Psicologia

Organizacional
e do Trabalho
1. Teorias Sobre a Motivação 5
Teoria das Necessidades de Abraham Maslow 5
Teoria Bifatorial de Herzberg 7
Teorias X e Y de McGregor 9
Conceito de Teoria da Equidade 10
Teoria da Expectação – Vroom 11
Definição de Conceitos 14
Teorias Comportamentais 16
Liderança Autocrática 16
Liderança Liberal 16
Liderança Democrática 16
Teorias Contingenciais 17
Indicações Filmografias 18

2. Habilidades Sociais 20
Escuta Empática 20
Como Lidar com Críticas 21
Estilos de Comunicação 23
Passivo 23
Agressivo 24
Assertivo 24

3. Introdução à Toxicologia Ocupacional 26

Comitê Misto 28
Controle ou Monitoramento Ambiental 28
Histórico dos Limites de Tolerância 31
Controle ou Monitoramento Biológico 32
Monitoramento Biológico Propriamente
Dito ou de Dose Interna 33
Monitoramento Biológico de Efeito 33
Indicador Biológico de Exposição ou Indicadores
Biológicos de Intoxicação ou Biomarcadores 34
Fatores Não Ocupacionais 35
Vigilância a Saúde 36

02
4. Referências Bibliográficas 40

3
04
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
1. Teorias Sobre a Motivação
Teoria das Necessidades
de Abraham Maslow
M aslow (1951) buscou compreen-
der o homem dentro de uma
percepção multidimensional, consi-
derando a existência de diversas
necessidades, desde as mais básicas
até as mais complexas e numa inter-
relação dinâmica ainda pouco estu-
dada. Maslow nasceu a 1o de abril de
1908, em Nova Iorque, numa comu-
nidade judaica. Teve uma educação
cuidada e realizou diversos estudos
todos nas áreas da psicologia, anato-
mia, fisiologia e comportamento
animal.
1 Retirado em: https://sensusonline.com.br/
Fonte: Sensus Online1
A necessidade é um forte sen-
timento de desconforto acerca de
um qualquer aspecto da vida de uma
pessoa que cria uma enorme tensão.
O modelo de Maslow sugere que as
pessoas têm um conjunto de cinco
categorias de necessidades que ele
organizou por prioridade: fisiológi-
cas, de segurança, sociais, estima e
de realização pessoal. Quando um
nível de necessidades for satisfeito,
passa-se automaticamente ao pró-
ximo.
Assim, os dois primeiros níveis
de necessidades (fisiológicas e de se-
gurança) constituem as chamadas
necessidades primárias o os restan-
5
 sugere que as pessoas têm um conjunto de cinco categorias de necessidades que ele
organizou por prioridade: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e de realização
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
pessoal. Quando um nível de necessidades for satisfeito, passa-se automaticamente ao
próximo.
tes níveis
Assim,constituem as neces-
os dois primeiros tisfeitas, um
níveis de necessidades (fisiológicas e desesegurança)
indivíduo não sentirá
constituem
sidades as chamadas necessidades primárias
secundárias. o os restantes
estimulado pelas níveis constituemdeas
necessidades
necessidades
Segundosecundárias.
Maslow, as necessi- estima. No entanto, satisfeitas as
Segundo Maslow, as necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do
dades não satisfeitas são os motiva- necessidades de um nível, auto-
comportamento humano, havendo precedência das necessidades mais básicas sobre as
dores principais do comportamento maticamente surgem as necessi-
mais elevadas. Logo, se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um
humano, havendo precedência das dades de nível superior
indivíduo não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima. No entanto,no indi-
satisfeitas
necessidades
as necessidadesmais
de umbásicas sobre as
nível, automaticamente víduo,
surgem deixando as dedenível
as necessidades nívelinferior
superior
mais elevadas. Logo, se as necessi- de serem motivadoras.
no indivíduo, deixando as de nível inferior de serem motivadoras.
dades fisiológicas não estiverem as-

Necessidades pessoais ou insatisfeita (como por exemplo, a

Necessidades pessoais ou fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as
fisiológicas constituem o nível mais fome), o ser humano não pensa em
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de
baixo de todas as necessidades hu- outra coisa. Ademaior
alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigomotivação, nes-o
(frio e calor),
manas, mas etc.
desejo sexual, de vital importância.
São necessidades te caso,
que já nascem comserá a necessidades
o próprio fisio-
indivíduo, contudo
Neste nível estão com
estão relacionadas as necessidades
a sobrevivênciadee com lógicas e o comportamento
a preservação da espécie. Quandodo alguma
indi-
alimentação (fome eestá
destas necessidades sede), de sono(como
insatisfeita e víduo
por terá aafinalidade
exemplo, de humano
fome), o ser encontrarnão
repouso (cansaço), de abrigo (frio e alívio da pressão que nessas neces-
calor), o desejo sexual, etc. São ne- sidades produzem sobre o orga-
cessidades que já nascem com o nismo.
próprio indivíduo, contudo estão re- As necessidades de segurança
lacionadas com a sobrevivência e constituem o segundo nível das ne-
com a preservação da espécie. Quan- cessidades humanas. São as neces-
do alguma destas necessidades está sidades de segurança ou de esta-

6
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
bilidade, a busca de proteção contra
a ameaça ou privação, a fuga ao
perigo. Estas têm grande impor-
tância no comportamento humano,
uma vez que todo o empregado está
sempre em relação de dependência
com a empresa, na qual as ações
administrativas arbitrárias ou
decisões incoerentes podem provo-
car incerteza ou insegurança ao em-
pregado quanto a sua permanência
ao emprego.
As necessidades sociais ou de
associação surgem no compor-
tamento, quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segu-
rança) se encontram relativamente
satisfeitas. Dentro das necessidades
sociais, está a necessidade de asso-
ciação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e amor.
Quando estas necessidades não es-
tão satisfeitas, o indivíduo torna-se
resistente e hostil em relação às
pessoas que o cercam. Em nossa so-
ciedade, a frustração das neces-
sidades de amor e de afeição conduz
a falta de adaptação social e a
solidão.
As necessidades de estima são
os desejos de respeito próprio, senti-
mento de realização pessoal e de
reconhecimento por parte dos ou-
tros; estão relacionadas com a ma-
neira pela qual o indivíduo se vê e se
avalia. Para satisfazer estas neces-
sidades as pessoas procuram opor-
tunidades de realização, promoções,
prestígio e status para reforçar as
suas competências. Contudo a frus-
tração pode produzir sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependên-
cia e desamparo que podem levar à
sua total desmotivação.
As necessidades de autorre-
alização pessoal são os desejos de
crescimento pessoal e da realização
de todos os objetivos pessoais. Uma
pessoa que chegue a este nível acei-
ta-se tanto a si como aos outros.
Estas pessoas normalmente exibem
naturalidade, iniciativa e habilidade
na resolução de problemas. Corres-
pondem às necessidades humanas
mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia.
Assim, o modelo de Maslow
baseia-se em quatro pontos base:
 Uma necessidade satisfeita
não é motivadora;
 Várias necessidades afetam
uma pessoa ao mesmo tempo;
 Os níveis mais baixos têm de
ser satisfeitos primeiro;
 Há mais maneiras de satis-
fazer os níveis mais altos do
que os níveis mais baixos. 

