mas também os próprios
mantenedores. Pela experiência, não é raro encontrar profissionais da Manu-
tenção defasados em sua área de atuação, não tendo a menor capacidade de
treinar operadores. Além do mais, há a necessidade de se planejar treina-
mentos para que os profissionais da Manutenção aprendam a desenvolver a
sua nova e verdadeira função, que é fazer a “engenharia de manutenção”.
 O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e

não pela disponibilidade
A Manutenção deveria ser avaliada pela agregação de valor que a mesma
oferece ao processo produtivo. Isto pode ser feito comparando-se a dispo-
nibilidade dos equipamentos ao longo do tempo. Para processos seriados,
esta análise deve ser feita após, no mínimo, um ano de trabalho. Neste perí-
odo, os custos de manutenção devem ser avaliados defasadamente por seis
meses, com o retorno obtido pela maior disponibilidade, por meio da mar-
gem de lucro gerada.
Para processos contínuos, este período pode ser maior (de dois a três anos),
uma vez que há uma maior complexidade e custos de correção (interligação
maior entre os equipamentos), e uma limitação quanto a paradas de equipa-
mentos para as melhorias necessárias.
 O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade

O papel original da Manutenção era, no máximo, manter a confiabilidade
calculada pelos projetistas dos equipamentos. Atualmente, a Manutenção
tem a função de buscar uma confiabilidade dos equipamentos que atenda à
confiabilidade necessária pelo processo, a um custo menor que o ganho ge-
rado pelo aumento de confiabilidade real. Isto dá à empresa um maior poder
competitivo em relação aos concorrentes.

 Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados
com base no preço de aquisição
É importante que as áreas de Engenharia de Processo (ou de Produção), de
Projetos e de Compras estejam envolvidas no TPM para poder entender e
contribuir para o seu sucesso, evitando maiores custos posteriormente à
compra de equipamentos e/ou sobressalentes, tendo como base apenas a
comparação de preços e formas de pagamento. No pilar “Melhorias no Pro-
jeto”, foi devidamente discutida a questão do Custo do Ciclo de Vida dos
equipamentos.
 Saturação de Programas Estratégicos

Evidentemente, as empresas necessitam implementar programas estratégicos
à sua rotina, visando a garantir a sua competitividade. Porém, devem ser
analisadas algumas questões:
a) A prioridade que deve ser dada a cada programa atual em função das ne-
cessidades da empresa e da real agregação de valor que o programa propicia;
b) A interligação que existe entre os programas. Esta análise poderá encon-
trar superposições de atividades, onde a solução seria conjugá-las;
c) O impacto que estes programas vêm gerando na rotina das pessoas em
todos os níveis. Haja vista que, dependendo da sobrecarga atual da média
gerência, algumas prioridades poderão ser alteradas.
 Os resultados têm que acontecer em curto prazo

A cultura ocidental de gerenciamento busca resultados em curto prazo. A
princípio, não há nada de errado nisto, uma vez que o mercado altamente
competitivo leva às empresas a esta forma de gerenciar seus negócios. As
questões são as seguintes:
a) De que forma os possíveis resultados de curto prazo ocorrem? Muitas
vezes, por meio de uma pura maquiagem de resultados;
b) Os resultados atingidos são duradouros? Normalmente não passam a
fazer parte da cultura das pessoas e os problemas voltam a ocorrer;
c) Há o envolvimento e o comprometimento efetivo das pessoas relaciona-
das diretamente com os resultados? O que se observa é o envolvimento a-
penas de alguns “gestores”, “padrinhos”, “campeões” etc.
d) A empresa mede os resultados em longo prazo? Muitas vezes a alta lide-
rança e até mesmo consultorias são reconhecidas pelos resultados de curto
prazo, principalmente aqueles que envolvem redução de custo (incluindo
redução de quadro de pessoal). Porém, quando os resultados negativos o-

correm A médio e longo prazos, os responsáveis pelas aparentes transfor-
mações já não mais estão presentes na empresa para responder pelos seus
prejuízos. Assim, a recomendação é que, em relação ao TPM, a alta Direção
não busque transformá-la em uma “varinha de condão”. Reconheça que a
mudança efetiva da cultura de gerenciar os seus equipamentos e processos
ocorrerá a médio e longo prazos, embora alguns resultados consistentes já
possam ser apresentados em curto prazo.
Seguem abaixo, algumas recomendações, de acordo com a situação de cada

empresa:
Hipótese 1 – A empresa tem um sistema de gestão e gostaria de implantar o

TPM
 Recomendação: Implante os pilares de Manutenção Autônoma, Ma-
nutenção Planejada, Melhorias Específicas, Melhorias no Projeto e
Hipótese 2 – A empresa ainda não tem o TPM nem um sistema de gestão

 Recomendação: Decida se o TPM será uma ferramenta ou um siste-
ma de gestão. Se for sistema de gestão, implante todos os pilares. Ca-
so seja como ferramenta siga a recomendação anterior
Hipótese 3 – O TPM da empresa está deficiente

 Recomendação: Faça um diagnóstico para ver quais são os gaps e
depois um Plano de Ação. Se necessário, busque apoio de um especi-
alista.
Hipótese 4 – A empresa deseja implantar apenas o Pilar de Manutenção Au-

tônoma
 Recomendação: Garanta que a Manutenção está devidamente estru-
turada.
Hipótese 5 – A empresa tem um nível mediano no 5S

 Recomendação: Implante ou Fortaleça o 5S, mesmo que para isto te-
nha que suspender ou adiar o plano de TPM
Hipótese 6 – A estrutura atual de Manutenção está com muitas deficiências

 Recomendação: Não implante o TPM enquanto não reestruturar a
Manutenção.

O importante é fazer com que o TPM leve a empresa a maximizar a produ-
tividade e que as atividades sejam gradativamente incorporadas às rotinas
das pessoas.
Boa sorte.

Anexos

Os anexos deste E-Book servem como material adicional de informações.
Eles não foram colocados no corpo do livro para que não fosse perdida a
abordagem dos tópicos.
Anexo Assunto Página

1 Prêmios TPM 139
2 Como diagnosticar o TPM na Empresa 143
Outros materiais relacionados a operacionalização dos pilares encontram-se

nos respectivos Volumes desta Coleção.

