MACKENSIE AGRIBUSINESS

Agribusiness

> Artigos
ÃOMACKENSIE
ECONÔMICA
Agribusiness
NEJAMENTO FINANCEIRO 2011
NOVA EDIÇÃO
esultado empresarial está
mentado em um bom
sso de planejamento
mentário”.
aujo – CFO Mackensie Agribusiness
Nosso Negócio é Planejamento
Operacional-Financeiro e a Gestão de Custos
Uma Empresa de Alta Performance no Agronegócio
ABRIL DE 2017 |1
artigo

2 | ABRIL DE 2017
 MACKENSIE AGRIBUSINESS

ÍNdICE
Índice
ÍNdICE
> A retomAdA do setor suCroenergétiCo __________________ 4
Gestão de Custos - Custo Padrão e Margem de Contribuição .............................................. 06
> A retomAdA do setor suCroenergétiCo __________________ 4
> d estAbilizAção à reCuperAção eConômiCA __________________ 6
Planejamento AOperacional no Agronegócio .............................................. 08
> dA estAbilizAção à reCuperAção eConômiCA __________________ 6
Tomada
> Custos: um desAfio pArA A gestãode __________________ 810
Decisão ..............................................
no AgronegóCio

> CustosProdutividade
: um desAfio pArA Axgestão
Lucratividade __________________ 813
no AgronegóCio ..............................................
> modelo de gestão __________________ 14
Era da Informação: Vamos analisar os dados .............................................. 23
> modelo de gestão __________________ 14
> indiCAdores de produtividAde no setor CAnAvieiro __________________ 17
Gestão Estruturada de Custos .............................................. 25
> indiCAdores de produtividAde no setor CAnAvieiro __________________ 17
Big do
> Custo-pAdrão, A melhor respostA pArA gestão Data Farms
proCesso - Revolução
produtivo naoperACionAl
e efiCiênCiA __________________ 2128
Gestão ..............................................
> Custo-pAdrão, A melhor respostA pArA gestão do proCesso produtivo e efiCiênCiA operACionAl __________________ 21
> Crise globAl, umA Crise de gestão __________________ 24
> Crise globAl, umA Crise de gestão __________________ 24
> progrAmA de redução de Custos __________________ 27
> progrAmA de redução de Custos __________________ 27
> A Crise de gestão, A voltA As origens __________________ 29
> A Crise de gestão, A voltA As origens __________________ 29
> gAnhos de produtividAde e resultAdo operACionAl no AgronegóCio __________________ 32
> gAnhos de produtividAde e resultAdo operACionAl no AgronegóCio __________________ 32

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MACKENSIE Agribusiness
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ABRIL DE 2017 |3
artigo

4 | ABRIL DE 2017
 MACKENSIE AGRIBUSINESS

> Carlos araujo Sumário das Qualificações

Executivo com elevado nível acadêmico e capacidade relevante em liderança na
gestão da equipe. Experiência em empresas nacionais e multinacionais como

SController e CFO.
umário daS QualificaçõeS
Economista com especialização em economia empresarial e finanças; Douto-
rando em Engenharia de Produção – Otimização do Planejamento Operacional
•e Especialista
Financeiro; em Agribusiness - Gestão Empresarial, Finanças e
Na Mackensie Agribusiness desenvolve e implementa projetos de planejamento
Controladoria;
•operacional
Capacitação e financeiro; como consultor da TOTVS atua nas várias cadeias do
em Gestão Empresarial nos USA e Canadá;
agronegócio;
• Atuação como executivo em empresas nacionais e multinacionais:
Na gestão de custo desenvolveu o modelo técnico do custo padrão e margem
Copersucar, Unifrax,
de contribuição, TI Automotive,
alcançando ABC
efetiva redução dosGroup;
custos agroindustriais. Capaci-
•tação técnica
Sólido em gestão empresarial
“background” em “startup no Canadá e US;
operations” e reestruturação
Atuou como
empresarial; executivo na Copersucar, Unifrax, TI Automotive e ABC Group.

Economista Agrícola com especialização em custos agroindustriais;

Realizou os seguintes projetos:
••Execução de projetos
Brazil Agribusiness na -implantação
2050 do planejamento orçamentário,
The World’s “Supermarket”
estudos
• Modelode viabilidade
Econômico econômica
e Financeiro parae Tomada
BusinessdePlan de novas
Decisão unidades
no Agronegócio
• Modelagem Financeira
sucroalcooleiras. – Agrícola e Industrial na Produção de
Cana-de-açúcar, Açúcar e Etanol
• Planejamento Operacional Otimizado para Agronegócio
• Integração Usina Flex – Cana-de-açúcar e Milho
f
• Gestão
ormação acadêmica
na Redução de Custos - Agrícola e Industrial no setor Bioenergético
• Lucro Líquido e Produtividade no Agronegócio

• Doutorando em Engenharia de Produção – UNIMEP;

Formação Acadêmica
••MBA em Finanças
Doutorando IBMECdeSP
em Engenharia ;
Produção – UNIMEP
••Administração
MBA em Finanças FGV;
IBMEC/INSPER SP
••Agribusiness
Administração, Harvard
EAESP FGV Business School;
• Economia de Empresas, EAESP FGV
• Finanças Stern School of Business – New York University
• Agribusiness Harvard Business School
••Estratégia Operacional
Finanças Stern – Harvard
School of Business Business
– New School.
York University
• Estratégia Operacional – Harvard Business School
ProjetoS
Palestras Internacionais:
Brazil - Overview of Brazil Agribusiness: Brazil –“World’s Supermarket” – 2014
••Usaciga,
Texas A&MUsina São -Domingos,
University ETH, Usina Agreste, Dedini, SLC
College Station, Texas, US, Department of Agricultu-
Agrícola
ral Economics.
••Professor
Louisiana State UniversitydoAgricultural
Convidado PECEGECenter , Baton Rouge,
– ESALQ –USP Louisiana,
•LA–US,
AutorDept.deofartigos
Agricultural Economics & Agribusiness.
sobre agribusiness publicados nas revistas
• University of Illinois at Urbana Champaign – Illinois, Lemann Institute for
especializadas,
Brazilian Studies.
Gazeta Mercantil e Folha de São Paulo

cAutor dos Livros:

ontato
Gestão de Custos – Produtividade – Custo - Lucro - 2010
Gestão Econômica do Agronegócio – 2017
ceduardo@mackensie.com.br
Contato:
+55 19 3417.1300
ceduardo@mackensie.com.br

ABRIL DE 2017 |5
artigo

Gestão de Custos
Custo Padrão e Margem de Contribuição:
“Eficiência e Eficácia de Gestão”

A
metodologia de
custo padrão, é a
técnica adequada
para determinar
o custo do produ-
to, porque consi-
dera uso adequa-
do dos fatores de
produção (máquinas e equipamen-
tos, insumos, mão de obra, tecnolo-
gia e capital), determinado através
de uma abordagem técnica específi-
ca (especialistas), além de identificar
as causas das variações entre o cus-
to orçado e realizado, completando
como uma técnica de identificar as
causas das variações e análise de per-
formance. Adicionando vantagem do
custo padrão, é o modelo ideal para
o Planejamento Operacional e Finan-
ceiro da empresa.
Como adotar o custo padrão
Metodologia adotada tem por premis-
sa, identificar o ambiente de produção
dos talhões – entende-se por ambiente
de produção - “O Centro de Tecnolo-
gia Canavieira (CTC), desde o início
da década de 80, vem trabalhando
no mapeamento dos solos cultivados
com cana-de-açúcar, possuindo uma
metodologia de Levantamento de So-
los específica para a cultura da cana.
Nesse sistema, os solos são classifica-
dos de acordo com suas características
morfológicas, químicas e texturais, em
diferentes unidades de mapeamento
(tipos de solos). A carta de solos tem Se adicionar os custos, independente do
diferentes finalidades dentro da cultura ambiente de produção, o tomador de de-
da cana-de-açúcar, sendo as principais: cisão está sendo conduzido ao erro e não
manejo de variedades, conservação de determinando o custo efetivo do talhão.
solos, preparo de solos e cultivo, adu- Estão somando laranja com banana.
bação, época de plantio e de colheita e Como avaliar a performance: no exem-
sistematização de talhões”1. Integrando plo abaixo, foi definido no orçamento,
o ambiente de produção com os fatores a compra de um insumo ao preço de
de produção tais como o uso compatível R$ 9,75/t e na compra houve uma que-
de máquinas e equipamentos, e quanti- da de preço para R$ 9,50/t; por outro
dade e qualidade de insumos agrícolas lado foi definido a aplicação destes in-
determinando assim o custo ideal em sumos em uma quantidade de 85 tone-
condições normais de operação”. ladas e foram utilizadas 90 toneladas.

