Comunicação Integrada em Marketing

Comunicação
Integrada em
MARKETING
Comunicação Integrada em MARKETING

Comunicação
Integrada em
MARKETING
Marcelo Esteves Alves
Márcio Roberto Camarotto
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Comunicação Integrada
em Marketing
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
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do detentor dos direitos autorais.
C172c Camarotto, Márcio Roberto; Alves, Marcelo Esteves / Comunicação Integrada

em Marketing. / Márcio Roberto Camarotto; Marcelo Esteves Alves
— Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2010.
216 p.
ISBN: 978-85-387-1493-4
1. Marketing. 2. Marketing Direto. 3. Estratégia. 4. Merchandising. I. Título.
CDD 658.8
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
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Mestre e Bacharel em Administração pela
Faculdade de Economia, Administração e Con-
tabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-
-USP). Graduado em Engenharia de Produção
pela Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo (POLI-USP). Consultor, pesquisador e pro-
fessor com atuação em programas e projetos
para empresas e organizações nacionais e inter-
nacionais, privadas ou públicas.

Doutorando em Ciências Sociais pela Pontifí-
cia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
Mestre em Administração e especialista em Di-
dática do Ensino Superior pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie. Graduado em Admi-
nistração pela Fundação Armando Álvares Pen-
teado (FAAP). Atua como professor em cursos de
graduação e pós-graduação em diversas institui-
ções, tais como: PUC, Mackenzie, FMU, Anhembi
Morumbi, Universidade Cidade de São Paulo,
IMES e UniSal. Desenvolve e participa de cursos
in company pelo SENAC-SP. Experiência em con-
sultoria em gestão de empresas industriais e va-
rejistas atuando nas seguintes áreas: estratégia,
marketing, competitividade e vendas.

sumário
sumário O marketing e a comunicação integrada
11 | Introdução
12 | O marketing
11
14 | O escopo e o conceito de marketing

15 | A natureza da comunicação de marketing
16 | O relacionamento entre o marketing e a comunicação
20 | Conclusão
Processo e planejamento da 27
Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
27 | Introdução
27 | Processo da Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
31 | Missão e visão
32 | Análise situacional
35 | Objetivos
37 | Orçamento
39 | Conclusão
47
Propaganda e mídias
47 | Introdução
47 | Conceito
48 | Objetivos
51 | Briefing
52 | Termos importantes em mídia
53 | Mídias selecionadas e suas características
56 | Conclusão
mário
63
Promoção de vendas e merchandising
63 | Introdução
64 | Conceito
65 | Objetivos e públicos
69 | Técnicas de promoção e de merchandising
73 | Conclusão

79
Vendas e a comunicação pessoal
79 | Introdução
80 | Relacionamento com o cliente
82 | Competências do vendedor e ética
84 | Comunicação verbal e não verbal
87 | Métodos de vendas
89 | Conclusão
95
Marketing direto
97 | Conceitos
99 | Desenvolvendo uma ação de marketing direto
102 | Marketing industrial
103 | Marketing de relacionamento
104 | Questões éticas e legais
105 | Conclusão
115
Relações públicas, eventos e publicidade
115 | Introdução
116 | Relações públicas
118 | Eventos
120 | Organização de eventos
122 | Publicidade
123 | Modelos Apolíneo e Dionisíaco
124 | Conclusão

sumário
sumário Marketing digital
133 | Introdução
133
134 | Conceito e aplicações do marketing digital

135 | Relacionamento empresa-cliente
136 | O cliente na internet
139 | Formatos de propaganda na internet
140 | Plano e resultados da internet
142 | Conclusão
Gestão financeira da 149

Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
149 | Introdução
150 | Conceitos básicos de finanças
152 | Gestão financeira
153 | Política de preços e comunicação
154 | Investimento na CIM
156 | Retorno sobre Investimentos
157 | Sustentabilidade financeira
158 | Conclusão
165
Estratégias de negócio e a CIM
165 | Introdução
166 | Conceitos e objetivos
168 | Formulação de estratégias de negócio
169 | Estratégias de negócios voltadas para o consumidor
170 | Planejamento estratégico da comunicação integrada de marketing
mário
172 | Ações de comunicação e marketing

174 | Conclusão

183
Redes sociais
184 | O poder das multidões nas redes sociais
186 | A sociedade em rede
189 | Redes sociais no ambiente empresarial
192 | Conclusão
199
Comunicação organizacional
199 | Introdução
200 | Missão, visão, políticas e valores
202 | Dimensões da comunicação organizacional
203 | Objetivos
205 | O que e como comunicar
208 | Conclusão

Apresentação
De maneira geral o conceito de marketing de-
Comunicação Integrada em Marketing

termina que uma organização deve satisfazer as
necessidades e os desejos dos clientes obtendo
lucro como troca. Assim, as empresas precisam di-
recionar seus esforços para satisfazer os anseios de
seus clientes.
O livro Comunicação Integrada em Marketing
aborda várias áreas tendo como base itens como:
marketing e a comunicação integrada, processo e
planejamento, propaganda e mídias, promoção de
vendas e merchandising, vendas e comunicação,
marketing direto, relações públicas, eventos e pu-
blicidades, marketing digital, gestão financeira e
estratégia de negócios.
Com um enfoque prático, a obra apresenta
ainda exercícios ao final de cada capítulo, com o in-
tuito de fixar os conceitos transmitidos, permitindo
que cada profissional transfira os conhecimentos
adquiridos para sua rotina diária de trabalho.
Além dos exercícios, são oferecidos textos com-
plementares, relacionados à temática de cada capí-
tulo, convidando o leitor a refletir sobre os assuntos
estudados e buscar o aprofundamento destes.
Assim, ao término da obra, o leitor estará prepa-
rado para lidar com as diversas etapas envolvidas
no processo de Comunicação Integrada em Marke-
ting, tema atual e concreto para empresas dos mais
variados portes e segmentos.

O marketing e a comunicação
integrada
Introdução
De maneira geral, o conceito de marketing determina que uma organiza-
ção deve satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes obtendo lucro
como troca. Assim, as empresas precisam direcionar seus esforços para satis-
fazer os anseios de seus clientes.
Esse raciocínio indica que se os clientes estão felizes com a troca estabe-
lecida, as vendas e os lucros aumentam.
Embora esse conceito pareça simples, sua implementação por toda a admi-
nistração não o é. As práticas de gerenciamento de inúmeras empresas priori-
zam até os dias atuais outras áreas como finanças, produção e operações.
Isso ocorreu especialmente porque, em ambientes menos competitivos,

costuma-se dedicar maior atenção aos aspectos internos da administração.
A indústria do petróleo e produtores agrícolas estão entre as organizações
com essas características.
Ao longo do século XX as empresas evoluíram suas orientações no que se

refere ao enfoque de sua administração. Na visão de Churchill e Peter (2000),
primeiramente as empresas priorizavam a produção, acreditando que se fa-
bricassem produtos melhores os clientes iriam comprá-los. Segundo esse
raciocínio, os clientes vêm até o produto. Em um segundo momento, as em-
presas se orientaram para as vendas, dedicando esforços em produzir bens e
serviços, ir até os clientes e levá-los a comprar. O terceiro enfoque é a orien-
tação para o marketing, que implica em se descobrir o que os clientes pre-
cisam e desejam, produzir de acordo com as informações obtidas e oferecer
tais produtos aos clientes.
Churchill e Peter (2000, p. 10) acreditam que o quarto enfoque é o valor

oferecido ao cliente. Eles afirmam que o marketing voltado para o valor é
uma orientação para se alcançar objetivos desenvolvendo valor superior
para os clientes. Ele é uma extensão da orientação para marketing.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 11

O marketing e a comunicação integrada
Desde que o conceito de marketing chegou e foi disseminado no Brasil,

houve diversas interpretações incompletas e incorretas quanto ao seu pro-
pósito. Uma confusão muito comum refere-se à crença de que marketing e
propaganda são a mesma coisa.
Uma mudança importante nos últimos anos diz respeito ao aumento da

importância da comunicação para as organizações. A complexidade dos
negócios exige integração e planejamento de tudo que se comunica para
clientes, funcionários e públicos interessados no negócio da empresa (os
chamados stakeholders).
O marketing
Marketing é um termo usado com diversos significados. Nos últimos anos
cada vez mais empresas, entidades e governos perceberam que ações e es-
tratégias de marketing contribuem significativamente com seus objetivos.
Em inglês a palavra market significa mercado. Sugere-se que marketing

indica ação no mercado. Costuma-se traduzir a palavra marketing por mer-
cadologia, ou seja, estudos de mercados.
Na realidade é difícil encontrar uma palavra ou uma expressão que expli-

que o significado exato de marketing. No meio empresarial alguns pensam
em vendas quando se fala de marketing, enquanto outros associam marke-
ting com propaganda e publicidade. Precisa-se compreender que o escopo
de marketing é mais abrangente e convida as empresas a uma mudança na
conduta dos negócios.
Uma reflexão refere-se à seguinte indagação: marketing é um departa-

mento ou uma filosofia empresarial? Para muitas organizações marketing é
apenas um departamento. E esse departamento possui atribuições relacio-
nadas a produtos (administração e desenvolvimento), pesquisas de merca-
do e de satisfação, identificação das necessidades dos clientes, comunicação
(propaganda e promoção), marcas e embalagem. Essas atribuições são ne-
cessárias e contribuem significativamente para as vendas e para o relaciona-
mento com os clientes quando desempenhadas com competência.
Por outro lado, para desempenhar com competência suas responsabilida-

des a área de marketing depende da performance e de decisões tomadas por
12 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

outros setores da organização. Para alguns negócios, se não houver a adoção

dos princípios de marketing disseminados por toda organização tem-se um
papel secundário para essa área tão importante, uma vez que as empresas
enfrentam concorrência crescente. É importante entender que para os clien-
tes seu contato com a empresa não é departamental. Se ao entrar em uma
agência bancária o cliente enfrentar problemas com a segurança ou com o
atendimento, sua insatisfação será evidente e a área de marketing pouco ou
nada poderá fazer para reverter essa percepção dos clientes, uma vez que o
funcionamento de uma agência depende de seus processos, operações, pes-
soas e estrutura.
A American Marketing Association (AMA) apresentou em 2004 a seguinte

definição: “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a de-
terminação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços
para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Outra definição é apresentada por Limeira (2003, p. 2): “Marketing é a

função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera van-
tagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estraté-
gica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e
distribuição”.
Ambas as definições indicam que a satisfação dos clientes é condição

básica para que o marketing atinja seus objetivos. Ao se considerar o ponto
de vista dos consumidores, há uma quantidade grande de fatores que pode-
rão influenciar o grau de satisfação, por exemplo, os atendimentos pré e pós-
-vendas, as facilidades de compra, o ambiente físico ou virtual, eficiência do
produto ou serviço, o prazo e modo de pagamento, as garantias, a assistên-
cia técnica, a pontualidade da entrega, as ofertas, os preços etc. Constata-se
então que muitas outras áreas da empresa além do marketing participam e
alimentam a relação da mesma com seus clientes.
A contínua valorização dos clientes e a necessidade de satisfazê-los fize-

ram o marketing assumir um papel estratégico dentro da organização. Todas
as funções organizacionais possuem metas e colaboram direta ou indireta-
mente com os resultados, mas é fundamental que todas as áreas dentro da
organização entendam e valorizem o cliente, pois o mesmo, em última ins-
tância, é quem paga a conta. Assim, além das funções departamentais de
marketing, torna-se necessário que a filosofia do bom trabalho para a satis-
fação dos clientes permeie todas as áreas da organização.

Para Zenone e Buairide (2003, p. 22),

de acordo com a concepção tradicional, o marketing era uma atividade acessória para as
empresas em relação à produção; seu âmbito limitava-se à área de vendas, distribuição e
publicidade. Na concepção moderna de marketing, seu papel é primordial na gestão de
empresas; seu âmbito de atuação engloba desde a concepção do produto até o serviço
pós-venda.
A prática de marketing exige que se verifique alguns requisitos. São eles:
deve haver indivíduos ou organizações que precisem ou desejem algo;
há alguém capaz de produzir e oferecer esse algo de modo satisfatório;
é preciso existir um processo de troca interessante para ambas as partes.
Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a em-

presa deve sua existência aos seus clientes e/ou consumidores. A origem da
estratégia, considerando-se a visão de marketing, reside nos clientes da em-
presa, e não naquilo que a empresa tem por objetivos. O marketing é, então, a
orientação fundamental, o modo de pensar e administrar qualquer negócio.
O escopo e o conceito de marketing

Muitas pessoas que não trabalham em marketing não compreendem o
seu real significado. Quando se analisa marketing como uma função dos ne-
gócios ou um departamento, tem-se uma visão ainda limitada, pois segundo
essa perspectiva marketing é uma função como produção, recursos huma-
nos ou contabilidade. Embora existam tarefas que podem ser classificadas
de funcionais, é importante observar que seu escopo é maior.
Para Kotler (2006, p. 4), “marketing é um processo social pelo qual indiví-
duos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da
oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com os outros”.
O conceito acima remete a outras reflexões:
O que as pessoas priorizam quando fazem trocas?
Quais são as prioridades e motivações dos clientes no processo de

compra?
Como mudam essas prioridades ao longo do tempo?
Como os clientes comparam as ofertas das empresas?

Como a renda e a classe social dos indivíduos influenciam as motiva-

ções de compra?
Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade perce-

bida pelos clientes em relação a um produto ou serviço?
Quais são os melhores métodos de comunicação com os clientes?
Portanto, as atividades de marketing são mais complexas do que para

muitos parece. Como citado acima, é preciso a colaboração dos diversos de-
partamentos e áreas da empresa para que o objetivo da satisfação do cliente
seja verdadeiramente alcançado. Ademais, a relação dos clientes com as em-
presas por meio do processo de troca é dinâmica e está em constante trans-
formação. Acompanhar essa evolução demanda um sistema de informações
eficaz e constante, e canais de comunicação abertos e contínuos.
Assim, compreender os clientes em seu comportamento de compra, in-

vestigar os atributos positivos e negativos dos concorrentes, e analisar as
tendências e mudanças de preferências alargam o escopo das atividades de
marketing impondo aos profissionais da área novas práticas de atuação e
pesquisas sistemáticas.
A natureza da comunicação de marketing

A comunicação de marketing é um aspecto importante da missão geral
de marketing e um dos principais determinantes de sucesso de uma em-
presa. O componente comunicação diz respeito ao “P” de promoção, sigla
em inglês de promotion. O significado da palavra promoção nesse contexto
refere-se a promover o produto, a marca, a empresa, uma oferta etc. Nos últi-
mos anos profissionais e professores de marketing têm utilizado a expressão
comunicação de marketing ao invés da palavra promoção.
As organizações modernas, com ou sem fins lucrativos, usam várias formas

de comunicação de marketing para promover suas propostas para o mercado
com o propósito de atingir seus objetivos financeiros e não financeiros. Segundo
Shimp (2002, p. 31), “comunicação é o processo pelo qual os pensamentos são
transmitidos e o significado é compartilhado entre organizações e pessoas.”
Ainda segundo o mesmo autor, a comunicação de marketing representa

o conjunto de todos os elementos no mix de marketing de uma marca que
facilitam trocas ao estabelecer significado compartilhado com os clientes
daquela marca.
Por mix de marketing entende-se o composto mercadológico ou os 4Ps,

como ficou popularizado no Brasil. Os 4Ps possuem o seguinte significado:
Produto – representa o bem ou serviço que está sendo comercializa-

do, como um carro, um sapato, um seguro de vida ou uma passagem
aérea. Esse “P” também é composto pela marca, pelo design, pela em-
balagem, pelas cores e apresentação do produto. Todos esses aspectos
comunicam algo aos clientes.
Preço – refere-se a quanto o cliente irá despender para adquirir o

bem ou serviço. O preço também comunica algo na medida em que
os clientes costumam comparar diversas ofertas e normalmente as-
sociam preço com atributos como qualidade e durabilidade. Também
envolve descontos, prazos de pagamento e crédito.
Praça – trata-se da maneira como os produtos e serviços chegam até

os clientes. Em que lojas os produtos são encontrados, como e por
quem são entregues. Engloba ainda assistência técnica e revendas.
Promoção ou comunicação – diz respeito a todas as ferramentas de

comunicação usadas para promover os produtos e serviços, tais como
as propagandas, os vendedores e a internet.
Os profissionais de marketing procuram transmitir significados de suas

marcas e os consumidores interpretam esse significado que pode ou não ser
aquele que foi pretendido pelo comunicador. Um automóvel caminhonete
pode possuir mais de um significado para os clientes potenciais. Alguns podem
simplesmente perceber o carro adequado para transportar objetos na traseira,
enquanto para outros pode sugerir um estilo de vida irreverente e simples.
O relacionamento entre
o marketing e a comunicação
O aumento da concorrência e a intensificação da disputa pelos clientes
em diversos mercados ocasionaram um incremento da comunicação de
marketing. Pode-se afirmar que cresceu a importância do “P” de promo-
ção relativo ao mix de marketing. Nos tempos atuais a sociedade vivencia
uma verdadeira revolução relativa aos meios de informação e comunicação.

Como parte dessa realidade as empresas precisam estabelecer estratégias

coerentes e eficazes de comunicação com os diversos públicos com os quais
se relacionam diariamente.
As organizações descobriram a importância de articular as comunicações

que estabelecem com o ambiente em que estão inseridas. Para a área de
marketing é especialmente importante as comunicações relativas ao merca-
do-alvo da empresa. Por mercado-alvo entende-se o cliente que a organiza-
ção procura atender com a sua oferta ao mercado.
A figura 1 apresenta o fluxo do gerenciamento de marketing e onde a

comunicação participa da estratégia mercadológica.
(OGDEN, 2002, p. 3. Adaptado.)

Missão organizacional
Análise da situação
Mercado-alvo Análise das oportunidades de mercado
Objetivos e metas de marketing
Estratégia de marketing Segmentação e posicio-

namento de mercado
Produto Preço Canais de distribuição Comunicação
Programas de marketing
Respostas do mercado-alvo
Figura 1 – Fluxo de Gerenciamento de Marketing.

Fluxo do gerenciamento de marketing

Segundo o fluxo apresentado anteriormente, o gerenciamento de marke-
ting considera inicialmente a declaração de missão da empresa.
A missão diz respeito à razão da existência da empresa, ou seja, o que ela

é, em que setor está localizada e qual é seu negócio.
Embora uma reflexão rápida indique que respostas para as indagações

acima sejam óbvias, nem sempre são, uma vez que a declaração de missão
remete a uma reflexão dos gestores da organização que extrapolam ideias
simples, como obter lucro e produzir produtos para determinado mercado.
A análise da situação busca trazer informações do histórico da empre-

sa em relação a resultados mercadológicos e financeiros alcançados, cres-
cimento da empresa, inovações realizadas, volumes e evolução das vendas,
entre outras informações. Além dessas informações internas, deve oferecer
dados relativos ao macro ambiente da empresa que inclui o ambiente polí-
tico-legal, os passos da concorrência, a situação econômica e social, mudan-
ças culturais que afetam os negócios, influências tecnológicas, entre outros
fatores. Nessa etapa, especialmente complexa, busca-se o entendimento do
momento competitivo vivido pela empresa quando a análise se estabelece.
No passo seguinte, apresentado na figura 1, são observadas as oportuni-

dades de mercado. Entende-se que após a análise da situação, o consequente
entendimento do mercado em que atua e a verificação de suas potencialida-
des e fraquezas, a organização deverá descobrir oportunidades de mercado
que a levarão aos seus objetivos de crescimento e desenvolvimento. Nesse
passo recomenda-se a utilização de ferramentas qualitativas e quantitativas
que possam ajudar a empresa a identificar os mercados e avaliar a impor-
tância relativa de cada um deles. Técnicas qualitativas, por exemplo, podem
ser utilizadas para avaliar a percepção dos consumidores sobre determina-
do serviço ou produto. De modo geral se pretende identificar quais são os
melhores mercados-alvo para os produtos e serviços que a empresa possui
condições de oferecer.
O mercado-alvo diz respeito ao grupo de clientes que a empresa decide

direcionar seus esforços mercadológicos. Aspectos como a disposição de
comprar e condições financeiras devem ser considerados nessa decisão.
Em seguida são estabelecidos os objetivos e metas de marketing. Sua de-

terminação deve ser coerente com as análises realizadas nos passos anteriores.
Objetivos são mais genéricos e indicam ações menos específicas. As metas, ao

contrário, devem possuir as seguintes características para serem eficazes:
Objetividade e clareza – isso implica ter fácil comunicação e entendi-

mento de todos os envolvidos.
Quantificáveis e temporais – boas metas apresentam referências nu-

méricas e horizonte de tempo para sua conquista.
Atingível – boas metas são audaciosas e ao mesmo tempo atingíveis,

ou seja, representam um desafio motivador, e não algo tão distante
onde seu alcance seja improvável.
Relevantes – uma meta deve ser importante para as pretensões mer-

cadológicas da empresa.
Consistentes – boas metas são consistentes quando não geram con-

flitos e transmitem mensagens contraditórias. Um exemplo refere-se
ao incremento de vendas em mercados saturados com aumento de
preços, uma vez que em mercados que apresentam saturação o au-
mento de vendas leva normalmente a concessão de mais descontos,
promoções etc. Isso é contraditório com o aumento de preços.
Na etapa seguinte, as estratégias de marketing são construídas com o

propósito de atingir os objetivos e metas determinados. Na estratégia ocorre
uma descrição dos mercados-alvo e decisões de atuação para cada um deles.
Nessa etapa do plano torna-se necessário o entendimento da segmentação
de mercado visualizada pela empresa e a escolha dos produtos e serviços
que serão ofertados nesses segmentos. Outra definição estratégica dessa
etapa refere-se ao posicionamento dos produtos e serviços. Tais decisões
envolvem preços praticados, nível de qualidade e atendimento ofertados, e
diferenciais oferecidos em relação à concorrência.
Pode-se dividir as escolhas estratégicas de marketing observando o compos-

to mercadológico tradicional, como mostra a figura 1. Concretamente as escolhas
estratégicas descritas anteriormente dizem respeito aos 4Ps, ou seja, ao produto,
ao preço, à praça ou canais de distribuição e à promoção ou comunicação.
Ressalta-se que cada um dos elementos do composto de marketing en-

volve uma série de estudos, análises e possibilidades estratégicas. Eles estão
também totalmente inter-relacionados e as decisões estratégicas devem con-
siderar sua integração. Um produto que pretende atingir o mercado popu-

lar, por exemplo, deve possuir atributos, marca e embalagem que ofereçam
atratividade ao público-alvo escolhido. Mas isso não é suficiente, uma vez
que o preço deve ser compatível e de acordo com aquilo que o cliente-alvo
está disposto a pagar. É preciso também que o produto seja acessível e facil-
mente encontrado por esse público. Da mesma forma, a comunicação usará
as mídias e ferramentas de vendas, promoção e merchandising que levem as
informações e argumentações necessárias para atração dos clientes-alvo.
A comunicação, objeto deste livro, possui papel fundamental no gerencia-

mento mercadológico e o termo comunicação integrada de marketing busca
justamente considerar as interligações do plano de marketing nas diversas
áreas envolvidas, pois as organizações se comunicam o tempo inteiro, de di-
versas maneiras e com os mais variados públicos. Assim, tratar a comunicação
de modo estratégico tornou-se vital para as organizações do século XXI.
Os programas de marketing são determinados em seguida e nesse mo-

mento tem-se a execução e a implantação das ações. Cronogramas e alo-
cação de recursos humanos e financeiros são atividades dessa etapa. Em
termos de equipe de marketing, nessa etapa são respondidas perguntas
como: quem faz o quê? Por quê? Quando? Em quanto tempo? etc.
Em seguida tem-se as respostas do mercado-alvo. Monitorar o desem-

penho, a efetividade das estratégias adotadas, a aceitação dos clientes, as
reações dos concorrentes e o retorno financeiro alcançado são itens perten-
centes à última etapa do gerenciamento de marketing. Na realidade, como a
própria figura demonstra, as respostas do mercado-alvo são subsídios para
que as organizações reiniciem o processo de planejamento.
Como o ambiente competitivo muda, é natural que o gerenciamento de

marketing e as comunicações mercadológicas também mudem. Ademais,
as empresas evoluem quando aprendem com seus acertos, erros e é nessa
etapa do processo que os resultados são analisados.
Conclusão
A compreensão da relação entre marketing e comunicação integra-
da é fundamental para o estabelecimento de estratégias mercadológicas.
Embora muitos confundam as expressões marketing e comunicação e outros
as tomem como sinônimas é importante ressaltar que há diferenças no seu
escopo e significado.

Pode-se afirmar que a comunicação integrada está contida em marketing,

uma vez que o termo marketing atualmente é considerado uma estratégia
de negócio voltado a satisfazer diversos públicos, especialmente os clientes-
-alvo da organização.
A área de marketing sofreu profundas transformações nas últimas déca-

das e enfrenta desafios crescentes em função das mudanças culturais e tec-
nológicas atuais.
A comunicação integrada tornou-se ainda mais importante em função

das novas mídias e do ambiente informacional que vivemos. Não é exagero
afirmar que todas as ações, apresentações e pessoas de uma empresa comu-
nicam alguma coisa para seus clientes e públicos interessados. Em outras pa-
lavras, as empresas estabelecem comunicações com a sociedade e o merca-
do o tempo inteiro. Assim, é necessária uma atuação integrada pela área de
marketing para que exista consistência nesse conjunto de mensagens, que
crescentemente são interativas. Assim, marketing e comunicação caminham
juntos para que os propósitos organizacionais sejam alcançados.
Ampliando seus conhecimentos
Garantindo a relevância do
marketing nas organizações
Cecília Andreucci* *
Cecília Andreucci é ad-
ministradora de empresas,
Há algumas décadas, a área de marketing reinava absoluta no jogo de mestre em comunicação e
práticas de consumo, pós-
poder das organizações. Em determinados momentos de crise econômica graduada em Marketing
(ESPM) e especialista em
Marketing de Bens de
esta força tendia para a área financeira, por razões óbvias, mas logo se via a Consumo (Kellogg Busi-
ness School). É sócia-dire-
retomada da importância do marketing. Era uma época de ouro onde, num tora da Brainz Marketing.
mercado subexplorado, com pouca oferta de mídia, o lançamento de um

produto, com grande exposição no horário nobre da televisão, garantia, na
maioria das vezes, o sucesso da empreitada e também a mitificação do líder
de marketing que coordenou o empreendimento.
Nos últimos anos, contudo, vimos um movimento de fragmentação das

áreas de marketing, o seu afastamento dos processos decisórios importan-
tes e também é comum ouvirmos comentários sobre a “juniorização” da área.
Fornecedores de serviços de marketing reclamam veladamente da dificulda-

de de receber um briefing adequado, de interagir com seus clientes de forma

satisfatória e de ter uma avaliação justa de seus trabalhos prestados.
Certamente teríamos exemplos de organizações que, por valores e prin-

cípios, mantém no marketing as decisões centrais relacionadas à estratégia e
à experiência da marca, mas não é delas que vamos falar neste texto. Vamos
abordar aquelas empresas que veem no marketing um centro de custo, e não
de investimento, e que olham o profissional de marketing como menos estra-
tégico do que o responsável pela relação com os investidores.
O que gerou o contra movimento da evolução da área, numa época em que

o consumidor tem cada vez mais o poder em suas mãos? O natural seria que,
com o aumento da relevância da voz do consumidor na estratégia da empresa,
o marketing, o seu natural representante interno, acompanhasse esse desenvol-
vimento. Certamente, vários fatores podem ser apontados como responsáveis.
Contudo, acredito que alguns deles sejam mais importantes para esta análise.
O primeiro deles, que tem sido muito debatido, e até por isso não pretendo
me aprofundar muito na questão, tem relação com a complexidade crescen-
te do ambiente de marketing. Nesse aspecto, podemos incluir a explosão de
marcas e produtos, a comoditização das marcas, a baixa lealdade dos consu-
midores, a hipercompetitividade dos mercados, a fragmentação e convergên-
cia das mídias, o baixo controle de conteúdos, especialmente na internet, a
força dos varejistas e as pressões por custos e resultados financeiros. O mundo
desse profissional ficou mais difícil e com isso mais difícil ainda ficou destacar-
-se nessa arena. Diante desse cenário, o “marqueteiro” sofre para comprovar
suas teses e convencer os acionistas e conselheiros de sua real contribuição
para o negócio. Estes, por sua vez, também optam pelo caminho mais seguro,
que tem relação com os resultados de curto prazo, deixando, assim, de inves-
tir, tanto na estrutura de marketing como em suas iniciativas estratégicas, que
muitas vezes só se justificam em médio e longo prazo.
Por outro lado, o profissional de marketing, seja por inabilidade ou por cir-
cunstâncias do meio em que está inserido, peca por não conseguir alinhar
suas estratégias e ações aos objetivos do negócio. Muitas vezes até desco-
nhece, de fato, o rumo da organização, conduzindo sua área como uma ilha
de bem-estar num mar de pragmatismo. Outras vezes, até conduz sua área de
forma pragmática, no sentido literal da palavra, mas voltado aos objetivos que
não são os esperados pelos acionistas. Daí surge uma contradição que mina,
dia a dia: a relevância da área perante os principais decisores.

A relevância da área de marketing está diretamente relacionada à coerência

de suas ações na contribuição para o alcance dos objetivos do negócio e na sua
capacidade de agregar valor. Se a organização não tem um bom pensamento ou
planejamento estratégico, é muito provável que o marketing contribua pouco
nesse caminho, já que “não existe vento favorável para aquele que não sabe
para onde vai”. E nesse caso, o profissional de marketing pode crescer em impor-
tância também se liderar esse processo dentro da organização, compelindo-a à
definição de sua visão, missão e objetivos. Isso permitirá o estabelecimento da
pedra fundamental de um bom trabalho de marketing. O marketing sem uma
abordagem estratégica tende fortemente a não ser um bom marketing.
Atividades de aplicação
1. Explique em que o conceito de marketing difere do conceito de comu-
nicação.
2. A que se atribui o aumento da importância da área de comunicação

de marketing nas últimas décadas?
3. Qual é o papel da comunicação no marketing mix (composto merca-

dológico).
4. Descreva como a comunicação pode ajudar nas estratégias de marke-

ting.
Gabarito
1. O conceito de marketing abrange as atividades de propaganda, vendas
e muitas outras. Pode-se dizer que as comunicações contribuem direta-
mente para o sucesso do marketing como ferramentas a serem utilizadas
para se atingir objetivos mercadológicos. O conceito de marketing en-
globa o estudo e a análise de todo processo de troca realizado pela em-
presa, no qual a construção da oferta recebe atenção especial. Por cons-
trução da oferta entende-se: criação e desenvolvimento de produtos,
marcas e embalagens, o posicionamento de preços, os canais de vendas
e distribuição, e as estratégias de comunicação. Marketing também se
responsabiliza pela captação, manutenção e fidelização de clientes.

2. As mudanças e transformações ocorridas no ambiente empresarial

ocasionaram o aumento da importância da comunicação de marke-
ting. Isso se atribui a diversos fatores, entre eles:
aumento da oferta e, por consequência, da concorrência, levando

as empresas a um relacionamento mais estreito com seus clientes
e mercados;
clientes mais bem informados e mais exigentes, ansiosos por inte-

ração e presteza na qualidade das informações recebidas;
novas tecnologias proporcionando mais opções de comunicações

para os clientes;
aumento do uso da internet proporcionando maior democratiza-

ção da informação.
3. O composto de marketing é constituído de 4 elementos: Produto, Preço,

Canais de distribuição (Praça) e Comunicação (Promoção). Trata-se dos
elementos que determinam as atividades e decisões de marketing. A
comunicação deve considerar os outros elementos para ser mais eficaz,
ou seja, ela deve comunicar o produto e marca considerando as caracte-
rísticas do mesmo, seu público-alvo, os canais de vendas e distribuição,
e a estratégia de preço adotada. É necessária uma integração desses ele-
mentos para que os resultados de marketing sejam melhores.
4. As estratégias de marketing são definidas por meio de etapas que estu-

dam o mercado e procuram as melhores maneiras de se atuar no mesmo.
As estratégias definem mercados-alvo e posicionamentos pertinentes
nos quais as empresas fazem escolhas de atuação. Quando a estratégia
está claramente definida a empresa encontra menos dificuldades de co-
municação, uma vez que há informações e subsídios para determinação
do que se quer comunicar, quando e por que se quer comunicar. Ressal-
ta-se assim, mais uma vez, a importância em se integrar os métodos de
comunicação com o marketing e a estratégia empresarial.

Referências
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. Disponível em: <www.marketingpower.
com.br>.
CHURCHILL, G.; PETER, J. P. Marketing Criando Valor para os Clientes. São Paulo:
Saraiva, 2000.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,

2006.
LIMEIRA, T. E-marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
OGDEN, J. R. Comunicação Integrada de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,

2002.
SHIMP, T. A. Propaganda e Promoção. Porto Alegre: Bookman, 2002.
______. Propaganda e Promoção. Porto Alegre: Bookman, 2004.
ZENONE, L. C.; BUAIRIDE, A. M. Marketing da Comunicação. São Paulo: Futura,

2003.

Processo e planejamento
da Comunicação
Integrada de Marketing (CIM)
Introdução
O gestor, gerente ou administrador, é todo aquele profissional responsá-
vel por recursos da empresa ou organização. É a pessoa que toma decisões
sobre o uso de recursos, independentemente de sua formação profissional
ou escolaridade. Recursos que podem ser materiais (como máquinas e equi-
pamentos), financeiros, humanos, de informação e tecnologia.
O trabalho desse gestor é um processo de administração, ou seja, envolve

o desempenho das funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. No caso, tudo isso aplicado às comunicações de marketing.
Neste capítulo será estudado o processo da comunicação integrada de

marketing, ou seja, serão estudadas as atividades interligadas que o gestor
encarregado da comunicação (integrada) de marketing deve desempenhar.
O planejamento da CIM receberá maior destaque, uma vez que ele servirá
como referência para a estruturação e para o desempenho das demais fun-
ções do gestor da comunicação.
Processo da Comunicação
Integrada de Marketing (CIM)
Esse processo será explicado em diferentes graus de detalhamento, para
favorecer a compreensão por parte do leitor. Inicialmente será mostrada uma
ilustração com as etapas do processo da comunicação (integrada) no con-
texto do marketing para, em seguida, abordar, brevemente, cada uma delas,
de modo que fique mais claro para o leitor qual o encadeamento lógico das
atividades. Continuando, algumas dessas atividades serão aprofundadas em
tópicos subsequentes, enquanto outras merecerão capítulos específicos.

Processo e planejamento da Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
A figura 1 ilustra o processo da CIM, apresentando as atividades necessá-

rias à criação e desenvolvimento dessa comunicação empresarial.
Há uma correspondência bastante próxima entre o que se faz no geren-
ciamento de marketing (nível estratégico) e na comunicação integrada de
marketing (nível tático).
É fácil notar que o fluxograma mostrado agora é um detalhamento das
atividades reunidas no retângulo “CIM” do fluxograma do capítulo anterior.
Ilustra, assim, a sequência de atividades interligadas que compõem o pro-
cesso da CIM, o qual ocorre no nível tático, ou seja, está subordinado ao que
já foi determinado no nível estratégico do gerenciamento do marketing.
Com esse detalhamento, espera-se tornar mais claras as etapas a serem
cumpridas para que a comunicação de marketing atinja seu potencial, com
o uso racional e coordenado das várias ferramentas disponíveis.
(OGDEN, 2002, p. 18. Adaptado.)

Missão/ Visão da CIM
Análise competitiva
Usuários atuais Análise situacional
Dados geográficos
Objetivos gerais da CIM
Orçamento
Desenvolvimento de estratégia de CIM
Tática de CIM
Venda pessoal Propaganda
Marketing Relações públicas

direto Promoção de vendas Marketing digital e publicidade
Plano de CIM (inclui alocação de recursos)
Métodos de avaliação
Figura 1 – Fluxograma da comunicação integrada de marketing.

O primeiro passo é estabelecer missão e visão da CIM, de modo que todos

possam entender e compartilhar da orientação básica sob a qual a comuni-
cação será pensada, desenvolvida e executada, bem como de onde se deseja
chegar.
A análise situacional requer dados sobre o ambiente em que a empre-

sa está inserida, de maneira a estabelecer o contexto no qual as atividades
serão desenvolvidas. Embora muitos outros dados e informações possam ser
úteis e necessários, será fundamental, no mínimo, analisar dados sobre os
atuais usuários do produto, os competidores da empresa e dados geográfi-
cos relevantes.
Com essas três análises feitas já é possível traçar um panorama da con-

dição presente, e a partir dessa compreensão da situação atual podem ser
estabelecidos os objetivos gerais da comunicação.
É necessário racionalidade, cuidado e certa experiência para fixar e des-

crever objetivos de uma maneira clara, realista e priorizada. A comunicação
não pode resolver tudo. É irreal achar que a comunicação vai transformar
um produto ruim em um sucesso de vendas, um campeão de faturamento e
lucros por anos e anos.
O orçamento a ser elaborado é decorrente dos objetivos a serem alcança-

dos. É o orçamento que vai permitir realizar as atividades necessárias ao al-
cance das metas e objetivos fixados pela empresa. O orçamento é uma peça
fundamental de planejamento (e posterior acompanhamento e controle)
que estabelece o nível de comprometimento de recursos necessário para a
execução das atividades que conduzirão ao futuro desejado.
Após a preparação desse orçamento, é o momento para o desenvol-

vimento da estratégia da comunicação integrada, ou seja, das diretrizes
gerais que orientarão as ações a serem implementadas pelo responsável de
marketing, sempre com a intenção de alcançar objetivos e metas estabeleci-
dos pela organização.
Mas essa estratégia geral ainda não é executável diretamente, não se per-
cebe com facilidade o que especificamente deve ser feito na prática. Será
necessário tomar uma série de decisões táticas (táticas de CIM), envolvendo
o uso e a intensidade de uso das ferramentas (também chamadas variáveis
ou elementos) de comunicação de marketing, que são:

propaganda;
promoção de vendas;
venda pessoal;
relações públicas e publicidade;
marketing direto;
marketing digital;
Cada uma delas possui características, vantagens, limitações e custos pró-

prios, fazendo com que normalmente um plano de CIM faça uso de algumas
das ferramentas citadas. Também em decorrência dessas peculiaridades, há,
normalmente, combinações alternativas de emprego dessas variáveis, até
porque a ênfase em uma ou outra ferramenta depende do contexto e dos
objetivos, entre outras coisas.
Empresas diferentes distribuem sua verba de comunicação de modo dis-

tinto. Da mesma forma, diferentes gerentes de comunicação irão optar por
distintos compostos de comunicação, e isso não é errado. É possível alcançar
determinado nível de faturamento com o uso de diversas combinações de
ferramentas de promoção.
Além disso, como as empresas buscam eficiência, uma ferramenta pode

ser trocada, total ou parcialmente, por outra, dependendo dos custos e be-
nefícios relativos, a cada momento. Não há um mix de comunicação que seja
sempre melhor.
Logicamente, o maior sucesso, os melhores resultados, poderá ser atribuí-

do a uma escolha mais acertada do mix de comunicação por parte da empre-
sa ou do gerente, seja por talento ou experiência, seja por pura sorte.
Após terem sido gerados planos específicos relativos a cada uma dessas
variáveis da comunicação de marketing (ou seja, terem sido desenvolvidos
planos de venda pessoal, de marketing direto, e assim por diante), chega o
momento de reunir todas essas informações sob o formato de um documen-
to único, o plano de CIM.
Nesse plano, mais uma vez, observa-se a coerência e a consistência de

tudo que foi feito até o momento, e que está dentro do gerenciamento do
marketing da organização. Esse é o documento que será apresentado à dire-

toria de marketing para aprovação, e deve conter explicitamente os progra-

mas e orçamentos de cada uma das ferramentas da comunicação.
E para completar o processo, devem ser fixados os métodos de avaliação,

ou seja, os indicadores e formas de controle pelas quais se poderá acompa-
nhar a execução do que foi planejado, no sentido de manter-se o processo
sob controle e garantir-se que os objetivos e metas sejam alcançados, para
que missão e visão previamente estabelecidas sejam atingidas.
Assim, ao final de cada campanha – e, de preferência, também durante

todo o período em que o plano de comunicação está em curso –, os resulta-
dos devem ser medidos e comparados com o planejado. O acompanhamen-
to e a avaliação dos resultados são importantes para que ações corretivas
sejam tomadas, caso necessário. Permitem que o gestor aprenda com os
erros e acertos, contribuindo para que já no próximo planejamento as deci-
sões relativas à comunicação sejam mais eficientes e eficazes. E trazem maior
transparência e credibilidade ao processo.
As atividades de avaliação (e seus custos) devem estar formalmente pre-

vistas no plano da CIM.
A seguir, algumas das etapas do processo de CIM serão abordadas mais

uma vez, um pouco mais profundamente, para melhor compreensão.
Missão e visão
São afirmações básicas que orientam os negócios e as decisões da em-
presa. Possuem um caráter estratégico, servindo como diretrizes gerais para
todas as atividades e pessoas.
A missão ou propósito é uma declaração da razão de existir da empresa,

da finalidade básica que a organização possui, do que e de quem ela repre-
senta. Deve ser específica o suficiente para que as pessoas possam compre-
ender o que é mais importante fazer, estabelecendo prioridades em suas ta-
refas. Espera-se que sirva para diferenciar a empresa frente aos concorrentes
e que seja válida por um período longo de tempo.
A visão é uma descrição do que a empresa pretende ser no futuro, do

ponto de vista de um observador externo. É uma condição a ser atingida, fa-
vorável, possível e desafiadora, para inspirar as pessoas e servir como ponto
de referência de onde a empresa quer chegar.

Análise situacional
Ainda que duas organizações que atuam num certo ramo de negócios
tenham a mesma missão e visão, o mais provável é que existam diferenças
substanciais na situação específica de cada uma delas.
A trajetória de negócios, a evolução de cada uma, as estratégias que marcam

a vida dessas empresas levaram-nas a uma condição única, a qual precisa ser
bem compreendida devido às implicações que traz. A situação restringe e
orienta as escolhas presentes e futuras que a organização pode fazer.
Os atuais usuários do produto formam o mercado que a empresa atraiu

até o momento, e com o qual certamente se relaciona. São essas pessoas que
compram ou consomem o produto. São elas que, de fato, percebem bene-
fícios ao adquirir ou utilizar os bens ou serviços que a organização vende. É
fundamental entender exatamente o que e por que essas pessoas usam. Na
verdade, é claro, há vários outros aspectos que devem ser conhecidos: como,
quando, quanto, de que forma e onde compram. Mas, mesmo sem entrar
nesses outros pontos – importantes! – do comportamento do consumidor,
vale a pena concentrar atenção por alguns momentos em o que as pessoas
compram e por quê.
Por exemplo, uma caixa de chocolates é o objeto concreto que as pes-

soas compram. Essa caixa contém algo como 400g de bombons de choco-
late, embalados individualmente. Para algumas pessoas, são simplesmente
chocolates para comer. O conteúdo da caixa vai durar alguns dias, talvez.
Para outros compradores, a caixa é um pequeno presente, uma lembrança,
que vai demonstrar um pouco de carinho para um amigo ou parente. Alguns
clientes adquirem uma caixa dessas para oferecer bombons aos outros (uma
gentileza!) e tentar uma aproximação com essas pessoas.
Então, um mesmo produto é comprado por diferentes indivíduos, por

razões distintas. Um comprou uma porção de chocolates para comer, porque
gosta do sabor deles. Outros adquiriram um presente, a um preço acessível.
Outros, ainda, buscaram uma forma simpática, segura e de baixo custo para
se aproximarem de outras pessoas.
É necessário entender o que os usuários atuais do produto compram e

por quais razões. Provavelmente aí já surgirão informações importantes e
que não eram óbvias. Da mesma forma, vale a pena investigar junto ao mer-
cado já conquistado como, quando, quanto, onde e de que forma os consumi-

dores compram e consomem os produtos da empresa. E o mesmo pode ser

feito em relação aos intermediários (lojistas, atacadistas, revendedores etc.):
quais serão as razões de compra do produto para eles (tais como lucro, sim-
plesmente, variedade, uma “isca” para novos clientes, imposição comercial
do próprio fornecedor)?
Outros públicos podem, também, ser relevantes para um diagnóstico da

situação geral da empresa. Por exemplo, os acionistas (no caso de empresas
de capital aberto), a imprensa, fornecedores. A lista de públicos interessados
(stakeholders) a serem considerados para as atividades da empresa, inclusi-
ve planejamento de CIM, muitas vezes é elaborada durante o planejamento
estratégico da organização. Uma consulta ao plano estratégico pode, por-
tanto, esclarecer melhor quais os possíveis públicos-alvo da comunicação de
marketing.
Em relação aos competidores da empresa, é importante levantar dados

e informações sobre os concorrentes diretos e indiretos, seus pontos fortes
e fracos, objetivos e estratégias em curso e para o futuro, padrão segundo
o qual costumam reagir a manobras da concorrência (por exemplo, se uma
empresa abaixa os preços, o que fazem os competidores nesse mercado? Es-
peram os preços retornarem ao antigo patamar? Acompanham as reduções,
ficando no mesmo patamar de valores? Respondem com um corte ainda mais
profundo nos preços, abrindo a possibilidade de “uma guerra de preços”?).
Cabe lembrar que ao analisar os competidores é interessante dar maior

atenção à concorrência direta, mas não deve esquecer-se de monitorar as
empresas que competem indiretamente. Um fabricante de refrigerantes pre-
cisa acompanhar muito de perto o que fazem os demais produtores dessas
mercadorias. Observar o composto de marketing, tentar identificar estraté-
gias e antever movimentos competitivos, já que esses são produtos muito
semelhantes, vendidos para o mesmo público-alvo a preço e condições simi-
lares. Também deve monitorar outros concorrentes, tais como os fabricantes
de sucos embalados, água mineral engarrafada etc. Afinal, uma pessoa pode
satisfazer sua necessidade de beber líquido (ou refrescar-se, por exemplo)
com diversos outros produtos.
Dados geográficos relevantes ajudam a entender onde as vendas ocorrem

e onde não ocorrem. Permitem detectar oportunidades e ameaças. Onde as
vendas crescem mais? Em que lugares a participação de mercado é menor?
Em que pontos os concorrentes mais oferecem descontos e promoções de

vendas? Quais regiões apresentam concentração de pessoas dentro do perfil

do público-alvo do produto? Que setores apresentam maiores margens na
comercialização dos produtos? Qual a cobertura geográfica da atual rede de
intermediários?
Existem organizações especializadas que fornecem dados geográficos

1
Empresa mundial de obtidos em levantamentos periódicos padronizados (ACNielsen, Ibope1), os
pesquisa de marketing.
quais são muito úteis, mas apresentam custos elevados, os quais nem sempre
as empresas podem ou querem pagar.
Outra forma de analisar os territórios atendidos (ou não) é por meio de

índices. Ogden (2002, p. 24) sugere o uso de dois indicadores relativos ao
desempenho de uma marca em um certo mercado: o Brand Development
Index (BDI – em português, índice de desenvolvimento da marca) e do Cate-
gory Development Index (CDI – índice de desenvolvimento da categoria).
Esses indicadores foram construídos de forma que a referência (condição

neutra) está em 100 pontos. Acima disso, o desempenho é bom. Abaixo de
100, parece haver problemas.
Se num dado mercado o CDI está acima da referência (100 pontos), a ca-
tegoria de produto é mais bem aceita/consumida naquela região do que na
média do mercado. Por exemplo, o consumo de cereais matinais num bairro
de classe alta provavelmente será maior do que num bairro com população
menos abastada.
O BDI mostra o desempenho da marca em comparação aos concorrentes.

