PNQS V1

Formulário IGS 2020

INSTRUÇÔES PARA PREENCHIMENTO

MANTER TODOS OS ENUNCIADOS E NUMERAR AS PÁGINAS.
LIMITE DE PÁGINAS COM OS ENUNCIADOS DO FORMULÁRIO: 13 páginas (não conta Glossário e Bibliografia), formato A4. Fonte Arial
ou Times New Roman, tamanho 10. Tabelas Arial 8, Figuras Arial 6. Apenas o conteúdo relatado será avaliado utilizando o “Quadro de
Notas IGS” da publicação “Critérios IGS 2020”, não havendo fatores estéticos.
Salvar arquivo em formato PDF para ser enviado, com o nome “IGS 2020 XXX - YYYYYYYY”, onde “XXX” é o ID da prática e
“YYYYYYYYYY” é o nome do Case. O ID é o número dado pelo site ao preencher a Ficha de Elegibilidade.
No caso de dúvidas de preenchimento, entrar em contato com cnqa@abes-dn.org.br.

RESUMO DO CASE
Ano
Nome simplificado da prática de gestão implantada: implant.
Arquivo Digital Comercial (últ 3 anos)
Procurar utilizar em torno de 60 caracteres, baseado no nome informado na respectiva Ficha de Elegibilidade ou no nome pelo qual a Prática implantada tornou-se
conhecida na organização. Informar o ano de implantação aqui ao lado. 2017
Resumo da prática de gestão e de seus resultados: (Até 20 linhas, baseado no resumo informado na respectiva Ficha de Elegibilidade. A QUALIDADE DO RESUMO É
AVALIADA NAS QUESTÕES B.2 E C.1)
Dia 10/01/2017 vi uma matéria no portal corporativo da Cia em que dizia que em 2016 a Sabesp utilizou nada menos
que 63.955 pacotes de 500fls de papel sulfite A4, levando a um gasto de R$ 1,05 milhão. Com base nisso fizemos
um levantamento interno, e também verificamos que para arquivar esse material gerado, eram necessárias 96 caixas
do tipo arquivo A4, o que ocupava um espaço de 3 armários cheios da unidade Com isso levantamos o que seria
possível de realizar escaneamento e arquivamento em formato digital, das nossas Solicitações de Serviços (SS).
A prática gerou uma redução significativa tanto na redução de compra de Papel A4, na casa dos 61,22% quanto no
espaço necessário para armazenamento do estoque físico em 100%, além é claro dos custos com a compra do
papel, manutenção de espaço para armazenamento adequado, transporte, etc. Pois a prática consiste em cada
solicitação que é gerada pelo nosso sistema comercial é impressa em papel automaticamente pelo sistema e após a
realização da vistoria é escaneada e conferida e o papel encaminhado para a reciclagem.
Também nos preocupamos com o aspecto legal de acordo com a lei 12.682 de 2012 que foi atualizada pela lei
13.874 de 2019. Manter fisicamente apenas documentos obrigatórios pela legislação vigente, e encaminhar para a
reciclagem todo o restante do material descartado, além da eliminação de impressões desnecessárias de processos
que já estão no formato digital, gerando a redução do consumo.
Acabou por alterar também a cultura dos colaboradores que por conta do arquivamento digital, aprenderam a
economizar papel e fazer a checagem do material por meio digital.

INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
Denominação da organização candidata: Trata-se de:
Sabesp – UGR Ipiranga (_) Organização completa ou
( x) Unidade Autônoma (_) Unidade de Apoio
Atividades principais da organização candidata: Qtde de funcionários próprios da org. candidata (porte):
Distribuição de água 163
Coleta de Esgoto Ramo de atividade:
Prestação de Serviço ao Cliente – Comercial e Saneamento Básico
Operacional
Manutenção de Sistemas de Distribuição de Água e
coleta de Esgoto.
Área resp. pela coord. da Prática de Gestão na organização: Endereço principal da organização candidata resp. pela Prática:
UGR Ipiranga Avenida do Estado, 681 – São Paulo – SP
Nome do Autor, para se obter informações adicionais: Email: gseibarauskas@sabesp.com.br
Gabriel Alexandre Lima de Souza Seibarauskas Fone: (11) 2108-0131
Cel: (11) 98659-8217
Dirigente responsável que autoriza a candidatura
Ronaldo Coppa
Razão social responsável pela organização candidata: CNPJ da organização responsável:
Cia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo 43.776.517/0393-96
DECLARAÇÃO AUTENTICAÇÃO
A organização candidata concorda em responder consultas presenciais O dirigente responsável da organização candidata deve autorizar a
ou remotas da Banca Avaliadora para esclarecimento de dúvidas, bem disponibilização do Case para a ABES no canal apropriado, e ao fazê-lo,
como, no caso de o Case ser finalista, concorda em responder responsabiliza-se pela autenticidade das informações fornecidas, bem
consultas de associados da ABES para compartilhar seu conhecimento como autoriza sua análise pelos Avaliadores do IGS e divulgação do Case,
em prol do saneamento ambiental. no caso de ser declarado finalista.

1
 A. A OPORTUNIDADE (peso 15)
A.1 Qual foi a oportunidade (insight, problema, dificuldade, desafio) tratada pela prática de gestão implementada?
Informar de que forma a oportunidade surgiu ou foi identificada.
Destacar eventuais sistemáticas de estímulo à inovação (atividades ou programas de sugestão ou de experimentação ou similares) ou de
análise/avaliação de desempenho, que levaram à identificação da oportunidade e desenvolvimento da ideia. Complementar com informações sobre
o potencial de ganhos avaliado com a adoção de abordagem original ou inusitada ou sobre resultados ou ocorrências adversas ou insatisfatórias
provenientes da análise do desempenho, que foram levantadas no período anterior ao desenvolvimento da ideia e implementação da prática.
Descrever a ligação da oportunidade com os objetivos estratégicos da organização.
Informar como essa oportunidade se manifesta ou pode se manifestar no setor, segundo fontes conhecidas.
Fatores de avaliação
A.1.1 Origem da oportunidade
A.1.2 Relevância da oportunidade para a organização
A.1.3 Relevância da oportunidade para as organizações do setor
A.1.1
Conforme descrito no resumo, no dia 10/01/2017 saiu uma matéria no portal corporativo da empresa, informando que
em 2016 a Sabesp utilizou um total de 63.955 pacotes de 500 folhas de papel sulfite A4, levando a um gasto na Cia de
R$ 1,05 milhão. Com base nessa matéria, levamos o assunto para ser discutida na Reunião Mensal de Análise Crítica
da UGR Ipiranga no momento que abrimos para ideias de novos projetos, chamado de momento da inovação, com
números do levantamento interno que realizamos no ER Ipiranga, foram apresentados os seguintes resultados do
problema em questão: Somente para arquivar as Solicitações de Serviço(SS) foram necessárias em 2016, 96 caixas
de arquivo do tamanho A4, foram pagas 300 horas extras para realização de Força tarefa para organização do arquivo,
foi verificado que também tínhamos um gasto com o transporte e armazenagem, que não conseguimos valorar em
custo efetivo, além disso a matéria apresentava um cálculo ambiental de número de arvores que seriam necessário a
derrubada para produção da celulose necessária para produzir a quantidade utilizada pelo ER Ipiranga era de 39
árvores. Sendo que foram comprados um total de 410 pacotes de 500 folhas de papel sulfite A4 em 2016.

