A e volu çã o da M a n u t e n çã o

2 0 a n os da Abr a m a n - Associa çã o Br a sile ir a de

M a n u t e n çã o
Para comemorar os 20 anos da ABRAMAN, vamos começar falando sobre a evolução da própria
atividade de Manutenção e aí inserir a fundação e trajetória desta importante entidade. O
engenheiro, professor e consultor Lourival Augusto Tavares, autor de importantes livros sobre
Manutenção e que teve também uma importantíssima participação na história da ABRAMAN,
principalmente durante a época do Plano Collor, preparou este primeiro texto, pois estaremos ao
longo de todo o ano de 2005 comemorando os 20 anos da ABRAMAN com a publicação de
matérias com as mais importantes autoridades do setor. Esperamos com isto estar contribuindo
de maneira efetiva para uma maior divulgação das importantes ações da Associação Brasileira
de Manutenção.

A hist ória da Manut enção acom panha o
desenvolv im ent o t écnico- indust rial da hum anidade.
No fim do século XI X, com a m ecanização das
indúst rias, surgiu a necessidade dos prim eiros
reparos. At é 1914, a Manut enção t inha im port ância
secundária e era execut ada pelo m esm o efet iv o de
operação.
Com a im plant ação da produção em série, inst it uída
por Ford, as fábricas passaram a est abelecer
program as m ínim os de produção e, em conseqüência,
sent iram necessidade de criar equipes que pudessem
efet uar reparos em m áquinas operat rizes no m enor
t em po possív el. Assim surgiu um órgão subordinado à
operação, cuj o obj et ivo básico era de execução da
Manut enção, hoj e conhecida com o Corret iva.
Assim , os organogram as da em presa apresent avam o
posicionam ent o da Manut enção com o indicado na
Figura 1.
Est a sit uação se m ant eve at é a década de 30,
quando, em função da Segunda Guerra Mundial e da
necessidade de aum ent o de rapidez de produção, a
alt a adm inist ração indust rial passou a se preocupar,
não só em corrigir falhas, m as ev it ar que elas
ocorressem , e o pessoal t écnico de Manut enção
passou a desenvolv er o processo de Prev enção de
avarias que, j unt am ent e com a correção,
com plet avam o quadro geral de Manut enção,
form ando um a est rut ura t ão im port ant e quant o a de
operação, passando os organogram as a se
apresent arem com o indicado na Figura 2.
Ent ret ant o essa Manut enção era basicam ent e baseada
no t em po, ou sej a, em períodos pré- definidos em
dias, ou em horas de funcionam ent o, ou em sem anas,
ou em quilôm et ros rodados ou em núm ero de
operações, a m áquina era parada para um a “ rev isão
geral” onde eram efet uadas a lim peza, as
subst it uições, os aj ust es e os reparos. Esse t ipo de
at iv idade seguia um conj unt o de t arefas ( inst rução de
Manut enção) norm alm ent e elaboradas a part ir da
experiência dos m ant enedores e/ ou recom endações
dos fabricant es. Est e t ipo de Manut enção ficou
conhecido com o “ prevent ivo periódico” ou “ prev ent ivo
Durant e a segunda m et ade dos anos 80 o com ércio
de soft wares de Manut enção é increm ent ado gerando
a necessidade do desenvolv im ent o de t écnicas de
avaliação e seleção desses soft wares, além da
rev isão est rut ural da organização da Manut enção
para at ender aos apelos da evolução t ecnológica.
Assim surge a “ Análise e Diagnóst ico da Manut enção”
( t am bém conhecida com o “ Radar da Manut enção” ou
“ Audit oria da Manut enção” ) que, inicialm ent e, foi
efet uada de form a subj et iva e, pouco a pouco,
convert ida para processo obj et ivo com
quest ionam ent os e propost as baseadas em
experiência própria e de consult ores especializados.
