Empatia Assertiva

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 setembro/2020

AO LEITOR
Vivemos em uma sociedade polarizada, na qual o
diálogo, base da democracia, embora ganhe cada vez
mais importância com as redes sociais, parece estar
perdendo seu potencial de gerar trocas genuínas. O
confronto pessoal tem tomado o lugar do confronto
de ideias; o ideológico tem ignorado o lógico; "calar
a boca" do outro tem sido mais aplaudido do que o
Redação respeito e o cancelamento tem colateralmente tolhido
Arthur Dambros a aceitação do divergente.
Mariana Santa Ritta Empatia Acreditamos que o diálogo não é a base apenas da
Maurício Vidor Assertiva: democracia, mas também da gestão. Edwin Catmull,
contato@growlivros.com.br Como ser um presidente da Pixar, escreveu que “os criadores de
líder incisivo filmes devem estar preparados para ouvir a verdade;
Revisão sem perder a a sinceridade só terá valor se a pessoa que a receber
Fernanda Grabauska humanidade estiver aberta a ela e disposta, se necessário, a abrir
Caroline Cardoso (Radical mão de coisas que não funcionam”. Na base da cultura
Candor,
Impressão
criativa da empresa está a sinceridade, pois “sem a
de Kim Scott).
sinceridade, seu elemento mais essencial, não pode
Gráfica Eskenazi
haver confiança. E, sem confiança, a colaboração
Projeto Gráfico e Capa criativa é impossível”. Mas como promover o conflito
Bruno Miguell M. Mesquita honesto de ideias?
Paula Hentges

2
 Aí reside o valor de Empatia Assertiva, cujo
título original é Radical Candor – e que, na nossa
opinião, seria mais fielmente traduzido para algo
como “honestidade radical”. Não podemos deixar de
falar. Pelo contrário, devemos falar com honestidade
radical, assim como os diretores de criação da Pixar.
Mas precisamos saber como falar – e ouvir.
SUMÁRIO
Renomada executiva do Google e da Apple, Kim
Scott tem muito a nos dizer sobre isso. Com argu-
mentos diretos, práticos e, claro, muito empá-
ticos, Kim coloca o leitor ao seu lado como se em
04 1. Seja uma liderança incisiva
sem perder a humanidade
uma conversa pessoal e desinibida. Ela revela seus
próprios erros pessoais, sobre os quais talvez até você
pensaria: “como ela pôde fazer isso?”. Esse é o poder do
08 2. Leve tudo o que você
é ao trabalho
livro: a autora está ali, sem máscara, para nos contar
até mesmo sobre as pequenas coisas do dia a dia,
como escrever um e-mail ou conduzir uma reunião.
11 3. Cultive o autocuidado e
incentive seus colaboradores
Dada a relevância de Kim como executiva, o livro é a fazer o mesmo
recheado de histórias e de citações de grandes líderes
sobre os quais, em algum momento, você já deve ter
ouvido falar, como Larry Page e Sergey Brin (Google), 15 4. Aprenda a como não
passar feedbacks
Sheryl Sandberg (Google e Facebook), Steve Jobs

20
(Apple) e Andrew Grove (Intel). O livro se tornou um 5. Ajude as pessoas a realizar
best-seller do New York Times e do Wall Street Journal os seus próprios sonhos
mas, mesmo assim, foi ainda muito pouco lido aqui no
Brasil. Agora, você tem essa oportunidade.
São esses assuntos, complexos e dicotômicos,
que nós, da Grow, queremos debater. Queremos
24 6. Trabalhe em colaboração sem ter
que dizer às pessoas o que fazer
ajudar líderes a construir senso crítico a partir das
experiências de grandes profissionais sem que
precisem cometer os mesmos erros. Com Empatia
30 7. Notas
finais
Assertiva, temos uma ferramenta poderosa para,
juntos, desenvolvermos a competência do diálogo
honesto e empático, tão essencial para qualquer líder
que deseja evitar a harmonia frágil e normalizar o
conflito saudável de ideias.

Tenha uma ótima experiência!

3
 V
ocê já deve ter encontrado um desses chefes
durante a carreira: aquele que humilha
ao corrigir e aquele que não humilha, mas
também não corrige. O resultado, em ambos os casos,
é o mesmo: um time exausto e ineficiente. Encontrar
uma terceira via é um dos grandes desafios: como ser
um líder incisivo, com foco em resultados, sem deixar
de lado questões humanas?
Para responder ao questionamento, Kim Scott,
executiva com passagem tanto pela Apple quanto
pelo Google, criou o conceito que empresta o nome
ao livro que você recebe. A ideia é simples e direta:
para ser um bom líder (ou chefe, conforme a escolha

1
lexical usada no livro), é necessário se importar com
as pessoas no âmbito pessoal ao mesmo tempo que
as confronta diretamente. Se você as confronta sem
mostrar que se preocupa com seu bem-estar e cres-
cimento profissional, corre o risco da agressividade
ofensiva – típico chefe que humilha, um ogro ou
troglodita emocional. Se você se importa com elas,

SEJA UMA
mas não as confronta por medo de indisposição, a sua
empatia corre o risco de ser nociva aos seus colabo-
radores e, assim, os levar ao fracasso.
Depois de ter tido alguns chefes abusivos durante

LIDERANÇA
sua carreira, Kim Scott decidiu que ela seria diferente.
Fundou uma empresa de software chamada Juice
Software, e nesse momento era ela quem estava na
posição de liderança. Um dos seus primeiros desafios

