INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ANÁLISE DA GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS NO DESENVOLVIMENTO DAS

INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: CASO DO INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE
GAZA (2019 - 2020)

Autora: Amélia Artur Samuel Come

Tutor: dr António Sefane

Lionde, Junho de 2020

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 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Protocolo de investigação sobre Análise da Gestão de Conflitos laborais no desenvolvimento

das Instituições Públicas: Caso Instituto Superior Politécnico de Gaza (2019 – 2020),
apresentado ao curso de Gestão de Recursos Humanos na Faculdade de Economia e Gestão do
Instituto Superior Politécnico de Gaza, como requisito para obtenção do grau de Licenciatura
em Gestão de Recursos Humanos.

Tutor: dr António Sefane

Lionde, Junho de 2020

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ÍNDICE
ÍNDICE DE TABELA..............................................................................................................6
LISTA DE ABREVIATURA...................................................................................................7
DECLARAÇÃO.......................................................................................................................8
RESUMO..................................................................................................................................9
ANTECEDENTES..................................................................................................................10
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................11
1.1. PROBLEMATIZAÇÃO......................................................................................................11
1.2. OBJECTIVOS..................................................................................................................13
1.2.1 GERAL..........................................................................................................................13
1.2.2. ESPECÍFICOS..............................................................................................................13
1.3. JUSTIFICATIVA..............................................................................................................13
1.4. HIPÓTESES A CONSIDERAR...........................................................................................14
1.5. ESTRUTURA DO PROTOCOLO........................................................................................14
2. REVISÃO DA LITERATURA.......................................................................................15
2.1. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS...........................................................................................15
2.2. CAUSAS DE CONFLITOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES.................................................16
2.3. TIPOS DE CONFLITOS....................................................................................................20
2.4. FORMAS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES...............................................................21
2.5. FASES DO CONFLITO.....................................................................................................24
2.6 CONSEQUÊNCIA DOS CONFLITOS..................................................................................24
2.7. ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS..............................................................24
3. METODOLOGIA............................................................................................................26
3.1. DISCRIÇÃO DA ÁREA DO ESTUDO...............................................................................26
3.2. TÉCNICAS E MÉTODOS DE PESQUISA..........................................................................27
3.3. POPULAÇÃO E AMOSTRA.............................................................................................28
3.4. TÉCNICA DE AMOSTRAGEM.........................................................................................28
3.5. INSTRUMENTO DE COLECTA DE DADOS......................................................................28
4. RESLTADOS ESPERADOS..........................................................................................29
5. CONDIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO E FACTORES DE RISCO.............................30
6. CRONOGRAMA............................................................................................................31

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7. PLANO ORÇAMENTAL............................................................................................32
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA.........................................................................33
9. APÊNDICE..................................................................................................................35

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ÍNDICE DE TABELA

TABELA 1: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

TABELA 2: PLANO ORÇAMENTAL

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LISTA DE ABREVIATURA

CL Conflitos Laborais
GRH Gestão de Recursos Humanos
SCR Sistema de Carreira e Remuneração.
MAEFP Ministério da Administração Estatal e Função Pública.
REGFAE Regulamento Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.
EGFAE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.
ISPG Instituto Superior Politécnico de Gaza.
RIISPG Regulamento Interno do Instituto Superior Politécnico de Gaza.
GCL Gestão de Conflitos Laborais

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 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

DECLARAÇÃO

Declaro por minha honra que este trabalho de culminação de curso é resultado da minha
investigação e das orientações do meu tutor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final. Declaro
ainda que este trabalho nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição para propósitos
semelhantes ou aquisição de qualquer grau académico.

Lionde; Junho de 2020

_____________________________________
(Amélia Artur)

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RESUMO

O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interacção com os
outros, ele é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existência não é prejudicial,
antes pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento. O presente tema, situa-se na
análise da gestão de conflitos laborais no desenvolvimento das instituições públicas, como caso
específico do ISPG. Com objectivo de analisar as estratégias usadas na gestão de conflitos
laborais para o desenvolvimento do ISPG. Para alcançar este objectivo, tender-se-á a descrever
os factores que contribuem para o surgimento de conflitos laborais, identificar os tipos de
conflitos laborais frequentes no ISPG e compreender como são gerido os conflitos laborais no
ISPG. Para atingir esses objectivos, vai ser utilizada a pesquisa quantitativa de carácter
bibliográfica e descritivo e para colecta de dados vai-se realizar através de um questionário
estruturado que será aplicada aos superiores hierárquico e corpo de docente a fim de identificar
as possíveis estratégias de gestão de conflitos laborais usados neste Instituto Superior
Politécnico de Gaza. De modo a aferir a correspondência e consequente obtenção de juízo de
valor em cada um dos objectivos, num contexto de avaliar das estratégias na mediação de
conflitos laborais do ISPG no relacionamento das suas actividades.

Palavra-chave: Gestão, Conflitos laborais, Desenvolvimento, Instituições públicas.

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ANTECEDENTES

Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias distintas,

podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que pode se revelar
positivamente, em algumas das vezes, e negativamente, em outras.