A Análise e Diagnóst ico consist e em form ar um grupo
de t rabalho da própria em presa que, assessorado ou
não por consult ores ext ernos, avalia a sit uação dos
div ersos aspect os de Gest ão da Manut enção. Est e
grupo de t rabalho, coordenado pelo Gerent e de
Manut enção, deverá ser com post o por
represent ant es das áreas de Ex ecução da
Manut enção e out ras a ela diret a e indiret am ent e
relacionadas ( Operação, Mat erial, Organização e
Mét odos, Recursos Hum anos/ Folha de Pagam ent o,
Capacit ação e Desenvolv im ent o de Pessoal, Com pras,
Processam ent o de Dados, Novos Proj et os,
Arquivo/ Bibliot eca, Cont rat os, Cont role Pat rim onial,
Cont abilidade e Segurança I ndust rial) , alguns dos
quais t erão sua part icipação rest rit a apenas aos
t em as de seus nív eis de ação.
A part ir do final da década de 80, com as ex igências
de aum ent o da qualidade dos produt os e serv iços
pelos consum idores, a Manut enção passou a ser um
elem ent o im port ant e no desem penho dos
equipam ent os em grau de im port ância equivalent e
ao que j á v inha sendo prat icado na operação. Est e
reconhecim ent o foi acat ado pela I SO, quando em
1993 rev isa a norm a série 9000 para incluir a função
Manut enção no processo de cert ificação dando
port ant o o reconhecim ent o ( j á ident ificado pela ONU
em 1975) da est rut ura organizacional de equivalência
dessas duas funções no increm ent o da qualidade,
aum ent o da confiabilidade operacional, redução de
cust os e redução de prazos de fabricação e ent rega,
garant ia da segurança do t rabalho e da preserv ação
do m eio am bient e.
No final de século passado, com as ex igências de
aum ent o da qualidade dos produt os e serv iços pelos
consum idores, a Manut enção passou a ser um
elem ent o im port ant e no desem penho dos
equipam ent os em grau equivalent e ao que j á v inha
sendo prat icado na operação.
Em conseqüência, o PCM ( assim com o a Engenharia
de Manut enção) passaram a desem penhar
im port ant es funções est rat égicas dent ro da área de
produção at rav és do m anej o das inform ações e da
sist em át ico” .
Por volt a de 1950, com o desenvolv im ent o da
indúst ria para at ender aos esforços pós- guerra, a
evolução da av iação com ercial e da indúst ria
elet rônica, os gerent es de Manut enção observ aram
que, em m uit os casos, o t em po gast o para
diagnost icar as falhas era m aior do que o de execução
do reparo ( Tabela 1) , e selecionaram equipes de
especialist as para com por um órgão de
assessoram ent o que se cham ou “ Engenharia de
Manut enção” e recebeu os encargos de planej ar e
cont rolar a Manut enção prevent iva e analisar causas e
efeit os das avarias e os organogram as se
subdiv idiram com o indicado na Figura 3.
Esse t ipo de Manut enção ficou conhecido com o
“ Manut enção produt iva” e ainda era ex ecut ado
baseado no t em po, ou sej a, em períodos pré-
definidos por program a ( cham ado “ program a m est re
de Manut enção” )
Em m eados dos anos 60, com a difusão do TQC ( Tot al
Qualit y Cont rol) , os franceses adequaram os conceit os
de gest ão corporat iva part indo da prem issa de que o
aum ent o da produt iv idade das em presas seria obt ido
at ravés das recom endações de um com it ê, form ado
por represent ant es de t odas as áreas diret a ou
indiret am ent e envolv idas com o processo, que deveria
ser coordenado pelo Gerent e de Manut enção e que,
com apoio de um Sist em a I nform at izado e I nt egrado,
m obilizaria os recursos e t rabalho em equipes de
vários segm ent os e diferent es nív eis de hierarquia
m ot ivados e coordenados segundo um a m esm a
direção, ou sej a, a Manut enção coordenaria os grupos
de t rabalho em div ersos nív eis de superv isão
buscando m aior eficiência e disponibilidade dos
equipam ent os.
Essa propost a, que ficou conhecida com o a “ Escola
Lat ina” era revolucionária para a época, pois
quebrava o paradigm a de que a função Manut enção
era de m enor im port ância no processo produt ivo e
que deveria perm anecer relegada em segundo plano
na est rut ura organizacional das em presas, fat o que
ficou bem caract erizado na “ Máxim a de Arnold Sut t er”
“ Manut enção é ist o...