INCISIVA SEM
na nova posição veio com Bob, nome fictício para um
colaborador real, que havia sido contratado recente-
mente e não estava demonstrando boa performance.
Para não ser rude, mimetizando os comportamentos

PERDER A
traumáticos dos seus antigos chefes, Kim optou por
não ser completamente sincera sobre a qualidade
da entrega de Bob, e preferiu dizer que aquele “era
um bom começo”. Sua vontade de não repreender

HUMANIDADE
uma pessoa tão querida por todos – inclusive por ela
mesma – fez com que ela permanecesse em silêncio,
esperando que fosse uma questão de tempo para que o

4 5
 trabalho melhorasse. Acontece que isso não deu a Bob
a real noção sobre a necessidade de mudança e, como
o trabalho não melhorava como deveria, o senti-
mento de carinho que Kim tinha por ele foi se trans-
formando em ressentimento e raiva. O primeiro erro,
evitar as conversas difíceis, levou a um segundo erro:
ela transferiu o que sentia a respeito do trabalho dele
para a pessoa dele, deixou de acreditar que o trabalho
era ruim e passou a acreditar que a pessoa como um
todo era ruim.
Diferentemente do seu chefe anterior, Kim não
humilhou, mas se calou diante da necessidade de ter
que dar feedbacks duros aos seus funcionários. Isso
prejudicou não apenas a relação entre eles, mas os
resultados da sua companhia, que acabou por fechar
as portas pouco tempo depois.
Depois disso, Kim foi trabalhar no Google, e a
realidade mudou drasticamente. A sinceridade do
debate era a regra, e tanto chefes quanto subordinados
expressavam seus pensamentos e feedbacks aberta-
mente. Quando os programadores decidiram refazer
a interface do AdWords (plataforma de anúncios do
Google) a fim de facilitar para os anunciantes a escolha
entre diferentes formatos de anúncio, houve uma
voz divergente durante a escolha das melhores solu-
ções. “Em uma reunião, vi ninguém menos que Sergey
Brin, cofundador do Google, tentando convencer uma
equipe de programadores a experimentar a solução
que ele estava propondo para o problema”. A equipe
rejeitou a ideia de Brin e apresentou uma solução dife-
rente. Então Sergey, “em uma rara explosão de frus-
tração, esmurrou na mesa e disse: ‘Se esta fosse uma
empresa qualquer, vocês todos fariam do meu jeito.
Tudo o que peço é que uma ou duas pessoas tentem a
minha ideia!’. Ele estava claramente exasperado, mas
seu sorriso mostrava que também se orgulhava de ter
um pessoal capaz de questionar sua autoridade”.
O que parece simples na teoria ganha outra pers-
pectiva na prática. Desenvolver uma cultura de
6 7
conflito aberto de ideias e conversas sinceras, em
que as pessoas sentem-se à vontade para opinar
sem ter medo de represálias, exige longo trabalho – e
implica em erros. Um desses erros foi a própria Kim
quem cometeu, em uma história hilária e angus-
tiante envolvendo novamente um dos fundadores do
Google, dessa vez Larry Page. “Depois de alguns meses
trabalhando no Google, discordei da abordagem de
Larry Page a certa política. Em uma crise de frus-
tração, enviei um email a umas 30 pessoas, inclusive
Larry, dizendo: ‘Larry diz que quer organizar todas as
informações do mundo, mas sua política está criando
sites caóticos, que só desorganizam a informação do
mundo’. Não satisfeita, insinuei que ele estava reco-
mendando a política por estar focado em aumentar os
lucros do Google e não em beneficiar os usuários”
Assim, Kim compartilha com o leitor seus erros,
acertos e aprendizados acumulados durante seus seis
anos trabalhando no Google, especialmente através
do contato com sua chefe Sheryl Sandberg. Na época,
Sheryl era vice-presidente do Google e, mais tarde, se
tornou COO do Facebook e referência em liderança
no Vale do Silício. Kim precisou passar por diferentes
situações para poder, finalmente, encontrar um ponto
de equilíbrio entre ser a chefe que humilha e ser a
chefe irresponsavelmente tolerante.
“(A empatia assertiva) Só funciona quando o outro
souber que você está agindo de boa-fé quando
mostra que se importa pessoalmente com ele e o
confronta diretamente.”
A partir deste ponto, a autora passa a desmisti-
ficar o papel do gestor, revelando desde sua filosofia
de gestão ideal até truques e ferramentas para colocar
em prática as ideias apresentadas na obra.
 Q
ual é a função de um chefe? Definir escopo
de trabalho? Acompanhar planos de ação?

2
Resolver conflitos? Estabelecer metas? Para
Kim, a resposta é cultivar relacionamentos – a base
necessária para a construção de resultados.

“Seu progresso depende dos seus

LEVE TUDO relacionamentos, e não do seu poder.”

A qualidade das relações criadas definirá se você,

O QUE
como chefe, será capaz de cumprir três grandes
responsabilidades:
• desenvolver a cultura do feedback (seja ele
positivo ou negativo) para manter a equipe na

VOCÊ É AO
direção certa;
• entender o que motiva sua equipe de modo a
evitar tédio ou exaustão;
• gerar resultados a partir do trabalho colaborativo.

TRABALHO
Embora não existam fórmulas para desenvolver
relacionamentos, a autora afirma que há duas dimen-
sões que, quando combinadas, podem aumentar as
chances de você desenvolver os seus.