Zoneamento da Área Agrícola Ambiente de Produção

FONTE: MACKENSIE AGRIBUSINESS

O comprador da usina cumpriu o orça-

mento e de outra forma a área agrícola
aplicou mais insumos que o necessário.
Em tempos de margens operacionais ne-
gativas na produção de cana de açúcar,

62 | ABRIL DEDE
JANEIRO 2017
2017

Análise das Variações
VALORES DEFENIDOS INSUMO A
(PADRÃO)
• Qpadrão = 85 t
• Custo = R$ 9,75 / t
VAR. PREÇO
Cálculos = (9.50-9.75) x 85 =
- $ 21.25
Resultado Favorável
Ações Benchmark para
outras áreas
a gestão de custos deve focar nos mi-
cros detalhes, porque são nestes pon-
tos que as usinas e produtores estão
perdendo dinheiro. Hoje, com o au-
mento da gasolina e variação cambial,
os prejuízos foram minimizados. O se-
tor somente será estável se houver um
planejamento operacional e financeiro
eficiente, uma gestão de custo direcio-
nada a redução dos custos e aumento
da produtividade agrícola.
Com esta avaliação, o tomador de de-
cisão pode analisar a performance da
equipe e corrigir os rumos.
Uma outra possibilidade de interpreta-
Margem de Contribuição
44%
56%
Margem de Contribuição Positiva
Margem de Contribuição Negativa
ção desta metodologia – custo padrão
por talhão nos leva a análise marginal,
ou seja: Receita do Talhão – Custo Va-
riável = Margem de Contribuição Bruta.
Em um estudo realizado pela Macken-
sie Agribusiness e TOTVS AGRO (,) com
uma amostra de 202 talhões, a conclu-
são foi de que 66% dos talhões à mar-
gem de contribuição foi negativa e 44%
margem de contribuição positiva. Ana-
lisando os resultados, nossa conclusão
VALORES CONSTATADOS
(REAL)
• Qprod = 90 t
• Custo = R$ 9,50 / t
VAR. QTD. VAR. MISTA
= (90-85) x 9.75 = = (90-85) x (9.50-9.75) =
$ 48.75 - $ 1.25
Desfavorável ? de preços dos derivados de petróleo e
Identificar as medidas ? energia. Para o produtor de cana e usi-
necessárias
foi que o elevado número na margem de
contribuição negativa ocorreu devido:
1. Idade do Canavial;
2. Falta de tratamento de cana planta
e soca;
3. Talhão acima do raio médio;
4. Variedades inadequadas ao am-
biente de produção;
5. Uso ineficaz de máquinas e equipa-
mento agrícolas.
Conclusão:
Nos últimos trinta e cinco anos, tenho
constatado que as usinas de açúcar e
etanol não se integram no processo
produtivo: a partir do preparo de solo
até a venda do produto no mercado
futuro, variáveis como taxa de câmbio,
impostos e taxas de juros no mercado
internacional e interno impactam dire-
tamente no custo de produção de ca-
na-de-açúcar.
É essencial a integração da cadeia
produtiva para ocorrer ganhos de es-
cala e produtividade.
Precisamos olhar fora da caixa (em
MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS
1523, quando a coroa portuguesa fi-
nanciou o primeiro engenho de açúcar
em Pernambuco e fizemos nossa pri-
meira exportação de açúcar) o setor
ficou na dependência do Governo.
Apesar do governo ter liberado o preço
do açúcar, etanol e cana-de-açúcar em
1998, o setor ainda depende do
Governo em função da administração
nas não há outra solução senão buscar
um aumento de produtividade e redu-
ção de custos (mas precisa saber exa-
tamente qual seu custo de produção de
cana-de-açúcar, etanol e açúcar). Sem
um sistema de informação aderente
emetodologia correta de custos, não es-
taremos realizando a gestão de custos.
É necessário conhecer os custos ante-
cipadamente e preços de venda. Caso
contrário a empresa estará caminhan-
do para a quebra econômica. Isto é a
economia de mercado.
Com uma visão avançada de redução
de custos, proponho um outsourcing
no planejamento agrícola e financeiro
e gestão do custo de produção. Nas usi-
nas, encontramos excelentes profissio-
nais nestas áreas, porém eles estão en-
volvidos na geração dos números para
apresentar relatórios para o tomador
de decisão, diretoria e acionistas, além
de executarem as tarefas operacionais
de uma safra que é um verdadeiro cam-
po de guerra. Empresas de primeira li-
nha já adotaram esta estratégia como
a GM, focando no desenvolvimento e
produtividade de seus produtos.
1 - Carta de Solos e Ambiente de
Produção – CTC – Revista Coplacana
CARLOS ARAUJO
CFO - Mackensie Agribusiness
ABRIL DE
JANEIRO DE 2017
2017 | 73
artigo

Planejamento
Operacional no
Agronegócio

E
Premissas:
m uma Usina
produtora de
açúcar, etanol e
energia elétri-
ca, a integração
do processo de
planejamento e
controle da pro-
dução é essen-
cial para torná-la eficiente, eficaz e
economicamente sustentável.
O planejamento de produção e pos-
terior controle orienta as característi-
cas da produção agrícola e industrial
– do início do processo até os produ-
tos finais, ou seja, do preparo do solo,
plantio, tratos culturais e colheita até
a produção de açúcar, etanol e ener-
gia elétrica.
Manter elevados e constantes os ín-
dices de produtividade, são os obje-
tivos do planejamento e controle da
operação, otimizando o uso dos fa-
tores de produção (terra, máquinas
e equipamentos, insumos, capital de
giro e tecnologia). Uma característica
não muito abordada nas usinas é a
questão dos estoques.
O Planejamento de produção é rele-
vante para a programação, expedi-
ção, inspeção, gestão da qualidade,
suprimentos, máquinas e equipa-
mentos. O controle de produção as-
segura que a equipe de produção seja
capaz de atingir as metas definidas,
maximizando os recursos e a redução
continua de custos por unidade pro-
duzida.
Planejamento e controle são com-
ponentes essenciais para sucesso de
uma unidade agroindustrial.
Os pontos fortes do planejamento e
controle:
• Assegura a utilização ótima da ca-
pacidade de produção dos recursos,
devidamente planificado;
• Garante que os níveis de estoque se-
rão mantidos em níveis econômicos
no período determinado, ou seja, não
há excesso e nem falta dos recursos;
• Preserva que o tempo de produção
será mantido em um nível ótimo e
não haverá volatilidade de produção;
Uma vez estabelecido todos os aspec-
tos da produção, a qualidade e produ-
tividade serão sempre preservados.
Planejamento de produção
Os conceitos básicos da economia es-
tão fundamentados em:
1) O que produzir;
2) Quanto produzir;
3) Quando produzir e
4) Para quem produzir;
Primordialmente, estes conceitos
devem incorporar-se na cultura em-
presarial para em seguida envolver-
-se em uma visão de longo prazo do
planejamento de produção.
Consequentemente, os objetivos de
planejamento de produção são os se-
guintes:
• Preservar a quantidade e qualida-
de da matéria-prima, equipamentos e
etc.; estarem disponíveis durante os
períodos de safra;
• Assegurar que a utilização da ca-
pacidade produtiva está em sintonia
com a demanda prevista em todo o
ciclo operacional – safra e entressafra;
Um planejamento de produção bem
elaborado assegura que o ciclo con-
tinuo do processo seja simplificado,
fornecendo os seguintes benefícios:
• Garante com precisão diária a ne-
cessidade de cana para a produção
de açúcar e etanol;
• Certifica junto aos fornecedores as
necessidades de máquinas e equipa-
mentos agrícolas para o preparo do
solo, plantio, tratos culturais e colheita;
O planejamento da produção reduz o
custo total de produção por induzir a
eficiência e o melhoramento continuo
da operação, ou seja, duas estratégias

82 | ABRIL DE 2017
NOVEMBRO DE 2016

básicas para a qualidade de gestão e
planejamento do processo. O plane-
jamento de produção é composto em
três diferentes níveis dependentes do
tempo, ou seja, planejamento de lon-
go prazo que trata de planejamento
da infraestrutura e formação do cana-
vial que exige investimento de capi-
tal. O planejamento de médio alcance
com previsão de demanda tais como
expansão do canavial e determinação
do complexo varietal visa abastecer
a usina no início, meio e fim de safra.
O planejamento de curto prazo tem
como foco a gestão das operações di-
árias no campo e indústria.
Controle de produção
Tem como eixo o foco de utilizar
várias metodologias e técnicas de
controle para alcançar o melhor de-
sempenho do sistema de produção
para atingir as metas empresariais.
Sintetizando os objetivos de controle
de produção são as seguintes:
1) Manter uniforme o fluxo de maté-
ria prima e produtos em processo e
produto final;
2) Sistematiza os cronogramas de
produção;
3) Aplicação ótima dos recursos e
processo de produção e regularizar
os desvios;
MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS
O planejamento
da produção
reduz o
custo total
de produção
por induzir a outra, mesmo na mesma região. Há
eficiência e o outros fatores que devemos conside-
rar: natureza de operação (a) incluir
melhoramento o CCT ou não; b) cana própria ou de
continuo da terceiros); tamanho da operação: O
planejamento de produção de uma
operação, unidade de moagem de 2 mil tonela-
ou seja, duas das é diferente de uma moagem de 6
mil toneladas.
estratégias
básicas para Conclusão:
O planejamento da produção e seu
a qualidade controle, garante a utilização máxima
de gestão e dos fatores de produção tais como
matéria prima, mão de obra, maqui-
planejamento nas e equipamentos, capital de giro
do processo.” e tecnologia.
Todas as informações relacionadas
com a produção devem ser registra-
das afim de estabelecer o controle de
As vantagens de um controle sólido entrada e saída a partir da matéria
da produção são como se segue: prima até produto acabado, para ob-
a) Fluxo continuo de todos os pro- ter eficiência e otimizar a utilização
cessos de produção; dos fatores de produção. •
b) Economias de custo de produção re-
duzindo perdas do processo e recursos;
c) Manter um padrão de qualidade
através de cada etapa do processo e
do produto.
O controle de produção não pode
ser igual em todas as usinas porque
os parâmetros técnicos, clima e solo CARLOS ARAUJO
são diferentes de uma empresa para CFO - Mackensie Agribusiness
ABRIL DE
NOVEMBRO DE 2017
2016 | 93
artigo

Tomada
de Decisão
Premissas: Cada decisão que fazemos (ou não fazemos) molda o nosso futuro.