Anexo 1 - Prêmios TPM
O Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) foi criado em 1969 como
entidade sem fins lucrativos. Tudo começou quando em 1961 a JMA (Asso-
ciação Japonesa de Gestão) criou o Comitê de Manutenção de Planta. Em
1961 este comitê criou o Prêmio PM destinado a unidade com práticas de
excelência em manutenção. Em 1971, ou seja, 10 anos após, o JIPM criou o
TPM, ampliando o conceito de manutenção. Em 1981 os conceitos do TPM
foram ampliados para abranger outras atividades, conceitos e áreas, além da
relação direta Produção-Manutenção. Em 2005, as atividades de consultoria
em TPM foram separadas do JIPM e foi criada a JIPM Solutions, empresa
com fins lucrativos, tornando o JIPM uma associação declaradamente de
interesse público, oficializada pelo primeiro ministro do Japão. Em 2012, o
JIPM credenciou algumas agências fora do Japão para diagnosticar e auditar
as candidatas.
As empresas que adotam o TPM como forma de Gestão de Perdas e Otimi-
zação do uso do Ativo Empresarial para aumentar a competitividade por
meio do fortalecimento dos indicadores PQCDSM (Produtividade; Qualida-
de; Custo; Prazo; Segurança e Moral) encontram na premiação uma referên-
cia para adoção da metodologia do TPM e da obtenção de resultados efeti-
vos. Em média, as plantas certificadas com o Prêmio TPM de Excelência B ou
A, após 2,5 a 3 anos de seu início, têm obtidos os seguintes resultados:
 Aumento de produtividade: 1,5 a 2 vezes
 Redução de quebras/falhas: 1/10 a 1/250 vezes
 Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
 Redução de defeito no processo de produção: 1/10
 Redução do número de reclamações: ¼
 Redução do custo de Manutenção/unidade produzida: 30 a 40%
 Redução de inventário geral: 50%
 Acidente com afastamento/poluição: Zero
 Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes.
Este nível de resultado só pode ser obtido com clara definição de política e
diretrizes, do levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da
empresa ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos), de fixação de
metas com base em perdas identificadas, do monitoramento da matriz de
habilidades de 100% dos empregados e de intensa atividade de melhoria

como parte da função, em todos os níveis. E também por meio da dissemi-
nação de informação e capacitação, integrar os indivíduos em times e levá-
los à autogestão dos problemas de suas respectivas áreas, liberando assim, a
energia das gerências para funções de maior valor agregado.
Ao se inscrever no Prêmio TPM, uma empresa candidata recebe uma visita
inicial (assessement) e posteriormente outras visitas de auditorias (se a uni-
dade está fora do Japão, pode ser por uma agência credenciada pelo JIPM),
que avalia as ações relacionadas ao TPM.
O site do JIPM (www.jipm.or.jp) apresenta e disponibiliza informações so-
bre a Premiação. Há 6 categorias de Prêmio:
1) Prêmio para Excelência em TPM – Categoria B

 A unidade deve ter no mínimo 2 anos ou mais de atividades relacio-
nadas ao TPM após a sua implantação.
 Deve ter atividades focadas na produção (melhorias específicas, ma-

nutenção autônoma, manutenção planejada, educação e treinamento,
segurança, saúde e meio ambiente).
 Deve ter completada a etapa 4 da manutenção autônoma.
 Deve ter completada a estrutura de desenvolvimento para atividades

de TPM com a obtenção de resultados tangíveis e intangíveis.
2) Prêmio para Excelência em TPM – Categoria A
 A unidade deve ter no mínimo 3 anos ou mais de atividades relacio-
nadas ao TPM após a sua implantação.
 Deve ter desenvolvidas atividades de todos os pilares por todos os

colaboradores de staff da unidade produtiva (melhorias específicas,
manutenção autônoma, manutenção planejada, educação e treina-
mento, melhorias no projeto, TPM em áreas de apoio, segurança, sa-
úde e meio ambiente).
 Deve ter completada a etapa 4 da manutenção autônoma.

 Deve ter completada a estrutura de desenvolvimento para atividades
de TPM com a obtenção de resultados tangíveis e intangíveis.
3) Prêmio para Excelência na Consistência em TPM
 A unidade deve ter recebido o Prêmio para Excelência em TPM (A ou
B).
 A unidade deve ter aproximadamente 2 anos de atividades de melho-

rias após recebido o Prêmio para Excelência em TPM.
 Deve ter desdobradas atividades de todos os pilares por todos os co-

laboradores de staff da unidade produtiva (melhorias específicas, ma-
nutenção autônoma, manutenção planejada, educação e treinamento,
melhorias no projeto, TPM em áreas de apoio, segurança, saúde e
meio ambiente).
 Deve ter mantido e melhorado os resultados alcançados após ter re-

cebido o Prêmio para Excelência em TPM e estabelecidas medidas para
sua manutenção e continuidade.
4) Prêmio Especial para Manutenção do TPM
 A unidade deve ter recebido o Prêmio para Excelência na Consistência em
TPM
 Deve ter no mínimo 2 anos ou mais de atividades de melhorias após

ter recebido o Prêmio para Excelência na Consistência em TPM
 Deve ter desenvolvidas atividades de todos os pilares por todos os

colaboradores de staff da unidade produtiva (melhorias específicas,
manutenção autônoma, manutenção planejada, educação e treina-
mento, melhorias no projeto, TPM em áreas de apoio, segurança, sa-
úde e meio ambiente).
 Deve ter mantido e melhorado os resultados alcançados após ter re-

cebido o Prêmio para Excelência na Consistência em TPM e estar engajado
a atividades distintas e revolucionárias.
Esta avaliação é feita pela mesma equipe que avaliou o Prêmio para Excelência
na Consistência em TPM.

5) Prêmio Especial Avançado para Manutenção do TPM
 A unidade deve ter recebido o Prêmio Especial para Manutenção do TPM
 Deve ter no mínimo 2 anos ou mais de desdobramento de atividades

de todos os pilares após ter recebido o Prêmio Especial para Manutenção
do TPM
 Devem ser desdobradas as atividades do TPM após o estabelecimen-

to de itens importantes e apresentados resultados. Exemplo: Geren-
ciamento (Produção, Manutenção, Qualidade, Meio Ambiente, Cus-
to, etc.), Desenvolvimento (novos produtos, novas instalações, etc.),
e outros conteúdos são determinados de forma independente de a-
cordo com a categoria de negócios da planta candidata.
6) Prêmio TPM Classe Mundial
 Deve ter no mínimo 2 anos ou mais de desdobramento de atividades
de todos os pilares após ter recebido o Prêmio Especial para Manutenção
do TPM ou Prêmio Especial Avançado para Manutenção do TPM
 Deve ter desdobrado atividades distintas e creativas de TPM, e apre-

sentado resultados.
Os requisitos são aplicados para toda a unidade (não podem ser aplicados
para departamentos ou linhas de produtos).
O período entre a conquista de um Prêmio e a avaliação para o de nível su-
perior deve ser de dois anos. Dependendo se a planta ou unidade ficou pa-
rada certo tempo, este período é recalculado.
Históricos de sérios acidentes que resultem em poluição, explosão, incêndios
e envolvimento da empresa com a justiça são avaliados a parte para definir a
elegibilidade da unidade ao Prêmio.
Para cada prêmio há um check-list que pode ser encontrado no site da institu-
ição.

Anexo 2 - Como Diagnosticar o TPM na Empresa
Este anexo apresenta uma metodologia objetiva, responsável e experimenta-
da, orientando os vários níveis estratégicos da empresa a monitorar o TPM,
definindo metas e dando o suporte necessário para o seu atingimento. O
objetivo principal é orientar, de maneira qualitativa e quantitativa, a empresa
para a busca da excelência na prática do TPM. Ele também pode ser utiliza-
do como “check-list” para a elaboração de um plano estratégico de implanta-
ção, onde cada fase pode ser monitorada pelos diversos níveis hierárquicos,
os diversos departamentos e pelas pessoas diretamente envolvidas com o
TPM.
A metodologia proposta visa instrumentalizar a empresa para fazer uma

avaliação qualitativa e quantitativa do TPM. Caso a empresa não esteja
adotando o TPM, a metodologia pode ser usada para avaliar o nível em que
ela se encontra em relação ao que é pregado pelo TPM.
A metodologia utiliza 3 níveis de desdobramentos:
1º. Desdobramento do TPM em sua estruturação e seus pilares

2º. Desdobramento da estrutura e pilares em itens
3º. Desdobramento de cada item em subitens
Para cada subitem há um critério para pontuação que varia de 0 a 5, de

acordo com a tabela 5.
Nota Critério
0 Não há nada realizado até o momento
1 Foi realizado em até 40% do potencial de aplicação
2 Foi realizado entre 41 e 60% do potencial de aplicação
Tabela 5 – Critérios para estabelecimento de notas
Para cada item é dado um peso (de 0 a 3) de acordo com a importância que
ele representa dentro da estruturação e para cada pilar (ver tabela 6). Final-
mente para a estruturação e para cada pilar é dado um peso de acordo com a
importância que ele representa para a empresa.