8 9
 A primeira delas é expressada por uma conhecida
frase de Fred Koffman, coach de Kim no Google, que
contradiz a lógica fria do meramente profissional:
“leve tudo o que você é ao trabalho”. Para ter um bom
relacionamento, explica a autora, “você tem que levar

3
tudo o que você é ao trabalho e se preocupar com o lado
humano de todo o seu pessoal. Não é só uma questão
profissional; é pessoal, profundamente pessoal.
Chamo essa dimensão de ‘importar-se pessoalmente’”.
Deixar o crachá de lado e mostrar-se como você é
encoraja seus funcionários a fazer o mesmo, aumen-
tando as chances de conexão e identificação.

CULTIVE O
Já a segunda dimensão é chamada de “confrontar
diretamente”. É o momento de falar com as pessoas
sobre o trabalho delas: quando está ou não bom. Dar
feedbacks e tomar decisões difíceis a fim de manter

AUTOCUIDADO
o padrão da equipe é o trabalho de qualquer gestor.
Entretanto, é muito provável que um possível cons-
trangimento apareça a partir de uma negativa, mas
confrontar as pessoas da sua equipe é uma maneira

E INCENTIVE
de demonstrar que você se preocupa com elas.
A empatia assertiva reside na intersecção dessas
duas dimensões: quando o “importar-se pessoal-
mente” e o “confrontar diretamente” atuam em

SEUS COLABO-
conjunto. Essa é a competência a ser desenvol-
vida para que consigamos gerar uma comunicação
adequada, a confiança pretendida e, consequente-
mente, os resultados esperados.

RADORES
No momento em que seus funcionários se tornam
assertivamente empáticos uns com os outros, a
necessidade de trabalhos com mediação é reduzida
significativamente. Dessa forma, as pessoas passam

A FAZER
a curtir não apenas o trabalho em si, mas também uns
aos outros no ambiente em que estão. Levar tudo o
que você é ao trabalho é o passo número um para fazer
com que sua equipe também faça o mesmo – essa é

O MESMO
uma das grandes funções de um chefe.

10 11

“Não pense no equilíbrio entre vida profissional e
N
o que diz respeito à sua capacidade de
executar suas tarefas, Kim comenta que “só
quando eu estava centrada e meus relaciona-
mentos eram fortes que eu conseguia cumprir minhas
funções na chefia e orientar meus subordinados a
atingir os melhores resultados”. Constrói-se, assim,
uma ligação cujo sucesso depende de ambos os lados:
“Você não tem como cumprir suas responsabilidades
sem ter bons relacionamentos, mas os relaciona-
mentos dependem da maneira como você cumpre as
suas responsabilidades”.
O que se leva – ou até o que se deixa de levar –
para o ambiente de trabalho depende da sua saúde
e do seu bem-estar. Tanto na esfera pessoal quanto
profissional, com frequência surgem dificuldades
que precisam ser enfrentadas. Se não olhamos para
os nossos sentimentos e cuidamos deles tanto quanto
cuidamos dos nossos compromissos de trabalho, as
chances de os resultados irem água abaixo é grande –
junto com nossa própria saúde física e mental.
“Você não tem como se importar com os
outros se não se importar consigo mesmo.”
12
Para alcançar esse autocuidado tão importante
para o seu sucesso profissional, Kim traz algumas
alternativas práticas para você colocar adotar na sua
rotina. Dentre elas, a importância de integrar a sua
vida pessoal e profissional. Isso não significa que
você precisa ser um workaholic e checar seu e-mail
24 horas por dia. Ao contrário, isso significa admitir
que a vida profissional e a pessoal afetam uma à outra:
pessoal como algum tipo de jogo de soma zero”, sugere
autora, “no qual tudo o que você coloca no trabalho é
retirado de sua vida pessoal e vice-versa. É melhor
pensar em termos de integração da vida profissional
com a pessoal. Se você precisa de oito horas de sono
para se manter centrado, não estará tirando essas
horas para si em detrimento do seu trabalho ou de
sua equipe”.
Lembre-se de que o tempo que você passa traba-
lhando é uma expressão da sua própria pessoa. Por
isso, procure sempre enriquecer sua vida pessoal.
Assim, as relações positivas que você estabelece com
a sua família, amigos e com você mesmo será refletida
de forma também positiva no seu trabalho.
O processo de construção de rotina é também um
processo de autoconhecimento. “Um dia vi um filme
no qual um policial de Nova York mostrava a um poli-
cial de Moscou os tanques de privação sensorial, as
luzes especiais e os elaborados rituais de meditação
que ele usava para administrar o estresse. ‘E você? O
que faz?’, perguntou o nova-iorquino. O moscovita
respondeu com uma única palavra: ‘Vodca’”. A moral
da história não está em presentear seu time com
vodca, claro, mas em descobrir o que é que faz bem
para você e para o seu time. Para a autora, a quali-
dade do sono e o exercício diário são imprescindíveis.
Para outros, pode ser a possibilidade de buscar o filho
na creche ao meio dia ou garantir um momento para
a leitura.
13
 Insights Grow

4
Durante a nossa Mastertalk sobre o livro com
Paula Bellizia (disponível na plataforma), a ex CEO
da Microsoft Brasil comenta que há 10 anos faz um
grande esforço para bloquear sua agenda antes
das 9 horas da manhã, de modo a acordar tranqui-
lamente, tomar o café com seus filhos e se exercitar

APRENDA
todos os dias. Segundo ela, isso traz um “benefício
enorme e acaba canalizando a sua energia para
uma energia boa”, o que faz com que ela tenha um
“genuíno interesse nas coisas que estão à sua frente”.