T
odo mundo ten-
ta tomar boas
decisões. No
entanto, é fácil
esquecer um
fator importan-
te, perder uma
opção desejá-
vel, ou basear a
decisão em informações confiáveis.
Além disso, o medo de fazer uma
escolha errada pode levar-nos a
adiar as decisões, levando à perda
de oportunidades. Um processo de
tomada de decisões estruturado, ga-
rante que as decisões importantes
sejam feitas na hora e são alicer-
çados em fatos, pesquisa e análise.
Este artigo, descreve os componen-
tes básicos das decisões e um pro-
cesso de tomada de decisão passo a
passo. Este processo pode ser facil-
mente adaptado e utilizado diaria-
mente.
Elementos das Decisões
O aspecto mais importante da toma-
da de decisões estruturado é reco-
nhecer e analisar os componentes
básicos de decisões.
1. Contexto - Descreve a situação
em torno da decisão. Por exemplo,
o prazo e quem estará envolvido
no resultado da tomada de decisão
para garantir um bom resultado;
2. Objetivos - Uma compreen-
são clara dos resultados desejados
orienta a tomada de decisão e faz
com que seja mais fácil, lógico, e
menos estressante. (os executivos
evitam tomar decisões em função
da falta de objetivos claros.)
3. Opções - Esforços relevantes
devem ser feitos para avaliar as
opções disponíveis, estudar como
cada uma pode ser implementada
e quais os resultados que irão pro-
duzir. Demasiadas vezes, as pessoas
limitam-se a algumas escolhas ób-
vias, e não exploram ideias inovado-
ras ou inéditas.
4. Critérios - Os critérios empre-
gados para selecionar as melhores
opções possíveis são determinados
pelo contexto e os objetivos. Crité-
rios rígidos são condições que de-
vem ser satisfeitas, a fim de ter uma
decisão útil, como o orçamento ou
restrições de tempo. Critérios fra-
cos são as condições que requerem
uma avaliação subjetiva, e, por con-
seguinte, podem ser mais difíceis
de aplicar. Exemplos são o nível de
conflito organizacional e satisfação
do colaborador.
Decisões bem-sucedidas são apoia-
das em informações confiáveis e
dados verificáveis, tempo adequado
deve ser utilizado para pesquisar
minuciosamente as opções e as suas
implicações. Decisões tomadas sem
fundamentos, são difíceis de defen-
der e encontra obstáculos inespera-
dos quando implementado.
A tomada de decisão requer tempo.
O tempo e esforço despendido deve
ser proporcional à importância da
decisão.
A sequência de um passo a passo do
processo de decisão deve ser docu-
mentado para cada etapa da tomada
de decisões, ajudando a esclarecer
o pensamento e assegurando o pro-
gresso sustentado rumo a uma boa
decisão.
Processo de tomada de
decisão
Um processo de decisão eficaz, ga-
rante que todos os quatro compo-
nentes sejam analisados. Os mode-
los são usados para simplificar o
trabalho e lembrar-nos de aspectos
importantes de cada componente.
Os passos são normalmente conclu-
ídos de uma forma sequencial. No
entanto, é aceitável para avançar e
rapidamente anotar algumas infor-