Peso Critério
0 O item não tem nenhuma importância
1 O item é importante, mas não é imprescindível para o su-
cesso da estrutura ou do pilar
2 O item é imprescindível, mas a sua baixa eficiência não
impede o avanço das demais atividades
3 O item é imprescindível e da sua eficiência depende o a-
vanço das demais atividades
Tabela 6 – Critérios para estabelecimento de pesos
Neste anexo sugerimos os pesos para cada pilar e para cada item, mas cabe a
empresa verificar se estão adequados à sua realidade e necessidade. Os itens
ou subitens também podem ser alterados ou eliminados, porém
recomendamos que isto só seja feito após uma análise profunda, para evitar
mudança na base de dados em períodos diferentes que são medidos os
avanços do TPM.
O diagnóstico pode ser feito apenas para os pilares técnicos do TPM, caso a
empresa decida não estender a sua prática para os pilares complementares.
Para a eficácia do diagnóstico são necessárias duas condições:
Conhecimento dos fundamentos do TPM
Apesar deste anexo disponibilizar objetivamente as atividades a serem

verificadas para a prática sistemática do TPM, ele não é suficiente para
eliminar a necessidade de um maior aprofundamento no assunto. Por isto é
importante o estudo deste E-Book e até de literaturas complementares.
Informações consistentes
Além do entendimento sobre o que cada subitem exige, a coleta de

informações é fundamental para a obtenção de um diagnóstico confiável.
Portanto, para a realização do diagnóstico devem ser consultados
profissionais de diversas áreas e verificadas as consistências das informações,
se possível por meio de dados, e não por meio de opiniões.

Com os resultados do diagnóstico a empresa tem um valor macro que pode
ser monitorado pela alta gerência, e valores intermediários que são
monitorados pela média gerência, coordenador de TPM, equipe responsável
por cada pilar ou atividade estratégica, ou até mesmo por departamentos ou
profissionais específicos.
Para uma empresa que não tem interesse em implementar o TPM como
ferramenta gerencial estratégica, mas deseja comparar a sua atual sistemática
de gestão de processos produtivos com aquilo que prega TPM, basta não
diagnosticar a estruturação de implantação (uma vez que não será utilizada).

ESTRUTURAÇÃO DO TPM
(somente para empresas que implantam o TPM)
Sugestão de peso: 2
1. Postura da alta Direção

Objetivo: Avaliar se a alta Direção foi devidamente sensibilizada e cumpre o

seu papel para garantir a prática sistemática do TPM por toda a empresa.
Tópicos a avaliar Observações Nota
Todas as lideranças receberam treinamento
sobre o TPM?
A comunicação da decisão para os níveis
intermediários foi feita pelo Número 1?
Houve comunicação eficiente para todos os
empregados?
Há uma agenda para reuniões sobre TPM?
Há um critério para visita?
2. Treinamento introdutório
Objetivo: Avaliar se os fundamentos do TPM foram repassados de maneira

eficaz para os diversos níveis e áreas da empresa.
Há programação contemplando todas as
pessoas que deveriam participar e a carga
horária está compatível com o conteúdo?
Há uma agenda definindo o período? Há
material didático, salas reservadas e as turmas
definidas?
Acima de 80% participaram do treinamento?

3. Estruturação da equipe de implementação
Objetivo: Avaliar se a equipe de implementação está adequadamente

estruturada para dar o suporte em todos os estágios do TPM.
O Comitê foi formado por representantes
adequados de todos os departamentos vitais?
O Gestor escolhido tem formação adequada,
dedica um tempo adequado e tem autonomia
suficiente para tomar decisões?
Há atribuição para todos os componentes do
Comitê e há prazos para todas as ações?
Há uma agenda adequada e são feitos follow-
up da reunião anterior e definidas novas
atividades?
Todos os componentes receberam treinamen-
tos teóricos e práticos?
Todos os componentes fizeram visitas a ou-
tras empresas ou participaram de eventos
sobre TPM e há programação de outras visi-
tas ou eventos?
Há livro e referências disponíveis para apro-
fundamento sobre o tema?
Há material promocional sobre TPM disponí-
veis para todas as pessoas?
Todas as ferramentas já estão disponíveis
(Formatações de Lições de Um Ponto, Le-
vantamento de Perdas, Cálculo de Eficiência,
Etiquetas, Controle de Etiquetas, Quadros de
TPM, 5 Por Que, Check-Lists, Auditorias,
software de acompanhamento, etc.)?

4. Definição de diretrizes e Metas globais
Objetivo: Avaliar se foram definidas as diretrizes e as metas da empresa para

o TPM.
Os objetivos e as diretrizes são de acordo
com as características da empresa? Há metas
associada aos vários indicadores?
Há fórmula para cálculo todas as metas?
Há acompanhamento da evolução dos valores
comparando com as metas?
Há frequência para apuração dos valores,
definição de responsáveis e reuniões para
análise de desvios com ações corretivas defi-
nindo prazos e responsáveis?
5. Elaboração do Plano Diretor

Objetivo: Avaliar a eficácia do plano diretor de acordo com o ciclo PDCA.

Há um plano de implantação com todas as
atividades estratégicas, prazos e responsáveis?
Há integração com as ações de outros pro-
gramas?
O plano é revisado com uma frequência
definida e está atualizado?
Há orçamento e verba disponíveis?

6. Evento de lançamento do TPM
Objetivo: Avaliar se o evento de lançamento foi eficaz para mobilizar a

empresa em torno do TPM.
A programação para o Lançamento é feita
com antecedência necessária e todas as ativi-
dades são detalhadas? As pessoas-chaves são
convidadas?
O local para o Lançamento tem o tamanho
adequado para a quantidade de convidados e
é confortável?
O Lançamento conta com a participação de
toda Alta Direção, teve a representatividade
dos empregados e houve uma boa integração?
7. Equipamentos/Processos TPM
Objetivo: Avaliar o nível de implementação da manutenção autônoma nos

equipamentos da empresa.
Todos os equipamentos Classe A já se certifi-
caram, no mínimo, na etapa 4 da Manutenção
Autônoma?
Mais de 70% de todos os equipamentos Clas-
se B já se certificaram, no mínimo, na etapa 3
da Manutenção Autônoma?
Há prazo definido e em execução para a
replicação do TPM para todos os equipamen-
tos Classe C da Planta?

