Conceitos de Eficiencia Eficacia e Efetividade Aplicados A Administracao Publica

ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Conceitos de Eficiência, Eficácia e
Efetividade Aplicados à Administração
Pública
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade Aplicados à Administração Pública
Sumário
Vinicius Ribeiro
Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade Aplicados à Administração Pública. . ....... 3

1. Gestão de Resultados. . ................................................................................................................ 3
1.1. Indicadores. . ................................................................................................................................ 3
1.2. Balanced Scorecard................................................................................................................ 18
1.3. Mapa Estratégico.................................................................................................................... 24
Resumo............................................................................................................................................. 26
Questões Comentadas em Aula.................................................................................................. 29
Questões de Concursos................................................................................................................ 34
Gabarito............................................................................................................................................42
Gabarito Comentado..................................................................................................................... 43
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Vinicius Ribeiro
CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1. Gestão de Resultados
Olá, vamos seguindo?Alguns conteúdos que já foram vistos estão sendo colocados nova-
mente. É que são conteúdos que pertencem tanto a essa matéria quanto a matéria já lecionada.
Ah, não se esqueça de avaliar esta aula. O seu feedback é muito importante para o aprimo-
ramento constante deste trabalho.
1.1. Indicadores
Vamos começar com conceitos importantes:
Produtividade: conceito bastante semelhante ao da eficiência. A grande diferença é a se-
guinte: enquanto a produtividade lida com produzir mais e melhor com os mesmos recursos,
a eficiência relaciona-se com a comparação da produção conseguida na prática relacionada à
produção teórica imaginada, ou seja, a comparação com o ideal.
A produtividade é medida em homens-hora, quantidade de produto por mão de obra etc.
Competitividade: significa estar apto a competir no mercado com os produtos fabricados.
A competitividade lida com a qualidade do produto, a sua aceitação no mercado e o enfrenta-
mento da concorrência.
Eficiência: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possível, fazendo
mais (produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos financeiros), sem desperdícios.
É ser produtivo, ter bom desempenho.
Eficácia: fazer a coisa certa. É fazer o que é certo para se alcançar um objetivo. É o alcance
dos objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor impacto possível com as ações,
é alcançar resultados. Além de atingir o resultado, é preciso gerar benefícios à sociedade.
O PULO DO GATO
Sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou
eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na socie-
dade, como a satisfação dos clientes ou a diminuição da emissão de poluentes.
Enquanto a eficiência relaciona-se com questões operacionais, a eficácia refere-se a as-

pectos estratégicos.
Vinicius Ribeiro
001. (FADESP/CÂMARA MUNICIPAL DE ABAETETUBA-PA/2019) Eficiência e eficácia são

dois conceitos muito citados e utilizados por instituições públicas e privadas. Cada um tem
sentido próprio e é preciso saber distinguir um do outro. É correto afirmar que
a) eficiência é a relação entre insumos e produtos, enquanto eficácia é uma medida da realiza-
ção ou não das metas planejadas.
b) eficiência se preocupa com os fins ou objetivos, enquanto eficácia se volta para os meios
ou recursos.
c) eficiência é fazer a coisa certa, enquanto eficácia é fazer as coisas direito.
d) eficiência se preocupa apenas com as pessoas, enquanto eficácia se preocupa somente
com a organização.
Eficiência é insumo x produtos; eficácia é cumprir objetivos/metas.

Letra a.
Formas de avaliação:
Avaliação de eficiência: avaliar o uso dos recursos da melhor maneira possível, comparan-
do produtos com insumos, verificando desperdícios. É a essência da avaliação do desempenho.
Avaliação de eficácia: avaliar o alcance dos objetivos.
Avaliação de efetividade: avaliar o impacto, os resultados, os benefícios à sociedade.
A avaliação governamental pode ocorrer em três momentos diferentes.
Ex-ante: realizada antes da própria execução
Durante: realizada concomitantemente à execução
Ex-post: realizada após a execução
Seja qual for o momento, é preciso entender que a avaliação deve ser encarada com um
aprendizado constante acerca da realidade de implementação das políticas públicas. É uma
produção de informações que subsidia a tomada de decisão.
Vinicius Ribeiro
002. (FADESP/PREFEITURA DE JURUTI-PA/2010) Toda organização necessita ser avaliada

através de um dado sistema para poder
a) evitar processos de retroalimentação.
b) reciclar-se e sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
c) manter inalterados seus métodos e estratégias de trabalho.
d) maximizar os efeitos da tendência à entropia.
A avaliação auxilia no processo de reciclagem, de melhoria. Isso é fundamental para a sobre-
vivência da organização.
Entropia é desordem, aleatoriedade.

Letra b.
Controle e Avaliação
Considerada uma função da administração juntamente com o planejamento, a organiza-

ção e a direção, o controle é a verificação do cumprimento dos objetivos. Essa é a função
controle e avaliação. É o momento “cara crachá”. O que foi planejado está sendo executado?
Os resultados estão sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padrões e critérios
Observação do desempenho
Comparação desempenho x padrão estabelecido
Ação corretiva
Vinicius Ribeiro
Tipos de Controle
Vejamos os tipos de controle:
• Controle pré-ação (prévio, preventivo): diz respeito à verificação dos recursos (financei-
ros, humanos e materiais) disponíveis para saber se será possível implementar aquilo
que foi planejado.
• Controle Concomitante (contínuo):
− Controle de direção (simultâneo): esse controle ocorre durante a execução daquilo
que foi planejado. Ele dirige os rumos da execução à medida que pode detectar des-
vios e corrigi-los ainda dentro do processo.
− Controle de sim/não: é um controle capaz de interromper a ação a fim de definir aquilo
que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
• Controle pós-ação (feedback, histórico): ocorre após a ação, com o objetivo de verificar
se o resultado foi atingido. É aqui que ocorre o feedback (retroalimentação do sistema).
Há outra tipificação de controle: aberto e fechado. Na sequência aberta, temos ações correti-
vas para modificar padrões. No sistema fechado, há uma retroalimentação automática.
003. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) Tanto o controle organizacional quanto

o operacional são necessários para a eficácia do controle. A melhor época para a aplicação do
controle é um fator significante no sistema das instituições. Podemos classificar os controles
em três momentos:
a) preventivo, de assessoramento e definitivo.
b) preventivo, contínuo e histórico.
c) contínuo, processo e corretivo.
d) histórico, corretivo e de assessoramento.
O controle ocorre de forma preventiva, de forma concomitante ou contínua e de forma poste-

rior ou histórica.
Letra b.
004. (FADESP/CÂMARA MUNICIPAL DE ABAETETUBA-PA/2019) Entendido como função

administrativa, o controle organizacional é um processo cíclico e interativo que segue quatro
etapas, sendo a primeira delas
a) contratar uma equipe de contadores recém graduados.
b) estabelecer padrões ou critérios de desempenho.
Vinicius Ribeiro
c) medir o desempenho obtido no passado.

d) comparar o desempenho com resultados passados.
Tudo começa com o estabelecimento de padrões.

Letra b.
005. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) O controle é um processo amplo, que

envolve comparação contra padrões previamente estabelecidos e uma ação corretiva, quando
ocorrer diferença do planejado. Na prática da administração, quando a sequência é usada para
modificar padrões, e não a ação, estamos diante de uma sequência
a) fechada de controle.
b) adaptativa de controle.
c) aberta de controle.
d) estrutural de controle.
Um sistema aberto de controle permite a modificação de padrões em uma ação corretiva.

Letra c.
Aspectos do Processo de Controle
O controle possui os seguintes aspectos relacionados ao processo de controle:

• Definição de padrões de qualidade
• Obtenção de informações
• Comparação
• Ação corretiva
• Revisão do planejamento
006. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) O Processo de gestão é aplicável a qual-

quer entidade econômica, quer tenha ou não finalidade do lucro. A fase do processo de gestão
em que as metas são comparadas às ações efetivamente realizadas e as variações são alvos
de análises e correções é a do/da
a) planejamento estratégico.
b) planejamento operacional.
c) execução.
d) controle.
Vinicius Ribeiro
O controle é comparação, é correção.

Letra d.
007. (FADESP/COSANPA/2017) O controle é o processo de monitorar as atividades para ga-

rantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios importan-
tes. Para isso, são necessárias as etapas de mensuração do desempenho real, comparação do
desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou
padrões inadequados. Neste sentido, é correto afirmar que os padrões de desempenho
a) correspondem aos objetivos e devem ser estabelecidos no planejamento.
b) não são os objetivos específicos em relação aos quais o progresso deve ser mensurado.
c) não são tangíveis, por definição, nem mensuráveis e nem tão pouco verificáveis.
d) oferecem maior grau de utilidade gerencial e empresarial quando se baseiam apenas em
dados históricos.
O padrão esperado precisa estar entrelaçado com os objetivos traçados. O momento de definir
tudo isso? No planejamento, no início.
Letra a.
Sistemas de Avaliação
A avaliação do desempenho do Governo está baseada na mensuração dos resultados ob-

tidos na execução das políticas públicas formuladas. Nesse contexto, o uso de indicadores de
desempenho previamente estabelecidos é fundamental.
Essa avaliação é essencial para corrigir rumos, para aperfeiçoar a atuação governamental
e para melhorar o processo de tomada de decisão, ou seja, a ideia é melhorar a gestão no se-
tor público.
A avaliação se insere no contexto da necessidade de conferir transparências às ações go-
vernamentais, aumentando o controle social sobre o setor público.
Gestão de Desempenho
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionários e

a organização como um todo. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e
por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Podemos concluir que a
gestão de desempenho pode ser vista sob duas óticas: desempenho e resultado.
Vinicius Ribeiro
Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance de vantagem com-
petitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho devem visar a obtenção de resultados.
Vejamos a figura:
Eficiência Competitividade,
Administração Eficácia na
no uso desempenho
de alto realização
dos superior ao dos
desempenho de objetivos
recursos concorrentes
Para se avaliar o desempenho de um órgão, alguns critérios devem ser observados sendo
adotados como parâmetro. Vejamos:
• Eficiência no uso dos recursos;
• Satisfação dos funcionários;
• Qualidade dos produtos e serviços;
• Satisfação do cidadão;
• Benefícios à sociedade
• Desempenho eficaz como negócio do órgão
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas também
das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples avaliação
de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho, é preciso tam-
bém planejar e acompanhar.
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e
dar sentido de continuidade e sustentabilidade à entidade.
Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.
Nível Corporativo
• refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;
• sustentabilidade da organização é o resultado esperado.
Nível Divisional ou Funcional