Quando t udo vai bem ,
ninguém lem bra que ex ist e;
Quando algo vai m al,
dizem que não ex ist e;
Quando é para gast ar,
acha- se que não é preciso que ex ist a;
Porém quando realm ent e não exist e,
t odos concordam que deveriam exist ir.”
O fat o é que, t endo o t em po com o t est em unha, a
hist ória m ost rou que os franceses est avam cert os.
Out ro fat o que deve ser assinalado na Escola Lat ina é
o prognóst ico de que haveria um Sist em a
I nform at izado e “ I nt egrado” que aux iliaria o Com it ê
Corporat ivo na análise da sit uação para apresent ação
de sugest ões de propost as de m elhorias. Conv ém
lem brar que naquela época o que ex ist ia, em t erm os
de processam ent o de dados, eram os com put adores
conhecidos com o “ m ainfram es” que, por serem únicos
na em presa, eram alt am ent e requisit ados pelas áreas
dit as m ais “ nobres” , com o financeira, folha de
pagam ent o, com pras, cont abilidade e que raram ent e
a Manut enção t inha a possibilidade de t er at endidas
suas necessidades no t em po desej ado.
A sugest ão de que haveria um sist em a inform at izado
e int egrado deix ava à m ost ra a possibilidade de que
cada área da em presa ( incluindo Manut enção) t eria
seu próprio sist em a de gest ão e que esses sist em as
se com unicariam ent re si. Mais um a vez, t endo o
t em po com o t est em unha, a hist ória m ost rou que o
prognóst ico se realizaria.
Em fins dos anos 60, surge a propost a das
análise de result ados para aux iliar aos Gerent es
( Produção, Operação e Manut enção) em suas
m issões de t om ada de decisão, sendo ent ão
recom endado que t ant o a Engenharia de Manut enção
quant o o PCM passem a ocupar posição de “ st aff” a
t oda área de produção ( nas em presas de processo ou
serv iço) – Figura 5.
Pode- se not ar que est a est rut ura é sim ilar à
ex ist ent e na década de 30 ( Figura 2) com exceção do
fat o de que as gerências passam a t er suas
at iv idades est rat égicas assessoradas por
especialist as na m ont agem e adm inist ração das
inform ações, na geração de relat órios adequados às
suas necessidades e na pré- análise desses relat órios.
Alem disso, t odas as t écnicas de gest ão est rat égica
das em presas est ão sendo orient adas para a
int egração corporat iva e est es órgãos de
assessoram ent o podem ser os cat alisadores dessa
int egração.
Orient ado por est a v isão, podem os indicar com o
at ribuições desses órgãos:
PCM - Planej am ent o e Cont role de Manut enção:
• Assessorar a gerência em t udo que se refira à
program ação e cont role;
• Assessorar o órgão com pet ent e na seleção e
adm inist ração de cont rat os de serv iços de t erceiros;
• Assessorar o órgão com pet ent e na Manut enção do
pat rim ônio t écnico da gerência;
• Assessorar o órgão com pet ent e na avaliação e
definição das necessidades de t reinam ent o do
pessoal pesquisando cursos m ais adequados;
• Rev isar as program ações e inst ruções de
Manut enção;
• Avaliar pont os de perda de produt iv idade em it indo
sugest ões.
EDM - Engenharia de Manut enção:
• Assessorar o órgão com pet ent e na elaboração de
especificações de com pra de m at eriais e novos
equipam ent os;
• Analisar relat órios em it indo sugest ões;
• Analisar o LCC ( Cust o do Ciclo de Vida dos
Equipam ent os) apresent ando sugest ões;
• Aplicar as t écnicas do ABC ( Cust eio Baseado em
At iv idades) para indicar os processos onde devem ser
reforçados os recursos e aqueles onde deve ser re-
avaliadas suas necessidades;
• Aplicar as t écnicas de TOC ( Teoria das Rest rições)
para det erm inar os pont os do processo onde ex ist em
“ gargalos” e sugerir recom endações para reduzir os
efeit os desses “ gargalos” ( re- engenharia de
m áquinas, m ét odos e processos) ;
• Avaliar e suger ir t écnicas de predit iva.