Teoria Bifatorial de Herz-
berg
A investigação de Herzberg
demonstrou que os fatores que
provocam atitudes positivas face ao
7
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
trabalho não são os mesmos que
provocam as atitudes negativas, ou
seja, sugeria que era necessário
distinguir os conceitos de motivação
e satisfação.
Para o autor estes dois grupos
de necessidades que orientam o
comportamento das pessoas devem
ser considerados independentes e os
seus efeitos distinguidos: as neces-
sidades motivadoras e as neces-
sidades higiênicas.
As necessidades motivadoras
são também chamadas de intrín-
secas, pois estão relacionadas com o
conteúdo do cargo e com a natureza
das tarefas que a pessoa executa. Ao
contrário das necessidades higiê-
nicas, as necessidades motivadoras
estão sobre controle do indivíduo,
pois estão relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha. Envolvem
sentimentos de crescimento indi-
vidual, reconhecimento profissional
e autorrealização, e dependem das
tarefas que o indivíduo realiza no
seu trabalho. O efeito das neces-
sidades motivadoras é profundo,
pois quando são ótimas, elas pro-
vocam satisfação nas pessoas dando
origem à motivação, em contra-
partida quando são precárias, elas
evitam a satisfação.
 tivos deve decorrer da mudança do
As necessidades higiênicas ou
também denominadas extrínsecas
porque se localizam no ambiente
que rodeia as pessoas e abrangem as
condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como
estas condições são administradas e
decididas pela empresa, às neces-
sidades higiênicas estão fora de
controlo das pessoas. As principais
necessidades higiênicas são: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia,
condições de trabalho, políticas e
diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e
funcionários, regulamentos inter-
nos, etc.
As pesquisas de Herzberg
revelam que quando as necessidades
higiênicas são ótimas, elas apenas
evitam a insatisfação dos empre-
gados e se elevam a satisfação não
conseguem sustentá-la por muito
tempo. Em compensação, quando as
necessidades higiênicas são pre-
cárias, elas provocam a insatisfação
dos empregados.
As necessidades higiênicas são
essencialmente preventivas, por isso
se chamam higiênicas, ou seja,
profiláticas, pois evitam a insatis-
fação, mas não provocam a satis-
fação, logo não conduzem à motiva-
ção.
A teoria de Herzberg preco-
niza que a criação de efeitos posi-
trabalho em si mesmo e não da
mudança do ambiente de trabalho
pois estas são de efeito precário;
uma outra contribuição desta teoria
8
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
diz respeito à distinção entre enri-
quecimento e alargamento da fun-
ção.
Herzberg propõe o enrique-
cimento de tarefas como elemento
para se alcançar a satisfação no
cargo. Este enriquecimento pode ser
tanto vertical (aumento do grau de
dificuldade do trabalho) ou lateral
(diversificação de atribuições).
Para Herzberg, a única forma
de fazer com que o indivíduo sen-
tisse vontade própria de realizar a
tarefa seria proporcionando-lhe as-
tisfação no trabalho. Em outras pa-
lavras, a motivação aconteceria ape-
nas através dos fatores motivadores.
O caminho apontado por Herzberg
para a motivação é o enriqueci-
mento da tarefa. Por enriqueci-
mento da tarefa entende-se "um de-
liberado aumento da responsabi-
lidade, da amplitude e do desafio do
trabalho".
O enriquecimento da tarefa
pode ser conseguido através de for-
mas como:
 Permitir aos trabalhadores a
definição dos seus próprios
prazos de execução do tra-
balho;
 Permitir-lhes decidir como fa-
zer o trabalho;
 Permitir-lhes verificar a quali-
dade do trabalho;
 Possibilitar-lhes a aquisição de
novos conhecimentos;
 A teoria bifatorial é a mais
conhecida, mas é também alvo
de críticas.
Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor (1906-
1964) foi Bacharel pela Wayne Uni-
versity, Doutor em Psicologia Expe-
rimental na Universidade de Har-
vard, Reitor do Antioch College,
Professor no MIT, Autor de “The
Human Side of Enterprise”.
McGregor acreditava que as
crenças básicas dos gestores têm in-
fluência dominante sobre a forma
como as organizações são geren-
ciadas e o fundamental nisso são os
pressupostos dos gestores sobre o
comportamento das pessoas.
McGregor afirma que as opi-
niões enquadram-se em duas gran-
des categorias – Teoria X e Teoria Y.
Essas teorias descrevem duas visões
de pessoas no trabalho e podem ser
usadas para expor dois estilos
opostos de Gestão.
Teoria X: A visão tradicional
de direção e controle. A Teoria X é
baseada no pressuposto de que:
 O ser humano comum tem
aversão pelo trabalho e pro-
cura evitá-lo sempre;
 Por causa disso, a maior parte
das pessoas precisa ser for-
çada, controlada, 
dirigida e
ameaçada para que realizem
esforço adequado;
 O homem comum prefere ser
9
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
dirigido, tenta evitar respon-
sabilidades e tem pouca am-
bição;
 O homem comum busca, basi-
camente, segurança.
 Gestores que trabalham com
esse pressuposto são auto-
cráticos.
Teoria Y: Integração dos obje-
tivos do indivíduo com os da orga-
nização. A 
Teoria Y é baseada no
pressuposto de que:
 Empregar esforço, físico ou
mental, em um trabalho é tão
natural quanto jogar 
ou des-
cansar;
 ser humano comum não tem
aversão pelo trabalho;
 Dependendo das condições de
trabalho, ele pode ser fonte de
satisfação ou 
punição;
 controle extremo não é a única
forma de atingir objetivos;
 Pessoas exercerão autocontro-
le e autodireção sempre que
estiverem 
comprometidas;
 Em condições adequadas o
homem comum não somente
aceita, mas procura responsa-
bilidades;
 Fugir de responsabilidades,
ter falta de ambição e a ênfase
em segurança são consequên-
cias da experiência e não são
características inerentes do ser
humano;
 A vida industrial moderna a-
proveita o potencial do ho-
mem comum parcialmente.
 Gestores que trabalham nesse
pressuposto tendem a buscar
maior cooperação entre ges-
tores e colaboradores.
Na Teoria Y, busca-se criar um
ambiente de trabalho no qual as
necessidades e os objetivos indi-
viduais devem estar relacionados e
harmonizados com os objetivos da
organização.
Saiba mais:
Conceito de Teoria da
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-
de-douglas-mcgregor/51506/
Equidade
A Teoria da Equidade, atri-
buída a J. Stacy Adams é uma das
várias teorias sobre motivação que
coloca a ênfase na percepção pessoal
do indivíduo sobre a razoabilidade
ou justiça relativa na sua relação
laboral com a organização. De fato, a
Teoria da Equidade parte do prin-
cípio de que a motivação depende do
equilíbrio entre o que a pessoa ofere-
ce à organização através do sistema
produtivo (o seu desempenho) e
aquilo que recebe através do sistema
retribuído (a sua compensação).
10
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Segundo os autores da teoria,
as pessoas sentem-se motivadas
sempre que esperam receber da
organização (seja em forma monetá-
ria, reconhecimento público, pro-
moção, transferências ou outra) uma
compensação justa pelos os seus
esforços em favor da organização. A
justiça desta compensação é avaliada
pelas pessoas através da compara-
ção entre o que recebem outras
pessoas cujos contributos são seme-
lhantes.
No caso da compensação ser
injusta (inferior à compensação atri-
buída a outras pessoas), as pessoas
sentem-se insatisfeitas e tendem a
reduzir as suas contribuições ou, se
estas “injustiças” se repetirem, pode
mesmo sair da organização. Quando
a compensação é justa (equilibrada
com a de outras pessoas), as suas
contribuições continuam idênticas.
Sempre que a compensação está aci-
ma da recebida pelas outras pessoas,
verifica-se a tendência para um
maior esforço.
A percepção da iniquidade
pode verificar-se em numerosas
situações, entre as quais a definição
de funções, as promoções, as trans-
ferências, os elogios públicos, e
obviamente nos salários e outras
compensações monetárias. É funda-
mental que os gestores não esque-
çam que por vezes uma iniquidade
sem importância no seu ponto de
vista, pode representar uma grande
injustiça para aqueles que por ela
são diretamente afetados.
Teoria da Expectação – Vroom
Teoria da Expectação foi de-
senvolvida em 1964 por Victor
Vroom e é baseada em uma visão
econômica do indivíduo, vendo as
pessoas como seres individuais com
vontades e desejos diferentes rela-
tivos ao trabalho, fazendo com que
tomem decisões selecionando o que
mais lhe cabe no momento.
Esta teoria consiste numa a-
bordagem cognitiva, que considera
que
Teoriao da
comportamento
Expectação – Vroom e o desem-
penho são resultado de uma escolha
consciente, sendoTeoria que
da Expectação
geralmente foi desenvolvida
o
Vroom e é baseada em uma visão econômica do
comportamento
pessoas comoescolhido é o quecom
seres individuais se vontades
traduz relativos
numa aomais valia
trabalho, para
fazendo com oque tomem de
o que mais lhe
indivíduo.
Para cabe nohá
Vroom, momento.
três for-
Esta teoria consiste numa abordagem cog
ças básicas
que oque atuam dentro
comportamento do in- são resul
e o desempenho
divíduoconsciente,
e que influenciam o seu ní-o comportam
sendo que geralmente
que se traduz
vel denuma mais valia para o indivíduo.
desempenho:
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro
influenciam o seu nível de desempenho:
Expectativa: probabilidade de uma determinada ação con
desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíd
de meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será u
sucedido (expectativa esforço-desempenho).
11
Valência: valor ou peso que um indivíduo atribui às reco
consequência do seu desempenho. Neste contexto, é imperativo
tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as su
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Expectativa: probabilidade de
uma determinada ação conduzir a
um resultado desejado. Se um deter-
minado esforço for exercido por um
indivíduo que disponibilize de meios
e competências para atingir o su-
cesso, o resultado será um desem-
penho bem-sucedido (expectativa
esforço-desempenho).
Valência: valor ou peso que um
indivíduo atribui às recompensas
obti-das em consequência do seu
desempenho. Neste contexto, é im-
perativo que as recompensas te-
nham um valor real para o indivíduo
que satisfaça as suas expectativas.
As valências revestem-se de um va-
lor subjetivo, uma vez que o sistema
de recompensas vigente pode não
assumir importância para um
indivíduo e ser muito importante
para outro.
Instrumentalidade: percepção
de que a obtenção de um resultado
está associada a uma recompensa,
podendo-se traduzir no grau em que
um resultado facilita o acesso a
outro resultado. Assim, uma recom-
pensa de primeira ordem (por exem-
plo, uma recompensa monetária) é
relevante porque permite o alcance
de um resultado de segunda ordem
(por exemplo, um automóvel de
luxo).
Deste modo, Vroom considera
que a motivação é o produto do valor
previsto atribuído a um objetivo pela
probabilidade de o alcançar. Em
termos de uma equação, esta defi-
nição pode ser traduzida da seguinte
forma:
Motivação = (Expectativa X
Instrumentalidade X Valência)
O que significa que todos os
termos têm que ser maiores do que
zero, sendo que nenhum dos fatores
pode estar ausente.
Estes três ele-
mentos influenciam, segundo Vro-
om, a motivação das pessoas no
trabalho. Se um destes elementos
for zero, a motivação será nula. Se
todos estão presentes (expectativa
alta, instrumentalidade alta, valên-
cia alta), a motivação é alta.
Deste modo, o modelo com-
tingencial de Vroom baseia-se em
objetivos graduais e no fato da mo-
tivação constituir um processo que
pressupõe escolhas entre compor-
tamentos, sendo que o indivíduo
tem noção das consequências de
cada alternativa de ação como um
conjunto de possíveis resultados
decorrentes do seu comportamento.
Esses resultados constituem uma
cadeia entre meios e fins, pelo que
quando um indivíduo procura um
resultado intermédio (por exemplo
produtividade) está à procura de
meios para alcançar um resultado
final (por exemplo dinheiro, bene-
fícios sociais, apoio do chefe...).
12
 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos
graduais e no fato da motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre
comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção das consequências de cada
O indivíduo tem preferência Durante muitos anos, a lide-
alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes do seu
relativamente
comportamento. aos constituem
Esses resultados resultados finais
uma cadeia entre meiosrança foi que
e fins, pelo estudada e entendida como
quando um indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo produtividade)
que pretende alcançar ou evitar, um traço de personalidade, isto é,
está à procura de meios para alcançar um resultado final (por exemplo dinheiro,
revestindo-se
benefícios sociais, apoio do estes de valências.
chefe,...). dependendo exclusivamente de ca-
O indivíduo tem preferência relativamente aos resultados finais que pretende
alcançar ou evitar, revestindo-se estes de valências. racterísticas pessoais e inatas do
sujeito. Atualmente, percebemos
que uma atitude de liderança depen-
de da aprendizagem social do indi-
víduo e, por isso mesmo, pode ser
treinada/aperfeiçoada. Apesar dis-
so, persistem inúmeras dúvidas con-
ceituais. São muitos os trabalhos
realizados em torno deste tema, bem
como, focos e níveis de aná-
lise/intervenção; talvez por isso
sejam inúmeras as confusões con-
Liderança ceptuais relacionadas com a lide-
A liderança é uma das rança, nomeadamente aquela que
A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de
temáticas
investigadores que mais
e profissionais dos atenção
diversos tem equipara liderança a chefia. Na ver-
sectoresmerecido
de atividade.por tópico
parte de investiga-
Considera-se um dade, o conceito de liderança e o
fundamental nas relações de trabalho, uma vez que
dores
os liderados e profissionais
identificam o estilo de liderançadoscomo diver- exercício (in)formal da mesma nem
um fator desencadeador dos conflitos laborais. Ao
sos
setores de atividade. Considera- sempre estão associados de forma
mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou
se umentre
profissionais tópico
fundamental
líder e liderado(s), nas a rela- direta.
coexistência de lideranças formais e informais,
çõesa integração
de trabalho, umaestilos
vez aoque os As organizações, para alcançar
bem como, dos diferentes
longo da cadeia hierárquica de uma organização,
liderados identificam o estilo de os objetivos que se propõem e se
são apenas parte da complexidade e subjetividade
inerenteliderança
ao tema. como um fator desen- atribuem, organizam-se a elas pró-
Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como
cadeador dos conflitos laborais. Ao prias.um Atraço
ação de de organizar pressupõe
personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do
sujeito.mesmo
Atualmente, tempo,
percebemos que as uma incompa- trabalho conjunto ou ação concer-
atitude de liderança depende da
tada. Daqui emerge a necessidade de
aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada.
Apesartibilidades
disso, persistempessoais e/ouconceituais.
inúmeras dúvidas profis- São muitos os trabalhos
sionais entre líder e liderado(s), a
realizados em torno deste tema, bem como, focos e níveis de gerar acordos
análise/intervenção; talvez e de gerir expec-
por isso sejam inúmeras as confusões conceptuais relacionadas tativas, criar linguagens comuns e
com a liderança,
coexistência
nomeadamente aquela quedeequipara
lideranças
liderançaformais
a chefia. eNa verdade, o conceito de
informais, bem como, a integração de encontrar soluções aceitáveis
dos diferentes estilos ao longo da para problemas que enfrentam em
cadeia hierárquica de uma organi- conjunto. A definição e alcance de
zação, são apenas parte da com- objetivos é uma atividade ‘política’
plexidade e subjetividade inerente ou ‘estratégica’, no sentido em que
ao tema. implica escolhas e preferências, de-