Pontuações acima de 100 indicam que a marca em estudo é mais bem rece-
bida do que a média dos concorrentes. Também vale a pena comparar o BDI
e o CDI.
As fórmulas a seguir mostram como calcular esses indicadores.
BDI = % do mercado nas vendas nacionais totais da marca x 100

% da população daquele mercado no total nacional
CDI = % do mercado nas vendas nacionais totais da categoria x 100

% da população daquele mercado no total nacional

Objetivos
A determinação dos objetivos está intimamente ligada ao foco sob o qual
a situação é observada. Um foco estreito demais pode levar as pessoas a
enxergarem apenas os sintomas do problema, e não suas causas. Com isso,
claro, os objetivos estarão ligados ao combate dos sintomas, sem atacar a
fonte dos problemas.
Por outro lado, estabelecer objetivos amplos demais, vagos e gerais, dificul-
ta a ação, e o resultado é que pouco consegue ser alcançado, pois o esforço fica
diluído e não há concentração de forças suficiente para efetuar mudanças.
Imagine entrar numa casa que estava fechada há um bom tempo. Há

poeira e sujeira por todo o chão, a pintura está feia, velha. As paredes da sala
estão úmidas e manchadas no alto, perto do teto.
Definir objetivos de maneira ampla demais seria estabelecer uma “deixar

a casa como nova”. Não haverá dinheiro para alcançar esse objetivo tão gran-
dioso num tempo razoável. Muita coisa poderá ser tentada, mas o resultado
final provavelmente será muito modesto. Podem começar a reformar a casa
de alto a baixo, do teto ao chão. O dinheiro acaba e tudo fica incompleto.
Objetivos estreitos demais seriam, por exemplo, estabelecer que “a casa

deve estar limpa e com as paredes pintadas”. Isso é fácil de entender e de
realizar. Também não é caro. Todos vão sentir que “fizeram sua parte”, alcan-
çaram o objetivo e precisaram de pouco dinheiro. Mas é muito provável que
logo a umidade e as manchas na parede voltem a aparecer. E talvez o proble-
ma até se agrave com o tempo, já que as causas não foram resolvidas.
Uma abordagem adequada seria analisar o problema buscando suas

causas e, a partir daí, fixar objetivos claros, realistas e priorizados de acordo
com os recursos disponíveis. No exemplo, os sintomas facilmente observá-
veis são que a casa está suja, com pintura velha e na sala há umidade e man-
chas no alto das paredes. Esses sintomas são decorrentes dos verdadeiros
problemas do imóvel – e é isso que se deve resolver.
Uma investigação sobre as causas revelaria, por exemplo, que os proble-

mas são que a casa ficou fechada por muito tempo (daí a sujeira e o aspecto
envelhecido da pintura) e que o telhado precisa de reparos (por isso há umi-
dade no alto das paredes na sala e manchas).

Sendo assim, objetivos adequados seriam “restabelecer condições de uso

do imóvel”. Com isso, os recursos seriam usados prioritariamente para limpe-
za da casa e conserto do telhado. Se houver mais recursos, a sala recebe nova
pintura. Se ainda houver dinheiro, pode-se pensar em pintar o restante do
imóvel e até fazer outras melhorias. Mas tudo isso de forma organizada e de
acordo com os recursos disponíveis.
Para o caso da comunicação de marketing, em particular, existem critérios

específicos que devem ser observados para a fixação de objetivos. Segundo
Ogden (2002, p. 30), os objetivos da comunicação precisam estabelecer cla-
ramente quem é o público-alvo da comunicação, o que deve ser alcançado,
quando (um cronograma), e, além disso, devem ser:
mensuráveis e quantificáveis, para que seja possível medir os resulta-

dos alcançados ao final da campanha e comparar com o que foi esta-
belecido inicialmente;
claros, para que todos entendam o que se espera e possam trabalhar

para alcançar;
realistas, pois alvos inatingíveis desmotivam as pessoas;
integrados, já que todos os objetivos estão interligados e, importante,

pode ser gerado um resultado mais favorável do que simplesmente a
soma dos efeitos de cada ação (sinergia).
O gerente não deve forçar ou impor suas próprias ideias sobre as das
outras pessoas. É preciso entender que todo mercado é, na verdade, hete-
rogêneo e composto por pessoas que, além dessas distinções entre si, ainda
são também diferentes do que o próprio gerente. Isso tudo é ainda mais re-
levante quando se trata de outra cultura (ou subcultura). O gestor de marke-
ting precisa estar alerta para evitar o etnocentrismo. Ou seja, deve manter-se
atento à existência de outros significados, comportamentos, atitudes que
pessoas de culturas diferentes da sua própria terão. Para os brasileiros, e para
muitos dos ocidentais, casar-se de branco é mais do que normal; é até difícil
imaginar uma jovem solteira chegar ao altar com um vestido de outra cor.
Já na cultura chinesa espera-se que a noiva tenha um lindo traje vermelho,
num tom bem vivo, afinal, para eles, vermelho é a cor da paixão.
A comunicação de marketing busca, por natureza, persuadir os públicos.

É uma comunicação que manifesta interesses bastante específicos, direcio-
nados para o alcance de objetivos escolhidos pela empresa.

A comunicação não consegue resolver todos os problemas. Nem atacar

vários deles de uma só vez. É necessário selecionar o que se vai enfrentar, o
que pode ser feito com base no diagnóstico feito durante a etapa da análise si-
tuacional. Seleciona-se o problema mais relevante no momento para ser abor-
dado na comunicação. Esse será o objetivo da comunicação de marketing.
Uma avaliação técnica neutra pode indicar, por exemplo, que os produtos
da organização são superiores aos da concorrência. Mas, apesar de seus produ-
tos serem funcionalmente melhores, podem ser percebidos pelo público como
inferiores. Isso é um problema que a comunicação tem condições de atacar.
Orçamento
Estabelecidos os objetivos da comunicação, é a vez de se decidir sobre
a quantia de dinheiro necessária para se alcançar tais objetivos, o que re-
sulta num orçamento (budget). É uma decisão de grande importância, uma
vez que envolve valores expressivos e, em grande medida, restringe a real
chance de atingir o que se espera. Mesmo assim, muitas empresas e organi-
zações não dão atenção suficiente a esse ponto, buscando soluções rápidas,
mas difíceis de defender sob um ponto de vista lógico e racional.
A seguir serão apresentados cinco dos métodos mais utilizados para a

determinação desse orçamento de comunicação.
Método da disponibilidade de recursos (tudo o que for possível).

A empresa, observando os recursos financeiros de que dispõe, decide
o quanto vai investir na comunicação de marketing. Para essa decisão,
a empresa pode partir das receitas estimadas (faturamento), menos
custos e despesas previstos, e reservar uma parte dos lucros para in-
vestir na CIM.
Nesse modo de pensar, o argumento fundamental é que a empresa

não pode gastar mais do que tem disponível. Ignora-se totalmente,
porém, os efeitos da CIM sobre o faturamento e, na prática, acaba-se
considerando que a promoção não é prioridade, sendo realizada “com
uma parte do que sobrar, se sobrar”.
Método da porcentagem sobre o faturamento. Fixa-se um percen-

tual do faturamento para ser investido na CIM (por exemplo, 2%). É um
método simples, rápido, fácil de entender e que permite comparações
ao longo do tempo e, até, entre empresas. No entanto, está baseado na
lógica de que as vendas levam às atividades de promoção, quando, na

verdade, há evidências do contrário. Baseia-se, também, nos recursos
existentes, e não nas necessidades ou oportunidades identificadas.
Além disso, nas épocas em que o faturamento está baixo há pouco

dinheiro para investir em comunicação. Com isso, o mercado será pou-
co estimulado a comprar da empresa, e haverá menores chances de
elevar o volume de vendas. Entra-se num círculo vicioso: baixo fatura-
mento determina orçamento apertado, levando a uma comunicação
insuficiente para estimular melhora nas vendas, as quais permanecem
fracas realimentando o ciclo desfavorável aos negócios e ao lucro da
organização. Em períodos de vendas fortes, por outro lado, pode haver
um desperdício de recursos: o mercado já está aquecido e o compra-
dor sem necessidade de estimulação.
Método da porcentagem dos lucros. De forma similar ao método

anterior, há um percentual definido (dos lucros, nesse caso) para o or-
çamento de promoção. Possui, basicamente, as mesmas vantagens e
desvantagens já citadas.
Método da paridade competitiva. Consiste em estabelecer o orça-

mento de comunicação da empresa baseando-se no orçamento dos
competidores (em particular, no orçamento do líder de mercado). Os
valores específicos podem estar acima ou abaixo daquilo que os com-
petidores gastam, mas, de qualquer maneira, a ideia central é que os
competidores têm melhores condições técnicas, possuem mais infor-
mações que a empresa para decidir sobre a quantia total de dinheiro
necessária para uma comunicação efetiva. Esquece, porém, que a es-
trutura de custos e os objetivos da concorrência podem ser bastante
diferentes dos que a empresa possui. Com isso, a empresa subordina
parte de sua estratégia ao que seus competidores estão fazendo, po-
dendo deixar passar oportunidades importantes e trilhando caminhos
determinados pelos interesses dos outros.
Método do objetivo e tarefa. Por esse método, a empresa define

objetivos específicos a serem alcançados e as tarefas necessárias para
tanto, de modo que é possível estimar os custos dessas tarefas a serem
realizadas para o alcance dos objetivos. É um método mais trabalho-
so e demorado que os demais. Por outro lado, leva a que a empresa
raciocine sobre cada um dos pontos importantes da CIM e sobre as
relações entre os elementos do composto de comunicação. E porque

esses pontos ficam explicitados, é viável fazer o acompanhamento e

controle da execução, dando condições para o aprendizado sobre o
que funciona bem e o que não é tão útil.
Vale lembrar que, independentemente de qual o método empregado,

objetivos e orçamento estão intimamente ligados. Mesmo sendo ativi-
dades separadas, poucas vezes a determinação de objetivos e metas é
totalmente livre das restrições de recursos financeiros.
Conclusão
A comunicação de marketing busca persuadir os públicos. Compreender
bem o processo de comunicação, e realizá-lo de forma a integrar as ferra-
mentas, é condição indispensável para o uso mais racional e econômico dos
recursos (sempre limitados!) da empresa. Com esse uso eficiente de recursos,
direcionados segundo os objetivos que se deseja alcançar, contribui-se para
a eficácia da organização.
Eficiência e eficácia são fatores centrais na busca e na manutenção da com-

petitividade, assegurando a sobrevivência a longo prazo da organização.
A comunicação de marketing oferece contribuições importantes, as quais

são ainda mais relevantes e impactantes quando há um alinhamento e uma
integração das ferramentas, o que se consegue empregando o processo da
comunicação aqui explicado.
Integrar é palavra de ordem na comunicação

A comunicação 360o é uma tendência que une jornalismo, publicidade, RP e
marketing para o sucesso de campanhas
(Oliveira, 2010)
O que oferece mais resultados? Investir em ações pontuais ou condensá-

-las numa estratégia única que atinja o público de várias formas? Optar pela
segunda possibilidade é cada dia mais frequente e aos poucos os profissionais
adquirem experiência e superam o desafio de unir as linguagens e coordenar
as ações. O retorno das ações e o consumidor exigente tem sido alguns dos

motivos que levam agências de publicidade, de marketing e de imprensa a in-

vestirem nessa área.
A comunicação integrada ou 360º combina áreas como propaganda, rela-

ções públicas, assessoria de imprensa, patrocínio, eventos e todos os serviços
de marketing especializados, como promoção, relacionamento e marketing
direto. Nela estão envolvidos desde os funcionários da empresa até os dis-
tribuidores, formadores de opinião e consumidores finais com o objetivo de
unir ações e mensagens para construir um relacionamento duradouro entre
marcas e consumidores, como explica Selma Felerico, professora dos cursos
de MBA em Marketing e pós-graduação em Comunicação da ESPM-SP.
Em entrevista ao site ela explica que desde os anos 1980 há um movimento

de valorização do consumidor. “A indústria corria atrás do consumidor. Hoje,
a comunicação cria condições para fazer com que o público entre em contato
com a marca”, afirma.
Selma conta ainda que nos anos 1990 as ferramentas de marketing como
promoção, eventos e merchandising ganharam importância. “Não podemos
esquecer que o movimento atual do fortalecimento das ações de promoção,
eventos, campanhas de incentivos e ações de guerrilhas é a migração da
verba dos clientes. Ainda que o mercado de publicidade tradicional esteja em
crescimento, o tamanho da fatia do bolo da propaganda tradicional na verba
de Marketing das empresas vem diminuindo”, analisa. Estimativas de mercado
indicam que os serviços especializados já correspondem a 60% da fatia, dei-
xando a publicidade tradicional com 40%.
Na publicidade
A integração tornou-se de tal forma uma exigência do mercado que as
agências investem em meios alternativos de levar a mensagem ao público.
A Neogama/BBH tornou essa característica intrínseca aos seus valores. Sob o
comando de Geraldo Rocha Azevedo, a Presidência de Ações Integradas tem
como principal objetivo fazer com que as campanhas agreguem a execução
de modo a ampliar o alcance para além dos 30 segundos ou da mídia impren-
sa, como informa o próprio Geraldo.
Para ele, o maior desafio é integrar pensamento e execução, além de en-

contrar pessoas realmente comprometidas com esse objetivo, pois embora

as ações integradas aconteçam de forma isolada há algum tempo, a prática

ainda é recente. “É muito difícil encontrar pessoas e ter a possibilidade de dis-
cutir”, afirma em entrevista ao site.
Um dos destaques da agência é o case IG Combine, que criou uma campa-

nha integrada para o serviço de relacionamento do portal e obteve resultados
positivos. Nela o público era abordado através de blitze, merchandising, rádio,
vinhetas de TV, além da internet e de ganhar prêmios como passeios de limu-
sine, jantares e até serenatas. “Isso comprova que com o compromisso com a
integração o resultado é mais bacana”, avalia Rocha Azevedo.
Nas relações públicas

Os trabalhos de assessoria de imprensa, comunicação interna e publici-
dade muitas vezes se confundem para o cliente. Pensando nisso, nasceu o
conceito de agência de comunicação, uma empresa que reúne todos esses
serviços. A Approach é uma delas.
Em entrevista ao site, Beth Garcia, sócia-diretora da empresa, conta que

para poupar tempo e dinheiro, uma das soluções foi concentrar a informação
num único ponto cujo objetivo é redistribuir as informações para os canais
adequados. “O trunfo é conhecer a fundo o conteúdo de informação do clien-
te, suas metas empresariais e transmitir dentro de uma estratégia ampla as
diferentes mensagens para os diferentes públicos da forma mais adequada”,
observa.
Desde serviços de assessoria de imprensa, como mídia training, à concep-

ção e manutenção de sites e projetos promocionais, a tendência é seguida por
empresas que optam por fornecer serviços ou mesmo gerenciar o conteúdo.
“O que determina o serviço é a necessidade do cliente de transmitir uma men-
sagem com um objetivo preciso”, explica Beth ao contar que vários serviços
chegam a ser realizados externamente, mas sob o comando da agência de
acordo com a estratégia previamente traçada pelo cliente.
O case que Beth destaca é de um evento que movimenta milhares de pes-

soas e exige um gerenciamento cuidadoso da informação: o Rock in Rio. Ela
conta que em 2001 a Approach lidava com porta-vozes de expressão para a
educação de jovens, venda de bilhetes, patrocinadores com uma única men-
sagem a ser transmitida.

No marketing
O marketing tem se tornado o meio e a finalidade de muitas das ações de
comunicação integrada. Ele se faz presente seja através da promoção (even-
tos, brindes, incentivo) ou da estratégia. A 360 BTL é uma das empresas que
absorveu a tendência e traz até no nome as características de integração. A
agência tem pouco mais de dois anos, mas desde 1997, quando Wagner Zara-
tin estava na F/Nazca, ele já havia notado a necessidade de atuar com todos
os conceitos de comunicação para uma marca.
Com um leque de serviços que oferecem desde promoção a relaciona-

mento, Zaratin destaca a constante superação das agências de acordo com
as necessidades dos anunciantes. “O desafio é juntar tudo numa linguagem
e as ações estarem bem coordenadas. Num evento, as ações anteriores e de
pós-evento talvez são mais importantes que o próprio evento”, ressalta e com-
pleta contando o case da primeira concorrência da agência: o navio da Claro
no verão de 2005, que reuniu 40 mil pessoas em 45 dias e ganhou mais de 30
prêmios.
Para Célio Ashcar Junior, diretor geral da Mix Comunicação Integrada, em-
presa de marketing promocional do Grupo Giovanni+DraftFCB, o ano de 2007
tem tudo para consolidar a integração junto às ferramentas das agências, prin-
cipalmente porque hoje marketing e vendas estão mais alinhados. “A agência
tem que levar todas as ferramentas e cabe ao cliente escolher”.
Outra área que vinha sendo apontada como periférica há algum tempo
ganhou espaço no cotidiano dos consumidores e, consequentemente, no in-
teresse das empresas. A internet se tornou um dos principais pontos de en-
contro, capaz de reunir ações de todas as áreas em blogs e redes sociais.
1. Como os dados geográficos contribuem para a análise da situação?
2. Por que é importante ter cuidado com o foco da análise quando se vai
fixar os objetivos da comunicação integrada de marketing?
3. Por que os objetivos da CIM devem ser, entre outras coisas, claros, rea-
listas e mensuráveis?

4. Muitas empresas utilizam o método da porcentagem sobre o fatura-

mento para determinar o orçamento da comunicação de marketing.
Quais são as vantagens e desvantagens desse método?
Gabarito
1. Eles ajudam a entender as características e peculiaridades do merca-
do, permitindo detectar oportunidades e ameaças, semelhanças e di-
ferenças entre as regiões.
2. O foco da análise na fixação dos objetivos da CIM requer cuidados, para

que seja adequado – nem amplo, nem estreito demais –, de modo que
se possa enxergar e atacar as causas dos problemas, e não apenas seus
sintomas.
3. Porque sendo objetivos:
claros, todos podem entender o que se espera que seja feito e po-
dem trabalhar para isso;
realistas, será possível alcançá-los e isso favorece a motivação;
mensuráveis, podem ser medidos para acompanhamento e compa-

ração com o que foi planejado.
4. Entre as vantagens estão: é um método simples, rápido e fácil de en-

tender, que permite comparações ao longo do tempo e, até, entre em-
presas. Suas desvantagens são: baseia-se numa lógica errônea, pode
haver falta de recursos para comunicação durante períodos em que
o faturamento está baixo e pode levar ao desperdício de recursos em
épocas em que as vendas já estão aquecidas.
Referências
DIAS, S. R. (Coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 16. ed. São Paulo: Pear-
son, 2006.
LAMB JR., C. W.; HAIR JR., J. F.; MCDANIEL, C. Princípios de Marketing. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.

OGDEN, J. R. Comunicação Integrada de Marketing: modelo prático para um

plano criativo e inovador. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
OLIVEIRA, Mariana. Integrar É Palavra de Ordem na Comunicação. Disponível

em: <www.mundodomarketing.com.br/9,352,integrar-e-palavra-de-ordem-na-
comunicacao.htm>. Acesso em: 20 ago. 2010.
PINHEIRO, D.; GULLO, J. Comunicação Integrada de Marketing: gestão dos ele-

mentos de comunicação – suporte às estratégias de marketing e de negócios da
empresa. São Paulo: Atlas, 2005.
ZENONE, L. C.; BUAIRIDE, A. M. R. Marketing da Comunicação: a visão do admi-

nistrador de marketing. São Paulo: Futura, 2003.

Introdução
Os assuntos deste capítulo são a propaganda, seus objetivos e suas ca-
racterísticas, e a mídia empregada para que a propaganda possa chegar aos
públicos-alvo.
As decisões e táticas relativas à CIM levam ao uso das ferramentas da co-

municação, entre elas a propaganda. E para que se possa alcançar os pú-
blicos-alvo é necessário utilizar canais de comunicação, ou seja, meios de
comunicação. Esses meios são frequentemente chamados de mídias (plural
do latim medium, que significa meio).
A propaganda é uma das possibilidades à disposição do gerente de co-

municação. É tão importante no mercado de certos produtos (por exemplo,
bens de consumo não duráveis tais como sabão em pó, refrigerantes, cerve-
jas, xampus e condicionadores), que muitas pessoas chegam a pensar que
propaganda é sinônimo de marketing.
Mesmo sendo um importante instrumento de marketing, sobretudo em

mercados de consumo, deve-se compreender que a propaganda é uma das
opções à disposição do gerente. Não é a única. Não é sempre a principal. E,
certamente, não pode ser confundida com o marketing como um todo. A
propaganda é uma ferramenta útil e poderosa, mas ainda assim um elemen-
to a serviço de uma estratégia maior, estabelecida na CIM, a qual, por sua vez,
foi elaborada de modo a atender aos objetivos de marketing da corporação.
Conceito
Propaganda, segundo Kotler e Keller (2006, p. 566), “é qualquer forma
paga de apresentação não pessoal e promocional de ideias, bens ou serviços
por um patrocinador identificado.”
De acordo com Limeira (2003, p. 284), “é a comunicação impessoal de uma

mensagem dirigida ao público-alvo do produto, paga por um patrocinador

identificado, veiculada em meios de comunicação de massa ou dirigidos,

como a televisão e a internet, que visa criar imagem e estimular a aquisição
do produto”.
Já Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 514) entendem “qualquer forma de

comunicação não pessoal paga em que o patrocinador ou empresa é identi-
ficado” como sendo publicidade (e não propaganda).
Percebe-se que as definições apresentadas envolvem três aspectos con-

ceituais relevantes dessa comunicação. Ela é impessoal, paga e atribuível a
um patrocinador identificado. O fato de essa comunicação ser chamada por
dois autores de propaganda e por um terceiro de publicidade é reflexo de
uma falta de uniformidade na conceituação entre duas áreas distintas do
conhecimento.
Na área de comunicação social o termo publicidade é o preferido para de-

nominar a comunicação com aquelas características citadas. Já na área de
administração, e neste livro, em particular, prefere-se empregar a palavra
propaganda.
De qualquer modo, a propaganda não é o marketing. Ela é uma das va-

riáveis da comunicação de marketing, ou seja, é um dos instrumentos que
pode ser utilizado para compor o mix de comunicação (“P” de promoção).
Em determinados momentos, ou mercados, pode ser tão importante que as
demais variáveis parecem ter pouca relevância. Mas, ainda assim, é necessá-
rio entender que é uma das ferramentas, mas não a única. Daí ser necessário
compreendê-la para identificar possibilidades e restrições em seu uso.
A propaganda atrai a atenção do público, informa sobre marcas e pro-

dutos, gerando consciência de marca e conhecimento sobre usos do pro-
duto. Com a ajuda dela o consumidor pode se familiarizar com, e até criar
preferência por, uma marca. A propaganda pode estar voltada a qualquer
um desses objetivos, mas dificilmente obterá sucesso se buscar todos eles
simultaneamente.
Objetivos
A propaganda é versátil e poderosa, constituindo-se numa variável do
composto de marketing que, com frequência, será acionada para que os ob-
jetivos estratégicos da CIM sejam alcançados.

A propaganda serve a múltiplos objetivos – o que vai influir sobre sua

criação, execução e veiculação – e está relacionada com, entre outras coisas,
o estágio do ciclo de vida do produto e os estágios da hierarquia de efeitos
do consumidor.
Em termos de objetivos, segundo Kotler e Keller (2006, p. 567), a propa-

ganda pode ser:
informativa – quando se deseja trabalhar aspectos cognitivos do con-

sumidor. Eleva o nível de consciência e conhecimento de produto ou
marca entre o público-alvo, como no caso de bens e serviços novos, no
estágio de introdução em um mercado;
persuasiva – busca alterar aspectos afetivos e comportamentais do

público-alvo, criando ou elevando os níveis de simpatia, preferência,
convicção e compra de bens ou serviços;
de lembrança – para favorecer a repetição de compra do produto,

podendo, por exemplo, ajudar na defesa contra marcas concorrentes.
Muito usada no estágio de maturidade, dentro do ciclo de vida;
de reforço – oferece argumentos a favor da decisão de compra já to-

mada pelos consumidores, tranquilizando-os e reduzindo os níveis de
dissonância cognitiva1 que podem estar sentindo. 1
Dissonância cognitiva,
também conhecida como
arrependimento pós-com-
Em cada estágio do ciclo de vida do produto utiliza-se diferentemente a pro- pra, é a “tensão interna
que um consumidor expe-
paganda. Na introdução, ela serve para criar imagem, consciência e conheci- rimenta após reconhecer
uma inconsistência entre
mento nos públicos-alvo, que podem ser tanto os consumidores propriamente comportamento e valores
ou opiniões.” (LAMB; HAIR;
quanto os intermediários de marketing, por exemplo. No estágio de crescimen- MCDANIEL, 2004, p. 132)
to, visa melhorar a consciência e interesse dos públicos-alvo de maneira mais

ampla, atingindo maiores percentuais de indivíduos nesses segmentos. Duran-
te a fase de maturidade, a propaganda será útil para lembrar ao consumidor
sobre as diferenças, benefícios e vantagens do produto face aos concorrentes,
ajudando na defesa da participação de mercado que a empresa alcançou. E no
estágio de declínio, é usada geralmente com pouca intensidade, devido aos
custos, e com o intuito de manter clientes fiéis ainda existentes.
Em termos de quem paga pela propaganda, há a possibilidade de duas

(ou mais) empresas dividirem os gastos. É a chamada propaganda coopera-
da ou conjunta. Com frequência fabricantes e revendedores compartilham
anúncios em revistas ou jornais. Cada um deles desembolsa parte do custo
total, o que traz vantagens mútuas.

Outro tipo bastante conhecido é a propaganda comparativa, em que ca-

racterísticas e benefícios de produtos ou marcas são confrontados, com o
intuito de mostrar que os produtos ou a marca da empresa patrocinadora
são preferíveis frente à concorrência.
Outros fatores que influenciam a propaganda podem ser citados: se é um

mercado consumidor (B2C – business to consumer) ou organizacional (B2B
– business to business); a própria natureza do bem ou serviço (durável, não
durável, de consumo, de capital etc.); a cobertura geográfica que se deseja
alcançar; as características do público-alvo.
Também por essas razões muitas organizações preferem deixar a criação

da propaganda (bem como das outras variáveis da comunicação) a cargo de
profissionais especializados que irão empregar conhecimentos, habilidades e
técnicas específicas de maneira a tornar a comunicação mais eficiente e eficaz.
Grandes corporações ou empresas podem ter esses profissionais especia-

listas dentro do seu quadro de funcionários, formando uma agência interna,
chamada house agency. Há vantagens, como possível redução de custos (em
comparação com agências externas), maior conhecimento das especificida-
des do negócio, dedicação exclusiva (que pode permitir maior agilidade e
reduzir possibilidade de “vazamento” de informações para a concorrência).
Por outro lado, não é simples atrair e manter profissionais com elevado nível
de criatividade e competência técnica.
Pode-se afirmar que a maior parte das organizações, inclusive grandes

empresas e conglomerados, preferem contratar os serviços de agências, as
quais, por sua vez, se encarregam de encontrar, selecionar, contratar e ad-
ministrar os profissionais especializados necessários à execução das várias
tarefas ligadas à propaganda e, de modo mais abrangente, à comunicação.
A agência de propaganda, segundo Pinheiro e Gullo (2005, p. 125), surgiu

a partir da evolução do agenciador autônomo de anúncios de produtos. Essa
pessoa inicialmente apenas intermediava a colocação de anúncios das em-
presas nas mídias da época (jornais, por exemplo), facilitando para fabrican-
tes e meios de comunicação. Com o tempo, empresas, mídias e agenciadores
perceberam que havia espaço e interesse para a ampliação das funções de-
sempenhadas, favorecendo o relacionamento entre anunciantes (clientes) e
veículos (meios de comunicação), com benefícios interessantes para ambos.
A crescente competitividade nos mercados e a complexidade das neces-

sidades e dos recursos de comunicação conduziram as agências a uma nova
evolução. Em tempos de comunicação integrada de marketing, muitas agên-

cias ampliaram sua atuação, passando a atuarem como – e se autodenomi-
narem – agências de comunicação.
Para que as informações necessárias possam ser compartilhadas, e para que

haja um bom relacionamento entre equipe de especialistas em comunicação
e gerente(s) da empresa, existe um instrumento fundamental, o briefing.
Briefing
É um termo em inglês, muito usado no Brasil, que segundo o dicionário
Oxford (2000, p. 146) significa que as instruções ou informações detalhadas
prestadas durante um encontro, ou o próprio encontro em que essas instru-
ções ou informações são fornecidas.
O briefing é uma comunicação entre, por exemplo, cliente e agência (ou

outro prestador de serviços), em que são especificadas informações úteis
e necessárias de tal modo que ambas as partes tenham um entendimento
mútuo sobre o que deve ser alcançado. Fala-se, por vezes, em briefing como
o documento, e reunião de briefing para enfatizar o encontro em que as pes-
soas trocam informações e produzem, detalham ou apresentam as informa-
ções e instruções necessárias para essa compreensão mútua.
Pinheiro e Gullo (2005, p. 130) ensinam que briefing de comunicação

“nada mais é do que o resumo das informações de mercado de determinada
marca, detalhando seu posicionamento frente á concorrência e aos consu-
midores, bem como os objetivos de marketing e de comunicação pretendi-
dos pelo cliente”.
O briefing é a base do processo de planejamento, e como tal, deve ser cer-

cado de cuidados para evitar que um mal-entendido sobre as necessidades
e os requisitos conduza, mais à frente, a dificuldades e desperdícios.
É comum haver um briefing inicial, mais geral, e que orienta, em termos

abrangentes, o que se espera dos trabalhos de comunicação a serem de-
senvolvidos como um todo. Pode haver, também, briefings específicos, com-
plementares, elaborados quando necessário, para tarefas mais dedicadas,
como, por exemplo, para pesquisa, criação, mídia ou promoção de vendas.
Para a elaboração de um briefing, pode-se partir de um questionário

padrão (há muitos, basicamente cada agência de publicidade tem o seu) ou

então de uma entrevista, com perguntas seletivas. Ambas as formas apre-

sentam vantagens e desvantagens.
Questionários padronizados abordam vários tópicos, como produtos,

mercado, clientes, previamente escolhidos em função da importância que
costumam ter. São estruturados, permitem obtenção de informações de
modo mais rápido e fácil, comparável e consistente. Por outro lado, há uma
tendência de pontos pouco relevantes numa situação específica receberem
a mesma atenção e destaque de outros pontos fundamentais. Justamente
porque as perguntas já estavam estabelecidas num instrumento padrão de
coleta de dados.
Entrevistas (ou discussões) com questionamentos seletivos permitem

maior flexibilidade e aprofundamento na abordagem dos temas. Por outro
lado, requerem pessoal mais qualificado e preparado para a condução da
entrevista, além de mais tempo e maior dificuldade de comparação entre
uma entrevista e outra.
O gerente de marketing envolvido com essa coleta de dados e informa-

ções deve entender que seu papel é o de facilitar o processo sem, no entan-
to, impor suas ideias ou concepções. Seu papel é estimular as outras pessoas
e “escutar” o que elas têm a dizer, coletando o máximo de informações e se-
lecionando o que é relevante para incorporar ao briefing.
Termos importantes em mídia

A escolha das mídias a serem utilizadas está ligada aos objetivos da CIM.
Pela variedade de mídias existentes, cada qual com suas possibilidades e li-
mitações, é necessário compreender alguns dos termos mais empregados
em mídia. Eles permitem analisar, racionalmente, a conveniência da sele-
ção de um ou de outro veículo. Isso será feito com base em Pinheiro e Gullo
(2005, p. 92-101).
Audiência é o percentual de pessoas (ou domicílios) que um meio de

comunicação alcançou, em relação ao total de pessoas (ou domicílios) do
universo considerado. Se numa cidade há 1 000 domicílios, e a novela foi as-
sistida em 600 lares, enquanto que o futebol, televisionado a seguir, foi visto
em 350 residências, diz-se que a audiência da novela foi de 60% (600/1 000),
enquanto que a do futebol foi 35% (350/1 000).

Alcance ou cobertura é a quantidade de pessoas (ou domicílios), geral-

mente expressa em percentual, atingida ao menos uma vez por uma dada
programação. Suponha que uma empresa veiculou mensagem tanto duran-
te a novela quanto durante a partida de futebol, e que 200 residências assis-
tiram a novela e o futebol. O alcance é de 750 (600 + 350 – 200) ou 75%.
Frequência média de exposição é o número médio de vezes em que uma

pessoa (ou domicílio) foi exposto a uma mensagem, dentro de um certo in-
tervalo de tempo. Considera apenas os indivíduos (ou lares) que viram ao
menos uma vez a transmissão. No exemplo, 750 endereços viram o comer-
cial uma vez ou mais. Destes, 200 domicílios observaram a mensagem duas
vezes (durante a novela e a partida de futebol), 400 lares foram expostos
uma vez durante a novela, e outros 150 endereços assistiram somente ao
futebol. A mensagem foi recebida, portanto, 950 vezes (200 . 2 + 400 . 1 +
150 . 1). A frequência média por domicílio é, portanto, de aproximadamente
1,27 (950 / 750).
Gross Rating Points (GRP) é a soma das audiências domiciliares obtida por
uma determinada campanha de comunicação. É mais facilmente calculada
pela multiplicação do alcance pela frequência média. No caso, vale 95 (75
. 1,27). Note que não se usa o percentual (é 95, não 95% – e no cálculo foi
utilizado 75, deixando-se de lado que era 75%).
Custo Por Mil (CPM) é um indicador que mostra a relação custo-benefício

de uma campanha, tomando por base o gasto por milheiro de indivíduos
atingidos. É obtido dividindo-se o custo pelo número de pessoas alcançadas.
Se uma empresa investiu R$100.000,00 e sua comunicação foi vista por 5 mil
pessoas, o CPM é R$20,00 (R$100.000 / 5 000).
Impacto é o número absoluto obtido pela soma de todas as audiências

domiciliares que uma campanha atingiu, é o número absoluto de GRP, e de-
monstra a intensidade do esforço de mídia. Se durante um programa, visto
por 200 mil pessoas, um anúncio foi veiculado 4 vezes, fala-se em 800 mil
impactos (200 000 . 4).
Mídias selecionadas e suas características

A tecnologia disponível em cada época está associada ao surgimento de
meios de comunicação e às características básicas que estes possuem. A im-
prensa escrita, representada pelos jornais, existe há séculos, desde a inven-

ção da prensa de Gutenberg. O rádio é viabilizado por Graham Bell e se dis-

semina durante as primeiras décadas do século passado, ocupando lugar de
destaque por sua velocidade na transmissão de informações, mesmo entre o
público não alfabetizado.
A seguir, a televisão surge e rapidamente passa a deter a preferência das

pessoas, com o espetáculo das imagens em movimento e depois as cores.
Com a internet novas possibilidades se abrem: a interatividade, a queda da
barreira da distância, a redução de custos, a customização das mensagens.
Cada mídia consegue alcançar diferentes contingentes de pessoas. Se-

gundo a abrangência de público, fala-se em mídia:
de massa – aquela que atinge o grande público, as pessoas de forma

geral. Por exemplo, a televisão, que é vista por indivíduos de todas as
faixas etárias e classes socioeconômicas em todo o território nacional.
Determinados programas, como as novelas, em horário nobre, são vis-
tos por dezenas de milhões de brasileiros;
segmentada – alcança segmentos específicos, de acordo com alguma

variável relevante. Por exemplo, existem as revistas infantis (segmen-
tação por idade), masculinas (por sexo) e de decoração (por interesse),
entre outras;
dirigida – objetiva um ou alguns indivíduos, de forma bastante focada

e específica. Tal como a mala direta com base em cadastros altamente
segmentados (proprietários de imóveis de alto padrão, adquiridos há
menos de seis meses, em determinado bairro da cidade).
A evolução tecnológica altera a importância relativa das mídias. Elas,

contudo, continuam a existir e a ter aplicações dentro de um plano de CIM,
graças às suas características particulares. Cabe, então, com base em Ogden
(2002, p. 139-142) e Pinheiro e Gullo (2005, p. 101-115), conhecer algumas
das mídias existentes: jornais, revistas, outdoor, rádio, televisão e internet.
Jornais são meios de comunicação tradicionais, com alta credibilidade e

larga aceitação. Oferecem possibilidade de anúncios coloridos e em tamanhos
personalizados, bem como mensagens mais detalhadas. Permitem segmenta-
ção com base na seção em que são colocados e na própria região de circulação
do jornal. Possuem vida curta, e a leitura entre os mais jovens está diminuindo.
Empresas jornalísticas vêm enfrentando desafios por conta das mudanças de
hábitos dos consumidores e pela popularização do uso da internet.

Revistas permitem anúncios de alta qualidade gráfica, detalhados, com

encartes, amostras e até personalização (no caso de assinantes). Certas pu-
blicações oferecem prestígio. Podem estar direcionadas a segmentos espe-
cíficos ou ter boa seletividade em termos geográficos. A vida é longa, mas a
frequência é limitada. Concorrentes podem estar lado a lado e, além disso,
há diversos anúncios competindo pela atenção do leitor. Somente parte do
público-alvo pode ser atingida por esse meio de comunicação. Exige que o
material a ser veiculado seja entregue com antecedência.
Outdoor é um meio com alto impacto e que propicia atingir diversas

vezes as mesmas pessoas em seus itinerários. Foi proibido na cidade de São
Paulo, mas permanece em utilização na grande maioria das demais cidades
de porte do país. O anunciante geralmente contrata a veiculação em outdoor
por um período (quinzena) e num roteiro, ou seja, num determinado con-
junto de localizações predeterminadas. Permite usos criativos com apliques,
iluminação, som e até pessoas ao vivo, embora tudo isso vá encarecer a vei-
culação. Atrai a atenção das pessoas, inclusive dos motoristas. As mensagens
precisam ser curtas, para que possam ser visualizadas, o que restringe o con-
teúdo a ser transmitido. É basicamente uma mídia urbana, ainda que existam
alguns exemplos desse meio de comunicação à beira de estradas.
Rádio propicia criar comunicações que mexem com a imaginação do pú-

blico e usar uma linguagem próxima e local. Oferece baixo custo, boa se-
letividade geográfica e demográfica. Proporciona frequência de exposição
e alta flexibilidade para mudanças de última hora nas mensagens a serem
transmitidas. Os locutores e apresentadores podem dar voz às comunicações,
oferecendo maior credibilidade. Não conta com os recursos de imagens. As
pessoas normalmente estão fazendo outras coisas enquanto ouvem o rádio,
o que divide a atenção que elas podem dar à essa mídia. Os comerciais têm
vida curta e pode ser necessário comprar espaços em diversas estações para
atingir o público-alvo.
Televisão une sons, imagens e movimento, permitindo usos bastante cria-

tivos e demonstrações vivas e impactantes. Possui grande alcance e é o meio
de comunicação mais consumido por muitas pessoas. Por outro lado, os
custos de produção e veiculação podem ser bastante elevados. Há, também,
problemas devido ao uso do controle remoto e da gravação de programas,
ambos fazendo com que as pessoas evitem as propagandas.
A televisão aberta vem perdendo espaço junto a determinados segmen-

tos do público, como os adultos de renda mais elevada, que procuram al-
ternativas mais alinhadas com suas preferências e interesses. Entre essas al-
ternativas estão os filmes, séries e programas gravados (videocassete, dvd,
blu-ray etc.), e os canais pagos.
A televisão por assinatura tende a crescer em número total de lares em

que está presente, sobretudo em segmentos de renda média ou menor.
Entre os domicílios de renda mais elevada já existe uma certa saturação, ou
seja, é difícil aumentar o percentual desses lares que compra serviços de te-
levisão paga.
A internet surgiu e se populariza atingindo setores cada vez mais amplos

da sociedade. Iniciativas governamentais procuram incluir camadas de baixa
renda, o que aumenta o número de pessoas que podem ser atingidas.
É concorrente e, ao mesmo tempo, aliada de mídias tradicionais como

jornais, revistas, rádio e televisão. Concorrente porque as pessoas passaram
a dedicar parcelas expressivas de seu tempo à navegação na rede, reduzin-
do a exposição aos demais meios. Também porque, viabilizados pela inter-
net e pelas novas tecnologias de informação, surgiram mídias alternativas. E
porque conteúdos que antes só podiam ser acessados mediante pagamento
agora estão disponíveis de graça, reduzindo as possibilidades e as receitas
das mídias anteriormente existentes.
Por outro lado, a internet é aliada dos meios de comunicação por derru-
bar as barreiras geográficas e temporais. Uma revista, jornal, rádio ou tele-
visão podem ser lidos, ouvidos ou assistidos de qualquer lugar do planeta,
desde que uma conexão apropriada esteja disponível. Isso traz possibilida-
des novas, como a venda de conteúdos mais personalizados e sob demanda,
sem implicar em custos de impressão ou distribuição.
Outro ponto a destacar é a interatividade que, além de possível, parece

estar se tornando indispensável. As pessoas, sobretudo as mais jovens, expri-
mem um forte desejo de participar e de serem ouvidas, o que traz uma revo-
lução na forma como as organizações se comunicam com seus públicos.
Conclusão
A propaganda continua a ser um elemento importante dentro do mix de
comunicação das organizações. No entanto, deve-se entender que ela não
é capaz de resolver todos os problemas, nem é indicada para todas as situa-
ções ou mercados da mesma forma.
Existem diferentes objetivos que a propaganda pode atingir, cada um

deles influenciando sobre qual será o tipo específico de comunicação a ser
veiculado. Outros fatores como estágio do ciclo de vida, natureza do merca-
do (consumidor ou empresarial), estágio da hierarquia de efeitos do consu-
midor, também interferem nas decisões relativas à propaganda.
Diz-se que a propaganda leva o consumidor ao ponto de venda, mas não

garante que a venda se realize. O comprador pode não encontrar o produto
que buscava ou pode ser seduzido por ofertas de outras marcas anuncia-
das na prateleira do ponto de compra. A propaganda, portanto, embora seja
relevante e poderosa variável do composto promocional, mostra também
limitações. Limitações a serem superadas com o uso de outras ferramentas
de comunicação à disposição do gerente de marketing.
Há diversas mídias que podem ser selecionadas para a veiculação da CIM.

Cada uma delas possui características e limitações próprias, fazendo com
que o gerente de marketing pese vantagens e desvantagens e elabore um
mix apropriado para alcançar os objetivos fixados no plano de CIM. E para a
seleção racional das mídias existem indicadores quantitativos que o gestor
da comunicação deve compreender e utilizar.
O Código Brasileiro de
Autorregulamentação Publicitária
(CONAR, 2010)
O Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária tem “a função

de zelar pela liberdade de expressão comercial e defender os interesses das
partes envolvidas no mercado publicitário, inclusive os do consumidor”.
Nasceu da iniciativa de alguns dos maiores nomes da publicidade brasilei-

ra, no final dos anos 1970, como forma de evitar a criação de uma lei federal
que, na prática, seria uma forma de censura prévia à atividade do setor.
Foi criada, então, uma organização não governamental (ONG) com o ob-
jetivo de fazer cumprir o Código. Essa ONG é o Conselho Nacional de Autor-

regulamentação Publicitária (CONAR) que continua a desempenhar um papel

importante para a regulação do setor: já são mais de 7 mil processos éticos
instaurados desde sua fundação.
Como seriam as atividades do setor se não existisse esse código? Você já

soube de alguma campanha ou peça publicitária que tenha sido questionada
no CONAR? Qual foi? Por quê? Você conhece alguma outra peça publicitária
que, na sua opinião, deveria ser denunciada ao Conselho?
Para ajudá-lo a pensar sobre isso, leia a seguir o texto do código.