De acordo com as pesquisas da ABRAMAN, podem os
ident ificar t rês t ipos de Organização de Manut enção:
Cent ralizada, Descent ralizada e Mist a.
Na Manut enção Cent ralizada, ex ist e um único órgão
de Manut enção, com o m esm o nív el dos órgãos
operat ivos que prest a o at endim ent o às necessidades
de int ervenção em t odos os it ens do processo.
Sua configuração é sim ilar àquela apresent ada na
Figura 4 podendo ser aj ust ada a da propost a da
Figura 5.
O índice de referência das em presas brasileiras em
2003 para est e t ipo de organização é de 42,5% ,
not ando- se um aum ent o em relação a 2001 de 16% .
Ent re 1999 e 2001, est e índice havia caído
aproxim adam ent e na m esm a proporção.
Apresent aram t endência de aum ent o os set ores
Açúcar/ Álcool, Alim ent os, Aut om ot ivo, Met alúrgico,
Papel/ Celulose, Pet roquím ico, Plást ico/ Borracha,
I nvest igações Russas onde é definido o conceit o de
“ Ciclo de Manut enção” , com o o int ervalo
com preendido ent re duas “ Rev isões Gerais” que
envolvem t odos os t rabalhos de aj ust es e
subst it uições ex ecut ados durant e a parada do
equipam ent o.
O m érit o das I nvest igações Russas era o
quest ionam ent o da necessidade de ex ist ência do
“ Ciclo de Manut enção” , ou sej a, o porquê de t er que
est ar parando os equipam ent os em int ervalos de
t em pos pré- definidos.
Na propost a deles deveriam ser est abelecidas
periodicam ent e as inspeções sist em át icas para
det erm inar a ev olução das condições operat ivas e os
defeit os e, em função da evolução dessas condições,
seria m arcado o m om ent o da “ Rev isão Geral” . Est a
propost a ficou conhecida com o Manut enção Selet iva e
foi a precursora da Manut enção Predit iva por Análise
de Sint om as e foi o início da cham ada era da
“ Manut enção Baseada em Condições” .
A grande vant agem da propost a dos russos era que
as inspeções periódicas seriam feit as, em sua m aioria,
com o equipam ent o funcionando ut ilizando
inst rum ent os sim ples de m edição e os sent idos
hum anos.
Com o conseqüência da difusão dessas propost as, os
profissionais de Manut enção sent em a necessidade de
se com unicar e surgem , na Europa, as prim eiras
“ Associações de Manut enção” onde os profissionais da
área buscavam int ercalar suas experiências no
sucesso ou fracasso de aplicação das propost as.
Com a difusão dos com put adores, o fort alecim ent o
das Associações Nacionais de Manut enção e a
sofist icação dos inst rum ent os de prot eção e m edição,
a Engenharia de Manut enção passou a desenvolver
crit érios m ais sofist icados de Manut enção Baseada em
Condições, que foram associados a m ét odos de
planej am ent o e cont role de Manut enção
aut om at izados, reduzindo os encargos burocrát icos
dos execut ant es de Manut enção.
Est as at iv idades acarret aram o desm em bram ent o da
Engenharia de Manut enção que passou a t er duas
equipes: a de Est udos de ocorrências crônicas e a de
PCM - Planej am ent o e Cont role de Manut enção, est a
últ im a com a finalidade de desenvolv er, im plem ent ar
e analisar os result ados dos Sist em as Aut om at izados
de Manut enção, conform e ilust rado na Figura 4.
No início dos anos 70 os ingleses levant aram o
quest ionam ent o quant o ao envolv im ent o dos aspect os
de cust os no processo de gest ão da Manut enção, que
ficou conhecido com o Terot ecnologia.
A Terot ecnologia é a alt ernat iv a t écnica capaz de
com binar os m eios financeiros, est udos de
confiabilidade, avaliações t écnico- econôm icas e
m ét odos de gest ão de m odo a obt er ciclos de vida dos
equipam ent os cada vez m enos dispendiosos ( a
Manut enção é o coração de qualquer Sist em a
Terot ecnológico) .