Temos a tendência de passar por cima dessas

pequenas coisas nos momentos de maior intensidade
A COMO
NÃO
e dificuldade no trabalho, mas é justamente nessas
horas que a gente descobre a “nossa receita” para
cultivar o autocuidado e para incentivar e possibilitar
que o time faça o mesmo.

PASSAR
Afinal, salienta a autora, se você tratar as pessoas
como máquinas, o máximo que elas farão é o que você
exigir delas. Logo, é importante perceber que, para
estabelecer uma relação de confiança, a liberdade é
essencial. Se você for capaz de criar um relaciona-

FEEDBACKS
mento de confiança para que as pessoas se sintam
livres no ambiente de trabalho, a chance que elas
fiquem tranquilas para fazer o “melhor trabalho das
suas vidas” aumenta muito.

14 15
 L
evar-se integralmente ao trabalho e às relações
com as pessoas do time é essencial para construir
as conexões necessárias ao bom diálogo. Mesmo
assim, quando chega a hora de conversas duras, as
emoções negativas nos tomam de assalto e a dúvida
sobre a melhor forma de conduzir essas conversas
nos leva à insegurança. Quando essas conversas
envolvem a diversidade, tornam-se ainda mais deli-
cadas. “Se já é difícil ser assertivamente empático com
quem se parece conosco”, escreveu Kim, “que dirá com
aqueles que são fisicamente diferentes de nós, falam
uma língua que desconhecemos ou têm outra religião.
[...] É inquestionável como as diferenças de sexo, raça
e cultura dificultam o desenvolvimento de relaciona-
mentos assertivamente empáticos”.
Nessas horas, há algumas armadilhas que comu-
mente acontecem, mas que podemos evitar ao conhe-
cê-las: são a agressividade ofensiva, a insinceridade
manipuladora e a empatia nociva.
A agressividade ofensiva é a sinceridade do
confronto sem o cuidado pessoal: quando você critica
alguém sem se dar o trabalho de mostrar que se
importa. “Lamento dizer que, se você for incapaz de
praticar a empatia assertiva, a agressividade ofen-
siva é a segunda melhor coisa que você pode fazer.
Pelo menos as pessoas vão ter como saber o que você
está pensando e qual é a sua opinião sobre o desem-
penho delas”. Normalmente caímos nessa armadilha
quando nos deixamos levar por emoções negativas e
quando prestamos pouca atenção em como transmitir
a mensagem que precisamos passar.
A insinceridade manipuladora é tanto a falta de
sinceridade quanto de cuidado pessoal. Ela acontece
quando as pessoas estão praticamente ignorando as
outras, preocupando-se menos em fazê-las evoluir
e mais em evitar conflitos. “As pessoas elogiam e
criticam com insinceridade manipuladora quando
querem que todo mundo goste delas ou acham que
podem conquistar algum tipo de vantagem política
16
sendo falsas, ou quando estão simplesmente cansadas
demais para se importar ou continuar discutindo”. À
primeira vista, parece apenas algo feito por pessoas
sem caráter, mas é também situacional – por exemplo,
quando demoramos para demitir algum funcionário e
ele passa a ser progressivamente ignorado. Mesmo o
diretor de design da Apple, Jony Ive, contou que evitou
criticar o trabalho da equipe. “Quando Steve Jobs lhe
perguntou por que ele não tinha esclarecido os erros,
Ive respondeu: ‘Porque me importo com a equipe’. E
Jobs retrucou: ‘Não, Jony, seu problema é que você é
vaidoso. Você quer que as pessoas gostem de você’. Ao
relembrar a história, Jony confessou: ‘Fiquei furioso,
porque sabia que ele tinha razão’”.
A empatia nociva envolve uma preocupação pessoal
genuína, mas o medo de conflito ao mesmo tempo. “A
empatia nociva é responsável por grande parte dos
erros de gestão que tenho testemunhado. A maioria
das pessoas quer evitar criar tensão ou mal-estar no
trabalho. São como o pai bem-intencionado incapaz de
disciplinar os filhos”. Agindo assim, fazem como Kim
fez em relação ao Bob: foi omissa e perdeu uma chance
de evoluir a cultura de empatia assertiva no time.
Além da via negativa – a sugestão de o que não
fazer –, Kim explora também sugestões simples de
primeiros passos para o exercício da empatia asser-
tiva. Quando recebemos um feedback, é comum que
nossa reação seja defensiva ou desajeitada, sem
saber como administrar a nossa própria reação.
Nessas horas, a dica é repetir o feedback recebido
para a pessoa que acabou de passá-lo a você, assim
você processa melhor a informação e dá sinal de que
prestou atenção. “Dê um jeito de controlar seus senti-
mentos em vez de se deixar controlar por eles”, sugere
a autora. É também essencial que você e seu time
compartilhem do entendimento de que feedbacks
servem para o crescimento profissional de cada um
e não devem ser levados para o lado pessoal. Caso
isso não esteja claro, as pessoas podem se ofender ou
17
 ficar ansiosas e inseguras quando, na verdade, deve-
riam abraçar a oportunidade de desenvolvimento
que o feedback representa. Fazer essa separação de
maneira eficiente ajudará você a estabelecer relações
de confiabilidade com o seu time.
“Saiba equilibrar elogios e críticas.
Preocupe-se mais com elogios
e menos com críticas, mas, acima
de tudo, seja sincero.”
Além disso, Kim recomenda que, para ganhar
prática, o melhor é começar ouvindo e pedindo
feedbacks, antes de oferecer os seus; e dando elogios,
antes de passar para as críticas. No livro, a autora
conduzirá você por cada uma dessas e outras suges-
tões. Desde já, porém, para que consigamos percorrer
o caminho da empatia assertiva, é útil que saibamos
evitar aquilo que se parece com ela, mas não é. Exigirá
prática e algum desconforto aprendermos a escapar
dessas três armadilhas, mas:
“Aprender a superar esse desconforto,
a nos relacionar com base no que temos
em comum como seres humanos, pode
fazer grande diferença.”
18
Insights Grow
“Os três gatilhos do feeedback” de Douglas Stone
e Sheila Heen.
Os psicólogos Douglas Stone e Sheila Heen de-
fendem no seu livro Obrigado pelo feedback que
a chave do sucesso nesse processo entre duas
pessoas está muito mais no ouvinte da crítica do
que em quem oferece o feedback. Isso porque, se-
gundo os autores, existem três barreiras ou gatil-
hos que dificultam o recebimento do feedback:
1) o “gatilho da verdade”, que é quando o critica-
do não concorda com o conteúdo da mensagem
e o julga sem cabimento, inútil ou simplesmente
inverídico; 2) o “gatilho de relacionamento”, quan-
do a reação é originada pela relação que existe
entre quem dá e quem recebe e baseado naqui-
lo que acreditamos sobre quem está dando o
feedback; e 3) o “gatilho de identidade”, quando
não é nem o conteúdo e nem sobre quem está dan-
do, mas alguma coisa no feedback faz com que a
nossa a percepção de quem somos fique ameaça-
da ou abalada. Se nós, enquanto receptores de um
feedback, não dominarmos
os nossos gatilhos que nos
afastam da assimilação do
aprendizado, não importará
quanta autoridade ou quan-
to treinamento tenha o emis-
sor – os receptores controlam
o modo como dão sentido ao
que estão ouvindo e se de-
vem ou não mudar.
19
 T.
S. Eliot foi poeta, dramaturgo e crítico lite-
rário, um dos grandes representantes do
modernismo do século XX, condecorado com
o Prêmio Nobel de Literatura em 1948. Antes disso,
porém, Eliot foi escriturário de um banco comercial,