Quando positivo, o conflito permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista,

interesses e valores; ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser
considerado necessário, caso não se deseja entrar em um processo de estagnação
organizacional.

E as organizações são constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez maior, o que
propicia mais o aparecimento de conflito. Para Thomas (1976), entende que o sujeito pode
reagir ao conflito tendo em conta os seus níveis de cooperação ou assertividade. Quando se
observa a existência de níveis elevados de cooperação, o sujeito pode agir por colaboração ou
por acomodação, dependendo do nível de assertividade presente. Perante o surgimento de
níveis baixos de cooperação, o sujeito pode reagir de forma competitiva ou de evitação.

Para Chiavenato (2004), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência:
constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada, para impor um bloqueio sobre a
tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

No entanto, percebe-se que os conflitos não são necessariamente negativos. Porém, a maneira
como a organização aborda os conflitos tem gerado reacções negativas. E, pouco leva-se em
consideração o efeito que este fenómeno traz para o desenvolvimento institucional.

E neste âmbito, estudar a gestão de conflitos laborais no desenvolvimento das instituições

públicas é deveras importante. Uma vez que, o principal desafio do gestor é identificar os
conflitos produtivos e os contra produtivos, visando sempre gerenciá-los. Porque, os conflitos
são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças.

Portanto o tema levantado procura analisar as estratégias usadas pela própria direcção do ISPG
na gestão dos conflitos dos seus colaboradores.

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 1. INTRODUÇÃO

No ambiente de trabalho vivemos provavelmente a metade de nossas vidas, pois é no trabalho

que desempenhamos melhor aquilo que nos satisfaz profissionalmente e é a forma pelo qual
podemos ter grandes chances de ascensão, que muitas vezes não encontramos no dia-a-dia.

No contexto do trabalho, devemos entender as diferenças de cada membro da organização e

com isso, torna o ambiente mais agradável, contribuindo para o crescimento da empresa e
pessoal. Contudo, estudos recentes têm demonstrado, que os conflitos nas instituições públicas
nestes últimos anos, vem eclodindo por causa de atraso e pagamentos de salários, horas-extras
e outras motivações.

Ora, estas motivações, ainda persistem, principalmente na função pública, afectando

sobremodo o desenvolvimento das organizações e tem degradado a qualidade dos serviços
públicos. Todavia, constata-se uma série de obstáculos que ocorrem no âmbito pessoal, social,
familiar e profissional, devido à necessidade de saber lidar e gerir situações conflituosas, uma
vez que as pessoas geralmente não têm os objectivos e interesses semelhantes. Sendo de suma
importância compreender, que os conflitos fazem parte da vida das pessoas e das organizações
de usar a criatividade, a inovação e a reflexão, criando espaço para o crescimento individual e
colectivo das partes envolvidas.

Contudo, gerir conflitos significa compreender profundamente a sua natureza, a dinâmica e as

variáveis existentes para optimizar o seu resultado através de um diagnóstico das situações
conflituosas para ser possível enfrentá-las adequadamente.

E para que o objectivo deste trabalho seja atingido, serão abordados conceitos, tipos, factores
causadores de conflitos e de forma descritiva e analítica serão abordadas as bases teóricas de
diversas obras publicadas de forma impressa e electrónica. O que embaçará as análises sobre o
tema.

1.1. Problematização

Neto (2005), afirma que os conflitos estão presentes em todos os ambientes, quer nas
organizações ou não, pois sempre que houver a convivência entre um grupo de pessoas,
inevitavelmente haverá divergências de ideias, objectivos, entre outros factores.

10
Diante disso, se torna importante estudar e conhecer a gestão de conflitos laborais, que
algumas organizações ainda não levam em consideração, embora que seja de estrema
importância para uma boa gestão de pessoas.

E a questão destes conflitos em instituições públicas de ensino, se apresenta como um grande

desafio. Isso porque, o surgimento de conflitos variados e sua má gestão contribuem para
surgimento de situações de desigualdade, (Chrispino 2007).

Ora, se torna importante estudar e conhecer a gestão de conflitos laborais, que algumas
organizações ainda não levam em consideração, embora que seja de estrema importância para
uma boa gestão de pessoas.

Assim, a problemática da gestão de conflitos laborais, não é um facto desconhecido, existe no

local de trabalho, mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as
organizações resistem em admitir que o conflito existe no seio das suas organizações
(Chiavenato, 2005).

Mas porém, a maioria das organizações acham que a existência de conflito representa uma
falha, ou seja perda de controlo sobre os seus empregados, indicando que a organização não
está funcionando correctamente. Esses conflitos são dos mais variados, pode se citar alguns
deles como: interesses pessoais acima dos interesses do grupo ou seja, o individualismo,
ciúmem, inveja, os quais são muito comuns nas organizações.