A.1.2
Conforme os dados apresentados no nível da Cia no item A.1.1. Pelo cálculo apresentado na matéria a cada 5.312,5
folhas é necessário a derrubada de 1 árvore para a produção desta quantidade. Sendo assim a Cia somente em
2016 foi responsável pela derrubada de 6.019 árvores. Fora isso ainda poderíamos economizar outros custos como
por exemplo: a redução de impressões que gastaria menos tonner das impressoras, o custo de armazenamento do
arquivo físico, redução de horas extras com objetivo de organizar o arquivo, transporte, etc. Com esses dados em
mãos fizemos um levantamento interno no ER Ipiranga e verificamos que em 2016 foram comprados um total de 410
pacotes de Papel Sulfite A4 resultando em um valor total da aquisição de R$ 6.6679,20. Com base nesses dados
fizemos uma projeção de redução de custos em 50% e do armazenamento de arquivo físico de 40% para o primeiro
ano e uma redução total de 60% no custo de aquisição e redução de 50% para o arquivo físico a partir do segundo
ano e de 70% a partir do terceiro ano.
Se projetarmos esses ganhos ao Nível da Cia veremos que do R$ 1,05 Milhão gastos com a compra de papel sulfite
A4 se fosse com a implementação da prática o custo seria reduzido para R$ 525.000,00 já no primeiro ano.

A.1.3
Conforme consulta simples no Site da ABES, dos congressos da AESabesp, ou até mesmo no Google, podemos ver
que não encontramos nenhuma matéria sobre o assunto, o setor de maneira geral, dá muita importância a redução
de perdas relativas ao consumo de água, ou a eficiência operacional, mas pouca importância dá as suas áreas
administrativas ou comerciais. Sendo assim não há registro de empresa que tenha colocado em prática, medida
relevante ou sequer parecida com a prática aqui descrita, sendo assim ela representa um potencial de ganho para
todas as empresas do setor de Saneamento, uma vez que conforme será demonstrado no item C.1.1 os ganhos
superaram a meta proposta na concepção da prática. E por ser algo inovador, porém simples, é capaz de ser
replicado facilmente em outras empresas, até mesmo fora do setor de Saneamento.
Como empresa que utiliza já externamente temos a empresa Vivo onde realizamos um Benchmark que será descrito
a partir do item B.1.3.

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 B. A IDEIA (peso 50)
B.1. De que forma a prática de gestão foi planejada ou concebida para superar obstáculos identificados?
Informar quais as lideranças e profissionais, internos e/ou externos, foram envolvidos no projeto ou planejamento da prática de gestão e resumir a
função de cada um no projeto.
Apresentar as principais etapas planejadas e os recursos (financeiros, humanos e materiais) orçados e realizados no projeto, até a implementação
final e entrada em regime.
Informar os principais obstáculos a serem superados.
Citar fontes de inspiração, internas e/ou externas, para apoiar o desenvolvimento da ideia (literatura, entidades de classe, academia, consultorias,
empresas do setor ou de fora dele, outras unidades da mesma controladora ou outras) e eventuais oportunidades identificadas ou lições aprendidas
nessas fontes, incluindo sobre resultados possíveis ou alcançados por elas. Se não houve lição aprendida declarar o fato.
Descrever qualquer atividade prévia de capacitação de pessoas, se houver, e sua abrangência.
Informar como a evolução do projeto foi controlada.