SEÇÃO 1 – Preâmbulo
Artigo 1.º
Todo anúncio deve ser respeitador e conformar-se às leis do país; deve, ainda, ser honesto
e verdadeiro.
Artigo 2.º
Todo anúncio deve ser preparado com o devido senso de responsabilidade social, evitando
acentuar, de forma depreciativa, diferenciações sociais decorrentes do maior ou menor
poder aquisitivo dos grupos a que se destina ou que possa eventualmente atingir.
Artigo 3.º
Todo anúncio deve ter presente a responsabilidade do Anunciante, da Agência de
Publicidade e do Veículo de Divulgação junto ao Consumidor.
Artigo 4.º
Todo anúncio deve respeitar os princípios de leal concorrência geralmente aceitos no
mundo dos negócios.
Artigo 5.º
Nenhum anúncio deve denegrir a atividade publicitária ou desmerecer a confiança do
público nos serviços que a publicidade presta à economia como um todo e ao público em
particular.
Artigo 6.º
Toda publicidade deve estar em consonância com os objetivos do desenvolvimento
econômico, da educação e da cultura nacionais.
Artigo 7.º
De vez que a publicidade exerce forte influência de ordem cultural sobre grandes massas
da população, este Código recomenda que os anúncios sejam criados e produzidos por
Agências e Profissionais sediados no país – salvo impossibilidade devidamente comprovada
e, ainda, que toda publicidade seja agenciada por empresa aqui estabelecida.
Seção 2 – Objetivos
Artigo 8.º
O principal objetivo deste Código é a regulamentação das normas éticas aplicáveis à
publicidade e propaganda, assim entendidas como atividades destinadas a estimular o
consumo de bens e serviços, bem como promover instituições, conceitos ou ideias.

Parágrafo único. Não são capituladas neste Código as atividades de Relações Públicas e
Publicity, por serem ambas distintas tanto da publicidade quanto da propaganda.
Artigo 9.º
A atividade publicitária de que trata este Código será sempre ostensiva.
§1.º A alusão à marca de produto ou serviço, razão social do anunciante ou emprego de
elementos reconhecidamente a ele associados atende ao princípio da ostensividade.
§2.º O teaser, assim entendida a mensagem que visa a criar expectativa ou curiosidade no
público, poderá prescindir da identificação do anunciante, do produto ou do serviço.
Artigo 10.
A publicidade indireta ou merchandising submeter-se-á igualmente a todas as normas
dispostas neste Código, em especial os princípios de ostensividade (artigo 9.º) e identificação
publicitária (artigo 28).
Artigo 11.
A propaganda política e a político-partidária não são capituladas neste Código.
Artigo 12.
A publicidade governamental, bem como a de empresas subsidiárias, autarquias, empresas
públicas, departamentos, entidades paraestatais, sociedades de economia mista e agentes
oficiais da União, dos Estados, dos Territórios, dos Municípios e do Distrito Federal, salvo
proibição legal, deve se conformar a este Código da mesma forma que a publicidade
realizada pela iniciativa privada.
Artigo 13.
A publicidade de causas, instituições sociais, fundações ou de quaisquer outras atividades
ou entidades sem fins lucrativos também será regida por este Código, em tudo que lhe
couber.
Seção 3 – Interpretação
Artigo 14.
Este Código deve ser aplicado no espírito tanto quanto na letra.
Artigo 15.
Os padrões éticos de conduta estabelecidos neste Código devem ser respeitados por
quantos estão envolvidos na atividade publicitária, sejam Anunciantes, Agências de
Publicidade, Veículos de Divulgação, sejam Publicitários, Jornalistas e outros Profissionais
de Comunicação participantes do processo publicitário.
Artigo 16.
Embora concebido essencialmente como instrumento de autodisciplina da atividade
publicitária, este Código é também destinado ao uso das autoridades e Tribunais como
documento de referência e fonte subsidiária no contexto da legislação da propaganda e de
outras leis, decretos, portarias, normas ou instruções que direta ou indiretamente afetem
ou sejam afetadas pelo anúncio.
Artigo 17.
Ao aferir a conformidade de uma campanha ou anúncio aos termos deste Código, o teste
primordial deve ser o impacto provável do anúncio, como um todo, sobre aqueles que
irão vê-lo ou ouvi-lo. A partir dessa análise global é que se examinará detalhadamente
cada parte do conteúdo visual, verbal ou oral do anúncio, bem como a natureza do meio
utilizado para sua veiculação.

Artigo 18.
Para os efeitos deste Código:
a. a palavra anúncio é aplicada em seu sentido lato, abrangendo qualquer espécie de
publicidade, seja qual for o meio que a veicule. Embalagens, rótulos, folhetos e material
de ponto de venda são, para esse efeito, formas de publicidade. A palavra anúncio só
abrange, todavia, a publicidade realizada em espaço ou tempo pagos pelo Anunciante;
b. a palavra produto inclui bens, serviços, facilidades, instituições, conceitos ou ideias que
sejam promovidos pela publicidade;
c. a palavra consumidor refere-se a toda pessoa que possa ser atingida pelo anúncio, seja
como consumidor final, público intermediário ou usuário.
1. O que é propaganda?
2. O que é o briefing de comunicação?
3. Mostre vantagens e desvantagens da televisão em relação a outras mí-
dias.
4. Comente sobre os impactos da tecnologia sobre as mídias tradicionais.
Gabarito
1. É qualquer forma paga de apresentação não pessoal e promocional de
ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado.
2. Nada mais é do que o resumo das informações de mercado de deter-

minada marca, detalhando seu posicionamento frente à concorrência
e aos consumidores, bem como os objetivos de marketing e de comu-
nicação pretendidos pelo cliente.
3. A televisão une sons, imagens e movimento permitindo uma expe-

riência mais completa, rica e impactante sobre o público do que jor-
nais, revistas e rádio. Propicia, também, maior alcance. Pode transmitir
mensagens mesmo para indivíduos analfabetos, coisa que jornais e re-
vistas não conseguem realizar, de forma geral. Por outro lado, requer,
comparativamente, verbas mais altas e oferece menor possibilidade
de segmentação e intimidade com o público-alvo.

4. A tecnologia, particularmente a internet, trouxe impactos importantes

sobre as mídias tradicionais. De um lado, afetando negativamente, devido
à forte concorrência que representa. De outro lado, oferecendo a quebra
de barreiras de tempo e localização geográfica, expandindo os horizontes
de atuação dessas mídias, valendo-se do suporte da própria internet.
Referências
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2009.
CONAR. Disponível em: <www.conar.org.br>. Acesso em: 25 jul. 2010.
DICIONÁRIO OXFORD advanced learner´s dictionary of current english. 6th. ed.

Oxford: Oxford University, 2000.
son, 2006.
LIMEIRA, T. M. V. In: DIAS, S. R. (Coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva,

2003. Administração de Produtos.



_____. Marketing da Promoção e Merchandising: conceitos e estratégias para

ações bem-sucedidas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

Promoção de vendas
e merchandising
Introdução
Este capítulo trata de dois assuntos importantes, relacionados entre si, e
que, além disso, são chamados por termos que causam alguma confusão.
O primeiro assunto é a promoção de vendas. Ela é um dos elementos

que compõem o “P” de promoção (composto promocional ou composto de
comunicação).
O leitor menos experiente por vezes não se apercebe da diferença entre

promoção, como o conjunto de elementos promocionais, e promoção de
vendas, elemento específico que faz parte do citado conjunto. Também pode
surgir alguma confusão para distinguir entre promoção de vendas e propa-
ganda. Até porque, segundo Ogden (2002, p. 65), as promoções de vendas
eram, no passado, desenvolvidas dentro do contexto do plano de propagan-
da – o que já não é recomendável, dada a complexidade da tarefa – em vez
de merecerem planejamento próprio, à parte.
O segundo assunto tratado, merchandising, possui no Brasil diferentes

significados, gerando problemas maiores de compreensão quanto ao que
sejam seus objetivos, características e indicações.
Algumas pessoas dizem que viram o merchandising da cerveja na novela

quando um personagem, durante uma das cenas, estava bebendo com os
amigos – e o rótulo do produto estava bem visível aos telespectadores.
Outras afirmam que o merchandising é todo aquele material colocado

pela empresa nos pontos de venda para auxiliar na comunicação, induzindo
o consumidor a adquirir os produtos da empresa.
Um terceiro grupo de indivíduos entende que o conceito é mais comple-

to e complexo do que isso que já foi citado, envolvendo o uso de um conjun-
to de conhecimentos para elaborar e implementar ações e materiais com o
intuito de estimular a compra.

E para conhecer melhor o contexto no qual se desenvolvem a promoção

de vendas e o merchandising, é conveniente pensar sobre a estrutura dos
canais de distribuição e vendas.
Conceito
Promoção de vendas, segundo Kotler (2000, p. 570), é definida como “uma
variedade de incentivos de curto prazo para encorajar a experimentação ou
a compra de um produto ou serviço”.
Diz-se que a propaganda leva o consumidor ao ponto de venda. Já a pro-

moção de vendas estimula a ação, seja a experimentação, seja a aquisição da
mercadoria.
Pinheiro e Gullo (2005) mostram o papel da propaganda, das relações

públicas e da promoção de vendas. A propaganda tem o papel de informar
sobre características e benefícios dos produtos, além de criar, na mente do
consumidor, uma imagem (desejada pela organização) dos produtos, da
marca e da empresa. As relações públicas (incluindo publicidade) buscam
promover e proteger essas imagens. E as promoções de vendas são incenti-
vos oferecidos para estimular as vendas.
Kotler e Keller (2006, p. 585) advertem que a propaganda está mais ligada
à construção de fidelidade à marca, enquanto que as promoções de venda
têm efeito discutível nesse ponto.
Vale destacar que a promoção de vendas, para ser efetiva, é de caráter

eventual e passageiro, por tempo curto e limitado, significando que ela será
utilizada por um período, vindo, então, um intervalo sem sua presença (ao
menos, para aquele produto, público e localidade específicos).
Isso para que as pessoas entendam que a vantagem é temporária e preci-

sa ser aproveitada de imediato, ou será perdida. O consumidor (ou interme-
diário ou membro de qualquer outro público-alvo visado com a estratégia)
tem de perceber a promoção como um incentivo, sem, contudo, prejudicar a
avaliação de valor que faz do produto. Em outras palavras, se uma mercado-
ria está constantemente com preço ou outras ofertas promocionais, os com-
pradores acostumam-se a isso e, pior, deixam de comprar caso as condições
especiais sejam retiradas.

Merchandising, de acordo com Cobra (2009, p. 321), “é definido como toda

a ação visando à exposição do produto no ponto de venda. É colocar o pro-
duto certo, no lugar certo, no tempo certo, na exposição correta, no preço
certo, na quantidade certa, e assim por diante.”
Envolve, portanto, um conjunto de métodos, técnicas e conhecimentos

direcionados a facilitar e induzir a compra dos produtos da empresa.
Objetivos e públicos
As estratégias de promoção de vendas visam tanto o público externo
à empresa quanto o interno, oferecendo uma possibilidade de cobertura
ampla, comunicando às pessoas, dentro ou fora da empresa, mensagens
sobre as marcas e produtos da organização.
A figura 1 exemplifica uma estrutura de canais de distribuição e de vendas.

É uma estrutura que representa com maior fidelidade os canais de produtos
de consumo em que o fabricante, por maior que seja, raramente tem o in-
teresse ou a possibilidade de atender diretamente os consumidores ou os
pontos de varejo. Por isso, na estrutura representada, existem entre produ-
tores e consumidores finais dois níveis de intermediários: os atacadistas e os
varejistas. Meios de comunicação como internet, telefone e correio servem
para permitir a comunicação entre os integrantes dessa estrutura. O fluxo de
mercadorias (ou serviços) está representado pelas setas.
(PINHEIRO; GULLO, 2005, p. 59)
Fabricantes
Atacadistas
Internet
Telefone
Correio
Varejistas
Consumidores
Figura 1 – Canais de distribuição e de vendas.

As promoções direcionadas ao público externo à empresa terão objetivos

e formatos diferenciados conforme estejam voltadas para os intermediários
de marketing (ou seja, os membros do canal de marketing) ou para o público
final (consumidores ou empresas).
Cada um desses públicos possui especificidades que merecem a atenção

do gerente de marketing para que os resultados atingidos sejam os melho-
res possíveis. Então, dentro de uma estratégia geral de promoção de vendas,
é esperado encontrar conjuntos de ações voltadas a cada um dos públicos.
Uma estratégia geral é composta por estratégias diferenciadas, cada uma
conforme o público-alvo a que se destina.
Por exemplo, uma empresa que pretende elevar o volume de vendas da

linha de gelatinas pode estabelecer planos distintos, um para os intermedi-
ários, outro para os consumidores, e um terceiro para seus próprios colabo-
radores internos.
Para o canal de marketing, a organização desenvolve um sistema de in-

centivos tanto para o proprietário quanto aos funcionários. Para o dono do
negócio, são oferecidos descontos adicionais na compra da linha completa
de sabores da gelatina e no aumento do volume adquirido, incentivando fi-
nanceiramente, dessa forma, a formação de estoques. Para os funcionários do
PDV, sobretudo, no caso, repositores e expositores de mercadorias, desenvol-
ve sorteio de brindes como bicicletas e um automóvel, fornecendo cupons
a todos, mas em maior número para as pessoas nos estabelecimentos com
maior crescimento das vendas e que comprem boa variedade de sabores.
Para os consumidores finais, pode criar um sorteio de pacotes de viagens

de lazer para a família. Sorteio que envolve o envio de três códigos de barra
de gelatinas de diferentes sabores, estimulando a experimentação e susten-
tando as ações dirigidas ao maior sortimento e estoque no ponto de venda.
Para os colaboradores, desenvolve uma campanha informativa, mostran-

do o material e os objetivos das estratégias direcionadas ao canal e aos consu-
midores – antes de isso ser posto em prática, para que todos saibam o que irá
ocorrer e possam transmitir, sempre, mensagens coerentes e consistentes, à
base da CIM. Em paralelo, como forma de promover maior comprometimen-
to do público interno, dispara uma gincana interna e um dia de confraterni-
zação com as famílias. Em ambos, estarão presentes personagens e atrações
para entreter e divertir as pessoas, bem como demonstrar a importância dos
objetivos e resultados a serem alcançados com a estratégia geral.

A figura 2 mostra o processo básico para fixação das estratégias por pú-
blico, com suas etapas.
Na CIM, a promoção de vendas pretende atingir objetivos que são condicio-

nados pelos objetivos e metas da CIM, e precisam estar alinhados com eles.
Considera-se o perfil do público, bem como suas expectativas e possibi-

lidades, de modo a compreender um pouco sobre motivos, razões, hábitos,
comportamentos, atitudes, necessidades e desejos das pessoas-alvo da pro-
moção. Daí surgem informações importantes para a criação de estratégias
promocionais eficientes e eficazes.
Considera-se, também, a situação existente, ou seja, as ações promocio-

nais da empresa e dos competidores. Isso fornece alguns outros limites e
ideias úteis para o desenvolvimento das ações e planos promocionais.
Passadas essas etapas, consegue-se elaborar o conjunto de promoções

de vendas, bem como seu calendário, o que leva, a seguir, à confecção do
orçamento da promoção. Nele, estarão demonstrados os custos e benefícios
esperados. Supondo que sejam satisfatórios, não sendo necessário refazer o
processo, cabe agora estabelecer formas de acompanhamento e controle.
Com isso, a execução das estratégias pode ser monitorada e, havendo di-
ferenças substanciais, corrigida a tempo. É importante estar atento aos fatos
e resultados, evitando surpresas desagradáveis. Vale lembrar que o merca-
do é dinâmico; a concorrência também fará movimentos, defensivos ou de
ataque. Além disso, ao controlar e manter registro do desenvolvimento das
ações, a empresa e o gerente obtêm condições de aprender com a experiên-
cia, melhorando os resultados do processo no futuro.
Em relação aos resultados das promoções de vendas, vale a pena desta-

car alguns dos princípios citados por Kotler e Keller (2006, p. 584), princípios
resultantes de uma análise de 389 pesquisas realizadas nas décadas de 1980
e 1990 nos Estados Unidos.
As promoções quase sempre têm um impacto sobre as vendas que

pode ser mensurado. Esse impacto, no entanto, é de curto prazo.
Com exceção dos novos produtos, apenas a minoria das promoções de

vendas chega a ser lucrativa.
Há uma busca permanente por programas de marketing que ofere-

çam maiores retornos sobre os recursos aplicados.
A tendência de investimento crescente em promoções de venda é

questionável quando analisada sob o ponto de vista estratégico.
Embora essas conclusões sejam relativas a um estudo realizado em 1995,

e no mercado norte-americano, é válido prestar atenção para evitar as arma-
dilhas do foco exagerado nas promoções de vendas, bem como investigar se
a pressão sobre os gerentes por resultados imediatos não está conduzindo a
empresa a uma redução do valor percebido e da imagem, comprometendo
o futuro dos produtos, da marca e da própria organização.
(ZENONE; BUAIRIDE, 2005. Adaptado.)

Objetivo pretendido
Perfil do público
Expectativas e possibilidades do público
Ações em curso ou já realizadas
Promoção
Tempo de duração
Custos totais da promoção e resultados esperados
Forma de controle
Figura 2 – Etapas do processo para fixação das estratégias promocionais.
Segundo Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 535), faz sentido que a campa-
nha de promoção de vendas seja pensada conforme os hábitos dos grupos
de compradores, pois, em geral, “funciona melhor para alterar comporta-
mentos do que atitudes.”
Então, é necessário que os profissionais envolvidos no planejamento e

desenvolvimento do composto promocional entendam bem como os con-
sumidores adquirem os produtos. São fiéis à marca? Procuram o menor
preço? Buscam variedade? Percebem diferenças significativas entre marcas?
Compram com antecedência em relação ao uso ou consumo?
As pessoas, algumas vezes, dedicam tempo e esforço consideráveis para

decidirem sobre a compra de um bem ou serviço, como na aquisição da casa
própria. Mas, em geral, as decisões de compra do dia a dia são resolvidas
de maneira bem mais simples, com relativamente pouco tempo e esforço
mental para isso, tal como ocorre nas compras em supermercado.
Técnicas de promoção e de merchandising

Segundo Kotler (1998, p. 543), as ferramentas de promoção de vendas
apresentam três características:
comunicação – atraem a atenção do consumidor e fornecem informa-

ções a ele;
incentivo – oferecem algum tipo de estímulo ou aumento do valor

oferecido ao consumidor;
convite – para uma transação imediata, para a concretização sem de-

mora do negócio.
Em virtude da importância que têm, do grande volume de recursos que

movimentam, dos diferentes objetivos e públicos a que se destinam, há uma
ampla variedade de possíveis promoções de vendas.
Existem promoções mais ligadas ao aspecto financeiro, como descontos,

prazos estendidos, consignação de mercadorias e outras concessões. Há
aquelas que envolvem apoio e informações, tais como treinamento, con-
venções e assessoramento administrativo. Outras se relacionam ao forneci-
mento de recursos humanos ou materiais, por exemplo, repositores e expo-
sitores, material impresso em geral, displays e outros materiais promocionais
para uso no PDV. Há promoções abrangendo premiações e brindes (que não
o próprio produto). E, é claro, existem as que envolvem o produto, propria-
mente: amostras, embalagens com tamanhos promocionais, “leve 3 e pague
2”, bonificações, entre outras.
Diz-se que a embalagem é um vendedor silencioso. A embalagem possui

múltiplas funções: proteger, expor, informar, vender. No varejo de autosser-
viço, como é o caso dos supermercados, a embalagem é um elemento forte
da comunicação entre empresa e consumidor. Forte, mas isolado em meio a
grande número de outros estímulos (produtos concorrentes, sistema de som
do supermercado, outras pessoas etc.), o que faz com que sua eficácia seja

menor. Não é fácil concorrer com tantos outros estímulos, todos querendo
atrair a atenção do consumidor naqueles breves instantes em que a pessoa
está se decidindo sobre as compras que vai realizar.
O material no ponto de venda surge como um reforço na comunicação da

organização direcionada ao consumidor. São esforços que se juntam aos já
realizados com a propaganda, por exemplo, e com a embalagem. Têm o in-
tuito de informar, lembrar e persuadir para que a pessoa compre os produtos
da empresa, compre agora mesmo e compre em quantidade maior do que a
que normalmente adquire.
As pessoas compram algumas mercadorias de forma planejada (vão ao

ponto de venda já sabendo que irão adquirir aquele produto), e outras por
impulso (decidem no PDV que irão ter o bem ou serviço, não havia inten-
ção prévia). Em ambos os casos o material promocional do ponto de venda
possui um papel relevante sobre a decisão final do comprador.
Nas compras planejadas, o material de PDV pode lembrar ao consumi-

dor que os produtos da marca da empresa estão disponíveis, informar sobre
seus diferenciais e vantagens e, até, contribuir para persuadir a pessoa a ad-
quirir essas mercadorias ao invés de outras, dos concorrentes, oferecendo,
por exemplo, incentivos (como um brinde ou uma redução temporária de
preços). Embora a compra seja planejada – a pessoa decidiu adquirir deter-
minado produto antes de ir ao local de venda –, a escolha final da marca
(entre as concorrentes) é, geralmente, feita no PDV, daí a importância do ma-
terial de apoio nesse local.
No caso de compras por impulso, o material promocional precisa atrair a

atenção do consumidor e despertar o desejo de compra imediata, levando
a pessoa a agir praticamente sem pensar sobre o assunto. O material pro-
mocional age no sentido de levar o indivíduo diretamente à ação, de acordo
com um esquema de estímulo-reação (condicionamento).
Isso não é necessariamente bom, ou ruim, apenas procura encaixar-se

na maneira como as pessoas percebem os estímulos do mundo, e reagem
a eles. De uma forma que a empresa seja favorecida, já que faz um esforço
extra, pois espera ser recompensada com vendas adicionais.

Para a criação e desenvolvimento desse material promocional no PDV é

fundamental atender a três critérios:
Criatividade;
Originalidade;
Funcionalidade.
Há um grande número de diferentes ações e materiais promocionais para

o ponto de venda. Até em razão dos critérios mencionados, a variedade é
grande e tende a continuar se expandindo. Para uma visão inicial sobre o
assunto, serão apresentados a seguir alguns dos tipos de atividades e de ma-
teriais encontrados com frequência nos locais de venda.
Demonstração de produtos é uma atividade realizada para familiari-

zar o consumidor acerca do produto ou da marca, muitas vezes com o
emprego de um profissional pago pela empresa para interagir com o
cliente. Em certas situações opta-se, por exemplo, pelo uso de um fil-
me, reproduzido no PDV com o auxílio de uma televisão e um aparelho
de DVD, para se obter uma melhor relação custo-benefício.
Degustação e amostragem são ações que buscam levar o cliente a pro-

var de fato o produto, encurtando o tempo, e contornando as barreiras,
para a experimentação e, se possível, para a adoção. Se forem realizadas
por um demonstrador, este pode abordar o consumidor e estabelecer
um diálogo, transmitindo informações e lidando com objeções.
Banners são materiais impressos (em lona, faixa plástica ou tecido), em

formatos e tamanhos variados, que se destacam no local atraindo a
atenção do consumidor, e que contêm informações sobre o produto
ou marca. Diferenciam-se dos cartazes por terem roletes1 e pelo mate- 1
Esses roletes geralmen-
te são pedaços roliços de
rial em que são confeccionados. madeira ou de tubo plásti-
co, colocados nas extremi-
dades superior e inferior
Cartazes são também materiais dispostos no PDV com informações so- do banner para garantir
que ele fique esticado,
bre mercadorias ou marcas de modo a atrair a atenção do consumidor. facilitando a visualização
das mensagens e melho-
São, normalmente, feitos em papel. rando o aspecto estético.

Displays são dispositivos ou móveis desenvolvidos para melhorar a ex-

posição do produto de forma geral. Existe a embalagem-display que
serve tanto para o transporte do produto quanto para a exposição do
mesmo no PDV (figura 3).
Divulgação.
Divulgação.
Figura 3 – Exemplos de displays (à direita) e de embalagens-display (à esquerda, onde também se vê
o produto embalado).
Faixas de gôndola (ou aparadores) são materiais decorativos utilizados

na delimitação de espaços (como nas prateleiras) e que contêm ima-
gens ou mensagens curtas (figura 4).
Divulgação.
Figura 4 – Faixa de gôndola delimita espaço para os produtos e ajuda a mantê-

-los no lugar.
Prêmios e brindes são oferecidos, em caráter temporário, como incentivo

ou recompensa, podendo depender de algum tipo de sorteio ou concurso
para que sejam recebidos pelo consumidor, ou estarem ligados exclusiva-
mente à compra (comprou, ganhou).

Programas de fidelização e de comprador frequente são, também, uma

forma de retribuição ao consumidor pela repetição na compra dos produtos
da empresa, mas têm um caráter mais permanente.
Conclusão
A promoção de vendas é uma das ferramentas da comunicação integrada
de marketing e busca estimular a experimentação e elevar o consumo por
parte do consumidor, bem como aumentar a disponibilidade do produto
nos canais, entre outras coisas. É aplicável nas relações da empresa com in-
termediários, consumidores finais e, até, seus próprios colaboradores.
O merchandising é o conjunto de técnicas de marketing empregadas para

estimular a compra, normalmente no ponto de venda.
A importância da promoção de vendas vem crescendo devido a uma série

de fatores, absorvendo fatias maiores dos recursos destinados ao marketing,
por vezes, em prejuízo do montante gasto em propaganda.
Apesar disso, promoção de vendas e propaganda complementam-se,

cabendo ao gerente de marketing utilizar ambas as ferramentas com sabe-
doria, de modo a alavancar o resultado final da CIM e sem comprometer o
futuro da organização.
O uso das cores no marketing

De acordo com a consultora Beth Furtado, da Consultoria Gouvêa de
Souza, “o varejo é hoje a competição pelo tempo de lazer do consumidor. O
consumidor tem de se sentir um convidado da loja e ele demanda por sensa-
ções”. Diversos estudos sobre a ciência confirmam a psicologia da cor e a sua
influência nos mais diversos ambientes, seja para fidelizar clientes, estimular
o consumo, tornar ambientes hostis em locais agradáveis, orientar o fluxo de
pessoas, promover o bem-estar, valorizar aspectos arquitetônicos, tornan-
do o ato de comprar em algo agradável e estimulante. Segundo Goethe, em
sua Teoria das Cores, “cada cor produz um efeito específico sobre o homem,
revelando, assim, sua presença tanto na retina quanto na alma”. A formação

da cor se dá através de três elementos: a luz, como fonte da cor; a matéria e

sua reação à incidência da cor através da luz e o olho como o órgão captador
e decodificador da cor para o cérebro. Ao decidir pelas cores de nossa casa,
por exemplo, buscamos sempre escolher aquelas que criarão um ambiente
agradável, iluminado, que façam bem para nossa vida e nosso espírito, sendo
capazes de provocarem sensações boas, promoverem o bem estar, além de
elevarem nossa autoestima. Os seres humanos são influenciados psicologica-
mente pelas cores de diversas maneiras, principalmente, através da emoção
que elas podem proporcionar. Por isso, diversos produtos trazem como sua
maior atratividade as cores de suas embalagens, que podem ser visualiza-
das em uma distância considerável nas diversas formas de apresentação dos
mesmos aos clientes, como por exemplo, nas gôndolas dos supermercados,
nos banners, outdoors, revistas etc. Grandes empresas fazem uso constante
das cores em seus produtos há décadas para chamar a atenção, gerar interes-
se e desejo do cliente em adquiri-los e partirem para a ação. Exemplos como
a Coca-Cola, que utiliza o vermelho na maior parte de seus produtos, reme-
tendo ao calor, mas este calor sendo “quebrado” pelo frescor que represen-
tam as bolhas d’água desenhadas nas latas, e também o McDonald’s, com as
cores amarelo e vermelho. O amarelo forte é usado para gerar ansiedade, o
vermelho para dar fome e os dois juntos, presentes em grande quantidade
dentro das lanchonetes desta empresa, estimulam seus clientes a comerem
em demasia e rapidamente, pois a presença dessas cores geram um certo des-
conforto se visualizadas por muito tempo. As cores podem despertar diversos
sentimentos, agradáveis ou desagradáveis, de prazer ou de dor, que estão re-
lacionados diretamente ao emocional e ao racional, influenciando no com-
portamento do consumidor. As grandes empresas não investem em propa-
ganda, promoções e marketing escolhendo aleatoriamente as cores ou ainda
porque o presidente da companhia gosta de determinadas cores. A empresa
deve conhecer quais as cores que vendem e quais as que devem ser evitadas,
ou seja, as cores podem ajudar em muito a construir um negócio. Portanto, é
importante para os empresários fazerem um estudo profundo sobre o assun-
to, para aplicar com precisão em suas marcas e sua empresa essa poderosa
ferramenta do marketing.
(Maria do Rosário Martins da Silva. Publicado em 30/01/2007. Disponível em:

<www.portaldomarketing.com.br/Artigos2/Uso_das_Cores_no_Marketing.htm>
Acesso em: 9 out. 2010.)

1. O que é a promoção de vendas?
2. Compare promoção de vendas e propaganda.
3. As ferramentas de promoção de vendas apresentam três característi-

cas: comunicação, incentivo e convite. Explique cada uma dessas ca-
racterísticas.
4. Por que a promoção de vendas deve ser de curta duração?
Gabarito
1. É uma variedade de incentivos de curto prazo para encorajar a experi-
mentação ou a compra de um produto ou serviço.
2. São ferramentas da comunicação integrada de marketing. A propa-

ganda leva o consumidor ao ponto de venda, concentrando-se nos
aspectos cognitivos e afetivos. Já a promoção de vendas estimula a
ação, seja a experimentação, seja a aquisição da mercadoria. Então,
embora possa abordar cognição e afeição, busca respostas atitudinais,
notadamente, a aquisição do produto.
3. Comunicação significa que atraem a atenção do consumidor e forne-

cem informações a ele. Incentivo decorre do fato de oferecerem al-
gum tipo de estímulo ou aumento do valor oferecido ao consumidor,
geralmente por tempo limitado. Convite porque apela ao consumidor
para uma transação, imediata, para a concretização sem demora do
negócio.
4. Para que as pessoas (pertencentes aos diversos públicos) tenham a

percepção de que a vantagem é limitada e passageira. Com isso, há
uma pressão para uma decisão de imediato, favorecendo o aumen-
to das vendas para aproveitamento do incentivo oferecido. Também,
para que a vantagem seja entendida como uma condição excepcional,
sem afetar o valor percebido do produto.

Referências
BLACKWELL, R.; MINIARDI, P.; ENGEL, J. Comportamento do. Consumidor. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

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ações bem-sucedidas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

Introdução
Embora muitos acreditem que a atividade de vendas é sinônimo de
marketing, ela é na verdade um de seus componentes. Nenhuma empresa
sobrevive sem vendas, mas cabe ao marketing, como filosofia de negócios,
buscar a compreensão tão profunda sobre o que os clientes querem e preci-
sam, e realizar o ajuste tão perfeito entre a oferta e a demanda, que a venda
se torne uma consequência natural, sem a necessidade de esforço.
Como esse nível de perfeição ainda não foi alcançado pelas organizações,
elas continuam confiando em seus departamentos de vendas – e dependen-
do deles – para concretizar os negócios e atingir os resultados necessários à
sobrevivência da empresa.
Ao mesmo tempo em que muitos profissionais sequer consideram a

carreira de vendas, outros abraçam-na justamente pelo grande número de
vagas, pela liberdade e flexibilidade proporcionadas, bem como pela oportu-
nidade de progresso. Muitos ainda levam em conta o desafio proposto pelo
ato de vender e a recompensa financeira, proporcional ao esforço individual
– a princípio, quanto maior o empenho, maior o número de vendas.
Aos que ainda têm preconceitos em relação à carreira de vendedor, segue

um lembrete: somos todos vendedores de algo, desde o momento de nosso
nascimento, mesmo que o produto sejamos nós mesmos.
As vendas pessoais, ou seja, aquelas que envolvem um vendedor e um

comprador e contato direto, são uma das ferramentas mais poderosas da co-
municação integrada de marketing. Podem ser extremamente eficazes para
a concretização dos negócios, mas normalmente apresentam custo elevado,
o que é um dos fatores que inibe o uso mais intenso dessa ferramenta.
Em certas situações, ou para determinados tipos de produtos, a venda

pessoal é fundamental, pois ela permite que o vendedor flexibilize seu dis-
curso de acordo com as necessidades, desejos, crenças e valores do cliente
– elementos que um vendedor competente consegue perceber.

Essa competência não é só resultado de habilidade ou aptidão natural

da pessoa. É também resultado de treinamento, que envolve os seguintes
passos:
busca de informações sobre o cliente, antes ou durante a negociação;
abordagem baseada nessas informações;
adaptação e envio de mensagens ao cliente para o qual há interesse

em realizar a venda;
análise dos resultados da abordagem;
ajuste da mensagem enviada para alcançar o objetivo proposto: a ven-

da em si.
Relacionamento com o cliente

A venda pessoal pressupõe um relacionamento entre a empresa e o clien-
te, e é um fator chave para vendedores cujo foco é a satisfação do compra-
dor. Alguns elementos, como a transparência de informações e a cortesia do
vendedor, afetam diretamente esse relacionamento.
Portanto, é primordial que uma empresa defina, de forma clara e objetiva,

uma missão para sua equipe de vendas, que leve em conta tanto o ambiente
interno quanto o externo da empresa.
Enquanto o ambiente interno envolve as políticas, objetivos, competên-

cias e recursos da empresa, o ambiente externo engloba seus clientes, os
clientes de seus clientes, potencial do mercado, concorrência, economia,
política, tendências culturais e sociais, canais de marketing, consumidores,
tecnologia e forças reguladoras.
As novas tecnologias permitem que as empresas monitorem e gerenciem

de forma mais eficaz o relacionamento com seus clientes, aplicando o que se
convencionou chamar de “marketing um a um”.
De modo geral, esse tipo de marketing é caracterizado pelo foco nos

compradores existentes e nas perspectivas de negócios a longo prazo com
os mesmos. Trata-se do estabelecimento de uma aliança entre comprador
e vendedor, consolidada por objetivos em comum que giram em torno da
compreensão das necessidades do comprador. Este passa a ser tratado como

um parceiro com direito assegurado de que tais necessidades serão satisfei-

tas com a melhor qualidade, e mesmo que isto signifique algumas iniciativas
por parte do comprador que excedam as normas regulares da empresa.
A melhor maneira de verificar se o marketing de relacionamento de uma

empresa está funcionando de forma eficaz é analisar o grau de satisfação do
maior número possível de clientes, bem como se os mesmos são fiéis e estão
satisfeitos com os produtos ou serviços que estão adquirindo.
Mesmo que a análise desses fatores seja positiva, eles perdem a impor-
tância se a empresa não verifica um resultado crucial: o aumento dos lucros
do vendedor. Afinal, a percepção de um cliente acerca de uma compra pode
ser bastante subjetiva, e somente o cruzamento das respostas, aliado à curva
de crescimento dos lucros, permite uma análise objetiva desses dados.
O grau de relacionamento em vendas pode encaixar-se em três categorias

em relação à geração de clientes fiéis e regulares: venda de transação única,
venda de relacionamento e venda de parceria. No primeiro tipo, o compra-
dor não volta a ser contatado pelo vendedor, ao contrário do segundo, no
qual o vendedor busca o comprador, após a concretização da venda, para
verificar suas necessidades futuras. Por fim, no terceiro tipo, há um trabalho
contínuo por parte do vendedor para incrementar as operações do clien-
te, e consequentemente seus lucros, impulsionando assim as suas próprias
vendas futuras.
O marketing de relacionamento deve ser aplicado mesmo quando o ne-

gócio não foi concretizado. A perda de uma venda é uma constante na pro-
fissão de vendedor, e não deve ser encarada como uma derrota, mas sim
como um novo desafio. Afinal, é possível conquistar esse cliente de volta.
O primeiro passo em direção a essa conquista deve ser uma visita ao clien-
te, com o intuito de investigar os motivos que o fizeram desistir da compra.
Isso deve ser feito de maneira profissional, partindo do pressuposto de que
o cliente deixou de fazer a compra também por um motivo profissional, ob-
jetivo, e não necessariamente porque não aprecia o vendedor.
É possível, entretanto, que esse motivo tenha pesado na decisão final do

cliente – afinal, ninguém agrada a todos o tempo todo –, mas ainda assim o
ideal é manter a postura e colocar-se à disposição para contatos futuros.
Essa postura é ainda mais importante se o motivo da desistência foi a

opção pela compra de um concorrente, que em hipótese alguma deve ser

hostilizado ou menosprezado. Afinal, se o cliente comprou desse concorren-

te é porque ele acredita que fez um bom negócio, seja qual for o seu ponto
de vista.
Ao criticar o concorrente, portanto, o vendedor questiona a decisão e

julgamento do cliente, que pode não gostar desse questionamento. E por
último, e talvez o mais importante, o vendedor jamais deve perder o contato
com esse cliente.
Competências do vendedor e ética

Para ampliar suas vantagens em relação aos concorrentes, as empresas
investem em seus vendedores. Spencer e Spencer (1993) desenvolveram e
apresentaram um modelo de competências atribuídas a vendedores com
desempenho superior, que pode ser utilizado por empresas que buscam
esse aprimoramento de sua equipe de vendas.
O modelo dos autores é baseado em cinco competências:

motivos, ou o que leva um vendedor a buscar determinados resulta-
dos;
traços, ou características físicas e comportamento do vendedor em de-
terminadas situações;
autoconceito, ou a imagem que o vendedor tem de si mesmo, aliada
aos seus valores e atitudes;
conhecimento, ou o conjunto de informações que o vendedor reuniu
ao longo de sua atuação profissional;
habilidade, ou aptidão do vendedor para realizar suas funções.
O vendedor possui interesse específico – vender – e, para tanto, adapta

sua mensagem conforme o cliente com quem se comunica, de modo a per-
suadí-lo a comprar algo. Assim, a comunicação de vendas, como, aliás, toda
comunicação de marketing, é persuasiva. Normalmente, para que o prospect
compre, compre agora e compre mais.
Isso levanta questões éticas. Há limites que o vendedor deva respeitar em

sua comunicação persuasiva? Quais são esses limites? Dependem de quem é o
comprador, ou dos interesses dessa pessoa? A flexibilização da mensagem con-
forme os clientes ou consumidores envolve omitir ou esconder informações?

São questões que não têm resposta simples ou fácil. E, no entanto, fazem
parte do cotidiano em vendas. Alguns preferem não pensar sobre esses
pontos. Outros tentam convencer aos outros e a si próprios que tudo é
válido. Será mesmo?
Sem entrar em considerações mais profundas, vale lembrar que antes e

mais do que tudo, o profissional de venda é uma pessoa e, por isso mesmo,
deve respeitar seus próprios limites – inclusive em termos de ética.
O trabalho é uma das atividades da pessoa, um dos papéis que ela de-
sempenha em sua vida. A ética deve estar presente em todos os momentos
e em todas as ações do indivíduo. Suas escolhas sobre o que fazer – e o que
não fazer – trazem consequências presentes e futuras, as quais, muitas vezes,
é difícil prever ou avaliar.
O tempo é um aliado precioso do vendedor, que deve aprender a admi-

nistrá-lo, já que na prática seu patrão direto será o relógio. Vendedores que
trabalham em campo não devem sair à rua de forma aleatória, contando
com a sorte para encontrar seus clientes na hora e local desejados.
Um planejamento de visitas, bem como quanto tempo será destinado a

cada tarefa, é essencial para resultados satisfatórios. Vilfredo Pareto, econo-
mista do século XIX concluiu que as pessoas tendem a dedicar menor tempo
às tarefas que trarão os resultados mais significativos.
Ao mesmo tempo, estudos mostram a tendência do ser humano a se de-

dicar às tarefas que gosta mais, ou às que são “urgentes”. E com isso resta
pouco tempo para as atividades que são de fato importantes.
Um bom gerenciamento de tempo implica na reversão dessa tendência.

Uma tarefa pequena como telefonar a um cliente potencial para agendar uma
visita é a que dará o maior resultado possível dentro da carreira de vendedor –
a venda, e assim, o lucro, ou seu salário. Portanto, a primeira coisa a se fazer é
dedicar a maior parte de seu tempo para contatar clientes potenciais.
Em todas as profissões existem pressões externas que levam à perda de

foco e a colocar de lado o que realmente importa. Muitos julgam importante
abrir a caixa de mensagens eletrônicas para verificar se entre as dezenas de
e-mails há algo urgente, mas isso exige um tempo considerável, enquanto
que um telefonema pode levar apenas alguns segundos.

Não é uma recomendação para que os vendedores passem o dia ao te-

lefone – embora muitos praticamente façam isto. Trata-se de uma sugestão
para repensar as atividades diárias, de modo a aumentar o tempo dedicado
à prospecção de clientes.
Ao checar as mensagens eletrônicas, por exemplo, não é necessário res-

ponder imediatamente a cada uma delas. Também é possível criar uma série
de respostas automáticas. Assim, os clientes não se sentem esquecidos e nin-
guém perde muito tempo com simples digitação.
Comunicação verbal e não verbal

Para Miguel (2003, p. 310), “Venda pessoal é um processo de comunicação
interativo que permite a flexibilização das mensagens do vendedor de acordo
com necessidades, desejos, crenças e valores dos clientes ou consumidores.”
Futrell (2003, p. 4) entende que “venda pessoal refere-se à comunicação

pessoal de informações para persuadir um prospect (cliente potencial) a
comprar algo – um bem, um serviço, uma ideia ou outra coisa – que atenda
suas necessidades individuais.”
Pelas definições citadas, a venda pessoal envolve comunicação entre in-

divíduos. Uma comunicação que tem participantes definidos: o vendedor e
o cliente.
A figura 1 apresenta o modelo clássico do processo de comunicação e

seus elementos.
(SILVA, 2001)
Fonte Mensagem Mensagem Destino
Transmissor Codificação Canal Descodificação Receptor
Ruído
Feedback
Recebe Transmite
Figura 1 – O processo da comunicação e seus elementos.

O processo de comunicação envolve duas pessoas: alguém que é a fonte

(ou transmissor) de algo (um pensamento, uma ideia, uma informação, um
sentimento, por exemplo) e outro alguém que é o destino (ou receptor) para
onde esse algo vai.
Para haver comunicação entre essas duas pessoas, será necessário que o
emissor transforme (codifique) aquilo que quer transmitir numa mensagem
que possa fluir por um canal de comunicação em direção ao receptor. Como
ele conhece o código utilizado, será capaz de decodificar a mensagem rece-
bida, compreendendo aquilo que o transmissor queria comunicar.
Naturalmente, para confirmar se entendeu corretamente, e para escla-

recer dúvidas, a pessoa que recebeu a mensagem passa agora a fazer uma
nova comunicação (feedback) dirigida à pessoa que iniciou todo o processo.
Nesse processo, podem ocorrer dificuldades devido a interferências (ruído)
na comunicação, coisa que o feedback ajuda a contornar.
Exemplificando, Fábio vai fazer uma festa e quer convidar Diana. Fábio
pode dizer para ela: “Que tal vir à minha festa na sexta-feira? Começa às 22h.”
Ele traduziu seu pensamento em uma mensagem composta por série de
palavras em português (código). Pode ter telefonado ou enviado um e-mail
(canal) para ela. E como Diana entende português, ela é capaz de decodifi-
car aquela série de sons (no caso do telefonema) ou letras escritas (no caso
do e-mail), e compreender que Fábio vai fazer uma festa para a qual ela está
convidada.
E para melhorar a comunicação, Diana pode responder (dar feedback):

“Estarei lá!”, ou, caso a ligação telefônica estivesse ruim ou a mensagem ele-
trônica chegasse truncada (ruídos), poderia responder “Não entendi. Repete
para mim o horário da festa?”
Um cliente pode comunicar-se com o vendedor sem emitir uma palavra, e

um vendedor deve estar apto a interpretar os sinais não verbais, que enviam
mensagens de aceitação, cautela ou desacordo.
Para interpretar esses sinais, é preciso treino constante. Quanto maior

o número de clientes com os quais um vendedor já travou contato, maior
será sua experiência nesse campo, uma vez que a observação dos resultados
mostrará a ele que caminhos seguir no futuro.

O primeiro passo para essa interpretação é o entendimento das cinco

maneiras distintas pelas quais o comprador pode emitir os sinais. São elas:
ângulo do corpo, expressão facial, movimentos ou posição dos braços, mo-
vimentos ou posição das mãos e posição das pernas.
Nos casos em que o comprador envia sinais de aceitação, indicando sua

propensão a comprar o produto ou serviço oferecidos, normalmente o ângulo
do corpo é inclinado em relação ao comprador ou endireitado, enquanto o
rosto mostra-se sorridente, ou com expressão descontraída, com contato visual
direto. Também é comum que as mãos ofereçam um aperto de mão firme e se
encontrem relaxadas ou mesmo abertas, assim como os braços, enquanto as
pernas estão cruzadas na direção do vendedor, ou então descruzadas.
Quando são enviados sinais de cautela, é comum que o comprador po-

tencial incline o corpo em direção oposta à do vendedor, com rosto perple-
xo, parcial ou inexpressivo, sem manter contato visual. Poucos comentários
e perguntas também devem ser interpretados com um alerta pelo vendedor
que pretende concretizar uma venda.
O comprador que ainda não se decidiu também costuma conceder um

aperto de mão com pouco vigor, ou manter as mãos fechadas ou em mo-
vimento, assim como os braços. As pernas, por sua vez, geralmente estão
intranquilas ou cruzadas em outra direção.
Em ambos os casos, o vendedor deve manter ou adaptar sua apresenta-

ção no decorrer da oferta ou negociação. Porém, quando o comprador emite
sinais de desacordo, o vendedor deve interromper o mais breve possível sua
apresentação, sob o risco de gerar raiva ou hostilidade.
Para reconhecer essa situação extrema, o vendedor deve observar se os

ombros do comprador estão contraídos, ou seu corpo está inclinado para
longe e movendo-se com o intuito de afastamento. O rosto também cos-
tuma estar tenso, muitas vezes com cenho franzido e com pouco contato
visual. Os braços normalmente ficam tensos e até cruzados sobre o peito,
enquanto as pernas mantêm-se cruzadas em direção oposta e as mãos per-
manecem tensas e fechadas, com movimentos de rejeição ou desaprovação,
e oferecendo um aperto de mão fraco.
Além de interromper a apresentação, a melhor maneira de lidar com uma

situação de desacordo é mostrar ao cliente que percebeu seu desagrado,
permitindo que ele expresse os motivos de seu descontentamento por meio
de perguntas diretas. Ao mesmo tempo em que se alivia a pressão pela con-
cretização da venda, busca-se descontração.

Além dos sinais enviados pelo cliente, o vendedor deve estar atento às
barreiras de comunicação, que podem impedir que uma venda se concreti-
ze. Algumas das razões que conduzem às dificuldades de comunicação são
mostradas a seguir.
A primeira delas é a diferença de percepção entre comprador e vendedor

acerca do produto ou serviço. E as percepções são distintas por questões
como cultura, atitude e crenças.
A segunda é o não reconhecimento da necessidade em adquirir ou usar o

produto. Se o prospect não ficar convencido da utilidade do produto, a comu-
nicação enfrentará dificuldades. Cabe ao vendedor convencer quem compra
sobre a necessidade em se ter o produto, bem como sobre a empresa que
representa ser o melhor fornecedor entre todos.
Outra razão importante é a pressão exercida pelo vendedor para que a

venda se concretize. O bom vendedor deve dosar uma suave pressão com
entusiasmo, de forma que o comprador não perca o interesse, sem ser insis-
tente ou arrogante.
O excesso de informação é outro fator que pode atrapalhar a comunica-

ção entre comprador e vendedor. Uma apresentação de vendas confusa ou
um vendedor que fala de forma ininterrupta – sem oferecer chance para o
comprador participar da conversa – faz com que o cliente se disperse, geran-
do o mesmo efeito indesejável.
As distrações, como telefonemas ou interrupções, também costumam

atrapalhar os negócios, e o vendedor deve evitar aquelas que estão sob seu
controle, e tentar minimizar as demais, por exemplo, buscando momentos e
locais favoráveis.
Por fim, muitos vendedores ignoram o estilo do comprador, deixando de

vender por isso. O ideal é que o vendedor adapte-se ao comprador, e não o
contrário. Se o comprador for do estilo visual, por exemplo, o vendedor pode
valer-se de catálogos e fotos do produto.
Métodos de vendas
Existem muitas maneiras pelas quais se pode vender. A venda tradicional
é caracterizada pela demonstração, por parte do vendedor, das qualidades
do produto, ressaltando as vantagens que o comprador obterá se adqui-

rir aquele bem ou serviço, sem desenvolver a confiança no comprador ou

mesmo colocar em primeiro plano suas necessidades reais.
Já na venda consultiva (consultive selling), o vendedor assume três papéis:

líder de equipe, consultor comercial e aliado de longo prazo, com um ob-
jetivo claro de impulsionar os lucros de seu cliente, seja reduzindo custos
operacionais ou aumentando a receita de vendas.
Esse tipo de venda é realizado mediante quatro passos: identificação de

um problema do cliente e de quanto ele está lhe custando, seguido da quan-
tificação do lucro que esse cliente poderia obter com a solução do problema,
da elaboração de um plano para resolução do problema e, por fim, da pro-
posta de parceria.
Existe ainda a venda negociação, cuja fórmula básica abrange a prospec-

ção de clientes, um planejamento prévio da venda, uma entrevista pessoal
com o comprador potencial, e a exposição das necessidades desse compra-
dor, acompanhada do estímulo aos seus desejos. No decorrer do processo
de negociação, o vendedor ainda depara-se com as objeções do comprador,
que uma vez superadas levam ao fechamento da venda.
Um outro tipo é a venda colaboração, ou não manipulativa, cujo foco é a

construção de um relacionamento sincero com o comprador, a longo prazo.
Seus resultados costumam ser mais consistentes do que na venda tradicio-
nal, uma vez que alcançam um grau mais elevado de satisfação do cliente.
É constituído por seis passos: determinação de objetivos, contatos, explora-
ção, colaboração, confirmação e garantia.
Na venda SPIN (Situação, Problema, Implicações, Necessidades atendi-

das), o vendedor deve atentar-se previamente a quatro questões-chave para
obter sucesso, já que as respostas a elas são os benefícios do comprador ao
adquirir seus produtos ou serviços, mostradas a ele sem que o vendedor pre-
cise utilizar mensagens de convencimento. As questões são:
Quais informações sobre o comprador podem auxiliar na venda?
Quais os problemas, necessidades e insatisfações deste cliente?
Quais as consequências destes problemas para a empresa deste cliente?
Qual o valor atribuído à resolução dos problemas?
Há, ainda, a venda em equipe, na qual um grupo de vendedores atende

aos clientes de forma coletiva. Normalmente, a equipe conta com um líder,

um coordenador interno e um representante de atendimento ao cliente, além

do próprio vendedor e eventualmente outros profissionais da empresa.
Por fim, uma venda pode também ser personalizada, propondo ao ven-
dedor agir de acordo com sua percepção acerca do método pelo qual cada
cliente gostaria de comprar. Essa modalidade baseia-se na classificação do
comprador entre 16 traços psicológicos e em estudos de programação neu-
rolinguística (PNL), corrente que afirma terem as pessoas padrões previsíveis
de comportamento, apresentados no Eneagrama da Personalidade. A neuro-
linguística é o estudo dos mecanismos do cérebro, enquanto o eneagrama é
uma figura geométrica de nove pontos que foi aproveitada pela psicologia
para desenvolver o Eneagrama de Personalidade, no qual cada ponto corres-
ponde a um comportamento tipicamente humano.
Conclusão
A comunicação entre vendedor e comprador é um fator determinante
para a concretização de uma venda, e o vendedor deve estar atento não só à
linguagem verbal, mas também aos sinais corporais emitidos pelo cliente.
Um bom vendedor deve, ainda, selecionar o método adequado para cada

cliente, levando em conta não só as necessidades deste e os lucros, mas também
o tipo de relacionamento que pretende desenvolver com o comprador.
Além do planejamento eficiente e a orientação adequada da empresa, o

vendedor pode enriquecer muito sua atuação profissional se se atentar às
suas próprias características. O autoconhecimento permite a identificação
entre vendedor e comprador.
A prospecção de clientes deve ser a meta principal do vendedor. Para que

este seja o foco principal de seu trabalho, o gerenciamento do tempo é es-
sencial. Manter uma rotina de tarefas diárias, bem como o planejamento de
visitas, facilita esse gerenciamento.
A venda pessoal, ainda que represente um alto custo para a empresa, sig-
nifica também uma grande chance de ganhar terreno frente à concorrência.
Sendo assim, o investimento na equipe de vendas é essencial para as empre-
sas que querem expandir sua atuação.
A profissão de vendas apresenta grandes vantagens e oportunidades,

sendo o principal estímulo o desafio da venda. Delimitado um público-alvo,

todos são compradores potenciais, e mesmo uma negociação que à primeira

vista indique que a venda não será concretizada pode ser revertida com a
observação de algumas técnicas.
Gafisa estreita relacionamento com

o consumidor para vender mais
(Marcolino, 2010)
De olho na busca por produtos adaptados às individualidades do consumi-

dor, a Gafisa investe em projetos “artesanais”, que buscam unicidade desde o
momento em que são desenhados e ainda podem ganhar mais detalhes com
a opinião do comprador. “O primeiro passo na criação de um projeto é anali-
sarmos a região em que estamos e o público que queremos atingir”, afirma
Luiz Carlos Siciliano, diretor de marketing e vendas da Gafisa em entrevista ao
Mundo do Marketing.
Para isso, a construtora organiza comitês que discutem desde o tipo de

terreno às ações de marketing e a concorrência local para cada empreendi-
mento. “Precisamos ouvir nosso cliente, mas também temos que estar à frente
dele ‘adivinhando’ suas necessidades”, garante o executivo. Por esse motivo, a
empresa disponibiliza serviços cada vez mais específicos. Notadas as neces-
sidades de lazer, a construtora investiu em grandes projetos de condomínios
que são também clubes.
Além disso, o serviço Pay per Use disponibiliza opções de eletricistas, office
boys, sala de reuniões e até mini lan houses em determinadas obras. Devido
ao custo de manutenção desses serviços, eles ficam restritos a imóveis da
Gafisa. “Para o cliente da Tenda, o mais importante é ele ter a sua casa própria”,
afirma o profissional de marketing. Para a construtora, o relacionamento é tão
importante que para se aproximar ainda mais do cliente a construtora investe
no programa “Viver Bem”.
Relacionamento é o mais importante

O programa de relacionamento que existe há dois anos vem crescendo
com parcerias que vão desde arquitetos para auxiliar na decoração do imóvel

a descontos em bares, em comércio eletrônico e lavanderias. “Buscamos par-

ceiros que tenham a ver com o cotidiano de quem vai morar em nossos em-
preendimentos”, explica Siciliano.
Além disso, a marca possibilita ao cliente a customização de seu imóvel.

Pelo site da Gafisa, o comprador pode ter acesso ao andamento da obra. Já o
serviço Personal Line permite contato com o arquiteto responsável para que
possa fazer as modificações possíveis no projeto. O cliente pode financiar in-
clusive melhorias em seu apartamento.
Mesmo com o grande investimento em CRM, o departamento de marke-

ting da empresa não está satisfeito e sabe que precisa estudar e investir mais.
“Trabalhamos com um negócio muito complexo que envolve obras e financia-
mento, por isso nossas ações têm que ser estudadas para atender os clientes
da forma mais clara possível e sabemos que ainda precisamos trabalhar muito
nisso”, completa o executivo da empresa.
1. Qual a diferença entre uma venda tradicional e uma venda colabora-
tiva, ou não manipulativa?
2. Quais são os sinais não verbais que um cliente pode enviar ao vende-
dor, e como este pode agir diante de cada situação?
3. Como ocorre o processo de comunicação entre vendedor e comprador?
4. Quais as competências de um vendedor de sucesso?
Gabarito
1. Na venda tradicional o comprador apresenta as características do
produto ou serviço, expondo as vantagens que o comprador pode-
rá obter. As necessidades reais do comprador não estão em primeiro
plano. Já na venda colaborativa, o foco são as necessidades do clien-
te, e ocorre o desenvolvimento de um relacionamento a longo prazo,
para estabelecimento de confiança por parte do comprador.

2. Os sinais podem ser de aceitação, cautela ou desacordo. Os sinais de

aceitação indicam que a exposição do vendedor está no caminho certo,
com grandes chances de concretização da venda. Os sinais de cautela
indicam que o cliente não está plenamente convencido, e o vendedor
deve modificar sua abordagem. Já os sinais de desacordo indicam que
o cliente rejeitou as mensagens do vendedor, que deve interromper
imediatamente sua exposição, sob o risco de criar raiva ou hostilidade
no cliente. Uma nova abordagem pode ser tentada após o vendedor
eliminar a pressão da venda, demonstrar ao cliente estar ciente de que
algo não o agradou e perguntar-lhe diretamente o que foi.
3. O processo de comunicação envolve a passagem de uma ideia ou in-

formação originada de uma fonte (ou transmissor) para um receptor
(destino). A comunicação ocorre quando o emissor codifica a mensa-
gem numa linguagem acessível também ao receptor e que possa ser
transmitida por um canal. Para confirmar o entendimento da mensa-
gem, o receptor pode ainda fazer uma nova comunicação, em sentido
inverso (feedback).
4. São cinco competências: seus motivos (o que leva um vendedor a

buscar determinados resultados); seus traços (características físicas e
comportamento do vendedor em determinadas situações); seu auto-
conceito (a imagem que o vendedor tem de si mesmo, aliada aos seus
valores e atitudes); seu conhecimento (o conjunto de informações que
o vendedor reuniu ao longo de sua atuação profissional); e sua habili-
dade (aptidão do vendedor para realizar suas funções).
Referências

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Marketing direto
Na medida em que as empresas passaram a utilizar a segmentação de

mercado como estratégia de negócios, um grande número de nichos de mer-
cado mostrou-se a elas, nichos que até então não eram atendidos ou então
eram atendidos de forma insatisfatória. Somando-se a isso as dificuldades
que os consumidores enfrentam, as quais crescem em dimensão a cada ano,
como, por exemplo, o trânsito e as filas, está pronto o cenário ideal para a dis-
seminação de estratégias de vendas que alcancem os consumidores em suas
próprias casas ou locais de trabalho, com tempo e privacidade para escolher
os produtos e serviços que desejarem.
Foi-se o tempo em que o marketing direto era uma oportunidade de a

empresa livrar-se de produtos que não foram vendidos pelos canais conven-
cionais de varejo, ou para a venda de produtos que não conseguiam espaço
em prateleiras de lojas. Os produtos hoje têm qualidade e valor.
As ações de marketing direto são usadas com frequência por empresas,

com objetivos que vão desde o encorajamento de clientes habituais a com-
prarem um novo produto até a recepção a clientes novos, fornecendo incenti-
vos para novas compras. Os profissionais de marketing direto também desen-
volvem ações para atrair novos clientes e trazer de volta clientes eventuais,
descobrindo os motivos de terem parado de comprar (STONE, 1992, p. 260).
As ações de marketing direto podem ser implementadas em diferentes

formatos e por canais diversos. Algumas regras, entretanto, devem ser segui-
das para que elas sejam eficazes. Uma oferta de marketing direto não pode
encobrir as qualidades do produto ou serviço, sob o risco de o consumidor
pensar que tal oferta “é boa demais para ser verdade”.
Além disso, o produto ou serviço oferecido deve ter uma qualidade

mínima pretendida pelo público ao qual a ação de marketing direta é diri-
gida. Caso contrário, há grande risco de que os consumidores não voltem a
comprar devido à insatisfação com o que foi entregue. Empresas que optam
pela oferta constante de brindes também devem refletir com cuidado sobre
essa estratégia, preparando-se para baixas taxas de recompra, a menos que
continuem oferecendo brindes.

Marketing direto
O marketing direto é altamente mensurável. Por isso, os números têm

grande importância para o trabalho dos profissionais de marketing direto,
e devem ser interpretados corretamente. Para se analisar o sucesso de uma
ação de marketing direto cujo objetivo era o aumento de vendas, por exem-
plo, deve-se computar os pagamentos efetuados, e não os pedidos feitos.
Ações de marketing direto são desenvolvidas a partir de uma listagem

(mailing) de consumidores potenciais do produto ou serviço a ser ofertado.
Quanto mais exata e detalhada for essa listagem, maior será o resultado da
ação. Por isso, os bancos de dados podem ser chamados de “arma secreta” do
marketing direto.
Para ser eficiente, um banco de dados deve conter dados que indiquem
os clientes que compraram mais recentemente (recência), os que compram
mais frequentemente (frequência) e aqueles que gastaram determinados
valores, sejam os mais altos ou um valor médio determinado por cada em-
presa de acordo com suas metas (valor), bem como a categoria de produto
ou serviço que foi adquirido.
Por meio da análise desses dados, é possível determinar quais clientes

comporão o mailing de cada ação de marketing direto. A informação sobre
a categoria do produto ou serviço adquirido por cada cliente é importante
porque o que uma pessoa compra atualmente indica o que mais ela poderia
comprar no futuro (STONE, 1992).
Um banco de dados que contenha essas informações detalhadas permite

que se elabore, por exemplo, uma listagem de todos os consumidores que
compraram duas ou mais vezes nos últimos seis meses. Também permite que
se direcione uma mala direta de um novo programa de computador apenas
para os consumidores que adquiriram computadores novos no último ano,
bem como a venda cruzada de produtos relacionados aos já adquiridos.
A análise atenta de um banco de dados permite ainda a identificação dos

clientes que custam mais caro atender do que irão render para a empresa
(Below Zero, cuja tradução literal é abaixo de zero). Segundo a Associação
Brasileira de Marketing Direto (ABEMD), “um Below Zero pode ser alguém
que aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera receita suficiente para
pagar esses serviços; pode ser alguém que reclamou de algo, mas cuja recla-
mação nunca foi resolvida e portanto não faz mais negócios com a empresa.
Essa pessoa não somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo
de zero, pois irá prejudicar a reputação da empresa, falando mal dela para
outros clientes” (ABEMD, 2010).

Marketing direto
Existe ainda a possibilidade de cruzamento de bancos de dados, para me-

lhorar a segmentação de clientes potenciais. Por meio do cruzamento é pos-
sível, por exemplo, a elaboração de uma listagem de pessoas que trabalham
na área de finanças e que têm curso superior completo, às quais poderia ser
oferecido um curso de especialização nessa área.
Conceitos
O marketing direto utiliza canais que vão diretamente ao encontro dos
clientes, como malas diretas, catálogos e telemarketing, por exemplo. Por
meio desses canais são oferecidos produtos e serviços, e a resposta dos clien-
tes é inteiramente mensurável, uma vez que a medida é o próprio pedido.
Muitas empresas, entretanto, utilizam o marketing direto não só para con-
cretizar compras, mas também para fidelizar os clientes. É o caso de compa-
nhias aéreas e redes de hotéis, que oferecem programas de milhagem e de
bônus em diárias de hotéis para clientes cadastrados. O alto custo exigido
para manutenção de uma equipe de vendas também é um fator que influen-
cia diretamente o crescimento do número de empresas que adotam o ma-
rketing direto (KOTLER; KELLER, 2006).
Mala direta
A mala direta é um dos canais mais disseminados de marketing direto
e consiste no envio de ofertas, anúncios ou mensagens institucionais para
um endereço específico – físico ou eletrônico. Os endereços são seleciona-
dos a partir de uma base de dados e comporão um mailing, que pode ser
geral ou especializado de acordo com os interesses da empresa. É possível
compor mailings a partir do gênero, idade, escolaridade, renda ou hobbies,
por exemplo.
Kotler e Keller (2006) apontam cinco etapas pelas quais a mala direta já
passou, até chegar à configuração apresentada na atualidade.
Bombardeio: marcada pelo envio de propaganda em massa ao maior

número possível de pessoas, com taxa de respostas muito baixa.
Database marketing: os profissionais de marketing selecionam clien-

tes potenciais entre um extenso banco de dados.

Marketing direto
Marketing interativo: a mala direta enviada é acompanhada de um

telefone para contato ou site, oferecendo ainda a impressão de cupons
no site, num misto de serviços que visam ao aprofundamento do re-
lacionamento com o cliente e à promoção de produtos mais sofistica-
dos, estratégia chamada de venda incremental.
Marketing personalizado em tempo real: os profissionais de marke-

ting têm conhecimento suficiente a respeito dos clientes potenciais
que compõem a base de dados, o que lhes permite a personalização
da oferta e da mensagem da mala direta.
Marketing de valor ao longo do tempo: etapa na qual os profissio-

nais de marketing desenvolvem um plano de longo prazo para clientes
especiais, baseado no conhecimento acerca dos eventos que marcam
a vida desses clientes.
Marketing de catálogo
Outra modalidade de marketing direto é marketing de catálogo, na qual as
empresas enviam um ou mais catálogos de seus produtos, impressos ou eletrô-
nicos, a um endereço específico. A venda por catálogos representa um grande
negócio para as empresas, mas ao mesmo tempo exige um alto grau de organi-
zação, de forma a evitar os maus pagadores e o envio de catálogos em duplici-
dade (o que resulta no desperdício de material de divulgação), por exemplo.
Telemarketing
Telemarketing é definido por Kotler e Keller (2006, p. 613) como o “uso de
operadores de telefone para atrair novos clientes, entrar em contato com
clientes atuais, aferir o nível de satisfação ou receber pedidos”. O telemarke-
ting pode ser passivo, configurado quando a central de ligações (call center)
recebe ligações dos clientes, ou ativo, quando a empresa contata clientes
atuais e potenciais. Os autores vão além, definindo quatro tipos de telemarke-
ting utilizados pelas empresas (KOTLER; KELLER, 2006, p. 613).
Televendas: o call center recebe pedidos de produtos divulgados em

catálogos ou anúncios e também contata clientes para realizar e in-
crementar pedidos, apresentar novos produtos, e mesmo abrir novas
contas ou reativar antigas.

Marketing direto
Telecobertura: o call center contata clientes importantes, mantendo e

estimulando o relacionamento dessas contas, e também oferece maior
atenção a eventuais contas negligenciadas.
Teleprospecção: o call center gera e qualifica clientes potenciais, con-

cretizando as vendas por outros canais.
Serviço ao cliente e suporte técnico: o call center responde a pergun-

tas técnicas.
Outros recursos
Além da mala direta, da venda por catálogos e telemarketing, os profissio-
nais de marketing utilizam a televisão e quiosques para oferecer produtos e
serviços diretamente aos consumidores potenciais.
Na televisão, são utilizados os canais de vendas em domicílio, muitos

deles no ar durante 24 horas por dia, oferecendo produtos que vão de joias a
tapetes importados. Os pedidos são feitos via telefone, e a entrega costuma
ser em média dentro de 48 horas. O merchandising também é uma modali-
dade de marketing direto pela televisão, sendo caracterizado pela inserção
da propaganda dentro de um programa de entretenimento, na maioria das
vezes aproveitando o contexto desse programa.
Já os quiosques são pequenas construções ou estruturas que abrigam um

posto de vendas ou informações, como uma banca de jornais, relógios ou bi-
juterias, comuns em corredores de shopping centers. Também são conside-
rados quiosques as máquinas de vendas (de refrigerantes, salgados e doces),
e muitas empresas incorporaram o modelo em seus negócios, como os ter-
minais de autoatendimento para check-in encontrados nos aeroportos.
Desenvolvendo uma ação de marketing direto

Para Stone (1992), o que faz o sucesso do marketing direto é a oferta de
produtos ou serviços corretos, através das mídias corretas, com as ofertas
mais atraentes, apresentadas nos formatos mais eficientes. Segundo o autor,
estudos creditam pelo menos metade do sucesso da venda direta ao cadas-
tro de nomes (mailing) utilizado.

Marketing direto
A escolha do canal correto para veiculação da ação também é essencial,

e o que a orienta é o público-alvo ao qual será dirigida a ação de marketing
direto. E embora não exista um formato certo, a oferta certa é aquela que
vence a inércia humana.
A forma de apresentação de uma oferta, por meio de uma ação de

marketing direto, determina o seu sucesso. Bacon (1994) menciona análise
de uma mesma oferta que foi apresentada aos consumidores de três manei-
ras diferentes: (1) “Compre agora pela metade do preço!”, (2) “Compre agora
e leve outro de graça!”, e (3) “Compre agora e ganhe 50% de desconto!”. Cerca
de 40% dos consumidores acharam a segunda maneira de apresentação da
oferta a mais atraente.
Para tornar uma oferta atraente, um recurso bastante utilizado pelos pro-
fissionais de marketing direto é a criação de ofertas com múltiplos apelos.
Um exemplo clássico dessa modalidade são as ofertas de assinatura de
jornais e revistas. Muitas oferecem ao consumidor, numa mesma ação de
marketing direto, oportunidade de assinar com desconto, ganhar exempla-
res grátis (“assine por 12 meses e receba 15 edições mensais” ou “o primeiro
exemplar é grátis”), ganhar mais descontos na renovação da assinatura e re-
ceber brindes exclusivos (como canecas ou bolsas de viagem).
Ao se criar uma oferta, o primeiro fator a ser decidido é o preço, que deve
ser definido de acordo com a margem de lucro pretendida pela empresa,
bem como pela análise dos preços cobrados pela concorrência. É importante
também definir taxas de remessa e manuseio, que não devem afetar nega-
tivamente as vendas. Para estabelecer esses valores, muitos seguem a regra
prática de aplicar 10% sobre o preço básico de venda.
A linguagem utilizada no marketing direto varia de acordo com o públi-

co-alvo, mas de modo geral deve ser moderada, simples e direta. O título
geralmente indica ao cliente potencial o conteúdo da oferta, e por isso
deve ser elaborado com bastante cuidado. A postura oficial e formal deve
ser abandonada, em favor de uma postura amigável e convincente, sem ser
enfadonha.
O marketing direto eficaz é aquele que se assemelha a uma apresentação

pessoal de vendas, e por isso sua linguagem deve ser o mais próxima pos-
sível da linguagem falada. Essa redação, chamada de conversacional, utiliza
palavras de uso cotidiano e parágrafos curtos e diretos, além de abusar do
pronome “você”, prática que personaliza e humaniza a mensagem.

Marketing direto
O uso de jargões deve ser analisado com atenção, pois ao mesmo tempo
que podem aproximar o cliente potencial, mostrando a ele que a empre-
sa entende do que vende, podem também afastá-lo, caso o mailing que irá
receber a ação de marketing direto não seja exclusivamente formado por
pessoas especializadas naquele determinado assunto.
Se o objetivo da ação de marketing direto for a criação rápida de uma

grande lista de clientes, pode ser mais interessante para a empresa oferecer a
venda por unidade (“leve dois pelo preço de um”). Por outro lado, se o objeti-
vo for uma maior movimentação por venda, o melhor é a oferta de conjuntos
(“Leve x por apenas...”).
A eventual obrigação futura do cliente em relação à empresa também

deve ser levada em conta durante a elaboração de uma oferta de marketing
direto. Ela oferece à empresa compensação a longo prazo, como no caso das
ofertas de assinatura de jornais e revistas que oferecem os primeiros (dois,
quatro ou seis, de acordo com cada empresa) exemplares grátis aos consu-
midores que efetivarem a assinatura naquele momento, mas que começarão
a pagar somente ao término da cortesia.
As opções de pagamento também são um fator importante, já que estu-

dos demonstram que a possibilidade de pagamento com cartão de crédito
aumenta em 15% ou mais o valor do pedido médio, em relação aos pedidos
com pagamento à vista. O mesmo ocorre com incentivos como ligação gra-
tuita para efetivação do pedido, por meio da oferta de telefones com prefixo
0800.
De um modo geral, ofertas que trazem prazos para resposta (“É só esta
semana!”), o que acrescenta urgência à oferta, também costuma trazer resul-
tados positivos, assim como a limitação da oferta, fazendo uso da psicologia
para apelar ao desejo dos consumidores de sentir-se único (“Esta oferta é
dirigida para pessoas especiais” ou “Você foi selecionado....”).
Uma oferta de marketing direto pode apresentar artifícios gráficos, com

o objetivo de levar o leitor a se envolver fisicamente com a peça, seja des-
tacando partes, raspando, ouvindo mensagens gravadas em chips e outros
artifícios semelhantes. Essa prática aumenta o tempo que o material irá per-
manecer diante dos olhos do consumidor potencial, bem como a tendência
de responder positivamente à oferta nela contida ABEMD - Associação brasi-
leira de marketing direto.

Marketing direto
Por fim, as ofertas devem sempre trazer garantias por escrito, seja da qua-
lidade do serviço ou produto, garantia de troca ou de devolução dos valores
pagos no caso de insatisfação do cliente. São as garantias que oferecem se-
gurança para que o consumidor continue comprando e indique o produto
ou serviço a seus conhecidos.
Marketing industrial
No marketing industrial, ou business to business, as metas são diferentes do
marketing direto ao consumidor, e a principal diferença é a extensão do públi-
co-alvo. O marketing industrial visa um pequeno grupo de empresas, e muitas
vezes um mailing é composto de várias pessoas de uma mesma empresa.
Isso ocorre porque o objetivo principal é a geração de consumidores po-

tenciais, o que inclui um processo de convencimento, muitas vezes longo,
não só de um, mas de vários profissionais especializados e experientes, que
exigem mais do que um texto criativo ou um brinde para decidirem comprar
desta ou daquela empresa. É essencial, portanto, utilizar argumentos sólidos,
que por sua vez serão utilizados pelos profissionais internos para convenci-
mento de seus superiores.
A utilização de marketing direto business to business pode ter como obje-

tivo a geração de nomes de interessados, o que inclui a prospecção de novos
clientes, desenvolvimento e qualificação dos mesmos para recebimento de
visitas de vendedores. As ações podem ainda visar ao apoio às vendas, por
meio da conscientização de imagem entre os clientes, ou a venda pelo cor-
reio, que embora não seja comum no marketing industrial, pode ser utilizada
no caso de produtos que não exigem demonstrações ou se os preços unitá-
rios não forem altos.
Profissionais do business to business, que vendem por meio de atacadistas

e distribuidores, não conhecem os clientes de seus clientes. Para passar a co-
nhecer esses clientes, o primeiro passo é o desenvolvimento de um banco de
dados. Os dados que comporão cada banco de dados variam de acordo com
a atividade de cada empresa, mas de um modo geral os principais dados que
devem constar são: nome, endereço postal e para entrega, número de tele-
fone, de CNPJ ou CPF, data de consulta ou de pedido e histórico das compras
por data, itens comprados, valor da compra e vendas acumuladas.

Marketing direto
Feiras e exposições, das quais empresas de diferentes portes e ramos de

atividade têm por hábito participar, tanto como expositoras quanto como
visitantes, são uma grande oportunidade de criar listas de clientes potenciais
e oferecer diferentes técnicas de marketing direto, antes e após o evento. O
número de visitantes de um estande pode aumentar com o envio de uma
mala direta, antes do evento, convidando o cliente potencial para um coque-
tel, para um sorteio ou para receber um brinde.
Marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento é a estratégia adotada pelas empresas
para fidelização dos clientes, e a equipe de vendas tem papel fundamen-
tal nesse processo. Para elaborar diretrizes que orientarão seus vendedores
rumo ao objetivo de criar clientes do amanhã, Futrell (2003, p. 42) sugere que
sejam respondidas quatro questões básicas:
Qual o grau necessário de esforço de vendas para conquistar e manter

os clientes?
Em comparação com a propaganda e outros métodos de promoção

de vendas, a força de vendas é a melhor ferramenta de marketing, em
termos de custo e benefício?
Que tipo de atividade de venda – por exemplo, assistência técnica, vi-

sitas frequentes ou não frequentes – é necessário?
A força de vendas é capaz de ajudar a empresa a se tornar mais forte

perante a concorrência?
O autor explica que as respostas a essas perguntas provêm, sobretudo, da

análise da concorrência, dos mercados-alvo e dos produtos oferecidos pela
empresa, que analisados ajudam a determinar os objetivos da equipe de
vendas, a importância da venda pessoal e a quantidade de recursos, como
pessoal e dinheiro, destinados à venda.
O objetivo do marketing de relacionamento não é a concretização da

venda, mas sim o convencimento do cliente de que aquela empresa é capaz
de atender às suas necessidades, atuais ou futuras. Segundo Futrell (2003,
p. 45), “o desdobramento máximo do marketing de relacionamento é a for-

Marketing direto
mação de parceria entre a empresa vendedora e o comprador”. Dessa forma,

resume ele, “a empresa vendedora trabalha continuamente para ajudar o
cliente. Se o cliente prospera, o mesmo acontece com a empresa vendedora”
(FUTRELL, 2003, p. 45).
As empresas que desenvolvem uma parceria passam a compartilhar

também objetivos, e por isso é importante analisar de forma profunda a em-
presa candidata antes da formalização da parceria. Critérios como a impor-
tância que cada uma das empresas atribui à parceria e à interdependência,
ou o quanto cada uma precisa da outra e o quanto uma pode ajudar a outra
a atingir suas metas, devem ser levados em conta.
Além disso, é importante definir o investimento ou os recursos financei-

ros e pessoais que serão concedidos por cada empresa para que a parceria
funcione. Por fim, é essencial verificar a integridade e a excelência individual
da parceira candidata, uma vez que os dois parceiros devem agregar valor,
bem como a integração com a mesma e a clareza na troca de informações e
dados técnicos.
Questões éticas e legais

Ao mesmo tempo em que o telemarketing é uma ferramenta amplamen-
te difundida, ele suscita sentimentos negativos em alguns clientes, que se
sentem incomodados com a procura insistente por parte dos call centers. Por
conta disso, alguns países, como os Estados Unidos e o Brasil, buscaram re-
gulamentar a prática, criando cadastros de pessoas que não querem receber
telefonemas em suas casas ou locais de trabalho.
No estado de São Paulo, desde outubro de 2008, quando foi sancionada

a Lei 13.226, o Cadastro para Bloqueio do Recebimento de Ligações de Tele-
marketing protege usuários de telefonia fixa e móvel (cujos números tenham
prefixo do estado de São Paulo) que não desejam ser procurados por empre-
sas de telemarketing ou outras que utilizem esse serviço.
Os usuários cadastrados que ainda assim receberem ligações podem

queixar-se à Fundação Procon de Proteção e Defesa do Consumidor, que
aplicará as sanções previstas no Código de Defesa do Consumidor. Estão
isentas dessa regulamentação as entidades filantrópicas que utilizam o tele-
marketing para angariar recursos próprios (<www.procon.sp.gov.br>).

Marketing direto
Concursos e prêmios não são unanimidade entre os profissionais de

marketing direto, mas certamente trazem resultados. Muitas vezes, é difícil
prever se o aumento de vendas proveniente da realização de um concurso
ou sorteio será suficiente para cobrir os gastos com os prêmios, e um teste
de mala direta pode auxiliar nessa previsão.
Empresas que optam por essas modalidades de marketing direto devem

ainda orientar-se a respeito da legislação vigente em cada país, pois concur-
sos e sorteios são regulamentados e algumas vezes proibidos por diferentes
órgãos governamentais. Existem rudimentos, entretanto, para realização de
concursos promocionais legítimos, que não são caracterizados como loterias.
Ainda em relação à legislação, alguns cuidados devem ser tomados na

elaboração de uma ação de marketing direto, sobretudo se tratar-se de ofer-
tas dirigidas a crianças, consideradas um grupo vulnerável por serem for-
temente influenciáveis e facilmente conduzidas por imagens e impressões
gerais. Por isso, as peças dirigidas a elas recebem fiscalização mais intensa.
As autoridades também têm por regra analisar uma campanha completa

para determinar se houve propaganda enganosa. Portanto, é essencial revi-
sar tudo o que foi dito ou omitido para evitar enganos. Palavras com mais de
um significado devem ser utilizadas com atenção, pois caso um desses signi-
ficados indique algo falso, a propaganda também será considerada falsa ou
enganosa. Por fim, a apresentação de resultados de testes também deve ser
fundamentada em dados reais e concretos.
Conclusão
O marketing direto é uma importante ferramenta para alavancagem de
vendas, prospecção de clientes, fidelização e cruzamento de vendas, entre
outros objetivos, além de ser altamente mensurável. Para ser eficaz, entre-
tanto, ele deve seguir algumas orientações básicas, bem como respeitar as
diferenças básicas entre marketing direto ao consumidor e marketing direto
business to business.
O mailing, ou listagem de nomes para os quais as ofertas de marketing

direto serão dirigidas, é essencial para o sucesso da ação, e para ser bem
elaborado deve partir de um banco de dados completo, detalhado e bem
gerenciado.

Marketing direto
O marketing direto utiliza canais como malas diretas, fortemente disse-

minada, catálogos e telemarketing, por exemplo, para oferta de produtos e
serviços, e para fidelização de clientes, como os programas de milhagem de-
senvolvidos por companhias aéreas.
Empresas podem ainda promover ações de marketing direto para de-

senvolver marketing de relacionamento com seus clientes, com o objetivo
principal de convencê-los não só a comprar imediatamente um produto ou
serviço. No marketing de relacionamento, as metas são atingidas a médio
e longo prazo, uma vez que uma das propostas dessa prática é o convenci-
mento dos clientes de que a empresa é capaz de atender suas necessidades,
sejam elas quais forem.
Assim, a aplicação de ações de marketing é extensa, de acordo com os ob-

jetivos, recursos e criatividade de cada profissional. As novas tecnologias, so-
bretudo a internet, expandiram ainda mais essas possibilidades, e dado o alto
custo de manutenção de uma equipe física de vendas, que sai a campo para
prospectar e atender clientes, o marketing direto deve expandir-se ainda mais.
Práticas recomendadas para comercialização

e operação de listas
(ABEMD)
I. Objetivo
O presente documento tem por objetivo recomendar procedimentos, no

que diz respeito às práticas de comercialização e contratação de listas, para
aplicação na atividade de marketing direto, observando os dispositivos no
Código de Ética da ABEMD.
II. Definições
Lista: é o conjunto de dados específicos para endereçamento (nome,

endereço, telefone, fax, e-mail) referentes a pessoas físicas ou jurídicas,
disponível em qualquer meio físico.

Marketing direto
Comercialização de listas: é a cessão, mediante pagamento, por utili-

zação determinada da lista, de acordo com condições definidas entre
fornecedor e comprador.
Permuta de listas: é a cessão, por tempo determinado ou não, para uso

da lista, de acordo com condições definidas, onde a forma de pagamen-
to consiste no direito de utilização da lista da outra parte, na mesma
proporção ou qualquer outra que venha a ser ajustada.
Fornecedor de lista: é a empresa ou pessoa que possa comprovar a ori-

gem dos dados contidos na lista e que detenha comprovadamente os
direitos para a sua comercialização.
Usuário de lista: é a empresa ou pessoa que adquire o direito de uso de

determinada lista, conforme contrato firmado com o seu fornecedor.
Meio físico: normalmente, as listas estão disponíveis nos seguintes

meios físicos: etiquetas impressas, disquetes, fitas magnéticas e lista-
gens impressas.
Contrato-acordo: é um documento que formaliza a comercialização e

operação de lista e que relata claramente o que foi firmado entre as par-
tes, respeitando o Código de Ética da ABEMD e observando as práticas
recomendadas para a comercialização e operação de listas.
Nixie: devoluções do material postado nos correios, ou entregue a

empresa entregadora cujos dados de endereçamento estejam desa-
tualizados.
III. Procedimentos usuais
O fornecedor comercializa o direito de uso dos dados de uma determinada
lista e procede de uma das maneiras abaixo:
O fornecedor envia a lista ao usuário ou à empresa manuseadora por

ele credenciada, num dos meios físicos acima definidos.
O usuário remete as peças a serem postadas ao fornecedor ou a um

manuseador autorizado pelo fornecedor.
O fornecedor comercializa a lista em meio magnético, sem promessa

de atualização periódica dos dados, nos termos e condições ajustados
em contrato.

Marketing direto
O fornecedor comercializa a lista em meio magnético, com promessa

de atualização periódica dos dados, nos termos e condições ajustados
em contrato.
IV. Recomendações
A seguir, apresentamos uma série de recomendações para a comercializa-

ção de listas, que tem o objetivo principal de alertar fornecedores e usuários
quanto às condições e cláusulas contratuais que protegem seus direitos pe-
rante o Código de Ética da ABEMD.
Essas recomendações devem ser avaliadas e adaptadas a cada caso. Por-

tanto, não implicam em que todas as empresas devam incluir esses itens em
seus contratos, mas sim analisá-los cuidadosamente, para garantir que a ne-
gociação ocorra sem problemas.
1. Recomendações básicas
Toda e qualquer negociação ou pedido deve ser formal, ou seja, por es-
crito, contendo todas as informações e com o máximo de detalhe pos-
sível. Um “de acordo” é importante nesses casos.
2. Acordo de confidencialidade
A formalização de um acordo de confidencialidade entre as partes é

uma prática que pode evitar a utilização indevida de informações, no
que diz respeito à questão de sigilo, divulgação dos dados da lista ad-
quirida ou descumprimento das condições do acordo firmado.
Esse acordo só terá sentido se houver uma cláusula de indenização

(multa) pelo descumprimento das obrigações firmadas.
3. Propriedade da lista
O fornecedor da lista deverá identificar e declarar a propriedade da lista,

assim como a autorização para a comercialização da mesma, quando
esta não for de sua propriedade.
4. Atualização da lista
O usuário da lista deverá verificar a periodicidade e os critérios de atua-

lização da lista.

Marketing direto
As listas mais atualizadas são aquelas que frequentemente recebem

correspondências, onde o interesse de atualização é da própria pessoa
que figura na lista.
Existem também as listas de compradores de produtos através de catá-

logos e/ou mala direta, cujas empresas, quando bem profissionalizadas,
mantêm contínuos esquemas de atualização. Portanto, os destinatários
de tais ofertas e assinantes de revistas e jornais além de portadores de
cartões de crédito e bons correntistas de instituições financeiras, valori-
zam qualquer lista.
O índice de devolução (nixie) pode ser utilizado como referência da

atualização de uma lista (veja item 8).
5. Datas e prazos
Definir claramente todas as datas e o prazo máximo para entrega da

lista, uso da lista, devolução de material, pagamento etc.
Quando a lista for cedida através de uma fita magnética ou disquete, defi-
nir um prazo para devolução desse meio físico. A definição do prazo para
utilização da lista é importante, porque esta se desatualiza constantemen-
te. E se ocorrer um longo período entre a geração da lista e a postagem
das peças haverá um índice maior de desatualização dos endereços.
6. Forma e condições de uso
Determinar quantas vezes a lista poderá ser utilizada e de que forma

isto será feito (mala direta, telemarketing, venda postal etc.).
Condicionar a utilização da lista à prévia autorização das peças a serem

enviadas a ela. Dessa forma, será possível identificar o material utilizado
e o tipo de produto que será oferecido à lista.
7. Segmentação
Assegurar que a segmentação solicitada foi selecionada dentro dos cri-

térios definidos contratualmente.
8. Nixies
A devolução das peças (nixies) é um dos grandes responsáveis pelos

problemas de relacionamento entre fornecedor e usuário.

Marketing direto
Portanto, recomendamos estabelecer condições e garantias mínimas

quanto ao índice de devolução, em função de desatualização da lista.
Nesses casos, normalmente ocorre a reposição dos nomes sob a forma
de crédito, devolução do dinheiro, multa etc.
Devemos ressaltar que o nixie é um fato natural em qualquer mala di-
reta e merece ser tratado como um importante mecanismo de atualiza-
ção das listas.
Recomendamos que a devolução dos nixies ao fornecedor seja um pro-
cedimento acordado entre as partes e que o fornecedor o utilize para
atualizar a lista original.
Historicamente, constatamos que exista uma desatualização de até 15%
a 20% anualmente, o que permite aceitar um índice de desatualização
de até 5% em qualquer lista. O índice de desatualização aceito poderá
fazer parte do contrato.
Todavia, não devemos nos prender ao nixie como um fato isolado, pois
dependendo do índice de resposta da lista, o índice poderá ser conside-
rado secundário, mesmo que ultrapasse os 5%.
9. Teste
Antes de adquirir o direito de uso de uma lista com grande volume de
nomes, realizar testes com uma amostra segmentada, representativa
do total da lista.
Além do nível de atualização, outro aspecto importante de qualidade
de lista que pode ser verificado durante um teste é a identificação da
existência de duplicidades.
Existem duas preocupações básicas com a segurança. A primeira diz
respeito à chegada das peças ao destino. E a segunda à segurança física
dos dados.
É importante verificar o conteúdo dos dados contidos na lista, ou seja,
verificar se os conteúdos dos campos (nome, endereço, cep etc.) estão
corretamente impressos na etiqueta ou gravados no meio magnético.
Evite listas com CEPs genéricos (ex.: 01000, 20000 etc.), pois isso é sinal
claro de desatualização, podendo indicar problemas durante a posta-
gem, gerando até o não recebimento pelos destinatários.

Marketing direto
No que diz respeito à segurança física dos dados, é importante adotar

alguns procedimentos básicos:
Firmar acordo de confidencialidade, conforme recomendado no

item 2.
Inserir nomes de segurança que permitam identificar o uso indevi-

do da lista, caso esta seja utilizada fora das condições estabelecidas
contratualmente.
Estabelecer condição de monitoramento que permita vistoria e

acompanhamento no tratamento dos dados, dentro e fora da insta-
lação do usuário.
Estabelecer protocolos de entrega do material (etiquetas, fitas etc.)

a serem emitidos por pessoas previamente autorizadas, como tam-
bém os comprovantes de postagem e/ou de entrega do material
preparado.
Pedir informações e referências que permitam avaliar procedimen-

tos e condutas anteriores com outras empresas. Esse procedimento
é válido para as duas partes.
(Disponível em: <www.abemd.com.br/AutoRegulamentacao/PraticasRecomendadas.

aspx.>. Acesso em: 12 ago. 2010.)
1. Descreva os quatro tipos de telemarketing utilizados pelas empresas,
segundo Kotler e Keller.
2. Comente sobre os Below Zeros.
3. Descreva as cinco etapas pelas quais a mala direta, empregada no marke-

ting direto, já passou.
4. Mencione duas questões legais que devem ser observadas em relação

às ações de marketing direto.

Marketing direto
Gabarito
1. Os quatro tipos de telemarketing são:
televendas, no qual o call center recebe pedidos de produtos divul-

gados em catálogos ou anúncios e também contata clientes para
realizar e incrementar pedidos, apresentar novos produtos e mes-
mo abrir novas contas ou reativar antigas;
telecobertura, no qual o call center contata clientes importantes,

mantendo e estimulando o relacionamento dessas contas, e tam-
bém oferece maior atenção a eventuais contas negligenciadas;
teleprospecção, no qual o call center gera e qualifica clientes poten-

ciais, concretizando as vendas por outros canais;
serviço ao cliente e suporte técnico, no qual o call center responde

a perguntas técnicas.
2. Um Below Zero, cuja tradução literal é “abaixo de zero”, segundo a Asso-

ciação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD), é um cliente potencial
que aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera receita suficiente
para pagar esses serviços. Pode também ser um cliente potencial que
reclamou de algo, mas cuja reclamação nunca foi resolvida e portanto
não faz mais negócios com a empresa. Essa pessoa não somente vale
zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero, pois irá prejudi-
car a reputação da empresa, falando mal dela para outros clientes.
3. As cinco etapas são:
bombardeio, marcada pelo envio de propaganda em massa ao maior

número possível de pessoas, com taxa de respostas muito baixa;
database marketing, na qual os profissionais de marketing selecio-

navam clientes potenciais entre um extenso banco de dados;
marketing interativo, no qual a mala direta vinha acompanhada de

um telefone para contato ou site, oferecendo ainda a impressão de
cupons no site, num misto de serviços que visavam ao aprofunda-
mento do relacionamento com o cliente e à promoção de produtos
mais sofisticados, estratégia chamada de venda incremental;

Marketing direto
marketing personalizado em tempo real, na qual os profissionais de

marketing tinham conhecimento suficiente a respeito dos clientes
potenciais que compõem a base de dados, o que lhes permitia a
personalização da oferta e da mensagem da mala direta;
marketing de valor ao longo do tempo, etapa na qual os profis-

sionais de marketing desenvolvem um plano de longo prazo para
clientes especiais, baseado no conhecimento acerca dos eventos
que marcam a vida desses clientes.
4. Empresas que optam por concursos e sorteios devem orientar-se a

respeito da legislação vigente em cada país, pois algumas vezes são
proibidos por diferentes órgãos governamentais. Alguns rudimentos
transformam concursos e sorteios em concursos promocionais legíti-
mos, sem caracterizá-los como loterias. Também devem ser tomados
cuidados na elaboração de ofertas dirigidas a crianças, consideradas
um grupo vulnerável por serem fortemente influenciáveis e facilmen-
te conduzidas por imagens e impressões gerais. Por isso, as peças diri-
gidas a elas recebem fiscalização mais intensa.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MARKETING DIRETO. Glossário de Marketing
Direto. Disponível em: <www.abemd.org.br/Glossario.aspx>. Acesso em: 20 ago.
2010.
BACON, M. S. Marketing Direto: segredo para pequenas empresas. São Paulo:

Atlas, 1994.
FUNDAÇÃO DE PROTEÇÃO E DEFESA DO CONSUMIDOR. Telemarketing. Governo

sanciona lei que cria cadastro para bloqueio de ligações. Disponível em: <www.
procon.sp.gov.br/noticia.asp?id=934>. Acesso em: 12 ago. 2010.

raiva, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Pren-

tice Hall, 2006.
STONE, Bob. Marketing Direto. São Paulo: Nobel, 1992.

Relações públicas, eventos
e publicidade
Introdução
Os investimentos em centrais de atendimento ao consumidor compro-
vam que as organizações perceberam a necessidade de comunicação e cria-
ção de canais de acesso aos seus clientes.
Por meio desses canais, o público pode sugerir, reclamar, opinar e solici-
tar diretamente às empresas. Para que as solicitações sejam atendidas, bem
como as reclamações e opiniões ouvidas, entretanto, tais canais devem fun-
cionar de forma eficaz.
As atividades de relações públicas representam uma importante ferra-

menta de comunicação com o público, assim como a publicidade e os even-
tos empresariais, contribuindo para que a eficácia pretendida pelas corpora-
ções que investem na comunicação integrada seja alcançada.
Embora essa seja uma concepção a cada dia mais disseminada no Brasil e
no resto do mundo, muitas empresas ainda desconhecem a necessidade do
planejamento e do grau de especialização exigidos desses profissionais.
Margarida Krohling Kunsch (2006) estabeleceu, a partir de seus estudos

na área de comunicação organizacional, quatro grupos distintos de empre-
sas brasileiras, no que diz respeito às políticas de comunicação adotadas.
No primeiro, estão as empresas que atribuem um alto valor estratégico à
comunicação, realizando altos investimentos e contratando profissionais
competentes.
No segundo, estão as empresas que atribuem valor técnico ou tático à

comunicação, divulgando sem uma perspectiva clara. No terceiro, estão as
empresas nas quais a comunicação é improvisada e reativa, realizada por um
profissional que não necessariamente é especializado. E no quarto, estão as
empresas que não atribuem qualquer valor à comunicação, que ocorre de
forma espontânea, assumindo caráter administrativo.

É comum ainda a confusão acerca de conceitos básicos, como meio e

veículo. Apesar de muitos utilizarem essas duas palavras como sinônimas,
seus significados são diferentes. Meios representam as classes de transpor-
tadores de informação, como redes de televisão, de jornais e de rádios, en-
quanto veículo é um dos elementos dessas classes.
É papel dos profissionais de Relações Públicas, Eventos e Publicidade do-

minar tais conceitos, já que a mídia é um de seus grandes aliados. Afinal,
além das funções de transmitir informação e entretenimento, é também
função da mídia levar publicidade ao público.
Relações públicas
A configuração atual do profissional de Relações Públicas surgiu no Brasil
da década de 1950, como consequência natural da política industrial desen-
volvimentista iniciada por Getúlio Vargas, à qual Juscelino Kubitschek deu
continuidade.
Já em 1954, foi criada a Associação Brasileira de Relações Públicas (ABRP),

com o intuito de promover a profissionalização da categoria. Também no
início dos anos 1950 surgia a primeira empresa nacional de comunicação
empresarial, a Companhia Nacional de Relações Públicas e Propaganda.
O crescimento real da área, entretanto, ocorreu a partir da década de 1960,

quando grandes empresas multinacionais trouxeram para o Brasil experiên-
cias de suas matrizes, criando departamentos específicos nas filiais aqui ins-
taladas. O modelo adotado era predominantemente o norte-americano.
Na década de 1980, ocorreram fortes transformações. A reabertura políti-

ca do país criou um novo cenário para os profissionais de Relações Públicas,
já que as empresas conscientizaram-se da necessidade de transparência em
suas ações e de democracia no relacionamento com seu público.
Também surgiram várias iniciativas concretas na área acadêmica, que le-

varam ao questionamento e redefinição do papel do profissional de Rela-
ções Públicas. Consolidados na década de 1990, os novos modelos focavam
na comunicação integrada.
De acordo com esses modelos, a criação de um canal com o público

passou a exigir planejamento, investimentos e treinamentos constantes,
além de assessoria adequada.

A atividade de relações públicas pode ser definida como o esforço em-

preendido por uma empresa para manter uma compreensão mútua, que en-
volve sua imagem perante seu público e a sociedade de um modo geral. Tal
atividade comumente é desempenhada por um profissional especializado,
com curso superior, que se compromete para que essa imagem corresponda
à realidade.
Um profissional de Relações Públicas deve estar capacitado para acompa-

nhar e antecipar tendências sociais, de modo a aproximar a empresa, para a
qual presta serviços, do seu público.
Seu trabalho envolve o conhecimento dos públicos da empresa, que

podem ser interno, externo ou misto (MARTIN, 2008). O público interno é
formado por administradores, funcionários e familiares. Eles fazem parte do
dia a dia da organização, possuindo estreita relação com a empresa, depen-
dendo diretamente dos produtos e serviços gerados e geridos por ela.
O público externo, formado por consumidores, comunidade, órgãos pú-

blicos, escolas e concorrentes, não possui o mesmo tipo de vínculo com a
empresa, mas está de alguma forma ligado a ela. Já o público misto é forma-
do por fornecedores, revendedores e acionistas, e participa de alguma forma
das atividades da empresa, sem fazer parte do seu dia a dia.
As funções básicas do profissional de Relações Públicas são:
Assessoria: é ele quem faz sugestões, em concordância com a área de

marketing, à alta administração.
Pesquisa: o profissional deve respaldar suas sugestões em dados con-

cretos e objetivos, que lhe desvendem as condições internas e exter-
nas de uma organização.
Planejamento: é de sua responsabilidade elaborar ações e projetos,

sempre respondendo a perguntas clássicas, como quem vai fazer, o
quê, como, quando e onde.
Execução: envolve a realização de trabalhos relacionados à divulgação

jornalística e comunicação com os públicos, bem como a aplicação do
planejamento e a implantação das estratégias.
Avaliação e controle: o profissional de Relações Públicas deve conhe-

cer, dominar e implementar critérios e ferramentas de medição dos
resultados de seu trabalho.
O profissional de Relações Públicas pode utilizar-se de diversas ações e ins-

trumentos para execução de seu trabalho, tais como brindes, donativos, pro-
gramas de participação e incentivo para funcionários, além de publicações.
Também deve participar de forma ativa do planejamento de supervisão

da propaganda institucional, dos eventos para público interno e externo, e
da divulgação de dados financeiros e balanços das empresas.
A elaboração de house organs, publicações internas normalmente diri-

gidas a funcionários, bem como relatórios anuais e folhetos institucionais,
também é descrita como função de um profissional de Relações Públicas.
É ele o responsável pela promoção da boa vontade em relação à empre-

sa, junto aos funcionários e demais públicos. Isso pode ser obtido por meio
de programas de preservação da qualidade de vida e do meio ambiente, de
serviços de atendimento ao consumidor e de relações com lideranças em-
presariais e de entidades de classe.
Seu trabalho é apoiar o departamento de marketing em lançamentos de

produtos ou serviços, atuando em conjunto com outras áreas na administra-
ção de problemas presentes ou potenciais da empresa.
Sob sua responsabilidade estão ainda os trabalhos relacionados às práticas

de cerimoniais e protocolo, à elaboração de vídeos institucionais e às estra-
tégias de distribuição e divulgação de material institucional e promocional.
Eventos
Um evento é um acontecimento não rotineiro, que desperta atenção, e
no campo organizacional deve ser antecipadamente planejado. Tem local
determinado e espaço de tempo definido, e reúne pessoas com interesses
em comum.
É comum o uso do termo “indústria de eventos”, dado o grande número

de profissionais envolvidos, embora alguns acadêmicos discordem dessa
utilização. Essa corrente afirma que a realização de eventos enquadra-se na
categoria de prestação de serviços, o que torna o termo inapropriado, já que
a definição clássica de indústria seria a transformação de matéria-prima em
produtos adequados ao consumo.
Polêmicas à parte, o fato é que a organização de eventos é uma atividade

complexa, que deve levar em conta uma série de fatores. O primeiro a ser
considerado é o caráter da organização promotora do evento.
De modo geral, uma organização pode ser dividida em duas categorias

básicas: associações, que reúnem pessoas com interesses profissionais ou
pessoais em comum, tais como associações de classe, beneficentes, políticas
ou esportivas, entre outras, e corporações, que podem reunir grupos de fa-
bricantes, distribuidores, fornecedores de serviços e do governo.
Normalmente, as associações promovem eventos nos quais a participa-

ção é feita por adesão, sendo que cada integrante decide por participar ou
não e arca com as despesas necessárias.
Já as corporações promovem eventos fechados, convidando seus parti-

cipantes a partir de uma relação predefinida de acordo com os interesses e
objetivos da empresa promotora, que normalmente arca com os custos.
Eventos podem ser:
permanentes, com periodicidade regular, tais como congressos e con-

venções;
esporádicos, realizados em intervalos irregulares, conforme critérios

de seus promotores, tais como festivais;
únicos, tais como lançamentos e inaugurações;
de oportunidade, realizado simultaneamente a eventos de grande re-

percussão, tais como eventos esportivos durante a Copa do Mundo ou
as Olimpíadas.
Ao idealizar um evento, é necessário manter o foco sobre seu objetivo

principal, para escolha do formato mais adequado, bem como o tamanho do
evento (duração e número de participantes), local, abrangência (regional ou
nacional, por exemplo) e estrutura necessária.
Podemos definir cinco formatos de eventos, que englobam os mais varia-

dos tipos de eventos:
dialogais (assembleias, conferências, convenções, debates, entrevistas,

oficinas, palestras e workshops, entre outros);
sociais (café da manhã, almoços, jantares e coquetéis);

competitivos (campeonatos, concursos, maratonas e torneios, entre

outros);
demonstrativos (desfiles, excursões, exposições, lançamentos, leilões,

noites de autógrafos e visitas monitoradas, entre outros);
de premiações (entregas de prêmios, viagens de incentivo).
Organização de eventos
O planejamento e organização de eventos contempla três etapas: (1) de-
terminação da viabilidade econômica, (2) captação de recursos e (3) reali-
zação, que por sua vez é dividida em três fases: pré-evento, evento e pós-
-evento.
O pré-evento é a fase essencial, na qual haverá a definição do projeto e o

planejamento de todas as atividades, seguido de um detalhamento de recei-
tas e despesas, e contratação de fornecedores e profissionais.
O evento em si é o resultado da fase anterior. Se ela for realizada de forma

eficiente, o evento será um sucesso. No pós-evento, além da desmontagem
da estrutura montada e pagamentos, é o momento de prestação de contas
com o promotor do evento.
Essa prestação envolve a devolução de materiais não utilizados, cataloga-

ção de contatos realizados durante o evento, por meio de cartões de visitas
e livros de assinaturas. Atualmente, graças à informatização do acesso de
visitantes a grandes eventos, por exemplo, existem ferramentas que facili-
tam e tornam confiáveis tais contatos, como leitores óticos de crachás de
identificação.
Esses contatos são de extrema importância para a empresa promotora

do evento, que não só os utilizará para dar continuidade ao relacionamen-
to com seus clientes, por meio do envio de cartas de agradecimento, como
também para negócios futuros.
O planejamento de um evento pode ser feito interna ou externamente,

por meio da contratação de um organizador de eventos. Essa contratação
pode ser feita por licitação ou por indicação, basicamente por três tipos de
contrato: de parceria ou risco de remuneração fixa ou misto.

Na primeira modalidade, organizador e cliente são parceiros na realização

do evento, e a remuneração do contratado será por percentual, definido em
comum acordo. Normalmente, esse tipo de contrato é utilizado na realização
de eventos que já contaram com edições anteriores bem-sucedidas ou que,
mesmo na primeira edição, apresentam grandes chances de sucesso.
No contrato fixo é proposto um valor para cobrir todas as atividades do

organizador. Essa modalidade é muito usada para eventos sociais, de curta
duração, e pode ser benéfico tanto para o organizador, já que impede a in-
clusão de atividades extras, quanto para o promotor do evento, que tem
noção clara e antecipada de seus gastos.
Já o contrato misto é bastante utilizado para eventos mais complexos e

abrangentes, de longa duração. É caracterizado pela cobrança de honorá-
rios fixos e variáveis, e sua utilização é justificada pelo fato de que em tais
eventos existe uma lacuna muito grande entre o pré-evento e o evento, que
pode durar anos. Enquanto os honorários fixos visam cobrir os gastos de ma-
nutenção de uma secretaria por um longo período, as variáveis funcionam
como incentivo.
Existem no país associações da área de eventos que podem auxiliar na

busca por profissionais e fornecedores, tais como a Associação Brasileira de
Empresas de Eventos (ABEOC), fundada em 1977, que reúne mais de 400
associados.
A atividade profissional é cercada por regras de comportamento, como em

todos os âmbitos de nossa vida. O mesmo ocorre nos eventos corporativos,
que exigem um comportamento de seus participantes baseado nos valores
da empresa promotora do evento e para a qual esse profissional trabalha. O
equilíbrio entre esses valores é resultado do bom senso do profissional.
O comportamento adequado envolve não só a integração com os demais

participantes e convidados – formas de abordagem, tratamento pessoal e
assuntos –, mas também os trajes, maneiras à mesa, diante oferecimento de
bebidas e alimentos, e observância de horários. O fato de que um evento de
uma empresa seja realizado num sítio, durante o final de semana e à beira
de uma piscina, não permite que seus convidados excedam-se na bebida ou
vistam trajes mínimos de banho, por exemplo.

Publicidade
Uma das funções das peças publicitárias é persuadir um público específi-
co, chamado no meio publicitário de target, e formado por indivíduos que já
consomem um determinado produto ou serviço, ou poderiam consumi-lo.
O papel do profissional de Publicidade é moldar essa peça de acordo com as
características de cada público.
O resultado final desse trabalho será o modo como a empresa fabricante

do produto ou prestadora do serviço irá se apresentar ao seu público. É, por-
tanto, um trabalho de extrema importância e responsabilidade, que exige
preparo e planejamento.
O primeiro passo é conhecer o target para escolha dos argumentos de

persuasão, que serão norteados e interligados de acordo com o briefing. O
briefing é o resumo de dados essenciais sobre o produto ou serviço, como o
histórico da marca, sua posição no mercado e a estratégia de marketing ado-
tada pela concorrência, inseridos em um contexto socioeconômico, político
e cultural e das características afetivas de seu público.
Existem vários formatos de peças publicitárias. O que vale é a criatividade

do profissional e os anseios e necessidades do cliente. Existem textos publici-
tários em formato de mensagem de cartão postal, de receitas culinárias e até
aqueles que incorporam simpatias populares. Outros utilizam o verbete de
um dicionário ou o formato de apresentação de um currículo profissional.
Na publicidade, a escolha de palavras deve ser resultado de estudos cui-

dadosos, já que cada palavra carrega um conteúdo ideológico. A escolha das
palavras certas, de acordo com a intenção do profissional, pode criar intimi-
dade com o público, ou então “esfriar” uma mensagem.
No meio publicitário, mensagens “frias” são aquelas que trazem informa-

ções mais simples, exigindo menos esforço de decodificação por parte de
seu receptor, atraindo mais o público (CARRASCOZA, 2004).
Por outro lado, mensagens “quentes” são representadas por aquelas com
grande carga de informações precisas e alto grau de complexidade, o que
atrairia menos público em função da necessidade de maior esforço de deco-
dificação por parte do receptor.
Optar por uma ou outra palavra implica na aceitação ou rejeição do pro-

duto ou serviço. A palavra invadir, por exemplo, pode apresentar uma carga

agressiva, já que é entendida como a entrada sem permissão, enquanto a

palavra ocupar, que poderia ser utilizada como sinônimo, conta com uma
carga mais pacífica.
A publicidade tende a seguir duas correntes: a Apolínea, apoiada na razão,

e a Dionisíaca, apoiada no emocional, geralmente explorando a emoção e o
humor. O grau de utilização desses elementos normalmente é estabelecido
no briefing.
Modelos Apolíneo e Dionisíaco

O objetivo principal no modelo Apolíneo é beneficiar o anunciante, ao
mesmo tempo em que se convence o público de que ele também será bene-
ficiado pelo produto ou serviço. É comum a utilização do Quadrado Semióti-
co, modelo proposto por Jean Marie Floch (1990) e representado por quatro
categorias de valorização de um produto ou serviço.
A primeira categoria, Prática, corresponde aos valores de uso, ou seja, aque-

les voltados à utilidade ou funcionalidade do produto ou serviço. A segunda,
Utópica, corresponde aos valores voltados à vida e às questões existenciais. A
terceira categoria, Lúdica, corresponde à negação dos valores de uso, enquan-
to a quarta, Crítica, corresponde à negação dos valores voltados à vida.
No modelo Apolíneo, é comum o uso de estereótipos, ou fórmulas já con-

sagradas, tanto de imagens quanto de palavras ou frases, e de figuras de
linguagem, dada a capacidade destas de ampliar a expressividade de uma
mensagem.
Podem ser utilizadas figuras de sintaxe (aliteração, onomatopeia, elipse,

zeugma, assíndeto, silepse, pleonasmo, polissíndeto, inversão, anacoluto
ou anáfora), figuras de palavras, ou tropos (metáfora, metonímia, catacrese,
sinédoque, sinestesia e antonomásia) ou figuras de pensamento (antítese,
hipérbole, apóstrofe, prosopopeia, gradação, perífrase, eufemismo, ironia,
reticências e retificação).
Além disso, nesse modelo, ainda que as peças publicitárias apresentem

narratividade, os elementos fundamentais que caracterizam a narrativa,
como a menção a personagens individualizados, praticamente não existem.
É bastante comum também o apelo às autoridades, por meio de opiniões de
especialistas sobre o produto ou serviço.

Já no modelo Dionisíaco, a proposta principal é não deixar dúvidas no

público sobre o produto ou serviço, e para isso a peça publicitária costuma
utilizar afirmações e repetições. Esse modelo costuma explorar a presentifi-
cação, e também são feitas alusões à cultura ou tradição de seu público, e
utilizados argumentos de superação.
O formato Dionisíaco costuma ser adotado por publicitários que preten-

dem alcançar um grupo de elite. Suas peças normalmente têm caráter ins-
titucional, e produtos ou serviços são inseridos no texto de forma velada,
seguindo o gênero narrativo, buscando influenciar o público por meio de
histórias.
Conclusão
A comunicação integrada, que une os profissionais de Relações Públi-
cas, Eventos e Publicidade, é uma realidade para as empresas brasileiras, e
exige planejamento, investimentos, valorização e contratação de profissio-
nais especializados, dispostos a trabalhar em conjunto com demais áreas
pertinentes.
A comunicação organizacional, que envolve essas três áreas, começou a

delimitar-se no Brasil na década de 1950, sendo impulsionada na década de
1960 pelo desenvolvimento industrial implantado no país e passando por
profundas transformações na década de 1980.
Ainda hoje, entretanto, um grande número de empresas coloca sua co-

municação em segundo plano, sem realizar investimentos, planos ou mesmo
contar com profissionais especializados. Na contrapartida dessas, estão em-
presas que vislumbram o valor estratégico da área. Entre essas duas extremi-
dades, estão as empresas que atribuem valor apenas tático à área, e as que
contam com uma comunicação improvisada.
A mídia é uma ferramenta de apoio importante para os profissionais de

Relações Públicas, Eventos e Publicidade, cujo resultado do trabalho é a
imagem da empresa perante seus públicos internos e externos. Cabe a esses
profissionais conhecerem esses públicos de forma a identificar a melhor
maneira de transmitir mensagens a eles, nos veículos e formatos mais
adequados.

Na área de publicidade, esse conhecimento é viabilizado pela delimita-

ção do briefing de uma peça publicitária, que reunirá informações sobre o
produto ou serviço, bem como sobre a empresa que o fabrica ou presta e
sua concorrência. Além dos envolvidos com publicidade, os profissionais
das áreas de Eventos e Relações Públicas devem acompanhar as campanhas
desenvolvidas, de forma a integrar seu trabalho nas mensagens que estão
sendo veiculadas.
Trata-se, portanto, de um trabalho conjunto das três áreas, sendo que cada
profissional tem contribuições valiosas a fornecer, sempre com o objetivo de
consolidar uma imagem que beneficie a empresa perante seu público.
Campanha de comunicação integrada

em processos de aquisição
Organização: BASF
Profissional Responsável: Gislaine Rossetti,
Diretoria de Comunicação Social Regional
Ano da Premiação: 2007
Análise do contexto da organização

A BASF é uma empresa química líder mundial, com mais de 8 mil produtos,
unidades industriais em 40 países e operações em mais de 170 nações. Na
América do Sul, só não está presente nas Guianas e no Suriname. Os centros
de produção no Brasil estão localizados nos estados de São Paulo, Bahia e
Pernambuco.
Em 2006, a BASF realizou as maiores aquisições em nível mundial de sua

história: adquiriu por 5,6 bilhões de dólares a Engelhard Corporation(1), em-
presa norte-americana líder global no mercado de catalisadores e tecnologias
em pigmentos especiais, e o Negócio de Produtos Químicos para Construção
Civil da Degussa AG(2), empresa de origem europeia, pelo qual investiu 2,7
bilhões de euros.

As aquisições ampliaram o leque de produtos, geraram novas frentes de negó-

cio e trouxeram um enorme desafio: integrar, ao mesmo tempo, empresas de cul-
turas e negócios completamente diferentes, adquiridas por processos distintos.
A Engelhard Corporation não estava à venda e foi adquirida de modo hostil

(compra de ações). No caso da Degussa Construction Chemicals, a BASF anun-
ciou interesse na aquisição dos negócios de químicos para construção em fe-
vereiro de 2006, mas, em função do processo de aprovação pelas autoridades,
o processo de comunicação para a integração teve início em julho de 2006.
Entre março e julho de 2006, um time de comunicação global elaborou

uma campanha integrada de comunicação para o Dia D e as ações acontece-
ram em um período inferior a um mês. Para garantir agilidade e transparência
aos processos desencadeados a partir do “Dia D”, foi elaborada uma estratégia
global de comunicação, cabendo à área de comunicação social da BASF na
América do Sul adequar os meios e as mensagens à cultura, língua e estilos
locais de cada empresa adquirida.
(1) 8 600 colaboradores, 49 fábricas, 23 países.
(2) 7 700 funcionários, 130 fábricas, 50 países.
Descrição do case
As aquisições exigiram um eficiente planejamento de comunicação inte-
grada para o seu sucesso. No caso da Engelhard Corporation, apesar de ter
sido fundada por um alemão, sua sede estava situada nos Estados Unidos e
a cultura da empresa e dos negócios era tipicamente americana. O número
de colaboradores ao redor do mundo era grande, cerca de 8 600 pessoas dis-
tribuídas entre 49 fábricas e 23 países. Na América do Sul, a empresa possuía
uma única fábrica, situada em Indaiatuba-SP, e um escritório comercial em
São Caetano do Sul-SP, e contava com 50 colaboradores.
A Degussa Construction Chemicals fazia parte da holding Degussa AG,

com sede na Alemanha. Ao redor do mundo a empresa contava com 7 700
colaboradores e 130 fábricas distribuídas em 50 países. Na América do Sul, o
cenário era mais amplo que o da Engelhard Corporation. A empresa possuía
330 colaboradores na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, Peru e Vene-
zuela, países onde havia produção local e escritório de vendas. Já no Paraguai
e Bolívia a empresa mantinha apenas representantes locais.

O processo de comunicação deveria levar em conta a integração de duas cul-

turas, com diferenças substanciais – do modelo de negócios à política de bene-
fícios –, preservando as suas melhores qualidades. Era preciso manter as partes
interessadas bem informadas, especialmente os colaboradores, reduzindo seu
grau de ansiedade e gerando uma predisposição favorável à nova realidade.
Como a integração das duas empresas à BASF foi praticamente simultânea,

foi utilizada a mesma estratégia global de comunicação, porém com conteú-
dos diferentes, inerentes às especificidades de cada negócio.
Briefing
Integrar simultaneamente duas culturas com diferenças substanciais entre
si e com a cultura BASF, preservando as suas melhores qualidades. Manter as
partes interessadas bem informadas. Reduzir o grau de ansiedade dos colabo-
radores, gerando uma predisposição favorável à nova realidade.
Objetivos
Tornar clara a importância das aquisições para os objetivos de crescimento
da BASF. Acolher e criar vínculos emocionais com os novos colaboradores, de-
senvolvendo neles um sentimento de orgulho de pertencer à BASF. Contribuir
para reter os talentos existentes nas empresas adquiridas.
Informar às lideranças e dar-lhes condições de comunicar as mudanças

com eficácia. Assegurar uma comunicação coesa (one voice policy – política de
uma só voz) e transparente em todas as fases do processo de aquisição.
Público-alvo interno
Colaboradores da BASF na América do Sul.
Público-alvo externo
Clientes, fornecedores, imprensa (local, nacional e especializada), autorida-
des, formadores de opinião.
Região abrangida pela campanha

América do Sul.
Estratégias
Estabelecer um Time Global de Comunicação e conceber um Processo
Mundial, traduzido e adaptado às especificidades locais. Estruturar a comu-
nicação para atender às demandas antes, durante e após a aquisição. Aplicar
princípios de comunicação integrada e de one voice policy (política de uma
só voz). Divulgar mensagens cumulativas, distribuídas nas fases: negociação,
preparação e integração.
Ações
A comunicação para as aquisições contemplou os mesmos veículos, com
abordagens e conteúdos diferenciados.
Manual para processos de integração para colaboradores da BASF envolvi-

dos diretamente no processo das aquisições.
Comunicação externa press releases.
Cartas – anúncio em revistas.
Comunicação interna carta do presidente.
(Dia D) – Internet para colaboradores das empresas adquiridas (com link

para esclarecimentos) – Intranet para colaboradores BASF (com links para pá-
ginas de internet com informações sobre as aquisições) – Eventos de Boas-
-Vindas – Kit de boas-vindas – Informativos Internos (empresas adquiridas e
BASF): impressos, eletrônicos e murais – Encontros “Diálogo Aberto” (comuni-
cação face a face).
Metodologia de avaliação
Resultados
Os novos colaboradores mostraram-se satisfeitos por receber informa-

ções frequentes e consistentes a partir de várias fontes.
Centenas de colaboradores das empresas adquiridas participaram do

evento de boas-vindas.
As visitas aos portais corporativos aumentaram significativamente.

O link In My Own Words (Em minhas próprias palavras) recebeu mui-

tas visitas e foi reconhecido pelo Financial Times (20/9/2006) como um
bom meio para ajudar o processo de adaptação de colaboradores de
empresas adquiridas.
Os encontros Diálogo Aberto permitiram que os líderes ouvissem os

colaboradores e pudessem incentivá-los a compartilhar suas dúvidas e
sugestões com a BASF.
Na América do Sul os eventos de boas-vindas contaram com todos os

colaboradores das diversas localidades onde a Degussa Construction
Chemicals e a Engelhard possuíam operações.
Seis meses depois da aquisição, a BASF manteve em seu quadro de co-

laboradores a maioria dos líderes, especialistas e gerentes de unidades
produtivas essenciais ao negócio. A retenção de executivos foi um óti-
mo sinal para convencer os demais colaboradores a permanecerem nos
quadros da empresa.
(CONSELHO REGIONAL DOS PROFISSIONAIS DE RELAÇÕES PÚBLICAS SÃO PAULO/

PARANÁ (CONRERP). Campanha de Comunicação Integrada em Processos de Aqui-
sição. Disponível em: <www.conrerp2.org.br/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&c
ntnt01detailtemplate=POP&cntnt01articleid=460>. Acesso em: 9 out. 2010.)
1. Quais são as funções básicas do profissional de Relações Públicas?
2. Defina os formatos básicos de eventos, dando exemplos de cada um.
3. Na área de publicidade, o que são target e briefing?
4. Qual a diferença principal entre as duas correntes (modelos) da publi-

cidade: Apolínea e Dionisíaca?
Gabarito
1. As funções básicas do profissional de Relações Públicas são: assessoria
(sugestões, em concordância com a área de marketing, à alta admi-
nistração), pesquisa (respaldo das sugestões em dados concretos e
objetivos), planejamento (elaboração de ações e projetos, sempre res-

pondendo a perguntas clássicas, como quem vai fazer, o quê, como,
quando e onde), execução (realização de trabalhos relacionados à
divulgação jornalística e comunicação com os públicos, bem como
a aplicação do planejamento e a implantação das estratégias) e ava-
liação e controle (conhecimento, domínio e implementação de ferra-
mentas de medição dos resultados de seu trabalho).
2. Os eventos podem estar no formato de dialogais, como assembleias,

conferências, convenções e debates, entre outros; no formato de so-
ciais, como almoços, jantares e coquetéis; no formato de competitivos,
como campeonatos, concursos, maratonas e torneios, entre outros;
demonstrativos, como desfiles, excursões, exposições, lançamentos,
leilões, noites de autógrafos e visitas monitoradas, entre outros; ou de
premiações, como entregas de prêmios ou viagens de incentivo.
3. Target é o público-alvo de um produto ou serviço, ao qual a peça pu-

blicitária será dirigida. Briefing é o conjunto de informações sobre o
produto ou serviço, a empresa fabricante ou prestadora, o posiciona-
mento da marca no mercado, características do público-alvo e publici-
dade dos concorrentes. Essas informações nortearão a criação da peça
publicitária.
4. O modelo Apolíneo baseia-se na razão, enquanto o modelo Dionisíaco

baseia-se no emocional.
Referências
CAMPANHA de comunicação integrada em processos de aquisição. Disponível
em: <www.conrerp2.org.br/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01ar
ticleid=460&cntnt01detailtemplate=POP&cntnt01returnid=113>. Acesso em: 2
set. 2010.
CARRASCOZA, João Anzanello. Razão e Sensibilidade no Texto Publicitário.

São Paulo: Futura, 2004.
FLOCH, Jean-Marie. Sémiotique, Marketing et Communication. Sous les signes,

les stratégies. Paris: PUF, 1990.

KUNSCH, Margarida Krohling. Comunicação organizacional: conceitos e dimen-

sões dos estudos e das práticas. In: MARCHIORI, Marlene (Org.). Faces da Cultura
e da Comunicação Organizacional. São Paulo: Difusão, 2006.
LUKOWER, Ana. Cerimonial e Protocolo. São Paulo: Contexto, 2006.
MARTIN, Vanessa. Manual Prático de Eventos. São Paulo: Atlas, 2008.
SISSORS, Jack Zanville. Planejamento de Mídia. São Paulo: Nobel, 2001.

Marketing digital
Introdução
Antes da chamada revolução tecnológica, a circulação da informação era
baseada em pessoas. Com o advento da internet, entretanto, não só a infor-
mação tornou-se digital, mas também seu fluxo, que passou a ser baseado
em plataformas digitais. Na era do marketing digital, apesar de alguns acre-
ditarem no domínio de máquinas inteligentes, o que ocorre na verdade é o
predomínio de indivíduos que, por meio de redes, combinam suas inteligên-
cias, seus conhecimentos e suas criatividades.
Nesse novo contexto, a concorrência pode surgir de qualquer parte, e a

internet é uma importante ferramenta de apoio para a comunicação institu-
cional, promoção de um produto ou serviço, bem como para a criação de ser-
viços on-line para clientes atuais potenciais e outros públicos de interesse.
O marketing digital tem, em relação às mídias convencionais, as vanta-

gens do baixo custo de colocação, o crescimento do uso da internet e as
formas múltiplas de mensuração, bem como o maior grau de personalização
e distribuição irrestrita de informação.
A maioria das empresas inicia suas experiências na internet com a criação

de um site institucional, num tipo de apresentação chamado de “espelho”.
Esse site normalmente resume-se a apresentar a empresa e um e-mail para
contato. Não existe a preocupação em adequar a linguagem aos diversos
tipos de público, nem de criar um motivo para que ele volte, ou estratégia
para gerar tráfego.
Essa falta de preocupação pode ser justificada pela crença no baixo tráfe-
go gerado pela internet, daqueles que a comparam com os veículos tradicio-
nais, como revistas e jornais. A comparação, entretanto, não faz sentido, pois
a quantidade de visitas num site é um índice de resposta, e não de alcance.
Podemos apontar cinco estágios de utilização de marketing digital pelos

quais a maioria das empresas passa, sendo que a evolução de um para outro
ocorre à medida que a empresa se conscientiza do potencial da tecnologia.

Marketing digital
O primeiro desses estágios é a já descrita apresentação institucional, seguida

da implantação de serviços on-line para clientes atuais, potenciais e outros
públicos de interesse, tais como canais de distribuição e de fornecedores, e
informações para a imprensa, por exemplo.
Uma vez atingido esse segundo estágio, normalmente as empresas

passam a utilizar os meios digitais para realização de campanhas interati-
vas, cujo objetivo é a identificação de clientes em potencial, gerando novas
oportunidades de vendas (terceiro estágio). A partir daí, passa-se a receber
pedidos on-line (quarto estágio) e, no quinto estágio, realizar transações co-
merciais e financeiras on-line.
Conceito e aplicações do marketing digital

O conceito de marketing digital aplica-se a um conjunto de ações de
marketing intermediadas por canais eletrônicos, como a internet, num pro-
cesso marcado pelo controle do cliente da quantidade e do tipo de informa-
ção recebida.
De acordo com Limeira (2003), o marketing digital é uma evolução do

chamado marketing interativo, conjunto de ações que permitem ao cliente
exercer um papel ativo perante a empresa, interação essa que possibilita a
personalização e a customização dos produtos e serviços.
Segundo Limeira (2003), o maior segmento no comércio eletrônico é o de

negócios entre empresas, chamado de business to business (B2B). O segmento
de vendas ao consumidor final é chamado de business to consumer (B2C).
São produtos campeões de vendas nesse segundo segmento os livros,

CDs, softwares, hardwares, produtos financeiros e passagens aéreas, que têm
em comum o poder que dão ao cliente de tomar a decisão da compra com
base nos textos descritivos dos produtos. A prestação de serviços ao cliente
por meio da internet, como os bancos on-line, também são bastante popula-
res no mundo todo, alcançando níveis de penetração comparáveis às transa-
ções por meio de telefone e canais tradicionais.
Limeira também sugere três situações distintas de utilização da internet

como canal de marketing:
como canal de informações da empresa para o público, por meio de

e-mails, sem nenhuma interatividade com os usuários;

Marketing digital
como canal de divulgação de informações da empresa e também de

recepção de informações dos clientes, com alguma interatividade, por
meio de e-mails e sites de outras empresas;
como canal de divulgação de informações da empresa e também de

recepção de informações dos clientes, com bastante interatividade,
por meio de um website da empresa.
Além de canal de marketing, a internet transformou-se em ambiente de

negócio, caracterizado quando a empresa implementa um novo modelo de
negócios por meio da web para gerar receitas e lucros. Esses lucros e receitas
podem ser obtidos com a venda de propaganda em sites, por meio de ban-
ners e patrocínios, e com a criação de lojas virtuais ou de sites-âncora.
Esses últimos, também chamados de gateways, são agregadores de con-

teúdo que atuam como intermediários na distribuição e venda de conteúdo,
informação, entretenimento ou experiências. São sites de grande tráfego,
atraindo grande público pela oferta gratuita de conteúdo e outros serviços,
como acesso à rede, mecanismo de busca, e-mail grátis, notícias, fóruns de
debates, grupos de discussão e salas de bate-papo.
Normalmente, são parceiros de lojas virtuais por meio da participação em

programas de afiliação, isto é, indicam clientes para as lojas virtuais, gerando
receitas de pagamentos por usuário indicado a um site, chamadas de referal
fees. As receitas podem também ser advindas de comissões sobre as inter-
mediações ou vendas realizadas nos sites indicados aos usuários, chamadas
de transaction fees.
Relacionamento empresa-cliente
A revolução digital causou um forte impacto nas relações entre as partes
da cadeia de valor (como clientes, fornecedores e canais de distribuição),
uma vez que quebrou o poder baseado apenas na exclusividade de acesso e
de domínio da informação.
Nessa nova era, a comunicação não ocorre da maneira tradicional (de um

para muitos), mas sim de muitos para muitos, uma vez que o cliente comunica-
-se além da própria empresa, com outros clientes e fornecedores. A informação
é transmitida diretamente do emissor para o receptor, por meio de um am-
biente mediador, vivenciado simultaneamente pelo emissor e pelo receptor.

Marketing digital
O novo relacionamento empresa-cliente é marcado pela interatividade,

uma vez que os usuários enviam e recebem informações, e pela sincronicida-
de, pois a comunicação ocorre em tempo real, semelhante à face a face.
Na internet, predomina a falta de estrutura e a anarquia deliberada, o que

oferece ao usuário, agora com duas presenças – física e virtual –, maior con-
trole sobre os processos de comunicação, selecionando sua forma de nave-
gação. Para ser eficaz, o marketing digital deve envolver o usuário de modo
que ele opte por seguir o caminho indicado pela propaganda e permaneça
imerso no mundo virtual até efetivar a compra.
Limeira (2003, p. 57) cita quatro espaços virtuais para o desenvolvimento

das atividades de marketing:
espaço virtual de informação, em que a empresa divulga informações

para seus clientes e parceiros, bem como coleta informações do mer-
cado, incluindo clientes, parceiros e concorrentes;
espaço virtual de comunicação, em que se estabelecem a comunicação

interativa, os relacionamentos e a interação entre empresas e clientes;
espaço virtual de distribuição, em que se realiza a entrega de produtos

e serviços que podem ser digitalizados, para entrega on-line;
espaço virtual de transação, para a realização de negociações e o fe-

chamento de vendas (lojas virtuais).
O cliente na internet
Na internet, a segmentação de mercado continua sendo uma importante
ferramenta para o sucesso de uma empresa. Estudos apontados por Limeira
(2003) descrevem seis perfis de consumidores on-line.
Simplificadores: consumidores que gostam de informações sobre os

produtos facilmente disponíveis, serviços confiáveis e entregas rápi-
das, e que optam pela internet por ser mais fácil do que o consumo
tradicional. Não gostam de receber e-mails que não foram solicitados
e nem de participar de salas de bate-papo.
Surfadores: pequena parcela de consumidores, mas que corresponde a

um grande volume de vendas on-line. Usam a internet para diversos fins,

Marketing digital
mas movem-se rapidamente entre vários sites. Para retê-los, o site preci-
sa ser moderno e atraente, constantemente atualizado, com uma ampla
gama de produtos e serviços e de preferência de uma forte marca.
Negociadores: consumidores que valorizam um bom negócio, como

os realizados em leilões, por exemplo. Gostam de procurar um bom
preço, controlar a negociação e fazer parte de uma comunidade. Para
atrair e reter esses consumidores, o site precisa atender esse lado emo-
cional, oferecendo, por exemplo, salas de bate-papo.
Conectadores: consumidores que utilizam a internet para se relacionar

com outras pessoas. Normalmente são novos na web e efetuaram poucas
compras. O programa de marketing deve focar a formação dos hábitos
desse segmento.
Rotineiros: usam a internet pelo conteúdo, normalmente notícias e

informações financeiras, e gastam muito tempo em poucos sites favo-
ritos.
Esportistas: possuem o mesmo comportamento dos rotineiros, mas

frequentam sites de esportes e entretenimento, que é o conteúdo bus-
cado. Sites devem ser coloridos, atraentes e interativos.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (IBOPE)

segmentou o público da internet em cinco grupos (CHLEBA, 2000).
Cuidadosos: informados, tendem a buscar informações sobre finan-

ças e alimentação.
Caseiros: usuários ocasionais da web, dedicam mais tempo à casa, e

normalmente são religiosos tradicionais.
Despreocupados: maiores usuários da web, importam-se pouco com

saúde ou alimentação.
Reacionários: menor grupo, são mais machistas e preferem ser con-

duzidos.
Típicos: perfil médio dos internatutas.
Estudos demonstram que, apesar de dedicarem grande tempo à nave-

gação na internet, os consumidores tendem a realizar as compras em suas
casas, o que deve ser levado em conta pelas empresas. Também tendem a

Marketing digital
ser mais fiéis, já que o fator segurança é muito importante, e o fato de já

terem realizado uma compra num site antes, sem problemas, aumenta essa
segurança. A conveniência é outro fator valorizado pelos consumidores que
optam pela compra via internet.
De um modo geral, identificam-se seis motivações que levam um consu-

midor potencial a navegar na internet: o escapismo social, ou o desejo de se
afastar da realidade por meio de atividades prazerosas na web, a satisfação
de necessidades de informação e educação de modo rápido, fácil e de baixo
custo, o controle e a interação proporcionados pela rede, a possibilidade de
socialização e a necessidade ou desejo de aquisição de bens.
Essa última motivação, foco do marketing digital cujo objetivo maior é a

venda, geralmente vem acompanhada de duas resistências principais: a pre-
ocupação com a segurança e a privacidade transacional, que envolve dados
como números de cartão de crédito, e a preocupação com a privacidade não
transacional, ou o receio de recebimento de vírus ou e-mails não desejados,
por exemplo.
Para que um consumidor decida-se a comprar pela internet, ele precisa

antes contar com um sólido sentimento de confiança em relação à marca.
Essa confiança deve se estender aos mecanismos do processo de vendas, à
integridade das pessoas envolvidas e à capacidade da empresa de cumprir
sua promessa de nada. Estudos sugerem que o consumidor tende a confiar
em marcas da internet as quais eles já conhecem no mundo real.
Conquistada essa confiança, o processo de venda ainda não está garanti-

do. Antes, de acordo com Chleba (2000), o consumidor avaliará cinco riscos,
descritos a seguir.
Risco de tempo: referente ao tempo que o consumidor gastará nave-

gando na internet para encontrar o que precisa.
Risco associado ao vendedor: temor de que o site seja falso ou a em-

presa não seja idônea.
Risco de segurança: possibilidade de o consumidor ser vítima de al-

gum crime pelo mau uso de suas informações.
Risco associado à marca: possível má qualidade do produto ou serviço.
Risco de privacidade: possível venda de informações para terceiros.

Marketing digital
Formatos de propaganda na internet

O e-mail marketing é uma ferramenta amplamente utilizada pelo marke-
ting digital. Trata-se de uma mala direta eletrônica, que pode ser usada para
informativos e boletins, ou para promoções de impulso ao consumo. Nos
últimos anos, a prática passou a contar com uma série de autorregulamenta-
ções, que visam diminuir uma certa rejeição do público a essa estratégia.
Essa rejeição formou-se a partir do número cada vez mais elevado de

mensagens que os consumidores passaram a receber, sendo que muitas
delas sequer trazem ofertas de interesse real por parte do destinatário. Esse
número excessivo, bem como o descompasso entre conteúdo da mensagem
e perfil do público-alvo, é resultado da falta de critérios básicos de seleção
para envio das mensagens, como gênero e idade. Assim, passou a ser comum
que profissionais recebessem em seus endereços eletrônicos, muitas vezes
de trabalho, mensagens que expunham sua intimidade, ou mesmo compro-
metessem sua imagem. Na maior parte dos casos, o receptor nem mesmo
conseguia identificar de que forma passou a integrar aquele cadastro.
Para evitar esse desconforto, recomenda-se que a lista de e-mails seja

elaborada a partir de um cadastro de pessoas que permitiram o envio de
e-mails, hoje uma exigência. É importante ressaltar que mesmo integrando
esse cadastro, uma pessoa pode a qualquer momento solicitar sua exclusão,
o que deve ser prontamente atendido.
A propagada na internet pode ser apresentada no formato de um micros-

site (pequeno site que fica como link em conhecidos sites de conteúdo), de um
hot site, ou sitelet, (página especial acessada a partir de um clique do internauta
em banners, com informações específicas sobre a campanha, em vez de levar
diretamente para o site principal), de uma Splash Page (página especial que
atrai a atenção por um curto período de tempo) ou de Pop-Up (janela inde-
pendente e flutuante que se abre quando o internauta entra em determinadas
páginas). Em torno desses formatos, os profissionais criam suas campanhas,
que podem utilizar um ou mais formatos, muitas vezes sobrepostos.
Esses formatos são adaptados, ou então incorporados, aos elementos a

seguir.
Floater: figura que flutua, podendo ter link para o site do anunciante
ou para uma oferta especial, com inserção de 24 horas, para não cansar
o internauta.

Marketing digital
Intersticial: propaganda que sugere e preenche o espaço de uma pá-

gina da web, interrompendo a visão e a navegação do usuário.
Supersticial: arquivo com imagem de vídeo ampla, que permite que o

usuário navegue enquanto a imagem é carregada, com duração de 20
segundos e mensagem de impacto.
In-stream ads: conteúdo de imagem transferido para o computador do

usuário durante sua exibição por meio de programas como Windows
Media Player, RealPlayer e Applie QuickTime. Permite a veiculação na
internet de mesmos anúncios da TV.
Patrocínio (sponsoring): associação entre marca e site, método que

vem ganhando espaço nos últimos anos.
Point-roll: anúncios que permitem ao anunciante entregar mensagens

múltiplas para usuários, conforme ele passa o mouse sobre o anúncio.
Broadcast: veiculação maciça de um anunciante em praticamente to-

das as páginas de um site, durante um período determinado.
Banner: amplamente utilizado, é a colocação de cartazes em algum

lugar da página web. Alguns podem ser clicados. Pode ser rotativo
(divide espaço da página com outros banners), estático (exclusivo),
segmentado (veiculado em páginas selecionadas), ROS (run-of-site,
com veiculação indeterminada e aleatória), keyword banner (aparece
quando uma palavra predeterminada é utilizada num mecanismo de
busca), áudio ou vídeo banner (o usuário clica e assiste a um filme ou
ouve um som).
Button: similar ao banner, mas geralmente menor e no formato de

quadrados, localizados na parte inferior do site.
Plano e resultados da internet

Seja um site ou promoção veiculado na internet, a comunicação nela
exige um planejamento, composto por sete etapas principais. As respostas
ao modelo proposto a seguir podem ser obtidas junto a sites, institutos de
pesquisa sobre a internet ou por meio de consultoria e assessoria externas,
oferecidas por agências de propaganda especializadas na internet.

Marketing digital
Objetivos da comunicação: quantas pessoas deverão ser atingidas,

qual a taxa de cliques desejada, que grau de lembrança da marca es-
pera-se alcançar.
Público-alvo: perfil (faixa etária, renda, ocupação, escolaridade etc.).
Mensagem: o que deverá ser comunicado.
Meios: que tipos de web e lojas virtuais serão selecionados para veicu-
lar, qual o perfil do público de cada um deles e se será feita comunica-
ção via e-mail.
Plano operacional-tático: que empresas serão contratadas para

criação das peças, quantidade e tamanho dos anúncios, duração da
campanha, que grau e tipo de interatividade será estabelecida com
o cliente, quais as respostas para as perguntas mais frequentes, como
será feita a resposta ao e-mail recebido, que incentivos adicionais se-
rão oferecidos aos clientes, e quanto será pago para os intermediários
por cliente indicado e por venda realizada.
Orçamento: montantes de gastos.
Meios de mensuração e avaliação de resultados: que relatórios se-

rão obtidos para medir os resultados e quais serão os indicadores.
No caso da criação de sites institucionais, esse mesmo modelo pode ser

utilizado, com algumas adaptações. No que diz respeito ao alcance da co-
municação, por exemplo, deve-se estabelecer de antemão a audiência es-
perada, medida pelo número de page views desejado, bem como o tipo de
resposta esperada dos clientes e o grau de interatividade pretendida.
A medição de resultados na internet é feita por meio de critérios especí-

ficos, descritos a seguir.
Ad views, page views, impressões ou impactos: número de vezes

que os usuários acessam a página.
Ad clicks ou cliques: número de vezes que os usuários clicam sobre os

banners ou outro elemento de propaganda da página.
Alcance (reach): número total de pessoas expostas a um anúncio pela

primeira vez, durante um período específico de tempo.

Marketing digital
Audiência: percentual de pessoas atingidas pelos veículos de comu-

nicação.
Click rate ou taxa de cliques: índice que indica o sucesso de um banner,

medido pela porcentagem do número de cliques em relação à ad views.
Click streams: caminho percorrido pelo internatua ao clicar nos links

de um ou mais sites.
Custo por clique: custo do anúncio baseado no resultado de número

de cliques, em que o anunciante só paga pelo número de cliques que
um banner recebe.
Custo por mil impressões, ou custo para conseguir uma audiência de

mil visitantes no site ou na propaganda na web.
Custo por visitantes, ou o custo de um anúncio dividido pela quanti-

dade de visitantes de um site.
Duração da visita: tempo que o usuário fica conectado a um site.
Frequência efetiva: número de vezes que uma pessoa é exposta a

uma propaganda específica, em determinado período de tempo.
Gross exposures: indica a quantidade total de vezes que um anúncio

é visto.
Hit: termo usado para qualquer atividade, requisição ou pedido de

informação por parte do usuário de uma página web, utilizado para
medir popularidade e tráfego.
Visita: contada a cada hit do usuário.
Visitantes únicos: número de diferentes pessoas que visitam o site por

um período de tempo específico (medido pelo IP, número de protoco-
lo de internet de cada computador e registrado pelo Cookie, pequeno
programa instalado no disco rígido do usuário para medir tráfego).
Conclusão
A era do marketing digital é também caracterizada pelo comércio ele-
trônico, ou e-commerce, e pelo e-business. O comércio eletrônico expandiu-

Marketing digital
-se exponencialmente a partir da década de 1990, devendo desenvolver-se

ainda mais nos próximos anos. Nele, a comercialização de produtos e servi-
ços é feita por meio da internet, e a entrega pode ser off-line, por meio de
sistemas tradicionais, ou on-line.
Já o e-business abrange o comércio eletrônico e também processos internos

de uma empresa, como produção, finanças, administração de conhecimento
e recursos humanos, por exemplo. Engloba, portanto, toda a cadeia de valores
dos processos de negócios num ambiente eletrônico, enquanto o comércio
eletrônico restringe-se às transações comerciais de compra e venda.
Nos últimos anos, o marketing digital tornou-se uma estratégia competi-

tiva amplamente difundida e adotada pelas empresas, e ao contrário do que
alguns pensam, ele não se resume à internet. Pode também ser aplicado na in-
tranet, redes internas corporativas, na comunicação interna da própria empre-
sa e também em uma extranet, extensão da intranet, que conecta a rede inter-
na da empresa com outras intranets, como a de seus fornecedores e clientes.
É primordial também definir o tipo de relacionamento que a empresa

espera construir com os clientes ou outros públicos por meio do site, delimi-
tar quantas indicações de novos clientes potenciais são esperadas, a imagem
esperada da empresa e o grau de lembrança que esta espera alcançar.
No que diz respeito ao perfil do público, é essencial decidir se deverão ser

atingidos outros públicos, como órgãos da imprensa, entidades e represen-
tantes do governo, além de concorrentes, parceiros, fornecedores, vendedo-
res, funcionários, acionistas ou investidores.
Quanto ao conteúdo do site, deve-se definir os produtos expostos, a tecno-

logia utilizada, os parceiros e os canais de venda para cada segmento de públi-
co, além do tipo de informações e dados que serão fornecidos (textos, imagens
vídeos). Serviços como seções de questões mais comuns (FAQs) e mecanismos
de busca, assim como os links oferecidos, são informações de conteúdo, bem
como as informações que serão coletadas a respeito do público.
Provedores de conteúdo, grau de interatividade e as respostas para as

perguntas mais frequentes também devem constar do plano, assim como a
forma de divulgação do site para os diversos públicos, os incentivos forneci-
dos para atrair os clientes e garantir seu retorno e que empresa será contra-
tada para criar, implantar, manter e gerenciar o site.

Marketing digital
Para concluir o plano, deve-se detalhar informações como o nome do do-

mínio a ser registrado, a tecnologia implantada, infraestrutura necessária e
políticas de privacidade e de segurança. Assim, fica claro que o Marketing
Digital, ao mesmo tempo em que traz inovações inimagináveis até o de-
senvolvimento das novas tecnologias de transmissão de dados eletrônicos,
pode integrar-se às práticas tradicionais das empresas, impulsionando o de-
senvolvimento destas.
Boas maneiras nas ações de e-mail marketing

A Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD) elaborou esta relação
de “Boas maneiras” para contribuir na estruturação de ações de e-mail marke-
ting. Trata-se de uma série de recomendações que conduzem a uma utiliza-
ção ética, pertinente e responsável do e-mail como ferramenta de marketing.
Essas orientações se fundamentam no respeito aos destinatários das ações e,
também, no uso adequado da internet, o que certamente contribuirá para as
empresas alcançarem os resultados desejados e construírem um relaciona-
mento sólido e de confiança mútua com clientes e prospects.
1. Ética
Atuar dentro do Código de Ética da ABEMD, que conceitua detalhadamente
as boas práticas no marketing direto.
2. Autorregulamentação de e-mail marketing

Atuar dentro do Código de Autorregulamentação para Prática de E-mail Mar-
keting, que conceitua detalhadamente as boas práticas de e-mail marketing.
3. Opt-in
O primeiro recebimento é muito importante, porque marca o início da rela-
ção. É preciso ter permissão prévia (opt-in) antes do envio da primeira mensagem
ao receptor. No caso de existir prévia e comprovável relação comercial ou social
entre o Remetente e este Receptor, o envio de mensagem também é permitido.

Marketing digital
4. Opt-out
Toda mensagem precisa ter opt-out. É prerrogativa do receptor deci-
dir o momento em que não quer mais receber mensagens de determinado
emissário.
5. Uso do endereço eletrônico

No cadastro prévio, deve ficar claro que o endereço eletrônico poderá ser
utilizado para o envio de mensagens comerciais, ou seja, na geração de leads
próprios ou, se for o caso, repassado também com a finalidade de envio de
mensagens comerciais. E o receptor deve ter manifestado expressa concor-
dância com isso.
6. Tamanho dos arquivos

Procure sempre limitar o tamanho dos arquivos enviados, seja no corpo
das mensagens ou nos anexos. Deve-se ter sempre em mente o público da
média inferior em capacitação tecnológica (software, hardware e modalidade
de conexão). Sugere-se mensagens no formato txt ou html, este último com
tamanho máximo de 12KB, e que as figuras (gifs) não estejam anexadas na
mensagem, mas sim localizadas em servidor próprio.
7. Autoexecutáveis
Não devem ser enviados arquivos com autofuncionamento. Os autoexecu-
táveis são arquivos que os programas gerenciadores de e-mail conseguem ler
e interpretar, iniciando automaticamente algum processo que não é necessa-
riamente desejado pelo receptor. Essa modalidade de arquivo também torna
o sistema vulnerável à transmissão de vírus (voluntária ou não).
8. Relevância
O consumidor não se incomoda em receber uma mensagem de cunho co-
mercial, desde que seja relevante para ele. Portanto, preocupe-se sempre com
o conceito de relevância.

Marketing digital
9. Frequência
Deve-se preferencialmente oferecer ao cliente que assinale a opção de sua
preferência na frequência de recebimento de informações ou solicitar que ele
opte entre as diversas alternativas de periodicidade que lhe são oferecidas.
Quando não for possível oferecer que faça a opção, deve-se deixar claro qual
a frequência de envio das mensagens.
10. Política de relacionamento

É sempre conveniente que se tenha clareza na política de relacionamento
adotada, o que pode ser feito por meio de um contrato/compromisso assumi-
do formalmente com o consumidor.
1. Defina marketing digital e mencione três formas de utilizá-lo.
2. Quais são as três situações nas quais é possível utilizar a internet como
canal de marketing, segundo Limeira (2003)?
3. O marketing digital, dado o amplo alcance da internet, dispensa a ca-

racterização do perfil do público-alvo do produto ou serviço, durante
a elaboração do plano de marketing? Comente.
4. Descreva comércio eletrônico e e-business.
Gabarito
1. Marketing digital aplica-se a um conjunto de ações de marketing in-
termediadas por canais eletrônicos, como a internet, num processo
marcado pelo controle do cliente, da quantidade e do tipo de infor-
mação recebida. Pode ser utilizado para divulgação de um produto ou
serviço, por meio da colocação de banners em sites de conteúdo, pelo
envio de e-mail marketing a uma mala direta pré-selecionada ou de
um floater, figura que flutua pelo site.

Marketing digital
2. As três situações sugeridas por Limeira são: (1) como canal de infor-
mações da empresa para o público, (2) como canal de divulgação de
informações da empresa e de recepção de informações dos clientes,
com alguma interatividade (3) como canal de divulgação de informa-
ções da empresa e de recepção de informações dos clientes, com bas-
tante interatividade.
3. Não, é preciso ter um perfil claro dos clientes a serem atingidos pela
campanha de marketing, como idade, sexo, ocupação e hobbies, pois
essa é a melhor forma de buscar sites e formatos adequados a cada
público.
4. O comércio eletrônico é caracterizado pela comercialização de produ-

tos e serviços por meio da internet, com entrega off-line, através de
sistemas tradicionais, ou on-line.
Já o e-business abrange o comércio eletrônico e também processos

internos de uma empresa, como produção, finanças, administração de
conhecimento e recursos humanos, por exemplo. Engloba, portanto,
toda a cadeia de valores dos processos de negócios num ambiente
eletrônico, enquanto o comércio eletrônico restringe-se às transações
comerciais de compra e venda.
Referências
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REEDY, Joel; SCHULLO, Shauna. Marketing Eletrônico. Integrando recursos ele-

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Gestão financeira
da Comunicação Integrada
de Marketing (CIM)
Introdução
A relação investimento em comunicação e marketing e lucro não é ime-
diata e nem mesmo direta. Uma empresa investe em comunicação integrada
de marketing não só para aumentar seus lucros, mas também para aumentar
sua participação de mercado, lançar novos produtos e serviços, consolidar
produtos e serviços já lançados e reforçar sua imagem perante o público,
entre inúmeros outros objetivos.
Estratégias de comunicação integrada em marketing envolvem, sobretu-

do, duas variáveis: receitas e despesas. A primeira diz respeito aos valores ar-
recadados pela empresa em função dos resultados positivos das estratégias
adotadas, enquanto a segunda diz respeito aos valores, na maioria das vezes
altos, necessários para implementar essas estratégias.
De acordo com Pinheiro e Gullo (2005, p. 166), “a definição do objeti-

vo da empresa e de sua política de preço é importante para a decisão de
investimento em comunicação de marketing”. Isso porque, de um modo
geral, os gestores de comunicação selecionam uma entre três hipóteses de
investimento:
valor do investimento definido com base na expectativa de aumento

de vendas e de participação de mercado;
com base na possibilidade de o investimento não surtir o efeito espe-

rado, afetando os lucros;
valor do investimento com base no tempo necessário para alcançar o

lucro desejado proveniente de um produto ou serviço novos.
Outras inúmeras hipóteses podem ser simuladas, sempre com base nos
objetivos de cada empresa, no produto ou serviço comercializado, caracte-
rísticas do mercado e concorrência. A estratégia adotada, que envolve ele-

Gestão financeira da Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
mentos como propagandas em TV, jornais e revistas, eventos, pesquisas e

ações de merchandising, dependerá do objetivo.
Se o objetivo de uma empresa for aumentar as vendas e participação de

mercado, por exemplo, há necessidade de se investir primordialmente em
promoções de vendas. Ainda que num primeiro momento possa ocorrer a
diminuição do lucro, essa estratégia é indicada, sobretudo, se o produto ou
serviço estiver na fase de crescimento de seu ciclo de vida.
Os valores expressivos envolvidos numa CIM, e mesmo a variedade de

programas e a necessidade de escolha do mais eficiente, aliados à escassez
de recursos, exigem maior controle da governança da empresa, inclusive de
acionistas e controladores.
Assim, a determinação do retorno dos valores investidos, denominada

ROI (return of investiment) assume papel primordial para as empresas mo-
dernas, ainda que não exista consenso acerca de como fazer a medição ou
mesmo o que medir.
Talvez em função desse desacordo, aliado ao desconhecimento, ainda

poucas empresas adotam a prática de medir o ROI. Esse número, entretan-
to, tende a crescer, sobretudo em função dos resultados positivos alcança-
dos por empresas que já a adotam, e de publicações especializadas sobre o
assunto.
Afinal, a técnica de medição de ROI vem sendo disseminada há décadas

como medida de análise essencial para conhecer o valor do resultado de
investimento de capital. Conhecer o retorno de um investimento de forma
antecipada causa impactos não só na empresa que gerencia o investimento,
mas também em potenciais investidores.
Conceitos básicos de finanças

Alguns termos de finanças devem ser conhecidos para definição do orça-
mento da comunicação integrada em marketing. O principal deles é receita,
que pode ser definida como a entrada, para o ativo da empresa, de dinheiro
ou direitos a receber, correspondentes à venda de produtos ou prestação de
serviços. Considera-se ainda como receita ganhos eventuais de forma geral,
como venda de imóveis ou equipamentos.

Os conceitos de custo fixo e custo variável podem ser definidos, respectiva-

mente, como o custo que ocorre independentemente da venda (aluguel, im-
postos prediais, depreciações, vigilância, despesas administrativas) e o custo
que ocorre à medida que a venda se desenvolve (matéria-prima, mão de obra,
custo dos produtos vendidos, comissões e impostos sobre as vendas).
Investimento, por sua vez, designa o capital aplicado em meios de produ-

ção com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva, enquanto lucro é o
retorno positivo do investimento realizado.
O termo despesa representa consumo de bens ou serviços no processo de

obtenção de receita. É importante ressaltar que bens ou serviços consumi-
dos na produção de outros bens que ainda não saíram da empresa são incor-
porados ao custo do produto, não sendo caracterizados como despesas.
Gastos com material destinado ao desenvolvimento intelectual dos prin-

cipais executivos de uma empresa, por exemplo, são considerados despesas
tanto quanto gastos provenientes do consumo de material necessário à pro-
dução do bem ou à prestação de serviços. Em ambas as situações, tais gastos
são necessários para a geração de receitas.
O termo despesa também se refere aos gastos necessários para obtenção

de receita, ainda que de forma indireta. São consideradas despesas gastos
com salários e contas de telefone, por exemplo.
Outro conceito essencial é o de ponto de equilíbrio, correspondente ao

valor que a empresa precisa arrecadar por meio de vendas para cobrir o
custo dos produtos ou serviços comercializados, bem como as despesas. No
ponto de equilíbrio a empresa não terá lucro nem prejuízo.
Para calcular o ponto de equilíbrio, é necessário também conhecer a margem

de contribuição, correspondente à diferença entre vendas totais e custos
variáveis totais. Se uma empresa tem vendas totais de R$100,00 e custos variá-
veis de R$70,00, a margem de contribuição será de R$30,00, ou 30%.
O ponto de equilíbrio pode ser calculado em valores ou em quantidade.

No primeiro caso, é resultado da divisão do valor total de despesas fixas pela
margem de contribuição. Uma empresa com R$5.000,00 de despesas fixas
e margem de contribuição de 30% terá ponto de equilíbrio equivalente a
R$16.666,67.

No caso de cálculo em quantidade, é necessário conhecer a margem de

equilíbrio em valores. Se essa margem for de R$6,00, a mesma empresa que
apresenta R$5.000,00 de despesas fixas terá ponto de equilíbrio equivalen-
te a 833 unidades, resultado da divisão de R$5.000,00 (despesas fixas) por
R$6,00 (margem de equilíbrio).
Gestão financeira
Gestão financeira é uma área tradicional, encontrada em qualquer mo-
dalidade de empresa, e nos mais variados portes. O gestor financeiro é res-
ponsável pela análise e decisões que envolvem os recursos da empresa, inte-
grando as tarefas de obtenção, utilização e controle desses recursos.
No dia a dia, a função envolve o planejamento das necessidades financeiras

da empresa, bem como o levantamento dos recursos disponíveis e a previ-
são de recursos futuros, de modo a calcular a necessidade de financiamentos
externos. Caso esses últimos sejam necessários, é papel do gestor financeiro
obter o financiamento da forma mais vantajosa para a empresa, levando em
conta fatores como custos, prazos e outras condições contratuais, além das
condições fiscais e a estrutura financeira da empresa.
Espera-se ainda de um gestor financeiro a análise da viabilidade econô-

mica e financeira dos investimentos. Seja qual for a metodologia adotada
por cada profissional, o objetivo será sempre o equilíbrio financeiro e níveis
adequados de eficiência e rentabilidade.
O desconhecimento é o erro mais grave que um gestor financeiro pode

cometer. Desconhecer dados como a remuneração de cada sócio da em-
presa, o valor patrimonial ou o volume e a origem dos recebimentos pode
comprometer a saúde financeira de uma empresa. Assim, é esencial que o
gestor busque o estabelecimento de um valor fixo para remuneração dos
sócios (pro labore), elabore um fluxo de caixa e um balanço patrimonial,
entre outras coisas.
É necessário também que o profissional domine os conceitos de lucrativi-

dade e rentabilidade. O primeiro indica o percentual de ganho obtido sobre
as vendas realizadas, enquanto o segundo indica o percentual de remune-
ração do capital investido na empresa. Para micro e pequenas empresas, o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) indica
lucratividade de 5% a 10% sobre as vendas, e rentabilidade de 2% a 4% ao
mês sobre investimento (SEBRAE, 2010).
Conhecimentos acerca de legislação tributária também são necessários,

uma vez que impostos, taxas e contribuições compulsórias incidem direta-
mente sobre as atividades e recursos financeiros de uma empresa.
A captação de recursos financeiros é possível por meio da aplicação dos

lucros acumulados obtidos junto aos sócios, de empréstimos e financiamen-
to de mercadorias junto a fornecedores. Já para aplicação dos recursos fi-
nanceiros, as alternativas são aquisição de mercadorias para comercializa-
ção, aplicações junto a instituições financeiras, financiamentos oferecidos
aos clientes, por meio de vendas a prazo, e aquisição de móveis, utensílios,
equipamentos, veículos e outros bens para uso da empresa.
Política de preços e comunicação

O preço é um fator essencial para qualquer empresa, uma vez que ele de-
termina a geração de recursos para investimentos que permitirão a expansão
do negócio, bem com os recursos necessários para geração de produtos ou
serviços. De acordo com Pinheiro e Gullo (2005), uma empresa escolhe de-
terminada política de preços com base na necessidade de sobrevivência, ne-
cessidade de maximização do lucro, do fluxo de caixa ou do retorno sobre o
investimento ou necessidade de maximização de participação de mercado.
No que diz respeito à sobrevivência, a política de preço adotada visa

aproveitar melhor sua capacidade e fazer frente à alta concorrência enfren-
tada pela empresa. O lucro, portanto, é um fator menos importante, menos
do que a expectativa de que o preço praticado cubra os gastos principais. Pi-
nheiro e Gullo (2005, p. 166) ressaltam que essa estratégia deve ser adotada
somente a curto prazo, pois caso contrário pode “causar o desaparecimento
da empresa, por falta de recursos que possam revitalizar e modernizar suas
operações”.
Por outro lado, quando uma empresa adota determinada política de

preços para aumentar os lucros, o fluxo de caixa e o retorno de investimen-
tos, normalmente a concorrência enfrentada é pequena, e o mercado pouco
elástico. Já em relação às políticas de preço adotadas para aumentar parti-
cipação de mercado, Pinheiro e Gullo (2005, p. 166) destacam que essa es-
tratégia ocorre quando “um maior volume de vendas gera gastos unitários
decrescentes, preços gradativamente menores e o maior lucro possível; em
contrapartida é preciso que o mercado tenha um grau de elasticidade bas-
tante grande”.
Para se determinar o preço de um produto ou serviço, é possível utilizar

o método de taxa de retorno sobre investimento (TRI), segundo o qual o
preço é fixado pela empresa “em função da taxa de retorno justo que deseja
obter sobre seus investimentos e do nível de vendas necessário para tanto”
(PINHEIRO; GULLO, 2005, p. 170). Os autores, entretanto, ressaltam que a
adoção desse método poderá levar a empresa a não atingir o volume de
vendas objetivado, dependendo da elasticidade de preços do serviço ou
produto e dos preços adotados pelos concorrentes.
As empresas que optam por determinar seus preços com base na taxa de
retorno sobre o investimento, portanto, devem elaborar gráficos para moni-
torar o desempenho das vendas. De acordo com os resultados, devem estar
prontas para modificar o planejamento a qualquer momento.
Outro método de determinação de preços é o de valor percebido, cada

vez mais utilizado pelas empresas, que se baseiam nas percepções de valor
de seus clientes, e não nos custos. Para as empresas que optam por esse
método, ações integradas de marketing são essenciais para aumentar o
valor percebido.
Seja qual for o método adotado, é importante ressaltar que para muitos
consumidores o preço é um indicador de qualidade do produto ou serviço.
Para esses indivíduos, produtos de valores muito baixos tendem a ser des-
cartados como se fossem de baixa qualidade. Por outro lado, existem con-
sumidores que levam em conta o preço alto de um produto ou serviço pela
satisfação de sentimentos individuais como vaidade, desejo de status e de
destacar-se.
A maioria dos clientes também conta com valores de referência conforme

seus próprios conhecimentos das características daquele produto ou serviço.
Novamente, as ações de marketing devem entrar em ação para expandir ao
máximo o conhecimento dos consumidores acerca do produto ou serviço,
levando-os a adquirir aqueles com preços mais elevados, mas que atendem
às suas necessidades e desejos.
Investimento na CIM
Quando se fala em orçamento de comunicação integrada em marketing,
o que está em pauta é a alocação de recursos para cada atividade de comu-
nicação, e o valor deve ser compatível com o objetivo de vendas e a partici-

pação de mercado do produto. Para determinar esse valor, é possível basear-

-se no critério de share of voice, correspondente “à participação da marca nos
investimentos globais do setor em comunicação” (DIAS, 2003, p. 282).
Assim, um produto com 25% de participação de mercado apresenta um

share of voice também de 25%, sendo que este cresce de acordo com a meta
almejada de participação de mercado. Se essa meta for 30%, o share of voice
também deve ser aumentado para 30%. Esse aumento deve vir acompa-
nhado de ajustes na distribuição, forma de vendas, preço e, muitas vezes, na
forma do produto.
Segundo Dias (2003), é possível ainda utilizar, como critério de definição

do orçamento de comunicação integrada em marketing, o percentual sobre
o faturamento do produto, o que proporciona à empresa maior facilidade de
decisão e de controle dos gastos.
Antes de adotar esse critério, entretanto, a empresa deve analisar o es-

tágio do ciclo de vida no qual cada produto ou serviço está inserido. Isso
porque, com base nesse critério, é possível que ocorram distorções, causa-
das por produtos em fase de lançamento, que ainda exigem muitos inves-
timentos e não geram volumes compatíveis de receitas, ou por produtos
já consolidados no mercado, que contarão com investimentos excessivos,
muitas vezes acima do crescimento almejado.
Outro critério a ser utilizado é o valor fixo por unidade vendida, que exige,
por parte da empresa, reflexão a respeito de como as vendas podem ser afe-
tadas, uma vez que, de acordo com esse critério, o “produto tende a benefi-
ciar-se com o aumento do orçamento durante os períodos de crescimento
nas vendas, mas a redução do orçamento de comunicação durante períodos
de queda nas vendas pode ser arriscada, em alguns casos” (DIAS, 2003, p.
283).
É possível ainda definir o orçamento da comunicação integrada em

marketing com base nos objetivos a serem alcançados, método chamado
de objetivo-e-tarefa (DIAS, 2003). A vantagem desse método é a utilização
eficaz dos recursos, enquanto a desvantagem é a falta de base para definição
dos objetivos prioritários.
Por fim, ao definir orçamento de comunicação integrada em marketing,

é necessário levar em conta a fase do ciclo de vida na qual o produto ou
serviço está inserido. Segundo Dias, nas fases de “introdução e desenvolvi-

mento, os investimentos devem ser aumentados, como meio de acelerar o

crescimento e a penetração de mercado. Na fase de maturidade, os investi-
mentos devem ser direcionados para atividades de promoções de vendas,
aumento de produtividade e redução de custos. E, na fase de declínio, os
investimentos na marca devem ser reduzidos e canalizados para produtos
novos e outras oportunidades de mercado” (DIAS, 2003, p. 283).
Retorno sobre Investimentos

O Retorno sobre Investimentos (ROI), também chamado de taxa de retor-
no, divide-se em retorno efetivo, retorno exigido e retorno previsto. O pri-
meiro serve como medida de avaliação do desempenho de um investimen-
to, sendo aferido posteriormente. O retorno previsto, por sua vez, relaciona o
valor do investimento diretamente ao preço ou custo do produto ou serviço.
Por fim, o retorno exigido permite determinar o valor de um investimento.
O montante de dinheiro ganho ou perdido é identificado como lucros

ou prejuízos, ou mesmo como ganhos ou perdas. Outras empresas ainda os
designam de rendimento líquido ou perdas líquidas. Já o dinheiro investido
é designado de ativo, capital ou custo básico do investimento, sendo que o
retorno do investimento é geralmente expresso em percentagem.
O Retorno sobre Investimentos pode ser medido por métodos práticos

ou analíticos. Métodos práticos dividem-se ainda em taxa de retorno contá-
bil, determinada pela relação entre o fluxo de caixa anual esperado e o valor
do investimento, e tempo de retorno (payback), determinado pela relação
entre o valor do investimento e o fluxo de caixa do projeto.
Já o método analítico baseia-se no valor do dinheiro no tempo, expres-

so pela Taxa Mínima de Atratividade (TMA), específica para cada empresa. A
TMA representa a taxa de retorno que a empresa está disposta a aceitar em
um investimento de risco, abrindo mão de um investimento sem risco no
mercado financeiro, com retorno certo.
Muitas vezes, uma empresa realiza grandes investimentos em marketing,

mas não obtém o retorno desejado. Algumas medidas podem ser tomadas
para que as metas propostas sejam atingidas. No que diz respeito às ações
de marketing via internet, que vêm crescendo nos últimos anos, pode-se
listar algumas dicas de efeito imediato.

A primeira delas é a oferta de uma página de destino com as informa-

ções almejadas pela maioria dos clientes potenciais, diretamente relaciona-
das à promoção anunciada – como preço, condições de pagamento e prazo
de entrega, além das características do produto ou serviço. A utilização de
palavras-chave de uso corrente e layouts amigáveis também é altamente re-
comendada. Outra dica importante é a análise de relatórios de desempenho
para localizar os canais em que os anúncios estão recebendo o maior número
de cliques. Verificada essa informação, é possível, entre outras coisas, aumen-
tar a frequência de inserção do banner, para potencializar as vendas.
A melhor maneira de aumentar o ROI em comunicação integrada de marke-

ting, seja qual for o suporte ou formato da ação, é estabelecer parcerias com
e entre profissionais de diferentes especialidades. Um web designer, por
exemplo, é capaz de desenvolver um site facilmente navegável, enquanto
um profissional da área de marketing pode oferecer sugestões valiosas de
como utilizar o e-mail marketing para incrementar as vendas e aumentar o
cadastro de clientes. Vale ressaltar aqui que o e-mail marketing é uma ferra-
menta como muitas outras, e que apresenta um custo, ainda que baixo.
Nem todos os retornos de investimento são financeiros. É possível que

um investimento retorne à empresa sob a forma de consolidação de marca,
por exemplo. Para se medir o ROI, entretanto, seja qual for o objetivo almeja-
do, é necessário estabelecer os critérios de mensuração antes do desenvol-
vimento da campanha, que deverá, dessa forma, conter elementos básicos
que permitam a identificação e enquadramento nesses critérios.
Sustentabilidade financeira
Enquanto empresas que realizam grandes investimentos, contratam
profissionais qualificados e realizam detalhados planejamentos são obriga-
das a encerrar suas atividades, outras, que iniciam suas atividades de forma
despretensiosa e pouco ambiciosa, crescem de forma que surpreende seus
próprios sócios. O que determina o caminho que uma ou outra seguirá é a
gestão, e nela a administração financeira tem grande peso.
Administrar uma empresa com poucos recursos é difícil. Se a única difi-

culdade, entretanto, for a escassez de recursos, a entrada de mais recursos
facilmente resolverá os problemas. Empresas que contam com recursos vul-
tosos, entretanto, e ainda assim enfrentam dificuldades na administração,

têm problemas mais profundos e complexos para resolver. A sustentabilida-

de financeira pode ser entendida como a perpetuidade, ou continuidade de
uma empresa.
Uma empresa não desaparece de uma hora para outra. O encerramento

de atividades é o desfecho de um processo que muitas vezes se iniciou anos
atrás, de forma perceptível ou não para os acionistas, funcionários e colabo-
radores. Inúmeras são as razões que podem desencadear ou agravar esse
processo, desde o despreparo dos administradores até a forte concorrência.
Portanto, podem ser razões internas ou externas, ou mesmo a combinação
de ambas. No âmbito financeiro, uma empresa pode ser prejudicada por falta
de capital de giro, altas cargas tributárias ou retirada excessiva de capitais da
empresa, entre outros.
Para contornar essas adversidades, a empresa deve investir constante-

mente na criação de valor, prerrogativa básica da sustentabilidade financei-
ra. A criação de valor não ocorre somente sob a forma de capitalização da
empresa, mas também, entre outras formas, na de consolidação da marca.
Segundo Xisto (2007), num ambiente como o atual vivenciado pelas empre-
sas do mundo todo, marcado pela competitividade dinâmica, que transfor-
ma vantagens competitivas em vantagens temporárias, é essencial renovar
constantemente os valores que mantêm a sustentabilidade financeira.
De modo geral, esses valores podem ser entendidos como os recursos

necessários para manutenção, expansão e, se necessário, recriação de uma
empresa. Já ações financeiramente sustentáveis são aquelas que se mantêm
ativas mesmo após o término do projeto que lhes deu origem, podendo ser
retomadas a qualquer momento (XISTO, 2007).
Conclusão
Antes de optar por uma ou outra política de preços, as empresas devem
levar em conta o destino dos recursos que serão gerados com os preços dos
produtos e serviços que comercializa. Se o objetivo for a simples sobrevivên-
cia, é preciso ressaltar que preços estipulados única e exclusivamente para
cobertura dos principais gastos podem levar ao desaparecimento da empre-
sa, que perde sua capacidade de investir em expansão.
A concorrência que a empresa enfrenta também determina sua política

de preços: se a concorrência for pequena e o mercado pouco elástico, é pos-

sível estabelecer preços que visem ao aumento dos lucros, do fluxo de caixa
ou do retorno de investimentos. Caso a empresa vise ao aumento da parti-
cipação de mercado, é preciso analisar se o maior volume de vendas gera
gastos unitários decrescentes. Caso contrário, o maior lucro total possível
não será alcançado.
É necessária muita cautela na definição da estratégia de preços, que afeta

diretamente não só os clientes, mas também revendedores, fornecedores,
concorrentes, público interno e externo da empresa e até mesmo o governo.
Conflitos gerados por preços extremos, sejam muito altos ou muito baixos,
desgastam e prejudicam todas as partes envolvidas.
Para ser eficaz, o gestor financeiro da comunicação integrada em marke-

ting deve dominar conceitos básicos como lucratividade e rentabilidade,
além de conhecer a fundo os dados da empresa, como seu patrimônio e pre-
visão de recebimentos. Com esses dados em mãos, ele poderá ainda quan-
tificar, seja por métodos práticos ou analíticos, o retorno dos investimentos
realizados.
O ROI é um grande aliado das empresas, sejam elas fabricantes ou presta-

doras de serviços. Sobretudo nas ações de comunicação e marketing baseadas
nas novas tecnologias, como o e-mail marketing, essa mensuração é possível
em números concretos e finais, desde que os critérios de avaliação tenham
sido estabelecidos anteriormente ao desenvolvimento da campanha.
Boas práticas na gestão de custos e despesas

(Lobrigatti, 2010)
Tenho tido a forte sensação, em função de custos e de despesas, que eu

deveria reajustar todos os preços de venda dos produtos e serviços comercia-
lizados em minha empresa, pois com as vendas que tenho realizado, venho
sentindo meu caixa cada vez mais apertado.
Cuidado! Essa decisão poderá provocar consequências ainda mais desas-

trosas para a situação financeira da empresa, haja vista que poderá reduzir o
volume de vendas.

Antes de agir nesse sentido, recomendamos uma reflexão sobre essa sen-
sação, para verificar o que de fato está ocorrendo e provocando esse aperto
de caixa (liquidez).
É certo que um reajuste nos valores das despesas e dos custos respectivos
ao seu empreendimento, e não repassado aos preços, poderá afetar seu caixa,
caso não se consiga absorver esses aumentos com um crescimento na quan-
tidade produzida e comercializada, em todos os meses.
No entanto, o que temos percebido é que em muitos casos não existe por
parte dos empresários um comportamento rotineiro de avaliação e mensu-
ração dos custos e despesas reais ocorridos, ou seja, não utilizam controles,
planilhas que lhes permitam conhecer a situação e tomar essa decisão no mo-
mento certo.
E isso não vem sendo aplicado por desconhecimento de conceitos e técni-

cas, do como devem fazer, e quando não, por considerarem muito trabalhoso
e burocrático ter esses tais controles. Com isso, concluo o quanto desconhe-
cem suas empresas.
Para administrar corretamente custos e despesas é preciso, antes de qual-

quer outra coisa, ter conhecimento profundo da atividade econômica que se
explora, para que se possa através disso ter condições de pensar em alterna-
tivas de realizar as mesmas tarefas, utilizando menos recursos financeiros e,
portanto, reduzindo o montante dos custos e despesas.
É comum nas empresas industriais e prestadoras de serviços, principal-

mente as de pequeno porte, realizarem cálculos estimativos de consumo de
matéria-prima, insumos e mão de obra, atribuindo os respectivos valores de
custos e acrescentando a isso uma parcela de valor relativo às despesas fixas,
e com isso determinar o valor de custo total.
O que não acontece em seguida é um preciso e rotineiro acompanhamen-

to durante a produção ou prestação de serviços, para averiguação dos con-
sumos efetivos de matéria-prima, insumos e tempo de mão de obra, assim
como da medição da quantidade que se produziu de fato ou do total de horas
aplicadas aos serviços. Por isso desconhecem fatores internos que afetam a
situação financeira e econômica da empresa.
Nas empresas comerciais, os custos referem-se ao valor que se paga para

obter as mercadorias que serão vendidas, e aí, a melhor arma para a redução

ainda é a negociação no momento das compras, e nesse ínterim dimensionar

corretamente o volume a ser comprado e estocado, para que se tenha mais
rapidez de giro, é primordial para manter o caixa equilibrado.
Outro ponto que destacamos, e refere-se tanto para a indústria como para
o comércio e prestador de serviços, é o controle das despesas, as quais con-
sideramos como sendo valores gastos com a estrutura da empresa, ou seja,
salários e respectivos encargos, aluguel, contador, telefone, pró-labore, ma-
nutenções, depreciações etc.
Estas precisam ser mensalmente apuradas e analisadas, mais que isso, deter-
minadas em função da real e estrita necessidade da empresa, nada de gorduras
ou desperdícios. Considerando-se inclusive provisões mensais de valores gastos
apenas em certos períodos, como 13.º salários, férias, contribuições etc.
Uma ressalva quanto ao pró-labore, que deve ser entendido como salário
do sócio da empresa, e que nesta trabalhe, isso não é lucro, e portanto deve-
-se estabelecer um valor que seja apropriado para o caixa da empresa, e não
pela necessidade do bolso de seus proprietários.
Os sócios que não trabalham para a empresa não têm que ter retirada de
pró-labore, e sim, como investidores que são, retirar parte do Lucro, como re-
cuperação do capital investido ou rendimentos, só quando isso for possível e
de acordo com o planejamento estratégico da empresa.
É um item que acaba elevando sensivelmente o valor das despesas, por

isso requer atenção especial.
Alguns tipos de gastos, também considerados despesas, como impostos

sobre as vendas, comissão de vendedores, taxa de administração de cartões
de crédito e financiadoras de vendas a prazo, royalties de franquias etc., redu-
zem diretamente a margem de ganho sobre as vendas, pois seus valores são
definidos em função justamente do montante de vendas, e por isso são con-
sideradas despesas variáveis e só ocorrem se existirem vendas, mas mesmo
assim é necessário, sempre, voltar a atenção para esses casos, procurando, no
caso de impostos, possíveis enquadramentos tributários, que permitam redu-
zir as alíquotas, estrategiar percentuais de comissões com metas de vendas,
negociar taxas financeiras e parcerias com as franquias.
Para o correto cálculo de custos e despesas, é preciso apurar, separar e

analisar cada fator gerador desses valores, e estar sempre a procura de alter-

nativas que possibilitem gastar menos e manter ou melhorar a eficiência e a

qualidade conquistada.
Bons negócios!
1. Defina e dê exemplos de custos fixos e de custos variáveis.
2. O que é ponto de equilíbrio e como o mesmo pode ser calculado?
3. Quais são as três hipóteses com as quais os gestores financeiros geral-

mente trabalham para definir os investimentos da empresa?
4. Se o objetivo de uma empresa for aumentar as vendas e participação de

mercado, que estratégia de investimentos em comunicação e marke-
ting ela deve adotar?
Gabarito
1. Os conceitos de custo fixo e de custo variável podem ser definidos,
respectivamente, como o custo que ocorre independentemente da
venda (aluguel, impostos prediais, depreciações, vigilância, despesas
administrativas) e o custo que ocorre à medida que a venda se de-
senvolve (matéria-prima, mão de obra, custo dos produtos vendidos,
comissões e impostos sobre as vendas).
2. Ponto de equilíbrio corresponde ao valor que a empresa precisa arre-

cadar por meio de vendas para cobrir o custo dos produtos ou servi-
ços comercializados, bem como as despesas. No ponto de equilíbrio,
a empresa não terá lucro nem prejuízo, e para conhecer esse valor é
preciso também conhecer a margem de contribuição, corresponden-
te à diferença entre vendas totais e custos variáveis totais. É possível
calculá-lo em valores ou em quantidade. No primeiro caso, o ponto de
equilíbrio será o resultado da divisão do valor total de despesas fixas
pela margem de contribuição. No caso de cálculo em quantidade, é
necessário conhecer a margem de equilíbrio em valores. O ponto de
equilíbrio será o resultado da divisão de despesas fixas pela margem
de equilíbrio.

3. De um modo geral, os gestores de comunicação selecionam uma en-

tre três hipóteses de investimento: (1) valor do investimento definido
com base na expectativa de aumento de vendas e de participação de
mercado, (2) com base na possibilidade de o investimento não surtir
o efeito esperado, afetando os lucros, e (3) valor do investimento com
base no tempo necessário para alcançar o lucro desejado proveniente
de um produto ou serviço novos.
4. Ela deverá investir primordialmente em promoções de vendas. Ainda

que num primeiro momento possa ocorrer a diminuição do lucro, essa
estratégia é indicada, sobretudo, se o produto ou serviço estiver na
fase de crescimento de seu ciclo de vida.
Referências
DIAS, S. R. (Coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
Lobrigatti, Luís Alberto F. Boas Práticas na Gestão de Custos e Despesas.

Disponível em: <www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/comer-
cio_exterior/praticas_gestao_custos>. Acesso em: 10 set. 2010.
PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Comunicação Integrada de Marketing. São

Paulo: Atlas, 2005.
SEBRAE. O que É Lucratividade e Rentabilidade. Disponível em: <www.sebra-

esp.com.br/faq/financas/analise_planejamento/lucratividade_rentabilidade>.
Acesso em: 19 ago. 2010.
XISTO, José Gustavo Rezende de. Contribuição para o Desenvolvimento de um

Modelo de Sustentabilidade Financeira de Empresa. Dissertação – Universi-
dade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de
Ribeirão Preto, Departamento de Administração, Ribeirão Preto-SP, 2007. Disponí-
vel em: <www.teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/tde-25042008-165420>.
Acesso em: 22 ago. 2010.