Ademais, várias instituições, pouco conseguem gerir os conflitos duma forma passível ou seja
rápida, resultando que estes, possam comprometer com as suas actividades laborais,
prejudicando o desenvolvimento da própria instituição, idem. Sucede-se com a situação
conflituosa registada no Instituto Superior Politécnico de Gaza (ISPG) em 2019, por parte dos
docentes em particular da Divisão de Economia e Gestão, devido a não pagamento imediato
de horas extraordinários, isto é, do nivelamento e leccionamento no período nocturno.
Fazendo com que os docentes ficassem por muito (meses acumulados) sem se beneficiarem
dos seus subsídios. Onde, apesar de estes, estarem comprometidos ao contrato de trabalho,
paralisaram as aulas no período nocturno por uma semana e solicitavam na mesma ocasião, a
remoção da cláusula que determinava a não paralisação das aulas independentemente de
pagamento ou não.

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Estas práticas, lesam e tem lesado em grande medida o padrão de vida dos docentes e tem
afectado directa ou indirectamente o desenvolvimento da própria instituição. Facto, que leva-
me a uma profunda reflexão em torno de uma gestão eficiente dos conflitos laborais.

Dado o exposto acima coloca-se a seguinte questão de pesquisa:

Quais são as estratégias que podem serem levadas em consideração na gestão dos conflitos
laborais para desenvolvimento das instituições públicas?

1.2. Objectivos

1.2.1. Geral
 Analisar as estratégias usadas pelos gestores do ISPG para gestão dos conflitos laborais.

1.2.2. Específicos

 Descrever os factores que contribuem para o surgimento de conflitos laborais nas

organizações;
 Aferir a opinião dos docentes quanto a ocorrência dos conflitos laborais no ISPG e
 Examinar como são geridos os conflitos laborais no ISPG.

1.3. Justificativa
Ao estudar os conflitos em uma organização, precisa-se reconhecer a existência de diversas
forças actuando simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que é a interacção entre os
indivíduos que a compõe (Calvacanti, 2005, p.11).

O interesse pelo tema deveu-se da situação que se vivida pelos docentes da faculdade da
divisão de economia e gestão, onde a autora chegou de constatar no ambito de pesquisa piloto
no local de estudo, que os conflitos laborais naquela instituição, têm se verificado com mais
frequência nos últimos anos, por razão do não pagamento imediato de hora extras. Assim, foi
com este propósito, de pesquisar, que deparou-se com esta realidade na ISPG.

Diante disto, a presente pesquisa procura compreender as possíveis implicações que a má

gestão destas manifestações, podem trazer em termo de desenvolvimento da própria instituição,

12
aferindo a forma em que os gestores encaram os conflitos dentro da sua organização e quais
seriam as estratégias usadas para resolvê-los e para que a sua organização desenvolva.

Sob ponto de vista organizacional, o estudo poderá ajudar na identificação dos

constrangimentos associados ao desenvolvimento institucional e desencadear estratégias
convísta ao desenvolvimento de acções que promovam cada vez mais ambientes que valorizem
a pessoa humana.

No contexto social, virá consciencializar a sociedade sobre os problemas e da necessidade em

contribuir na promoção do bem-estar psicológico dos indivíduos nas relações familiares e
sociais, contribuindo desta forma para redução dos casos graves de transtornos de depressão no
trabalho.

Sob ponto de vista académico, espera-se que o estudo possa vir a servir como obra de consulta
para futuras pesquisas relacionadas com a matéria em estudo, quer pelas Instituições públicas
quer pelos outros leitores.

1.4. Hipóteses a Considerar

 H1: Os atrasos e pagamentos de salários, horas-extras e outras motivações ocasionam uma
precipitação de conflitos aos docentes.
 H2; O uso dos estatutos e normas internas, torna a instituição burocrática e inflexível, o que
pode resultar no total incumprimento dos objectivos traçados.
 H3; O mau ambiente interno da liderança, causa os conflitos laborais dentro da instituição.

1.5. Estrutura do Protocolo

O presente trabalho subdivide-se em nove capítulos a saber: O primeiro capítulo versa sobre
aspectos introdutórios, que incluem a contextualização, introdução, problematização,
objectivos, justificativa, hipóteses e respectiva estrutura. O segundo capítulo, apresenta a
revisão da literatura. O terceiro capítulo, evidencia a metodologia a ser utilizada. O quarto
capítulo, apresenta os possíveis resultados que se espera no estudo. O quinto capítulo,
apresenta os factores de risco e sua implementação. O sexto capítulo, ilustra o plano de
actividades. O sétimo, a cronograma de actividades. O oitavo, as referências bibliográficas e o
ultimo, apêndices.

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 2. REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo está dividido em duas secções. A primeira secção, busca na literatura as
definições de conceitos e a segunda os possíveis factores que contribuem para o surgimento de
conflitos no trabalho.

2.1. Definição de Conceitos

De acordo com Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque
entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre
duas forças contrárias. Para Chiavenato (2008 p.179), a palavra conflito está ligada a
divergência à discórdia, dissonância, controvérsia ou antagonismo.

McIntyre (2000, p. 296) refere que “o conflito é motor de desenvolvimento social e que os seus
efeitos são positivos, sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer
relações cada vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução integrada do problema,
em benefício de ambas as partes”.