5S
1. Treinamentos em 5S
Objetivo: Avaliar se o treinamento em 5S ocorre de maneira sistematizada

para todos os envolvidos nos equipamentos TPM.
Há materiais de treinamento revisados para os
instrutores e para os participantes?
Há programa de treinamento em 5S na empresa e
está sendo executado?
Todos os operadores foram treinados em 5S?
Não há necessidade de reciclagem?
2. Dia da Grande Limpeza

Objetivo: Avaliar se são realizados os Dias da Grande Limpeza nas áreas

periféricas dos equipamentos TPM.
Sempre é feito o Dia D na periferia do equipa-
mento TPM?
Há prazos para a destinação dos materiais descar-
tados no Dia D, e a maioria é cumprida?
Todos os turnos participam do Dia D?
3. SEIRI
Objetivo: Avaliar se é feito o uso racional dos recursos.

Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e
outros locais abertos são compartilhados e usados
adequadamente?
Todos os recursos existentes nos armários, arqui-
vos, gavetas e outros compartimentos fechados
são compartilhados e usados adequadamente?
Todas as instalações e recursos estão em bom
estado de conservação?

4. SEITON
Objetivo: Avaliar se a organização dos recursos facilita o acesso e a

reposição.
Em todos os locais há identificações e sinali-
zações que facilitam a localização e evitam
perda de tempo e riscos?
Há locais definidos e adequados para todos os
recursos utilizados?
Todos os recursos estão classificados e orga-
nizados?
A disposição de todos os recursos produtivos
e de apoio está adequada, facilita a circulação
e o acesso, evitando riscos, desgaste e desper-
dício de tempo?
5. SEISO
Objetivo: Avaliar se o local se mantém limpo no dia a dia.

A fonte de sujeira (máquinas, equipamentos,
manuseio de produtos) não gera riscos de
acidentes e a extinção de sua(s) fonte(s) foi
considerada inviável técnica e financeiramen-
te pelos órgãos competentes da empresa?
Há uma frequência definida e adequada para
a limpeza de todo o tipo e local de sujeira?
Todos os coletores de resíduos sólidos são
adequados e usados adequadamente?

5. SEIKETSU
Objetivo: Avaliar se as pessoas estão preocupadas com a saúde e higiene e se

existem normas e regras para os 3 primeiros "S.
Todas as identificações e sinalizações obede-
cem aos padrões da empresa ou estão uni-
formes?
Há padrões para tudo o que é necessário dos
3 primeiros “S”?
São consensadas as regras para todos os pro-
blemas comportamentais?
Há uma sistemática eficiente para a melhoria
contínua do 5S. Todas as atividades têm mais
de 3 meses sucessivos?
Há divulgação em locais de fácil acesso dos
resultados das auditorias de 5S e de boas
práticas do 5S, e todos da área têm conheci-
mento?

5. SHITSUKE
Objetivo: Avaliar se as pessoas cumprem as normas, as regras e os

procedimentos no dia a dia, sem necessidade de cobrança.
Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no
dia-a-dia, independente de monitoramento e
cobrança? Não há problema comportamental
de 5S na auditoria ou auto-avaliações e o 5S
de nenhuma outra área é prejudicado pelo
comportamento das pessoas auditadas?
Acima de 95% das pessoas cumprem normas,
sem necessidade de monitoramento ou co-
brança? Nenhuma área é prejudicada pelo
Acima de 95% das pessoas cumprem proce-
dimentos de trabalho, sem necessidade de
monitoramento ou cobrança? Nenhuma área
é prejudicada pelo comportamento das pesso-
as auditadas?
Acima de 95% das pessoas cumprem regras,
sem necessidade de monitoramento ou co-
brança? Nenhuma área é prejudicada pelo
Há quadro de gestão à vista atualizado e todas
as pessoas conseguem interpretar os indicado-
res?
Acima de 80% das pessoas apresentam suges-
tões de melhorias relacionadas ao 5S?

Pilar Melhorias Específicas
(Também denominado de Melhorias Individuais ou Melhorias Focadas)
1. Seleção dos equipamentos/células/processos como piloto do TPM

Objetivo: Avaliar se há um critério adequado para a escolha dos

equipamentos/células/processos piloto de TPM.
A seleção é feita levando em consideração
todas as variáveis e com a participação de
pessoas-chave?
2. Constituição e capacitação dos Grupos de Trabalho

Objetivo: Avaliar se há uma estrutura adequada para discutir os problemas

crônicos.
Os grupos são formados de acordo com os
problemas?
Os líderes dos grupos são definidos com
critérios?
Todos os componentes dos grupos conhecem
as Grandes Perdas?
metodologias de soluções de problemas?
o cálculo do OEE?

3. Levantamento das perdas atuais
Objetivo: Avaliar se as perdas atuais estão sendo levantadas dentro da

estrutura do TPM.
Há planilha prática e eficiente para levanta-
mento das perdas?
A planilha facilita o agrupamento das Gran-
des Perdas?
Há determinação de todos os índices que dão
origem ao Preventivas?
4. Definição dos temas e metas para melhorias

Objetivo: Avaliar se são definidos adequadamente os temas e as respectivas

metas para as melhorias dos equipamentos/células/processos.
Há uma agenda sistemática de reuniões?
Há registros das discussões ou ações dos
grupos e definidos prazos e responsáveis?
São feitos follow-up e revisados prazos ou
responsáveis?

5. Elaboração do Plano de Melhorias
Objetivo: Avaliar a eficácia dos planos de melhorias para os temas

selecionados.
As causas raízes são analisadas usando técni-
cas simples e algumas mais avançadas e com
o devido aprofundamento?
São elaboradas árvores de causas com a devi-
da estratificação?
Há critérios relacionados à ganhos para a
definição de prioridades para as melhorias, e
com relação ao OEE?
Há metas e meios de verificação para a im-
plementação de melhorias?
Há cronograma detalhado (prazos de inicio e
término de cada atividade)?
São enviados rascunhos revisados dos planos
para o responsável pelo Pilar Melhorias Espe-
cíficas?
6. Mapeamento das análises e medidas preventivas

Objetivo: Avaliar se estão previstos todos os recursos para a implementação

dos planos de melhorias.
Os planos preveem recursos e levantam cus-
tos?
São previstos procedimentos provisórios até
que as melhorias sejam implementadas em
todos os projetos?
As ações são discutidas e consensadas com
todas as turmas, fazendo-se possíveis ajustes?
Os planos são apresentados para todas as
pessoas-chave?
São previstos procedimentos provisórios até
que as melhorias sejam implementadas em
todos os projetos?
São elaborados todos os gráficos de indicado-
res relacionados às melhorias?

7. Implementação das melhorias
Objetivo: Avaliar se há acompanhamentos para as melhorias propostas.

Há acompanhamento da implementação das
melhorias e são corrigidos possíveis desvios?
8. Comprovação dos resultados

Objetivo: Avaliar se os resultados atingidos com as melhorias estão de

acordo com o previsto e se a causas-raízes foram realmente atacadas.
Os dados levantados para verificar perdas
após a implantação das melhorias são sufici-
entes?
Há comparação entre os resultados obtidos e
as metas previstas para todos os projetos?
Há comprovação de melhoria do OEE após a
implantação das melhorias para todos os
projetos?
9. Tomada de providência para evitar a reocorrência

Objetivo: Avaliar se existem medidas eficazes para evitar que os problemas

anteriores voltem a acontecer..
Há procedimentos para garantir que os pro-
blemas eliminados não se repitam em todos
os projetos?
Há cronograma para disseminação em todos
os projetos?
Há previsão de realizar diagnósticos periódi-
cos para aplicação da nova metodologia?