10
2 ||NOVEMBRO
ABRIL DE 2017
DE 2016

mações enquanto ele está recente
em sua memória, ou para voltar e
adicionar uma nova informação
que foi ignorado inicialmente.
Passo 1: Determinar a importân-
cia e o contexto da decisão
Use uma planilha para analisar o con-
texto. Na planilha, liste o seguinte:
• Até quando é que a decisão deve
ser tomada?
• Qual é o período de tempo para a
implementação desta decisão?
• Qual será o resultado no caso de
uma decisão bem-sucedida? Qual
será resultado de uma decisão er-
rada? Quais serão as consequências
de não tomar uma decisão?
• Quem será afetado pela decisão?
Quem são as pessoas-chave que aju-
darão a tomar a decisão de sucesso?
• Que tipo de atividades e mudanças
no ambiente e comportamentos se-
rão necessários?
• Se a decisão terá impacto sobre um
grande número de indivíduos ou en-
tidades, que recursos e ações serão
necessários para gerir este impacto?
• Quem são as pessoas-chave que
terão de apoiar a decisão no que diz
referente ao financiamento ou re-
cursos humanos, a fim de torná-lo
bem sucedido?
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MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS
Um processo de decisão eficaz
garante que todos os quatro
componentes sejam analisados.
Os modelos são usados para
simplificar o trabalho e lembrar-
nos de aspectos importantes de
cada componente. Os passos
são normalmente concluídos de
uma forma sequencial.”
O contexto determina as possíveis uma excelente opção ‘fora da caixa’
consequências da decisão, o perío- soluções. Para incentivar a criati-
do de tempo envolvido, e quem pre- vidade, todas as opções devem ser
cisa estar envolvido no processo de listados sem crítica. Uma vez que
decisão. Tempo e esforço expressivo todas que todas as opções disponí-
devem ser investido para decisões veis foram listados, dissertar cada
significativas. opção e selecionar as mais promis-
soras para posterior análise. (Tenha
Passo 2: Determinar os objeti- cuidado para não descartar opções
vos para a decisão muito cedo no processo).
Em uma planilha, detalhar os obje-
tivos primários e secundários para Passo 4: Explore as opções pro-
a decisão. Deverão ser incluídos os missoras
resultados desejados e indicados os As opções mais promissoras, deve-
resultados esperados e quais fatos rão ser discutidas e analisadas para
devem ser evitados. determinar como elas podem ser
aplicadas e quais os resultados que
Passo 3: Liste todas as opções irão produzir. Considere como as
Listar as opções expressivas. Use o opções se relacionam entre si, e se
“brainstorming” ou outros métodos algumas opções têm componentes
para identificar o maior número de comuns ou fazer a implementação
opções adicionais e possíveis. Fazer de outras opções mais fáceis. Em
um esforço especial para identificar paralelo com esta análise, identifi-
as opções impossíveis ou irrealistas, car as opções que precisam de mais
uma vez que estes podem levar a investigação ou esclarecimento..
ABRIL DEDE
NOVEMBRO 2017||113
2016
artigo
Várias técnicas estão disponíveis
para analisar as opções, a fim de
compreender as suas implicações.
• Mapa mental pode ser usado para
analisar as inter-relações das opções.
• Uma análise SWOT pode ser usada
para determinar as forças, fraque-
zas, oportunidades e ameaças para
cada opção.
As opções são analisadas para obter
uma compreensão clara das suas im-
plicações antes de aplicar os critérios
de tomada de decisão. Isto é, para as-
segurar que as opções não são des-
cartadas prematuramente e que uma
análise exata pode ser aplicada.
Passo 5: Estabelecer critérios
de decisão
Analise profundamente seus objeti-
vos, como você irá desenvolver o con-
junto de critérios que serão utilizados
para avaliar as opções. Os critérios
devem ser claros e efetivos para as
tomadas de decisão ou requerem
uma análise subjetiva ou qualitativa.
Atribuir uma classificação é essencial
a cada critério.
Passo 6: Avaliar as opções em
função dos critérios
Quando as opções e critérios forem
estabelecidos, um modelo de decisão
é desenhado com as opções listadas
nas linhas e os critérios enumerados
nas colunas. Cada opção é avaliada
para cada critério e o valor escrito
na célula correspondente da tabela.
Em seguida, a cada critério é dada
uma classificação de importância nu-
mérica. A matriz final é gerada pela
multiplicação e classificação de cada
opção por um critério de avaliação de
importância dos critérios. Avaliação
completa de uma opção é então de-
12
4 ||NOVEMBRO
ABRIL DE 2017
DE 2016
Ao trabalhar
com as etapas
de decisão no
papel, você
vai saber que
informação
está faltando,
as possíveis
consequências
de uma
decisão errada,
e os riscos
envolvidos se
a decisão for
adiada.”
terminada pela soma da classificação
ponderada para todos os critérios.
Este” Matrix” de opções de critérios é
particularmente útil para avaliar cri-
térios mais substanciais. É também
chamado de uma Matriz de Prioriza-
ção ou Matrix de Decisão.
Passo 7: Selecione as opções
para prosseguir
Examine a Matrix de Decisão para
determinar se algumas das opções
podem ser combinadas para criar
uma solução melhor. Resuma as op-
ções selecionadas para a implemen-
tação e suas consequências.
Passo 8: Analisar os riscos
Todas as decisões envolvem uma va-
riável de risco. “Force Field Analysis”
é útil para descobrir os riscos envol-
vidos ou dificuldades que precisam
ser superadas na aplicação das op-
ções. As estratégias podem ser de-
senvolvidas para gerir esses riscos.
Limitações de tempo
Frequentemente, limitações de tem-
po nos obrigam a tomar decisões
antes de nós sentirmos que temos
todas as informações necessárias.
Ao trabalhar com as etapas de de-
cisão no papel, você vai saber que
informação está faltando, as possí-
veis consequências de uma decisão
errada, e os riscos envolvidos se a
decisão for adiada. Esta informação
permite-lhe decidir se tomar a deci-
são agora, adiá-la, ou começar a im-
plementar algumas opções durante
a coleta de informações e feedback
para finalizar a decisão.
Conclusão
A estruturação da tomada de decisão,
requer uma análise completa dos fa-
tores de decisão - contexto, objetivo,
opções, e critérios. A análise deve ser
avaliada com base em dados verda-
deiros. Seguindo um processo de
tomada de decisão passo a passo e
trabalhando nos dados e opções, te-
remos todas as informações necessá-
rias para apresentar e justificar suas
decisões, bem como para começar a
implementá-las e colher resultados. •
CARLOS ARAUJO
CFO - Mackensie Agribusiness
artigo
Produtividade
x
Lucratividade
O
presente “paper”, visa
identificar fatores-
-chave da produtivi-
dade empresarial e,
expandir a produti-
vidade no processo
operacional. Almeja-
-se também, definir
um modelo de produtividade e lucra-
tividade. O uso das informações in-
ternas e externas são relevantes para
conduzir o sucesso empresarial.
A aplicação do modelo de produtivi-
dade de uma empresa, define o lucro
líquido como o indicador natural para
validar o aumento de produtividade.
Qual é a pré-condição que leva a em-
presa ao lucro e ao crescimento a
longo prazo?
INTRODUÇÃO
O diagnóstico do processo de gestão,
identifica se a empresa caminha den-
tro dos objetivos estabelecidos. Esta
análise, inclui organização, planeja-
mento, tomada de decisão, controle
e liderança.
A pré-condição inevitável das fun-
ções de gestão acima, é a informação;
recentemente caracterizada por uma
acumulação rápida devido ao uso de
tecnologias de informação e comuni-
cações on-line.
A informação sobre produtividade,
trata-se um recurso importante para
a gestão. Produtividade, é a capaci-
dade do capital investido valorizar a
atividade empresarial. Indica a capa-
cidade da empresa para atingir um
determinado nível da operação em-
presarial estabilizada.
Produtividade está fortemente ligada
Interligação entre diagnóstico e produtividade
Diagnósticos da empresa
Inclui a avaliação e
Identificando toda os
processos da empresa sob
uma visão sistêmica.
Figura 1: Relação bilateral entre diagnóstico e produtividade
a outra categoria econômica, a maxi-
mização dos fatores de produção (ca-
pital, terra, máquinas e implementos,
tecnologia e gestão).
A relação descrita, demonstra um
processo de transformação em que
os inputs se transformam em ou-
tputs. Os outputs determinam o nível
de produtividade da empresa. O au-
mento da produtividade é a condição
prévia para o seu crescimento do va-
lor da empresa.
A produtividade é um tópico perma-
MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS
nentemente real, inclui todas as ati-
vidades da organização, que devem
ser estruturadas em conjunto para
efeito de desempenho continuamen-
te crescente.
Para cumprir este objetivo, é fun-
damental elaborar um sistema de
métricas técnicas que impactam na
Produtividade da empresa
É o resultado de aplicação
das operações e processos,
resultando na otimização
e lucro.
produtividade, análise, avaliação de
resultados e proposições para o me-
lhoramento continuo. Esse é o foco
do diagnóstico. Os resultados dos
processos operacionais, apresentam
a situação atual da empresa e identi-
ficam o potencial não utilizado.
A Figura 1 acima, expressa a relação
mútua entre diagnóstico e produti-
vidade. Com a crise mundial e prin-
cipalmente no Brasil, tornou-se rele-
vante aumentar a produtividade das
empresas.
ABRIL DEDE
ABRIL 2017||131
2017
artigo
Diagnóstico da Produtividade
O diagnóstico, é um processo que in-
clui atividades relativamente distin-
tas e relacionadas entre si: fase intro-
dutória, descrição da situação atual.
O desenvolvimento do objeto, o teste
de diagnóstico, a análise diagnóstica,
a síntese e a fase final, serão demons-
trados na Figura 2.
A ideia principal da fase introdutória
é a seleção de um diagnóstico do pro-
cesso, neste caso, a produtividade e
a definição de parâmetros operacio-
nais. Verifica-se após, uma descrição
da situação e da evolução da produ-
tividade por meio do instrumento de
diagnóstico.
O teste de diagnóstico ainda inclui
comparar e avaliar a produtividade
efetiva, com os padrões técnicos ope-
racionais e financeiros identificando
anormalidades e definição dos pro-
blemas existentes.
Figura 2: Diagnóstico dos Processos
A quarta etapa do processo de diag-
nóstico, é a análise de diagnóstico;
agora, abrange-se toda a intensidade,
frequência, causa e direção do proble-
ma, bem como a quantificação de con-
sequências e previsão de tendência.
Um objetivo da síntese do diagnóstico
é definir o fato diagnosticado, exem-
14
2 ||ABRIL
ABRILDEDE2017
2017
plo: relevância de um problema e ur-
gência de sua solução, assim como,
suas principais causas.
O processo de diagnóstico é concluí-
do com a apoio e elaboração do rela-
tório final para fornecer propostas de
resolução dos problemas e garantir a
sua eficácia
Produtividade da empresa
A produtividade é atualmente uma
dos termos mais utilizados global-
mente. Seu conteúdo não é exata-
mente definido, depende do modo de
interpretação sobre os parâmetros
quantificados e qualificados.
Figura 3: Processo de Produção
A definição geral de produtividade:
“capacidade de valorização do capi-
tal”. O critério de valorização o ca-
pital, nada mais é que o valor atual
líquido sobre o capital investido. O
capital é valorizado, por meio do pro-
cesso de transformação da empresa,
este é o processo de transformação
dos fatores de produção (capital, ter-
ra, máquinas e equipamentos, tecno-
logia e gestão).
Os produtos resultantes da quanti-
dade utilizada dos fatores de produ-
ção, devem ser remunerados e gerar
um excedente, ou seja, a produção
deve ser maior do que o volume de
entrada.
Neste artigo, a transformação de
processos demonstra os fundamen-
tos econômicos e o processo de pro-
dução, que podem ser fisicamente ou
financeiramente quantificados mo-
netariamente.
Entradas e saídas é o assunto da con-
tabilidade. A principal tarefa das in-
formações contábeis, não são apenas
para ilustrar o processo em termos
de receitas e despesas monetárias,
mas também para toda a circulação
financeira em seu processo de trans-
formação.
A produtividade definida anterior-
mente, apresenta a necessidade de
desenvolver um conjunto de indica-
dores para avaliar a produtividade
da empresa.
É importante para desagregar o va-
lor presente líquido (o indicador
mais relevante para produtividade)
em indicadores financeiros, que es-
tão interligados a indicadores opera-
cionais. Exemplo: Quantidade de ATR
(Açúcar Redutor Total) por tonelada
de cana.
Os indicadores não financeiros são
bases para os indicadores financei-
ros. Os indicadores financeiros são
variáveis expressas pelo mesma uni-
dade financeira - que é significativa
para a sua comparabilidade.

Figura 4: Indicadores Financeiros para determinar a Produtividade
Estes indicadores são ilustrados na
Figura 4, e devem ser analisados sob
duas visões:
• Indicadores de produtividade da
empresa;
• Indicadores de produtividade dos
acionistas;
Os indicadores não financeiros, são
métricas baseadas no valor e no pro-
cesso operacional. Eles incluem tem-
po de entrega, qualidade, serviço,
satisfação do cliente, inovação, etc.
Ao criar o conjunto de princípios
para a medição da produtividade
da empresa, é necessário manter os
princípios primários da seguinte for-
ma:
a) quantidade adequada;
b) mensurável;
c) capacidade de influenciar;
d) capacidade de agregação
e) possibilidade de conjunção
up-to-down;
f) transparência;
g) definição simples e coleta de
dados para processamento;
Após descrição da situação e análise
do diagnóstico, o processo continua
com o teste de diagnóstico, que in-
clui:
• definição e seleção dos critérios re-
comendados;
• comparação da situação real com
os critérios recomendados;
• identificação de problemas.
Os critérios de validação são entra-
das predeterminadas que expressam
um objetivo a ser alcançado. O nível
real de produtividade de uma empre-
sa está documentado na demonstra-
ção de resultados e no fluxo de caixa.
O balanço inclui informações sobre
os ativos e passivos da empresa.
Com base na avaliação de receitas e
custos no período, o fluxo de caixa
MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS
representa as alterações monetárias
da empresa, permitindo avaliar a li-
quidez e sua capacidade de gerar
recursos financeiros e apresenta a
necessidade de fontes financeiras.
O fluxo de caixa, interliga o Balanço
Patrimonial e a Demonstração de Re-
sultados, se houver divergências na
comparação do real e desejado, os pro-
blemas devem ser identificados e clas-
sificados de acordo com suas caracte-
rísticas. A existência de problemas faz
parte integrante das empresas.
Problemas resultantes do
diagnóstico de produtividade
1) Redução das receitas;
2) Redução do lucro por unidade de
produção;
3) Redução de market share;
4) Redução da produtividade
operacional;
5) Redução do volume operacional;
6) Redução do Patrimônio Líquido;
7) Redução do lucro por ação;
8) Queda do valor de mercado;
9) Baixa qualidade;
10) Problemas com P&D e inovação.
Análise do diagnóstico e síntese
da empresa
A condição primária para uma aná-
lise do diagnóstico bem sucedido é:
• a alta precisão;
• descrição operacional atual;
• evolução da produtividade.
Teste do diagnóstico
O conteúdo da análise do diagnós-
tico é o exame da produtividade da
empresa, indicadores, quantidade
dos fatores de produção utilizados,
estoque de matéria prima e de pro-
dutos acabados.
Especificamente, os seguintes itens
são investigados no campo diagnos-
ticado:
• Periodicidade ou aleatoriedade do
aumento / diminuição da produti-
vidade da empresa; expressas por
ABRIL DEDE
ABRIL 2017||153
2017
artigo