Chiavenato (2003, p. 305) diz que “conflito significa a existência de ideias, sentimentos,
atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar.” Quando ouvimos as
palavras acordo, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, humana,
devemos lembrar que essas palavras nos remetem a existência ou a iminência de seus opostos.

Chiavenato (2008) menciona, ainda, que o conflito é inevitável à vida e faz parte da sua
natureza humana, ele constitui o lado oposto da cooperação. Para que haja conflito deve haver
interferência deliberada entre uma das partes. O conflito pode ser individual e/ou grupal, se
constituindo em uma interferência ativa, quando ocorre uma ação que provoca obstáculos,
bloqueios ou impedimentos; ou passiva, que ocorre quando há omissão ou deixa-se de fazer
algo.

Robbins (2002) faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão tradicional, das
relações humanas e a visão interacionista:

Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser
evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de

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abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e
às aspirações de suas equipes. 

Visão das relações humanas: este tipo defende que o conflito é uma conseqüência natural e
inevitável em qualquer organização, o que nem sempre se refere a algo ruim, e pode ter o
potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. 

Visão interacionista: esta abordagem sugere não somente que o conflito pode ser uma força
assertiva, como também defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente
necessário para o desempenho eficaz de uma equipe.

2.2. Causas de conflitos dentro das organizações.

Nas instuições Públicas, Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável
e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a
ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é
estudando suas causas. Por isso aborda-se a seguir alguns factores causadores de conflitos nas
organizações: Questões salariais, desconhecimento da legislação laboral vigente ou o seu
incumprimento, não observância dos procedimentos de negociação colectiva, violação dos
direitos dos trabalhadores, má interpretação da legislação laboral pelas partes comunicação;
rrelacionamento interpessoal, possibilidade de progresso profissional; ccondições físicas de
trabalho, estilo gerêncial, trabalho em equipa etc.

As causas de conflitos laborais podem ser classificadas em duas categorias:

a) Causas económicas e
b) Não económicas.

a) Causas económicas
As causas mais comuns de conflitos laborais são causas económicas, que incluem questões
relativas à compensação, como salários, bónus, subsídios e condições de trabalho, horários,
férias e feriados sem pagar, demissões injustas e despedimentos, as seguintes:

 A demanda por maiores salários: aumento do custo de vida obriga os trabalhadores a exigir
salários mais para atender o aumento do custo de vida e índice de aumento dos seus

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 padrões de vida. Isto leva-los em conflito com seus empregadores, que nunca estão
dispostos a pagar mais salários aos trabalhadores.

 A procura de subsídios e bónus: Aumento do custo de vida foi a principal causa da

demanda de licenças de emissão de licenças determinadas como o subsídio, o subsídio de
casa, o subsídio de médicos, o subsídio de turno da noite, o subsídio de transporte etc;
sendo como causa de conflitos laborais. Tanto a quantidade e o método de pagamento de
bónus levaram a uma série de disputas.

 Alta Industrial lucros: No mundo em mudança, conceito de trabalho mudou

consideravelmente. Actualmente, os empregadores consideram-se como um parceiro da
indústria e da demanda a sua parte nos lucros.

b) Causas não-económica

A procura de condições de trabalho e menos horas de trabalho leva a conflitos laborais. As

condições de trabalho nas indústrias não são higiénicas. Não há ampla oferta de água,
aquecimento, iluminação, segurança, por outro lado, as horas de trabalho também são maiores.

Os conflitos surgem por razões competitivas entre as pessoas devido aos recursos disponíveis
mais escassos, pela divergência de alvos entre as partes, direitos não atendidos com
imparcialidade, mudanças externos e internos acompanhados por tensões, ansiedades, medo e
luta pelo poder necessidades de status desejo de êxito económico exploração de terceiros
manipulação, e afim de tudo necessidades individuais não atendidas divergência de emoções
não expressa, falhas de comunicação, mudanças estruturais, apadrinhamento de profissionais
incompetentes, pois todos estes aitnes dão espaço ao nepotismo.

Para Berg (2012), as principais causas de conflito organizacional, são: Mudanças: as mudanças
ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas
realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou
manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou
manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos. Recursos

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limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para
tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de
colaboradores e departamentos.

As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de
trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e
subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral. Choque entre
metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são comuns actualmente nas
organizações, em função principalmente das metas e objectivos que se chocam, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse factor é geralmente o planeamento
deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes acções emergenciais e isoladas de
sectores distintos, sem dedicar-se a integração de objectivos e metas da organização como um
todo.

Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma,
que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse
cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em
quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco
claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objectivos concorrentes:
como o crescimento da organização os grupos e sectores se especializam cada vez mais na
busca por seus objectivos.

Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se
com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses
desiguais dos demais grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e
alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de
recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus.

Isso provoca a percepção de objectivos e interesses diferentes e incongruentes;

interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos
outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo

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não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou
alcance o seu. Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que
um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor
faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma
mais adequada. Nem sempre o facto gerador do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao
administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.

 Aspectos Positivos e Negativos do Conflito

Segundo Dunha (2000), identifica as vantagens e as desvantagens de um determinado conflito

pode contribuir para o desenvolvimento organizacional ou para a destruição da organização.

São efeitos positivos dos conflitos:

 Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade dentro do grupo;

 As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das
decisões;
 Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade na execução
das tarefas;
 O conflito pode servir como mecanismo de correcção dos problemas existentes e evitar
problemas mais graves;
 Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia; Permite libertar tensões.

São efeitos negativos de conflitos:

 Cria ambiente de trabalho desagradável. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode criar
um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas;
 Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar
com o conflito o trabalho passa para segundo plano;
 Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperação entre pessoas e grupos. A cooperação
entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos de tensão que acabam por
prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos;

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 Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos de dor, antagonismo,
hostilidade e insatisfação no trabalho.

2.3. Tipos de Conflitos

Segundo Chiavenato (2009), diz que dentro de uma organização os conflitos podem ser
interpessoais, grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais.

Ainda Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito
externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve
vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.

Para Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: Pessoal, Interpessoais e
Organizacionais De acordo com Chiavenato (2008 p. 179) quando o conflito ocorre com a
pessoa, denomina-se conflito interno, que é: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa
em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagónicas.

Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque está lhe dá prestígio e dinheiro, mas
ao mesmo tempo não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de
natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios
normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de acção.

Por outro lado, quando o conflito ocorre entre pessoas, é denominado de conflito externo:
“quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado
conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objectivos
antagónicos”. (CHIAVENATO, 2008 p. 179).

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais. O conflito pessoal é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,
dissonâncias pessoais do individuo, e que reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou
contraste entre o que se pensa e como se age.

19
Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. O Conflito
interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma
situação de forma diferente.

Apesar de grande parte dos conflitos serem causados por processos organizacionais, a maioria
dos atritos e desavenças são de origem interpessoal, o que os torna mais difíceis de se lidar.
Podem existir ainda, dentro das organizações, conforme Berg (2012), dentro dos conflitos
interpessoais, o intragrupal que é a divergência em uma mesma área, setor, etc) e, intergrupal,
que é a dissensão entre áreas, sectores diferentes

Por outro lado para Burbridge (2012) diz que existem dois tipos de conflitos, o interno e
Externo. Nestes dois conflitos pode ocorrer entre departamentos e instituições, mas sempre tem
como raiz o conflito entre as pessoas. Neste tipo de conflito mais complexo as pessoas estão do
mesmo lado da mesa e seus custos são ocultos. No conflito externo, de acordo com os autores,
o custo é mais fácil de ser medido, como por exemplo, conflitos envolvendo outras empresas, o
governo e até mesmo outra pessoa.

Silva (2008 p. 262) citado por Blau e Scott diz que existe dois tipos de conflitos no
desenvolvimento das organizações, a saber: Entre a organização formal e a organização
informal.

2.4. Formas de conflitos nas organizações

O conflito é sempre entre as pessoas que singularmente quer em grupos de um tipo ou de outro,
todo o tipo de coisas causa conflitos hábitos, ideologia personalidades, concorrência quando há
recursos e muito mais (Frage 1993 p 35)

Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em causa: há conflitos morais,

transcendentais, sociais, e conflito pode ser denominado conforme a sua origem, como entra
pessoal, interpessoal e conflitos de trabalhos quanto ao processo, a tarefa e aos papei (cargos).
Conflitos interpessoais ocorrem no próprio individuo (interior do individuo) e dizem respeito a
uma única pessoa, ocorre no caso de um conflito de ideias, pensamento, emoções, frustrações.

20
Este tipo de conflitos pode ser caracterizado por conflito atração-atração (ex: duas coisas que
queremos) perante a situação da escolha de situações atraentes, para escolher um delas, terá de
se sujeitar automaticamente a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente.

Conflito repulsão-repulsão— corresponde a situação em que a pessoa está perante as duas

alternativas desagradáveis, tem vontade de as sujeitar, mas tem dificuldade de o fazer. Não
optar implica automaticamente que qualquer das situações se imponha. Está relacionado com
os valores pessoais e os comportamentos que o indivíduo exige e tem de si mesmo.

Conflito de atração-repulsão— Étipo de conflito em que a pessoa esta perante situações que
apresentam vantagem e desvantagem, mas tem de tomar decisão que ao mesmo lé causa
atracção e receio.

Conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre varias pessoas e uma organização e
podem ser originadas por diferenças individuais (idade, sexo, valor, crenças, religião, atitudes e
experiencias) limitações de recursos (poucos recursos) e diferenciações de papéis (não aceitar
bem a pessoa como chefe, decidir quem manda em quem entre outros).

Por fim, conflitos organizacionais - ocorrem no seio das organizações por que a diferente
partes que constituem organizações tem interesses, necessidades e pontos de vista diferentes.
Portanto na organização a fonte do conflito é a sua estrutura existem posições diferentes,
devido as diferenças de poder, há uma falha na comunicação, os valores, interesses e objectivos
não são comuns, os trabalhadores encaram a empresa não só como um local de trabalho.