13
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
finição de prioridades, formação de
alianças e coligações. E, neste pro-
cesso, o debate ou confronto, o diá-
logo, o trabalho de persuasão ou de
legitimação, desempenham um pa-
pel nuclear. Neste contexto, agir é
comunicar.
Definição de Conceitos
A liderança está intimamente
relacionada com as competências de
comunicação e de transmissão de
ideias. Assim, tem sido muito com-
plicado definir o que é ser líder e o
que é Liderança, havendo inúmeras
definições para este elaborado com-
ceito. Existem quase tantas defini-
ções de liderança quantas as pessoas
a tentar defini-la. Apresentam- se,
em seguida, algumas definições em-
contradas, referentes ao conceito de
Liderança:
 É o papel que se define pela
frequência com que uma pes-
soa influencia ou dirige o com-
portamento de outros mem-
bros do grupo.
 É a capacidade para promover
a ação coordenada, com vista
ao alcance dos objetivos orga-
nizacionais.
 É um fenômeno de influência
interpessoal exercida em de-
terminada situação através do
processo de comunicação hu-
mana, com vista à comu-
nicação de determinados obje-
tivos.
 É um processo de influência e
de desempenho de uma função
grupal orientada para a com-
secução de resultados, aceites
pelos membros dos grupos.
Liderar é pilotar a equipe, o
grupo, a reunião; é prever,
decidir, organizar.
 É a capacidade de influenciar
pessoas para que se envolvam
voluntariamente em tarefas
para a concretização de obje-
tivos comuns.
Assim, enquanto que a lide-
rança pode ser vista como um
fenômeno de influência interpes-
soal, o líder pode ser percebido co-
mo aquele (a) que decide o que deve
ser feito e faz com que as pessoas
executem essa decisão. 