• diz respeito aos objetivos e metas de cada departamento;
• objetiva a eficácia organizacional.
Nível Grupal
• relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes;
• foca na qualidade dos produtos e serviços.
Nível Individual
• refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;
• analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
• foca na qualidade dos produtos e serviços.
Vinicius Ribeiro
O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por metas,
é mudar o foco de atenção, que antes era nos gastos orçamentários. O objetivo agora é gerir
resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente.
É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava autorreferenciado (voltado
para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidadão. Assim, fundamental no
papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão na prestação dos serviços públicos.
Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle por re-
sultados. A administração pública, além de efetuar os seus controles formais, passa a contro-
lar/avaliar os resultados.
Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário traçar pa-
drões para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a fixação de padrões de
desempenho é fundamental para garantir o cumprimento das metas, já que uma vez determi-
nados os parâmetros, é possível acompanhar a execução e efetuar os ajustes necessários.
Entra em cena a contratualização de resultados: arranjos contratuais realizados com enti-
dades do setor privado sempre com foco em resultados, em prestação de serviços com exce-
lência. Um exemplo são as Parcerias Público-Privadas. Veja o que diz a Lei que trata do tema:
Art. 4º Na contratação de parceria público-privada serão observadas as seguintes diretrizes:

I – eficiência no cumprimento das missões de Estado e no emprego dos recursos da sociedade;
Art. 6º
§ 1º O contrato poderá prever o pagamento ao parceiro privado de remuneração variável vinculada ao
seu desempenho, conforme metas e padrões de qualidade e disponibilidade definidos no contrato.
Nessa relação com o Poder Público no contexto da gestão de resultados, tem-se um instru-
mento fundamental: contrato de gestão. É um pacto para a realização de objetivo com o forneci-
mento de um orçamento para a sua execução. Isso está presente na Constituição Federal!!! Veja:
Art. 37
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração
direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores
e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entida-
de, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998)(Regulamento)
(Vigência)
I – o prazo de duração do contrato; (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade
dos dirigentes; (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
III – a remuneração do pessoal.
Viu ali que a Emenda Constituição 19/98 mexeu nesse ponto da Carta Magna? Sabe o que
ela fez também? Incluiu a eficiência no rol de princípios da administração pública.
Vinicius Ribeiro
É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpáveis/tangí-

veis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar excelentes metas se não as pode cumprir.
Na lógica da gestão por resultados, os administradores públicos devem, inclusive, prestar
contas dos recursos arrecadados aos contribuintes, que são os maiores interessados. A trans-
parência (ampla publicação) na gestão pública é fundamental.
A gestão por resultados possui orientação, como já falamos, no alcance de objetivos, sem-
pre focando nas ações. Essas ações devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da
organização ou com o alcance de objetivos específicos.
De qualquer modo, a gestão por resultados depende, sem dúvida, do planejamento estratégico.
Na administração pública, a gestão por resultados passa pela estruturação dos processos
do ciclo de gestão das políticas públicas (que compreende a formulação, a implementação e a
avaliação), sempre com foco no alcance dos resultados.
Nesse alcance, não podemos esquecer a visão e estruturação integrada do planejamento
governamental, orçamento, administração financeira e contábil, organização administrativa e
normas de operação e funcionamento para todos os órgãos integrantes. Ou seja, tudo deve
estar integrado, a gestão por resultados não é algo feito isoladamente.
Como funciona na prática isso? Vejamos.
No princípio, é realizado o programa de governo, com as diretrizes políticas. São definidas
as políticas relacionadas a saúde, educação, cultura etc. A partir daí, são definidos os objetivos
estratégicos de governo e setoriais.
Posteriormente, o orçamento é elaborado e a estrutura organizacional e os recursos huma-
nos são adaptados para a consecução dos objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, são
concedidas autonomias gerenciais, descentralização de atos administrativos, como a execução
orçamentária, a administração de pessoal, as compras e contratações, os serviços de apoio etc.
No momento da execução, para o seu acompanhamento efetivo, deve-se monitorar o seu
desempenho. Por fim, são avaliados os resultados alcançados, a partir de tudo que foi traçado.
No tocante ao serviço público, além da otimização clara que a gestão por resultados se
propõe, temos como pilar a transparência, que já falamos, e o aspecto equitativo, ou seja, ga-
rantir a isonomia no recebimento dos serviços públicos, atendendo os iguais de forma igual e
os desiguais de forma desigual.
008. (FADESP/PREFEITURA DE JACAREACANGA-PA/2012) Avaliação de Desempenho é

a) um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas ou equipes
de trabalho.
b) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades profissionais.
c) o trabalho feito para definir os padrões de desligamento de funcionários.
d) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus subordinados.
Vinicius Ribeiro
A avaliação é um sistema de revisão e avaliação do desempenho seja de equipes, seja de pessoas.

Letra a.
Podemos falar que a gestão por resultados origina-se dos conceitos de administração por
objetivos, conceito introduzido por Peter Drucker. Essa teoria representa uma importante mu-
dança no foco empresarial. Ao invés de se preocuparem com as atividades-meio, os empresá-
rios passam a se preocupar com as atividades-fim.
Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos etc.
Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.
A administração por objetivos (APO) é um processo pelo qual gerentes e subordinados
identificam objetivos que são comuns, definindo as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das atividades.
A descentralização é marca da APO
No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) pode ser objetivamente avalia-
do e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. Vejamos outras
características da APO:
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
• Interligação entre os diversos objetivos departamentais;
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• Participação atuante das gerências e dos subordinados;
• Apoio intensivo do staff (órgão de apoio, de assessoramento).
De acordo com Emery, a gestão por resultados acarreta três tipos de considerações ao
setor público:
• Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos recursos públicos por
parte das autoridades;
• Políticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo conteúdo dos seus
programas eleitorais;
• Cidadãs: os cidadãos confiam nas autoridades eleitas, delegando-lhes a gestão dos fun-
dos públicos.
009. (FADESP/UEPA/2020) A descentralização nas organizações surgiu entre as décadas de

50 e 60 na corrente administrativa chamada Administração por Objetivos (APO), isso se deu
pela forte pressão que as empresas americanas sofriam por controles governamentais e ne-
Vinicius Ribeiro
cessitavam de formas de gestão mais leves e que trouxessem melhores resultados. Sobre a
descentralização, é correto afirmar que
a) refere-se, quando requerida pela APO, à necessidade de a organização não mais manter
o processo de verticalização da produção e sim voltar ao paradigma da horizontalização de
modo a descentralizar os seus processos.
b) é a divisão da responsabilidade entre os gerentes e seus subordinados para tomadas de de-
cisão mais ágeis e eficientes. O controle continua centralizado, mas as decisões são tomadas
em diversos níveis.
c) o gerente determina todos os objetivos a serem alcançados pelos seus subordinados e dis-
tribui os recursos entre eles. Assim, cada um terá a mesma chance de alcançar os objetivos
propostos.
d) é positiva para o aumento da padronização dos processos, uma vez que cada subordinado
pode desenhar seu próprio processo, facilitando assim o controle.
A descentralização permite a tomada de decisão por subordinados, conferindo agilidade e efi-

ciência na tomada de decisão.
Letra b.
010. (FADESP/PREFEITURA DE JURUTI-PA/2010) Um dos objetivos dos sistemas de avalia-

ção de desempenho é
a) estabelecer um padrão de remuneração para servidores.
b) garantir que a organização cumpra sua missão institucional com menos servidores.
c) garantir que as pessoas possam conhecer os objetivos e comportamentos esperados.
d) evitar a possibilidade de mudança de rumos.
Eu avalio para que as pessoas saibam o que eu espero delas. Conhecendo o que se espera e
os objetivos, as pessoas podem se comprometer com aquilo que realmente importa.
Letra c.
011. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) A avaliação de desempenho exerce uma

função chave em sistemas de recompensas. É o processo de verificação da qualidade de atu-
ação dos funcionários. A avaliação de desempenho é necessária para alocar recursos, recom-
pensar empregados, dar feedback aos empregados, manter justiça, aconselhar e desenvolver
empregados e atender normas de igualdade de oportunidades. Dessa forma, sistemas de ava-
liação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o(a)
a) melhor verticalização de cargos.
b) uso correto na definição de assessorias.
Vinicius Ribeiro
c) redefinição na departamentalização matricial.

d) desenvolvimento dos funcionários.
Quando eu avalio, eu consigo descobrir o que o funcionário está precisando melhorar. A partir
das informações descobertas, eu consigo traçar um plano de desenvolvimento que tenha foco
exatamente naquilo que a organização precisa.
Letra d.
Indicadores
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras palavras,

são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está sendo bem executa-
do. Eles são fundamentais em uma gestão que se prioriza resultados, pois auxiliam a cumprir
aquilo que foi traçado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
• Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser dividido em
alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital próprio (patrimônio líquido)
e de terceiros (passivo) colocados na empresa; indicadores de liquidez (capacidade de
pagamento); indicadores de rentabilidade (mede o retorno alcançado);
• Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em relação ao tempo;
• Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva;
Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC inicialmente era

utilizado como um modelo de avaliação e performance empresarial, evoluindo-se, posterior-
mente, para uma metodologia de gestão estratégica.
Vejamos os papéis dos indicadores:
• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao
novo processo;
• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos.
Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando lidam com
o nível estratégico (acompanhados pelos diretores); são intermediários quando lidam com o
nível tático (acompanhado pelos gerentes); e são elementares quando lidam com o nível ope-
racional (acompanhado pelos supervisores).
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a empresa se
encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/visão.
Vinicius Ribeiro
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários, subordinados a

determinado macroprocesso, sendo a média gerência a responsável.
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o planejado e o
executado, referente aos processos operacionais. São os itens de controle (se controlam os
efeitos do processo) e os itens de verificação (se controlam as causas dos efeitos do processo).
Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Vejamos.
Adaptabilidade
• capacidade de resposta às mudanças - flexibilidade.
Representatividade
• cobertura nas etapas mais importantes e críticas.
Simplicidade
• facilidade de ser compreendido e aplicado.
Rastreabilidade
• facilidade de acesso para a coleta.
Disponibilidade
• baixo custo de obtenção de dados.
Economia
• baixo custo de obtenção de dados.
Praticidade
• garantia de funcionamento na prática.
Estabilidade
• permanece ao longo do tempo.
Vinicius Ribeiro
Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos.
• medem as alterações de uma situação