Introdução
As estratégias de negócio variam de empresa para empresa, sendo que
empresas maiores tendem a utilizar estratégias independentes para cada
unidade, subsidiária, divisão ou linha de produto. O futuro diretivo de cada
uma delas será definido pelas respectivas estratégias. Futuro diretivo pode
ser aqui entendido como a reunião das vantagens competitivas, da alocação
de recursos e a coordenação das áreas funcionais, como departamentos de
marketing, produção, finanças e recursos humanos, entre outros (FERREL;
HARTLINE, 2005).
Para a Comunicação Integrada em Marketing (CIM), o elemento essencial

de uma empresa é sua capacidade de atender aos consumidores de forma
mais eficiente que a concorrência. Isso independe de seu porte ou natureza;
é válido para empresas de pequeno ou grande porte, para empresas públi-
cas, privadas ou mesmo uma organização sem fins lucrativos.
Essa capacidade, independente de seu teor – capacidade de oferecer

preços mais baixos, entregas mais rápidas ou produtos de melhor qualidade,
entre muitos outros itens –, é chamada de vantagem competitiva, ou dife-
rencial competitivo, e deve ser trabalhada para que seja plenamente per-
cebida pelo público-alvo. O foco principal desse trabalho é o convencimen-
to do público-alvo acerca da superioridade das vantagens competitivas da
empresa.
Ferrel e Hartline (2005) mencionam o caso da rede de supermercados

Walmart, que realiza investimentos maciços em logística, cujo resultado são
custos mais baixos do que os de seus concorrentes. Por sua vez, a rede rever-
te essa vantagem em preços mais baixos no varejo, e trabalha para que esse
diferencial seja plenamente percebido por seus clientes. O trabalho resume-
-se na política de preços baixos todos os dias, fortemente explorada em suas
campanhas publicitárias e ações de marketing.
Para que a missão de uma empresa seja cumprida, e seus objetivos atin-
gidos, é necessário o desenvolvimento de estratégias realistas em relação ao

ambiente da organização e aos recursos disponíveis (humanos e materiais),

bem como adequadas às necessidades de cada área. No que diz respeito à
comunicação integrada em marketing, o foco da estratégia é a seleção de
um ou mais mercados-alvos, para desenvolvimento de um composto de
marketing (produto, promoção, preço e distribuição) voltado aos desejos e
necessidades dos públicos-alvo (FERREL; HARTLINE, 2005).
Conceitos e objetivos
Estratégia de negócio, também comumente chamada de estratégia cor-
porativa, é o esquema adotado por uma empresa de forma a integrar suas
diversas áreas – produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos e marketing, entre outras – para executar sua missão e atingir
metas e objetivos propostos. Nesse esquema, entram dados não só internos
da empresa, mas também externos, principalmente os referentes à concor-
rência e, cada vez mais nos últimos anos, a questões ambientais.
Uma estratégia de negócio é formulada por diversos objetivos operacio-

nais. Entre os principais, estão os relacionados à lucratividade, participação
de mercado e talento humano. Empresas buscam obter ou manter fatias es-
pecíficas de mercado, assim como pretendem recrutar e manter funcionários
qualificados.
A aquisição de capital financeiro e obtenção de retornos positivos, bem

como a utilização eficiente de recursos, levando à operação com custos
baixos, são metas rotineiras em qualquer empresa, e podem ser conquista-
das por meio de estratégia de negócio eficaz. O desenvolvimento de produ-
tos e serviços inovadores também é uma constante no dia a dia de empresas
que acreditam e investem seu tempo e dinheiro no planejamento.
Por fim, numa tendência que cresce a olho nu, está o compromisso com os
temas de responsabilidade social, sobretudo os aspectos relacionados à preser-
vação do meio ambiente. Os objetivos operacionais de uma empresa podem
incluir a responsabilidade social como benefício de estratégia, prática comum
para as empresas que pretendem dar uma contribuição positiva à sociedade.
Para se realizar um planejamento estratégico de forma a determinar es-

tratégias funcionais, é possível aplicar um método prático, chamado de aná-
lise de hiato. A análise é feita por meio das respostas a quatro perguntas: (1)

onde a empresa encontra-se atualmente em termos de planejamento estra-

tégico, (2) para onde ela está indo, (3) para onde quer ir e (4) como ela che-
gará lá. A diferença entre o impulso da empresa, ou para “onde ela está indo”,
e seu potencial, ou para “onde ela quer ir”, é chamada de hiato (MONTANA;
CHARNOV, 2006, p. 136).
Montana e Charnov exemplificam esta situação: [...] se formos uma empre-

sa de 200 milhões de reais em vendas e não fizermos nada além de continuar
em nossa linha de negócios atual, nosso impulso poderá nos levar a ser uma
empresa de 220 milhões de reais em cinco anos. “Por outro lado, poderíamos
ser uma empresa de 500 milhões de reais em cinco anos se realizássemos
nosso potencial mediante certos passos em planejamento provisório para
preencher o chamado hiato de planejamento (grifo do autor)” (MONTANA;
CHARNOV, 2006, p. 136).
Os autores apresentam quatro maneiras de preencher o hiato, de forma

a alcançar todo o potencial da empresa. Primeiro, melhorar as operações
atuais, para em seguida desenvolver novos produtos ou serviços. Em tercei-
ro lugar, é necessário desenvolver novos mercados, e, por último, mas não
menos importante, diversificar.
Também é possível diminuir ou até mesmo eliminar esse hiato por meio
de entrevistas com executivos da empresa, nas quais serão abordados os
principais pontos do planejamento estratégico. Partindo-se do pressuposto
de que as metas e objetivos de uma empresa estão melhor delineados para
seus principais executivos, durante as entrevistas será possível identificar os
pontos fortes e fracos da empresa, bem como as ameaças que ela sofre e as
oportunidades que lhe são apresentadas.
Para que essas entrevistas atinjam os propósitos desejados, os autores

sugerem a criação de uma lista de executivos e funcionários-chave e de con-
fiança, que conheçam a empresa, para serem entrevistados. A eles, deverá
ser explicado o propósito da entrevista, solicitando sinceridade e asseguran-
do que as respostas serão confidenciais.
Com base em um formulário padrão para todos os entrevistados, são ano-

tadas as percepções de cada um a respeito dos pontos fracos e fortes, amea-
ças e oportunidades. Os autores sugerem ainda que os entrevistados sejam
incentivados a fornecer fontes ou fatos que fundamentem seus comentários,
e nos quais foram baseadas suas opiniões (MONTANA; CHARNOV, 2006).

Formulação de estratégias de negócio

Montana e Charnov (2006, p. 133) dividem a formulação de uma estraté-
gia de negócio em cinco passos.
Identificar o que a organização poderia fazer. Isso pode ser determina-

do a partir do ambiente, principalmente em termos da oportunidade
de mercado.
Avaliar o que a organização pode fazer em termos de seus recursos e

competências.
Decidir o que a organização quer fazer em termos dos valores e aspira-

ções pessoais de seus executivos-chave.
Determinar o que a organização deve fazer em termos de suas obriga-

ções para com os segmentos da sociedade que não os seus acionistas.
Compatibilizar as oportunidades, capacidades, valores e obrigações

para com a sociedade, em um nível aceitável de risco na busca das
metas organizacionais.
Peter Drucker (1994), por sua vez, associa esse processo a cinco questões
estratégicas: (1) qual a missão empresarial, (2) quem são os clientes da em-
presa, (3) o que esses clientes consideram como valor, (4) quais foram os re-
sultados obtidos pela empresa e (5) qual o plano da empresa.
O papel principal da estratégia de negócio é demonstrar, de forma clara e

objetiva, as oportunidades disponíveis para conquista dos objetivos opera-
cionais da empresa. Estratégias envolvem tanto o público externo da empre-
sa, formado por consumidores, fornecedores, investidores, candidatos a em-
prego e a sociedade de um modo geral, quanto o mercado interno, formado
por funcionários, gerentes, executivos e acionistas.
Assim, para que a implementação de uma estratégia obtenha êxito, é

essencial que seja conhecida primeiro por seu público interno, e que este
esteja comprometido com a mesma. Esse compromisso é obtido por meio
de ações de marketing internas, destinadas também a gerar motivação entre
os funcionários.

Vencida essa etapa inicial, é hora de executar de fato a estratégia, o que

dependerá da natureza, recursos, objetivos e capacidade de cada área e os
profissionais que as integram. O elemento-chave dessa etapa é a coordena-
ção entre as equipes das diversas áreas funcionais da empresa, que deve as-
segurar a abertura constante de linhas de comunicação entre essas equipes.
Ferrel e Hartline (2005, p. 35) exemplificam: “Ao manter contato com o geren-
te de produção, o gerente de marketing ajuda a garantir a implementação
de uma estratégia de marketing eficaz (garantindo produção no momento
certo) e, no longo prazo, maior satisfação para o consumidor.”
Por fim, para que a execução seja satisfatória e atenda aos objetivos pro-
postos, é necessária uma etapa de avaliação e controle do planejamento es-
tratégico. Ainda que a etapa de avaliação e controle represente o final de um
processo, uma vez que ocorre após a implementação de uma estratégia, ela
é também o começo de uma nova etapa. Após a mensuração e análise dos
resultados obtidos, a empresa contará com dados valiosos e fundamentais
para o desenvolvimento de novos planejamentos estratégicos.
Estratégias de negócios
voltadas para o consumidor
A ênfase no consumidor, que nos últimos anos vem crescendo e alteran-
do a dinâmica das empresas, modificou também o conteúdo das estratégias
de negócios, sobretudo as relacionadas à comunicação integrada em marke-
ting. As principais mudanças são o deslocamento de foco, que passou dos
produtos para as necessidades dos consumidores potencias, e melhor aná-
lise da concorrência, além de maior detalhamento de objetivos e medidas.
Esse foco, que começou a se delinear entre a metade e o final do século XX,
é a antítese das estratégias de marketing adotadas na primeira metade do
século, expressas na declaração atribuída a Henry Ford, pioneiro da indústria
automobilística, em que os consumidores poderiam ter carros da cor que
quisessem, desde que essa cor fosse a preta (FERREL; HARTLINE, 2005).
Uma estratégia de negócio voltada para o consumidor basicamente inte-

gra os recursos da empresa para que esta atenda às necessidades e desejos
de seu público-alvo potencial da melhor forma possível. Esse passa a ser o

objetivo, e não mais a pura concretização da venda, como ocorria antes da

transformação citada, num processo que muitas vezes envolvia a superação
das resistências do consumidor, de forma a convencê-lo a comprar mesmo
sem precisar do produto ou serviço.
Empresas que adotam o modelo de estratégia de negócio voltada para

o consumidor convenceram-se de que clientes muito satisfeitos são mais
valiosos, principalmente a médio e longo prazo. Na oposição a essas empre-
sas, estão as de estrutura tradicional, fortemente autoritária e hierarquizada.
Empresas voltadas ao consumidor contam com uma estrutura que pode ser
resumida na figura de uma pirâmide invertida, com o presidente ou diretor
da empresa ocupando o vértice inferior e os funcionários da linha de frente
ocupando a base, acima dos gerentes intermediários e abaixo dos consumi-
dores. Já empresas de estrutura tradicional podem ser descritas também na
figura de uma pirâmide, com a seguinte distribuição: presidente ou diretor
no topo, acima de gerentes intermediários, e funcionários da linha de frente
na base, acima de consumidores (FERREL; HARTLINE, 2005).
Apesar de, conforme a descrição acima, nas empresas voltadas ao con-

sumidor o presidente estar abaixo dos gerentes intermediários e emprega-
dos da linha de frente, um de seus papéis é assegurar que os funcionários
contem com os recursos necessários para o bom desempenho de suas fun-
ções. Predomina, nessas empresas, o espírito de cooperação, e o objetivo
final de todos é a satisfação do cliente.
Planejamento estratégico
da comunicação integrada de marketing
O planejamento estratégico assume grande importância no contexto em-
presarial moderno, marcado pela visão global de lucros e negócios. No que
diz respeito à comunicação integrada em marketing, o estabelecimento do
planejamento estratégico de uma empresa é “orientado pelas características
do mercado onde atua e pelos objetivos que quer alcançar em seu negócio”
(PINHEIRO; GULLO, 2005, p. 130).
Após o estabelecimento desse planejamento estratégico, é hora de de-

terminar um briefing de comunicação, no qual constam informações de mer-
cado, posicionamento da marca e objetivos de comunicação e marketing.

Pinheiro e Gullo (2005, p. 132) sintetizam o briefing1 em 17 itens principais, 1

Todas as informações
necessárias para realiza-
descritos a seguir. ção de uma determinada
ação.
Situação: relato das ameaças enfrentadas pela empresa e das opor-

tunidades vislumbradas, bem como suas metas estratégicas, forças e
fraquezas, missão e visão do futuro.
Mercado: informações de tamanho, potencial e segmentos.
Consumidor: detalhamento do perfil social, cultural, econômico, psi-

cológico e demográfico, além de suas necessidades e desejos, com-
portamento, hábitos, atitudes e posição – de usuário final, comprador,
decisor, influenciador, iniciador ou experimentador.
Concorrência: desempenho e ações de marketing e comunicação.
Pesquisas de marketing disponíveis.
Produto: atributos, benefícios, design, embalagem e razão de consu-

mo.
Marca: preferência, aceitação e imagem.
Preço: comparação com a concorrência e segmentação por faixa (pro-

dutos e serviços de preços alto, médio ou baixo).
Distribuição: tipos de canais, sistemas de distribuição e revenda, lo-

gística, pós-vendas, política de vendas.
Desempenho de vendas: mensal, anual, por canal de revenda, por

tipo de cliente, por região e projeção ao ano.
Política de comercialização: descontos, prazos de pagamento e fi-

nanciamento.
Objetivo e estratégia de vendas: trajetória da marca e ações visando

ao crescimento.
Objetivo e estratégia de marketing: trajetória da marca e ações vi-

sando ao desenvolvimento de novos produtos, novos consumidores
e crescimento, além de participação atual de mercado e almejada (em
valores e em porcentagem).

Objetivo financeiro e desempenho atual: análise dos investimentos

em marketing e comunicação, e lucratividade.
Comunicação: ações já implementadas e almejadas de suporte às

vendas e à imagem da marca, além de conteúdo da mensagem, em
termos de vantagem competitiva, razão de compra, imagem e públi-
co-alvo.
Calendários de ações de comunicação: ações realizadas nos últimos

12 meses e recomendadas para o futuro.
Verba atual e verba recomendada.
Para finalizar o processo de planejamento estratégico em comunicação

integrada em marketing, a agência de comunicação e marketing com a qual
a empresa trabalha, ou seus próprios departamentos, definem o Planejamen-
to da Campanha de Comunicação. Nele, estão descritas as ações que serão
utilizadas, determinadas com base no briefing e nos objetivos propostos.
Ações de comunicação e marketing

As ações definidas no Planejamento da Campanha de Comunicação en-
volvem as áreas de propaganda, promoção de vendas, relações públicas,
venda pessoal e marketing direto, e vão desde a elaboração de anúncios im-
pressos, de rádio e de televisão, de catálogos e de folhetos, até concursos,
sorteios e telemarketing. Algumas dessas ações estão limitadas ou mesmo
proibidas de acordo com a legislação de cada município.
2
Lei 14.223, de 22 de se- É o caso da Lei Cidade Limpa2, instituída pela Prefeitura Municipal de
tembro 2006.
São Paulo em janeiro de 2007, que proíbe todo tipo de publicidade exter-
na, como outdoors, painéis em fachadas de prédios, backlights e frontlights.
Também são vetados anúncios publicitários em táxis, ônibus e bicicletas, e
restritos anúncios indicativos, que identificam no próprio local a atividade
exercida pela empresa ou pelo profissional. O objetivo é eliminar a poluição
visual no município de São Paulo, e a lei sofreu duras críticas da sociedade,
sobretudo dos empresários do setor de comunicação visual. Apesar disso, a
lei continua em vigor, e pode ser consultada na íntegra no site da Prefeitura
de São Paulo (<www.prefeitura.sp.gov.br>).

As ações mais comuns em cada área estão descritas na tabela a seguir.
Tabela 1 – Ações de comunicação e marketing
(Kotler; Keller, 2006. Adaptado.)

Promoção Relações Venda Marketing
Propaganda
de vendas públicas pessoal direto
Anúncios impressos, Concursos, sorteios, Kits para a imprensa. Apresentações de Catálogos.
de rádio e de loterias. Apresentações ao vendas. Lista de clientes
televisão. Brindes. vivo na imprensa. Convenções de (mailing).
Anúncios em emba- Amostras grátis. Relatórios anuais. vendas. Telemarketing.
lagens. Programas de
Feiras e convenções. Doações de cari- Compra eletrônica.
Encartes em emba- dade. incentivo.
Exposições. Compra por tele-
lagens. Distribuição de
Demonstrações. Patrocínios. visão.
Anúncios em proje- amostras.
Cuponagem. Publicações. Fax.
ções cinematográ- Feiras e convenções.
ficas. Descontos. Relações com a E-mail.
comunidade. Correio de voz (voice
Catálogos e folhetos. Financiamento a
juros baixos. Lobbying. mail).
Anuários.
Entretenimento. Mídias especiais.
Reproduções de
anúncios. Promoções de Revista da empresa.
Cartazes luminosos. trocas. Eventos.
Anúncios em lojas. Programas de

fidelização.
Displays de pontos
de venda. Distribuição de
adesivos.
Materiais audiovi-
suais.
Símbolos e logos.
Videoteipes.
O Planejamento da Campanha de Comunicação é desenvolvido em con-

junto com a agência que atende à empresa, ou com os profissionais e depar-
tamentos internos responsáveis por funções de publicidade e propaganda,
ou mesmo marketing e comunicação. Pinheiro e Gullo (2005) relacionam 14
passos de um planejamento padrão, descritos a seguir.
Imagem da marca: definição da imagem do produto e da marca, atual

e desejada.
Público-alvo: definição do público a ser alcançado e caracterização

de seu perfil.
Promessa básica: diferencial apresentado pelo produto.

Razão da promessa: justificativa de que o produto pode cumprir a

promessa.
Copy strategy: definição do tema e conteúdo para todas as peças de

comunicação.
Conceito ou tema: ideia geral, que pode ser expressa em uma frase-
-chave, a ser percebida pelo consumidor toda vez que estiver exposto
à comunicação do produto/marca ou serviço.
Tom ou abordagem da peça de comunicação.
Slogan: assinatura da campanha.
Criação: arte e redação.
Produção.
Mídia.
Custos da campanha.
Verba comprometida.
Calendário de ações de comunicação.
Conclusão
Os objetivos de uma empresa, suas políticas e estratégias de negócio são
inseparáveis, uma vez que estão interligados, e não itens exclusivos do pro-
cesso administrativo. Ainda que alguns profissionais considerem os termos
objetivos, estratégias e políticas como sinônimos, eles têm significados bem
diferentes dentro da administração de uma empresa. Defini-los, conhecê-los
a fundo e disseminá-los para o público interno e externo é essencial para que
a empresa conquiste seus objetivos e cumpra sua missão.
O processo de definição de uma estratégia de negócio pode ser resumido

na identificação do que a empresa poderia, pode, quer e deve fazer, de forma
compatível às oportunidades que os contextos político, social e econômi-
co oferecem, assim como com a capacidade de seus funcionários e equipa-
mentos, valores e obrigações para com a sociedade. Um fator de risco está
implícito nesse processo, e cabe a cada empresa determinar qual é o risco
aceitável para que suas metas organizacionais sejam atingidas.

Entre os objetivos operacionais de uma empresa que pretende formular

uma estratégia de negócio estão os relacionados à obtenção de lucros, fatias
do mercado que a empresa pretende conquistar ou manter e a busca por pro-
fissionais competentes. A saúde financeira, eficiência e a qualidade também
podem estar no centro dos objetivos propostos para que se elabore uma es-
tratégia de negócio, assim como a inovação e a responsabilidade social.
A análise de hiato é um método de planejamento para determinar a situa-

ção atual de uma empresa, a posição almejada por ela e o modo de conquista
dessa posição. Hiato refere-se à distância entre esses pontos, e para eliminá-
-lo, ou ao menos diminuí-lo, a empresa deve melhorar suas operações atuais,
desenvolver novos produtos, novos mercados e buscar a diversificação.
A maioria das empresas foca o presente, concentrando seus esforços nos

produtos e serviços atuais. A estratégia de negócio permite que essa postura
seja revista e reformulada de modo a atingir todo o potencial da empresa,
aproveitando ao máximo seus recursos materiais e humanos.
A produção científica em relações públicas

e comunicação organizacional no Brasil: análise,
tendências e perspectivas
Prof.ª Dra. Margarida M. Krohling Kunsch
Universidade de São Paulo, Escola de Comunicações e Artes
Ter conhecimento do saber acumulado de áreas de interesse deve ser uma

das primeiras preocupações de um pesquisador que quer percorrer uma tra-
jetória acadêmica.
Levantar, verificar, analisar e avaliar a produção científica de uma área do

conhecimento não é uma tarefa fácil. Primeiro, em razão da dificuldade de
acesso a tudo o que é gerado e da falta de uma cultura que leve em conta a
importância da documentação da pesquisa e das obras de referência. Segun-
do, porque os critérios para se definir o que é de fato “produção científica”
nem sempre são muito definidos. Considerar produção científica como “tudo 1
No livro Universidade e
o que é publicado”1 é uma atitude reducionista e questionável. Comunicação na Edificação
da Sociedade trabalhamos
sobre essa questão (1992,
p. 34-54).

Os estudiosos das Ciências da Informação têm procurado caracterizar o

que é produção científica, bem como a literatura da área. Geraldina Porto
Witter mostra a amplitude do termo “produção científica” e sua significação
para a sociedade:
Produção científica é a forma pela qual a universidade ou instituição de

pesquisa se faz presente no saber-fazer-poder ciência; é a base para o desen-
volvimento e a superação de dependência entre países e entre regiões de um
mesmo país; é o veículo para a melhoria da qualidade de vida dos habitantes
de um país; é a forma de se fazer presente não só hoje, mas também amanhã.
[...] Esse rol pode ir longe, mas, seja qual for o ângulo que se tome por referên-
cia, é inegável o papel da ciência na vida das pessoas, das instituições e dos
países. Pode-se afirmar que alguma produção científica está ligada à maioria,
quase totalidade das coisas, dos eventos, dos lugares com que as pessoas se
2
Para maiores detalhes envolvem no cotidiano (apud Moura, 1997, p. 9)2.
sobre a temática, consul-
tar Witter (1997).
Nesse contexto, a produção científica gerada por um pesquisador de qual-
quer área tem de ter um compromisso social e ser conhecida e útil para a
comunidade acadêmica e a sociedade em geral. Essa tem sido uma de nossas
preocupações na carreira acadêmica, tendo mesmo se constituído num dos
3
Em nossa tese de dou- objetos de estudo de doutorado3, quando defendíamos que o que desejamos
torado, Universidade e Co-
municação na Edificação e defendemos é que a universidade, como centro de produção sistematizada
da Sociedade, apresenta-
da à ECA-USP em 1991 e
publicada em 1992 pela
do conhecimento, canalize suas potencialidades no sentido de contribuir para
Loyola com o mesmo
título, defendo que a uni-
o aperfeiçoamento da vida social. Que ele revigore, por meio da comunicação,
versidade tem de ter um
serviço de comunicação
os seus programas de natureza científica e cultural, procurando irradiar junto
integrada, com um centro
de comunicação científica
à opinião pública o saber e os progressos, os debates e as discussões que gera
para difundir a produção
do conhecimento junto nas áreas de ciências, tecnologia, letras e artes. Com programas comunica-
à sociedade (Kunsch,
1992). cionais baseados numa produção científica bem elaborada, a universidade
manterá ou recuperará sua real dimensão e o seu papel no quadro das trans-
formações por que passa o Brasil e o mundo (Kunsch, 1992, p. 128).
A partir desse olhar, temos procurado dedicar parte das pesquisas dos úl-
timos anos a levantar, mapear e indexar os registros bibliográficos das áreas
de relações públicas e de comunicação organizacional no Brasil. Essa iniciativa
visa descobrir não só qual é o “estado da arte” desses campos do saber, mas
sobretudo contribuir para a democratização dessa produção e para a constru-
ção de um saber novo.

Ao optar pela coordenação e organização de levantamentos bibliográficos

específicos de relações públicas e comunicação organizacional, já havíamos
acumulado certa experiência no estudo da produção científica em comuni-
cação. Como presidente da Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares
da Comunicação (Intercom) por dois períodos (1987-1989 e 1991-1993), uma
das iniciativas que nos couberam foi a viabilização do Centro de Documen-
tação dos Países de Língua Portuguesa (Portcom), órgão ligado à entidade.
O caminho encontrado foi desenvolver projetos de pesquisas apoiados pelo
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Com
isso, por meio de concessão de bolsas de iniciação científica, foi possível,
junto com as pesquisadoras Ada de Freitas Maneti Dencker e Regina Keiko
F. Amaro, não só alimentar a Portdata (Base de Dados Brasileira de Políticas
de Comunicação), do Portcom, mas também produzir bibliografias correntes,
como encartes na Revista Brasileira de Ciências da Comunicação, da Intercom,
a Bibliografia Brasileira de Ciências da Comunicação, (v. 8, 1984-1990) e o livro
Produção científica brasileira em comunicação – década de 80: análises, tendên-
cias e perspectivas (Kunsch; Dencker, 1997).
Assim, fomos percebendo quão importante era documentar a pesquisa

e a produção do conhecimento e que valia a pena investir tempo e esforço
pessoal nesse empreendimento. José Marques de Melo e Anamaria Fadul, co-
fundadores do Portcom, foram para nós exemplos de preocupação nesse sen-
tido, ao preconizar que cabia à Intercom, como entidade científica, liderar um
trabalho dessa natureza, que felizmente continua em plena atividade4. 4
Para maiores detalhes
sobre a Intercom e sobre o
Portcom, consultar o site
<www.intercom.org.br>.
1. Defina estratégia de negócio.
2. Quais as etapas de implementação de uma estratégia de negócio?
3. Como as estruturas de uma empresa tradicional e de outra voltada

para o consumidor podem ser descritas sob a forma de pirâmides?
4. Descreva o planejamento estratégico no âmbito da comunicação inte-

grada em marketing.

Gabarito
1. Estratégia de negócio, comumente chamada de estratégia corporativa,
é o esquema adotado por uma empresa de forma a integrar suas diver-
sas áreas – produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos e marketing, entre outras – para executar sua missão e atingir
metas e objetivos propostos. Nesse esquema, entram dados não só in-
ternos da empresa, mas também externos, principalmente os referen-
tes a concorrência e, cada vez mais, nos últimos anos, questões ambien-
tais.
2. A primeira etapa é o desenvolvimento de ações de marketing interno,

para disseminação da estratégia entre o público interno da empresa
(funcionários, gerentes, executivos e acionistas), de forma a motivá-los
para que se comprometam com os objetivos propostos. Após, é feita a
execução da estratégia por cada área funcional da empresa, de forma
coordenada. Por fim, para que a execução seja satisfatória e atenda
aos objetivos propostos, é necessária uma etapa de avaliação e con-
trole do planejamento estratégico, cujos resultados servirão de ponto
de partida para novos planejamentos estratégicos.
3. Empresas voltadas ao consumidor contam com uma estrutura que

pode ser resumida na figura de uma pirâmide invertida, com o pre-
sidente ou diretor da empresa ocupando o vértice inferior e os fun-
cionários da linha de frente ocupando a base, acima dos gerentes
intermediários e abaixo dos consumidores. Já empresas de estrutura
tradicional podem ser descritas também na figura de uma pirâmide,
com a seguinte distribuição: presidente ou diretor no topo, acima de
gerentes intermediários, e funcionários da linha de frente na base, aci-
ma de consumidores.
4. O planejamento estratégico no âmbito da comunicação integrada

em marketing é orientado pelas características do mercado em que
a empresa atua e pelos objetivos que quer alcançar. Após seu estabe-
lecimento, é determinado o briefing de comunicação, no qual cons-
tam informações de mercado, posicionamento da marca e objetivos
de comunicação e marketing. Para finalizar o processo, a agência de
comunicação e marketing com a qual a empresa trabalha, ou seus
próprios departamentos, definem o Planejamento da Campanha de

Comunicação, no qual estão descritas as ações que serão utilizadas,

determinadas com base no briefing e nos objetivos propostos.
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Geraldina Porto (Org.). Produção Científica. Campinas: Átomo, 1997. p. 115-134.

Redes sociais
A revolução centrada nas tecnologias de informação remodelou as bases

da sociedade moderna, gerando uma ampla gama de comunidades virtuais.
Historicamente, a principal característica das revoluções tecnológicas é a sua
penetrabilidade em todos os campos da atividade humana, não só como
fonte de impacto, mas como base.
É o que ocorre com as inovações tecnológicas da informação, que in-

cluem, entre outros, tecnologias em microeletrônica, computação (software
e hardware), telecomunicações e radiodifusão, e que hoje servem de base
para as relações humanas no mundo todo. Essas tecnologias deixaram de
ser simples ferramentas para se transformarem em processos nos quais os
usuários muitas vezes tornam-se os próprios criadores.
Assim, a mente humana torna-se uma força direta de produção, deixan-

do de ser apenas um elemento no sistema de produção, responsável pela
tomada de decisões. Os computadores tornaram-se extensão da mente
humana, e essa integração é crescente.
Segundo Castells (1999, p. 51), entretanto, os novos sistemas tecnológicos

mantêm sua própria lógica, caracterizada pela capacidade de transformar
todas as informações em um sistema comum de informação, “processando-
-as em velocidade e capacidade cada vez maiores e com custo cada vez mais
reduzido, em uma rede de recuperação e distribuição”.
Desde a década de 1990, a tendência social dominante tem sido o agru-

pamento de indivíduos a partir de pontos em comum entre eles. A identida-
de, portanto, é o ponto primário organizacional, sendo que identidade pode
ser entendida como o processo a partir do qual um indivíduo reconhece-se
e constrói significados que norteiam sua conduta social e profissional, com
base em um atributo ou no conjunto deles.
Paradoxalmente, na medida em que as novas tecnologias proporcionam

a integração do indivíduo em seu meio familiar, elas também o isolam, uma
vez que as noções individuais que servem de âncora ideológica são derruba-
das em detrimento de uma âncora ideológica coletiva.

Redes sociais
Para romper esse isolamento, as novas gerações manifestam um forte

desejo de autoexpressão, oportunidade proporcionada pelas redes. A ampla
expansão desse fenômeno nos últimos anos pode ainda ser explicada pelo
domínio das novas tecnologias, em especial pelas gerações mais novas. As
novas tecnologias, por sua vez, deram origem e levaram à difusão de formas
próprias de difusão, como as mensagens SMS, o Orkut e o Twitter.
O poder das multidões nas redes sociais

Os conceitos de antropologia e sociologia de rede social focam as rela-
ções entre os indivíduos, considerando a tecnologia apenas como suporte
ou meio de conexão. As redes sociais, entretanto, são resultado da interação
entre indivíduos, tecnologias e fluxos de informação. Elas são o palco público
de manifestação da sociedade. Essa manifestação, por sua vez, ocorre sem
mediação governamental, com liberdade de expressão e baseada em parâ-
metros conhecidos por seus integrantes.
Nas redes, a identificação dos problemas e a resolução dos mesmos

são processos coletivos, desenvolvidos por meio do diálogo livre e rico em
pontos de vista. Podem ser chamadas de redes sociais as comunidades sob
suas mais variadas formas (comunidades de bairro e de interesses, por exem-
plo), além de redes culturais e universitárias, caravanas de protestos virtuais
que muitas vezes ganham as ruas, e blogs.
Os blogs contam com mecanismos de interação, como ferramentas de

comentários, tags de referências e e-mails RSS. Pelo sistema RSS, é possível a
distribuição automática de mensagens, permitindo que internautas tenham
acesso às atualizações de suas fontes preferidas sem necessidade de entrar
no site. Permitem ainda que qualquer coisa seja registrada digitalmente,
mostrada e encontrada, possibilitando o acesso e a circulação ilimitada das
informações, fortalecendo o debate em torno de uma ideia.
As ferramentas de conexão disponíveis em um blog, como banners, vídeos

e links, colocam em movimento instantaneamente as informações. Além
disso, a conexão com outras redes sociais, como o YouTube e o Flickr, per-
mite a produção e indexação de vídeos e fotos, com autoria dos indivíduos
conectados.
O Flickr, site de hospedagem e compartilhamento de imagens fotográfi-

cas, em sua maioria, e de outros tipos de documentos gráficos, como dese-

Redes sociais
nhos e ilustrações, é considerado exemplo maior da chamada Web 2, ou Web

2.0, caracterizada pelo alto grau de interatividade permitido aos seus usuá-
rios. O Flickr categoriza os arquivos por meio de tags, facilitando a pesquisa
por assunto, e possibilita comentários e avaliações das imagens dos demais
usuários, bem como a criação de grupos temáticos.
Seja qual for o modelo de rede social, um ponto em comum as caracte-

riza: o poder que as multidões assumem. Para Goossen (2009), a revolução
do mundo digital é o fato de que as ideias inovadoras podem ser obtidas a
partir de um grupo de pessoas.
Em outras palavras, a multidão apresenta uma solução inovadora e as

empresas a entregam de volta para a multidão. O empresário, portanto, ou o
e-empreendedor, termo cunhado por Goossen (2009), não é mais o único in-
ventor, mas sim um passo do processo colaborativo. Essa inovação em massa
estaria ocorrendo agora como resultado dos níveis cada vez mais altos de
informação educacional e de disponibilidade de tecnologia.
O envolvimento das multidões é uma vantagem competitiva insuperável.

Nas palavras de Goossen (2009), uma equipe de pesquisa de muito talento
terá dificuldades em competir com uma rede de pessoas que contribuem
apaixonadamente por uma causa.
As redes sociais são marcadas pelo poder coletivo de influência, pois

reúnem de forma on-line consumidores ou cidadãos em torno de uma causa
específica, seja política, cívica ou comercial.
Esses grupos podem voltar-se para praticamente todas as questões, desde

tirar políticos de seus cargos até obter descontos de fornecedores. Cada in-
tegrante de uma rede é chamado de ator ou elo; a importância de cada um
deles dentro da rede é determinada pelo número de contatos.
Embora as redes sociais sejam caracterizadas pela ausência de hierarquia,

a posição que cada elo ou ator ocupa dentro da rede, chamada de centra-
lidade, é uma indicação de seu poder dentro daquele grupo. Quanto mais
centralizado um ator dentro da rede, maior é sua influência e mais estreita
sua ligação com os demais integrantes. Além disso, as ligações de cada inte-
grante com atores ou elos de outras redes otimiza a circulação das informa-
ções (MARTELETO, 2001).
Segundo Marteleto (2001), a centralidade pode ser de proximidade (clo-

seness centrality) ou de intermediação (betweeness centrality). Na primeira, a

Redes sociais
maior centralidade é diretamente oposta ao tamanho do caminho percorri-

do por um integrante da rede para alcançar os demais elos, o que demonstra
sua independência em relação ao controle de outros. Na segunda, centrali-
dade de intermediação, a maior centralidade é ocupada pelo integrante com
maior potencial de facilitar o fluxo de informação, atuando como ponte. Esse
potencial não é medido pelo número de contatos do integrante, mas sim
pela sua importância nas trocas de informações entre os membros. O valor
de uma rede aumenta em função do nível crescente de interconexões gera-
das. Uma vez que certa massa crítica de usuários foi atingida, outros usuários
manifestarão seu desejo de participar daquela rede.
Para aproveitar esse poder da multidão, foi desenvolvido o conceito de

crowdsourcing, termo que traduzido significa “recursos da multidão”. Ele
pode ser entendido como o processo pelo qual “uma empresa ou instituição
assume um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente
(geralmente um funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefini-
do, geralmente grande, pela internet” (GOOSSEN, 2009, p. 12).
A ideia principal desse modelo é o aproveitamento da inteligência co-

letiva do público em geral, e os principais benefícios são o trabalho a custo
zero e o aumento da contribuição de ideias e conhecimento especializado.
O processo também garante a contribuição do cliente ou consumidor no de-
senvolvimento dos produtos, e assim aumenta a sua lealdade.
Esse processo foi desmembrado em três categorias:
criação de conteúdo para um site, que passa a ser conhecido como

uma interface gerada pelo usuário (como o Wikipédia);
organização ou utilização das escolhas da multidão para ajudar a orga-

nizar e priorizar dados (como o PageRank, utilizado pelo Google);
previsões, entrevistando multidões para descobrir o que elas pensam,

gerando, por exemplo, listas de notícias elaboradas de acordo com o
que os leitores acham delas – se gostam ou não.
A sociedade em rede
Segundo Marteleto (2001), o trabalho pessoal dentro de uma rede colabo-
rativa é um fenômeno bastante antigo, porém o que o trouxe à luz na socieda-
de moderna é que nas últimas décadas ele passou a ser visto como uma ferra-
menta organizacional, o que foi possibilitado em grande parte pela internet.
Redes sociais
Entre 1960 e 1990, sobretudo na América Latina, a divulgação de mensa-

gens restringia-se àquelas notícias que não provocassem controvérsias ou
estímulo a pontos de vista diversos. Isso ocorreu em função da restrição dos
meios de comunicação, exclusivos a especialistas pertencentes ao quadro
funcional das empresas, públicas ou privadas.
No Brasil, a partir de 1980, com a instauração da democracia, e 1990, com

a disseminação da comunicação empresarial por meio das novas tecnolo-
gias, sobretudo a internet, enfraqueceu-se a comunicação empresarial cen-
trada na empresa.
Criaram-se novos protagonistas, como integrantes de organizações não

governamentais, usuários e consumidores, por exemplo. Esses novos pro-
tagonistas organizam-se em redes, geram seus próprios conteúdos, e dão
visibilidade a eles. Também questionam e negociam com empresas públicas
e privadas, bem como com outros indivíduos e grupos segmentados.
Essas redes, dado seu dinamismo, são um desafio para a comunicação

organizacional e relações públicas. Conceitos e ferramentas tradicionais
perdem sua eficácia, pois atribuem ao indivíduo um único papel social e um
caráter passivo, exatamente o oposto do que acontece na sociedade influen-
ciada pelas novas tecnologias.
Outro fator que torna esse desafio complexo é o fato de que a demo-
cracia prevalece no ambiente digital, permitindo mobilidade social e acesso
a mídias e inúmeros fluxos de informação. Com isso, as empresas têm difi-
culdade em identificar os papéis mais relevantes dentro de sua cadeia de
relacionamentos.
O predomínio dos meios digitais observado hoje na sociedade é resul-

tado de três fatores principais: a crise dos formatos culturais generalistas, a
difusão de produtos cada vez mais personalizados e a internet.
Essa sociedade digital é marcada pelo prolongamento da fase de tran-

sição das antigas para as novas formas de comunicação, resultando num
entrelaçamento delas. Assim, a sociedade utiliza estruturas tradicionais para
organização das novas plataformas – como os portais da internet, destina-
dos a reunir num mesmo local uma série de informações que de outra forma
se perderiam na web (FELICE, 2008).
Os termos usados para designar as novas tecnologias, num passado re-

cente, como “multimídia”, “virtual” e “interativo”, deixaram de ser precisos à

Redes sociais
medida em que ficou visível que os mesmos reduziam o fenômeno às varia-

ções técnicas da digitalização. Em seu lugar, passou-se a buscar a Teoria da
Sociedade em Rede, que tende a colocar, em campos opostos, a inteligência
conectiva e a inteligência coletiva, em tensão entre si.
Essa teoria chama a atenção para a formação de estruturas nas formas

de comunidades virtuais, reestruturando as relações de poder e modifican-
do a cultura, as regras de socialização e ordem da produção. Seja qual for a
definição, o hábito de pensar em termos de fronteiras nacionais impede a
compreensão da realidade contemporânea da sociedade em rede.
Segundo Goossen, a tendência da rede social acelerou-se em outubro

de 2003, com a criação da pioneira Friendster.com, empresa que começou a
modificar o modo de comunicação entre as pessoas, conectando-as entre si,
em vez de conectá-las a outros sites, como vinha sendo feito até então. Logo
vieram outros concorrentes, como o MySpace.com e o Facebook, em 2004,
que há cerca de um ano, em 2009, já era o 6.º site de maior tráfego. Voltado
a jovens universitários, o Facebook conecta mais de 100 milhões de pessoas
no mundo todo.
As pessoas participam de um site de relacionamento pessoal, conectan-

do-se a uma rede social, pelos mais variados motivos, como fazer amigos,
aprender algo novo ou influenciar os outros. Para efeitos de estudos das
redes sociais, Goossen (2009) dividiu os usuários da internet em quatro
categorias.
Tradicionalistas (entre 62 e 85 anos): usam e estão familiarizados

com a internet de forma restrita e superficial. Normalmente utilizam a
rede para enviar mensagens a netos e para leitura on-line.
Baby boomers (entre 41 e 51 anos): muitos estão no auge da carreira

e são usuários da Web 1 ou Web 1.0 (internet tradicional, com intera-
tividade restrita). Sua familiaridade com a Web 2 ou Web 2.0 (marcada
pela interatividade) é inconsistente, dependendo de suas necessida-
des de trabalho e preferências pessoais.
Geração X (entre 27 e 40 anos): cresceram no meio da Web 1 ou Web

1.0 e adotam a tecnologia e a internet como uma maneira de manter o
controle de suas vidas.
Geração Y (26 anos ou menos): muitos cresceram em algum ponto

da Web 2 ou Web 2.0, aceitando de maneira inconsciente essa realida-

Redes sociais
de de vida. Estão totalmente envolvidos com a internet e estabelecem

e mantém um número impressionante de relacionamentos on-line.
Redes sociais no ambiente empresarial

De um modo geral, uma rede social pode ser analisada em função de sua
utilização estática ou de sua utilização dinâmica. Enquanto a primeira busca
compreender um grupo social a partir de sua estrutura, a segunda pretende
entendê-la como uma estratégia de ação pessoal ou grupal, de forma a gerar
instrumentos de mobilização de recursos, aproveitando assim o poder de
uma multidão (MARTELETO, 2001).
A difusão das novas tecnologias no ambiente empresarial fez ressurgir o

fantasma da substituição de empregados por máquinas. O tempo, entretan-
to, mostrou que a era digital não seria marcada pela eliminação de vagas,
mas sim pela reconfiguração do trabalho e reorganização da produção, além
do crescimento da tendência à flexibilidade de horários de trabalho e traba-
lho autônomo.
O desenvolvimento das novas tecnologias cria novas e frágeis situações,

como as mudanças na forma de se relacionar com a sociedade, desestrutu-
rando tradições, sobretudo as familiares e as religiosas.
Na era digital, todos os indivíduos representam papéis de comunicadores

e de relações públicas em potencial. Separá-los com base em critérios tradi-
cionais, como origem ou função, não garante a compreensão acerca de suas
atuações públicas.
Goossen (2009) sugere como forma de atender a esse novo público a pro-
dução e alimentação contínua da rede digital, por meio de suas inúmeras vias,
como ferramentas de busca e blogs. Assim, a palavra-chave, que na rede é o
que atribui sentido a uma história ou acontecimento, à medida que usuários
valem-se dela para buscar informações, passa a ser o centro das atenções
nos campos das relações públicas e comunicação organizacional.
Enquanto alguns empresários veem a internet apenas como uma ferra-

menta para fazer as coisas que sempre fizeram, restringindo-se à tradicional
Web 1, ou Web 1.0, outros a enxergam como uma ferramenta de transforma-
ção de negócios, à medida que seu modelo interativo promove a atividade
empreendedora e transforma as relações com os clientes.

Redes sociais
Nesse novo modelo, as redes sociais têm um papel fundamental, pois

engloba um grupo internacional de pessoas dispostas a colaborar, oferecer
lealdade, dialogar e visualizar possibilidade de criar em conjunto com as em-
presas. É a Web 2.0, ou Web 2. As redes sociais transformaram-se também
num importante instrumento de contratação de profissionais.
A Web 2 transformou o público de uma empresa, e esse público agora

tem o poder, muitas vezes, de mudar um produto ou serviço. Algumas em-
presas resistem a isso, mas outras utilizam isto a seu favor. Richard Goossen
chamou esse segundo grupo de empresários de “empreendedores de multi-
dões”, definidos pelas empresas que aplicam princípios empreendedores ao
contexto da Web 2.0.
Esse contexto envolve alguns conceitos-chave, como a estratégia de Inova-

ção Aberta, termo propagado por Henry Chesbrough, professor e diretor exe-
cutivo do Center for Open Innovation, em Berkeley. A premissa central dessa
estratégia é que, graças à ampla distribuição de conhecimento do mundo
moderno, as empresas não devem ater-se às suas próprias pesquisas, mas sim
adquirir ou licenciar processos ou invenções (patentes) de outras empresas.
Ele apregoa ainda que se uma empresa não coloca em prática uma in-
venção interna, essa invenção deve ser levada para fora da empresa (por li-
cenciamento, joint ventures ou cisão). A contrapartida da Inovação Aberta
é a Inovação Fechada, que se refere às empresas que limitam a aplicação
do conhecimento interno e fazem pouco ou nenhum uso do conhecimen-
to externo. Em tempos de globalização e da interatividade cada vez maior
proporcionada pelas novas tecnologias, pode-se deduzir que essa estratégia
esteja caindo em desuso.
Potencializando negócios com as redes sociais

Os softwares de código aberto, ou de criação coletiva, são um grande
exemplo de Inovação Aberta. Um programa com código aberto permite o
acesso de qualquer pessoa ao código-fonte, que pode ser usado e altera-
do para atender às necessidades de cada empresa ou usuário, sem paga-
mento de taxas. O programa de navegação Firefox é resultado de uma ini-
ciativa de código aberto. As redes sociais criadas em torno de softwares de
código aberto são bastante comuns e repletas de membros entusiasmados,
que trabalham voluntariamente para desenvolver programas que muitas
vezes são mais rápidos e orientados ao usuário do que seus concorrentes

Redes sociais
comercializados.
A colaboração de massa é outro termo bastante difundido no ambiente da

Web 2.0, sendo mediada pelo próprio conteúdo criado, enquanto as formas
tradicionais de colaboração em grande escala são mediadas pela interação
social direta. Estudos de redes sociais, como os conduzidos por Thomas W.
Malone, professor da Sloan School of Management do MIT, também popu-
larizam o termo inteligência coletiva, ou a maneira de os computadores e
pessoas estarem conectados para que funcionem coletivamente de maneira
mais inteligente do que quaisquer pessoas, grupo ou computador já funcio-
nou. Empresas que exploram os efeitos das redes sociais conseguem apro-
veitar essa inteligência coletiva.
Segundo Silvio Tanabe, consultor em marketing digital, as empresas que

pretendem se aventurar nas redes sociais devem levar em conta os aspectos
a seguir.
Dinâmica das redes: comunidades, blogs e Twitter possuem uma di-

nâmica própria, que só são compreendidas quando se faz parte delas.
Portanto, antes de delegar a tarefa a terceiros, é essencial que o empre-
sário participe diretamente de uma delas para inteirar-se das regras de
conduta e formas de abordagem mais apropriadas.
Interação do público-alvo: clientes e consumidores participam das

mídias sociais para conhecer a opinião de outras pessoas sobre produ-
tos, para reclamar ou elogiar, e podem estar interessados em assuntos
profissionais ou pessoais. Frequentam de forma mais assídua um ou
outro site, por falta de tempo, interesse ou dificuldade em acompa-
nhar as novidades. É essencial conhecer a motivação dos membros de
uma rede social.
Definição da estratégia: a atuação de uma empresa dentro de redes

sociais pode ocorrer em três níveis principais: canais de relacionamen-
to (atendimento a reclamações, esclarecimento de dúvidas, interação
com clientes e consumidores); comunicação (divulgação de lançamen-
tos ou atualizações de produtos, informações práticas) ou campanhas
de fidelização (promoções exclusivas para quem participa ou segue
suas comunidades, blogs ou Twitter).
Criação de um diferencial: participar não basta, é preciso diferenciar-

-se por meio de conteúdo exclusivo, promoções especiais ou atendi-
mento personalizado.
Redes sociais
Objetivos claros e mensuração de resultados: o marketing digital

permite mensurar resultados das mais diversas formas, o que por sua
vez permite que a empresa estabeleça metas para cada mídia social.
Para ampliar os horizontes de um negócio utilizando-se de redes sociais,

é preciso manter o foco restrito a bem definido, dando continuidade à ex-
pansão da rede de participantes. Acima de tudo, porém, uma empresa que
pretenda explorar esse mercado deve ter em mente que nas redes o que
predomina é o bem comum, e por isso os empresários devem abrir mão de
reverter todos os benefícios em favor de si ou da empresa, para privilegiar a
distribuição de incentivos entre seus colaboradores.
Conclusão
As novas tecnologias transformaram as relações sociais modernas, sobre-
tudo as constituídas pelas gerações mais novas, que nasceram ou cresce-
ram em algum ponto da internet. Essas gerações estabelecem e mantêm um
grande número de contatos em redes sociais dos mais variados temas.
Atentas a esse movimento, as empresas buscam formas de se integrar às

redes sociais, não só para dinamizar suas vendas, mas também para procurar
entender as necessidades de seus clientes. No contexto da internet, os con-
sumidores e clientes passam a ser também formadores de opinião, uma vez
que por meio de seus contatos com integrantes de redes sociais são capazes
de promover, consolidar ou até mesmo derrubar um produto ou serviço.
Para utilizar as redes sociais como uma ferramenta de negócios, não basta
integrar-se a uma ou várias delas. É preciso, antes, analisar de que forma a
informação circula dentro das redes, constituídas por elos, ou atores, que
ocupam posições diversas e de maior ou menor destaque. Mesmo marcadas
pela ausência de hierarquia, alguns elementos em comum permitem a aná-
lise do funcionamento de uma rede, como a centralidade de proximidade
ou a centralidade de intermediação, que mensuram o grau de influência de
seus elementos.
Hoje, as redes sociais são uma realidade nas empresas, não só porque elas
próprias participam, mas também porque seus funcionários as integram.
Uma vez que não há como fugir dessa realidade, as empresas devem ter

Redes sociais
normas claras a respeito do que pode ou não ser divulgado via redes sociais,
e a melhor maneira de determinar isso é elaborar um código de conduta
próprio, que deve ser de conhecimento de todos os funcionários.
Caçadores digitais de talentos

1
(VAZQUEZ1, 2010) Márcia Vazquez é con-
sultora sênior de carreira
da CATHO Consultoria
É perceptível a todos que o “mundo tecnológico” nos aproxima, cada vez em RH e certificada como
Coach pela International
mais, uns dos outros. Atentos aos avanços tecnicistas em todas as áreas, nós, Coaching Community
(ICC).
profissionais de Recursos Humanos, que atuamos com e para as pessoas,
somos impelidos a buscar formas de estreitar essa relação em todas as esferas
de nossa atividade profissional.
Quando atentamos para o ciclo do capital humano nas empresas e olha-

mos para o início desse processo, que é o recrutamento de profissionais, es-
tamos descobrindo novos e interessantes instrumentos de informação e atra-
ção de candidatos por meio das redes sociais virtuais.
Considerando que essas redes se fazem a partir das pessoas e por elas são
disseminadas, temos aí uma vasta fonte de divulgação de interesses, prefe-
rências, experiências, contatos, crenças, valores etc. Além disso, as pessoas
expõem publicamente nas redes e criam network, o que também demons-
tra algo do que são, como pensam, como agem, do que gostam e o que
querem.
Os recrutadores, até bem pouco tempo atrás, tinham apenas o currículo de

um profissional para analisar e talvez a referência de alguém que indicava esse
profissional no início de um processo seletivo. Hoje, as redes sociais abriram a
possibilidade de avaliar, antes de uma entrevista, aspectos mais pessoais do
candidato, objetivos de vida e carreira, rede de contatos estabelecida, aspira-
ções, entre outros relevantes aspectos.
Além disso, essas redes têm possibilitado chegar mais facilmente a um

contato e identificar possíveis candidatos que talvez não responderiam a um
anúncio de emprego tradicional. Com isso, o processo de busca de profissionais

Redes sociais
acaba por tornar-se mais rápido, e as etapas seguintes de um processo seletivo

são cumpridas em um menor espaço de tempo e com um custo muito baixo.
É importante notar que as redes sociais apresentam-se como um recurso

a mais a compor o processo de recrutamento, que não deverá dispensar um
aprofundamento do contato inicial, quando o recrutador, em reuniões pesso-
ais com o candidato, poderá checar as informações inicialmente levantadas e
perceber se, efetivamente, trata-se de um perfil relevante.
Outro aspecto importante no recrutamento pelas redes sociais é que a

própria empresa ao utilizá-las para divulgar suas oportunidades de trabalho
poderá apresentar suas políticas e processos, cultura, objetivos organizacio-
nais, interesses e desafios, atraindo candidatos e afastando aqueles que não
se identificam com a companhia.
Essa visibilidade da empresa contribui, sem dúvida, de maneira muito sig-

nificativa para a mais rápida integração do candidato escolhido, promove um
impacto positivo na equipe da qual ele fará parte e possibilita um desenvolvi-
mento mais vigoroso da carreira do colaborador.
Utilizar as redes sociais tem significado, para as empresas, uma alternativa

para encontrar profissionais mais qualificados para as suas vagas, preencher
vagas “difíceis”, obter referências sobre o candidato, avaliar o “valor” desse pro-
fissional no mercado, além de possibilitar analisar um maior número de candi-
datos e escolher o melhor.
Vale lembrar aqui, ao final dessas considerações, os cuidados que profissio-

nais e empresas devem tomar no recrutamento junto às redes sociais.
Do lado dos profissionais, é necessário usar o bom senso e construir uma

rede virtual de contatos positiva, afastando-se das declarações e relações po-
lêmicas, radicais ou tendenciosas.
Expor a vida privada, nossos comportamentos e posições exigem maturida-

de e boa dose de análise crítica, pois nem tudo nos convém ou é permitido.
Do lado das empresas, é necessário lembrar que a sua exposição e das suas
“movimentações organizacionais” é sinal de transparência não só com os candida-
tos, mas também com os já colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores, con-
correntes e mercado em geral. Dessa forma, a imagem da companhia, seu bem
precioso, deve ser cuidada com esmero, contribuindo para fortalecê--la, sempre.

Redes sociais
1. Mencione exemplos de redes sociais e a característica principal dos
processos que as caracterizam, como a identificação e resolução de
um problema.
2. Cite cinco aspectos principais aos quais uma empresa que pretende
integrar-se a redes sociais deve atentar-se.
3. Descreva a estratégia da Inovação Aberta.
4. Qual a divisão proposta por Goossen (2009) para os usuários da inter-

net e potenciais integrantes de redes sociais?
Gabarito
1. Podem ser chamadas de redes sociais as comunidades sob suas mais
variadas formas (comunidades de bairro e de interesses, por exemplo),
além de redes culturais e universitárias, caravanas de protestos virtu-
ais que muitas vezes ganham as ruas, e blogs. Nas redes, a identifica-
ção dos problemas e a resolução dos mesmos são processos coletivos,
desenvolvidos por meio do diálogo livre e rico em pontos de vista.
2. Os cinco aspectos são: (1) dinâmica das redes, (2) interação do públi-
co-alvo, (3) definição da estratégia, (4) criação de um diferencial e (5)
objetivos claros e mensuração de resultados.
3. A premissa central dessa estratégia é que, graças à ampla distribuição

de conhecimento do mundo moderno, as empresas não devem ater-
-se às suas próprias pesquisas, mas sim adquirir ou licenciar processos
ou invenções (patentes) de outras empresas. Se uma empresa não co-
loca em prática uma invenção interna, essa invenção deve ser levada
para fora da empresa (por licenciamento, joint ventures ou cisão).
4. Goossen dividiu os usuários em quatro grupos principais: (1) Tradicio-

nalistas (entre 62 e 85 anos), formado por aqueles que usam e estão
familiarizados com a internet de forma restrita e superficial, normal-
mente utilizando-na para enviar mensagens a netos e para leitura on-
-line, (2) Baby boomers (entre 41 e 51 anos), formado por indivíduos
que estão, em sua maioria, no auge da carreira e são usuários da Web

Redes sociais
1 ou Web 1.0, com familiaridade com a Web 2 ou Web 2.0 inconsis-

tente, dependendo de suas necessidades de trabalho e preferências
pessoais, (3) Geração X (entre 27 e 40 anos), formado por indivíduos
que cresceram no meio da Web 1 ou Web 1.0 e adotam a tecnologia e
a internet como uma maneira de manter o controle de suas vidas, e (4)
Geração Y (26 anos ou menos), formado em sua maioria por indivíduos
que cresceram em algum ponto da Web 2 ou Web 2.0, aceitando de
maneira inconsciente essa realidade de vida, e que estão totalmen-
te envolvidos com a internet, estabelecendo e mantendo um número
impressionante de relacionamentos on-line.
Referências
CASTELLS, Manuel. A Revolução da Tecnologia da Informação. São Paulo: Paz
e Terra, 1999.
FELICE, Di Massimo (Org.). Do Público para as Redes – a comunicação digital e as

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GOOSSEN, Richard J. E-empreendedor – a força das redes sociais para alavancar

seus negócios e identificar oportunidades. São Paulo: Campus, 2009.
MARTELETO, Regina Maria. Análise de redes sociais – aplicação nos estudos de

transferência da informação. Ciência da Informação, Brasília, v. 30, n. 1, abr.
2001.
TANABE, Silvio. Twitter Corporativo: sou um vendedor chato ou atento ao meu

público? Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/58501-twitter-corpo-
rativo-sou-um-vendedor-chato-ou-atento-ao-meu-publico>. Acesso em: 24 ago.
2010.
VAZQUEZ, Márcia. Caçadores Digitais de Talentos. Publicado em: 23 jul. 2010.

Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/58503-cacadores-digitais-talen-
tos>. Acesso em: 24 ago. 2010.

Introdução
A comunicação organizacional, também comumente conhecida por co-
municação empresarial e comunicação corporativa, surgiu da busca, por
parte das empresas, por novas formas de se comunicar com o público interno,
para fazer frente aos novos processos industriais, resultantes da Revolução
Industrial, e às rápidas expansões das empresas, a partir do século XIX. Surgiu
também da busca por novas formas de comunicação com o público externo,
fazendo frente à concorrência e aos novos meios de comercialização.
As primeiras iniciativas de comunicação com o público interno assumi-

ram um formato administrativo e gerencial, de caráter funcional e instru-
mental. Por muito tempo, esse formato estendeu-se também à comunicação
com o público externo, com foco na divulgação de produtos e da própria
instituição, sem levar em conta as percepções e os interesses dos públicos
(KUNSCH, 2008).
No decorrer dos anos, essa comunicação transformou-se, assumindo

maior preocupação técnica e com a opinião de público. Assim, surgiram as
peças de comunicação mais produzidas tecnicamente e baseadas em pes-
quisas de opinião pública. Hoje, na maioria das empresas a comunicação
organizacional atingiu um alto grau de sofisticação dada a conscientização
acerca de seu valor estratégico.
Essa transformação em parte foi forçada pelo fenômeno da globalização,

que levou a um cenário de competição sem precedentes na história, e pela
revolução tecnológica da informação e da comunicação, sobretudo com o
advento da internet (KUNSCH, 2008).
Para Maimoni (2010, p. 1), “a comunicação no contexto organizacional

refere-se a todas as ações de interação envolvendo a organização e outros
atores sociais que se relacionam com ela”, sendo que “tais interações podem
se estabelecer de forma espontânea e não planejada (um bate-papo infor-
mal entre um diretor e um subordinado), até a um grau em que há efetiva
gestão das ações através do planejamento de comunicação”.

Kotler e Keller (2006) definem dois modelos de comunicação eficaz, cuja

compreensão é essencial para os profissionais de marketing e comunicação:
macromodelo do processo de comunicação e micromodelo das respostas
do consumidor.
A comunicação interna assume um papel de grande importância na co-

municação organizacional, pois é ela quem deve orientar funcionários e
demais colaboradores, buscando seu envolvimento nos processos da em-
presa. Para que isso ocorra, entretanto, executivos, gestores e profissionais
envolvidos devem refletir sobre o relacionamento entre empresa e funcio-
nários, sobretudo se na prática esse relacionamento está levando em conta
o alinhamento estratégico.
É preciso, também, que funcionários e colaboradores conheçam e en-

tendam a estratégia de negócios da empresa. Com isso, alcançar os objeti-
vos organizacionais torna-se tarefa fácil. Quando isso não ocorre, por outro
lado, surgem os funcionários e colaboradores desconectados da empresa e
alheios aos seus altos e baixos.
Missão, visão, políticas e valores

Ainda que muitos dirigentes não aceitem, discordem ou tentem mudar
o fato, os empregados são a própria organização e a representam perante o
público. Além disso, mesmo que a organização conte com um profissional e
extenso programa de comunicação e de relações públicas, a repercussão da
comunicação sempre tende a ultrapassar as expectativas dos dirigentes da
empresa, muitas vezes de forma imprevista.
Essa realidade obriga as empresas a prepararem seus funcionários para

que eles próprios ajam como Relações Públicas e Assessores de Imprensa
da instituição. Essa ação não ocorre no sentido do exercício das atribuições
desses profissionais, mas no sentido do compromisso dos funcionários em
agir e discursar de forma a favorecer a organização, ou no mínimo de forma
a manter neutra a impressão sobre a mesma.
A espera pela decisão de superiores cria o imobilismo dentro das orga-

nizações, e por isso os colaboradores devem ser capazes de “pensar global-
mente, ter uma visão externa adequada e refletir ações que tragam mais e
mais resultados junto ao público” (IANHEZ, 2008, p. 100).

Para que isso aconteça, Ianhez (2008) defende que sejam oferecidos refe-
renciais aos colaboradores, para que todos na organização tenham poder e
liberdade de ação, orientados por parâmetros preestabelecidos pela organi-
zação, flexíveis e complementares. Esses referenciais são expressos por con-
ceitos como missão, visão, política e valores de uma empresa, que devem se
complementar e ser adequadamente trabalhados, integrados e divulgados.
São eles que orientarão toda a estrutura organizacional e se transformarão
em ferramentas de ações efetivas de empreendedorismo, criatividade e ob-
tenção da eficácia organizacional.
A missão de uma empresa estabelece de forma clara o campo de atuação

da organização, deixando claro inclusive os campos em que ela não atua.
Quando uma organização é iniciada, estabelece-se automaticamente uma
missão, formalizada ou não. A formalização permite a tomada dessa missão
como base para ação de todos que atuam na organização. Também estabe-
lece ou antecipa o que a organização pretende ser no futuro.
Visão, por sua vez, é a referência para o futuro que a organização almeja.
Determina o nível de ambição da empresa e serve de base para seu planeja-
mento. Deve ser única e abrangente, permitindo a integração e atuação de
todos que trabalham na organização.
Políticas são baseadas nos usos e costumes da organização, orientando

as ações do dia a dia de seus empregados e colaboradores. Devem estar for-
malizadas com o aval da administração, pois envolvem ações operacionais,
determinando o que pode ou não ser feito. São mutáveis, evoluindo em con-
junto com a organização e o ambiente no qual esta está inserida.
Valores, por sua vez, oferecem direção aos membros de uma organização,
além de visão e decisões comuns, independente dos cargos e distâncias que
os separam. Incluem comportamentos e práticas éticas, baseadas não só em
comportamentos aceitos pela sociedade, mas também naqueles que a orga-
nização definiu como adequados e eficazes.
Os valores adotados por uma empresa devem considerar o livre-arbítrio

dos colaboradores, deixando de lado a imposição total. Para que essa meta
seja atingida, o ideal é que sua redação seja submetida ao maior número
possível de pessoas, de forma a verificar se está de acordo com as práticas
vigentes da organização.

Dimensões da comunicação organizacional

Segundo Kunsch (2008, p. 149), comunicação organizacional é “a disci-
plina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das
organizações no âmbito da sociedade global”.
Kunsch (2008) divide a comunicação organizacional em três dimensões:

humana, instrumental e estratégica. A primeira entende a comunicação
como “parte inerente à natureza das organizações” (KUNSCH, 2008, p. 177).
Uma vez que empresas são constituídas por pessoas que se comunicam entre
si, interagindo de forma a fazer a empresa funcionar e atingir seus objetivos,
contornando eventuais adversidades, a autora conclui que as organizações
são fenômenos comunicacionais contínuos, sem os quais essas organizações
não existiriam.
A dimensão instrumental, por sua vez, é a mais “presente e predominante

nas organizações” (KUNSCH, 2008, p. 181). Ela entende a comunicação como
uma técnica de transmissão de informações, o que transforma a prática da
comunicação organizacional num canal para divulgação de notícias, com
foco nas mídias internas e externas.
Por fim, a dimensão estratégica entende a comunicação como um “fator

estratégico de resultados, que agrega valor à organização e aos negócios”
(KUNSCH, 2008, p. 181). A comunicação organizacional, portanto, é um com-
ponente da gestão de empresas.
Kunsch (2008) defende que, na dimensão estratégica, a comunicação or-

ganizacional seja abrangente e proativa, centrada no planejamento tático
conectado à análise ambiental e às necessidades do público para resolver
questões, gerenciar crises e gerir produtos.
Ela também defende que as organizações adotem uma filosofia de co-

municação integrada, deixando de lado a fragmentação dos processos co-
municativos, ilustrada na figura a seguir. Segundo o diagrama proposto pela
autora (figura 1), estão destacadas duas áreas fundamentais para direção
da comunicação organizacional: relações públicas, abarcando a comunica-
ção institucional, a comunicação interna e a comunicação administrativa, e
marketing, responsável pela comunicação mercadológica.

(KUNSCH, 2008, p. 188. Adaptado.)

O MIX DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
RELAÇÕES PÚBLICAS COMUNICAÇÃO INTERNA MARKETING
Comunicação Comunicação Comunicação
Institucional Administrativa Mercadológica
Marketing Social Processo Comunicativo Publicidade
Marketing Cultural Fluxos Informativos Promoção de Vendas
Jornalismo Empresarial Redes Formais e Informais Feiras e Exposições
Assessoria de Imprensa Barreiras Marketing Direto
Identidade Corporativa Mídias Internas Merchandising
Imagem Corporativa Venda Pessoal
Editoração Multimídia
Publicidade Institucional
Figura 1 – Comunicação organizacional integrada.
Maimoni (2010) ressalta que o conceito de comunicação integrada englo-

ba pelo menos quatro dimensões: (1) a integração de equipes multidiscipli-
nares (que hoje gerenciam a comunicação organizacional); (2) a integração
das mensagens organizacionais (que devem ser coerentes e sem contradi-
ções); (3) a integração dos processos e funções comunicacionais (compre-
endendo os esforços mercadológicos, institucionais, administrativos e de
coesão interna); e (4) a integração da estrutura organizacional (a coordena-
ção das ações organizacionais, através de seus departamentos e setores, em
torno de objetivos comuns).
Objetivos
Estudos apontam que 80% dos problemas nas empresas são resultados
da má comunicação, e que “o caminho para o sucesso das organizações
depende do bom funcionamento, interno e externo, das comunicações de
natureza administrativa, mercadológica e institucional” (LABORATÓRIO IN-
TEGRADO DE MARKETING E CULTURA, 2007, p. 9).
A matéria-prima dos profissionais de comunicação empresarial são os

fatos, decisões e informações de uma organização, e exercer essa tarefa de
forma digna significa “zelar primeiro pela qualidade e veracidade do que vai
ser compartilhado e depois pela eficácia – realizar as ações corretas de co-
municação – e pela eficiência – realizar corretamente as ações” (LABORATÓ-

RIO INTEGRADO DE MARKETING E CULTURA, 2007, p. 21).
Para Rufino (2010, p. 126),

o profissional de comunicação tem que ser hoje um profundo conhecedor da identidade
da organização, conhecer seus valores mais íntimos, não apenas aqueles expostos no
quadro da missão e visão; precisa saber interpretar as sutilezas da cultura interna e acessar
o discurso “não dito”, as ações implícitas.
No âmbito interno, o objetivo da comunicação é a transmissão de infor-

mações de natureza administrativa para os colaboradores, a respeito das ro-
tinas da empresa e dos produtos e mercados em que ela atua. É papel ainda
da comunicação interna incutir nesses trabalhadores o orgulho do resultado
de seus trabalhos e de pertencerem ao quadro de funcionários da institui-
ção, por meio da transmissão de informações de natureza institucional.
Ainda no âmbito interno, um dos objetivos da comunicação organiza-

cional é a socialização de funcionários e colaboradores, de forma que estes
adquiram os conhecimentos necessários para o desempenho de seus papéis
de comunicadores. Essa socialização pode ocorrer no dia a dia da empresa
ou quando um novo profissional é admitido ou muda de cargo, situações
que de modo geral trazem sentimentos de ansiedade.
Além de ser uma forma de contornar essa ansiedade, a importância da

socialização como um momento de atenção, por parte da corporação para
seus funcionários e colaboradores, está no fato de que a corporação assume
maior controle sobre as interferências negativas e positivas que afetam o
desempenho de seus profissionais.
Já no âmbito externo, o objetivo da comunicação é a transmissão de in-

formações de natureza mercadológica para clientes e clientes potenciais,
ressaltando as qualidades dos produtos e serviços da empresa, e de infor-
mações de natureza administrativa, para fornecedores e distribuidores, pla-
nejando ações conjuntas para minimizar potenciais conflitos e otimizar rela-
ções operacionais.
A transmissão de informações de natureza institucional para o público

externo também é fundamental, uma vez que cada vez mais investidores,
clientes, instituições financeiras e de fomento, organizações não governa-
mentais e fornecedores consideram a imagem da empresa no momento de
concretizar negócios (LABORATÓRIO INTEGRADO DE MARKETING E CULTU-
RA, 2007).

A divulgação de fatos e dados de teor negativo merece atenção por parte

das organizações, uma vez que, segundo Ferrel e Hartline (2005, p. 285), “um
único evento, especialmente quando é potencialmente perigoso para os
consumidores, pode aniquilar a imagem de uma companhia e anular a boa
vontade gerada durante décadas de dispendiosas campanhas publicitárias”.
Isso ocorre porque fatos negativos atualmente recebem mais atenção na

mídia do que fatos positivos, e também porque o potencial para geração
de notícias negativas está sempre presente no dia a dia de uma empresa,
independente do quanto ela se esforce para evitá-los. O ideal, portanto, é
o desenvolvimento de programas eficazes de obediência ética e legal, pro-
gramas de segurança, procedimentos de controle de qualidade e programas
destinados a promover a integridade dos funcionários.
Quando uma empresa dispõe-se a divulgar dados e fatos por meio de

uma estratégia de comunicação organizacional, o primeiro passo é a iden-
tificação de fatos que mereçam atenção, bem como os públicos-alvo e os
canais mais adequados.
O que e como comunicar

A comunicação organizacional utilizada de forma estratégica exige coe-
rência de funcionários e colaboradores frente aos objetivos da organiza-
ção e dos seus interlocutores. Para que isso ocorra, é fundamental a forma-
ção de equipes multidisciplinares e com habilidades diversas entre si, mas
complementares.
É por meio da comunicação organizacional que ocorre a divulgação de ações

merecedoras de menção e de referência, tanto positivas quanto negativas. A
questão a respeito de fatos negativos envolvendo o nome de uma empresa não
mais gira em torno de comunicar ou não, mas sim de como comunicar.
Uma vez identificados os fatos, estes devem ser formatados em mensa-

gens compatíveis com os meios mais adequados a cada público-alvo. No que
diz respeito aos Recursos Financeiros de uma empresa, por exemplo, fatos
comunicáveis como a excelente situação financeira, o pagamento em dia
de tributos e obrigações financeiras, e uma política eficaz de investimentos
podem ser divulgados por meio de releases em publicações de economia e
gestão, em sites e newsletters, em publicações voltadas ao mercado de forne-
cedores (jornais e revistas especializados), visitas (almoços, cafés da manhã,

jantares e coquetéis) e pela propaganda boca a boca. O público-alvo dessa

modalidade de notícias é composto por profissionais do sistema financeiro,
do meio empresarial, de alunos e professores de cursos de administração,
órgãos governamentais, fornecedores, acionistas e corpo de colaboradores.
Informações referentes aos Recursos Humanos de uma empresa, por sua

vez, como a aplicação com sucesso de políticas de cargos e salários diferen-
ciados e modernos, maior capacitação, envolvimento, compromisso e mo-
tivação de colaboradores, podem ser divulgadas por meio de releases em
publicações de Recursos Humanos, eventos como seminários e congressos
dessa mesma área, de sites e de participações em premiações específicas,
como “Melhores empresas para se trabalhar”. O público-alvo é composto por
profissionais de Recursos Humanos, corpo de colaboradores, acionistas, em-
presas de colocação de executivos, meio acadêmico e sindicatos.
Notícias referentes aos Recursos Materiais da empresa, como aquisição de

equipamentos de última geração e o compromisso de não adquirir produtos
serviços de fornecedores que desrespeitam o meio ambiente ou políticas de
responsabilidade social, podem ser divulgadas por meio de releases, repor-
tagens espontâneas em publicações sobre economia e gestão, e em sites.
O público-alvo é formado pelo corpo de colaboradores, acionistas, público
geral e meio técnico.
Notícias relacionadas a Tecnologia, como investimentos no desenvolvi-

mento de tecnologias ou de sistemas de informação eficientes, podem ser
divulgadas por meio de publicações técnicas, publicações sobre economia
e gestão e em eventos técnicos, como seminários e congressos. O público-
-alvo é formado pelos meios acadêmico e técnico e instituições de fomento,
nacionais e internacionais.
Notícias referentes a Sistemas Gerenciais, como a utilização com sucesso

de modelos eficazes de planejamento e gestão, podem ser divulgadas por
meio de releases em publicações sobre economia e gestão e em eventos es-
pecíficos. O público-alvo é formado pelo meio empresarial, mídia especiali-
zada, corpo de colaboradores, acionistas e meio acadêmico.
Notícias referentes a Políticas de Incentivo a Projetos Culturais e Sociais in-

cluem investimentos em projetos de educação voltados para populações
carentes, manutenção de espaços culturais para incentivo de artistas inician-
tes, contratação de portadores de deficiências, adoção de artistas e atletas

e oferta de bolsas de estudos. Podem ser divulgadas por meio de releases

em publicações gerais, reportagens e artigos espontâneos em publicações
sobre cultura, balanços sociais e eventos específicos. O público-alvo é forma-
do pelo público em geral, pelos meios acadêmico e empresarial, órgãos go-
vernamentais, meio artístico, instituições internacionais, sistema financeiro,
acionistas e corpo de colaboradores.
Notícias referentes ao bom Clima Organizacional da empresa, como a ma-

nutenção de programas de boa qualidade no ambiente de trabalho, incen-
tivo da interação entre os colaboradores, concessão aos colaboradores de
participação em resultados, podem ser divulgadas por meio de releases em
publicações sobre gestão e eventos dessa área. O público-alvo é formado
pelos meios empresarial e acadêmico, associações de classe e sindicatos, sis-
tema financeiro, órgãos do governo, acionistas e colaboradores.
Produtos e Serviços, como lançamentos, excelência de qualidade e garan-

tia superior, podem ser divulgados por meio de releases em publicações de
economia e gestão, além de propagandas e sites. O público-alvo é formado
por distribuidores, redes de varejo, consumidores, órgãos governamentais e
mídia em geral.
Notícias referentes a Preços Acessíveis, Sistemas Flexíveis de Cobrança e

Descontos para Compras de Grandes Quantidades podem ser divulgadas por
meio de propagandas, releases, promoções de vendas e merchandising. O
público-alvo é formado por distribuidores, redes de varejo, consumidores,
órgãos do governo e mídia em geral.
Notícias referentes à Distribuição e Vendas, como grande quantidade de

canais de vendas, qualidade dos canais, disponibilidade de produtos nos
canais e aumentos das exportações, podem ser divulgadas por meio de
releases em publicações sobre gestão e economia, propagandas, promoções
de vendas, merchandising, sites e eventos sobre distribuição. O público-al-
vo é formado por distribuidores, consumidores, redes de varejo, governo e
mídia em geral.
Por fim, notícias referentes à Comunicação da empresa, como campanhas

publicitárias eficazes e criativas, promoções de vendas inéditas, atividades
diferenciadas de relações públicas e campanhas de utilidade pública, podem
ser divulgadas por meio de releases em publicações sobre economia e gestão,
comunicação empresarial, relações públicas, marketing e publicidade.

Também é usual e eficaz a participação em premiações na área de comu-

nicação empresarial e em festivais nacionais e internacionais de publicidade
e propaganda. O público-alvo é formado pelo meio empresarial, cursos de
comunicação e administração, associações de relações públicas e de publici-
dade e propaganda, nacionais e internacionais, além da mídia em geral.
Conclusão
A comunicação organizacional é uma realidade para as empresas brasilei-
ras, o que elimina o dilema “comunicar ou não comunicar”. A questão agora é
“como comunicar”, sejam fatos positivos ou negativos. No caso dos últimos,
a atenção deve ser redobrada, uma vez que a cobertura negativa dos proble-
mas de uma empresa pode trazer resultados devastadores e duradouros.
A comunicação organizacional ocorre nos âmbitos interno e externo, e

seus protagonistas são os próprios funcionários e colaboradores da empre-
sa, independente dos cargos e da distância que os separa. Assim, é essencial
que esses profissionais estejam comprometidos com a missão, visão, política
e valores da empresa, que devem ser definidos e transmitidos de forma clara,
abrangente e realista.
É possível divulgar uma gama ampla de dados e fatos de uma organi-

zação. A escolha dos formatos e dos canais mais adequados deve levar em
conta o público-alvo de cada divulgação, e somente uma equipe multidisci-
plinar e com diversas e complementares habilidades é capaz de realizar essa
tarefa, atendo-se, em primeiro lugar, à veracidade dos fatos.
Uma das principais vantagens da divulgação de notícias organizacionais

é que quando um fato recebe espaço na mídia, o público tende a conferir-lhe
maior credibilidade. Assim, um fato corporativo divulgado sob a forma de
uma reportagem espontânea pode surtir efeito mais positivo do que uma
propaganda. Por outro lado, a empresa perde o controle sobre os dados di-
vulgados, que serão editados e manipulados de acordo com os critérios dos
profissionais de imprensa. Ainda assim, a divulgação por meio da grande im-
prensa e da imprensa especializada continua sendo um importante canal
para a comunicação organizacional.

Comunicação e cultura organizacional

Recentemente Nizan Guanaes, chairman do Grupo ABC de Comunicação,
anunciou que se afastaria do dia a dia das suas empresas, mas continuaria a
participar dos grandes momentos de decisão. Ele afirmou que seria uma espé-
cie de chief culture officer, se dedicando especialmente à cultura do grupo.
Entender os meandros de uma organização e traduzir melhor as novas

demandas passou a ser um desafio. Como atingir a comunidade, como ser
entendido pelos colaboradores, como passar uma mensagem, como pre-
servar ou aprimorar a cultura organizacional? Em meio à profusão de novas
mídias, canais de comunicação e redes sociais, as dúvidas são ainda mais
pertinentes.
No momento em que quase tudo é temporário, como afirma o sociólogo

Zigmunt Bauman em sua metáfora da “liquidez”, caracterizando o estado da
sociedade moderna em que instituições, quadros de referência, estilos de vida
e convicções mudam antes que tenham tempo de se solidificar em costumes,
permanecendo em fluxos e volatilidade.
Hoje, em países avançados, um em cada quatro trabalhadores está com

seu empregador atual há menos de um ano e um em cada dois está há menos
de cinco anos. Os 10 principais empregos oferecidos em 2010 não existiam
em 2004 e, nos Estados Unidos, estima-se que o aprendiz de hoje tenha entre
10 a 14 empregos até completar seus 38 anos. Muitas pessoas vivem mais do
que as organizações para as quais trabalham.
O especialista em inovação tecnológica, Don Tapscott, autor do recente

livro A Hora da Geração Digital, classifica como íntegros, solidários, de espírito
colaborador e bem informados os representantes da primeira geração edu-
cada utilizando a internet. Para o autor eles não são receptores passivos da
mídia e demonstram que o compartilhamento de informações os levou a di-
fundir um forte sentimento de solidariedade.

Para esses novos atores as formas e formatos tradicionais como as compa-

nhias se comunicam e se relacionam com seus consumidores já não satisfa-
zem. É preciso redescobrir como se conectar ao mundo fluido e digital.
Christopher Meyer, estudioso das tendências, acredita que na economia

baseada na informação é preciso uma nova organização, permeada não em
hierarquias, mas na comunicação e na colaboração do trabalho em redes
(worknets). A força cada vez maior das redes sociais pressupõe comunicação
transparente e relacionamento franco entre todas as partes.
Para Grant McCracken, antropólogo do MIT, é preciso considerar as mu-

danças sociais, culturais, tecnológicas e econômicas que moldam o mundo
em que vivemos. Um dos fundadores do Convergence Culture Consortium, ou
C3, ele se interessa pela análise de como o cenário empresarial muda com a
crescente integração dos conteúdos em plataformas multimídias.
A antropologia pode auxiliar nesses processos, pois procura observar e

considerar as várias dimensões e contextos sociais. O olhar etnográfico apro-
xima pesquisador e objeto, promovendo recorte analítico na leitura das socie-
dades ou questões sociais.
McCracken aborda a miopia corporativa como a incapacidade de enxergar

mudanças de comportamentos e necessidades. O que pode parecer um pro-
blema irrelevante ao longo de alguns anos também pode revelar potencial
devastador para a organização. Para ele é importante nomear um membro do
comando da empresa especificamente para perceber, nos fenômenos cultu-
rais e sociais, oportunidades de negócios.
Em seu livro, Chief Culture Officer: how to create a living breathing corporation
– considerado pela BusinessWeek como o mais inovador de 2009 –, propõe a
criação de um cargo responsável pela área da cultura. A função desse execu-
tivo seria manter viva a cultura corporativa e levar para dentro da empresa o
que está acontecendo do lado de fora. Segundo o autor esse profissional teria
o poder de oxigenar as empresas, como fazem Richard Branson, do grupo
Virgin, ou Steve Jobs, da Apple.

Os departamentos de marketing e comunicação, bem como as agências,

poderiam ter um interlocutor privilegiado nesse profissional. O “CCO” seria uma
espécie de decodificador, com missão de prestar atenção criteriosa à cultura or-
ganizacional para vislumbrar oportunidades e evitar crises que possam advir.
Ele poderia ser um profissional da área da comunicação que, ao obser-

var com um olhar “etnográfico” a organização, possivelmente estaria traçan-
do estratégias mais apuradas e auxiliando na formatação dos meios e das
mensagens.
Ainda segundo McCracken, o profissional da área deveria ter sólida forma-

ção organizacional, conhecimento cultural e capacidade analítica para ver fora
da “caixa negra”. Seria como um bom editor que exerce essa função para os seus
leitores. Essas qualidades estão na linha do famigerado profissional T-Shaped,
imbuído de transdisciplinaridade e multidisciplinaridade, com saberes em di-
versos campos, curiosidade e pensamento sistêmico. São características que se
esperam do trabalhador globalizado, daquele a ser retido como talento.
Consultorias, pesquisas e emprego de profissionais cool hunters são instru-

mentos importantes para que a organização se entenda melhor. Mas a função
do “CCO” seria bem mais que caçar tendências. O profissional deve conhecer
profundamente sua organização e diferenciar a cultura “fast” – constituída
por tudo o que é passageiro, pelas modas e tendências efêmeras – da cultura
“slow” – com seus fundamentos mais enraizados, significados e regras cultu-
rais que mudam mais lentamente.
Marcos Ernesto Rogatto é jornalista e trabalhou na revista Veja e TV Globo

São Paulo. Atualmente é diretor da produtora Vista Multimídia. É formado
pela PUC Campinas, cursou Ciências Sociais na Unicamp e fez Mestrado em
Multimeios também na Unicamp. Foi colaborador do jornal Gazeta Mercantil e
mantém o Blog Vista Multimídia sobre comunicação e marketing.
(Disponível em: <www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=310&ID_

COLUNISTA=16>. Acesso em: 9 set. 2010.)

1. Como surgiu a comunicação organizacional?
2. Defina missão, visão, política e valores no âmbito da comunicação or-

ganizacional.
3. Quais as dimensões da comunicação organizacional propostas por

Kunsch (2008)?
4. O que é divulgado pela comunicação organizacional, e de que forma?
Gabarito
1. A comunicação organizacional surgiu da busca, por parte das empre-
sas, por novas formas de se comunicar com o público interno, para
fazer frente aos novos processos industriais, resultantes da Revolução
Industrial, e às rápidas expansões das empresas, a partir do século XIX,
e também com o público externo, fazendo frente à concorrência e aos
novos meios de comercialização.
2. A missão de uma empresa estabelece de forma clara o campo de atua-

ção da organização, deixando claro inclusive os campos em que ela
não atua. Visão, por sua vez, é a referência para o futuro que a organi-
zação almeja. Políticas são baseadas nos usos e costumes da organiza-
ção, orientando as ações do dia a dia de seus empregados e colabora-
dores, e valores oferecem direção aos membros de uma organização,
além de visão e decisões comuns, independente dos cargos e distân-
cias que os separam.
3. São as dimensões humana, instrumental e estratégica. A primeira

entende a comunicação como parte inerente à natureza das organi-
zações, enquanto a segunda a entende como uma técnica de trans-
missão de informações, e, por fim, a terceira entende a comunicação
como um fator estratégico.
4. É por meio da comunicação organizacional que ocorre a divulgação de

ações merecedoras de menção e de referência, tanto positivas quanto
negativas. Uma vez identificados os fatos, estes devem ser formata-
dos em mensagens compatíveis com os meios mais adequados a cada
público-alvo.
Referências
COMUNICAÇÃO e cultura organizacional. Disponível em: <www.aberje.com.br/
acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=310&ID_COLUNISTA=16>. Acesso em: 9
set. 2010.
FERREL, O. C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de Marketing. São Paulo: Thom-

son, 2005.
IANHEZ, João Alberto. Missão, visão, política e valores. In: MARCHIORI, Marlene
(Org.). Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional. São Caetano do Sul:
Difusão Cultural, 2008.
son, 2006.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Comunicação organizacional: conceitos e

dimensões dos estudos e das práticas. In: MARCHIORI, Marlene (Org.). Faces da
Cultura e da Comunicação Organizacional. São Caetano do Sul: Difusão Cultu-
ral, 2008.
LABORATÓRIO INTEGRADO DE MARKETING E CULTURA (Org.). Políticas de Co-

municação Corporativa 2. São Paulo: Escola de Comunicações e Artes 2007.
MAIMONI, Hérica Luzia. O Desafio da Comunicação Integrada. Disponível em:

<www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=302&ID_COLUNISTA
=15>. Acesso em: 14 jul. 2010.
RUFINO, Carina Ferreira Gomes. Cruzando Fronteiras: desafios de comunicação

para organizações brasileiras com atuação internacional. 138 f. Dissertação (Mes-
trado em Comunicação Social) – Universidade Metodista de São Paulo, São Ber-
nardo do Campo, 2010.

Anotações

Comunicação
Integrada em
MARKETING
Comunicação Integrada em MARKETING

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Integrada em
MARKETING


Comunicação Integrada em Marketing

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14 | O escopo e o conceito de marketing

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134 | Conceito e aplicações do marketing digital

Gestão financeira da 149

172 | Ações de comunicação e marketing

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Comunicação Integrada em Marketing

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Isso ocorreu especialmente porque, em ambientes menos competitivos,

Ao longo do século XX as empresas evoluíram suas orientações no que se

Churchill e Peter (2000, p. 10) acreditam que o quarto enfoque é o valor

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 11

Desde que o conceito de marketing chegou e foi disseminado no Brasil,

Uma mudança importante nos últimos anos diz respeito ao aumento da

Em inglês a palavra market significa mercado. Sugere-se que marketing

Na realidade é difícil encontrar uma palavra ou uma expressão que expli-

Uma reflexão refere-se à seguinte indagação: marketing é um departa-

Por outro lado, para desempenhar com competência suas responsabilida-

12 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

outros setores da organização. Para alguns negócios, se não houver a adoção

A American Marketing Association (AMA) apresentou em 2004 a seguinte

Outra definição é apresentada por Limeira (2003, p. 2): “Marketing é a

Ambas as definições indicam que a satisfação dos clientes é condição

A contínua valorização dos clientes e a necessidade de satisfazê-los fize-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 13

Para Zenone e Buairide (2003, p. 22),

A prática de marketing exige que se verifique alguns requisitos. São eles:

 deve haver indivíduos ou organizações que precisem ou desejem algo;

 há alguém capaz de produzir e oferecer esse algo de modo satisfatório;

 é preciso existir um processo de troca interessante para ambas as partes.

Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a em-

O escopo e o conceito de marketing

O conceito acima remete a outras reflexões:

 O que as pessoas priorizam quando fazem trocas?

 Quais são as prioridades e motivações dos clientes no processo de

 Como mudam essas prioridades ao longo do tempo?

 Como os clientes comparam as ofertas das empresas?

14 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

 Como a renda e a classe social dos indivíduos influenciam as motiva-

 Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade perce-

 Quais são os melhores métodos de comunicação com os clientes?

Portanto, as atividades de marketing são mais complexas do que para

Assim, compreender os clientes em seu comportamento de compra, in-

A natureza da comunicação de marketing

As organizações modernas, com ou sem fins lucrativos, usam várias formas

Ainda segundo o mesmo autor, a comunicação de marketing representa

Por mix de marketing entende-se o composto mercadológico ou os 4Ps,

 Produto – representa o bem ou serviço que está sendo comercializa-

 Preço – refere-se a quanto o cliente irá despender para adquirir o

deve haver indivíduos ou organizações que precisem ou desejem algo;

há alguém capaz de produzir e oferecer esse algo de modo satisfatório;

é preciso existir um processo de troca interessante para ambas as partes.

O que as pessoas priorizam quando fazem trocas?

Quais são as prioridades e motivações dos clientes no processo de

Como mudam essas prioridades ao longo do tempo?

Como os clientes comparam as ofertas das empresas?

Como a renda e a classe social dos indivíduos influenciam as motiva-

Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade perce-

Quais são os melhores métodos de comunicação com os clientes?

Produto – representa o bem ou serviço que está sendo comercializa-

Preço – refere-se a quanto o cliente irá despender para adquirir o

Praça – trata-se da maneira como os produtos e serviços chegam até

Promoção ou comunicação – diz respeito a todas as ferramentas de

Objetividade e clareza – isso implica ter fácil comunicação e entendi-

Quantificáveis e temporais – boas metas apresentam referências nu-

Atingível – boas metas são audaciosas e ao mesmo tempo atingíveis,

Relevantes – uma meta deve ser importante para as pretensões mer-

Consistentes – boas metas são consistentes quando não geram con-

aumento da oferta e, por consequência, da concorrência, levando

clientes mais bem informados e mais exigentes, ansiosos por inte-

novas tecnologias proporcionando mais opções de comunicações

aumento do uso da internet proporcionando maior democratiza-