O comportamento dos sujeitos
implica que o líder adote um estilo
de liderança específico e adequado
às características desse grupo. Pelo
processo de influência, o líder pode
alterar o comportamento dos sujei-
tos, de modo intencional, através
das estratégias que utiliza para
impor o seu domínio e ascendência.
É importante que o líder se relacione
com todos os elementos do grupo
que lidera. Como apareceu numa
definição de Liderança, anterior-
mente citada, neste processo com-
plexo de liderar, há uma influência
interpessoal que surge como resul-
tado da comunicação entre os inter-
14
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
locutores envolvidos no processo,
acerca de um determinado objetivo.
O comportamento de lidera-
nça engloba diversas funções rela-
cionadas com o estruturar, distri-
buir funções, orientar, coordenar,
controlar, motivar, elogiar, punir,
reforçar, etc. Contudo, o fundamen-
tal da liderança baseia-se no dire-
cionar o grupo para metas espe-
cíficas. 
 fracasso, essa posição encontra-se
Durante muito tempo, a lide-
rança foi estudada como estando
relacionada com características pes-
soais e inatas do sujeito. Consi-
derava-se que as qualidades ine-
rentes ao líder, tais como a inte-
ligência, a amabilidade, a força físi-
ca, etc. eram determinadoras dos
potenciais líderes. Surge, assim, a
teoria dos traços de personalidade
que considerava que o líder possuía
características que o identificavam e
que o tornavam o grande homem, e
em que a liderança era percebida
como intrinsecamente individual.
Essa teoria defende que a
posse de certos traços de caráter e de
personalidade permitiria a certos
homens acesso ao poder. Dessa
forma, julgava-se ser possível em-
contrar traços de personalidade
universais nos líderes que os dis-
tinguiam dos não líderes. Bryman
(1992) retrata três grandes tipos de
traços que a literatura trata, fatores
físicos, habilidades características e
aspectos de personalidade. O que
interessava aos pesquisadores da
época era poder eleger dentre certos
atributos quais os que melhor
definiriam a personalidade do líder.
A Teoria dos Traços ocupou
durante bastante tempo os estu-
diosos e investigadores dos fenô-
menos de liderança e, apesar das
suas pesquisas terem redundado em
ainda muito difundida no senso
comum. De fato, seria bastante
otimista pensar que podiam existir
apenas líderes natos, bem como
traços de personalidade consis-
tentes e próprios de todos os líderes,
fossem eles líderes como Hitler,
Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden
ou Ghandi. Os diversos estudos pa-
recem ter concluído apenas vaga-
mente que certas características co-
mo inteligência, extroversão são,
autossegurança e empatia, tendiam
a estar relacionadas com o desen-
volvimento e manutenção de posi-
ções de liderança. Mas para além
caracteres inatos e adquiridos. Por
outro lado, essas teorias sustentam
que o líder nato ou o possuidor de
determinados traços seria capaz de
exercer espontaneamente e imedia-
tamente a liderança, o que vai de
encontro à natureza
dinâmica das
relações humanas. Essas teorias
ignoram também os
fatores situa-
cionais e, embora especificassem
15
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
traços que quase todos os líderes
possuíam, a verdade é que temos
que reconhecer que esses mesmos
traços são frequentemente possuí-
dos por um grande número de não
líderes. Entretanto, e embora essas
teorias tendam hoje a serem
rejeitadas, é de algum modo eviden-
te que os atributos pessoais particu-
lares aumentam a probabilidade de
que certas pessoas assumam, com
maior frequência, papéis de lideran-
ça nos vários grupos em que parti-
cipam.
Teorias Comportamentais
As abordagens dessa escola
teórica enfocam os comportamentos
manifestados pelos líderes, criando
uma preocupação mais acentuada
com os estilos de liderança e menos
com a relevância que se supunham
ter os traços de personalidade do
líder. Começa-se a criar uma
tipologia específica e própria aos
padrões comportamentais de lide-
rança que classificam os diferentes
estilos do líder.
Interessados em pesquisar o
modo comportamental com que os
líderes tomavam suas decisões, divi-
diam e programavam seus trabalhos
e os de seus subordinados, e o efeito
que isto produzia nos indicadores de
produtividade e satisfação geral dos
subordinados. Nessa concepção
classificatória, as principais carac-
terísticas comportamentais do estilo
do líder são assim descritas:
Liderança Autocrática
Na tomada de decisão, apenas
o líder decide e fixa as diretrizes,
sem qualquer participação do grupo,
e sua atuação junto a tal grupo é
pessoal, sendo dominador nos elo-
gios e críticas ao trabalho de cada
liderado. Este líder determina qual a
tarefa que cada um deverá executar
e qual a equipe de cada um, deter-
minando providências para a execu-
ção das tarefas, na sequência que lhe
convier, de modo imprevisível ao
grupo.
Liderança Liberal
Na tomada de decisão, a
participação do líder é mínima, não
fazendo nenhuma tentativa de regu-
lar o curso das coisas, e a liberdade
para decidir é ampla. Tanto a divisão
das tarefas como a escolha dos
colegas ficam por conta do grupo e a
participação do líder no debate
sobre a programação dos trabalhos é
limitada.
Liderança Democrática
Na tomada de decisão, as
diretrizes são debatidas e decididas
16
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
pelo grupo, que é estimulado e
assistido pelo líder, e sua atuação
junto ao grupo é participativa,
tornando-se um membro normal do
grupo, comportando se de modo
objetivo e estimulando o grupo com
fatos, elogios e críticas. Esse líder
não determina a divisão das tarefas
nem tampouco a equipe, que ficam a
cargo de cada membro do grupo,
que determina providências e
técnicas para atingir o alvo,
contando com o aconselhamento
gerencial do líder e dando contornos
novos através de debates.
 sentido de incluírem uma visão pro-
Nessa linha de enfoque com-
portamental existem duas classes
gerais de comportamento de super-
visão. Nesse modelo de classifi-
cação, os líderes orientados para o
funcionário são descritos como
enfatizadores das relações interpes-
soais e demonstram interesse pes-
soal em satisfazer as necessidades
sociais e emocionais dos membros
do grupo. Já os líderes orientados
para a tarefa são descritos como
enfatizadores de aspectos técnicos e
práticos das atividades, com preo-
cupação voltada para a execução das
tarefas, enxergando seu grupo como
um meio para tal propósito.
Teorias Contingenciais
Essas teorias passam a consi-
derar que os líderes não funcionam
isoladamente e precisam lidar com
seguidores, dentro de um contexto
cultural, social e físico, desviando a
ênfase que até então vinha sendo
dada ao líder, como entidade com-
pleta por si mesma, e justificando
uma abordagem situacionista, não
abandonando necessariamente a
procura de características signifi-
cantes de líder, mas tentando encon-
trá-las em situações que contenham
identificáveis elementos comuns.
As abordagens sobre liderança
passam a ser mais abrangentes no
cessual e relacional entre três ele-
mentos: primeiro, o perfil de per-
sonalidade e o estilo comportamen-
tal do líder, segundo, os seguidores e
terceiro, a situação.
Essa tríade que incorpora o
elemento situacionista nas relações
verificadas até então entre líderes e
seguidores, traz em seu bojo a essên-
cia das teorias contingenciais de
liderança, cujo pilar-núcleo é enten-
der que não há um estilo de lide-
rança adequado único, pois sua efe-
tividade é contingente à situação e
ao nível de prontidão – habilidade e
disposição demonstradas para a
realização de uma dada tarefa – dos
seguidores.
A orientação pessoal do líder
que pode ser classificada em voltada
para as tarefas ou voltada para as
pessoas. O estilo “Orientação para a
17
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

tarefa” não é superior ao estilo “Ori- Indicações Filmografias

entação para as relações humanas”.
Cada um destes estilos é eficaz, com-  Carros
soante a situação. Essa teoria não se  A Fuga das Galinhas
preocupa tanto em descobrir qual o  Duelo de Titans.
melhor estilo de liderança, mas o  Sociedade dos Poetas Mortos
estilo mais eficaz para determinada  Coração Valente
situação. De acordo com este mo-  Gladiador
delo contingencial de liderança,  Resgate do Soldado Ryan
existem três variáveis situacionais  Desafiando Gigantes
que determinam se uma dada situa-  Último Samurai
 A Última Fortaleza
ção é ou não favorável ao líder:
 Invictos
 Coach Carter
1. As relações pessoais com os
membros do grupo; A dama de ferro:
O longa
2. O grau de estruturação da
mostrará a história da Ex-Primeira
tarefa que o grupo deve realizar;
Ministra da Inglaterra Margaret
3. O poder e a autoridade que o
Thatcher com a saúde prejudicada
poder lhe conferem (poder de
lutando contra o marasmo da sua
posição).
aposentadoria e, vigorosamente,
contra memórias de feitos do seu
Após os seus estudos, Fidler
passado. Ela começará a relembrar
(autor dessa teoria) convenceu-se da
os menores detalhes da vida pessoal
impossibilidade de o indivíduo ser
e profissional após ser provocada
ao mesmo tempo voltado para as
pelo seu marido, Dennis Thatcher, o
tarefas e voltado para as relações. O
que passará pela sua ascensão ao
indivíduo em posição de liderança
poder da Inglaterra dos anos 1980.
sente-se mais confortável, sincero e
Mas teria tudo valido a pena? Essa
eficaz praticando comportamento
será a dúvida que conduzirá à nar-
de liderança coerente com sua
rativa.
própria personalidade básica. As-
sim, o aspecto mais importante da
liderança é combinar o estilo e a
personalidade do líder com a situ-
ação em que seu desempenho será
melhor.