meio de métricas financeiras e não b) Satisfazer as necessidades e dese- expressivo para utilizar e, comprovar
financeiras; jos dos clientes por meio de serviços a produtividade.
• Intensidade (níveis de) aumento / de qualidade; Como qualquer outro modelo, fornece
diminuição de indicadores; um conteúdo simplificado da realida-
• Frequência de mudanças; 2. Medidas de exploração dos pontos de econômica de acordo com critérios
• Influência da variação de preços, da fortes dos concorrentes: definidos e responde às questões que
capacidade de produção, dos custos a) Maior qualidade; surgem durante seu desenvolvimento.
fixos e variáveis que influenciam o au- b) Preço justo; A base do modelo é o lucro líquido.
mento / diminuição da produtividade; c) Pacotes de serviços. Lucro líquido da empresa, é um in-
• Razões para a diminuição da pro- dicador de quantidade de fatores de
dução - alteração do preço, escala de 3. Receitas em queda: produção da empresa e é expressa
produção; a) Introdução de novas tecnologias; como uma margem entre as receitas
b) Melhoria da organização e da e custos totais. Se as receitas exce-
A síntese do diagnóstico agrega e re- gestão; derem os custos, o lucro é realizado,
sume os conhecimentos adquiridos
c) Aumento do nível técnico-cultural caso contrário, ocorre a perda.
pela análise efetuada. Descreve tam-
dos funcionários. O objetivo de aprender a estrutura
bém a gravidade do problema, a ur-
econômica da renda e a análise dos
gência da sua solução e as suas prin-
Modelo de diagnóstico: fatores, é descobrir possíveis inefici-
cipais causas.
Produtividade ências no processo de transformação,
A síntese do diagnóstico resulta na
O modelo de diagnóstico da produtivi- o que pode diminuir o potencial de lu-
validação do diagnóstico, verificado
dade inclui determinadas atividades e cro. Informações sobre lucros e preju-
em exemplos fundamentados em to-
suas consequências, apresenta o que ízos é muito valiosa para o sucesso da
das as atividades realizadas nas fases
é relevante, como e qual o indicador gestão da produtividade.
anteriores do processo do diagnósti-
co; o status quo da produtividade da
empresa também é descoberto, es-
pecialmente os problemas essenciais
na produtividade da empresa, que
incluem:
• Diminuição das receitas da empresa;
• A produção não atinge o ponto de
equilíbrio operacional e financeiro,
elevando o custo fixo;
• Queda da produtividade da mão de
obra, matéria-prima;
• Queda da satisfação do cliente;
• Crescimento das despesas e redução
nas receitas.

A fase final do processo de diagnós-

tico da produtividade, é identificação
do problema e a definição da alter-
nativa adequada para solução. Elimi-
nando fraquezas, fortalecendo pontos
fortes e prevenindo crises; o trabalho
exige tempo e comprometimento das
equipes. Para a produtividade cres-
cer, é necessário:
1. Medidas de aumento da produção:
Figura 5: Modelo Geral de Diagnóstico da Produtividade
a) Ganhar novos clientes;

16
4 ||ABRIL
ABRILDEDE2017
2017
 MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS

A principal fonte de lucro é a receita

das atividades econômicas, que é uma
parte do lucro das atividades opera-
cionais.
É definido como uma diferença en-
tre as receitas de vendas de bens e
serviços e custos. Exemplificando: O
lucro é consequência da eficiência e
eficácia da produção; o nível de ren-
dimento das atividades econômicas é
influenciada pela capacidade de reali-
zar uma produção eficaz, pela escala
de produção, pelos custos unitários e
preço de venda por unidade.

Figura 6: Decomposição do Modelo da Renda Líquida

A receita das operações financeiras,

MODELO DE RENTABILIDADE (R$) 2012 2013 2014 2015 2016
estão incluídas na receita associadas
Receita Operacional 78.191 60.014 51.113 57.887 67.751
a utilização de fontes externas, manu-
Custo Opercional 78.685 59.313 50.821 57.191 69.856
tenção de obrigações e outros investi-
Lucro Operacional -494 701 292 696 -2.105
mentos financeiros. A soma do resul-
tado das atividades operacionais e da Receita Financeira 4.377 95 31 9 6.742
receita, leva ao lucro de um período. Custo Financeiro 2.640 600 742 643 3.419
É possível também, analisar a estrutu- Receita não Operacional 1.737 -505 -711 -634 3.323
ra de renda por meio do modelo Receitas Totais Antes dos Impostos 1.243 196 -419 62 1.218
gerencial, verificando a diferença en- Impostos não Operacionais 22 83 24 22 248
tre as receitas de vendas e custos. Renda Líquida 1.221 113 -443 40 970
Receitas não Operacionais 20 44 88 118 47
Custos não Operacionais - - 2 - -
Renda Liquida antes dos impostos 20 44 86 118 47
Impostos não Operacionais 11 22 22 9
Renda após Impostos 20 33 64 96 38
Renda Liquida após Impostos 1.241 146 -379 136 1.008
Tabela 1: Decomposição da DRE

A principal fonte de lucro é a

receita das atividades econômicas,
que é uma parte do lucro das
atividades operacionais.”
ABRIL DEDE
ABRIL 2017||175
2017
artigo

Gráfico 1 – Receita Operacional e Custo Operacional

Gráfico 2 – Lucros & Perdas (R$)

18
6 ||ABRIL
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2017
 MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS

Para os economistas, a principal meta

TIPOS DE RECEITA 2012 2013 2014 2015 2016
da empresa é o crescimento da em-
Vendas de produtos 75.127 56.713 46.686 54.639 65.672
presa no longo prazo. A realização de
Variação nos Estoques 1
1.679 1.715 1.046 1.181 823
lucros é a condição prévia para este
Receitas de Estoques 116 105 2.700 1.259 374
objetivo. Lucro é o objetivo e o motivo
para conduzir uma empresa. Outras Receitas 1.269 1.481 681 808 882
Receitas Operacional Total 78.191 60.014 51.113 57.887 67.751
Outras Receitas 6.740
Receitas venda de Ativos 4.280 -
Receitas Financeiras 97 95 31 9 2
Receitas não operacionais 20 44 88 118 47
Receitas não operacionais Totais 4.397 139 119 127 6.789
Receitas Totais 82.588 60.153 51.232 58.014 74.540
Tabela 2: Demonstração das Receitas ¹ Estoques Matéria Prima, Produtos em Processos e Acabados

Além do lucro como objetivo do em-
preendedor, empresários, outros ob-
jetivos monetários (segurança patri-
monial, maximização dos resultados
de negócios, etc.) e não-monetárias
(alcance do poder econômico, lide-
rança de mercado, independência e
consolidação da marca), são valores
relevantes para o negócio.
O lucro e a produtividade são fatores
decisivos para a tomada de decisões.
A maximização do lucro, é um critério
relevante para a tomada de decisão em
uma empresa. O nível de lucro está as-
sociado a certo nível de risco.
Quanto maior o lucro esperado (capi-
tal investido e rentabilidade), maior o
nível de risco. O gestor deve buscar
o maior lucro possível, pois o lucro é
a principal fonte de crescimento da
empresa e do aumento da renda do
empresário.
O lucro é a diferença entre as receitas
e os custos das empresas. Existem três
formas de aumentar o lucro: por meio
da redução de custos (isto é, eficiên-
cia), por meio do aumento das receitas,
ou por meio de ambos. Ambas as vari-
áveis são importantes e são influencia-
das por diversos fatores.
Uma empresa, obtém receita por meio
de suas operações, elas são refletidas
no crescimento do ativo e redução dos
passivos. Os custos da empresa repre-
sentam fontes efetivamente utilizadas
para obter receita.

CUSTOS 2012 2013 2014 2015 2016

Matéria Prima e Energia 28.101 28.057 17.860 21.488 26.064
Serviços 27.962 6.926 9.888 16.599 24.292
Salários 15.522 16.583 13.168 12.061 12.802
Encargos Sociais 5.735 6.084 4.947 4.419 4.630
Taxas 505 655 968 731 762
Depreciação e Amortização 647 833 775 669 784

A maximização Depreciação Outras

Subsidios
145
-
86
-
2.999
-
1.181
-
101
371
do lucro, é Custos Diversos 68 89 216 43 50

um critério Custo Operacional Total

Titulos vendidos
78.685
2.140
59.313
-
50.821
-
57.191
-
69.856
2.873
relevante para Outros Custos Financeiros 500 600 742 643 546
a tomada de Custo Financeiro Total 2.640 600 742 643 3.419
Custos Diversos - - 2 - -
decisão em Custo Total 81.325 59.913 51.565 57.834 73.275
uma empresa.” Tabela 3- Custos Operacionais

ABRIL DEDE
ABRIL 2017 ||197
2017
artigo

O lucro é determinado na Demonstra-

Receitas ( R$/1000) 2012 2013 2014 2015 2016
ção de Resultados. Deve ser compila-
Receita Operacional 1
-494 701 292 696 -2.105
do mensalmente e, apresentado como
Rceita Financeira 1
-1.737 -505 -711 -634 3.323
lucro acumulado a partir do início do
exercício. Também é monitorado com Receita não Operacional 1
20 44 86 118 47
o índice EBIT, que significa lucro antes EBIT -2.211 240 -333 180 1.265
do pagamento de juros e impostos. Tabela 4: EBIT EBIT = Receitas - juros e impostos