Para Handy (1978) a presença de conflito pode ser detalhada com observação de alguns
factores na organização tais como:

Comunicação deficiente, hostilidade, inveja intergrupal, fricção interpessoal e moral baixa. É

importante ainda salientar que as causas dos conflitos laborais geralmente devem-se a um
antagonismo, voluntário ou involuntário, contra o qual ou possivelmente do qual devem o
conflito é de uma questão que se prende com as duas forças opostas, em conflito. (Froge 1993
p 52).

21
Ainda no mesmo contexto os conflitos podem caracterizar-se por:

 Conflito latente
 Conflito percebido
 Conflito sentido
 Conflito manifesto
 Conflitos interpessoais

Passamos a percepção de cada um dos conflitos no que concerne as organizações.

Conflito latente. Não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara consciência de sua existência.

Conflitos percebido. Os elementos envolvidos percebem racionalmente a existência dos

conflitos embora não haja ainda manifestação aberta do mesmo.

Conflito sentido. Aquele que ambas as partes se sentem atingidas e há prevalência de emoções
de forma consciente.

Conflito manifesto. Trata-se de conflitos que já atingiu as duas partes e transcende a percepção
dos terceiros e podem interferir na dinâmica da organização.

Os conflitos interpessoais podem ser subdividido em Hierárquicos-colocam em jogo as

relações com a autoridade existente, ocorrem quando a pessoa e responsável por algum grupo
não encontrando apoio junta aos seus subordinados e vice – versa, neste caso as dificuldades
encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas num desespero quanto a
decisão a ser tomada.

Porem os conflitos Pessoais dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser agir, falar e
tomar decisão fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto não se falem. Em geral
esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os
interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz a eficiência das relações.

2.5. Fases do conflito

Frustração os conflitos parecem mover-se através da percepção de uma das partes de que a
outra ira frustrar a satisfação de uma sua preocupação.
22
Conceptualização - as partes definem os conflitos em termos das suas preocupações e dos
possíveis resultados.

Comportamento - compreende a orientação para diferentes modos de gestão de conflitos,

objectivos estratégicos e tácticas

Interacção - sequências de atitude entre as partes em conflitos que conduzem a escalada ou a

dezes caladas dos factores que encorajam a espiral.

Resultados - as conquistas a pois os conflitos administrados a curto e longo prazo.

Consequência dos conflitos
Quando desviam a tensão dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos do
grupo envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução.

Quando tornam a vida uma interna derrota para os grupos de “perdedores habituais” interferido
na sua percepção e na socialização de aqueles que entram na organização.

Quando favorecem a percepção este retirada a respeito dos envolvidos como ocorre
frequentemente em organizações se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes as
categorias profissionais dentro de cada organização, além dos tipos fazem parte da sua cultura
individual como seus heróis. Começam a surgir perdedores ganhadores culpados e inimigos.

2.6. Estratégias de resolução de conflitos

Para Martinelli (2009) a negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objectivo

de se chegar a uma decisão conjunta. Pela definição de Martinelli é necessário que a
comunicação seja efectiva para que a negociação surta os efeitos desejados nas pessoas
envolvidas.

O autor Chiavenato (2002) faz parte desta visão moderna do conflito, refere que este melhora
a qualidade das decisões, estimula a inovação e criatividade, encoraja interesses, ou seja,
permite que os problemas sejam tratados criando um ambiente mais positivo, de mudanças.

De acordo com o resultado obtido no final do conflito, as estratégias que permitem enfrentar
um desafio podem ser classificadas em “Ganhar-Perder”, “Perder- Perder” e “Ganhar -

23
Ganhar”. Ou seja, segundo Almeida (1995), existem estes três tipos de resoluções ou soluções
possíveis para o conflito.

Na estratégia “Ganhar-Perder”, uma das partes alcança o objectivo pretendido e a outra não,
uma das partes é mais poderosa que a outra e através do seu poder impõe-se à outra, ou seja,
uma ganha a outra perde. A longo prazo, esta estratégia acaba por enfraquecer a autoridade e
pode criar sentimentos de vingança ou ressentimentos, produzindo maus resultados. Por
exemplo, na parte que ganha existe um sentimento de vitória, um reforço da auto-estima, na
parte que perde cria-se um sentimento de contrariedade.

Perder-perder: esta estratégia não satisfaz ninguém, pois ninguém ganha objectivamente.
Nesta situação o objectivo é impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discussão a
propósito do destino de férias, escolhe-se uma terceira opção para que o destino eleito não
satisfaça nenhuma das partes.

Ganhar-ganhar: permite encontrar a melhor solução para as partes, criando um clima de

confiança e de respeito mútuo. É a estratégia mais eficaz porque implica uma negociação que
garanta uma solução benéfica para os implicados. Esta estratégia implica entender o conflito
como um problema que tem de ser resolvido entre as partes envolvidas, que tem perspectivas
diferentes e vontade para de forma frontal pretendem a sua resolução.