18
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
2. Habilidades Sociais
Escuta Empática
A maior parte das pessoas não
consegue escutar com a inten-
ção de compreender; elas ouvem
com a intenção de retrucar. Estão
sempre falando ou se preparando
para falar. São pessoas que quando
ouvem algum relato dizem pronta-
mente: “Ah! Sei exatamente como
você se sente! Já passei por isso
também. Vou contar o que acon-
teceu comigo...”.
Já a escuta empática é a escuta
com a finalidade de compreender.
Procure ouvir verdadeiramente,
buscando entender o que o outro
2 Retirado em: https://hbr.org/
Fonte: Harvard2
sente, pensa e fala. Se você não
compreender algum ponto, peça
exemplos e informações adicionais.
A empatia não significa concordar
incondicionalmente com alguém,
mas compreender alguém profunda-
mente, tanto no plano emocional
quanto no intelectual. A escuta
empática significa muito mais do
que registrar, repetir ou mesmo
entender as palavras que estão
sendo ditas; significa ouvir também
com os olhos e o coração. Você ouve
procurando entender o significado,
o sentimento; ouve para compre-
ender.
20
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Quando você ouve com empa-
tia, você compreende o que aconte-
ce; depois pode se concentrar na
solução do problema. É difícil procu-
rar primeiro compreender, diagnos-
ticar, antes de receitar uma solução.
É muito mais simples oferecer logo
uma solução que vem servindo a
você há tanto tempo, sem se preo-
cupar se ela serve ou não à outra
pessoa.
Procurar primeiro compreen-
der implica uma mudança no
paradigma, visto que geralmente
procuramos que primeiro nos
compreendam. Escuta empática é a
chave para uma efetiva comuni-
cação. A essência da escuta empática
não está em concordar com alguém,
mas sim compreender aquela pessoa
profundamente, tanto no plano
emocional quanto no intelectual.
Escutar empaticamente não é
algo tão difícil de praticar, apenas
requer boa vontade, disciplina e
algumas ações e decisões simples,
que com o tempo, certamente se
tornarão um hábito muito impor-
tante.
Quando reunir-se com alguém
para conversar, procure fazê-lo em
ambientes em que você não se
distraia;
Seja qual for o local em que
estiver conversando, pare o que está
fazendo e ouça;
Não ceda à tentação de decla-
mar sua autobiografia e começar a
falar de você próprio. Ouça mais do
que fale;
Demonstre compreensão e
respeito. Faça desse momento uma
oportunidade para reforçar o vín-
culo e a amizade;
Não é preciso demonstrar seus
conhecimentos. Momentos de silên-
cio também fazem parte da com-
versa;
Faça desse momento uma
oportunidade de aprendizado. Escu-
te as pessoas e se interesse por suas
sugestões;
Seu corpo fala. Portanto, evite
cruzar os braços, bocejar, olhara
para os lados, balançar a cabeça
negativamente ou qualquer outra
manifestação que demonstre pouco
interesse ou falta de respeito.
Nesse primeiro tópico discuti-
do você precisa acreditar, antes de
tudo, que é possível melhorar e que
é necessário aprender a compre-
ender as pessoas para depois se fazer
compreender.
Como Lidar com Críticas
Não importa se você é Gandhi,
Lula ou um estagiário. Inevita-
velmente, você receberá críticas
sobre o que você faz e até sobre
quem você é. E se já é difícil
enfrentar os desafios da vida por si
21
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
só, que dirá quando se é criticado.
Por isso, quero compartilhar com
você algumas ideias práticas de
como lidar com as críticas em sua
vida:
Fonte: Cpdec
Não fique na defensiva. Essa
provavelmente é a dica mais difícil
de seguir. Como animais em evo-
lução, nosso instinto é de fuga ou
ataque. E como hoje em dia não
andamos mais por aí carregando
tacos, as palavras são nossa nova
arma. Por isso, ser "atacado" por
uma crítica e não entrar na defensiva
não é fácil, mas lhe colocará um
degrau acima na escala evolutiva.
Considere a fonte. Lembre-se
que fala quem quer. Nem sempre as
pessoas que nos criticam têm noção
completa do que estão falando ou
das razões que nos levaram a receber
a crítica. Muita gente é crítica
profissional e fazem os outros se
sentirem mal pelo bel prazer. Separe
o joio do trigo ou será um saco de
pancadas.
Busque entender o ponto de
vista da outra pessoa. Se a pessoa lhe
parece estar agindo com boas
intenções, tente se colocar no lugar
dela para entender o motivo da
crítica. É possível que ela ou você
não tenha notado a situação por
completo e que uma das duas
precise entender melhor para que
possa aceitá-la. Ou não.
Agradeça e seja grato. Sei que
é difícil ser grato a uma crítica.
Algumas pessoas têm o dom de
conseguir nos incomodar de tal
forma que nossa única reação é de
raiva ou tristeza. Mas entenda que,
caso a pessoa esteja agindo com boas
intenções e a crítica faça sentido,
você está recebendo uma lição
gratuita. Além do que, ao agradecer,
você estará eliminando toda raiva e
tristeza de seu coração. Ao agra-
decer, a pessoa que lhe criticou
certamente irá se sentir melhor. E,
quem sabe, lidará melhor com a
situação da próxima vez.
Pergunte o que pode fazer para
melhorar. Qualquer um pode olhar a
Mona Lisa e dizer que poderia ser
melhor. Mas melhor como? Quan-
do? Por quem? Peça ideias de como
melhorar, pois, críticos são como
técnicos de futebol: no fundo todo
mundo sabe um pouco. Peça ajuda e
quem sabe aprenderá uma grande
lição.
Faz sentido? Então mude! De
cada 100 críticas que já recebi, mais
da metade não fizeram sentido. Ou
por falta de conhecimento, ponto de
vista ou divergências de interesse
22
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
das pessoas criticando. Destas, algu-
mas fizeram sentido, mas não me
traziam soluções. Porém, as pou-
quíssimas críticas sinceras, constru-
tivas e com boas ideias valeram mais
juntas do que todas as demais.
Muito do que mudei e evoluí em
minha vida devo a elas. Por isso, não
tenha medo de aceitar uma crítica
boa e mudar como consequência.
Faz parte de sua evolução.
Se nada disso funcionar, pois
nem sempre temos a oportunidade
de conversar ou responder às pes-
soas que nos criticam, uso uma
técnica simples. Escrevo uma carta
rebatendo a crítica e respondendo às
perguntas acima e, tão pronto a
termino, agradeço a pessoa na carta
e guardo numa gaveta. Ou, se
preferir, jogue fora. Já tive a
oportunidade de reler algumas
dessas cartas e descobri que é nos
momentos de pressão que cres-
cemos. Mas crescemos mais se
temos a humildade de aprender com
os outros.
Estilos de Comunicação
Antes de entendermos o que é
ASSERTIVIDADE, vale saber que
existem 3 tipos de comportamento:
passivo, agressivo, agressivo-pas-
sivo e assertivo.
Cada um deles tem vantagens
e desvantagens dependendo do mo-
mento em que for manifesto. Quan-
do digo manifesto, é uma forma de
chamar a atenção para a ideia de que
comportamento é algo situacional,
que pode mudar de acordo com o
momento e a situação. Em função
disto, uma mesma pessoa pode ter
os três comportamentos, ainda que
certamente exista uma tendência
maior de as pessoas agirem de
determinada forma em circunstân-
cias "normais", ou seja, o indivíduo
tende a adotar um determinado esti-
lo como mais frequente.
Esta constatação nos confirma
a ideia de que podemos mudar um
comportamento se percebemos que
ele não está valendo a pena, isto é,
não satisfaz as nossas necessidades,
expectativas e objetivos pessoais.
Sim, podemos desenvolver a nossa
assertividade. Veja abaixo as carac-
terísticas principais de cada tipo de
comportamento:
Passivo
Ansioso por evitar o confronto,
mesmo à custa de si próprio, costu-
ma ficar muito preocupado com a
opinião dos outros a seu respeito.
Ainda, geralmente, espera que as
pessoas compreendam o que ele
deseja.
Expressão corporal: Evita o con-
tato visual, quieto, voz trêmula, fala
confusa e atitudes defensivas. Con-
23
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
sequentemente, encolhe sua pos-
tura, mexendo as mãos de forma
inquieta.
Ações: Culpa-se de tudo, odeia o
assunto, evita a abordagem direta.
Justifica-se excessivamente; solicita
aprovação. Cede facilmente. Tais
atitudes geram simpatia, entretanto
faz com que as pessoas se sintam
culpadas.
Agressivo
Ansioso por vencer, custe o
que custar. Demonstra-se muito
mais preocupado com os próprios
desejos do que com os dos outros.
Expressão corporal: Máximo
contato visual, fala com voz alta e
ainda possui uma postura evasiva.
Costuma apertar os dedos e apontá-
los contra quem está à sua frente.
Ações: Imediatamente joga a culpa
nos outros. Critica as pessoas, e não
seu comportamento. Interrompe
com frequência. É autoritário e usa
de sarcasmo, críticas, escárnio para
ganhar a discussão. Solicitações pa-
recem ordem. “Engrossa” facil-
mente a situação.
Assertivo
Ansioso por defender seus
direitos, mas ao mesmo tempo,
capaz de aceitar que as outras
pessoas também tenham os seus.
Expressão corporal: Contato vi-
sual suficiente para dar a entender
que está sendo sincero. Possui um
tom de voz moderado e apresenta-se
com postura comedida e segura. As-
sim, sua linguagem corporal é
condizente com suas palavras.
Ações: Ouve bastante, procura en-
tender. Trata as pessoas com respei-
to. Aceita acordos, soluções. Aceita
declarar ou explicar suas intenções.
Vai direto ao ponto, sem ser áspero.
Insiste na busca de seu objetivo.
Lembre-se: de maneira geral, o
que as pessoas sentem a nosso
respeito é consequência direta do
modo como às tratamos.
Assim:
 procure controlar seus senti-
mentos;
 permaneça firme em suas
crenças e valores, contudo seja
tolerante com os outros;
 não pense em “vencer o ou-
tro”, mas “vencer com o
outro”.
O assertivo é equilibrado, as-
ber pesar todos os prós e contras de
uma questão antes mesmo que ela
seja discutida.
24
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
3. Introdução à Toxicologia Ocupacional
C om a industrialização em cres-
cente expansão, os organismos
vivos estão em contato contínuo
com inúmeros agentes tóxicos em
todos os ambientes, produtos tóxi-
cos estão na comida que comemos,
na água que bebemos e no ar que
respiramos. De acordo com infor-
mações da Organização Mundial da