inicial, auxiliando nas mudanças ocorridas
Quantitativos • Ex.: aumento do índice de desemprego
feminino
• mostram as alterações ocorridas em

termos de qualidade, relação social,
Qualitativosm autoridade ou status social
• Ex.: índice de emprego feminino x aumento
da exploração do trabalho da mulher
Os indicadores quantitativos, que costumam medir algo, devem ser simples, confiáveis,
de baixo custo, estáveis. Já os indicadores qualitativos, que mostram alterações, devem ser
criativos e inovadores.
Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo de utilizar os
recursos, medindo a eficiência (foco nos esforços, indicando “como” fazer). O seu denomina-
dor (na divisão) reflete o fator a ser avaliado.
Na construção dos indicadores, temos quatro variáveis possíveis: custo, tempo, quantida-
de e qualidade.
No caso do custo, esse pode ser unitário ou total. O tempo pode ser um prazo estabelecido
ou um tempo por tarefa. A quantidade pode ser da demanda ou da produção. Por fim, a quali-
dade pode estar relacionada à satisfação do cliente ou a padrões de qualidade estabelecidos.
Exemplo de indicador: custo total dividido pelo total de clientes atendidos; total de produ-
tos fabricados dividido pelo total de consumo de matéria-prima.
Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos clientes,
medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles expressam o grau de
aceitação de uma determinada característica.
A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é fundamental tanto no
momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e contextualização de uma questão
social, por exemplo, quanto na etapa de monitoramento e avaliação da política pública, subsi-
diando a análise dos resultados.
Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais existentes, as
diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores. Por outro lado, é possível dar
Vinicius Ribeiro
suporte à análise crítica dos resultados da implantação de um programa social e contribuir

para a melhoria da política pública e uma nova implementação.
O então Ministério do Planejamento possuía o Guia de Orientações Básicas, que é aplicado à Ges-
tão Pública. Nesse documento, temos a seguinte classificação das propriedades dos indicadores:
• Essenciais:
− Utilidade
− Validade
− Confiabilidade
− Disponibilidade
• Complementares:
− Simplicidade
− Clareza
− Sensibilidade
− Desagregabilidade
− Economicidade
− Estabilidade
− Mensurabilidade
− Auditabilidade
Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator positivo para o êxito
de uma política pública. A geração de informações estatísticas no país é feita por meio de órgãos
como o IBGE e também mediante banco de dados como o DATASUS, voltado para o tema saúde.
Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é bem-su-
cedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a melhor opção de um
indicador. Não existem indicadores que são ideais para qualquer situação.
Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, é preciso optar
por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para retratar uma situação social ou para
demonstrar a alteração promovida pela política pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade.
Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo de ferramenta
não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas públicas implantadas. Os indica-
dores devem ser encarados como uma importante ferramenta, mas ela não é e não pode ser a
única a ser utilizada. Um grande exemplo é o uso da geoinformação como complementaridade.
Trata-se de outra maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta.
012. (FADESP/SANEPAR/2017) Um bom processo de avaliação do nível de satisfação com

um setor de atendimento deve ter como um de seus critérios o(a)
a) ponto de vista do usuário.
Vinicius Ribeiro
b) número de diretores da organização.

c) formação escolar do funcionário.
D)quantidade de respostas a um questionário sobre o tema.
A opinião do usuário/cliente é o ponto de partida.

Letra a.
013. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) Entre os procedimentos a serem segui-

dos a partir das reclamações dos clientes sobre a qualidade dos serviços NÃO está
a) a identificação das reclamações dos clientes.
b) o registro da investigação das causas das reclamações, por meio do uso de ferramentas de
qualidade.
c) a avaliação da implementação das ações corretivas.
d) a avaliação da eficácia das ações não é importante neste procedimento.
Avaliar a eficácia das ações é fundamental.

Letra d.
014. (IADES/CONAB/2014) Com relação aos indicadores, conforme as orientações básicas

aplicadas à gestão pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, diante da grande
quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção de indicadores deve buscar o maior
grau possível de aderência a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de de-
sempenho. Na visão da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE),
publicada pelo Ministério, um bom indicador deve apresentar as seguintes propriedades:
a) relevância para a formulação de políticas, mensurabilidade e publicidade.
b) relevância, simplicidade e subjetividade.
c) mensurabilidade, relevância e publicidade.
d) mensurabilidade, subjetividade e relevância.
e) relevância para a formulação de políticas, adequação à análise e mensurabilidade.
Um indicar, na visão da OCDE, deve ser relevante, adequado à análise e possuir mensurabilidade.
Letra e.
1.2. Balanced Scorecard

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced
Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
Vinicius Ribeiro
baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta bastante difundida para uso no acompa-
nhamento da estratégia traçada pela empresa por meio de equilíbrio de perspectivas.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:
Financeira
Aprendizado e
Clientes Visão
Crescimento
Processos
Internos
Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o

administrador de empresas deve definir e implementar (mediante um Sistema de informação
de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização
apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
015. (CESPE/TCE-PA/2016) O BSC é um instrumento integrado à estratégia organizacional

embasado em indicadores referentes às perspectivas financeira, do cliente, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento.
É isso!! O BSC envolve as 4 perspectivas, sempre enraizado na estratégia da organização.

Certo.
016. (CESPE/TCE-PA/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui o estabeleci-

mento da visão da empresa e sua decomposição nas perspectivas financeira, de aprendizado
Vinicius Ribeiro
e crescimento, do cliente e de processos internos, além do estabelecimento dos objetivos es-

tratégicos para todas essas perspectivas.
Perfeito!! 4 perspectivas e os seus links com a estratégia.

Certo.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos

(1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá pelo fato de a escolha dos
indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro.
017. (IADES/METRÔ-DF/2015) Muitas empresas já adotaram o Balanced Scorecard e suas pri-

meiras experiências com o uso dessa ferramenta demonstraram que ela atende a várias neces-
sidades gerenciais. A esse respeito, segundo a teoria de Kaplan e Norton, as perspectivas que
envolvem essa ferramenta para a definição dos indicadores de desempenho são as seguintes:
a) perspectiva do cliente; financeira; do mercado; e, global.
b) perspectiva de recursos humanos; financeira; da concorrência; e, dos clientes.
c) perspectiva do cliente; financeira; de pessoas; e, do mercado.
d) perspectiva do cliente; financeira; perspectiva global; e, da inovação e aprendizado.
e) perspectiva do cliente; financeira; perspectiva interna da empresa; e, da inovação e
aprendizado.
BSC é baseado nas 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem.

Letra e.
018. (CESPE/ANP/2013) Nos modelos tradicionais, as medições de desempenho estão foca-

das na estrutura produtiva, enquanto que, no BSC, existe a preocupação de criar medidas para
avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação e pós-venda, permeando toda a cadeia
de valor da organização.
É isso! O BSC inova, amplia o escopo por meio de 4 perspectivas.

Certo.
A suficiência das quatro perspectivas do BSC para as organizações se dá na medida em

que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes áreas, conferindo um caráter
estratégico. Esse equilíbrio na análise sobrepõe o insuficiente controle financeiro tradicional.
Vinicius Ribeiro
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como:

desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, ino-
vação e tecnologia. A somatória desses fatores é que alavancará o desempenho desejado pelas
organizações, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e
ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão
estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibra-
da sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas acompanhem
o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capa-
cidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite
descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das quatro perspectivas: financei-
ra; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam
entre si, formando uma relação de causa e efeito.
As quatro perspectivas clássicas do BSC (financeira, clientes, aprendizagem e desenvolvi-
mento, e processos internos) devem ser implementadas a partir de um diagnóstico da situa-
ção atual do órgão, sempre considerando as diretrizes estratégicas estabelecidas.
019. (CESPE/CNJ/2013) As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, pos-
sibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores
financeiros na organização.
Perfeito! Há uma relação de causa e efeito entres as 4 perspectivas (3 de cunho não financeiro
e 1 de cunho financeiro).
Letra c.
Um problema enfrentado pelo BSC é a subjetividade das perspectivas não financeiras. Nessas
perspectivas, o número de indicadores é menor, tendo em vista a dificuldade de implementá-los.
Na abordagem do BSC, é preciso respeitar a ordem de análise das perspectivas. Assim, pri-
meiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em terceiro os processos internos
e, por fim, o aprendizado e crescimento.
Vejamos perspectiva por perspectiva.
Vinicius Ribeiro
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos financeiros tradicionais.

Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo prazo, que abrange a profundidade, e as
de curto prazo, com foco na lucratividade.
020. (CESPE/CNJ/2013) Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado à
dimensão de risco da estratégia em sua perspectiva financeira.
Perfeito!!! O risco da estratégia precisa ser avaliado no aspecto financeiro. Como esse risco vai
afetar os resultados financeiros, o balanço, as demonstrações de resultado etc.
Letra c.
Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratégia

bem formulada/implementada:
• Satisfação do cliente;
• Retenção dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado (share);
• Participação nas compras dos clientes.
Processos Internos: há dois componentes vitais:

• Valor para o cliente;
• Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão produtividade da perspectiva
financeira.
Há 4 agrupamentos de processos:
• Gestão Operacional;
• Gestão de Clientes;
• Inovação;
• Regulatórios e sociais.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o papel deles na

organização. Há três categorias:
• Capital Humano: talento, know how;
• Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar cópias. A interface
do usuário, entretanto, deve ser simples;
• Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças, com a cultura difundi-
da pelos empregados.
Vinicius Ribeiro
O BSC e seus Componentes
O Balanced Scorecard possui determinados componentes, que são diferentes das perspec-
tivas que vimos acima (financeira, aprendizado e crescimento, clientes e processos internos).
Os componentes prestam auxílio ao acompanhamento daquelas perspectivas.
São cinco os componentes. Vejamos:
• Mapa Estratégico: descreve a estratégia da empresa por meio da relação dos objetivos
distribuídos nas quatro perspectivas.
• Objetivo Estratégico: aquilo que se almeja, aquilo que se quer alcançar. O objetivo estra-
tégico representa algo crítico (determinante) para o sucesso de uma organização.
• Indicador: a maneira como se mede/acompanha o êxito de atingimento do objetivo.
• Meta: nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para se chegar ao resultado
pretendido.
• Plano de Ação: são planos necessários para se alcançar os objetivos pretendidos. Esse
plano serve para colocar aquilo que foi traçado em prática.
A tabela abaixo mostra a maneira como se cruzam componentes e perspectivas:
Aprendizado e
Financeira Clientes Processos Internos
Crescimento
Mapa
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Plano de Ação
Durante as fases de construção e incorporação do BSC, podemos destacar três papéis
desempenhados que são fundamentais:
• Arquiteto: é um alto executivo da organização que é designado para construir o BSC e
para incluí-lo no sistema gerencial.
• Comunicador: precisa conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da empresa
em prol da implementação do novo sistema gerencial.
• Agente de mudanças: é representante do executivo principal. Ele deve adaptar a ativida-
de gerencial à nova realidade vivida pela organização.
Vinicius Ribeiro
Por fim, cabe mencionar os quatro processos para a implementação do BSC:

• Traduzir a visão e a estratégia
• Efetuar o planejamento, estabelecer metas e realizar o alinhamento das iniciativas es-
tratégicas
• Aprimorar o feedback e o aprendizado estratégico
• Realizar a comunicação e associar objetivos e medidas estratégicas.
1.3. Mapa Estratégico

Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O mapa, que
pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administração pública, é uma ferramen-
ta que serve como base para priorização de recursos, explicitando também relações de causa
e efeito entre ações individuais e resultados para a empresa. Normalmente, por intermédio de
um mapa estratégico, fica claro como ativos intangíveis geram valores tangíveis.
O grande propósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias, baseando-se
em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além disso, visa fornecer as reais
estratégias do negócio, auxiliando também na viabilização da união de forças para superação
de problemas e dificuldades referentes a mudanças do cenário.
O mapa estratégico, para nós que vimos o Balanced Scorecard, é moleza. Por quê? Simples-
mente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse sentido, o objetivo é fornecer
um modelo para representação da organização, por meio das perspectivas do aprendizado e
crescimento, dos processos internos, dos clientes e do aspecto financeiro.
O mapa estratégico, porém, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois demonstra a dimen-
são temporal da estratégia, além de adicionar um nível de detalhe que aprimora a clareza e o
foco. Podemos dizer que o BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
Vejamos os princípios que norteiam o mapa estratégico:
• A estratégia equilibra forças contraditórias – balanceamento das contradições;
• A estratégia fundamenta-se na proposição de valores diferenciada para os clientes;
• Os processos internos geram valor;
• Dentro da estratégia, existem temas complementares e simultâneos, sendo que o ali-
nhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
Vamos visualizar o mapa estratégico e, ao mesmo tempo, comparar o processo na iniciati-

va privada e na administração pública.
Vinicius Ribeiro
Iniciativa Privada
Estratégia
Perspectiva Financeira
Como é a percepção dos acionis-
ta em caso de êxito
Cliente
Como tratar os clientes para
desenvolver a visão
Processos Internos
Quais processos deverão ser foco
para se tornarem excelentes
Aprendizado e Crescimento
Como a organização deve
aprender e melhorar
Setor Público
Missão
Perspectiva Financeira Cliente

Como cuidaremos dos Como cuidaremos dos
contribuintes, em nossos clientes para
caso de êxito realizar a visão
Processos Internos
Em que processos de
negócios devemos ser
excelentes
Aprendizado e
Crescimento
Como a organização
deve aprender
a melhorar
É importante fixar que o BSC é aplicável ao setor público (lógico, com adaptações). Os au-
tores dessa ferramenta não desencorajam essa utilização de maneira alguma.
Vinicius Ribeiro
RESUMO
Indicadores
• Adaptáveis
• Representativos
• Simples
• Rastreáveis
• Disponíveis
• Econômicos
• Práticos
• Estáveis
BSC
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos financeiros tradicio-

nais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo prazo, que abrange a profundidade,
e as de curto prazo, com foco na lucratividade
Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratégia
bem formulada/implementada:
• Satisfação do cliente;
• Retenção dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado (share);
• Participação nas compras dos clientes.
Processos Internos: há dois componentes vitais:

• Valor para o cliente;
• Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão produtividade da perspectiva
financeira.
Há 4 agrupamentos de processos:
• Gestão Operacional;
• Gestão de Clientes;
• Inovação;
• Regulatórios e sociais.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o papel deles na

organização. Há três categorias:
Vinicius Ribeiro
Mapa Estratégico
perspectiva desempenho
financeira operacional
perspectiva
retrabalho
financeira
sugestões dos
empregados
perspectiva
financeira
moral dos
empregadosv
• No mapa estratégico, registram-se os aspectos que devem ser aprimorados.

• O mapa estratégico abarca elementos tanto do diagnóstico estratégico do ambiente
interno quanto do plano de ação.
• Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e
efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
• A elaboração do mapa estratégico auxilia a construção do plano de ação, uma vez que
evidencia os vínculos entre os diversos scorecards e as ações que as empresas devem
executar na geração de valor para os acionistas.
• Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar des-
dobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
Vinicius Ribeiro
Vinicius Ribeiro
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

001. (FADESP/CÂMARA MUNICIPAL DE ABAETETUBA-PA/2019) Eficiência e eficácia são
dois conceitos muito citados e utilizados por instituições públicas e privadas. Cada um tem
sentido próprio e é preciso saber distinguir um do outro. É correto afirmar que
a) eficiência é a relação entre insumos e produtos, enquanto eficácia é uma medida da realiza-
ção ou não das metas planejadas.
b) eficiência se preocupa com os fins ou objetivos, enquanto eficácia se volta para os meios
ou recursos.
c) eficiência é fazer a coisa certa, enquanto eficácia é fazer as coisas direito.
d) eficiência se preocupa apenas com as pessoas, enquanto eficácia se preocupa somente
com a organização.
002. (FADESP/PREFEITURA DE JURUTI-PA/2010) Toda organização necessita ser avaliada

através de um dado sistema para poder
a) evitar processos de retroalimentação.
b) reciclar-se e sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
c) manter inalterados seus métodos e estratégias de trabalho.
d) maximizar os efeitos da tendência à entropia.
003. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) Tanto o controle organizacional quanto

o operacional são necessários para a eficácia do controle. A melhor época para a aplicação do
controle é um fator significante no sistema das instituições. Podemos classificar os controles
em três momentos:
a) preventivo, de assessoramento e definitivo.
b) preventivo, contínuo e histórico.
c) contínuo, processo e corretivo.
d) histórico, corretivo e de assessoramento.
004. (FADESP/CÂMARA MUNICIPAL DE ABAETETUBA-PA/2019) Entendido como função

administrativa, o controle organizacional é um processo cíclico e interativo que segue quatro
etapas, sendo a primeira delas
a) contratar uma equipe de contadores recém graduados.
b) estabelecer padrões ou critérios de desempenho.
c) medir o desempenho obtido no passado.
d) comparar o desempenho com resultados passados.
005. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) O controle é um processo amplo, que

envolve comparação contra padrões previamente estabelecidos e uma ação corretiva, quando
Vinicius Ribeiro
ocorrer diferença do planejado. Na prática da administração, quando a sequência é usada para

modificar padrões, e não a ação, estamos diante de uma sequência
a) fechada de controle.
b) adaptativa de controle.
c) aberta de controle.
d) estrutural de controle.
006. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) O Processo de gestão é aplicável a qual-

quer entidade econômica, quer tenha ou não finalidade do lucro. A fase do processo de gestão
em que as metas são comparadas às ações efetivamente realizadas e as variações são alvos
de análises e correções é a do/da
a) planejamento estratégico.
b) planejamento operacional.
c) execução.
d) controle.
007. (FADESP/COSANPA/2017) O controle é o processo de monitorar as atividades para ga-

rantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios importan-
tes. Para isso, são necessárias as etapas de mensuração do desempenho real, comparação do
desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou
padrões inadequados. Neste sentido, é correto afirmar que os padrões de desempenho
a) correspondem aos objetivos e devem ser estabelecidos no planejamento.
b) não são os objetivos específicos em relação aos quais o progresso deve ser mensurado.
c) não são tangíveis, por definição, nem mensuráveis e nem tão pouco verificáveis.
d) oferecem maior grau de utilidade gerencial e empresarial quando se baseiam apenas em
dados históricos.
008. (FADESP/PREFEITURA DE JACAREACANGA-PA/2012) Avaliação de Desempenho é

a) um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas ou equipes de trabalho.
b) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades profissionais.
c) o trabalho feito para definir os padrões de desligamento de funcionários.
d) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus subordinados.
009. (FADESP/UEPA/2020) A descentralização nas organizações surgiu entre as décadas de

50 e 60 na corrente administrativa chamada Administração por Objetivos (APO), isso se deu
pela forte pressão que as empresas americanas sofriam por controles governamentais e ne-
cessitavam de formas de gestão mais leves e que trouxessem melhores resultados. Sobre a
descentralização, é correto afirmar que
Vinicius Ribeiro
a) refere-se, quando requerida pela APO, à necessidade de a organização não mais manter
o processo de verticalização da produção e sim voltar ao paradigma da horizontalização de
modo a descentralizar os seus processos.
b) é a divisão da responsabilidade entre os gerentes e seus subordinados para tomadas de decisão mais
ágeis e eficientes. O controle continua centralizado, mas as decisões são tomadas em diversos níveis.
c) o gerente determina todos os objetivos a serem alcançados pelos seus subordinados e distribui
os recursos entre eles. Assim, cada um terá a mesma chance de alcançar os objetivos propostos.
d) é positiva para o aumento da padronização dos processos, uma vez que cada subordinado
pode desenhar seu próprio processo, facilitando assim o controle.
010. (FADESP/PREFEITURA DE JURUTI-PA/2010) Um dos objetivos dos sistemas de avalia-

ção de desempenho é
a) estabelecer um padrão de remuneração para servidores.
b) garantir que a organização cumpra sua missão institucional com menos servidores.
c) garantir que as pessoas possam conhecer os objetivos e comportamentos esperados.
d) evitar a possibilidade de mudança de rumos.
011. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) A avaliação de desempenho exerce uma

função chave em sistemas de recompensas. É o processo de verificação da qualidade de atu-
ação dos funcionários. A avaliação de desempenho é necessária para alocar recursos, recom-
pensar empregados, dar feedback aos empregados, manter justiça, aconselhar e desenvolver
empregados e atender normas de igualdade de oportunidades. Dessa forma, sistemas de ava-
liação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o(a)
a) melhor verticalização de cargos.
b) uso correto na definição de assessorias.
c) redefinição na departamentalização matricial.
d) desenvolvimento dos funcionários.
012. (FADESP/SANEPAR/2017) Um bom processo de avaliação do nível de satisfação com

um setor de atendimento deve ter como um de seus critérios o(a)
a) ponto de vista do usuário.
b) número de diretores da organização.
c) formação escolar do funcionário.
d) quantidade de respostas a um questionário sobre o tema.
013. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) Entre os procedimentos a serem segui-

dos a partir das reclamações dos clientes sobre a qualidade dos serviços NÃO está
a) a identificação das reclamações dos clientes.
b) o registro da investigação das causas das reclamações, por meio do uso de ferramentas de qualidade.
Vinicius Ribeiro
c) a avaliação da implementação das ações corretivas.