Fatores de avaliação
B.1.1 Planejamento e gerenciamento de projeto
B.1.2 Sistemática de trabalho em projeto
B.1.3 Uso de informações de outras fontes de referência
B.1.1
Durante o planejamento do projeto optamos por utilizar o diagrama de Ishikawa para identificar o motivo da alta
quantidade de papel utilizado no ER, com isso através dele identificamos que a causa era a necessidade de
documentação para a realização dos serviços que são regulados por procedimento interno, deliberação da agência
reguladora e por legislação específica. Com isso após uma breve consulta à lei nº 12.682/2012 que rege o
arquivamento digital e que foi regulamentada através da lei nº 13.874/2019 que diz em seu Capítulo II Art 3º Inciso X
“arquivar qualquer documento por meio de microfilme ou por meio digital, conforme técnica e requisitos estabelecidos
em regulamento, hipótese que se equiparará a documento físico para todos os efeitos legais e para comprovação de
qualquer ato de direito público.” Verificamos que não seria necessário ter essa documentação de forma física, e que
poderia ser no formato digital a fim de garantir a guarda pelo prazo legal estabelecido em deliberação da agência
reguladora.
Assim foi definido um gerente de projeto, que teve o prazo de 7 dias para montar o cronograma de implementação,
metodologia, orçamento, lista de etapas e etc. Logo após o prazo o gerente de projetos apresentou a seguinte
proposta: Seria utilizada a metodologia Project Model Canvas para a implementação e acompanhamento do projeto.
Onde levantamos como justificativas: Acúmulo de Papel sem espaço físico para poder arquivar os mesmos, alto
custo de compra do papel A4 gerando ônus e passivo ambiental para a Cia.
No Objetivo Smart é reduzir o consumo de papel em no mínimo 40% no primeiro ano e em 50% do segundo ano em
diante. Redução de caixas de arquivo em 50% no primeiro ano e em 70% a partir do segundo ano.
Os Benefícios identificados foram: Redução de custos com compra de papel sulfite A4, Redução do passivo
ambiental da Cia, Redução de custo com transporte e armazenamento do arquivo físico e melhoria da saúde da força
de trabalho por não ter que manejar caixas de um material bem pesado.
O Produto seria o ER estar utilizando o arquivamento digital de Solicitações de Serviço para todas as solicitações
geradas.
Os Requisitos para isso seriam as SS’s seriam escaneadas pela própria força de trabalho. Deve ser feito um backup
mensal em nossa rede para garantir a integridade dos dados e o arquivamento deve ficar disponível para utilização
de toda a força de trabalho do ER para ter acesso a documentação de forma ágil e rápida.
Stakeholders identificados foram: Força de Trabalho, Fornecedores terceirizados de mão de obra para vistorias,
Autoridade Funcional da Cia e clientes.
As premissas identificadas foram: Os arquivos devem ser salvos em HD Externo. Realização de Backups na Rede
corporativa para garantir integridade dos dados. SS’s salvas no formato .pdf com regra de nomenclatura do arquivo
definida.
Riscos identificados foram: Autoridade funcional barrar o projeto, não ter espaço em rede para realização dos
backup’s, não ser possível a compra do HD Externo, Força de trabalho não aderir à digitalização, Mão de obra
terceira não aderir à digitalização, legislação ser alterada e não ser permitido mais o arquivamento digital.
A Equipe foi definida com os seguintes membros: 1 Gerente de projeto – Funcionário do escritório regional que antes
de ingressar na Cia trabalhava no setor de Tecnologia da Informação, 1 encarregado comercial com conhecimento
avançado em Tecnologia da Informação, 2 funcionários da força de trabalho das células que mais utilizam a
documentação que será digitalizada.
Grupo de Entregas definidos foram: 1 – Compra do HD Externo, 2 – Criação da Pasta Compartilhada na Rede, 3 –
Criar padrão de Nomenclatura dos arquivos, 4 – Criar padrão e temporalidade dos Backup’s, 5 – Treinar a força de
trabalho para digitalização dos processos, 6 – Inicio do teste Piloto de 45 dias com serviço de Troca de Titularidade
do Cadastro das ligações de água, 7 – Reunião de aprendizado do teste piloto, 8 – Implementação do Projeto para

3
todo ER Ipiranga para todas as Ss’s, 9 – Reunião Bimestral de Acompanhamento do Projeto, 10 – Homologação do
Projeto e passar os indicadores para serem acompanhados na Reunião de Análise Crítica do Departamento.
Linha do Tempo: Foram definidas que as entregas seriam feitas ao longo de 90 dias após a compra do HD Externo e
Criação da Pasta de rede compartilhada, e deveria ser implementado em todo Escritório Regional do Ipiranga.
As Restrições identificadas foram: O HD Externo deve ter ao menos 500Gybabytes de armazenamento e a força de
trabalho toda deve estar treinada para realizar a digitalização.
E por fim os Custos identificados foram: R$ 450,00 para compra de um HD Externo conforme orçamento prévio
realizado, além disso foi pensado em um treinamento mas como o Gerente de projetos e o Encarregado que o
auxiliaria detinha o conhecimento técnico necessário, os mesmos dispensaram o treinamento e se dispuseram a dar
o treinamento para a força de trabalho.
Com o Project Model Canvas descrito acima em mãos, o gerente de projetos tomou algumas decisões, como a de ir
comprar o HD Externo em loja especializada à vista a fim de obter um desconto, que foi conseguido pois o HD
Externo foi comprado pelo valor de R$ 379,00 ficando dentro do orçamento definido no projeto.
Então foi feita uma lista de Etapas seguindo a ordem de entregas do CANVAS com os responsáveis definidos da
seguinte maneira:
1 – Compra do HD Externo o responsável foi o gerente de Projeto, 2 – Criação da Pasta Compartilhada na Rede o
responsável foi o encarregado comercial, 3 – Criar padrão de Nomenclatura dos arquivos foram os funcionários que
participavam do projeto, 4 – Criar padrão e temporalidade dos Backup’s, responsáveis foi toda a equipe do projeto, 5
– Treinar a força de trabalho para digitalização dos processos os responsáveis foram o gerente de projeto e o
encarregado comercial, 6 – Inicio do teste Piloto de 45 dias com serviço de Troca de Titularidade do Cadastro das
ligações de água o responsável foi o gerente de projeto com apoio de toda equipe, 7 – Reunião de aprendizado do
teste piloto o responsável foi o gerente de projeto com participação de toda equipe e mais alguns funcionários
convidados, 8 – Implementação do Projeto para todo ER Ipiranga para todas as Ss’s responsável foi o gerente de
projeto, 9 – Reunião Bimestral de Acompanhamento do Projeto responsável gerente de projeto com participação da
equipe de alguns funcionários convidados, 10 – Homologação do Projeto e passar os indicadores para serem
acompanhados na Reunião de Análise Crítica do Departamento responsáveis foram o gerente de projeto e o
encarregado comercial.
Foi definido o cronograma da seguinte forma: 1º dia compra do HD Externo e criação da pasta compartilhada de
rede, 2ºdia configuração das impressoras para digitalização dos processos físicos e testes para verificação de seu
funcionamento, do 3º ao 10º criação e definição do padrão de backup’s e padrão de nomenclatura dos arquivos a
serem digitalizados. 10º ao 15º dia criação do treinamento para a força de trabalho, do 15ºao 20º dia foi aplicado o
treinamento a força de trabalho.
A partir do 21ºdia seria feita a implementação do teste Piloto na Agência Ipiranga pelo período de 45 dias.
No 67º dia seria feita a reunião de aprendizado do teste Piloto e a partir do 68º dia até o 89º foram feita as melhorias
levantadas na reunião do aprendizado.
No 90º dia seria feita a implementação do projeto a todo o ER Ipiranga para ser utilizado em todas as SS’s.
Após o 91º dia seria realizada uma reunião mensal de acompanhamento do projeto.
Após a 3º reunião mensal deveria ser definido pelo gerente de projeto o modelo de acompanhamento a ser
implantando em reunião de Análise Crítica da Cia.

B.1.2
Com todas as informações levantadas e com o modelo de projeto já definido, fizemos a divisão do trabalho de acordo
com os grupos de entregas, as responsabilidades foram divididas conforme já mencionado no item B.1.1 da seguinte
forma: 1 – Compra do HD Externo o responsável foi o gerente de Projeto, 2 – Criação da Pasta Compartilhada na
Rede o responsável foi o encarregado comercial, 3 – Criar padrão de Nomenclatura dos arquivos foram os
funcionários que participavam do projeto, 4 – Criar padrão e temporalidade dos Backup’s, responsáveis foi toda a
equipe do projeto, 5 – Treinar a força de trabalho para digitalização dos processos os responsáveis foram o gerente
de projeto e o encarregado comercial, 6 – Inicio do teste Piloto d;e 45 dias com serviço de Troca de Titularidade do
Cadastro das ligações de água o responsável foi o gerente de projeto com apoio de toda equipe, 7 – Reunião de
aprendizado do teste piloto o responsável foi o gerente de projeto com participação de toda equipe e mais alguns
funcionários convidados, 8 – Implementação do Projeto para todo ER Ipiranga para todas as Ss’s responsável foi o
gerente de projeto, 9 – Reunião Mensal de Acompanhamento pós-implantação do Projeto o responsável é o gerente
de projeto com participação da equipe do projeto e de alguns funcionários convidados, 10 – Homologação do Projeto
e forma de transmitir os indicadores para serem acompanhados na Reunião de Análise Crítica do Departamento
responsáveis foram o gerente de projeto e o encarregado comercial.

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 Após essa etapa foram definidos alguns critérios de comunicação com a equipe de projeto durante a concepção e
implantação da seguinte forma:
1 – Reunião Semanal com a equipe a fim de verificar o andamento das etapas de cada entrega de acordo com os
responsáveis definidos nos grupos de Entrega de cada etapa do projeto.
2 – Criação de um Grupo de Whatsapp para comunicação ágil entre os membros do grupo de projeto afim de
levantar eventuais necessidades, barreiras, dificuldades e etc.
3 – Divulgação do projeto para a força de trabalho em reunião Estruturada do ER Ipiranga.
4 – Reunião Mensal após o início da implantação para acompanhamento dos indicadores do projeto, e eventuais
melhorias e necessidades de melhorias.
5 – Reunião Semestral de Aprendizado após implementação do projeto em todo ER Ipiranga para todas as SS’s.
6 – Foi realizada a divulgação do teste piloto e dos resultados dos primeiros 3 meses do projeto em Jornal Interno da
Cia.

B.1.3
Durante a primeira reunião de análise crítica após o inicio do teste piloto, optamos por realizar um Benchmark que já
é estruturado na Cia, com a empresa Vivo. O Bench foi marcado para o dia 08/02/2017 e estiveram presentes ao
Bench o encarregado comercial que participava do projeto e o gerente de projetos. A empresa Vivo nos apresentou
em suas dependências os números relativos ao seu processo de digitalização.
Informaram que começaram o processo em 2012 logo após sair a lei nº 12.682/2012, onde o objetivo deles era gerar
papel zero nas lojas de atendimento para fechar novos contratos com os clientes.
Eles criaram o indicador de diminuição de papel comprado, quantidade de novos contratos em formato digital e
percentual de redução em relação ao inicio do projeto para alcançar a meta de papel zero.
Durante as lições aprendidas nos relataram que o mais difícil foi treinar e mudar a cultura da força de trabalho que
por costume ainda é muito apegada ao papel físico. Também nos informaram que levaram 4 anos até conseguir a
digitalização de 100% dos processos.
Após a realização do Benchmark fizemos uma reunião do grupo de projeto para aproveitar os aprendizados que
tivemos em relação ao bench, e aproveitamos para já criar os indicadores que iriam compor o projeto ficando assim:
Primeiro indicador que criamos baseado no bench foi a diminuição da quantidade de papel de papel comprado um
importante indicador que motivou até criamos o projeto. Sua forma de ser calculado seria da seguinte forma:100%
menos o número de Pacotes de Papel A4 comprados no ano sendo avaliado vezes 100 representando pela letra A,
dividido por número de pacotes comprados em 2016 vezes 100 representado pela letra N, para assim termos o
resultado R em número percentual depois de realizada a operação. A fórmula do primeiro indicador fica assim
R=100%-(A*100) / (N*100). O Segundo indicador definido com base no benchmark foi a redução de caixas de
arquivo que a meta definida foi de 40% para o primeiro ano e de 50% no segundo ano e 70% a partir do terceiro ano
e que seria calculado com a seguinte fórmula R=100%-(C*100)/(A*100) onde C representa a quantidade de caixas
geradas no ano avaliado e a letra A representa a quantidade de caixas de arquivo geradas em 2016 antes da prática
e R representa o resultado final dado em número percentual.
Também definimos que o treinamento deveria ser feito individualmente com cada funcionário pelo encarregado e pelo
gerente de projeto, para melhor aproveitamento do treinamento e para ajudar na mudança de cultura da força de
trabalho.
O terceiro indicador criado foi com base na matéria do Portal Corporativo Consumo consciente que dizia que a cada
5312,5 folhas economizadas salva uma árvore de ser derrubada para a produção da celulose, ficou definido como
meta uma redução de 40% para o primeiro ano, de 60% a partir do segundo ano.
Que seriam calculadas de acordo com a seguinte fórmula: R =100%-(T*100)/(P*100) onde a letra R representa o
número percentual total de redução de árvores derrubadas, a letra T representa a quantidade de arvores derrubadas
no ano sendo acompanhado que é calculada pela fórmula Nº de pacotes comprados vezes 500 folhas divido pelo
número 5312,5, e a letra P é a quantidade de árvores derrubadas para produzir o papel necessário em 2016 que foi
calculado com a mesma fórmula da letra T.