10. Disseminação das melhorias implementadas em outros equipa-
mentos/células/processos
Objetivo: Avaliar se as melhorias feitas estão sendo replicadas para todos os

demais equipamentos/células/processos semelhantes.

As melhorias são replicadas em todos os
projetos?

Pilar Manutenção Autônoma
1. Limpeza inicial
Objetivo: Avaliar a eficácia da limpeza inicial do equipamento como

oportunidade para se introduzir melhorias.
As etiquetas são instaladas no dia a dia e
preenchidas corretamente? Há etiquetas dis-
poníveis no local de trabalho?
As etiquetas são controladas de acordo com o
procedimento, facilitando a sua quantificação
e classificação entre pendentes e soluciona-
das? Há uma estatística atualizada e divulgada
de etiquetas instaladas e solucionadas?
Todas as pendências são classificadas de
acordo com uma prioridade. Há prazos, res-
ponsáveis, atualização e divulgação sobre os
motivos de cada pendência?
Entre 90% e 100% das etiquetas da Manu-
tenção são solucionadas?
Entre 90% e 100% das etiquetas da Produção
são solucionadas?
O Equipamento está livre de sujeira acumu-
lada? Há uma frequência estabelecida e cum-
prida com rigor para a limpeza do ambiente, e
há recursos disponíveis (tempo, dispositivos e
materiais)?
Todos os operadores registram corretamente
as perdas operacionais?

2. Combate às fontes de sujeira e contaminação e locais de difícil a-
cesso
Objetivo: Avaliar a eficácia da limpeza inicial do equipamento como

oportunidade para se introduzir melhorias.
Todas as fontes de sujeira e contaminação são
identificadas e discutidas entre operadores e
manutentores?
Há plano discutido entre operadores e manu-
tentores para eliminação de todas as fontes de
sujeira e contaminação?
Entre 91 e 100% das fontes de sujeira e con-
taminação são eliminadas ou bloqueadas?
Operação e Manutenção levantaram os locais
de difícil acesso? Todos estão identificados
com etiquetas ou constam em uma lista ex-
clusiva?
Há planos para eliminação entre 91 e 100%
dos locais de difícil acesso identificados? Para
as impossibilidades está prevista a elaboração
de procedimentos eficazes?
Entre 91 e 100% dos locais de difícil acesso
são eliminados e há procedimentos para todas
as impossibilidades?

3. Padrões de limpeza, inspeção e lubrificação
Objetivo: Avaliar se estão sendo desenvolvidos padrões provisórios de

Limpeza, Inspeção e Lubrificação.
Há padrões e check-list de limpeza, inspeção e
lubrificação? Há informações sobre os pontos, as
frequências, parâmetros de comparação, como o
operador deve proceder nas irregularidades de-
tectadas e o tempo previsto?
Entre 81 e 100% dos operadores são treinados
nos padrões e check-list de limpeza, inspeção e
lubrificação?
Há Controle Visual para todos os pontos de
Lubrificação e Inspeção durante a limpeza: fluxo,
rotação, temperatura, pressão, volume?
Todos os recursos para a Lubrificação Autônoma
estão disponíveis em locais de fácil acesso (lubri-
ficantes, identificações, sinalizações, dispositivos,
transporte, manuseio, etc.)?
O check-list de limpeza, inspeção e lubrificação é
rigorosamente cumprido por todos?
Todos os operadores interpretam corretamente as
perdas e o OEE?
4. Inspeção Geral
Objetivo: Avaliar a capacitação dos operadores para executarem as atividades

de Manutenção Autônoma.
Há uma matriz planejada e em execução para
treinamento em Manutenção Autônoma de
acordo com as necessidades da área e perfil
dos operadores? A matriz está atualizada?
Estão elaboradas 91 a 100% de todas as Li-
ções de Um Ponto ou Ponto a Ponto para
todos os treinamentos previstos dos operado-
res?
Os operadores estão habilitados em desen-
volver as atividades previstas - Avanço acima
de 90%?
Todos os operadores têm habilidade para
executar pequenos reparos com qualidade e
segurança?

5. Inspeção Autônoma
Objetivo: Avaliar a capacitação dos operadores para executarem inspeções e

diagnosticar os equipamentos/células

Está completo o check-list de Manutenção
Autônoma? Há informações sobre os pontos,
as frequências, parâmetros de comparação,
como o operador deve proceder nas irregula-
ridades detectadas e o tempo previsto?
Entre 81 e 100% dos operadores estão trei-
nados no check-list de Manutenção Autôno-
ma?
Há Controle Visual para todos os pontos de
inspeção: fluxo, rotação, temperatura, pressão,
volume, ruído, movimento, inspeção e con-
trole de materiais?
Todos os recursos para a Manutenção Autô-
noma estão disponíveis em locais de fácil
acesso (ferramentas, instrumentos, procedi-
mentos, lubrificantes, identificações, sinaliza-
ções, dispositivos, transporte, manuseio, etc.)?
O check-list de Manutenção Autônoma é
rigorosamente cumprido por todos?

6. Sistematização da Manutenção Autônoma
Objetivo: Avaliar se os operadores estão conscientizados e capacitados a

relacionar as atividades de inspeção e pequenos reparos com a confiabilidade
do equipamento e a qualidade do produto processado.

Os critérios de verificação dos equipamentos
estão definidos?
A metodologia de replicação está planejada
com a devida análise e são tomadas as ações
para prover os recursos para a sua execução,
além de já ter sido divulgada?
Há plano devidamente implementado para a
revisão dos padrões de limpeza, inspeção e
lubrificação definindo responsáveis e fre-
quência?
Há padrões de ordem para todos os recursos,
inclusive para os interiores de compartimen-
tos e controles visuais adequados nos equi-
pamentos?
Há frequência definida para auditorias das
lideranças, da gerência e da Direção?

7. Autocontrole
Objetivo: Avaliar se os equipamentos/células são autocontrolados pelos

operadores.
Todos os operadores conseguem detectar
anormalidades precoces do equipamento,
diagnosticar possíveis causas, tomar ações
ágeis para solucioná-las e substituir compo-
nentes?
Todos os operadores têm habilidade para
treinar os demais em Lições de Um Ponto?
Todos os operadores mantêm o local de
trabalho limpo e ordenado e todas as infor-
mações atualizadas?
IDO – Seriado: Entre 95 e 100%?; Contínuo:
Acima de 98,85%?
IPO – Seriado: Entre 95 e 100%?; Contínuo:
Acima de 97,85%?
IQ – Seriado: acima de 99,50%?; Contínuo:
Acima de 99,98%?

Pilar Manutenção Planejada
1. Avaliação do Equipamento e reconhecimento da situação atual

Objetivo: Avaliar se a Manutenção tem como fazer um gerenciamento eficaz

dos equipamentos/células a partir de classificação e reconhecimento dos
problemas.
Há classificação dos equipamentos em A,B,C
com critérios objetivos, mas com participação
de pessoas-chave?
Há um levantamento das pendências atuais de
todos os equipamentos?
Há levantamento de todos os recursos para
eliminação das pendências atuais dos equipa-
mentos classes A e B (materiais, homem-hora,
contratações de serviços, etc.)?
Há padrões de referência para avaliar o de-
sempenho de vários tipos de equipamentos
(informações do fabricante, benchmarks de
outras empresas, literatura técnica, etc.)?
Há análise por tipo de falha e por prejuízo à
produção?
Há critérios para definição de prazos para
recuperação dos problemas atuais?