O EBIT tem uma notável capacidade

Receitas 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16
de informação, uma vez que nos in-
EBIT % -81 -238 154 682
forma a capacidade de geração de
caixa da empresa. Devemos ressaltar
Tabela 5: Variação do EBIT em % - Por conta contábil

também que o EBIT, tem sua validade

quando a empresa pode ser desmem-
brada e uma fusão.
Em condições normais, outros indica-
dores também deveram ser avaliados.
Mas retomando a análise, o impos-
to neste exemplo para validação do
modelo, obteve uma redução: 29%
em 2012, caiu para 25% em 2013 e
2014, foi de 19%. A partir de deter-
minado período, houve uma redução
dos impostos. O nível de lucro após
juros e impostos varia de acordo com
o nível de imposto. Um imposto mais
elevado diminui o lucro e vice-versa.
A porcentagem
Receitas 2012/13
Receita Operacional 1
94,62
Receita Financeira 1
177,51
Receita não Operacional 1
1,90
Tabela 6: Variação do EBIT em %
Portanto, EBIT pode ser utilizado
para esta análise. Os resultados da
empresa de forma mais objetiva, ju-
ros e impostos são consequências
dos impostos e o EBIT, reflete a queda
da produtividade.
A empresa apresenta uma perda des-
de então, o EBIT começou a aumentar
passo a passo até que a produtivida-
de voltou a crescer. Nas Tabelas 5 e
6 (acima), foram demonstradas as al-
terações EBIT e a influência de cada
conta no período analisado.
A porcentagem de alterações inter-
bancárias do EBIT, foi calculada e ana-
2013/14 2014/15 2015/16
-170 121,32 -1.556
85,83 23,12 2.198,33
17,50 9,61 39,44
de longo prazo em cada uma das de-
monstrações de resultados e nos da-
dos do Balanço Patrimonial. Até 2014,
verificou-se uma tendência decres-
cente e uma alteração com tendência
crescente a partir do próximo ano.
A análise da situação da empresa cons-
tatou que a produtividade teve uma
queda no período de 2012-2014, em
função de perdas (vendas), reduzindo
o valor da empresa para o acionista.
Com base no diagnóstico e síntese aci-
ma, o plano de ação para aumento da
produtividade foi elaborado conside-
rando as seguintes premissas:

de alterações lisada por meio de indicadores com

base no ano anterior. Por meio da
• Aumento das vendas;
• Diversificação de produtos;
interbancárias análise horizontal, foram calculados • Redução dos custos;
do EBIT, foi os indicadores de avaliação, usado
para identificar eventuais tendências
• Foco no crescimento do lucro;
• Investimentos em marketing.
calculada
e analisada Produtos
Produto A
Preço
3,43
Custos
3,36
Custos (%)
98
EBIT
0,07
EBIT (%)
2
por meio de Produto B 10,07 9,76 96 0,32 3
indicadores Produto C 0,90 0,87 91 0,73 8
Produto D 3,70 3,33 90 0,37 10
com base no Serviços 1,90 1,84 97 0,06 3
ano anterior.” Tabela 7 - Preço Unitário, Custos Unitário e EBIT por produtos

20
8 ||ABRIL
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2017
 MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS

A projeção de crescimento dos cus-

Produtos Produto 1 Produto 2 Custos ? Custos 2 EBIT ? EBIT 2
tos e a produtividade da empresa, foi
Produto A 2 10 7.310 90,98 143 11,34
identificado por meio EBIT, gerando
Produto B 1 10 7.220 9,85 233 18,43
um crescimento de 10% na produção
Produto C 8 10 6.849 9,35 604 47,79
e produtos.
Produto D 2 10 6.708 9,16 745 58,92
Serviços 4 10 7.230 9,87 223 17,68
Média 3 10 7.063 9,64 390 30,83
Tabela 8 - Simulação de Crescimento nos Custos, Crescimento na Produtividade e EBIT 1
Quantidade2 %, ?R$

Os dados apresentados foram ex- atividades de suporte. A redução do

pressos monetariamente e em por-
centagem, comparados com o ano
de 2016 para cada tipo de produto
isoladamente, calculados os valores
médios.
Uma alternativa para redução de
custos pode ser o “outsourcing” nas
custo de mão de obra normalmente
é utilizada, mas nem sempre eficaz.
Uma análise sobre o outsourcing
foi elaborada conforme a Tabela 9
(abaixo), comparando os custos por
hora dos funcionários da empresa e
terceirizados (outsourcing).

Mão de Obra Operador 1 Operador 2 Operador 3

Custo Total da Mão de Obra - Empresa 200 240 200
Custo Total da Mão de Obra - Outsourcing 120 160 120
Redução de Custo por hora (R$) 80 80 80
Redução de Custo por hora (%$) 40.000 33 40.000
Tabela 9 - Comparação entre operários da empresa e custo de outsourcing

No período de longo prazo, é mais adequado

maximizar o lucro por meio do aumento da
produtividade de produção, em função de novos
processos operacionais, novas tecnologias.”

Encontrar fornecedores capazes de to, só é possível no curto prazo, uma

oferecer materiais de qualidade con-
forme especifica tem influência dire-
ta na redução dos custos. Contudo, é
importante encontrar o melhor forne-
cedor destacando os seguintes itens:
qualidade, preço e prazo de entrega.
O salário médio deve crescer mais
lentamente do que a produtividade
da operação, resultando crescimento
nos lucros. Esta estratégia, no entan-
vez que, um lucro elevado encoraja
os concorrentes e haverá aumento
de oferta; consequentemente haverá
uma redução no preço unitário dos
produtos.
No período de longo prazo, é mais
adequado maximizar o lucro por meio
do aumento da produtividade de pro-
dução, em função de novos processos
operacionais, novas tecnologias.