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 B.2. Como funciona a prática de gestão?
Descrever a sistemática, mencionando os usuários, seus principais padrões gerenciais, características de originalidade e valor adicionado por cada
uma delas, características de proatividade e agilidade, abrangência, integração ao sistema de padrões existente da organização (manuais,
procedimentos, sistemas informatizados ou outros), ferramentas de controle e eventuais indicadores de monitoramento da eficiência ou da eficácia.
Explicar quais características de originalidade representam novidade em prática já existente e quais representam ruptura radicaL na forma de gerir.
Fornecer informações sobre o ineditismo da prática de gestão implantada, na organização candidata, na sua controladora ou no próprio setor - no
país ou mundo.
Incluir padrões relativos a uma ou mais metas almejadas para esses indicadores. Informar eventuais capacitações ou instruções requeridas para
realização da prática pelos usuários.
Informar como os padrões são veiculados para as áreas pertinentes.
Para descrição da prática, consultar, como referência, os padrões de descrição de práticas de gestão, exigidos nos Critérios de Avaliação MEGSA.
O Resumo do Case no início deste documento deve sumarizar com clareza a abordagem inovadora ou exemplar relatada.

Fatores de avaliação
B.2.1 Enfoque sistemático e com padrões gerenciais claros
B.2.2 Enfoque original ou inusitado
B 2.3 Enfoque inédito
B.2.4 Enfoque proativo, estimulando a prevenção
B.2.5 Enfoque ágil, estimulando a resposta rápida
B.2.6 Aplicação é suficientemente abrangente e controlada
B.2.7 Integração ao sistema de padrões da organização
B.2.1
Conforme descrito no resumo da prática, ela consiste em cada solicitação de serviço gerada pelo Sistema Comercial
tanto vistorias externas quanto serviços que são solicitados nas agências presenciais, são realizadas pelos fiscais ou
atendentes e após isso são escaneadas nas impressoras locais do escritório regional com o padrão de nomenclatura
seguindo o nº padrão de ss gerada pelo Sistema Comercial como por exemplo: 913-000001-18 – onde os 3 primeiros
dígitos correspondes ao número do atendimento comercial que acatou o serviço(ATC), os 6 números após o primeiro
hífen são o número da solicitação de serviço acatada, e os 2 dígitos após o 2º hífen, são o ano do acatamento da
solicitação do serviço.
Após isso o arquivo é criado pela impressora diretamente na pasta de rede compartilhada, e é conferido pela pessoa
que realizou o escaneamento, após a conferencia feito pelo próprio funcionário, o papel gerado é encaminhado para
reciclagem através de uma cooperativa que cuida da destinação correta do descarte.
Um backup é realizado na pasta compartilhada que foi criada no HD Externo e após isso o gerente de projeto faz um
Backup no espaço da rede do ER IPIRANGA onde é feito um backup de incremento diário e um backup mensal de
todos os arquivos localizados na rede. Criamos então 4 indicadores para acompanhamento da melhoria dos
números, o acompanhamento da quantidade de pacotes de papel A4 comprados, o segundo é a redução da
quantidade de caixas de arquivo, onde para o primeiro ano foi colocado como meta uma diminuição de 50% de
redução na quantidade comprada e de 30% de redução na quantidade de caixas geradas para arquivamento físico.
No 2º ano a meta é reduzir pelo menos 5% a compra de pacotes e aumentar a redução de 50% a redução de caixas
de arquivo ao ano, até que fosse zerada a necessidade de arquivo físico. O terceiro indicador é a quantidade de SS's
escaneadas por dia a fim de verificar a adesão à prática conforme definido pelo gerente de Projetos durante a etapa
de elaboração do Canvas. E o quarto indicador a fim de verificar o passivo ambiental e reduzir o mesmo foi a
quantidade de árvores que seriam necessária a sua derrubada para produzir o papel necessário utilizado pelo ER.
Esses dados são acompanhados em reuniões mensais de análise crítica do ER Ipiranga e apresentadas seus
resultados durante a reunião de AC (Análise Crítica) da UGR Ipiranga, e também era divulgado os resultados à força
de trabalho nas reuniões estruturadas a fim de divulgar os indicadores mensais do projeto e estimular a sua
participação e ressaltar a importância do mesmo.

B.2.2
Conforme descrito no resumo a prática representa uma ruptura tanto na cultura organizacional da Cia, quanto na
forma de gerir um custo que gera um passivo ambiental enorme, uma vez que segundo a Matéria Consumo
Consciente, a Cia somente em 2016 a Cia necessitou da derrubada de 6019 árvores para gerar a celulose para a
produção do papel sulfite A4 Utilizado. Este número seria reduzido para apenas 606 árvores em toda a Cia se a
prática já tivesse sido implementada naquele ano. Segundo pesquisas realizadas no Site do Trata Brasil, Google ou
outras fontes não temos hoje no setor noticias de alguma Cia que esteja utilizando arquivamento digital em seus
processos comerciais de vistorias ou no atendimento aos clientes. Fora isso o destaque da prática fica por conta de
ser algo com um custo extremamente baixo, porém acessível a todas as Cias que desejarem fazer o mesmo. Vale
ressaltar que como não há noticias de que no setor de outra Cia utilizando tal prática, ficamos com o ineditismo e
pioneirismo de sermos o primeiro a nos adequar à lei 12682/2012.

6
B.2.3
Ainda conforme a pesquisa realizada no Trata Brasil e nos trabalhos técnicos do Congresso da Abes, ou até mesmo
em uma busca simples em site de busca como o Google, não temos noticia no país ou no mundo, de uma Cia de
Saneamento básico se utilizando de arquivamento digital, para atendimento a pedidos de serviços dos clientes ou até
mesmo durante seu atendimento, geralmente o enfoque dado nesses casos é apenas para as tecnologias no setor
de perdas de água ou de manutenção preventiva de esgoto, mas nunca dado um enfoque no atendimento comercial
dos clientes.
E conforme comprovado no Item C.1.1, os ganhos são exponenciais e atingem não somente a força de trabalho, mas
provoca uma mudança de cultura radical até mesmo nos clientes, pois os mesmos podem ir já se adequando a novos
processos, de forma mais ágil pelo meio digital.
Facilitando o envio de documentações, do tramite de resposta aos clientes que desejam uma resposta formal da Cia,
podendo ser enviada também no formato digital da forma que o cliente preferir. Seja e-mail ou Whatsapp.
Conseguimos conforme está relatado no item C.2.1 que uma cliente reconhecesse esse no valor e protocolasse um
elogio através de um canal de comunicação oficial que é o Fale Conosco – protocolo MC 10336 a cliente Ana Paula
Mendes Camargo que dizia “A Sabesp é uma empresa moderna com um atendimento excelente, adorei ver os
atendentes escaneando documentos dando assim agilidade ao atendimento.”

B.2.4
Uma preocupação muito presente desde o inicio do projeto sempre foi com a prevenção da possível perda dos
documentos, de garantir um backup eficaz e que fosse de rápido acesso em caso de perda da documentação, até
mesmo por conta das obrigações legais. Também é presente a preocupação com a qualidade do material que está
digitalizado e sendo assim é realizada mensalmente uma auditoria interna do projeto, onde são conferidos uma
amostragem de todos as SS’s geradas naquele mês para a conferência do Auditor se o processo está todo em
conformidade com os procedimentos internos da Cia, quanto com a legislação de guarda obrigatória.
Assim passamos ao controle do Backup, a prática consiste em salvar as SS’s em um HD Externo e realizar
diariamente um backup na rede interna da Cia, porque assim garantimos que teremos as SS’s no nosso espaço físico
e de rápido acesso, porém em caso de desastre, incêndio, falha no equipamento, qualquer outro motivo que possa
interferir no funcionamento do HD Externo, temos um backup na Pasta de Rede compartilhada do ER, assim sendo
possível a toda a força de trabalho ter acesso ao Backup e poder continuar seu trabalho normalmente.
Outra prevenção adotada no projeto foi a criação do padrão de nomenclatura e uma vez que a pasta é compartilhada
por toda a força de trabalho, o sistema não permite a criação de dois PDF’s com o mesmo número de SS’s, assim
garantindo a exclusividade da informação de cada SS gerada pelo nosso Sistema comercial.

B.2.5
Como o processo de digitalização deixou todas as informações disponíveis a toda a força de trabalho em um tempo
muito mais curto do que o velho processo utilizando o papel A4, pudemos oferecer ao cliente por exemplo, a chance
de entrar com recursos de reclamação indeferida por e-mail, onde o processo seria analisado já no formato digital e
seria encaminhada uma resposta ao cliente através do seu e-mail, outro exemplo é o serviço externo de solicitação
de ligação de água, onde após a implementação do projeto, pelo fato de toda a documentação do cliente e da vistoria
estar digitalizada pudemos proporcionar ao cliente a aprovação de ligação de água e esgoto através do Whatsapp
onde o cliente após as orientações do fiscal, enviava as fotos para o fiscal que atendeu seu imóvel e se tudo
estivesse correto o fiscal aprovava sua ligação e toda a documentação e as fotos do caso ficam arquivadas
digitalmente. Em todos esses casos o estímulo é ao pronto atendimento as solicitações de serviço ao cliente além é
claro da redução de consumo de papel e passivo ambiental causado por isso.
Além disso facilitou o processo de atendimento aos clientes, onde antes o atendente da agência não tinha acesso as
fotos e ao parecer da vistoria do fiscal que foi ao imóvel do cliente, com o arquivamento digital, a SS’s fica lá
disponível também para que o atendente tenha acesso e visualize as informações que precisa para prestar um bom
atendimento aos nossos clientes, além da pronta resposta as suas solicitações, e correção de possíveis falhas no
atendimento do fiscal.

B.2.6
Conforme descrito no item B.2.1 o projeto desde o seu nascimento tinha um objetivo muito claro que reduzir a
necessidade de arquivamento físico em pelo menos 70% e diminuir em 50% a compra de papel sulfite A4, além de
reduzir em pelo menos 50% a demanda por derrubada de árvores para produção do papel utilizado pelo ER Ipiranga,
além disso a prática visa facilitar o atendimento ao cliente, tanto por podermos receber documentação por vias
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digitais, quando pela própria solicitação de serviço que também fica no formato digital e acessível para toda a força
de trabalho do ER.
Além disso gera valor para a Imagem da Cia, uma vez que os clientes percebem que a agilidade em seu
atendimento, além da facilidade que pode ser oferecida como no caso do recurso por e-mail que o cliente poderia
voltar para casa e só depois enviar seu recurso a fim de que fosse verificado sua indignação ou reclamação,
referente a um serviço, a uma alta de consumo, etc.
Fora isso podemos checar pelo Sistema comercial quantas SS’s foram geradas nesse dia, e pelo controle de SS’s
escaneadas por dia, verificar se geradas foram escaneadas todas as SS’s geradas. Onde a meta era que 100% das
SS’s geradas no dia fossem escaneadas.
Podemos verificar também como anda a evolução do indicador de caixas de arquivo físico geradas para
armazenamento das SS’s. Onde a meta para o primeiro ano foi de 40%, para o segundo ano é de uma redução de
50%. E de 70% em relação ao inicio do projeto em 3 anos conforme o benchmark realizado junto a empresa Vivo.
Como são indicadores que são acompanhados em nossa Reunião de Análise Crítica, mensalmente temos isso sendo
checado e validado pelas lideranças a fim de verificar o andamento do projeto.

B.2.7
Como uma forma de facilitar a gestão do projeto e de nos adequarmos ao padrão da organização, foi por isso que
resolvemos utilizar o nº da SS gerada pelo sistema comercial da Cia, como o padrão de nomenclatura dos arquivos,
uma vez que isso facilitaria a busca, auditoria e já estaria adequado ao padrão existente, além disso foi formulado
durante o projeto que ele teria uma reunião mensal antes da Reunião de Análise Crítica da UGR, afim de fazer a
validação dos números e levantar as justificativas para serem apresentadas na reunião de Análise Crítica da UGR,
onde o projeto foi acompanhado de perto pelo gerente de Departamento, com muito interesse e foco na agilidade da
implementação.