5
onde tinha um chefe que tentava torná-lo gerente da
agência. Apesar das boas intenções do chefe e do bom
desempenho de Eliot, essa não era a sua vontade. Na
opinião de Kim, “o que ele precisava era de uma renda
fixa e de um emprego estável para poder passar o
tempo livre escrevendo”, pois “é muito melhor quando
as pessoas curtem o trabalho e têm um desempenho

AJUDE AS
excelente. Muita gente não vê inspiração alguma na
ideia de subir pela hierarquia corporativa”.
Para Kim, um dos problemas do mundo corporativo
é encarar essas pessoas como piores, ou prejudicá-las

PESSOAS A
por não serem estrelas. A denominação foi adotada
por uma líder da Apple ao dividir seus funcionários
em dois perfis de crescimento e ambição diferentes:
as estrelas e as rochas. As estrelas são ambiciosas e
exigem novos desafios a cada momento, são o perfil

REALIZAR
que normalmente associamos aos principais talentos
da empresa. Já as rochas são os trabalhadores como
T. S. Eliot: satisfeitos com seu trabalho, não desejam
necessariamente mudar de função ou galgar respon-
sabilidades sempre crescentes – mas nem por isso têm

OS SEUS
baixo desempenho ou não são fundamentais para os
resultados do time. “Em algumas situações, as pessoas
podem realmente querer crescer e são capazes de
contribuir mais do que seu cargo atual lhes permite;
em outras, elas só querem um aumento de salário ou

PRÓPRIOS
mais reconhecimento, mas sem mudar de cargo nem
assumir mais responsabilidades. Cabe a você, o chefe,
conhecer seus subordinados diretos a ponto de fazer
essas distinções”. Ou seja, em vez de exigir o mesmo

SONHOS
de todos, é preciso entender o que cada um quer para
si, pois “é só quando você desenvolve um bom conhe-
cimento de seus subordinados diretos, descobrindo
por que gostam do trabalho, o que esperam dele e