2. Estabelecimento de uma organização de melhoria individual, res-
taurando as deteriorações
Objetivo: Avaliar se a Manutenção está estruturada para garantir uma melhor

performance dos equipamentos.
Há plano resgatar as condições básicas de
todos os equipamentos Classe A e B e há
todos os recursos necessários?
Os problemas do ambiente que aceleram
desgastes estão sendo eliminados de acordo
com o plano?
Há um plano para replicação de medidas
preventivas para falhas idênticas em outros
equipamentos sendo executado de acordo
com o plano?
Há planos para aumentar a campanha dos
equipamentos em execução?
As melhorias na maneira de executar os servi-
ços de manutenção são feitas revisando os
procedimentos e treinando outras pessoas?
3. Estabelecimento de um sistema de controle de informação

Objetivo: Avaliar se o sistema de controle de informações possibilita

gerenciar adequadamente a Função Manutenção.
Os históricos são feitos com detalhamento e
tem fácil rastreabilidade?
As causas raízes são analisadas sistematica-
mente?
A computação dos tipos de falhas para facili-
tar estudos estatísticos ocorre sistematicamen-
te?
A computação dos custos por tipo de falha ou
por equipamento é precisa?
Há um controle eficaz sobre equipamentos e
sobressalentes reservas?

4. Estabelecimento de um sistema de manutenção programada
Objetivo: Avaliar se a manutenção programada é eficaz.

Há recursos adequados para facilitar um
plano de preventiva?
Há planilhas para elaboração de um plano de
preventiva e que atende às características
atuais da empresa?
Há um cronograma de preventiva para vários
equipamentos atualizado e que está sendo
executado?
Há procedimentos para a execução da manu-
tenção preventiva para todos os equipamen-
tos A e B e estão atualizados?
Há evidência de melhorias sistemáticas da
eficiência das paradas?
A qualidade dos serviços terceirizados não
compromete a eficiência atual da Manuten-
ção?
5. Estabelecimento de um sistema de manutenção preditiva

Objetivo: Avaliar se a manutenção preditiva está planejada e em plena

execução.
Todos os equipamentos classe A e B são
atendidos pelos critérios de seleção para a
manutenção preditiva?
Há um cronograma revisado para atender os
equipamentos classificados como A e B?
O cronograma de preditiva é executado com
rigor nos equipamentos selecionados?

6. Mensuração dos resultados da Manutenção
Objetivo: Avaliar se os resultados da Manutenção atendem às necessidades

da empresa.
As manutenções corretivas são feitas apenas
nos equipamentos C ou pequenas interven-
ções nos equipamentos A e B?
O MTBF (Tempo Médio Entre Falhas) e o
MTTR (Tempo Médio Para Reparos) dos
equipamentos A e B estão de acordo com as
metas?
A relação entre Custo de Manutenção e Lu-
cro Cessante demonstra ganhos significativos?

Pilar Melhoria no Projeto
(Também denominado Controle Inicial, Controle no Projeto, Prevenção da
Manutenção, Gestão do Equipamento e Gestão Antecipada)
1. Investigação e análise da situação atual

Objetivo: Avaliar a situação atual da empresa na aquisição de novos

equipamentos.
Há levantamento do fluxo atual na aquisição
de novos equipamentos ou implantação de
projetos (montagens)?
Foi elaborado o fluxo e levantados os princi-
pais problemas?
Há mecanismos para prevenir problemas na
fase de cotação?
Há vários registros fáceis de serem acessados
sobre os problemas que ocorrem na produção
piloto, teste de operação (try-out), início de
operação (partida) e das ações corretivas
tomadas?
Há vários registros fáceis de serem acessados
sobre os atrasos que ocorrem durante a pro-
dução piloto, teste de operação e início de
operação?
Há várias informações coletadas e fáceis de
serem acessadas para o projeto de produto ou
equipamento com altos níveis de utilidade,
fabricabilidade, garantia da qualidade, manu-
tenibilidade, confiabilidade, segurança e com-
petitividade?

2. Estabelecimento de um sistema de Controle Inicial
Objetivo: Avaliar se o sistema de Controle Inicial está bem estruturado para

garantir a aquisição de novos equipamentos de acordo com o Custo do
Ciclo de Vida.
Há uma análise para a melhoria da situação atual
para alguns fatores de altos níveis de utilidade,
fabricabilidade, garantia da qualidade, manuteni-
bilidade, confiabilidade, segurança e competitivi-
dade com a participação das pessoas-chaves?
Há um sistema para acumular e compilar as in-
formações requeridas, facilitando o uso dos da-
dos?
3. Início do novo sistema e promoção de treinamento

Objetivo: Avaliar se o projeto modelo é eficaz.

Há material preparado e uma programação de
treinamento discutida e divulgada para todos os
envolvidos?
Várias pessoas e áreas-chaves foram treinadas no
novo modelo na teoria e na prática?
Está sendo feita avaliação da assimilação do
treinamento no local de trabalho em todas as
áreas? Há constatação de uma boa aplicação do
aprendizado?
Os resultados da avaliação estão sendo utilizados
para a melhoria do sistema com revisão do mode-
lo proposto?
Os ganhos estão sendo registrados com eficiência
(credibilidade dos dados)? Há ganhos significati-
vos?

4. Aplicação definitiva do novo sistema
Objetivo: Avaliar se o projeto modelo é eficaz.

O novo modelo está sendo aplicado para
todas as outras aquisições ou projetos de
acordo com o modelo inicialmente aprovado
ou melhorado ao longo do tempo?

Pilar Manutenção da Qualidade
1. Matriz de Garantia da Qualidade

Objetivo: Avaliar se os problemas de qualidade afetados pelos equipamentos

são devidamente levantados e avaliados.
São feitas análises da relação entre qualidade
e processos ou equipamentos, verificando as
características da qualidade?
São investigados com aprofundamento os
modos de falhas e subprocessos para todos os
problemas?
Há uma atuação severa nos modos de falhas?
2. Análise das condições das entradas (in-put) da produção

Objetivo: Avaliar se há uma análise daquilo que afeta a produção e o

posterior procedimento para garantir que os modos de falhas serão evitados.
São verificadas as deficiências nas entradas da
produção para cada modo de falha em cada
subprocesso?
Há procedimento formal e é seguido sempre
que é necessária a análise das condições de
entrada?
3. Planejamento da solução do problema

Objetivo: Avaliar se são feitos planejamentos eficazes para atacar os

problemas nas entradas de produção.
As condições de entradas de produção para
os problemas de cada processo estão claras?
Há uma atuação rápida contra os problemas
que podem ser resolvidos individualmente?
São planejadas criteriosamente medidas para
atacar os problemas que são mais complexos?

4. Avaliação das seriedades dos problemas
Objetivo: Avaliar se os problemas são atacados em função das suas

consequências.

Há esforços para melhorias do equipamento
priorizando os problemas de acordo com o
impacto provocado no modo de defeitos?
5. Bloqueio das causas dos problemas

Objetivo: Avaliar se são usadas técnicas mais avançadas para se resolver

problemas que não são resolvidos com metodologias mais simples.