ABRIL DEDE
ABRIL 2017
2017 ||219
artigo
CONCLUSÃO
Em uma economia globalizada, as tec-
nologias da informação possibilitam
retornos no curto prazo, otimizando
processos e extraindo atividades que
não agregam valor ao produto e em-
presa. Ocorre também, uma redução
da lealdade dos clientes, pressão so-
bre os concorrentes e praticamente
uma relação on-line entre empresa-
-fornecedores e consumidor final.
Critérios importantes para uma em-
presa ter sucesso e sobreviver no
mercado, incluem alta qualidade e
baixos custos, que juntamente com
valor agregado ao cliente, além de fle-
xibilidade, rapidez nos processos de
vendas, pagamentos e logística.
Este diagnóstico é analisado como
uma ciência que conduz a um proces-
so contínuo de aumento de produtivi-
dade da empresa. É condição prévia
para suportar o desenvolvimento da
empresa a ter sucesso no mercado. É
necessário ressaltar, que os diagnós-
ticos não são análise econômica. O
diagnóstico corporativo inclui todas
Em uma economia globalizada, as tecnologias da
informação possibilitam retornos no curto prazo,
otimizando processos e extraindo atividades que
não agregam valor ao produto e empresa.”
CARLOS ARAUJO
CFO - Mackensie Agribusiness
22
10 | ABRIL
ABRIL DE
DE 2017
2017
AGRIBUSINESS MACKENSIE
as relações e conexões do evento eco-
nômico diagnosticado. Também sua
avaliação, pode ser utilizada como
critérios de teste e avaliações de com-
paração.
A aplicação do modelo de diagnóstico
geral da produtividade da empresa,
com foco no lucro líquido, apontou
para um problema frequente na prá-
tica empresarial.
Este é o problema da demonstração
do lucro, é uma pré-condição inevi-
tável para desenvolvimento e cresci-
mento da empresa a longo prazo. O
diagnóstico possibilita o acesso à pro-
dutividade da empresa, que permite o
reconhecimento de problemas espe-
cíficos, em maior detalhe, que resulta
no diagnóstico de cada processo da
empresa.
O modelo foi testado com dados empí-
ricos e, demonstrou ser uma excelente
ferramenta para a tomada de decisão
na busca da melhoria contínua da pro-
dutividade e, do crescimento do lucro
líquido no longo prazo.
artigo
Era da informação:
Vamos analisar os dados
A
s usinas produ-
toras de açúcar,
etanol e ener-
gia, como as
demais empre-
sas da cadeia
produtiva do
agronegócio,
devem conside-
rar o uso de um volume de grandes da-
dos analíticos, e ainda, entender como
a análise dos dados tem um impacto
direto na estratégia corporativa e nos
processos operacionais.
Dados e análises, redefiniram a for-
ma de como competimos no mer-
cado interno e no mercado global
de commodities. Os dados, são um
ativo corporativo crítico, no qual as
empresas que estão começando a ge-
rar receita, precisam atuar de novas
formas objetivando estar à frente de
sua concorrência.
As empresas que alavancam os dados
para impulsionar o desempenho das
decisões operacionais no campo, na
indústria, na logística e no comércio
internacional; estão avançando em
uma taxa mais rápida do que as de-
mais empresas do setor.
Uma tendência alarmante para as
grandes corporações, é que o tamanho
da organização, não é mais uma bar-
reira competitiva para produzir aná-
lises de classe mundial. Esta direção
emergente no mercado, é a vantagem
2 | NOVEMBRO DE 2016
competitiva que as grandes empresas
possuem no uso da análise e, está de-
saparecendo à medida que o custo de
acesso, processamento e armazena-
mento de dados, está despencando.
Grandes equipes de cientistas de da-
dos e milhões de dólares, não são mais
necessários para direcionar “insights”
dos ativos de dados de uma empresa.
Métodos analíticos e ferramentas, es-
tão se tornando mais onipresentes e
menos onerosos, nivelando desta for-
ma, o “campo do jogo” para grandes e
pequenas empresas.
Os executivos que sabem liderar esta
nova era de análise de dados, ultra-
passarão a concorrência. Isso exigirá
uma mudança na forma como você vê
a análise e a importância que a empre-
sa se coloca na construção de capaci-
dades analíticas. Existem cinco chaves
para liderar na era da análise:
1. Análises como uma
estratégia corporativa
Incorporar capacidades analíticas
e estratégicas em seus objetivos
corporativos. Ter uma visão clara
de ganhar. Por meio dessa análise,
é essencial fornecer uma direção e
energia organizacional para o de-
senvolvimento dessas capacidades.
É por meio destes novos métodos,
ferramentas e técnicas, que iremos
desenvolver novos produtos, servi-
ços, mercados e oportunidades.
MACKENSIE AGRIBUSINESS
2. Estratégia de monetização
Desenvolver estratégias de monetiza-
ção como valiosos ativos corporati-
vos. Uma estratégia de monetização é
um plano para alcançar uma ou mais
metas de negócios, por meio de táti-
cas ou ações que melhorem a última
linha do DRE, aumentando a receita
ou reduzindo custos. Da mesma for-
ma, uma usina pode desenvolver KPIs
para ajudar a gerenciar e entender o
desempenho do negócio. As estraté-
gias de monetização que impulsionam
uma vantagem competitiva, devem ser
desenvolvidas continuamente e com-
partilhadas em toda a empresa.
3. Desenvolver informações e
capacidades escalonáveis
Construir soluções analíticas, tem
sido a norma na América do Norte
corporativa. Horas são derramadas
em resolver problemas difíceis para
capturar uma oportunidade de re-
ceita, apenas para ter a análise; uma
vez desenvolvido para apoiar planos
de negócio.
Os líderes devem procurar desen-
volver estratégias de monetização e
análises automatizadas, repetíveis e
escaláveis em toda a empresa. Esta
abordagem, levará a análises que
são escalonadas em toda a organi-
zação e, que outros departamentos,
podem se alavancar, ao invés de
construir suas próprias soluções.
ABRIL DE 2017 | 23
artigo
4. Big Data é mais do que
apenas grande análise de dados
Se sua organização não começou o ca-
minho para a construção de um gran-
de ambiente de dados, você encontra-
-se atrás da curva. Os grandes dados,
estão aqui para ficar e oferecer vários
benefícios e novas capacidades.
Um dos principais impulsionadores
da primeira onda de implementa-
ções, trata a redução da estrutura de
custos, no que tange ao armazena-
mento de um oceano de dados que as
organizações estão nadando, dentro
de plataformas de dados tradicionais
caras e que, não fornecem uma solu-
ção econômica para armazenar enor-
mes quantidades de informações.
Ao alavancar um hardware de baixo
custo, as empresas podem armaze-
nar petabytes de informações a um
custo razoável.
Uma vez que as organizações têm
reunido um grande número de con-
juntos de dados diferentes, eles são
capazes de conduzir novos “insights”
que eram anteriormente dificílimos
ou caros para produzir.
Isso inclui, menor nível de dados gra-
nulares, informações de mídia social,
dados de pesquisa, imagens e ainda,
manter um histórico mais rico de in-
formações. Um exemplo deste tipo de
análise, é o uso de grandes dados por
concessionárias de automóveis que
estão utilizando dados de busca, para
24 | ABRIL DE 2017
Grandes equipes
de cientistas de
dados e milhões
de dólares,
não são mais
necessários
para direcionar
“insights” dos
ativos de dados
de uma empresa.”
determinar os níveis de estocagem
direito de vários produtos com base
em padrões de pesquisa do cliente. Se
os consumidores dentro de um certo
raio estão pesquisando mais em cami-
nhões, eles são capazes de otimizar os
níveis de estoque para atender a de-
manda antecipada dos consumidores.
5. Inteligência Artificial
Como líderes, compreender as ca-
pacidades atuais da Inteligência Ar-
tificial, o que ela pode trazer para a
sua empresa e, onde começar a sua
trajetória; serão questões-chave para
solucionar estas indagações.
Há diversas alternativas para a utili-
zação da Inteligência Artificial – I.A
e, quão rápido ele irá automatizar
trabalhos. A verdade, é que estamos
muito longe das massas perdendo
seus empregos para a IA, mas exis-
tem várias maneiras de começar a
explorar essa tecnologia emergente.
Um ponto importante que devemos
considerar, é que a I.A não é nova.
Ela tem sido alavancada em sites da
empresa de varejo desde o final dos
anos 90, ajudando a fazer recomen-
MACKENSIE AGRIBUSINESS
dações sobre compras, venda cruza-
da produtos, ou resolver problemas
de consumo.
A questão principal para um líder
analítico é: Como alavancar I.A? E
ainda: Por onde começar?
Fora do mundo de varejo, a indústria
está começando a usar os avanços
em I.A, na automatização de pesqui-
sas e especialmente, no campo médi-
co e em campos legais.
No Agronegócio, as perspectivas são
imensas, desde a determinação do
melhor e produtivo plantel varietal,
integração do consumo de combustí-
vel por equipamento determinando o
ponto de equilíbrio de cada colhedo-
ra ou trator, associação do consumo
e produtividade; até a identificação
do melhor ambiente de produção,
sua respectiva variedade.
Tudo isso objetivando e tornando
principalmente, a gestão eficaz e a
tomada de decisão eficiente, ou seja,
um objetivo excelente. •
CARLOS ARAUJO
COO, Mackensie Agribusiness
NOVEMBRO DE 2016 |3
artigo MACKENSIE AGRIBUSINESS

Gestão
Estruturada de
Custos

O
impacto da desa-
celeração da eco-
nomia no Bra-
sil nos últimos
anos, já é consi-
derado a maior
crise econômica
ocorrida desde
1929 e, muitas
empresas não estavam preparadas
para um impacto tão severo.
Iniciamos um processo lento de re-
cuperação; especificamente no setor
bioenergético. Na safra 2016/2017,
as receitas operacionais e custos
operacionais se igualaram. Alguns
grupos econômicos com atuação
no setor, obtiveram um lucro mar-
ginal em função do cambio referen-
te a venda de açúcar e o retorno da
CIDE (Contribuição de Intervenção
no Domínio Econômico).
Medidas de controle de custos,
são frequentemente negligencia-
das, além do desinvestimento na
própria cultura da cana-de-açúcar
(custos fixos que geram prejuízo
no investimento em canaviais que
geram lucro), incluindo a não reno-
vação dos canaviais; acarretando
quedas de produtividade, produção
ociosa e abaixo da capacidade ope-
racional, assim como, uma gestão
que deixa a desejar em seus pro-
cessos operacionais.
Uma abordagem estruturada para a
gestão de custos, significa entre ou-
tros, pensar além da economia de
custos no curto prazo para avaliar
e questionar os modelos de negó-
cios subjacentes. Concentrando-se
em algumas das principais dimen-
sões do negócio, as usinas líderes
podem identificar os principais
fatores de custo e, tomar medidas
para gerenciar os custos de manei-
ra sustentável.
Algumas dos pontos relevantes
para a gestão de custos, incluem:
gestão do capital de giro, da efici-
ência operacional e da cadeia de
suprimentos.
No atual estágio do mercado bio-
energético, a questão significativa
não é “onde podemos ganhar” e
sim, “onde estão as perdas”.
Gestão de capital de giro
É um componente vital de um ne-
gócio sustentável. O principal obje-
tivo, é concentrar-se no capital de
giro e, garantir um fluxo de caixa
para os processos de produção,
vendas; garantindo, desta forma,
a liquidez continua e a redução
da dependência e exposição das

No atual estágio do mercado bioenergético,

a questão significativa não é ‘onde podemos
ganhar’ e sim, ‘onde estão as perdas’.”