Saúde, estima-se que ocorrem no
Brasil cerca de doze mil casos de
intoxicação todos os dias. Como a
previsão é de uma morte a cada mil
casos, a conclusão é que cerca de
doze brasileiros morrem intoxicados
por medicamentos e/ou outras
substâncias químicas todos os dias.
3 Retirado em: https://veja.abril.com.br/
Fonte: Veja3
Dependendo das propriedades
químicas ou físicas, estes produtos
podem ser absorvidos principal-
mente pelo trato gastrintestinal,
pulmões e/ou pele. Felizmente o
nosso organismo tem a capacidade
de biotransformar e excretar estes
compostos na urina, fezes e ar
expirado. Entretanto, quando a ca-
pacidade de absorção excede a ca-
pacidade de eliminação, compostos
tóxicos podem ser acumulados em
concentrações críticas em um deter-
minado órgão alvo do nosso orga-
nismo.
O conhecimento da disposição
das substâncias químicas no orga-
26
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
nismo, bem como de seus produtos
de biotransformação é de grande
importância quando é analisada a
toxicidade das substâncias que agri-
dem os organismos vivos.
A Toxicologia vem, portanto
nos ajudar a entender os efeitos no-
civos causados pelas substâncias
químicas ao interagirem com os
organismos vivos, tendo por obje-
tivo a avaliação do risco de intoxi-
cação, e desta forma estabelecer me-
didas de segurança na utilização e
consequentemente prevenir a into-
xicação, antes que ocorram alte-
rações da saúde.
Áreas da Toxicologia, depen-
dendo do campo de atuação:
Toxicologia Ambiental: estuda
os efeitos nocivos causados por
substâncias químicas presentes no
macroambiente (ar, água, solo);
Toxicologia Forense: estuda os
aspectos médicos legais da intoxi-
cação;
Toxicologia Social: estuda os e-
feitos adversos causados pelo uso de
drogas, decorrente da vida em socie-
dade;
Toxicologia Clínica: estuda os
efei-tos nocivos causados pelo uso
de medicamentos, drogas, etc.;
Toxicologia de Alimentos: estu-
da efeitos nocivos decorrentes da
utilização de aditivos e da presença
de resíduos de contaminantes em
alimentos;
Toxicologia Ocupacional: estu-
da os efeitos nocivos causados por
substâncias químicas presentes no
ambiente de trabalho.
Nos últimos tempos, a Toxi-
cologia Ocupacional tem merecido
grande destaque porque se preocupa
com a saúde dos trabalhadores que é
a população produtiva de cada país.
A associação de algum efeito
tóxico com uma determinada ativi-
dade profissional já é conhecida
desde Paracelso e desde esta época
procura-se estudar estes efeitos e
estabelecer medidas de segurança
no manuseio das inúmeras substân-
cias tóxicas que o homem é exposto
em seus diferentes ambientes de
trabalho.
Com o crescimento acelerado
da indústria e o constante aumento
do uso de produtos químicos, nem
um tipo de ocupação está inteira-
mente livre da exposição a uma
variedade de substâncias, capazes de
produzirem efeitos indesejáveis so-
bre os sistemas biológicos. As medi-
das preventivas destinadas a este
fim são conhecidas como procedi-
mentos de monitoramento.
Está claro que se deve obter,
pelo menos, um mínimo de informa-
ção a respeito da toxicidade das
substâncias empregadas nas inúme-
ras ocupações do homem. Os estu-
dos que possibilitam as obtenções
27
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
dessas informações são os objetivos
da toxicologia ocupacional.
Toxicologia Ocupacional foi
definida, pelo comitê misto, que é
constituído por: CCE/OSHA/NIO-
SH, como:
“Atividade sistemática, contí-
nua ou repetitiva, relacionada à
saúde e desenvolvida para implantar
medidas corretivas sempre que se
façam necessárias”
Comitê Misto
CCE – Comissão da Comunidade
Européia
OSHA – Occupational Safety and
Health Administration (USA)
NIOSH – National Institute for
Occupational Safety and Health
(USA)
Essencialmente, a toxicologia
ocupacional procura prevenir o de-
senvolvimento das lesões tóxicas ou
de doença profissional. Para cum-
prir tal objetivo é necessário um
grande conhecimento sobre os agen-
tes ocupacionais potencialmente
tóxicos, especialmente informações
sobre a toxicidade das substâncias e
a relação dose/resposta.
Esses dados podem ser obti-
dos por meio de quatro fontes
principais:
 experimentação em animais;
 experimentação em volun-
tários;
 observação ao acaso no
ambiente de trabalho;
 pesquisas epidemiológicas.
Com os dados experimentais e
epidemiológicos, torna-se possível
definir critérios de segurança para
cada substância (exemplo: as con-
centrações permissíveis) e adotar
medidas de prevenção, que torne
possível respeitar esses critérios.
Dessa maneira, é mantida a saúde
do trabalhador, ou em outras pala-
vras, alcançado o objetivo da toxi-
cologia ocupacional.
No mundo, em escala cres-
cente, procura-se estabelecer e con-
trolar os limites permissíveis (con-
centrações) de substâncias químicas
no ambiente de trabalho, quando a
exposição a uma substância química
é inevitável, a fim de prevenir a into-
xicação ocupacional. Essa prevenção
é feita utilizando dois métodos de
controle, que são complementares,
mas que ainda hoje no Brasil, nem
sempre são sempre aplicados.
Controle ou Monitoramento
Ambiental
O monitoramento ambiental
visa determinar os níveis de agentes
químicos no ambiente ocupacional,
para avaliar uma exposição poten-
cial, isto é a quantidade do agente
químico que pode alcançar os
organismos vivos. Assim, com base
28
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
nos dados obtidos e no conhe-
cimento do risco toxicológico das
substâncias, é possível evitar que a
contaminação atinja níveis peri-
gosos.
Pode se definir monitora-
mento ambiental como:
“A medida e a avaliação, quali-
tativa e quantitativa, de agentes quí-
micos no ambiente ocupacional pa-
ra estimar a exposição ambiental e o
risco à saúde, comparando os resul-
tados com referências apropriadas”.
Este controle foi por vários
anos efetuado como único modo de
se prevenir o aparecimento de alte-
rações nocivas para a saúde decor-
rentes da exposição ocupacional.
Baseia-se na definição, para um
grande número de substancias quí-
micas, como a concentração no ar
abaixo da qual nenhum efeito tóxico
deverá ocorrer em pessoas normais
e na vigilância para que a exposição
ocupacional não ultrapasse esses
limites. Esse controle considera que
os agentes tóxicos penetram no
organismo por inalação.
Para se estabelecer as concen-
trações máximas para uma exposi-
ção ocupacional uma série de infor-
mações cientificas são exigidas, tais
como: os conhecimentos das propri-
edades físico-químicos; investiga-
ções toxicológicas sobre toxicidade
aguda, sub-aguda e crônica pelas
diversas vias de introdução; experi-
mentos em animais e observações
no homem. Pode se notar, que os
estudos para a fixação dos limites
permissíveis são complexos e dis-
pendiosos, e apenas alguns países os
realizam. Assim os EUA, “URSS”,
Alemanha, Suécia e Tchecoslová-
quia determinam esses limites, em-
quanto outros países, como a Ingla-
terra, Argentina, Peru, Noruega,
Brasil etc, adotam os limites dos
EUA com as adaptações necessárias
as condições de trabalho em cada
país.
No Brasil estas adaptações são
feitas de acordo com a área, podem-
do ser do Ministério do Trabalho, da
Saúde, etc. A NR-15 (Norma Regula-
mentadora nº 15, 1978, Ministério
do Trabalho, utiliza os valores adap-
tados da ACGIH-USA de 1977. Estes
valores foram reduzidos em 78% em
virtude da jornada semanal no Bra-
sil ser de 48 horas, naquela época
(até 1989), com relação às 40h
preconizadas pela ACGIH).
Os Limites de Exposição Ocu-
pacional – LEO, propostos pela
ACGIH - USA (American Confe-
rence of Governamental Industrial
Hygienist), são os chamados TLV’s
onde:
TLV (THERESOLD LIMIT VA-
LUE) “referem-se às concentrações
das substâncias dispersas na atmos-
fera que representam as condições
sob as quais se acredita, que quase
29
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
todos os trabalhadores possam estar
expostos continua e diariamente,
sem apresentar efeitos adversos à
saúde”.
“Os valores de TLV são
calculados para um período de 7 a
8h por dia, num total de 40h sema-
nais, sem que isso traga danos para
a sua saúde. O TLV é uma média que
permite flutuações em torno dela,
desde que no final da jornada de
trabalho o valor médio tenha sido
mantido. ”
Os principais tipos de TLV são:
TLV – TWA (Time Weight Ave-
rage) – É a concentração média
ponderada pelo tempo de exposição
para a jornada de 8h/dia, 40h/
semana, à qual praticamente todos
os trabalhadores podem se expor,
repetidamente, sem apresentar efei-
tos nocivos.
TLV –STEL (Short Time Expo-
sure Limit) – É a concentração na
qual os trabalhadores podem se
expor, por um curto período, sem
apresentar efeitos adversos. O tem-
po máximo de exposição aos valores
do TLV- STEL é de 15 minutos,
podendo ocorrer, no máximo, 4
vezes durante a jornada, sendo o
intervalo de tempo entre cada ocor-
rência de pelo menos 60 minutos. O
TLV – TWA não pode ser ultrapas-
sado ao fim da jornada.
Os valores de TLV – STEL
devem ser vistos como complemen-
tos dos valores de TLV – TWA. Na
verdade, servem para controlar flu-
tuações das concentrações das subs-
tâncias acima dos valores de TWA
estabelecidos. Os valores de TLV –
STEL são determinados para subs-
tâncias que apresentam efeitos noci-
vos agudos, prioritariamente aos
efeitos crônicos.
TLV – C (Ceiling) – É a concen-
tração máxima permitida que não
pode ser ultrapassada em momento
algum durante a jornada de tra-
balho. Normalmente é indicado para
substâncias de alta toxicidade e
baixo limite de exposição.
“Contudo devido à grande va-
riação na suscetibilidade individual
uma pequena % de trabalho pode
sentir desconforto diante de certas
substâncias em concentrações per-
missíveis segundo os LTs, ou mesmo
abaixo deles: um número menor
pode ser mais seriamente afetado
pelo agravamento de uma condição
pré-existente ou pelo desenvolvi-
mento de uma doença ocupacional”,
absoluto e não pode ser em nenhum
momento. Nos EUA esse valor máxi-
mo é adotado para algumas subs-
tâncias com sigla TLVc, como foi
visto acima.
Esquematicamente tem-se:
30
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