d) a avaliação da eficácia das ações não é importante neste procedimento.
014. (IADES/CONAB/2014) Com relação aos indicadores, conforme as orientações básicas

aplicadas à gestão pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, diante da grande
quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção de indicadores deve buscar o maior
grau possível de aderência a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de de-
sempenho. Na visão da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE),
publicada pelo Ministério, um bom indicador deve apresentar as seguintes propriedades:
a) relevância para a formulação de políticas, mensurabilidade e publicidade.
b) relevância, simplicidade e subjetividade.
c) mensurabilidade, relevância e publicidade.
d) mensurabilidade, subjetividade e relevância.
e) relevância para a formulação de políticas, adequação à análise e mensurabilidade.
015. (CESPE/TCE-PA/2016) O BSC é um instrumento integrado à estratégia organizacional

embasado em indicadores referentes às perspectivas financeira, do cliente, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento.
016. (CESPE/TCE-PA/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui o estabeleci-

mento da visão da empresa e sua decomposição nas perspectivas financeira, de aprendizado
e crescimento, do cliente e de processos internos, além do estabelecimento dos objetivos es-
tratégicos para todas essas perspectivas.
017. (IADES/METRÔ-DF/2015) Muitas empresas já adotaram o Balanced Scorecard e suas pri-

meiras experiências com o uso dessa ferramenta demonstraram que ela atende a várias neces-
sidades gerenciais. A esse respeito, segundo a teoria de Kaplan e Norton, as perspectivas que
envolvem essa ferramenta para a definição dos indicadores de desempenho são as seguintes:
a) perspectiva do cliente; financeira; do mercado; e, global.
b) perspectiva de recursos humanos; financeira; da concorrência; e, dos clientes.
c) perspectiva do cliente; financeira; de pessoas; e, do mercado.
d) perspectiva do cliente; financeira; perspectiva global; e, da inovação e aprendizado.
e) perspectiva do cliente; financeira; perspectiva interna da empresa; e, da inovação e
aprendizado.
018. (CESPE/ANP/2013) Nos modelos tradicionais, as medições de desempenho estão foca-

das na estrutura produtiva, enquanto que, no BSC, existe a preocupação de criar medidas para
avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação e pós-venda, permeando toda a cadeia
de valor da organização.
Vinicius Ribeiro
019. (CESPE/CNJ/2013) As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, pos-
sibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores
financeiros na organização.
020. (CESPE/CNJ/2013) Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado à
dimensão de risco da estratégia em sua perspectiva financeira.
Vinicius Ribeiro
QUESTÕES DE CONCURSOS
021. (IADES/CAU-RJ/2014) Assinale a alternativa que conceitua a relação entre a produção
de uma unidade produtora por um determinado período de tempo.
a) Eficiência.
b) Competitividade.
c) Produtividade.
d) Eficácia.
e) Efetividade.
022. (IADES/EBSERH/2013) Uma indústria eletrônica, com o objetivo de recuperar sua parti-
cipação no mercado de televisores, decidiu reativar sua linha de produção de televisores com
tubo de imagem. O planejamento elaborado possibilitou uma ótima utilização dos recursos
disponíveis, produzindo aparelhos com baixo custo e excelente qualidade. Nesta situação hi-
potética, é correto afirmar que a medida adotada pela empresa foi
a) eficaz, mas não foi eficiente.
b) eficiente, mas não foi eficaz.
c) efetiva, mas não foi eficiente.
d) eficaz e eficiente.
e) eficaz e efetiva.
023. (IADES/METRÔ-DF/2014) A afirmação “tem foco em resultados, ou seja, enfoque na con-

cretização de resultados como premissa” refere-se ao conceito de
a) eficiência.
b) eficiência e de qualidade.
c) eficácia.
d) efetividade-eficiência.
e) racionalidade administrativa.
024. (IADES/METRÔ-DF/2014) No governo, os indicadores possuem papel importante na

mensuração do desempenho e determinadas medidas são utilizadas para comparar o que foi
executado frente aos objetivos pretendidos. Acerca desse tema, é correto afirmar que, quando
o governo compara os gastos públicos realizados à evolução do Índice de Desenvolvimento
Humano (IDH), ele está utilizando uma medida de
a) efetividade.
b) eficácia.
c) eficiência.
d) excelência.
e) execução.
Vinicius Ribeiro
025. (IADES/CONAB/2014) Quando a Administração Pública escolhe certo o que fazer, isto é,
seleciona os objetivos adequados e, ao final de um período, cumpre as metas estabelecidas,
ela está sendo
a) eficiente.
b) eficaz.
c) ladina.
d) pícara.
e) perdulária.
026. (IADES/UFBA/2014) Se um programa público é executado da maneira mais competente

e segundo a melhor relação custo-resultado, é correto afirmar que esse programa é
a) eficaz.
b) vantajoso.
c) efetivo.
d) eficiente.
e) oportuno.
027. (IADES/UFBA/2014) É a medida que verifica a correta utilização dos recursos organi-
zacionais. É a utilização dos recursos de forma racional. Possui uma íntima relação com os
custos organizacionais, porém a redução de custos não significa exclusivamente seu aumento,
pois algumas empresas reduzem custos mediante a diminuição da qualidade dos produtos
ou serviços.
O texto apresenta o conceito de:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) efetividade.
d) estabilidade.
e) economicidade.
028. (IADES/TRE-PA/2014) Órgãos setoriais do governo federal têm posto em prática, nos
últimos anos, muitos dos mecanismos anteriormente usados apenas na administração de em-
presas privadas. Um conceito relevante nos últimos cinco anos que aproxima as administra-
ções públicas e privadas é a gestão por resultados. A respeito do tema, assinale a alternativa
que apresenta uma ferramenta utilizada pelo governo federal nesse campo.
a) Prestação de serviços públicos
b) Criação de planos de cargos.
c) Concessão de benefícios pessoais
d) Contratualização de resultados.
e) Descentralização político-administrativa
Vinicius Ribeiro
029. (IADES/TRE-PA/2014) Com o intuito de melhorar a eficiência dos serviços prestados à so-
ciedade, a presidência de um órgão público, em conjunto com as respectivas Secretarias de
Administração, de Planejamento, Orçamento, Finanças e Contabilidade e de Gestão de Pessoas,
definiu que o modelo de gestão por resultados seria o mais adequado. Com base nessa situação
hipotética, assinale a alternativa que apresenta uma característica integrante desse modelo.
a) Contratualização de resultados, autonomias e sanções.
b) Planejamento dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para uma única cor-
reção de rota, constituindo uma ferramenta operacional.
c) Concessão de autonomias aos usuários das políticas públicas.
d) Manutenção do comportamento autorreferido da burocracia, alinhando-o com atenção a
metas claras e contratualizadas.
e) Compartimentalização de expectativas de forma clara e transparente, entre determinados
agentes políticos internos, demonstrando quais são as diretrizes e os objetivos da organização.
030. (IADES/FUNDAÇÃO HEMOCENTRO DE BRASÍLIA-DF/2017) A administração por resul-

tados na gestão pública tem como foco o alcance de determinados benefícios para a socieda-
de. Para isso, a modelagem organizacional da instituição deve ser feita com base
a) em um grupamento em função dos resultados gerados, ou seja, os serviços/produtos gera-
dos pelos seus processos.
b) nos objetivos, uma vez que a administração por resultados nada mais é que a administração
por objetivos.
c) nas metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da organização, desde que
elas sejam projetadas excluindo a demanda reprimida de serviços.
d) na quantidade de áreas da instituição, independentemente do nível de demanda de cada uma.
e) na quantidade de pessoas trabalhando em cada área, independentemente dos processos e
dos resultados esperados.
031. (CESPE/MJ/2013) A identificação de fatores como tempo, qualidade, desempenho e ser-

viço é importante na concepção dos clientes, de acordo com o BSC.
032. (CESPE/ANP/2013) No BSC, a perspectiva do cliente consiste em identificar e tratar os

processos mais críticos para que os objetivos dos acionistas sejam alcançados.
033. (IADES/FUNDAÇÃO HEMOCENTRO DE BRASÍLIA-DF/2017) O Balanced Scorecard tra-

ta-se de um(a)
a) conjunto de indicadores que proporciona uma visão financeira da empresa, sem relação
com a visão operacional.
Vinicius Ribeiro
b) ferramenta de gestão que proporciona informações detalhadas de todos os indicadores da

organização; por isso, a visão oferecida é bastante complexa e a respectiva análise gerencial
demorada, o que provoca uma reação lenta da liderança em relação aos resultados obtidos.
c) sistema de informação em que, uma vez inseridos os dados, eles devem ser revisados so-
mente a partir de 24 meses; assim haverá tempo para a análise da curva de tendência.
d) mapa estratégico que ajuda os gestores a entenderem como funciona a organização.
e) conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda
a empresa. Inclui indicadores financeiros e operacionais, definidos em pelo menos quatro pers-
pectivas, a saber: financeira; do cliente; interna da organização; e, de inovação e aprendizado.
034. (CESPE/MEC/2015) BSC é uma ferramenta que visa traduzir a missão e a estratégia da
empresa em objetivos e medidas organizadas em perspectivas financeiras, dos clientes, dos
processos internos e, por fim, do aprendizado e do desenvolvimento.
035. (CESPE/CNJ/2013) O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégi-

co do setor privado. Sua adaptação para atender às organizações públicas, embora ocorra, não
é recomendado por seus criadores.
036. (CESPE/ANS/2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspecti-