O conceit o de t erot ecnologia é a base da at ual
“ Manut enção Cent rada no Negócio” onde os aspect os
de cust os nort eiam as decisões da área de
Manut enção e sua influência nas decisões est rat égicas
das em presas.
Em 1971 os j aponeses j unt am t odos os conceit os
desenvolv idos ant eriorm ent e e os associam à
necessidade de ocupar o t em po ocioso do profissional
de operação com at iv idades sim ples e bem definidas
de Manut enção disponibilizando o profissional de
Manut enção par a realizar part e das análises e a
engenharia de Manut enção para re- avaliar os proj et os
dos equipam ent os e inst alações. Surge o TPM - “ Tot al
Product iv e Maint enance” ( Manut enção Produt iv a
Tot al) .
No TPM se busca a m elhor t axa de ut ilização dos
Predial, Saneam ent o, Siderúrgico, Têxt il e
Transport e.
As reduções ocorreram nos set ores Cim ent o, Elét rico,
Fert ilizant e, Máquinas e Equipam ent os, Mineração,
Pet róleo e Quím ico. O set or Hospit alar se m ant eve
est ável.
Na Manut enção Descent ralizada, cada área de
processo t em sua equipe própria de Manut enção, que
é responsáv el t ant o pela ex ecução quant o pelo
planej am ent o e cont role.
Com o grande inconvenient e dest e t ipo de est rut ura
est á o risco de que as áreas de Manut enção t enham
m ét odos, crit érios e procedim ent os diferent es e que
dest a form a fique difícil a com paração ent re seus
result ados.
O índice de referência das em presas brasileiras em
2003 para est e t ipo de organização é de 21,3%
not ando- se, nest e caso a est abilidade nas pesquisas
feit as em 1999, 2001 e 2003.
Apresent aram t endência de aum ent o, os set ores
Açúcar/ Álcool, Alim ent os, Aut om ot ivo e Cim ent o
apresent aram aum ent o.
Apresent aram t endência de redução os set ores
Elét rico, Fert ilizant e, Mineração, Papel e Celulose,
Predial, Quím ico, Saneam ent o, Siderúrgico e
Transport e.
Os set ores Hospit alar, Máquinas e Equipam ent os,
Met alúrgico, Pet róleo, Pet roquím ico, Plást ico e
Borracha e Têx t il apresent aram t endência est ável.
A Manut enção Mist a agrupa as vant agens das duas
ant eriores um a vez que oferece a cada área de
processo a aut onom ia para realização das
int erv enções corriqueiras at rav és de um grupo
próprio com a padronização de m ét odos e processos
de cont role oriundos de um único órgão. Além disso,
esse órgão pode aux iliar os órgãos execut ores
at ravés de um a equipe com plem ent ar.
O índice de referência das em presas brasileiras em
2003 para est e t ipo de organização é de 36,2%
not ando- se um a reversão de sua t endência de
aum ent o ( ent re 1999 e 2001 est e índice hav ia subido
de 37,9 para 42,2% ) .
As reduções ocorreram nos set ores de Açúcar/ Álcool
Elét rico, Met alúrgico, Papel/ Celulose, Pet roquím ico,
Predial, Saneam ent o e Têxt il.
Os aum ent os ocorreram nos set ores de Alim ent os,
Cim ent o, Fert ilizant e, Máquinas/ Equipam ent os,
Mineração, Plást ico/ Borracha, Quím ico, Siderúrgico e
Transport e.
Os set ores Aut om ot ivo, Hospit alar e de Pet róleo se
m ant iv eram est áveis.
O papel da ABRAMAN, com o das dem ais associações
e agrem iações de Manut enção em várias part es do
m undo é a difusão das t écnicas inovadoras agora
m ais m arcant es com a globalização, graças ao
desenvolv im ent o dos m eios de com unicação e da
logíst ica.