24
 3. METODOLOGIA

Tendo em conta a natureza do tema em estudo, fira-se uma pesquisa aplicada, do ponto de vista
de seus objectivos vai ser uma pesquisa exploratória, e no que diz respeito aos procedimentos
técnicos assumirá a formas de estudos de caso. Para a satisfação do objectivo geral, usar-se-á
os métodos qualitativos e o tratamento de dados por meio de software de análise de dados
SPSS e o pacote estatístico Excel que fornecem bases que levarão à validação ou não das
hipóteses levantadas, permitirá também construir tabelas, gráficos e explanação exaustiva de
forma representativa.

3.1. Discrição da área do estudo

O estudo irá se realizarna no Instituto Superior Politécnico de Gaza (ISPG). O ISPG é uma
instituição de ensino superior pública, localizada no Posto Administrativo de Lionde, Distrito
de Chókwè, Província de Gaza, concretamente entre Sede do Posto Administrativo de Lionde e
Cidade de Chókwè, a 2.4 km da estrada nacional no 205, especificamente na entrada da
paragem vulgo Subestação.

O ISPG foi criado em 2005 no Distrito de Chókwè, Província de Gaza, através do Decreto
número 30/2005 de conselho de Ministro e publicado no Boletim da República número 33 I
série, de 23 de Agosto. Rege-se pelo Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado,
pelo Estatuto Orgânico, pelo regulamento interno e pelos demais instrumentos normativos
necessários a prossecução dos seus objectivos. Possui a seguinte Formulação Estratégica1:

a) Visão

Ser uma instituição de ensino superior publica, comprometida no acesso, melhoria de

qualidade de ensino e promoção de equidade, contribuindo significativamente para o
desenvolvimento do Distrito onde se localiza, da província da região e quiçá do pais. Alem
disso, pretende ser uma instituição de referência nacional em ensino superior técnico-
profissional nos diferentes ramos da ciência e tecnologia.

1
RI/ISPG, (2005), estabelece a estrutura organizativa básica, competências dos órgãos e das unidades orgânicas
que prestam actividades inseridas no seu objecto principal e seu modo de funcionamento, bem como os princípios
a observar na admissão, enquadramento, movimentação interna e disciplina no trabalho do ISPG.
25
 b) Missão

Promover o desenvolvimento económico e social das comunidades locais, da região e do Pais,

através do ensino técnico-profissional, da educação orientada para a economia, da incubação
de empresas, assim como de prestação de serviço profissional.

c) Valores

Excelência académica; Autonomia; Igualdade e equidade; Inovação permanente;

Democraticidade e paz social; Empregabilidade de qualidade; Participação activa.

3.2. Técnicas e métodos de pesquisa

a) Quanto a abordagem

De forma a alcançar os objectivos da pesquisa, usar-se-á variáveis:

 Qualitativas: através do uso de abordagem bibliográfica, no que tange a consulta de livros

existentes na biblioteca da instituição, pesquisa na internet (Google Académico);
 Quantitativas: através da abordagem numérica, a serem colhidos no trabalho de campo por
meio de inquéritos aos docentes e corpo directivo.

b) Quanto aos objectivos

Quanto aos objectivos, recorrer-se-á a pesquisa descritiva e exploratória. Com esta pesquisa,
pretende-se colher dados credíveis, de modo a esclarecer a situação conflituosa que vem
decorrendo no ISPG.

c) Quanto aos procedimentos técnicos

Usar-se-á a pesquisa de campo. As fases da pesquisa de campo requerem, em primeiro lugar, a

realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão. Ela servirá, como primeiro
passo, para sabermos em que estado se encontra actualmente o problema, que trabalhos já
foram realizados a respeito e quais são as opiniões reinantes sobre o assunto. Em segundo
lugar, de acordo com a natureza da pesquisa, determinaremos as técnicas que serão empregadas

26
na colecta de dados e na definição da amostra, que deverá ser representativa e suficiente para
apoiar as conclusões”.

d) Quanto a condução do estudo

Como método de pesquisa, será usado a indução. Para LAKATOS e MARCONI (2007:86),
indução é “um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares,
suficientemente constatados, inferir-se-á a uma verdade geral ou universal, não contida nas
partes examinadas”. Esta pesquisa permitirá obter dados sobre as opiniões de diversos autores
em torno de conflito laborais correlacionando deste modo, a abordagem teórica com a prática.

3.3. População e amostra

O universo desta pesquisa é composto por 88 docentes. Como amostra, ira-se trabalhar com
todos docentes da faculdade de divisão da economia e gestão.

3.4. Técnica de amostragem

Para o presente trabalho, será usada uma amostra probabilística, concretamente a amostragem
aleatória simples, que segundo RYAN (2009), é aquela em que toda amostra possível de
mesmo tamanho tem a mesma chance de ser seleccionada a partir da população. E também
poderá se usar amostragem por censo. Assumido que vários estudos feitos apontam como a
melhor forma de compreender alguns fenómeno sociais, já que há necessidade incluir todos
envolvidos dá mais credibilidade ao estudo e que tenha mais peso do ponto vista científico.