20 21
 como se posicionam no presente momento que você
poderá colocar as pessoas certas nas funções certas e
alocar os projetos certos às pessoas certas”. Em vez de
direcionar seus subordinados para as carreiras que
você considera melhor para eles, ajude-os a perseguir
a carreira que eles querem para si.
“Não deixe de ver cada membro de sua equipe
com novos olhos. As pessoas mudam, e seus
relacionamentos devem mudar com elas.”
Da mesma forma que nem todas as pessoas ambi-
cionam carreiras com o mesmo ritmo de crescimento,
nem todos veem propósito ou paixão da mesma forma.
O “problema da paixão”, para Kim, é que “insistir para
que as pessoas tenham paixão pelo trabalho pode
impor uma pressão desnecessária tanto ao chefe como
aos funcionários”. Reconhecendo seu próprio erro,
Kim fala sobre quando estava gerenciando um time
de atendimento ao cliente no Google e, para driblar
o trabalho maçante que faziam, tentou motivá-los,
convencendo-os de que estavam “financiando a cria-
tividade um centavo por vez”. Uma jovem da equipe,
formada em filosofia, estranhou a miopia do discurso
e rebateu: “’Olhe só, o trabalho é meio chato’, disse
ela, ‘É melhor a gente admitir isso de cara. Mas tudo
bem. Plutarco assentava tijolos. Spinoza polia lentes.
O tédio faz parte da vida’”.
As empresas têm missões e discutir o propó-
sito das organizações, e das pessoas nas organi-
zações, é essencial para o alinhamento da visão.
“Naturalmente, é o chefe que contextualiza o trabalho
da equipe, e, se você explicar para as pessoas qual
é o sentido do trabalho para você, pode ajudá-las a
encontrar a própria fonte de inspiração. Contudo, é
importante lembrar que o mundo não gira em torno
do seu umbigo”.
22
Estilo de trabalho, ritmo de crescimento na carreira,
propósito. Antes de supor, impor ou convencer os
subordinados sobre como eles devem encarar cada
uma dessas coisas, pare para ouvir – e então crie
condições de trabalho para ajudar as pessoas a atin-
girem os seus próprios sonhos.
Insights Grow
“O problema da paixão”, por Ben Horowitz
Ben Horowitz, renomado empreendedor e inves-
tidor norte-americano, escritor do livro O lado
difícil das situações difíceis, passou uma men-
sagem pouco usual em seu discurso na Columbia
University, em 2015: “não siga sua paixão”. Para Ben,
é duvidosa a relação de causalidade entre paixão
e sucesso (talvez seja até mais provável o contrário:
que o sucesso leve à paixão). Para ele, mais útil do
que seguir suas paixões, sempre difíceis de identificar
e mutáveis com o tempo, o conselho de ouro reside
em fazer aquilo em que você é bom – algo mais fácil
de identificar do que fazer o que você ama. Em uma
passagem, embora o contexto da fala seja outro, ele
ainda explica um dos porquês de a empatia nociva
ser tão comum. “Pensar por você mesmo soa simples
e trivial, mas na realidade é tão difícil quanto profun-
do, e eis o porquê: como seres humanos, queremos
que gostem de nós. Temos um instinto natural de
querer ser gostado, e o jeito mais fácil de ser gostado
é falar às pessoas o que elas querem ouvir, e o que
eles querem ouvir é aquilo que eles já acreditam ser
a verdade. Portanto, a última coisa que as pessoas
querem escutar é uma ideia original que contradiga
suas crenças”. Não à toa, evitamos o conflito direto,
seja no campo ideológico, seja no campo pessoal. O
link para o discurso completo está em nossa plata-
forma na seção de materiais complementares.
23
 “O maldito Steve Jobs sempre acerta”, explicou Andy
Grove, o lendário CEO da Intel, a Kim Scott, quando
ela pensava em entrar na Apple. Quando ela riu,
pensando que fosse apenas figura de linguagem, Andy

6
continuou “Não. Você não está entendendo. O Steve
sempre acerta. Ele sempre acerta no meio do alvo, com
precisão, como um engenheiro. Não estou brincando
nem exagerando”.
Parte do que fazia Steve Jobs acertar sempre era
sua genialidade. Ele via o que a maioria das pessoas
não conseguia ver e, com base na sua visão, lide-

TRABALHE EM
rava a empresa, definindo as estratégias e apontando
os rumos a seguir. Mas não era exatamente isso
que Andy Grove queria dizer com aquela conversa.
Tempos depois de ter entrado na Apple, um colega

COLABORAÇÃO
contou a ela sobre uma ocasião em que ele havia
argumentado com Steve, porém acabou recuando
mesmo sem ter ficado convencido de que era Steve
quem tinha razão. Depois de um tempo, aconteceram

SEM TER
coisas que deixaram claro que era seu colega, e não
Steve Jobs, quem estava com a razão. “Steve entrou
feito um furacão na sala dele e se pôs a gritar. ‘Mas
a ideia foi sua!”, defendeu-se meu colega. ‘É, mas era

QUE DIZER
seu trabalho me convencer de que eu estava errado’,
replicou Steve, ‘e você não fez o seu trabalho!’”.
Era isso que Andy Grove tinha falado: “O que
quero dizer é que, no fim, ele sempre acerta, não que

ÀS PESSOAS
sempre acerta de cara. Como qualquer ser humano, às
vezes ele se equivoca, mas insiste para que as pessoas
lhe digam quando está errado, e elas nem precisam
ser delicadas no processo. Então, no fim, ele sempre

O QUE FAZER
acerta”. Mesmo um gênio como Steve Jobs precisava
de gente talentosa e assertivamente empática para
confrontar suas ideias.