vas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira
perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.
037. (IADES/CONAB/2014) O balanced scorecard é uma ferramenta, criada por Kaplan e Norton,
para dar suporte à tomada de decisões. As perspectivas que envolvem essa ferramenta para a de-
finição dos indicadores de desempenho são a perspectiva do cliente, a financeira, a dos processos
internos, a da inovação e a do aprendizado. A esse respeito, é correto afirmar que a perspectiva
a) do cliente-cidadão se refere ao princípio da impessoalidade.
b) de recursos humanos diz respeito ao treinamento, ao atendimento, ao resultado de vendas
e aos gastos organizacionais.
c) financeira trata exclusivamente do conjunto de atividades internas necessárias para a busca
do melhor atendimento ao cliente-cidadão.
d) de processos internos trata do olhar acerca dos processos organizacionais e da possibilida-
de de melhoria e inovação deles, de forma a ajudar a atingir os objetivos estratégicos.
e) de aprendizagem e crescimento diz respeito à economia e ao crescimento global, ou seja, não
há nada que uma organização possa fazer nesse aspecto, no caso de uma crise econômica.
038. (IADES/EBSERH/2013) O quadro de indicadores de controle apresenta de forma sintéti-

ca e integrada informação sobre os principais índices de evolução de cada unidade ou da or-
Vinicius Ribeiro
ganização como um todo e refere-se à situação interna da própria organização ou de variáveis

externas. Sobre o tema gestão organizacional, assinale a alternativa correta.
a) A utilização de indicadores permite prever e comparar a evolução dos negócios da organiza-
ção, mas torna ainda mais complexo o processo de controle.
b) Os indicadores selecionados para controlar a evolução da capacidade competitiva da orga-
nização devem ser um reflexo das variáveis-chaves, ou seja, dos aspectos internos e externos
mais relevantes da gestão.
c) O uso de indicadores dificulta a identificação das prioridades para as unidades organizacionais.
d) O comportamento dos responsáveis pelas unidades é imune aos resultados apresentados
pelos indicadores.
e) Cada indicador deve refletir a evolução de cada variável-chave e inibir a mensuração e com-
paração de resultados entre as unidades organizacionais, de forma a criar ambiente interno
harmônico na organização.
039. (IADES/METRÔ-DF/2014) O BSC, acrônimo do inglês Balanced Scorecard, tem como

principal objetivo o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais de
uma empresa. Ele é dividido em quatro dimensões, ou perspectivas de negócio. Com relação a
esse assunto, assinale a alternativa que apresenta as quatro perspectivas do BSC.
a) Aplicações; informações; infraestrutura; e, pessoas.
b) Financeira; cliente; processos internos; e, aprendizado e crescimento.
c) Planejar; adquirir; suportar; e, monitorar
d) Esclarecer; comunicar; planejar; e, melhorar.
e) Forças; fraquezas; oportunidades; e, ameaças.
040. (IADES/EBSERH/2013) Dentre as ferramentas de gerenciamento do desempenho orga-

nizacional, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC), definido como um sistema de medição
de desempenho que traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas
tangíveis. Considerando que o BSC, é baseado em quatro perspectivas, assinale a alternativa
que apresenta, corretamente, uma dessas perspectivas.
a) Pesquisa e desenvolvimento.
b) Fornecedores.
c) Processos externos.
d) Aprendizado e crescimento.
e) Planejamento estratégico.
041. (IADES/METRÔ-DF/2014) Em relação à gestão por resultados na Administração Pública,

assinale a alternativa correta.
a) Apesar de não estar previsto na Constituição Federal, poderá ser firmado contrato entre
administradores da Administração direta ou indireta e o Poder Público, com vistas à fixação
Vinicius Ribeiro
de metas de desempenho para o órgão ou entidade e à ampliação da autonomia gerencial,

orçamentária e financeira.
b) O servidor público estável não poderá perder o cargo em razão de desempenho insuficiente
observado na respectiva avaliação.
c) Os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilida-
des dos dirigentes de órgãos e entidades da Administração direta e indireta podem ser estabe-
lecidos negocialmente em cada contrato, não sendo objeto de disposição legal.
d) A gestão por resultados na Administração Pública passa pela estruturação dos processos
do ciclo de gestão das políticas públicas, visando ao alcance de resultados, envolvendo o pla-
nejamento governamental, o orçamento, a administração financeira e contábil, a organização
administrativa e normas de operação e o funcionamento para os órgãos que a compõem.
e) A avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade não é
condição para a aquisição de estabilidade pelo servidor público.
042. (IADES/SES-DF/2018) Assinale a alternativa que descreve a forma de administração por

resultados denominada contrato de gestão.
a) Ele consiste em instrumento firmado entre a administração pública e um ente privado para
a prestação de serviço público mediante remuneração.
b) O estado firma um pacto com o gestor de um órgão da administração direta para o alcance
de objetivos e recebe um orçamento para custear a realização das próprias atividades.
c) Esse contrato é um sistema de remuneração variável, vinculado ao alcance dos objetivos e
das metas.
d) As organizações estabelecem um pacto para o alcance de objetivos e recebem um orça-
mento para custear a realização das respectivas atividades.
e) Essa forma corresponde a contrato com uma instituição de ensino para formação de gesto-
res públicos.
043. (CESPE/MEC/2014) Os ativos intangíveis não constituem indicadores adequados para a

compreensão e execução de uma estratégia.
044. (CESPE/DPU/2016) Indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas pela fun-

ção controle.
045. (CESPE/STJ/2015) Os indicadores de desempenho fornecem dados para análise de proces-

sos e implementação de melhorias e, devido ao seu alto grau de complexidade, devem ser anali-
sados isoladamente, a fim de que o direcionamento das ações seja o mais independente possível.
046. (CESPE/FUB/2016) O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem

emitida pelo atendente é transmitida durante o atendimento telefônico.
Vinicius Ribeiro
047. (IADES/METRÔ-DF/2014) Os indicadores de desempenho são medidas que ajudam a

gerenciar os resultados da organização, além de redirecionarem e ajustarem as ações para o
alcance dos objetivos. Com base nessas informações, assinale a alternativa correta.
a) Para a gestão da qualidade, um indicador a ser considerado é o índice de reclamação dos
usuários/clientes de determinado serviço e (ou) produto.
b) O índice de processos devolvidos por erro de preenchimento de formulários é um exemplo
de indicador de produtividade.
c) Um exemplo de indicador de capacidade é o índice de satisfação de usuários/clientes de
determinado serviço e (ou) produto.
d) A eficiência é a relação entre o resultado obtido de um indicador de qualidade e o índice
considerado padrão.
e) Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio
da relação entre saídas produzidas pelo nível de satisfação do usuário/cliente.
048. (IADES/METRÔ-DF/2013) A afirmação “pode ser compreendida como sendo a relação

entre o que é produzido e os meios utilizados para a sua produção” refere-se ao conceito de
a) competitividade e efetividade.
b) produtividade.
c) competitividade instrumental.
d) competitividade.
e) eficácia instrumental.
049. (IADES/SEAP-DF/2014) A denominada Nova Gestão Pública, entre outros princípios, con-
ceitos e aspectos, aborda o enfoque de administração ou gestão para resultados. A esse respeito,
assinale a alternativa que melhor apresenta característica(s) inerente(s) à gestão para resultados.
a) Ênfase nos procedimentos e rotinas burocráticas, bem como nas normas regulamentares
como instrumentos essenciais para o alcance dos resultados.
b) Contratualização; accountability com base em desempenho avaliado a partir de indicadores
de resultados.
c) Metas de resultados definidas com base nos parâmetros legais vigentes, com ênfase nos
procedimentos e nas rotinas burocráticas consagradas.
d) Ênfase na eficiência, nas rotinas burocráticas e nas normas regulamentares vigentes como
requisitos preponderantes para o alcance de resultados.
e) Competências técnicas dos executores e centralização da gestão com foco no alcance de
resultados.
050. (IADES/SEAP-DF/2014) O Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, provavelmente é a

mais difundida abordagem ou estrutura de mensuração de desempenho. Em relação ao Balan-
ced Scorecard, é correto afirmar que
Vinicius Ribeiro
a) tem foco preponderante nos processos organizacionais e competências e habilidades dis-

poníveis nas empresas para efeito de avaliação.
b) tem perspectivas, tais como medidas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado.
c) utiliza como medidas de desempenho apenas indicadores financeiros objetivos.
d) primeiramente é projetado um conjunto de medidas de performance para só depois ser for-
mulada a estratégia da empresa.
e) contempla apenas duas perspectivas, que são a financeira e a dos clientes.
Vinicius Ribeiro
GABARITO
1. a 18. C 35. E
2. b 19. C 36. E
3. b 20. C 37. d
4. b 21. c 38. b
5. c 22. b 39. b
6. d 23. c 40. d
7. a 24. c 41. d
8. a 25. b 42. d
9. b 26. d 43. E
10. c 27. a 44. C
11. d 28. d 45. E
12. a 29. a 46. C
13. d 30. a 47. a
14. e 31. C 48. b
15. C 32. E 49. b
16. C 33. e 50. b
17. e 34. C
Vinicius Ribeiro
GABARITO COMENTADO
021. (IADES/CAU-RJ/2014) Assinale a alternativa que conceitua a relação entre a produção
de uma unidade produtora por um determinado período de tempo.
a) Eficiência.
b) Competitividade.
c) Produtividade.
d) Eficácia.
e) Efetividade.
A produtividade olha para o tempo de produção, como no caso de homens-hora.

Letra c.
022. (IADES/EBSERH/2013) Uma indústria eletrônica, com o objetivo de recuperar sua parti-
cipação no mercado de televisores, decidiu reativar sua linha de produção de televisores com
tubo de imagem. O planejamento elaborado possibilitou uma ótima utilização dos recursos
disponíveis, produzindo aparelhos com baixo custo e excelente qualidade. Nesta situação hi-
potética, é correto afirmar que a medida adotada pela empresa foi
a) eficaz, mas não foi eficiente.
b) eficiente, mas não foi eficaz.
c) efetiva, mas não foi eficiente.
d) eficaz e eficiente.
e) eficaz e efetiva.
Houve eficiência em face da ótima utilização dos recursos e do baixo custo de produção. Não
houve eficácia, com as informações dadas, uma vez que o objetivo de recuperar a participação
no mercado não foi alcançado.
Letra b.
023. (IADES/METRÔ-DF/2014) A afirmação “tem foco em resultados, ou seja, enfoque na con-

cretização de resultados como premissa” refere-se ao conceito de
a) eficiência.
b) eficiência e de qualidade.
c) eficácia.
d) efetividade-eficiência.
e) racionalidade administrativa.
Vinicius Ribeiro
Alcançou o resultado/objetivo, houve eficácia.