B.3. Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão depois de implementada?
Informar a frequência e participantes da avaliação.
Mencionar indicador(es) e outras informações utilizadas para avaliar o desempenho da prática de gestão.
Exemplificar eventuais melhorias, requeridas em função das avaliações iniciais.
Fatores de avaliação
B.3.1 Mecanismo de aprendizado da prática de gestão (avaliação e melhoria) estruturado
B.3.2 Consistência dos indicadores para avaliar o desempenho da prática de gestão
B.3.1
Como durante o primeiro ano a reunião da equipe do projeto foi mensal, fomos fazendo várias pequenas melhorias
durante a implementação, após 1 ano do projeto fizemos a primeira reunião de aprendizado do projeto, e verificamos
que o número de SS’s escaneadas por dia ainda estava muito baixo em torno de 32, utilizamos o diagrama de
Ishikawa para verificar onde poderia estar o problema e identificamos que o problema era que muitas pessoas da
Força de Trabalho ainda tinham muitas dúvidas, ou não sabiam ao certo como realizar a digitalização, ou estavam
apenas resistentes a mudança pelo medo do desconhecimento de informática que possuíam.
Com isso em mãos elaboramos um novo treinamento e com isso verificamos que de 32 as SS’s escaneadas por dia
aumentaram para 108 Ss’s por dia em média, ou seja dentro do número de SS’s que era gerada por dia na época,
que resultou em um maior engajamento da força de trabalho. Já na reunião de aprendizado do 2º Ano, verificamos
que seria possível fazer o escaneamento direto para pasta de rede compartilhada da Cia, e utilizarmos o HD Externo
para fazer um backup local, fora o Backup que é feito da rede diariamente. Com o intuito de agilizar a obtenção dos
documentos em caso de perda das SS’s por algum fator externo que não possa ser controlado. Após a segunda
reunião também verificamos que já fazia 1 ano que a meta de 100% das SS’s geradas por dia fossem escaneadas
estava sendo atendidas com esse dado em mãos pudemos verificar o engajamento e mudança de cultura da força de
trabalho. E com isso fizemos uma disseminação de agradecimento a força de trabalho que estava utilizando o
arquivamento digital, para mostrar o quanto eles foram importantes no processo.

B.3.2
Desde o inicio do projeto temos 4 indicadores que são considerados chave, o indicador de redução de árvores
necessárias para produção do papel utilizado, que não só reduz o passivo ambiental como também serve como
indicador da preocupação com o meio ambiente e com o consumo consciente e responsável por parte da Cia. O
Segundo indicador que é considerado chave é a redução de caixas de arquivo físico que tem como meta serem
reduzidas em pelo menos 70% a partir do terceiro ano. É um indicador que mostra que a redução está ocorrendo de
fato, e que com baixo custo e uma mudança de cultura, podem ser atingidos resultados exponenciais, além de
reduzir custos com transporte, armazenamento, estocagem, horas extras para organização do arquivo, agilidade na

8
localização de processos antigos, pois antes para localizar uma SS’s era necessário que um funcionário parasse
suas atividades, se deslocasse até o local de armazenamento do arquivo, procurasse a pasta específica de acordo
com a numeração, retirasse os papéis de dentro e olhar uma por uma até achar a SS que estava sendo procurada.
Após a implementação do projeto o mesmo funcionário sem precisar sair de sua cadeia e parar suas atividades, pode
pesquisar pelo nº da SS, localizar, realizar a reposta necessária e fechar novamente o arquivo para que outro possa
utiliza-lo se necessário.
O Terceiro indicador chave é quantidade de SS’s escaneadas por dia, uma vez que esse indicador demonstra de
forma rápida se está havendo algum problema, e podemos rapidamente levantar qual a necessidade da equipe, e
agir proativamente e prontamente a fim de resolver o problema identificado pelo indicador.
O Quarto indicador é a quantidade de pacotes de papel A4 comprados pois com ele além de vermos a redução do
passivo ambiental, também podemos ver a redução de custos efetiva.