Os 2 0 An os da ABRAM AN
Fundar um a associação na área de Manut enção
espelhada nas j á ex ist ent es ABM e I BP era o proj et o
pioneiro de alguns profissionais reunidos durant e um
Sem inário de Manut enção, no Rio de Janeiro,
prom ovido pelo I nst it ut o Brasileiro de Pet róleo. Já no
dia 17 de out ubro de 1984, foi criada um a Com issão
Execut iva, at rav és de um a Assem bléia de
Const it uição no Clube de Engenharia, surgindo dest a
a ABRAMAN, que com plet a 2 décadas de serv iços
dedicados à Manut enção. O prim eiro profissional
escolhido para presidir a ent idade foi o engenheiro do
Depart am ent o I ndust rial, na época Depin - Pet robras,
Aldo Jácom o Zucca e os diret ores Albano de Souza
equipam ent os, a avaliação dos cust os t ot ais dos
equipam ent os em função do t em po e da incidência
das int erv enções no cust o de seus ciclos de v ida, a
ext ensão de int ervenções a out ras áreas
( part icularm ent e a operação) e a part icipação de
t odas as áreas na busca de m elhorias de
produt iv idade.
A part ir de 1980, com o desenvolv im ent o dos
m icrocom put adores, a cust os reduzidos e linguagens
sim ples, os órgãos de Manut enção passaram a
desenvolv er e processar seus próprios program as,
elim inando os inconvenient es da dependência de
disponibilidade hum ana e de equipam ent os para o
at endim ent o as suas prioridades de processam ent o
das inform ações pelo com put ador cent ral, além das
dificuldades de com unicação na t ransm issão de suas
necessidades para o analist a de sist em as, nem
sem pre fam iliarizado com a área de Manut enção.
Em algum as em presas est a at iv idade se t ornou t ão
im port ant e que o PCM - Planej am ent o e Cont role de
Manut enção passou a com por um órgão de
assessoram ent o à superv isão geral de produção, um a
vez que influencia t am bém a área de operação.
Com o conseqüência as Associações Nacionais de
Manut enção se difundiram chegando ao Brasil. Em
1984, a part ir de um a decisão unânim e dos
profissionais brasileiros, assum ida durant e um
Sem inário de Manut enção prom ovido pelo I nst it ut o
Brasileiro de Pet róleo que at é ent ão era o propulsor
de event os para a função Manut enção, surgiu a
Associação Brasileira de Manut enção.
A ABRAMAN, port ant o, j á nasceu “ grande” e
“ m adura” , graças não só ao t rabalho pioneiro do I BP
com o do conhecim ent o adquirido pelos profissionais
brasileiros em visit a aos Est ados Unidos e aos países
europeus e asiát icos, onde o conceit o de Manut enção
ganhava t odo o dia novos increm ent os.
Gonçalv es ( Pet robras) , Frederico Vict or Moreira
Bussinger ( Met rô) , Hélcio Marcello do Am aral
( Furnas) e Gil Branco Filho ( Valesul) , sendo que o
t am bém engenheiro I van Cout inho assum iu a
secret aria execut iva da ent idade. O prim eiro
endereço da Abram an foi um a pequeníssim a sala no
cent ro do Rio de Janeiro, de onde, no início de 1985,
saíram o Est at ut o I nt erno da ent idade; o Conselho
Deliberat ivo e a criação de seis regionais: São Paulo,
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Pará e Rio
Grande do Sul e ainda no ano de 1985 foi lançado o
núm ero zero da Manut enção, com a part icipação
at iva da diret ora da rev ist a Manut enção y Qualidade,
Raquel Rodrigues.
Volt ando um olhar na t raj et ória de 20 anos dest a
im port ant e ent idade, consegue- se dest acar grandes
realizações: os congressos brasileiros; os congressos
regionais, os convênios int ernacionais, o PNQC -
Program a Nacional de Qualificação e Cert ificação de
Pessoal na Área de Manut enção; o Docum ent o
Nacional e out ros t ant os e im port ant es feit os. Para
com em orar os 20 anos dest a ent idade, a cada edição
de 2005 est arem os publicando um a grande m at éria
com as principais aut oridades dest e set or.
I m perdível.