3.5. Instrumento de colecta de dados

O processo tomará em consideração formas e mecanismos que respondão ao problema de

estudo, obedecendo um questionário. Será feita por via directa, através dum inquérito com
perguntas fechadas e abertas, procurando colher informações relativas no que diz respeito os
conflitos laborais para colaboradores da organização.

27
 4. RESLTADOS ESPERADOS

Os resultados desta pesquisa, ajudarão a se ter a dimensão de algumas lacunas profissionais dos
agentes e funcionários do estado, os quais prestam serviços a diversos utentes no seu
quotidiano. Ademais, ajudarão a promoção da integridade pública, bem como buscar
acrescentar valor a ética pública de modo a que os funcionários públicos, sejam orientados para
uma conduta adequada.

Os resultados deste estudo trarão novas evidências no que tange a dinâmicas de uma gestão
eficiente de conflitos laborais. Espera-se ainda, ajudar na identificação dos constrangimentos
associados ao desempenho profissional e desencadear estratégias convísta ao desenvolvimento
de acções que promovam cada vez mais ambientes que valorizem a pessoa humana.

E consciencializar as instituições sobre os problemas e da necessidade em contribuir na

promoção do bem-estar psicológico dos indivíduos nas relações familiares e sociais,
contribuindo desta forma para redução dos casos graves de transtornos de depressão no
trabalho.

28
 5. CONDIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO E FACTORES DE RISCO

No processo de recolha de informação sobre o tema para sustentar os objectivos específicos do

estudo, deparar-se-á com os seguintes constrangimentos ao longo do processo, que poderão
afectar de forma negativa o decurso da investigação:

Intransitabilidade da via;

Relutância por parte das instituições em facultar informações existentes;

Receios de que os questionados podem não facultar informações fidedignas com medo expor a
situação real;

No entanto, conta-se com o bom senso dos mesmos. Mas para ultrapassar estas dificuldades é
preciso organizar se antes, da execução em recursos materiais e financeiros; o autor deve entrar
em contacto com o director do curso para dinamizar o processo de ter o documento ou
credencial de autorização da instituição.

29
 6. CRONOGRAMA

Para a realização do trabalho no campo, propõe-se o seguinte cronograma de actividade

segundo a sequencia apresentado na tabela abaixo:

Tabela 1: Cronograma de Actividades

Actividades MESES/ SEMANAS
Março Abril Maio Junho
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definição do problema
Planificação
Elaboração do protocolo
Entrega do protocolo
Análise do protocolo
Recolha de dados
Organização dos dados
Critica dos dados
Apresentação dos dados
Interpretação dos dados
Correcções finais
Entrega do trabalho
Defesa
Fonte: autora

30
 7. PLANO ORÇAMENTAL

Tabela 2: Plano Orçamental

Descrição Quantidade Preço/unidade Total
Papel A4 500 1 500
Lápis 5 3 15
Bloco 5 25 125
Esferográficas 5 10 50
Lapiseiras 5 5 25
Impressão 333 4 1332
Cópias 333 1.5 500
Encadernação 4 25 100
Comunicação 1 500 500
Transportes 10 40 400
Alimentação 10 150 1500
Total 5046.5
Fonte: autora

31
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
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Gil, A. (2002). Métodos e técnicas de pesquisa social (2.ª ed.). São Paulo: Editora Atlas.
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trabalho de licenciatura de gestão. Maputo: Universidade Eduardo Mondlane.

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estudo,amostragem e técnicas de estudo ,Elaboração ,analise e interpretação de dados (3ª ed.)
São Paulo:Atlas.

McIntyre, S. (2007). Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: Estratégias

individuais negociais, análise psicológica. Recuperado em
http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-conflitos-transformando-conflitos-organizacionais-
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BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. (2012), Gestão de conflitos: desafios do

mundo corporativo. São Paulo : Saraiva.

CAVALCANTI. Antônio Carlos Ribeiro. O Gestor e seu papel na gestão de conflitos, um

estudo de caso em uma empresa de varejo de vestuário masculino. Dissertação apresentada
ao curso de Mestrado em Administração da Faculdade de Ciências Económicas da
Universidade Federal de Minas Gerais. 2006. Disponível em:
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CHIAVENATO, Idalberto, (2003). Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed rev. e atual. Rio de Janeiro:
Elsevier.

CHIAVENATO, Idalberto, (2010). Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier.

32
CHIAVENATO, Idalberto, (2008). Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed rev. e atual. Rio de Janeiro:
Elsevier.

FRIEDRICH, Taise Lemos; WEBER, Mara A. Larissa. Gestão de Conflitos: Transformando

Conflitos organizacionais em Oportunidades. Disponível em:
http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-conflitos-transformando-conflitosorganizacionais-
em-oportunidades-41.html. Acesso em : 14 jul.2014

MARKONI , Marina de Andrade ; LAKATOS, Eva Maria . Metodologia Científica. 5 ed. São
Paulo: Atlas, 2011

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Hall, 2008

33
9. APÊNDICE

34