C. OS RESULTADOS (peso 35)

C.1 Apresentar um ou mais resultados relevantes, medidos antes e depois da implementação da prática.
A demonstração dos resultados de desempenho deve ser compatível com a descrição do ganho potencial ou da situação adversa mencionados
em A.1. Ex.: se os maiores impactos eram o custo elevado por reparo e a baixa produtividade por reparo, deveriam ser demonstradas reduções de
custo por reparo e de tempo por reparo.
Os resultados podem ser expressos quantitativamente por meio de indicador(es) de desempenho com resultados “antes” e “depois” ou por
comparação com grupos de controle relevantes que não utilizam a prática de gestão, demonstrando mudança clara e significativa de patamar. A
mudança significativa de patamar se configura quando o nível de desempenho após a implementação da prática se mantiver em patamar significativo
acima do nível de desempenho do período anterior à prática.
A apresentação dos resultados deve ser compatível com a frequência de monitoramento da prática citada em B.2 ou de avaliação da prática
mencionada em B.3.
O Resumo do Case no início deste documento deve sumarizar com clareza o principal resultado da Prática de Gestão desta questão.
Apresentar referenciais comparativos pertinentes (ver Glossário Critérios de Avaliação MEGSA), do setor ou do mercado, que permitam avaliar a
competitividade do resultado alcançado pela prática. Se o resultado apresentado não decorrer preponderantemente da prática, justificar sua
correlação com ela.
Fatores de avaliação
C.1.1 Evolução de resultados comprova ganho
C.1.2 Nível de desempenho alcançado demonstra competitividade
C.1.1 e C.1.2
Conforme descrito de forma sucinta no resumo os resultados foram muito bons, pois antes do inicio da prática em
2016 tivemos os seguintes resultados dos principais indicadores foram caixas de arquivo físico de Ss’s armazenados
um total de 96 caixas, o indicador de árvores utilizadas para produção do papel consumido são 39 árvores, e a
quantidade de pacotes de 500 folhas utilizado foram um total de 410 pacotes.
Em 2017 criamos o indicador de SS’s escaneadas por dia que encerrou o primeiro ciclo com o número de 32 que
ainda não atingiu a meta de 100% das SS’s geradas por dia, as caixas de arquivo físico foram caiu para 47 que
representa uma redução de 51,04% superando a meta proposta que era de 40% para o primeiro ano, a quantidade
de árvores para produção de papel caiu para 21 que representa uma redução de 44,39% superando a meta proposta
de 40% no primeiro ano e a quantidade de pacotes de 500 folhas comprado caiu para 228 uma redução de 55,60%
também superando a meta proposta de 50% para o primeiro ano do projeto.
Em 2018 o indicador de SS’s escaneadas por dia subiu para 108 SS’s escaneadas por dia um aumento de 337,5% e
atingindo finalmente a meta de 100% das SS’s geradas sendo escaneadas no próprio dia, mostrando que o
treinamento que foi identificado como necessidade após a 1 reunião de aprendizado da prática surtiu o efeito
desejado, o índice de caixas de arquivo físico caiu para apenas 1 representando uma redução de 99,98% superando
também a meta proposta para o segundo ano que era uma redução de 50% em relação ao ano anterior, a quantidade
de árvores também reduziu para 15 uma redução de 61,22% em relação a antes do início do projeto e superando a
meta proposta que era uma redução de 50% em redução ao início do projeto e a quantidade de pacotes de 500
folhas utilizados caiu para 159 redução de 61,22% em relação a 2016 também atingindo a meta de redução para o
segundo ano que era de 60%.
E em 2019 o indicador de SS’s escaneadas atingiu o número de 259 um aumento de 239% em relação ao ano
anterior e mantendo a meta de 100% das SS’s geradas no dia sendo escaneadas, confirmando o engajamento da
força de trabalho e que a mudança de cultura estava realmente ocorrendo conforme o planejado durante a
concepção do projeto, o indicador de caixas de arquivo físico atingiu o objetivo principal ficando com 0 caixas de
arquivo sendo geradas e representado um resultado melhor que a meta proposta que era de 70%, desejada na
concepção do projeto, o indicador de quantidade de árvores para produção de papel caiu para 13 representando uma
redução de 65,85% mantendo a tendência de queda do indicador e ainda acima da meta de 60% proposta em
relação ao início do projeto.
Como não temos noticia de outras Cias do setor fazendo isso nos baseamos em matéria do portal Saneamento
Básico onde diz que a agência reguladora do Alagoas em 2016 tinha atingido a marca de 75% dos processos
digitalizados. Em 3 anos conforme estava no nosso escopo do projeto superamos e atingimos a meta conseguindo a
digitalização de 100% dos processos.
Além disso a própria Vivo conforme o Bechmark que realizamos a empresa nos informou na época foi de 4 anos para
conseguir a total digitalização de seus processos com clientes.
9
Conseguimos realizar o feito em apenas 3 anos ou seja 25% de tempo mais rápido do que a empresa que estamos
nos comparando.
C.2. Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou
reconhecimentos?
Resumir os benefícios para cada parte interessada alcançada.
Fatores de avaliação
C.2.1 Benefícios intangíveis para partes interessadas
C.2.1
A prática deu tão certo que ao inscrevermos ela como pratica de gestão no prêmio Empreendedor Sabesp 2019, um
prêmio interno que estimula práticas inovadoras na Cia, e conseguimos ficar em 2º lugar no prêmio concorrendo
contra outros 669 trabalhos inscritos.
Além disso conforme já foi mencionado item B.2.3, no dia 22/05/2017 fomos agraciados com um elogio através do
canal Fale Conosco Protocolo MC-10336 da cliente Ana Paula Mendes Camargo que dizia “A Sabesp é uma
empresa moderna com um atendimento excelente, adorei poder ver os atendentes escaneando documentos dando
assim agilidade ao atendimento.” Ou seja, temos o reconhecimento tanto da parte interessada dos clientes, quanto
da parte interessa da própria Cia, com o reconhecimento através da premiação.
Além disso como diminuímos o consumo de papel, e temos agora arquivo com papel físico zero, atendemos também
a força de trabalho com o fator saúde não necessitando carregar material pesado e podendo encontrar uma
solicitação rapidamente e a liderança, com a diminuição das horas extras e dos custos, fora a agilidade para
consultar os serviços.

C.3. Quais foram as principais lições aprendidas, favoráveis e desfavoráveis, com a implementação da prática e com o alcance de seus
resultados?
Resumir a importância das lições para outras organizações.
Fatores de avaliação
C.3.1 Lições aprendidas
C.3.1
As principais lições aprendidas foram após a primeira reunião de aprendizado a necessidade de um novo treinamento
para força de trabalho que foi demonstrada pela melhoria do número de SS escaneadas por dia em 2017 que era de
32 e subiu para 108 em 2018 e para 259 em 2019. Outra lição muito importante que foi na segunda reunião de
aprendizado em 2018, em que identificamos um problema com o padrão de pesquisa do Windows, após isso fizemos
uma correção nas impressoras que fazem a digitalização para já dar o padrão de nomenclatura e assim facilitar a
digitalização dos processos, outra lição aprendida importante foi a melhoria que pudemos realizar alterando o local
principal da digitalização para a pasta de rede e realizando o backup no HD externo comprado no início do projeto.
É importante que levem em consideração a importância do treinamento, além disso, explicar com clareza a
importância para a força de trabalho também é um enorme facilitador.
Criar padrões claros de acompanhamento desde o início com uma metodologia clara ajudou muito no projeto a não
termos contratempos com discussões desnecessárias com as partes interessadas.

------------------------------------------------------------------------------------------------ Limite de 13 Páginas aqui --------------------------------------------------------------------------------------------

Glossário (opcional)
Citar, se necessário, glossário para siglas e termos não usuais.
Não há pontuação para este tópico e não entra a contagem para limite de páginas.
SS: Solicitação de Serviço
ATC: Unidade de Atendimento Comercial
UGR – Unidade de Gerenciamento Regional
ER – Escritório Regional
TI – Tecnologia da Informação
HD – Hard Disk (Disco Rígido) – Dispositivo de armazenamento de computadores.

Referencias Bibliográficas (opcional)

Citar, se necessário, as fontes bibliográficas que foram usadas nesse trabalho.
Não há pontuação para este tópico e não entra a contagem para limite de páginas.
https://www.saneamentobasico.com.br/75-dos-documentos-da-arsal-ja-estao-digitalizados/
http://portal-intranet.ti.sabesp.com.br/group/sabesp-
site/home?p_p_id=com_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet&p_p_lifecycle=0&p_p_state=maximized&p_p_mode=view&_com_liferay_portal_search_web_
portlet_SearchPortlet_mvcPath=%2Fview_content.jsp&_com_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet_redirect=http%3A%2F%2Fportal-
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com_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet_redirect%3Dhttp%253A%252F%252Fportal-intranet.ti.sabesp.com.br%252Fgroup%252Fsabesp-
site%252Fhome%253Fp_p_id%253Dcom_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet%2526p_p_lifecycle%253D0%2526p_p_state%253Dnormal%2526p_p_mod
e%253Dview%26_com_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet_mvcPath%3D%252Fsearch.jsp%26_com_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet_k
eywords%3Dempreendedor%2B2019%26_com_liferay_portal_search_web_portlet_SearchPortlet_formDate%3D1602201392351%26_com_liferay_portal_search_web_
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