24 25
 Insights Grow
Não apenas Kim Scott defende essa tese. Walter
Isaacson, biógrafo oficial de Jobs, também a en-
dossa. “O pequeno segredo dos biógrafos é que
nós sabemos que acabamos distorcendo um pou-
co a história. Tentamos fazer com que pareça que
seja esse cara, sentado em uma garagem, que
criou tudo. É isso que eu desejo remediar com esse
meu livro [Os inovadores]: não é apenas um inventor
solitário, mas a colaboração e um trabalho em time
que fazem a inovação”.
A genialidade de Steve Jobs talvez seja difícil de
imitar, mas sua abertura às ideias contrárias pode.
“No entanto, vai ter de forçar a si mesmo e a sua
equipe a sair da zona de conforto e avançar pelo eixo
do ‘confrontar diretamente’”. A autora apresenta um
processo de sete etapas pelo qual a colaboração pode
ser exercitada: a “Roda do Fazer Acontecer”, composta
por: ouvir, esclarecer, debater, decidir, convencer,
executar e aprender (repete).
Percorrer todas as etapas – como exercitar a
escuta e o entendimento, o confronto de ideias até
uma decisão bem embasada em conjunto, convencer
as demais pessoas da equipe, executar e refletir sobre
os aprendizados – gera um gasto de energia enorme.
“Você, chefe, é editor, não autor.”
Entretanto, são essas etapas que garantem uma
solução que transcenda as fronteiras do próprio
cérebro criador, para que a ideia se torne mais
26
fundamentada e engajada por todos que irão imple-
mentá-la. Ignorar essas etapas poderá custar ainda
mais aos líderes que buscarem não incluir a inte-
ligência coletiva do grupo. Como disse Jony Ive, o
designer chefe da Apple, em homenagem póstuma a
Steve Jobs, “Ele tratava o processo criativo com uma
rara e maravilhosa reverência. Sabia que, apesar de
as ideias terem o potencial de acabarem imbuídas de
um enorme poder, elas nascem como pensamentos
frágeis e mal formados, que podem ser perdidos,
contaminados e simplesmente esmagados com
grande facilidade”. Se mesmo Steve Jobs dependia do
processo colaborativo para desenvolver e evoluir as
suas ideias, também nós, para extrair o máximo de
nós mesmos e dos nossos times, precisaremos abraçar
o poder da coletividade. As ferramentas que o livro
traz sobre empatia assertiva serão um valioso guia
nesse processo.
“Se quiser que sua equipe atinja resultados
que você jamais conseguiria sozinho, se
quiser criar uma mente coletiva muito maior
que a soma dos cérebros individuais, você
vai ter que se importar com as pessoas.”
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 Insights Grow
Como a Pixar implementou uma cultura empatica-
mente assertiva
No livro Criatividade S/A, o autor Ed Catmull fala
como a Pixar Studios criou um processo que con-
frontasse diretamente seus diretores de animação
e estimulasse o debate de ideias na criação de
seus filmes. Eles chamaram
esse processo de “banco de
cérebros”. Nele, “cada um dos
participantes se concentra no
filme em questão e não em
uma agenda pessoal oculta.
Eles discutem – algumas vez-
es de forma acalorada –, mas
sempre a respeito do projeto.
(...) O banco de cérebros não
tem autoridade. Isso é crucial: o diretor não preci-
sa seguir nenhuma das sugestões feitas. Depois de
uma reunião, cabe a ele decidir o que fazer. Não
são conversas de cima para baixo, de faça isso ou
aquilo.” Entenda melhor esse processo nos materiais
complementares da plataforma Grow.
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A dissonância cognitiva no processo criativo, por
Charles Watson
Fotografia:
Murillo-Meirelles Escocês radicado no Brasil há mais de quatro déca-
das, Charles Watson é um renomado professor sobre
o processo criativo. Como Ben Horowitz afirmou em
seu discurso, as pessoas não gostam de ouvir ideias
ou opiniões que contradigam suas crenças. Porém,
há determinados tipos de pessoas que buscam o
conflito, tanto com outras pessoas quanto dentro de
seu próprio sistema de pensamento. “Quando se dá
aula sobre assuntos que podem ser, bem, para não
dizer ameaçadores, vamos dizer muito provocati-
vos, você enfrenta um fenômeno que os psicólogos
chamam de dissonância cognitiva”, explica Charles
Watson. “É quando uma informação nova cria um
conflito com as bases preexistentes que sustentam
suas crenças em geral. Esse conflito produz um tre-
mendo desconforto. Pessoas criativas em geral ten-
dem a tolerar, abrir mão de ideias antigas, até com
as quais se identificam. Não quero dizer com isso
que o criador sofre menos. Não. Mas ele está mais
acostumado a estar nesse lugar”. Steve Jobs bus-
cava a dissonância cognitiva ao ponto de deman-
dar que as pessoas o contradissessem. A empatia
assertiva com frequência produz dissonância cog-
nitiva – e, com ela, amplia o potencial de transfor-
mação e inovação do time e da empresa.
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NOTAS FINAIS QUER SABER
Quando entendemos a empatia assertiva como a
competência para o diálogo, percebemos que o livro
MAIS?
de Kim Scott vai muito além das rodadas de feedbacks.
As armadilhas que se põem no caminho da empatia
A obra fala muito sobre a cultura do feedback e como
assertiva não estão apenas nas salas de reunião da
criar um ambiente de confiança e debate de ideias.
nossa rotina profissional, mas também nas rodas
Por isso, se você quer saber mais sobre a essência do
entre amigos e nos grupos de WhatsApp. A agres-
feedback e como fazer a sua empresa internalizar esta
sividade ofensiva e a insinceridade manipuladora
cultura, o livro Obrigado pelo feedback, dos psicólogos
nos desagradam com sua companhia que parece ser
Sheila Heen e Douglas Stone, traz insights podero-
crescente, mas nos presenteiam com a oportunidade
síssimos. A ideia principal é a de que o processo de
de superarmos elas – para o bem da sociedade, das
feedback pode ser melhorado se mudarmos o foco
empresas, dos nossos times e de nós mesmos.
para quem o recebe ao invés de se concentrar em
Esse processo não é fácil, mas é possível. Não é
quem o oferece. Dar um feedback nunca vai ser uma
fácil mudar o próprio comportamento, seja ele de
tarefa fácil, afinal, a forma como você se comunica não
alguém que não é tão empático ou tão assertivo. Mas
mudará o conteúdo da mensagem. Mas se o ouvinte
você já deu o primeiro passo – por sinal, o mais difícil
estiver aberto e receptivo, ele, inclusive, guiará quem
de todos –, que é refletir e ter consciência sobre o
está oferecendo a dar o melhor conselho possível.
tema. Esperamos que, com a ajuda da obra de Kim
Scott, tenhamos contribuído para a sua caminhada –
e que é de todos nós, também, em conjunto.