LT - Os limites de exposição Esquematicamente têm-se:

ocupacional da NR-15, no Brasil, são
chamados de Limites de Tolerância
(LT) e são compilados das tabelas
dos valores de TLV-TWA e se
referem às concentrações médias
máximas que não devem ser ultra-
passadas numa jornada de 8h/dia,
48 horas/semana. É também uma
Histórico dos Limites de
média que permite flutuação ao
longo da jornada de trabalho. Os LT Tolerância
brasileiros são extrapolados dos
1933-38- União soviética regula-
TLV através de uma média
menta os primeiros limites
aritmética.
1941- “Maximum Allowable Concen-
Nos EUA é calculado perio-
tratinos” (MACs) American Natio-
dicamente o chamado nível de ação
nal Strandards Institute (ANSI)
(NA), ou seja, a concentração a par-
1943 - “Hvglene Guides” American
tir da qual os controles médicos e
Industrial Hygiene Association
periódicos devem ser iniciados. De
(AHIA)
acordo com a legislação Brasileria e
1947 – “Threshold limit Values”
recomendações internacionais o NA
(TLV’s), American Conference of
corresponde a uma concentração
Governmental Industrial Hygienists
igual a metade das concentrações
(ACGIH)
máximas permitidas.
1968 - Hygiene Standars British
Factory Inspectorate
LEO
1969 - Maximale Arbeitdplatzkon-
NA  zetration (MAK), Alemanha
2
1970 - Permissible Exposure Limits
(PELS), OSHA/ EUA
1970 - Recommended Exposure Li-
Onde:
mits (RELS), NIOSH/ EUA
1978 - Limites de Tolerância MTPS/
NA = Nível de Ação
Brasil
1982 - Valeurs Limites D’ Exposition
LEO = Limite de Exposição
Professionnalle, França
Ocupacional

31
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
O monitoramento ambiental,
entretanto, ao estimar a intensidade
da exposição, não é inteiramente
satisfatório para evitar o risco decor-
rente da exposição ocupacional a xe-
nobióticos. Existem inúmeras variá-
veis que prejudicam a associação
direta entre a exposição e os efeitos
nocivos.
Os indivíduos diferem quanto
a duração e a intensidade da
exposição aos contaminantes da at-
mosfera, aos hábitos alimentares,
hábitos próprios no trabalho e no
macroambiente. O monitoramento
ambiental não considera, por exem-
plo, o trabalho extra ou o trabalho
pesado, quando pode ocorrer até 20
vezes mais inalação de ar por minuto
do que no trabalho leve.
Além disso, as características
individuais tais como sexo, idade,
raça, estados nu-tricionais, entre
outros, resultam em uma série de
respostas diferentes dos diversos
organismos, frente a uma mesma
concentração do agente tóxico
ocupacional.
No entanto, para vários
xenobióticos, como por exem-plo
aqueles que apresentam ação tóxica
local (vapores de ácidos, NO, NO2,
SO2 etc.), o monitoramento
ambiental é o único meio de pre-
venir o aparecimento de intoxi-
cações.
Controle ou Monitoramen-
to Biológico
Existe uma série de vantagens
e limitações para que seja realizado
o monitoramento biológico ele é de
uso limitado a poucos agentes quí-
micos e também não pode ser utili-
zado para a prevenção de efeitos
carcinogênicos, mutagênicos ou a-
lergênicos, para os quais não são
conhecidas as doses onde não são
observados efeitos nocivos.
Dentre as vantagens do moni-
toramento biológico em relação ao
ambiental, podemos citar:
 Exposição relativa a um perí-
odo de tempo prolongado;
 Exposição como resultado da
movimentação do trabalhador
no ambiente de trabalho;
 Absorção de uma substância,
através de várias vias de intro-
dução e, não apenas, através
do sistema respiratório;
 Exposição global, decorrentes
de várias fontes de exposição,
seja ocupacional, seja ambi-
ental;
 Quantidade da substância ab-
sorvida pelo trabalhador, em
função de outros fatores (ati-
vidade física no trabalho e
fatores climáticos);
 Quantidade da substância ab-
sorvida pelo trabalhador, em
função de fatores individuais
(idade, sexo, características
genéticas, condições funcio-
nais dos órgãos relacionados
32
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
com a biotransformação e eli-
minação do agente tóxico).
Quando o monitoramento
biológico é realizado é considerado o
fato de que o próprio homem é a
melhor indicação das condições do
seu local de trabalho. No monito-
ramento biológico é estimado o risco
para a saúde dos indivíduos expos-
tos a substâncias químicas com base
na exposição interna do organismo
(dose interna) todos os trabalha-
dores são examinados, individual-
mente, procurando detectar preco-
cemente uma exposição excessiva
(antes que alterações biológicas sig-
nificativas ocorram) ou então, al-
gum distúrbio biológico reversível
(antes que tenham causado algum
prejuízo à saúde) têm-se então dois
tipos de monitoramento biológico:
Monitoramento Biológico Pro-
priamente Dito ou de Dose
Interna
O monitoramento biológico de
dose interna foi definido como: “A
medida e avaliação de agentes quí-
micos ou de seus produtos de bio-
transformação em tecidos, secre-
ções, excreções, ar exalado ou algu-
ma combinação desses, para estimar
a exposição ou o risco à saúde quan-
do comparados com uma referência
apropriada”.
Ele visa estimar a quantidade
biodisponível do agente químico
(dose interna). O objetivo desse pro-
cedimento é de assegurar que a ex-
posição do indivíduo não alcance
níveis nocivos.
A dose interna pode repre-
sentar:
 a quantidade do agente quí-
mico recentemente absorvida
(exposição recente), como por
exemplo o fenol urinário na
exposição ao benzeno;
 a quantidade do agente quí-
mico ligada aos sítios de ação
(dose no órgão crítico) como,
por exemplo, o cádmio no
tecido renal
 a quantidade armazenada
num ou vários compartimen-
tos do organismo (dose total
integrada ou dose especifica
num órgão) como, por exem-
plo, o chumbo nos ossos.
Monitoramento Biológico de
Efeito
Uma vez que o monitoramento
biológico envolve prioritariamente a
prevenção, o monitoramento bioló-
gico de efeito seria conceitualmente
contraditório com o primeiro. Toda-
via, deve-se considerar que o efeito
no qual esse monitoramento está
baseado é o não nocivo.
O monitoramento de um efeito
precoce, não nocivo, produzido por
um agente químico pode, em prin-
33
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
cípio, ser adequado para prevenir
efeitos nocivos à saúde. Assim, o
monitoramento biológico de efeito é
definido como: “a medida e avalia-
ção de efeitos biológicos precoces,
para os quais não foi ainda esta-
belecida relação com prejuízos à
saúde, em trabalhadores expostos,
para estimar a exposição e/ou os
riscos para saúde quando compa-
rados com referência apropriada”.
Um efeito biológico pode ser
definido como uma alteração bio-
química, funcional ou estrutural que
resulta da reação do organismo à
exposição. Essa alteração é conside-
rada não nociva quando:
 ao serem produzidas numa ex-
posição prolongada não resul-
tem em transtornos da capa-
cidade funcional nem da capa-
cidade do organismo para
compensar nova sobrecarga;
 são reversíveis e não dimi-
nuem perceptivamente a capa-
cidade do organismo de man-
ter sua homeostasia;
 não aumentam as suscetibi-
lidades do organismo aos efei-
tos indesejáveis de outros fato-
res ambientais tais como os
químicos, os físicos, os bioló-
gicos ou sociais.
A vantagem dos testes que me-
dem os efeitos biológicos não noci-
vos é que fornecem melhor infor-
mação sobre a quantidade do agente
químico que interage com o sitio de
ação.
Como exemplos de efeitos
considerados não nocivos, temos a
depressão da desidratase do ácido
delta-aminolevulínico no sangue
(delta-ala D) e o aumento da zinco
protoporfirina no eritrócito (zn-pp)
na exposição ao chumbo.
Assim, o objetivo principal do
monitoramento biológico, seja ele
de dose interna ou de efeito, é,
essencialmente o mesmo do monito-
ramento ambiental, ou seja, preve-
nir a exposição excessiva aos agentes
químicos que podem provocar efei-
tos nocivos, agudos ou crônicos, nos
indivíduos expostos. Nos três casos
o risco à saúde é avaliado compa-
rando o valor medido, com um pa-
drão de segurança.
Indicador Biológico de Exposi-
ção ou Indicadores Biológicos
de Intoxicação ou Biomarca-
dores
Indicador Biológico de Expo-
sição é uma substância química, ele-
mento químico, atividade enzima-
tica ou constituintes dos organis-
mos, cuja concentração (ou ativida-
de) em fluido biológico (sangue,
urina, ar exalado) ou em tecidos,
possui relação com a exposição am-
biental a determinado agente tóxico.
A substância ou elemento químico
34
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
determinado pode ser produto de
uma biotransformação ou alteração
bioquímica precoce decorrente da
introdução deste agente tóxico, no
organismo. Para os agentes quími-
cos preconizados na NR-7, é defi-
nido o Índice Biológico Máximo
Permitido (IBMP) que é “O valor
máximo do indicador biológico para
o qual se supõe que a maioria das
pessoas ocupacionalmente expostas
não corre risco de danos à saúde. A
ultrapassagem deste valor significa
exposição excessiva”. Este Valor
(IBMP) deve ter correlação com a
concentração do agente químico no
ambiente de trabalho e é definida
como limite de tolerância ou limite
de exposição ocupacional.
Para realizar o monitoramento
biológico é preciso ter o indicador
biológico, que pode ser definido co-
mo todo agente tóxico inalterado
e/ou seu produto de biotransfor-
mação, determinado em amostras
representativas do organismo dos
trabalhadores expostos (sangue, uri-
na e ar expirados) assim como a
identificação de alterações biológi-
cas precoces decorrentes da expo-
sição.
Dentre os fatores que podem
influenciar os níveis dos indicadores
biológicos, podemos citar os seguin-
tes:
Fatores Não Ocupacionais
 Hábitos pessoais (por ex.,
álcool, fumo)
 Fármacos (por ex., aspirina)
 Fatores constitucionais (por
ex., espécie, sexo, idade)
 Fatores patológicos (por ex.,
pessoas anêmicas expostas a
metais – Cd, Pb, Hg – terão
seus níveis mais baixos)
 Fatores ligados às caracterís-
ticas dos fluídos biológicos
(densidade da urina, correção
pela creatinina urinária)
Dentre os fatores ocupacionais
podemos citar as interações meta-
bólicas, decorrentes de exposições
múltiplas a vários agentes indus-
triais. Alguns itens devem ser obser-
vados para uma boa "performance"
dos exames toxicológicos:
 Momento da amostragem (pa-
dronização pela NR-7 em fun-
ção da permanência dos indi-
cadores biológicos no orga-
nismo).
 Utilização de frascos adequa-
dos para coleta (evitar conta-
minação, principalmente nas
análises de metais).
 Observar que a coleta seja
realizada em local afastado do
local de trabalho (evitar conta-
minação exógena).
 Evitar urinas muito diluídas
(comprometem o resultado
em função da correção pela
creatinina urinária)
35
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Os resultados obtidos dos
exames dos indicadores biológicos
são comparados com referências
apropriadas. Aqui no Brasil a
legislação que estabelece estas refe-
rências é regulamentada pela NR –7
Portaria nº 24 de 29/12/94 da Se-
cretaria de Segurança e Saúde no
Trabalho, onde são definidos os
parâmetros para o controle bioló-
gico de exposição a alguns agentes
químicos.
Vigilância a Saúde
É necessário estabelecer clara-
mente, a diferença entre monitora-
mento biológico e vigilância a saúde.
Esta ultima é definida pelo Comitê
misto CCE/OSHA/NIOSH como:
“exames médico fisiológicos periódi-
cos de trabalhadores expostos, com
o objetivo de proteger a saúde de
detectar precocemente a doença”. A
detecção da doença instalada esta
fora do propósito desta definição.
Então a vigilância à saúde utiliza in-
dicadores sensíveis que auxiliam na
detecção, porém não na prevenção
de sinais precoces de alterações or-
gânicas provocadas pela interação
do agente químico com o organismo.
A vigilância à saúde é um
procedimento médico no qual se
recombinam os diversos elementos,
obtidos a partir do exame clínico do
trabalhador, aos quais se somam os
do monitoramento biológico, para
se obter um quadro geral da con-
dição e saúde do trabalhador, rela-
cionando-a com uma atividade es-
pecífica.
Em programas de vigilância à
saúde são utilizados os indicadores
do efeito nocivo que revela a fase
inicial, reversível, da intoxicação. Os
exames podem necessitar de espe-
cificidade com relação à exposição.
Como exemplos, podem ser citadas
as provas de função hepática, que
poderão estar alteradas em muitas
moléstias do fígado e com o resul-
tado do hábito de ingerir álcool. O
quadro hematológico altera-se não
somente na exposição ao benzeno,
mas também em uma variedade de
outros agentes químicos, além de
numerosas moléstias originadas por
microorganismos. Assim a validação
das provas, a serem usadas na vigi-
lância a saúde para determinar efei-
tos precoces produzidos por agentes
químicos é um processo difícil, pois
a sensibilidade e a especificidade
dos exames devem ser conhecidas.
De fato, programas de vigilância a
saúde utiliza o monitoramento bio-
lógico e o monitoramento de efeito
como um de seus critérios mais vali-
osos na detecção precoce de doenças
decorrentes na exposição humana as
substâncias químicas.
Deve-se sempre levar em con-
sideração que somente os indica-
36
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

dores altamente específicos, para A aplicação da vigilância a

uma determinada patologia do saúde, a exemplo do que acontece
órgão, é que podem ser conside- com o monitoramento biológico,
rados como instrumentos úteis para não pode ser confundida com os
o diagnóstico precoce de uma doen- procedimentos que visam o diag-
ça em processo de instalação. nóstico.
A vigilância à saúde procura É importante enfatizar que a
dar ênfase as características da ex- manifestação de deterioração da
posição, especialmente tempo e du- saúde não ocorre necessariamente
ração, associando-se ao estado de no momento do reconhecimento
saúde, podendo ser aplicada com os médico. A ocorrência de certas
seguintes objetivos: alterações biológicas pode, desde
 Comprovar a ausência de um que evidenciada em tempo hábil,
efeito nocivo numa exposição advertir que se não forem modi-
considerada aceitável ou a ficadas as condições de trabalho
eficiência das medidas ambi- ocorrerão os transtornos funcionais.
entais adotadas;
A figura abaixo mostra a
 Dar atenção às alterações pre-
coces do estado de saúde para evolução das alterações clínicas e
poder interferir, preventiva- subclínicas relacionadas com o tem-
mente, em relação a doença. po, em uma determinada exposição.
 As alterações do estado de
saúde ocorrem com as seguin-
tes características:
 Uma fase de indução, isto é,
aquela em que decorre um
certo tempo para se iniciar o
processo de morbidade, após
alcançar uma certa dose do
agente químico no organismo
 Uma fase de latência, que
corresponde ao período com-
preendido entre o início do
processo de morbidade e o
aparecimento das alterações
funcionais que ainda não per-
mitem a sua individualização.

37
 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

Agente químico MONITORAMENTO

no ambiente AMBIENTAL

Absorção

Agente químico no organismo

Distribuição

Biotransformação

Produtos produtos
Ativos i nativos
MONITORAMENTO
BIOLÓGICO

Distribuição

Fixação em fixação em sítios

Sítios críticos não críticos

Produtos de Efeitos não nocivos MONITORAMENTO

Degradação BIOLÓGICO DE EFEITO

Efeitos tóxicos

Lesões pré-clínicas VIGILÂNCIA A SAÚDE

Esquema representando a pondentes as diferentes fases do

transferência do agente químico até processo (LAUWERYS & BER-
quema representando a transferência do agente químico até os sítios de ação e programas de
os sítios
onitoramento de ação
e vigilância e programasasdediferentes
correspondentes NARD).
fases do processo (LAUWERYS &
ERNARD). monitoramento e vigilância corres-

38
39
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
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