São usadas técnicas de análise e solução de
problemas mais sofisticados quando os passos
anteriores não são suficientes?
6. Simulação de impactos com as medidas propostas

Objetivo: Avaliar se são feitos testes antes da implementação de soluções

mais complexas.

É usada FMEA ou outra técnica para simular
os efeitos com as medidas propostas?
7. Implementação de Melhorias
Objetivo: Avaliar se as medidas propostas são realmente implementadas.

As soluções propostas costumas ser imple-
mentadas nos prazos previstos?

8. Revisão das condições de entradas de produção
Objetivo: Avaliar se os resultados atingidos com a implementação de melhorias são de acordo
com o planejado.
Após a implementação das melhorias, são
analisadas se as condições de entradas estão
de acordo com os padrões desejados?
9. Consolidação e confirmação dos pontos de verificação

Objetivo: Avaliar se os padrões de inspeção da qualidade são revisados após

a confirmação dos resultados com as melhorias implementadas.

Os itens de inspeção e de verificação da qua-
lidade são revisados após os resultados das
melhorias?
10. Controle da qualidade de componentes e garantia da qualidade

por meio de um rigoroso controle das condições
Objetivo: Avaliar se é garantida a qualidade dos componentes após os

aprendizados.

Após a realização dos passos anteriores, são
determinados os componentes que afetam a
qualidade e dado um tratamento especial para
eles?
São elaboradas tabelas e desenvolvidos pro-
cedimentos práticos para os componentes que
afetam a qualidade?

Pilar Educação e Treinamento
1. Avaliação do programa de treinamento atual e fixação da política e

estratégia de prioridade
Objetivo: Avaliar o planejamento para o treinamento das equipes de

Manutenção e de Produção de acordo com as necessidades e o perfil atual.
Há levantamento das necessidades para Ope-
radores e Manutentores?
Há levantamento das necessidades para Ope-
radores e Manutentores com a participação
dos mesmos?
Há planejamento para atender às necessidades
com prazos e recursos (verba, instrutores,
local, etc.)?
Há planejamento para as contratações de
treinamentos externos que atende às necessi-
dades e há prazos e recursos (verba, instruto-
res, local, etc.)?
2. Elaboração dos programas de treinamento para melhorar habilida-

des da Operação e Manutenção
Objetivo: Avaliar os preparativos para os treinamentos da manutenção e da

Produção.
Há definição e disponibilidade dos responsá-
veis pelos treinamentos das partes teóricas e
práticas e há recursos de apoio suficientes?
Há Lições Ponto a Ponto para todos os trei-
namentos previstos?
Há recursos para todos os treinamentos práti-
cos?

3. Implementação do treinamento
Objetivo: Avaliar o nível real de evolução dos treinamentos.

O treinamento em sala de aula está ocorrendo
de acordo com o planejamento e com a parti-
cipação de pessoas-chave?
O treinamento no local de trabalho está ocor-
rendo de acordo com planejamento e com a
participação de pessoas-chave?
Está sendo feita avaliação na sala de aula e no
local de trabalho pelos treinandos e supervi-
sores e os resultados são compilados?
4. Projeto e desenvolvimento de um programa de desenvolvimento de

habilidades
Objetivo: Avaliar se a empresa reconhece os ganhos de habilidades obtidos

após os treinamentos.
Há reconhecimento com critérios objetivos e
com um bom nível de avaliação?

Pilar Segurança e Saúde
1. Incorporação de cuidados com a segurança e a saúde ocupacional

Objetivo: Avaliar se as atividades de Manutenção Autônoma e Melhorias no

Projeto contemplam ações voltadas para a segurança e a saúde das pessoas.

Nas atividades de limpeza inicial são detecta-
dos e corrigidos os problemas que podem
afetar a segurança e/ou a saúde?
As fontes de vazamentos de gases e líquidos
que geram riscos de acidentes ou prejudicam
a saúde são eliminadas?
Os padrões de limpeza, inspeção e lubrifica-
ção incluem aspectos de segurança e de saú-
de?
São avaliados riscos de acidentes ou proble-
mas que prejudicam a saúde das pessoas no
desenvolvimento de projetos, instalação de
equipamentos e fluxo de materiais?
2. Desenvolvimento de atividades que tornam o ambiente mais seguro

e voltado para o bem estar
Objetivo: Avaliar se as atividades de rotina tornam o ambiente livre de

acidentes e de problemas relacionados à saúde.
O nível de 5S próximo aos equipamentos está
excelente?
Há controles visuais voltados para todos os
aspectos de segurança?
Há poka-yokes (mecanismos à prova de fa-
lhas) para evitar qualquer risco de acidentes?
Os riscos de doenças ocupacionais estão sob
controle?

3. Desenvolvimento de operadores conscientes para segurança e saú-
de
Objetivo: Avaliar se há atividades sistemáticas para aumentar o nível de

consciência dos operadores para a segurança e a saúde.
São tratados aspectos de segurança e saúde
ocupacional durante os treinamentos dos
operadores em equipamentos?
As Lições de Um Ponto incluem aspectos de
segurança e saúde?
4. Implementação de Rotinas de Segurança

Objetivo: Avaliar se são implementadas rotinas de segurança que evitem

acidentes e contaminações.
Há reuniões dos pequenos grupos no início
de trabalho para discutir aspectos relaciona-
dos à segurança e saúde?
Há discussão frequente de aspectos relacio-
nados à segurança e saúde dos trabalhos peri-
gosos e pesados?
Os procedimentos de segurança e saúde
ocupacional e as Lições de Um Ponto são
cumpridos rigorosamente?
São realizados treinamentos para ações de
emergência (locais)?
São realizados treinamentos teóricos e práti-
cos sobre segurança em deslocamentos de
carga e manuseio adequado de peças e opera-
ção de máquinas, etc. (quando aplicável)?

5. Implementação de aspectos de segurança nos trabalhos realizados
pelos grupos de melhorias específicas
Objetivo: Avaliar se os grupos de melhorias específicas e de melhorias no

Projeto estão atentos para investigar e se antecipar sobre aspectos de
segurança e de saúde.
Os grupos de melhorias específicas investi-
gam a segurança e ergonomia de equipamen-
tos novos e reformados e detectam acidentes
e riscos potenciais?
6. Auditorias de Segurança e Saúde

Objetivo: Avaliar se ocorrem auditorias de segurança e se elas são realizadas

e/ou analisadas pelos gerentes das respectivas áreas.
Os gerentes fazem auditorias de segurança e
saúde numa frequência estabelecida?
Os planos de Educação e Treinamento para a
segurança e a saúde estão sendo executados
nos prazos estabelecidos?
Há atividades diárias de segurança?
Há controles adequados de operações especi-
ais e saúde?
Não há acidentes há mais de um ano? Todos
os incidentes (ou quase acidente) são relata-
dos por todas as pessoas?

Pilar Meio Ambiente
1. Incorporação de cuidados com a poluição

Objetivo: Avaliar se atividades de Manutenção Autônoma e Melhorias no

Projeto contemplam ações voltadas para o meio ambiente.
Nas atividades de limpeza inicial são detecta-
dos e corrigidos os problemas que podem
afetar o meio ambiente?
Todas as fontes de vazamentos e poluição
que geram impactos ambientais estão sob
controle?
Os padrões de limpeza, inspeção e lubrifica-
ção incluem aspectos ambientais?
São avaliados riscos de poluição ou contami-
nação no desenvolvimento de projetos, insta-
lação de equipamentos e fluxo de materiais?
2. Desenvolvimento de atividades que tornam o ambiente livre de po-

luição e contaminação e com redução de geração de resíduos
Objetivo: Avaliar se as atividades de rotina tornam o ambiente livre de

poluição e com geração estritamente necessária de resíduos
Os resíduos do processo estão devidamente
monitorados?
Há critério e recursos para destinação dos
resíduos gerados pelo processo e a retirada é
feita de maneira adequada?

3. Desenvolvimento de operadores conscientes para o meio ambiente
Objetivo: Avaliar se há atividades sistemáticas para aumentar o nível de

consciência dos operadores para o meio ambiente.
São tratados aspectos ambientais durante os
treinamentos dos operadores em equipamen-
tos?
As Lições de Um Ponto incluem aspectos
ambientais?
4. Implementação de Rotinas de Meio Ambiente

Objetivo: Avaliar se são implementadas rotinas de segurança que evitem

contaminações e poluições.
Há reuniões dos pequenos grupos no início
de trabalho para discutir aspectos relaciona-
dos ao meio ambiente?
As Normas e Procedimentos relacionados ao
meio ambiente são cumpridas rigorosamente?
São realizados treinamentos para ações de
combate a derramamentos (locais)?
5. Implementação de aspectos ambientais nos trabalhos realizados

pelos grupos de melhorias específicas
Objetivo: Avaliar se os grupos de melhorias específicas e de melhorias no

Projeto estão atentos para investigar e se antecipar sobre aspectos
ambientais.
Os grupos de melhorias específicas investi-
gam aspectos ambientais de equipamentos
novos e reformados e detectam acidentes e
riscos potenciais?

6. Auditorias de Meio Ambiente
Objetivo: Avaliar se ocorrem auditorias de meio ambiente e se estas

auditorias são realizadas e/ou analisadas pelos gerentes das respectivas áreas.
Os gerentes fazem auditorias de meio ambi-
ente numa frequência estabelecida?
Os planos de Educação e Treinamento para o
meio ambiente estão sendo executados nos
prazos estabelecidos?
Os resíduos são descartados adequadamente?
Não há poluição na área? Todas as fontes
foram atacadas?

Pilar TPM em áreas de apoio
1. Melhorias Específicas
Objetivo: Avaliar se há uma sistemática para direcionar as ações de

melhorias em cada departamento de apoio.
A missão e a visão de cada departamento estão
definidas com os devidos critérios?
As pessoas conseguem enxergar o seu departa-
mento como uma “fábrica de serviços”?
Todos os departamentos levantam quais são os
problemas que mais afetam os demais?
Os departamentos formam “força- tarefa” para
discutir e propor soluções para os problemas
mais críticos?
Há melhorias concretas fruto destes grupos de
melhorias de todos os departamentos?
2. Manutenção Autônoma
Objetivo: Avaliar se os profissionais das áreas de apoio cuidam

adequadamente dos seus ambientes e do fluxo e arquivos de informações
físicas e virtuais.
O nível de 5S nas áreas de apoio está excelente?
O nível de 5S dos computadores está excelente?
Cada profissional de todos os departamentos
revisa o seu fluxo de informações a partir das
necessidades dos principais processos posterio-
res?

3. Educação e Treinamento
Objetivo: Avaliar se há um sistema eficaz para conscientizar e habilitar os

profissionais de áreas de apoio de acordo com as necessidades e perfis.
São levantados os níveis de conhecimento e
habilidades requeridas para execução dos
trabalhos de cada profissional dos departa-
mentos?
São estabelecidas categorias de avaliação e
critérios de atingimento?
Há materiais e manuais de treinamento e
instrutores treinados ou entidade de treina-
mento para suprir as habilidades requeridas?
Há uma matriz de treinamento de acordo
com o perfil desejado e as características
encontradas nas pessoas?
Os treinamentos previstos são realizados?
Os departamentos sentem a evolução concre-
ta das pessoas após os treinamentos?
4. Flexibilidade
Objetivo: Avaliar se os departamentos conseguem ter uma flexibilidade de

acordo com as oscilações de trabalhos ao longo do tempo.
Há identificações dos trabalhos entre constan-
tes e variáveis em todos os departamentos?
Há estimativas de tempo para as tarefas cons-
tantes em todos os departamentos?
Há sistema de alocação de recursos flexível,
de acordo com as necessidades em todos os
departamentos?

5. Medidas de Performance
Objetivo: Avaliar se os departamentos medem e melhoram a sua

performance.
São identificadas as categorias de performan-
ce para cada função baseada na visão e missão
dos departamentos?
São estabelecidos os pontos de avaliação e
indicadores de performance para cada fun-
ção?
São estabelecidas medidas e técnicas de avali-
ação para cada função?
As performances de todos os departamentos
estão sendo medidas?
As metas são avaliadas e revisadas por todos
os departamentos?

Referências
1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2014
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26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção – Salva-
dor: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio
de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle
da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro: Edi-
tora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos – Porto
Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013

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Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

Gil Branco Filho

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Sabemos que a equação da produtividade é a relação entre o que sai sobre o

Depois de escrever 5 livros sobre o TPM, resolvi lançar o TPM Collecti-

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Neste Volume 1 da obra TPM Collection©, eu apresento a metodologia

As conclusões sobre a baixa adesão ou o insucesso do TPM, e a ignorância

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 Desconhecimento dos tipos, dimensões e impactos das perdas exis-

As minhas recomendações para que a “venda” do TPM para a alta Direção

a) Domine o conteúdo do TPM

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Por último, agradeço às empresas que elegantemente contribuíram para a

Mãos à obra e Sucesso!

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TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – significa

O TPM é o resultado do esforço de empresas japonesas em aprimorar a

Após a criação do Prêmio PM pelo JIPM – Japanese Institute of Plant Mainte-

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Há várias traduções para o TPM, sendo as mais frequentes:

A primeira tradução tem sido mal interpretada, pois induz ao entendimento

O TPM tem as seguintes características:

A letra T, que deriva da palavra total, apresenta os seguintes significados:

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O TPM rompe a tradição quanto ao tratamento dado à máquina ou equipa-

Estes conceitos são colocados em prática de forma harmônica e gradual por

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As etapas a serem desenvolvidas na implementação de TPM compreendem

A figura 1 apresenta as etapas de implantação do TPM, desde a fase de pla-

Figura 1 – Etapas de Implantação do TPM

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Os demais pilares têm como objetivo apoiar os “Pilares Técnicos” a maxi-

Os objetivos do TPM podem ser classificados de acordo com os seguintes

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Sempre que se fala em um novo programa ou ferramenta gerencial que está

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5.1. TPM e a Gestão pela Qualidade Total

É comum a definição de qualidade como “satisfação do cliente”. Porém, a

Há duas linhas de condução para a excelência da qualidade: o gerenciamento

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A Gestão pela Qualidade Total, o TQC, adotado como filosofia empresarial,

Em resumo, os resultados promovidos em curto prazo pelo TPM nas insta-

No Japão, há certa disputa entre duas instituições, cada uma defendendo o

A tabela 2 apresenta uma comparação entre TPM e TQC. O objetivo da