Por outro lado, um clássico que você levará pouco

tempo para ler e terá uma grande experiência será o
“Quando você se dedicar a livro Os 5 desafios das equipes, de Patrick Lencioni.
Fácil e poderoso, o livro conta a história de uma
fazer essas mudanças, que empresa de tecnologia com uma grande equipe de
estão sob o seu controle, diretores que passou a perder espaço de mercado, e
por isso necessitou de mudanças. Uma nova CEO
a empatia assertiva vai é contratada, e o seu desafio é entender por que a
transformar tanto a sua empresa está perdendo para a concorrência, mesmo
tendo os melhores executivos contratados. Um
vida profissional quanto a grande case para você vivenciar e poder entender a
sua vida pessoal.” importância da cultura e dinâmica de grupo na reso-
lução de problemas.

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Assista agora à Mastertalk com

PAULA BELLIZIA
Nossa convidada para o
debate do mês não poderia ter
mais relação com o livro indi-
cado. Paula nasceu em Angola
e veio para o Brasil com 3 anos
de idade, fugindo da guerra
civil que o país enfrentava.
Enxergando o potencial da
computação naquele tempo,
cursou processamento de dados na Fatec. Depois,

EXERCÍCIOS
se especializou em Marketing na ESPM e fez MBA
na FIA/USP. Sua trajetória de liderança no mundo
corporativo é extensa, com passagens por Whirpool,
Telefônica, Microsoft, Facebook, Apple e, por fim, o seu
retorno à Microsoft como a primeira mulher a ser CEO
no Brasil e depois VP da América Latina. Hoje, Paula é
um dos maiores ícones como liderança feminina que
conhece e pratica a cultura empaticamente assertiva,
com um grande repertório de culturas e experiências
sobre liderança para nos contar.
Como a Paula lida com as suas emoções para Após a leitura, reflita e
aplicar a empatia assertiva? Como ela percebe as dife- responda às seguintes
renças entre diversas culturas de empresa? Como ela
perguntas para aplicar
pensa a composição de times entre rochas e estrelas?
Como ela ela pratica o autocuidado e lida com os dife- no seu dia a dia.
rentes propósitos de cada um? Quais são os seus prin-
cipais aprendizados a partir do livro? Essas e outras
perguntas a equipe da Grow debate com Paula nessa
conversa exclusiva para os assinantes.

Acesse agora a plataforma e confira:

plataforma.growlivros.com.br

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1. Planeje momentos de conexão com colegas ou liderados.
Combine um almoço, uma conversa ou um evento para que vocês
possam conhecer suas histórias de vida. Descreva abaixo como
você se sentiu. Este momento foi útil para a relação de trabalho
entre vocês? Como a pessoa se sentiu após a experiência? Quais
aprendizados você vai levar daqui para a frente?
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2. Qual é o perfil das pessoas que trabalham na sua equipe? Quais
são os seus objetivos e anseios? Em que fases de carreira elas se
encontram? Elas se comportam como rochas ou estrelas? Por quê?
Elenque uma lista de todos os seus subordinados ou colegas e
descreva suas características.
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3. Pense na cultura da sua empresa. Ela promove uma cultura
de promoção? Permanecer no mesmo cargo é considerado algo
negativo? Existem oportunidades de crescimento para os que
querem? Ela atende à necessidade das rochas e das estrelas
sem supervalorizar um perfil em detrimento do outro? Descreva
quais mudanças deveriam ser feitas para adequar sua empresa a
ambos os perfis e que parte você pode ter nessa mudança.
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4. Pense em uma pessoa que trabalha com você que acredita que
não teve um comportamento correto. Você já teve uma conversa
empaticamente assertiva? Como você pode mostrar que se
importa pessoalmente com ela? Fez elogios concretos e especí-
ficos? Fez críticas úteis e diretas, oferecendo ajuda? Descreva a
experiência mais próxima que você teve.
37
5. Qual é a dinâmica atual nas discussões internas de sua equipe?
Qual é o estilo de liderança do chefe do grupo (seu, se você for
o chefe)? As pessoas são criativas e contribuem com os debates
e decisões? As opiniões discutidas são diversas? Como poderia
ser melhor?
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6. Peça um feedback improvisado dos seus subordinados (ou dos
seus colegas). Descreva a experiência: você recebeu elogios ou
críticas? Como você lidou com as críticas? Caso tenha dificuldades
com convidar para o feedback, lembre-se da dica da autora sobre
criar um frase padrão ("Tem alguma coisa que eu poderia fazer ou
deixar de fazer para facilitar seu trabalho comigo"?).
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7. Dê um feedback improvisado para um colega ou liderado. Não
se esqueça de usar a técnica situação/comportamento/impacto.
Avalie seu feedback. Você evitou o erro fundamental de atribuição
(ou seja, não confundiu a situação com a pessoa)? Foi prestativo?
Como o seu feedback foi recebido? Ele foi específico e propositivo?

8. Tenha uma conversa sobre carreira com um liderado (ou com

um colega). Siga os 3 passos de Russ, do capítulo 7: descubra a
história pessoal, os sonhos e construa um plano de 18 meses para
seu liderado ou colega. Descreva os 3 abaixo.

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“Eu gostei das dicas práticas, da questão de focar na
criação e gestão de relacionamentos. Kim Scott fala
coisas que parecem muito simples mas muito valiosas
para você construir um ambiente produtivo e inclusivo:
tudo o que a gente quer de bons líderes.”

— Paula Bellizia
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