2 | NOVEMBRO DE 2016 ABRIL DE 2017 | 25

artigo
necessidades de financiamento no
curto prazo.
Adotar políticas de exposição e ris-
co nas contas a receber, contas a
pagar e gerenciamento de estoque,
bem como gerenciamento liquido
do caixa, apresentam desafios dife-
rentes para atender às necessidades
de liquidez, atestando processos e
ciclos mais eficientes e abraçando
também, novas tecnologias e ava-
liação da qualidade do capital de
giro no balanço patrimonial.
Eficiência operacional
O foco das empresas, tem sido no
crescimento estratégico e muitas
vezes, resulta em um foco reduzido
em processos e eficácia operacional.
Empresas bem-sucedidas, com-
preendem que a força financeira
é construída a partir de uma pla-
taforma operacional coesa e bem
gerenciada. No entanto, como as
empresas enfrentam uma desace-
leração no crescimento e maiores
custos operacionais, essas inefici-
ências tornam-se grandes riscos.
Eliminar as ineficiências do processo,
melhora os custos e a posição da em-
presa para um futuro crescimento.
26 | ABRIL DE 2017
MACKENSIE AGRIBUSINESS
No plantio da cana-de-açúcar,
o cultivo mínimo expandiu-se,
novos processos de plantio estão
no mercado, com a muda pré-
brotada (MPB), onde que, o uso
de drones, informa em tempo real
o que ocorre na lavoura.”
Processos operacionais mentando a produtividade. Além da
e introdução de novas usina flex, utilizam a cana e o milho
tecnologias para a produção de etanol durante
Ao longo das últimas décadas, as 365 dias do ano, reduzindo o custo
funções de compras evoluíram signi- fixo da usina e, elevando o lucro.
ficativamente até o ponto em que as
empresas de “melhores práticas”, con- Cadeia de suprimentos,
sideram-na, um componente compe- manutenção agrícola e
titivo e estratégico em seus negócios. industrial
Com o aumento dos custos, muitas As empresas precisam reconfigurar
equipes de suprimentos enfrentam suas cadeias de suprimentos para
pressão crescente. Isso pode impli- maximizar o capital de giro e, res-
car uma atenção mais estratégica, ponder às alterações nas formas de
consolidação de fornecedores e realizar negócios com clientes, for-
melhoria da gestão de contratos, necedores e funcionários.
assim como, estoques por meio da As ineficiências nas redes de gestão
eficácia do processo de compras. e distribuição de canais, precisam
No plantio da cana-de-açúcar, o cul- ser identificadas e compreendidas
tivo mínimo expandiu-se, novos pro- para otimizar os ganhos ao longo
cessos de plantio estão no mercado, da cadeia de suprimentos.
com a muda pré-brotada (MPB), onde A capacidade da empresa, necessi-
que, o uso de drones, informa em ta definir adequadamente seu esco-
tempo real o que ocorre na lavoura. po e gerenciar as mudanças. É um
Na indústria, tecnologias desenvolvi- pré-requisito para a efetivação de
das para elevar o teor alcoólico, au- vantagem competitiva.
NOVEMBRO DE 2016 |3
artigo
Efetiva otimização de custos
agrícolas e industriais
Um projeto eficaz de otimização de
custos, baseia-se em uma análise
profunda e, técnicas de pesquisa
de fatos e dados, tais como, análise
de custos ou análise de operacio-
nal do processo e, seu ambiente de
produção; podendo assim, suportar
o gerenciamento estruturado de
custos para identificar, quantificar
e priorizar oportunidades de redu-
ção de custos.
A análise de dados e fatos, em um
nível gerencial, poderá ser imple-
mentado como um programa que
visa aumentar a eficiência opera-
cional por meio de alternativas de
novos processos etnológicos; ou,
trocar equipamentos com tecnolo-
gia avançada e, implementar mode-
los de gestão, fundamentado na ló-
gica e não em incertezas da cadeia
produtiva.
Diagnóstico:
Como estabelecer o projeto de oti-
mização de custo?
3 Objetivos e estratégia da organi-
zação;
3 Modelagem prévia e determina-
ção da performance do desempenho;
3 Otimização da hipótese inicial;
Quais são as metas/escopo do pro-
jeto?
Qual são os custos de oportunida-
des para otimização?
3 Identificação gaps e oportunida-
des de ganhos e perdas;
3 Identificação, quantificação e de-
finição das oportunidades;
4 | NOVEMBRO DE 2016
Protótipo
Que oportunidades estão disponíveis
e quais devem ser desenvolvidas?
3 Fases e otimização de recursos
(capital, terra, máquinas e equipa-
mentos, mão de obra, tecnologia e
gestão);
3 Definição do plano de otimização;
3 Estimativa de implementação,
riscos e lucratividade;
Implementação
Quais as oportunidades devem ser
implementadas e em que ordem?
3 Implementar as etapas do plano
do projeto;
3 Desenvolver o projeto, treina-
mento e manutenção;
Manutenção e
desenvolvimento
O que pode ser melhor executado?
Como os benefícios e melhorias im-
pactam o desempenho financeiro
ser permanentemente incorporado?
3 Desenvolver continuamente o
programa.
NÚCLEO DE CUSTOS
Drives de Otimização de Custos
Gestão do Capital de Giro
Processo Produção
Eficiência Operacional
Cadeia de Suprimentos
MACKENSIE AGRIBUSINESS
Conclusão
O custo de produção agrícola e in-
dustrial, nunca foi uma prioridade
nas usinas produtoras de açúcar,
etanol e energia elétrica. Nunca
foram prioritários, principalmente,
em função do setor ser controlado
pelo governo.
Na última década, após diversos
planos de negócio de novas usinas
irem a “pique”, o setor iniciou uma
singela gestão de custos.
Os custos, sempre foram para aten-
der a contabilidade e não a gestão
dos processos agroindustriais. Com
a queda do açúcar no mercado in-
terno e externo e a baixa produti-
vidade, as usinas e novos gestores,
direcionaram suas forças para uma
efetiva gestão de custos, procu-
rando metodologias, softwares e
modelos que melhor captassem a
realidade das usinas, apresentando
sua eficiência e eficácia, promoven-
do dessa forma, a excelência. •
CARLOS ARAUJO
COO, Mackensie Agribusiness
ABRIL DE 2017 | 27
artigo

Big Data Farms

Revolução na
Gestão

É
tempo de co- Uma frente de corte pode alcan-
lheita – ca- çar até 3.500 toneladas ha, ou
minhões ca- R$ 300.000,00 em matéria-prima,
navieiros, além do capital investido na colhe-
colhedoras e dora, transbordo, tratores, cami-
tratores para nhões e mão de obra.
transbordo, Estas estruturas operacionais para
cruzam a fa- a colheita da cana-de-açúcar, são
zenda para le- apenas uma pequena parte, de um
var matéria-prima para a unidade grande volume de informações,
indústria. Do outro lado, inicia-se
a renovação dos canaviais com ele-
vado número de caminhões e trato-
res transportando mudas e adubos
para o plantio. É uma verdadeira
operação de guerra, onde não há
espaço para erros, seja em função
de parar a produção de açúcar, eta- A forma como
nol e/ou energia. No mesmo sen-
tido, o atraso no plantio tem con-
as coisas se
sequências desastrosas nas safras comunicam
futuras. Nestas operações, a análise
do teor de sacarose, brix, produtivi-
agora e
dade e qualidade da cana-de-açúcar interagem
são alguns dos fatores registrados.
Estas são algumas das informações
mudou muito
de uma frente de corte, muitas nos últimos
mais seguiram e, com muito mais
dados a serem armazenados para a
anos”, disse
produção industrial. Caetano
que o servidor de uma usina não
pode suportar com o crescimento
constante das informações e a ne-
cessidade de tomada de decisão,
em função dos dados operacionais
da usina.
José Caetano Ribeiro, gerente de
produção e tecnologia de uma usina,
descreve que dentre suas responsa-
bilidades, sua macro atividade prin-
cipal, é manter o controle de tudo.
“A forma como as coisas se comuni-
cam agora e interagem mudou mui-
to nos últimos anos”, disse Caetano.
O crescimento das usinas foi rele-
vante, há uma década atrás eram
2.000 ha, hoje atinge 36.000 ha.
Quando a fazenda era menor e as
“nuvens” ainda significavam ape-
nas coisas inchadas brancas no
céu, os dados das fazendas eram
armazenados no local. Agora, tudo
pode ser transmitido para um ser-
vidor em nuvem.
“Toda a tecnologia que usamos é
para nos tornar os melhores”, disse
Caetano.
A fazenda usa drones (Aeromode-
los) e VANTs (Veículos Aéreos Não
Tripulados) para imagens aéreas.

28
2 ||NOVEMBRO
ABRIL DE 2017
DE 2016

Segundo Caetano: “Para que possa-
mos ver nossas forças e fraquezas
a qualquer momento no campo”.
Máquinas e softwares orquestram
o planejamento da fazenda, um
processo que automatiza as taxas
de aplicação de produtos químicos
e plantio com base em mapas de
campo detalhados.
Segundo Caetano, o fato de poder
assistir isso acontecer em tempo
real e receber os dados também
em tempo real, aumento sua pro-
dução e eficiência. “É tudo para
cortar custos, aumentar a produ-
ção e ser mais eficiente”.
Grandes dados trazem grandes
oportunidades. A avançada tec-
nologia de precisão, permite aos
agricultores triturar grandes quan-
tidades de dados coletados por
meio de sensores que sugerem na
utilização de mudas, estratégias de
plantio para melhorar a produção,
reduzir custos operacionais e, mi-
nimizar o impacto ambiental.
Mas, à medida que os dados agre-
gam valor, surgem questões espi-
nhosas: quem e quando as análises
dos dados são realizadas.
MACKENSIE
MACKENSIE AGRIBUSINESS
AGRIBUSINESS
Grandes dados trazem grandes
oportunidades. A avançada
tecnologia de precisão, permite
aos agricultores triturar grandes
quantidades de dados coletados
por meio de sensores que
sugerem na utilização de mudas,
estratégias de plantio para
melhorar a produção, reduzir
custos operacionais e, minimizar
o impacto ambiental.”
O Big-Data Farms, propõe integrar to novo. Como o operador recebe
informações de diversas platafor- por produção, em sua jornada pro-
mas gerando informações ágeis e duziu 800 ton/dia, o custo de ma-
fieis, relatórios e análises técnicas, nutenção subiu exponencialmente
econômicas e financeiras. Big Data atingindo 49% do valor do equipa-
Farms, é um serviço que tem como mento novo.
objetivo: acessar, analisar e geren- Serviços de análise de dados, como:
ciar elevados volumes de dados e o consumo de combustível por má-
ainda, elaborar relatórios para a quinas e caminhões, variedades e
tomada de decisão em busca da lu- insumos adequados aos seus res-
cratividade. pectivos ambientes de produção,
Um dos projetos, é a avaliação da podem ser realizados de forma ágil
margem de contribuição por ta- e eficaz. •
lhão. Em um estudo técnico, de
220 talhões analisados em uma
fazenda na região de Jaú; identifi-
camos que: 66% dos talhões pos-
suíam margem de contribuição
negativa.
Em outro caso, uma colhedora tem
por média, uma produção de 600
ton/dia e seu custo de manutenção CARLOS ARAUJO
é de 25% do valor do equipamen- COO, Mackensie Agribusiness
ABRIL DEDE
NOVEMBRO 2017||293
2016
artigo

32 | ABRIL DE 2017