Letra c.
024. (IADES/METRÔ-DF/2014) No governo, os indicadores possuem papel importante na

mensuração do desempenho e determinadas medidas são utilizadas para comparar o que foi
executado frente aos objetivos pretendidos. Acerca desse tema, é correto afirmar que, quando
o governo compara os gastos públicos realizados à evolução do Índice de Desenvolvimento
Humano (IDH), ele está utilizando uma medida de
a) efetividade.
b) eficácia.
c) eficiência.
d) excelência.
e) execução.
Quando o olhar se volta para recursos utilizados (gastos, no caso), o foco está na eficiência.
Letra c.
025. (IADES/CONAB/2014) Quando a Administração Pública escolhe certo o que fazer, isto é,
seleciona os objetivos adequados e, ao final de um período, cumpre as metas estabelecidas,
ela está sendo
a) eficiente.
b) eficaz.
c) ladina.
d) pícara.
e) perdulária.
Fazer o certo é ser eficaz.

Letra b.
026. (IADES/UFBA/2014) Se um programa público é executado da maneira mais competente

e segundo a melhor relação custo-resultado, é correto afirmar que esse programa é
a) eficaz.
b) vantajoso.
c) efetivo.
d) eficiente.
e) oportuno.
Vinicius Ribeiro
Relação custo-benefício é eficiência.

Letra d.
027. (IADES/UFBA/2014) É a medida que verifica a correta utilização dos recursos organi-
zacionais. É a utilização dos recursos de forma racional. Possui uma íntima relação com os
custos organizacionais, porém a redução de custos não significa exclusivamente seu aumento,
pois algumas empresas reduzem custos mediante a diminuição da qualidade dos produtos
ou serviços.
O texto apresenta o conceito de:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) efetividade.
d) estabilidade.
e) economicidade.
A eficiência olha para custos, o uso de recursos, a racionalidade.

Letra a.
028. (IADES/TRE-PA/2014) Órgãos setoriais do governo federal têm posto em prática, nos
últimos anos, muitos dos mecanismos anteriormente usados apenas na administração de em-
presas privadas. Um conceito relevante nos últimos cinco anos que aproxima as administra-
ções públicas e privadas é a gestão por resultados. A respeito do tema, assinale a alternativa
que apresenta uma ferramenta utilizada pelo governo federal nesse campo.
a) Prestação de serviços públicos
b) Criação de planos de cargos.
c) Concessão de benefícios pessoais
d) Contratualização de resultados.
e) Descentralização político-administrativa
A contratualização de resultados é aspecto chave nesse novo tipo de gestão.

Letra d.
029. (IADES/TRE-PA/2014) Com o intuito de melhorar a eficiência dos serviços prestados à so-
ciedade, a presidência de um órgão público, em conjunto com as respectivas Secretarias de
Administração, de Planejamento, Orçamento, Finanças e Contabilidade e de Gestão de Pessoas,
Vinicius Ribeiro
definiu que o modelo de gestão por resultados seria o mais adequado. Com base nessa situação
hipotética, assinale a alternativa que apresenta uma característica integrante desse modelo.
a) Contratualização de resultados, autonomias e sanções.
b) Planejamento dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para uma única cor-
reção de rota, constituindo uma ferramenta operacional.
c) Concessão de autonomias aos usuários das políticas públicas.
d) Manutenção do comportamento autorreferido da burocracia, alinhando-o com atenção a
metas claras e contratualizadas.
e) Compartimentalização de expectativas de forma clara e transparente, entre determinados
agentes políticos internos, demonstrando quais são as diretrizes e os objetivos da organização.
As sanções também fazem parte do processo, já que há direitos e deveres.

Letra a.
030. (IADES/FUNDAÇÃO HEMOCENTRO DE BRASÍLIA-DF/2017) A administração por resul-

tados na gestão pública tem como foco o alcance de determinados benefícios para a socieda-
de. Para isso, a modelagem organizacional da instituição deve ser feita com base
a) em um grupamento em função dos resultados gerados, ou seja, os serviços/produtos gera-
dos pelos seus processos.
b) nos objetivos, uma vez que a administração por resultados nada mais é que a administração
por objetivos.
c) nas metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da organização, desde que
elas sejam projetadas excluindo a demanda reprimida de serviços.
d) na quantidade de áreas da instituição, independentemente do nível de demanda de cada uma.
e) na quantidade de pessoas trabalhando em cada área, independentemente dos processos e
dos resultados esperados.
A estrutura da instituição deve ser pensada tendo em vista os resultados. É assim que a insti-
tuição ficará voltada para os resultados. Uma estrutura burocrática prejudicaria o foco.
Letra a.
031. (CESPE/MJ/2013) A identificação de fatores como tempo, qualidade, desempenho e ser-

viço é importante na concepção dos clientes, de acordo com o BSC.
É isso!! Tudo aquilo que contribui para a satisfação do cliente é importante nessa perspectiva.
Se eu atendo no tempo ideal, com a qualidade esperada etc.
Certo.
Vinicius Ribeiro
032. (CESPE/ANP/2013) No BSC, a perspectiva do cliente consiste em identificar e tratar os

processos mais críticos para que os objetivos dos acionistas sejam alcançados.
Essa é a perspectiva dos processos internos.

Errado.
033. (IADES/FUNDAÇÃO HEMOCENTRO DE BRASÍLIA-DF/2017) O Balanced Scorecard tra-

ta-se de um(a)
a) conjunto de indicadores que proporciona uma visão financeira da empresa, sem relação
com a visão operacional.
b) ferramenta de gestão que proporciona informações detalhadas de todos os indicadores da
organização; por isso, a visão oferecida é bastante complexa e a respectiva análise gerencial
demorada, o que provoca uma reação lenta da liderança em relação aos resultados obtidos.
c) sistema de informação em que, uma vez inseridos os dados, eles devem ser revisados so-
mente a partir de 24 meses; assim haverá tempo para a análise da curva de tendência.
d) mapa estratégico que ajuda os gestores a entenderem como funciona a organização.
e) conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda
a empresa. Inclui indicadores financeiros e operacionais, definidos em pelo menos quatro pers-
pectivas, a saber: financeira; do cliente; interna da organização; e, de inovação e aprendizado.

Letra e.
034. (CESPE/MEC/2015) BSC é uma ferramenta que visa traduzir a missão e a estratégia da
empresa em objetivos e medidas organizadas em perspectivas financeiras, dos clientes, dos
processos internos e, por fim, do aprendizado e do desenvolvimento.
É isso! Aprendizado e crescimento ou desenvolvimento. Tanto faz.

Certo.
035. (CESPE/CNJ/2013) O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégi-

co do setor privado. Sua adaptação para atender às organizações públicas, embora ocorra, não
é recomendado por seus criadores.
O BSC é totalmente recomendado para as organizações públicas.

Errado.
Vinicius Ribeiro
036. (CESPE/ANS/2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspecti-

vas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira
perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.
A primeira perspectiva é a financeira. Veja a ordem:

• Financeira
• Clientes
• Processos internos
• Aprendizado e crescimento
Errado.
037. (IADES/CONAB/2014) O balanced scorecard é uma ferramenta, criada por Kaplan e Norton,
para dar suporte à tomada de decisões. As perspectivas que envolvem essa ferramenta para a de-
finição dos indicadores de desempenho são a perspectiva do cliente, a financeira, a dos processos
internos, a da inovação e a do aprendizado. A esse respeito, é correto afirmar que a perspectiva
a) do cliente-cidadão se refere ao princípio da impessoalidade.
b) de recursos humanos diz respeito ao treinamento, ao atendimento, ao resultado de vendas
e aos gastos organizacionais.
c) financeira trata exclusivamente do conjunto de atividades internas necessárias para a busca
do melhor atendimento ao cliente-cidadão.
d) de processos internos trata do olhar acerca dos processos organizacionais e da possibilida-
de de melhoria e inovação deles, de forma a ajudar a atingir os objetivos estratégicos.
e) de aprendizagem e crescimento diz respeito à economia e ao crescimento global, ou seja, não
há nada que uma organização possa fazer nesse aspecto, no caso de uma crise econômica.
Os processos internos buscam melhorias nos procedimentos adotados pela organização.

Letra d.
038. (IADES/EBSERH/2013) O quadro de indicadores de controle apresenta de forma sintéti-

ca e integrada informação sobre os principais índices de evolução de cada unidade ou da or-
ganização como um todo e refere-se à situação interna da própria organização ou de variáveis
externas. Sobre o tema gestão organizacional, assinale a alternativa correta.
a) A utilização de indicadores permite prever e comparar a evolução dos negócios da organiza-
ção, mas torna ainda mais complexo o processo de controle.
Vinicius Ribeiro
b) Os indicadores selecionados para controlar a evolução da capacidade competitiva da orga-

nização devem ser um reflexo das variáveis-chaves, ou seja, dos aspectos internos e externos
mais relevantes da gestão.
c) O uso de indicadores dificulta a identificação das prioridades para as unidades organizacionais.
d) O comportamento dos responsáveis pelas unidades é imune aos resultados apresentados
pelos indicadores.
e) Cada indicador deve refletir a evolução de cada variável-chave e inibir a mensuração e com-
paração de resultados entre as unidades organizacionais, de forma a criar ambiente interno
harmônico na organização.
Aos erros.
a) Errada. Torna mais factível o controle.
c) Errada. Facilita, na verdade.
d) Errada. Resultados têm que gerar mudanças naquilo que for necessário mudar.
e) Errada. Inibir mensuração e comparação jamais!
Letra b.
039. (IADES/METRÔ-DF/2014) O BSC, acrônimo do inglês Balanced Scorecard, tem como

principal objetivo o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais de
uma empresa. Ele é dividido em quatro dimensões, ou perspectivas de negócio. Com relação a
esse assunto, assinale a alternativa que apresenta as quatro perspectivas do BSC.
a) Aplicações; informações; infraestrutura; e, pessoas.
b) Financeira; cliente; processos internos; e, aprendizado e crescimento.
c) Planejar; adquirir; suportar; e, monitorar
d) Esclarecer; comunicar; planejar; e, melhorar.
e) Forças; fraquezas; oportunidades; e, ameaças.

Letra b.
040. (IADES/EBSERH/2013) Dentre as ferramentas de gerenciamento do desempenho orga-

nizacional, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC), definido como um sistema de medição
de desempenho que traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas
tangíveis. Considerando que o BSC, é baseado em quatro perspectivas, assinale a alternativa
que apresenta, corretamente, uma dessas perspectivas.
a) Pesquisa e desenvolvimento.
b) Fornecedores.
Vinicius Ribeiro
c) Processos externos.
d) Aprendizado e crescimento.
e) Planejamento estratégico.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o papel deles na orga-
nização. Há três categorias:
Letra d.
041. (IADES/METRÔ-DF/2014) Em relação à gestão por resultados na Administração Pública,

assinale a alternativa correta.
a) Apesar de não estar previsto na Constituição Federal, poderá ser firmado contrato entre
administradores da Administração direta ou indireta e o Poder Público, com vistas à fixação
de metas de desempenho para o órgão ou entidade e à ampliação da autonomia gerencial,
orçamentária e financeira.
b) O servidor público estável não poderá perder o cargo em razão de desempenho insuficiente
observado na respectiva avaliação.
c) Os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilida-
des dos dirigentes de órgãos e entidades da Administração direta e indireta podem ser estabe-
lecidos negocialmente em cada contrato, não sendo objeto de disposição legal.
d) A gestão por resultados na Administração Pública passa pela estruturação dos processos
do ciclo de gestão das políticas públicas, visando ao alcance de resultados, envolvendo o pla-
nejamento governamental, o orçamento, a administração financeira e contábil, a organização
administrativa e normas de operação e o funcionamento para os órgãos que a compõem.
e) A avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade não é
condição para a aquisição de estabilidade pelo servidor público.
A gestão por resultados envolve a estruturação dos processos de políticas públicas.

Letra d.
042. (IADES/SES-DF/2018) Assinale a alternativa que descreve a forma de administração por

resultados denominada contrato de gestão.
Vinicius Ribeiro
a) Ele consiste em instrumento firmado entre a administração pública e um ente privado para
a prestação de serviço público mediante remuneração.
b) O estado firma um pacto com o gestor de um órgão da administração direta para o alcance
de objetivos e recebe um orçamento para custear a realização das próprias atividades.
c) Esse contrato é um sistema de remuneração variável, vinculado ao alcance dos objetivos e
das metas.
d) As organizações estabelecem um pacto para o alcance de objetivos e recebem um orça-
mento para custear a realização das respectivas atividades.
e) Essa forma corresponde a contrato com uma instituição de ensino para formação de gesto-
res públicos.
O contrato de gestão é uma via de mão dupla. Mais recursos orçamentários em troca de com-
prometimento da organização para cumprimento de metas e objetivos.
Letra d.
043. (CESPE/MEC/2014) Os ativos intangíveis não constituem indicadores adequados para a

compreensão e execução de uma estratégia.
Ativos intangíveis também são adequados no contexto estratégico.

Errado.
044. (CESPE/DPU/2016) Indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas pela fun-

ção controle.
Perfeito!! No planejamento, eu defino os padrões que eu almejo alcançar. No controle, eu utilizo

de indicadores para verificar o cumprimento dos padrões definidos anteriormente.
Certo.
045. (CESPE/STJ/2015) Os indicadores de desempenho fornecem dados para análise de proces-

sos e implementação de melhorias e, devido ao seu alto grau de complexidade, devem ser anali-
sados isoladamente, a fim de que o direcionamento das ações seja o mais independente possível.
Indicadores possuem como característica a simplicidade.

Errado.
Vinicius Ribeiro
046. (CESPE/FUB/2016) O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem

emitida pelo atendente é transmitida durante o atendimento telefônico.
É isso. É durante a chamada telefônica que o remetente transmite a mensagem.

Certo.
047. (IADES/METRÔ-DF/2014) Os indicadores de desempenho são medidas que ajudam a

gerenciar os resultados da organização, além de redirecionarem e ajustarem as ações para o
alcance dos objetivos. Com base nessas informações, assinale a alternativa correta.
a) Para a gestão da qualidade, um indicador a ser considerado é o índice de reclamação dos
usuários/clientes de determinado serviço e (ou) produto.
b) O índice de processos devolvidos por erro de preenchimento de formulários é um exemplo
de indicador de produtividade.
c) Um exemplo de indicador de capacidade é o índice de satisfação de usuários/clientes de
determinado serviço e (ou) produto.
d) A eficiência é a relação entre o resultado obtido de um indicador de qualidade e o índice
considerado padrão.
e) Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio
da relação entre saídas produzidas pelo nível de satisfação do usuário/cliente.
Aos erros.
b) Errada. Isso é indicador de qualidade. Produtividade tem a ver com bom uso de recursos.
c) Errada. Outro indicador de qualidade. Capacidade tem a ver com o uso dos recursos. Não
necessariamente sendo produtivo, mas se conseguir fazer é porque houve capacidade.
d) Errada. Isso é indicador de eficácia.
e) Errada. Isso é indicador de efetividade.
Letra a.
048. (IADES/METRÔ-DF/2013) A afirmação “pode ser compreendida como sendo a relação

entre o que é produzido e os meios utilizados para a sua produção” refere-se ao conceito de
a) competitividade e efetividade.
b) produtividade.
c) competitividade instrumental.
d) competitividade.
e) eficácia instrumental.
A produtividade é que se preocupa com a relação entre a produção e o seus meios.

Letra b.
Vinicius Ribeiro
049. (IADES/SEAP-DF/2014) A denominada Nova Gestão Pública, entre outros princípios, con-
ceitos e aspectos, aborda o enfoque de administração ou gestão para resultados. A esse respeito,
assinale a alternativa que melhor apresenta característica(s) inerente(s) à gestão para resultados.
a) Ênfase nos procedimentos e rotinas burocráticas, bem como nas normas regulamentares
como instrumentos essenciais para o alcance dos resultados.
b) Contratualização; accountability com base em desempenho avaliado a partir de indicadores
de resultados.
c) Metas de resultados definidas com base nos parâmetros legais vigentes, com ênfase nos
procedimentos e nas rotinas burocráticas consagradas.
d) Ênfase na eficiência, nas rotinas burocráticas e nas normas regulamentares vigentes como
requisitos preponderantes para o alcance de resultados.
e) Competências técnicas dos executores e centralização da gestão com foco no alcance de
resultados.
Accountability é prestação de contas, é transparência. A contratualização também precisa de

transparência.
Letra b.
050. (IADES/SEAP-DF/2014) O Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, provavelmente é a

mais difundida abordagem ou estrutura de mensuração de desempenho. Em relação ao Balan-
ced Scorecard, é correto afirmar que
a) tem foco preponderante nos processos organizacionais e competências e habilidades dis-
poníveis nas empresas para efeito de avaliação.
b) tem perspectivas, tais como medidas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado.
c) utiliza como medidas de desempenho apenas indicadores financeiros objetivos.
d) primeiramente é projetado um conjunto de medidas de performance para só depois ser for-
mulada a estratégia da empresa.
e) contempla apenas duas perspectivas, que são a financeira e a dos clientes.

Letra b.
Vinicius Ribeiro
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as leis orçamentárias. Aprovado no
concurso de Consultor de Orçamento na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Ministério
do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui
pós-graduação – MBA em Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.

Conceitos de Eficiencia Eficacia e Efetividade Aplicados A Administracao Publica

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ADMINISTRAÇÃO

Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade Aplicados à Administração Pública. . ....... 3

CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Enquanto a eficiência relaciona-se com questões operacionais, a eficácia refere-se a as-

001. (FADESP/CÂMARA MUNICIPAL DE ABAETETUBA-PA/2019) Eficiência e eficácia são

Eficiência é insumo x produtos; eficácia é cumprir objetivos/metas.

Ex-ante: realizada antes da própria execução

Durante: realizada concomitantemente à execução

Ex-post: realizada após a execução

002. (FADESP/PREFEITURA DE JURUTI-PA/2010) Toda organização necessita ser avaliada

Entropia é desordem, aleatoriedade.

Considerada uma função da administração juntamente com o planejamento, a organiza-

Estabelecimento de padrões e critérios

Comparação desempenho x padrão estabelecido

Vejamos os tipos de controle:

003. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) Tanto o controle organizacional quanto

O controle ocorre de forma preventiva, de forma concomitante ou contínua e de forma poste-

004. (FADESP/CÂMARA MUNICIPAL DE ABAETETUBA-PA/2019) Entendido como função

c) medir o desempenho obtido no passado.

Tudo começa com o estabelecimento de padrões.

005. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) O controle é um processo amplo, que

Um sistema aberto de controle permite a modificação de padrões em uma ação corretiva.

Aspectos do Processo de Controle

O controle possui os seguintes aspectos relacionados ao processo de controle:

006. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) O Processo de gestão é aplicável a qual-

O controle é comparação, é correção.

007. (FADESP/COSANPA/2017) O controle é o processo de monitorar as atividades para ga-

A avaliação do desempenho do Governo está baseada na mensuração dos resultados ob-

A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionários e

Nível Divisional ou Funcional

Art. 4º Na contratação de parceria público-privada serão observadas as seguintes diretrizes:

É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpáveis/tangí-

008. (FADESP/PREFEITURA DE JACAREACANGA-PA/2012) Avaliação de Desempenho é

A avaliação é um sistema de revisão e avaliação do desempenho seja de equipes, seja de pessoas.

009. (FADESP/UEPA/2020) A descentralização nas organizações surgiu entre as décadas de

A descentralização permite a tomada de decisão por subordinados, conferindo agilidade e efi-

010. (FADESP/PREFEITURA DE JURUTI-PA/2010) Um dos objetivos dos sistemas de avalia-

011. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) A avaliação de desempenho exerce uma

c) redefinição na departamentalização matricial.

Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras palavras,

Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC inicialmente era

Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários, subordinados a

• facilidade de ser compreendido e aplicado.

• facilidade de acesso para a coleta.

Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos.

• medem as alterações de uma situação

• mostram as alterações ocorridas em

suporte à análise crítica dos resultados da implantação de um programa social e contribuir

012. (FADESP/SANEPAR/2017) Um bom processo de avaliação do nível de satisfação com

b) número de diretores da organização.

A opinião do usuário/cliente é o ponto de partida.

013. (FADESP/PREFEITURA DE MARABÁ-PA/2019) Entre os procedimentos a serem segui-

Avaliar a eficácia das ações é fundamental.

014. (IADES/CONAB/2014) Com relação aos indicadores, conforme as orientações básicas

1.2. Balanced Scorecard

Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o

015. (CESPE/TCE-PA/2016) O BSC é um instrumento integrado à estratégia organizacional

É isso!! O BSC envolve as 4 perspectivas, sempre enraizado na estratégia da organização.

016. (CESPE/TCE-PA/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui o estabeleci-

e crescimento, do cliente e de processos internos, além do estabelecimento dos objetivos es-

Perfeito!! 4 perspectivas e os seus links com a estratégia.

Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos